Redireccionamiento estratégico de la

tienda por departamento Paris, análisis

de la apertura en el Jockey Plaza

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Güimack Flores, Luz Estefanía; Moquillaza Cuadra, Elisa Karina;

Olivas Maldonado, Juan Diego

Citation Flores, G., Estefanía, L., Cuadra, M., Karina, E., Maldonado, O., &
Diego, J. (2016). Redireccionamiento estratégico de la tienda por
departamento Paris, análisis de la apertura en el Jockey Plaza.
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Retrieved from
http://hdl.handle.net/10757/621492

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE NEGOCIOS
Área Académica de Administración

REDIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA
TIENDA POR DEPARTAMENTO PARIS, ANÁLISIS DE
LA APERTURA EN EL JOCKEY PLAZA

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

para optar al Título de Licenciado en Administración

Presentado por los Bachilleres

Güimack Flores, Luz Estefanía
Moquillaza Cuadra, Elisa Karina
Olivas Maldonado, Juan Diego

Asesor (a):
Prof. Huamán Pulgar, Laura

Lima, Diciembre de 2016.

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Este trabajo está dedicado a nuestros padres

porque ellos han sido pieza fundamental en
el logro de nuestras primeras metas.
Ellos han sido los propulsores para tomar
mayores retos; como por ejemplo: la titulación.
Con todo cariño para ellos.

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Agradecemos a todas las personas e instituciones,

que han hecho posible la elaboración de este trabajo.
Entre ellos consideramos a: Esteban Casado, gerente
comercial de Paris Perú; a los profesores del curso de
Titulación de la UPC; a la misma universidad; y
a nuestra asesora: Laura Huamán, por ser la persona
que nos ha guiado en este nuevo reto.

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Resumen

El presente trabajo de suficiencia profesional (TSF) consiste en

el desarrollo y análisis de la situación de la tienda por
departamento PARIS de Cencosud, su entorno externo e interno,
y la apertura en el año 2016 de su tienda en el Jockey Plaza.
Estando así en vitrina con las principales tiendas por
departamentos del Perú.
Para el desarrollo y análisis del trabajo se han usado cuatro
teorías de administración que evalúan y sopesan el entorno y las
variables a favor o en contra de PARIS. Se recurrió a fuentes
primarias como entrevistas y fuentes secundarias como data
disponible en la web, así como a bibliografía para el desarrollo.
Las principales conclusiones resultan en una correcta estrategia
por parte de PARIS en la apertura de la tienda PARIS Jockey
Plaza, y esto se da porque tiene las suficientes capacidades
internas desarrolladas para soportar este nuevo público objetivo:
el sector socioeconómico “A”, al que se dirigen en el Jockey
Plaza.
Asimismo se considera que el trabajo en cuestión será un aporte
a la disciplina de la administración, ya que podrá ser usado
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como caso de estudio y ser tomado por nuevas empresas que

deseen tener un modelo o guía de una evaluación y un
redireccionamiento estratégico.

Abstract

The present work of professional sufficiency consists of the

development and analysis of the situation of the department
store PARIS, its external and internal environment and the
opening in 2016 of its store in the Jockey Plaza. Being thus in
showcase with the main department stores of Perú.
For the development and analysis of this work has been used
four management theories that evaluate and weigh the
environment and variables in favor or against PARIS. Primary
sources such as interviews and secondary sources as data
available on the web were resorted. As well as bibliography of
the management theories for the development.
The main conclusions result in a correct strategy on the part of
PARIS in the opening of the Jockey Plaza store. This because it
has the internal capacities developed to support this new target
5
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audience, the socioeconomic “A” sector, to which they are

directed in the Jockey Plaza.
It is also considered that the work in question will be a
contribution to the discipline of administration, since it could be
used as a case of study and be taken by new companies that wish
to have a model or guide of an evaluation and a strategic
redirection.

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Tabla de contenido

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO.............................................................................................................................. 11

CONSTRUCTOS DEL ANÁLISIS EXTERNO .............................................................................................................................11

Análisis PESTEL: ..................................................................................................................................................11
Las cinco fuerzas de Porter:................................................................................................................................12
CONSTRUCTOS DEL ANÁLISIS INTERNO ..............................................................................................................................13
Cadena de Valor: ................................................................................................................................................13
Teoría de Recursos y Capacidades: ....................................................................................................................14
CONSTRUCTOS COMPLEMENTARIOS: ...............................................................................................................................16
Fijación de precio ...............................................................................................................................................16
Océano azul vs. Océano rojo ..............................................................................................................................17

CAPÍTULO II. PLAN DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................................ 19

2.1. EL PROBLEMA .......................................................................................................................................................19

2.2 HIPÓTESIS.............................................................................................................................................................20
2.3. OBJETIVOS ...........................................................................................................................................................21
Objetivo General: ...............................................................................................................................................21
Objetivos Específicos ..........................................................................................................................................21

CAPÍTULO III. METODOLOGÍA .............................................................................................................................. 22

CAPÍTULO IV - DESARROLLO ................................................................................................................................ 25

4.1 ANTECEDENTE .......................................................................................................................................................25

4.2 DESARROLLO .........................................................................................................................................................26
4.2.1. Aplicación del modelo teórico PESTEL: .....................................................................................................26
Factor Económico ........................................................................................................................................................... 27
Factor Socio-cultural ....................................................................................................................................................... 29
Factor Tecnológico .......................................................................................................................................................... 30
Factor Ecológico .............................................................................................................................................................. 32
Factor Legal ..................................................................................................................................................................... 36
4.2.2 Aplicación del modelo teórico “5 Fuerzas de Porter” ................................................................................36
Entrada potencial de nuevos competidores ................................................................................................................... 36
Desarrollo potencia de productos sustitutos .................................................................................................................. 38
Poder de negociación de los proveedores. ..................................................................................................................... 39
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Rivalidad entre empresas competidoras......................................................................................................................... 40

4.2.3. Aplicación del constructo de Cadena de valor: .........................................................................................42
Actividades primarias: ..................................................................................................................................................... 43
Actividades de apoyo: ..................................................................................................................................................... 45
4.2.4. Aplicación del Modelo de Recursos y Capacidades ..................................................................................46
Recursos tangibles: ......................................................................................................................................................... 46
Recursos intangibles: ...................................................................................................................................................... 52
Capacidades: ................................................................................................................................................................... 56
Incapacidades: ................................................................................................................................................................ 61

CAPÍTULO V. ANÁLISIS ......................................................................................................................................... 62

CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.......................................................................................... 66

CONCLUSIONES ...........................................................................................................................................................66
RECOMENDACIONES .....................................................................................................................................................68

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Introducción

¿Has viajado al extranjero alguna vez? Si la respuesta es sí,

seguro recuerdas que durante los primeros días de tu viaje debías
adaptarte al lenguaje, alimentos y costumbres. Algunas personas
toman precauciones averiguando con anticipación, en libros o en
internet, sobre la cultura del país e incluso evalúan la posibilidad
de que personas conocidas les den la bienvenida a su llegada, en
caso tengan familiares o amistades en dicho país, así el proceso
de adaptación será más sencillo.
De la misma manera, cuando una empresa se internacionaliza
“estableciendo filiales de venta” debe evaluar las costumbres del
país de llegada, las estrategias de marketing mix (producto,
precio, plaza, y promoción) para asegurar una relación reditual
con su nuevo público objetivo, e incluso establecer cómo será el
perfil de dicho público objetivo, de esa manera puede tener
ventas e ingresos sostenibles en el largo plazo.
Esta tesis busca establecer los factores que tomó en cuenta
PARIS, tienda departamental chilena, para ingresar al Perú
abordando, en primer lugar, el público objetivo de NSE B y C,
para pasar, posteriormente, a abordar al público objetivo de NSE
9
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B+ y A.
¿Deseaban ellos, probar el funcionamiento de sus
operaciones en Perú “de a pocos” para ir adaptándose al
mercado?; esta interrogante se analizará a lo largo del siguiente
trabajo, del mismo modo se busca analizar las metas de PARIS
en el Perú y las oportunidades que se aprovecharon.

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Capítulo I: Marco Teórico

Para analizar y evaluar la situación de PARIS y su apertura en el centro comercial Jockey Plaza,
utilizaremos cuatro constructos o modelos teóricos principales y emplearemos otras herramientas
de apoyo que nos ayudarán en la evaluación cualitativa y análisis estratégico de la empresa. Entre
ellas tenemos: Grupos estratégicos, MADE y MADI, FODA, entre otras.

Recordemos que toda empresa, grande o pequeña basa su estrategia en una mezcla entre las
estrategias proactivas y las reactivas. Las primeras son las que buscan la mejora de la compañía e
incrementar su ventaja competitiva, es decir parten del análisis interno. Por otro lado, las
estrategias reactivas son las respuestas a los sucesos del exterior, una empresa no se puede
desentender del entorno externo en el que se desarrolla. (Thompson, Gamble, & Peteraf, 2015).

En el presente trabajo vamos a evaluar la estrategia anterior y la actual de la empresa en estudio,

con el objetivo de lograr identificar las razones del cambio en su direccionamiento inicial. Esto
quiere decir que se estudiará el redireccionamiento de PARIS en base a las teorías que se explicarán
en las siguientes líneas.

Constructos del Análisis Externo

Análisis PESTEL:
Este análisis se encarga del estudio y análisis del macroambiente de la empresa, va más allá del
estudió de la industria en sí, ya que se enfoca en las tendencias sociales y ambientales actuales.
Cada factor puede afectar de forma positiva o negativa a la empresa en estudio, así como puede
haber algunos que influyen más que otros. Con esta teoría se busca identificar cuáles son los
factores que impactan desde el punto de vista estratégico a la industria y cuáles a las decisiones de
la empresa. El análisis PESTEL, tiene los siguientes campos: Político, Económico, Sociocultural,
Tecnológico, Ecológico y Legal. (Wheelen, 2013)

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Las cinco fuerzas de Porter:

Con este modelo se va a analizar el entorno externo específico de la empresa en estudio. Con
el análisis de cada fuerza, vamos a lograr identificar qué es lo que realmente genera el beneficio
en la industria, cuál es la tendencia y cuáles son las limitaciones en el sector (David, 2013). Las
fuerzas son las siguientes:

*Rivalidad entre empresas competidoras: Esta fuerza estudia la lucha que hacen las empresas
por lograr tener un puesto reconocido en la industria. En este punto se analizan las estrategias
aplicadas por las empresas así como sus respuestas. Mientras existan mayor número de
competidores, mayor será la rivalidad entre las empresas.

*Entrada potencial de nuevos competidores: Al tener una industria rentable, con el mercado
identificado y barreras de ingreso flexibles; no habría dificultad para que nuevas empresas ingresen
y junto con ello la competencia aumente.

*Desarrollo de productos sustitutos: Esta fuerza analiza las opciones alternas que tiene el
público al no verse satisfecho con lo que la industria propone. Esta fuerza se desarrolla cuando el
precio de éstos disminuye a comparación del mercado y se mide a comparación del aumento de su
participación.

*Poder de negociación de los proveedores: Si hay varios proveedores o poca materia prima, el
poder que manejan es alto. Si el proveedor cumple los plazos de entrega, cuenta con precios acorde
al mercado y tiene la calidad en servicio esperado, el poder que tendrá sobre su cliente también
será alto. Las empresas deben buscar una integración hacia atrás para lograr tener parte de control
con ellos.

*Poder de negociación de los consumidores: Si en la industria encontramos muchos clientes

concentrados, su fuerza es alta y afecta la competitividad en las empresas. Es aquí donde las
empresas comienzan a dar sus productos en ofertas y la publicidad es más intensa para conseguir
la lealtad de los clientes.

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Constructos del análisis Interno

Cadena de Valor:
Respecto al modelo de la cadena de valor, por el giro de la empresa hemos escogido la cadena
de valor que presenta Thomson, ya que se adapta mejor a la estructura interna de PARIS, en
contraste con la tradicional. El autor nos indica que las empresas constan de actividades desde la
fabricación hasta la venta de sus productos. A la suma de estas actividades que se combinan e
interrelacionan identificamos como: Cadena de valor. Ésta consta de dos categorías, las
actividades primarias que crean valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas a facilitar
el desempeño de las actividades primarias. (Thompson, Gamble, & Peteraf, 2015).

Actividades primarias:

*Manejo de la cadena de abastecimiento: Son las actividades enfocadas en la compra,

recepción y almacenaje de insumos de los proveedores, incluyendo la inspección y manejo de
inventarios.

*Operaciones: Es la transformación de los insumos en el producto final, incluyen actividades

como, producción, ensamblado, empaquetado, mantenimiento de equipos, instalaciones,
operaciones, aseguramiento de la calidad, protección ambiental.

*Distribución: Son las acciones referentes a la distribución física del producto al consumidor
final.

*Ventas y marketing: Son las actividades relacionadas a la fuerza de ventas, publicidad y

promoción. Así como investigación y planeación de mercado y soporte a los distribuidores.

*Servicio: Es la asistencia de los consumidores, instalación, entrega, mantenimiento y

reparación. Garantías, servicios post venta y atención de quejas.

Actividades de apoyo:

*IyD del producto, tecnología y desarrollo de sistemas: investigación y desarrollo de productos

y procesos y mejoras de estos. Desarrollos de sistemas computarizados

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*Gestión de recursos humanos: Actividades de selección y retención así como actividades

laborales, desarrollos y compensaciones.

*Administración general: Está conformada por las actividades de las áreas de finanzas, legal,
seguridad, sistemas y cualquier otra que no sea el core del negocio.

Cuadro 1.1.Modelo adaptado de la cadena de valor Fuente: Thompson, Gamble, & Peteraf, 2015, Elaboración Propia

Teoría de Recursos y Capacidades:

Este modelo indica que no sólo hay que enfocarse en la industria, (el modelo de las 5 fuerzas
de Porter) sino también se debe analizar a detalle el interior de la empresa. La teoría de Recursos
y capacidades afirma que el éxito de una empresa no depende de la industria en la que se encuentre
sino en qué lo que diferencia a una empresa exitosa de otra, en sus aspectos internos (Guerras M,
2007). El objetivo del modelo es: "Identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas
competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades
que pose o a los que puede acceder. La clave de la rentabilidad no está en hacer los mismo que
otras empresas, sino en explotar las diferencias" (Grant, 2001).

Teniendo en cuenta que los recursos son los factores o conjunto de factores que poseen las
empresas para cumplir su plan estratégico, la aplicación del modelo se basa en identificar, plasmar
y sopesar los mismos. No olvidemos que dentro de toda empresa existen recursos tangibles
e intangibles. El primero puede ser evaluado mediante la contabilidad de la empresa, un ejemplo
de estos son los activos físicos y financieros. (Guerras M, 2007). Por otro lado tenemos los
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recursos intangibles, y que comúnmente no se reflejan en la contabilidad. Por lo que

su medición y evaluación es más complicada, ya que estos recursos se basan en la información, el
conocimiento y la experiencia de la empresa por lo que no siempre es codificable.

Asimismo contamos con otras dos divisiones en el área de recursos: los recursos humanos y los
no humanos o independientes de las personas, como tecnológicos y organizativos. Por ejemplo:
la marca, prestigio, know how, entre otros. (Guerras M, 2007)

Cuadro 1.2.Agrupacion de recursos Fuente: Guerras M, 2007. Elaboración Propia

Respecto a la segunda parte del modelo: las capacidades; éstas también son intangibles en
su gran mayoría por lo que se tiende a confundir el concepto con los recursos intangibles. Sin
embargo se debe tener en cuenta que para ser una capacidad debe cumplir dos criterios clave: El
carácter de stock de los recursos en relación al carácter de flujo de las capacidades y el carácter
colectivo que tienen las capacidades respecto a los recursos que son individuales.

El resultado del análisis de los recursos y capacidades es encontrar si existe una ventaja
competitiva en la empresa. Esto se da siempre y cuando los recursos y habilidades sean más
valiosos que las demás áreas de la empresa. En caso, esto fueran difíciles de imitar u obtener por
los demás, la ventaja estratégica sería sostenible en el tiempo, constituyéndose en fortalezas para
la empresa. Las ventajas competitivas deben de cumplir ciertas características: Escasez,
relevancia, durabilidad, transferibilidad, imitabilidad, sustituibilidad, y complementariedad.
(Guerras M, 2007)

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Después de haber analizado los recursos y capacidades, haber identificado su potencial y si

existe una ventaja competitiva o no lo que sigue es centrarse en mejorar la dotación de recursos y
capacidades y en explotar estratégicamente los recursos y capacidades que se tiene. (Guerras M,
2007).

Cuadro 1.3. Resultado del modelo de recursos y capacidades Fuente: Guerras M, 2007. Elaboración Propia

Constructos Complementarios:

Fijación de precio
Esta teoría, nos propone pensar en cómo mantenernos y obtener un nivel de ventas rentables en
un mercado competitivo. (Kotler, 2013).

La primera se refiere a los costos de obtener un producto, agregarle un margen de rentabilidad

y posteriormente convencer a los clientes del precio final obtenido. En cambio en el segundo caso,
la empresa tiene un precio meta compatible a la percepción que los clientes tienen del producto,
en base al valor y al precio es que se determina el producto. En este segundo caso existen dos
clases:

*Fijación de precios basada en el buen valor: Ofrecer a los clientes calidad a un precio
aceptable

*Fijación de precios de valor agregado: Justificar los precios altos, ofreciendo características
diferenciadas. (Nagle, 2011)
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Cuadro 1.7.Modelo de fijación de precios. Fuente: Nagle, 2011

Lo recomendable es prestar atención a los valores intangibles que los clientes puedan percibir:
buena atención, asesorías, olor del ambiente, decoración del ambiente, estatus, etc. Porque en un
entorno muy competitivo se debe evitar la guerra de precios, y en muchas ocasiones cuando se
compiten con precios bajos se inicia una “guerra de precios” en donde la empresa que tenga más
experiencia saldrá ventajosa.

Asimismo, no por estar a la altura de la percepción del valor, se ha de descuidar un ahorro de

costos. Siempre es aconsejable, reducir los costos que no estén tan relacionados con la
diferenciación que queremos conseguir.

Océano azul vs. Océano rojo

Océano Rojo Océano Azul

Depredación de competidores al iniciar una guerra de Creación de espacios sin competencias

precios
Creación de nueva demanda
Crecimiento Limitado
Cambio de paradigma
No generar valor
Definición de nuevas fronteras

Alienación de estrategias

Diferenciación y bajo costo

Movimientos estratégicos del mercado

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Enfoque sistemático

Cuadro de valor

Innovación

Cuadro 1.8. Diferencias del Modelo Océano Azul vs Rojo. Fuente: Chan 2005. Elaboración
propia

A partir del libro “la estrategia del océano azul” (Kim, 2005) se puede definir que un océano
rojo es un mercado copado de competidores que ofrecen un producto casi igual y en donde lo
atractivo en los clientes será ofrecer descuentos, precios bajos o promociones, lo cual se convertirá
en el largo plazo, en una guerra de precios. En términos de crecimiento, cuando más competidores
hay, existirán menos opciones de crecer. Por otro lado, se encuentra el océano azul que busca
formar negocios diferenciados para no lidiar con la competencia.

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Capítulo II. Plan de Investigación

2.1. El problema
¿Qué razones tendría la organización corporativa de PARIS para migrar de público objetivo de
NSE B y C a, B+ y A?

Hasta el 2015 PARIS brindó sus servicios a un público de NSE B y C, ya que su primera tienda
se ubicó en la provincia de Arequipa en el 2013, la cual tiene una economía prospera (incluso
mayor al promedio nacional), pero un público bastante fidelizado a las tiendas departamentales de
marca “Estilos”. Ésta es una cadena de tiendas fundada en Arequipa y con un 90% de oferta
manufacturada en Perú. Esta marca está bien posicionada en dicha provincia, por lo que no se
puede afirmar aún ninguna ventaja de PARIS ahí.

En el mismo año (2013) inauguraron varias tiendas en provincia: En Arequipa: “Parque

Lambrani”; en Cajamarca: una tienda en el centro comercial “El Quinde”; en Ica: una tienda en
el centro comercial “El Quinde”; y en Lima: dos tiendas: una “Plaza Lima Norte” y “Mega Plaza”
de Independencia.

En el 2014 aperturaron dos tiendas, en Bellavista (Mall Aventura Plaza) y en Breña (C.C La
Rambla). Todos los lugares antes mencionados en donde PARIS se estableció son plazas para un
público objetivo de NSE B y C.

Pero en el 2016, sin embargo, los directivos de PARIS anunciaron el lanzamiento de una tienda
en Jockey Plaza, centro comercial posicionado como “TOP” para un público de NSE B+ y A.
Este cambio de plaza, implica inherentemente un cambio de público objetivo, pero sobretodo un
cambio de estrategia para “captar” a este tipo de público.

Este redireccionamiento de estrategia propio del cambio tiene antecedentes y es motivo de

nuestro estudio determinar los factores que existen detrás de esta variación de “target”.

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2.2 Hipótesis
“El redireccionamiento estratégico de PARIS para abordar un público objetivo del NSE B+ y A se
explica por factores de estrategia administrativa.

Se podría pensar que el ingreso de PARIS al Jockey Plaza fue un evento fortuito, producto de
una oportunidad en la plaza. Sin embargo lo que se intenta demostrar en el presente trabajo es que
una corporación con años de experiencias en tiendas departamentales y centros comerciales como
lo es Cencosud contaba con un equipo de investigación y un plan estratégico para establecerse en
el Perú ingresar al consumidor del nivel socioeconómico B y A y repetir el éxito que tuvieron en
Cencosud.

Según el Gerente Comercial de PARIS, Esteban Casado, en Chile la cadena de tiendas tiene
gran participación de mercado, incluso es el competidor directo de Saga Falabella y se orienta a
un público B+ y A, cuidando mucho la calidad de sus marcas propias y expendiendo marcas TOP
de Inglaterra y E.E.U.U. De igual manera, al ingresar a otros países de Sudamérica como Brasil,
Colombia y Perú deseaban mantener la misma posición.

Sin embargo en Perú, para adaptarse a la cultura, tendencias de compra y a un mercado copado,
mayoritariamente, por Saga Falabella y Ripley (88% del mercado) decidieron ingresar primero a
un nicho de mercado emergente como lo es el B+ (en especial “la nueva clase B”) y C en ascenso,
con la finalidad de ir cogiendo practica operativa en el país, afianzar a colaboradores nacionales
comprometidos con la empresa y sobretodo lograr rentabilidades inmediatas. Esto se explica
porque la clase B+ es culturalmente diferente a la clase A, pero los ingresos son, en algunos casos
muy similares, así como su capacidad de gasto, en especial en ropa y productos cosméticos. Con
una bolsa de dinero más sólida en Perú y habiendo conectado con el cliente de NSE B+ y C,
podrían financiar una entrada en una plaza de mayor status como lo es Jockey Plaza.

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2.3. Objetivos

Objetivo General:
El objetivo de la hipótesis en cuestión es demostrar que el redireccionamiento estratégico de
PARIS para su ingreso al público de nivel socioeconómico B+ y A, era parte de un plan en el que
la meta fue siempre llegar a un público a este mercado, B+ y A respectivamente, valiéndose
primero de instalarse y posicionarse en el publico B y C que se encuentra en la periferia y en
provincias.

Asimismo demostrar que este cambio o redireccionamiento significaba que PARIS tenía las
suficientes características para ofrecer a este nuevo público objetivo un producto y servicio de
valor y que puede competir en la situación actual en tiendas emblemáticas como el Jockey Plaza.

Objetivos Específicos
Mostrar que PARIS tiene características diferenciadoras con el público B+ y A para poder
fidelizarlo. Usando de análisis interno

Exponer la aplicación que tiene PARIS de las variables del entorno y nuevas tendencias para
abarcar al su nuevo público objetivo B+ y A

Demostrar que la industria de las tiendas departamentales está en crecimiento y por ello, PARIS
acierta al usar estrategias de crecimiento y desarrollo como es el redireccionamiento de mercado.

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Capítulo III. Metodología

Metodología de la investigación

Para el presente trabajo, se ha empleado fuentes primarias y fuentes secundarias.

Fuentes primarias

Visita presencial de las tiendas PARÍS:

Se hizo una visita de las sedes de Plaza Lima Norte y de Jockey Plaza. Se observó
detenidamente las marcas que expenden (nacionales o importadas), la arquitectura, la zonificación,
el público objetivo, etc.

El equipo se puso de acuerdo para tomar apuntes y capturar fotos. De esta manera, se estableció
comparaciones entre las tiendas dependiendo la zona en la que se ubicaban y el público objetivo
al que se dirigían.

Entrevista a un representante:

El gerente comercial de PARÍS en Perú, Esteban Casado nos concedió una entrevista. Las
preguntas iniciales fueron sobre la implantación de PARÍS en PERÚ, luego se hizo preguntas sobre
las metas a largo plazo, el diferencial de la marca, su aporte al cuidado del medio ambiente, y
finalmente sobre responsabilidad social. Se le dio énfasis a descubrir porque la marca ingreso en
la periferia y en provincias donde el público objetivo es del NSE B y C y luego mudo de público
a B+ y A al aperturar en el Jockey Plaza. Se buscaba investigar si era parte de una estrategia
comercial o de marketing y de ser así, cual sería los beneficios de esa peculiar entrada a nuestro
país.

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Fuentes Secundarias

 Visita on-line de los sitios web de PARÍS

Investigación a través de portales electrónicos de Gestión.pe, El comercio.pe, El peruano, pe, etc.

Estas fuentes nos proporcionaron datos de noticias referentes a la tienda PARÍS Y aspectos
económicos

 Videos YOU YUBE: se vieron videos promocionales de PARÍS y sus competidores. Así
como videos de nuestras tecnologías en retails y arquitecturas eco-amigables.

 Consulta de libros del Centro de Información de la UPC.

 Estudio de Equilibrium, desarrolladora de Riegos para retail.

Después de revisar todas las fuentes, se señalaran los aspectos del entorno externo,
posteriormente los aspectos internos.

Sabiendo los antecedentes de PARIS Chile y el ingreso de PARIS a Perú, se pueden establecer
una serie de las oportunidades aprovechadas y las estrategias empresariales puestas en marcha. Por
último, se formula una hipótesis y se sustenta.

Naturaleza Cualitativa y cuantitativa

Los constructos que se tomaran en cuenta para el análisis están basados en teorías de expertos
en administración y marketing es decir, son de naturaleza cualitativa.

Sin embargo, muchos aspectos serán valorados en escalas numéricas para asignarle una
valoración comparable, lo cual significa que tienen naturaleza cuantitativa.

Limitaciones

Hubo varias limitaciones internas, ya que respecto a las políticas de Cencosud hay información
valiosa pero que no pudimos mencionar en el trabajo.

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Además se buscó fuentes actuales de posicionamiento de marca y estudios de mercado pero

estos no estaban publicados y tenían un costo por las empresas realizadoras.

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Capítulo IV - Desarrollo

4.1 Antecedente
PARIS, es la cadena de Tiendas por Departamento del Grupo Cencosud, uno de los retails más
prestigiosos de Latinoamérica. Una empresa enfocada en ofrecer a sus clientes una experiencia de
compra inmejorable, con altos estándares de calidad y servicio, pilar fundamental de la cultura del
Grupo.
Tiendas PARIS ingresa al mercado peruano en Marzo del 2013 con su primera tienda ubicada
en la ciudad de Arequipa, a la fecha cuenta con 9 tiendas a nivel nacional. (PARIS.com.pe, 2016)

Al momento, PARIS tienen operaciones activas en Argentina, Brasil, Chile, Perú y Colombia,
iniciándose en Chile en 1976 con el supermercado JUMBO. Este consorcio empresarial tiene en
el Perú a los supermercados Wong y Metro, el banco CENCOSUD, la tienda de venta de entradas
para eventos Teleticket y centros comerciales. CENCOSUD tiene presencia en el país desde el
2007, y las tiendas PARÍS, desde el 2013, inaugurando sus tiendas, en primer lugar, en el
departamento de Arequipa.

La presencia y experiencia que tiene CENCOSUD, en países latinoamericanos y en el Perú

le permiten analizar con prudencia sus proyecciones y operaciones. Sin embargo, siempre estará
dependiendo de las tendencias globales en su rubro. (El comercio, 2013)

A continuación empezaremos con el desarrollo de las teorías anteriormente brindadas

enfocándonos en la empresa en estudio que es PARIS.

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4.2 Desarrollo

4.2.1. Aplicación del modelo teórico PESTEL:

En el análisis que desarrollaremos a continuación se tomará en cuenta el impacto para la marca
PARÍS de los factores coyunturales por los que pasa la misma, y en específico de Lima. Luego, se
agruparan los factores de impacto en una tabla PESTEL (acróstico de los ejes temáticos: política,
economía, socio-cultura, tecnología, ecología y leyes).

Factor Político:

En este año, 2016, Perú eligió a un nuevo presidente, Pedro Pablo Kuczynski Godard del partido
“Peruanos por el Kambio” (PPK). Él y su equipo dirigirán el gobierno y muchas de las medidas
que tomen afectarán la dinámica económica. Una de metas más resaltantes que propone el partido
de PPK es crear tres millones de puestos de trabajo formales hasta el 2021: la mitad serían nuevos
puestos y el resto, a partir de la formalización.

Si se crean nuevos puestos, el promedio de personas empleadas tendrá más poder de adquisición
y parte de esos ingresos los destinaran a la compra de ropa.

Rolando Arellano, gerente general de Arellano Marketing, empresa peruana de consultoría en

marketing, sostiene que desde el 2004 hasta el 2014, la pobreza disminuyo de 55% a 22%, y
concluye que, ahora, el 33% de la población peruana no solo pueden cubrir sus necesidades
básicas, sino que tienen fondos para comprarse ropa de moda, ir a una universidad y tener una
laptop o una tarjeta de crédito. (Arellano, Arellano Marketing, 2016)

Otra iniciativa por parte del partido es fortalecer la diversidad productiva, aumentando el monto
de garantías financieras de COFIDE y FOGAPI, ambas dedicadas, entre sus actividades, al
desarrollo, y financiamiento, de la micro y pequeña empresa. De esta manera brindarían asesorías
y talleres gratis para emprendedores en temas de contabilidad, liderazgo, administración, etc.
Además facilitan a obtener un RUC de manera rápida. La finalidad es elevar los estándares de
calidad de los productos y servicios nacionales en empresas formales. (JNE, 2015)

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Factor Económico
En términos generales Perú es un país con un buen clima económico en toda la región de
Sudamérica. El Fondo Monetario Internacional (FMI) indica que el crecimiento económico de
Perú será de 4, 6% al 2016 por delante de Colombia y Chile. (Elcomercio.pe, 2015)

Taza de crecimiento

Países 2015 2016

Perú 3,2% 4,6%

Colombia 3,0% 3,3%

Chile 2,5% 3,1%

Cuadro 2.1.Crecimiento económico proyectado. Fuente El Comercio 2015. Elaboración propia

Asimismo, The Boston Consulting Group prevé que la riqueza privada se incrementará en 5,1%
hasta el 2020.

El estudio Doing Bussiness and investing in Perú 2016, realizado por la consultora PwC
también refuerza esta perspectiva positiva, ubicando a Perú en primer lugar del “Mejor Clima
Económico” de América Latina, en el cual Perú cumple con 112 puntos entre los aspectos
macroeconómicos, corporativos, tributarios, legales y financieros necesarios para invertir en un
país. (Peruano, 2016).

Doing Business and investing in Peru

2016. Por: PwC

Países Puntos cumplidos

Perú 112

27
|

Paraguay 111

Bolivia 94

Colombia 92

Uruguay 90

Cuadro 2.2.Puntaje país por PwC Fuente: El Peruano 2016. Elaboración propia

Por otro lado, un fenómeno de gran importancia en sector “retail” de Perú, es que el nivel de
consumo en malls ha aumentado en provincias. A partir del estudio “Midem Centros Comerciales
2016” de la consultora Arellano Marketing, se puede concluir que Cusco y Arequipa tienen el
consumo más alto al realizar una visita al mall (como se aprecia en la tabla siguiente). La
explicación en el caso de Cusco, es que tienen un solo centro comercial: Real Plaza, entonces sus
compras serían producto de experimentar “la novedad” de ir a un “mall”. Sin embargo, en el caso
de Arequipa, el alto consumo en centros comerciales si responde a un mercado muy prospero pues,
en palabras de Martín Romero, gerente comercial y de marketing de Mall Plaza, Arequipa es una
de las regiones “más competitivas con un crecimiento económico por encima del promedio
nacional”. (Salas Oblitas, 2016)

Departamento Gasto en una visita a un C.C por persona

Los consumos más altos

Cuzco S/.371

Arequipa S/.313

Lima S/.302

Callao S/.293

28
|

Chimbote S/.268

Los consumos más bajos

Cajamarca S/. 161

Iquitos S/. 125

Cuadro 2.3.Cuadro de consumos promedio por provincia. Elaboración propia Fuente Gestión, 2016

También hay que prestar atención al riesgo cambiario que puede afectar las importaciones y la
compra en moneda local. En setiembre del 2016 el sol se apreció en una semana en un 1.06% lo
que motiva a la compra en soles. (Gestión, 2016)

Factor Socio-cultural
Nueva clase media:

Un estudio de Arellano marketing revela que un 57% de la población urbana del Perú pertenece
a la clase media o clase B. Sin embargo esta clase se divide en dos. La primera conforma un 18%.
Esta es “la clase media clásica”; y el 39% es “la nueva clase media”. Ambas pueden asumir gastos
discrecionales (auto, maestrías, colegios particulares de los hijos, viajes, etc.) pero hay tres
diferencias resaltantes.

Una de ellas, es el costo de vida que va de la mano con el lugar de residencia, pues no es lo
mismo ganar 5,000 soles y vivir en “San isidro”, a ganar 5,000 soles y vivir en “los Olivos”. La
nueva clase B, vive por lo general en la periferia de la ciudad, y su costo de vida es menor.

La siguiente diferencia es el origen del ingreso. Mientras que “la clase media clásica” tiene un
empleo dependiente formal, “la nueva clase media” tiene un trabajo independiente, tienen perfil
emprendedor.

29
|

Por último, la tercera diferencia no es económica sino netamente cultural. “La clase media
clásica” imita a “la clase alta” en cuanto a modas, gustos y estilo de vida; mientras que, “la nueva
clase B” crea sus propias modas y comportamientos. (Arellano R. , 2015)

Al vestir, la clase media tradicional y la clase alta siguen las modas y tendencias internacionales.
(ANEXO 1)

Padres Millennials:

Un factor social que no podemos dejar de mencionar es el incremento de consumo del rubro
infantil, en especial el de ropa. Debido al crecimiento económico, en el 2012 la categoría “ropa de
niños” ha crecido a una taza de 20%, según Mario Fiocco, presidente del Comité de Confecciones
de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI). Por otro lado, Yarina Landa, gerente comercial y de
marketing en Jockey Plaza indica que el boom de niños es muy potente de modo que han dispuesto
dentro del C.C, al que pertenece, una zona llamada Jockey Kids.

La explicación radica en que “los Millennials” ya están en edad de tener hijos, y a partir del
estudio de Crowdtap, social marketing, ellos están dispuestos a gastar gran parte de sus ingresos
en sus hijos, pues su concepto de padres es proveer en todo a los niños. (Marketing, 2016)

Factor Tecnológico
Pilar Bermúdez Núñez, gerente comercial en Perú de GFK, compañía internacional de
investigación de mercados, presento en su reciente estudio “Nuevo consumidor y nuevas
tendencias en Retail 2016” algunas tendencias actuales en tecnología “visual merchandising”
(comercialización visual) de retails.

La primera de ellas, es crean una página web de la marca, con una galería de imágenes de los
productos con estos elementos:

Modelos en 3D: que permiten visualizar el objetivo de manera más sensorial

30
|

Apariencia y formas propias: es tener la imagen del producto puesto en una persona con enfoque
de frente y de espaldas, para dar la sensación de como luce puesto.

Enfoque detallista: esto significa tener una foto ampliada del producto donde se vean los detalles
como los puntos de sutura, los bordados, los botones, etc.

De esa manera se motivan más las compras, ya que se experimenta la sensación de tenerlo
puesto y dentro de una tenida completa (en combinación con otras prendas o accesorios).
(Bermudes Nuñez, 2016)

En relación con el factor anterior, el factor social, hay que resaltar que los padres y madres
millennials están muy conectados a las redes sociales y páginas de internet, por ello, el visual
merchandising debe ser aplicado con especial dedicación en la categoría “ropa infantil”.

En el mismo estudio, se mencionan algunas apps de gran ayuda para los retails:

Way finding: es un sistema de información que permite saber la ubicación de una tienda: el
piso en el que está ubicado dentro del centro comercial, y algunas fotos del lugar. Por lo general
tiene una guía por rubro (restaurantes, heladerías, zona de juegos, calzado, maquillaje, ropa,
perfumería, etc.) y una guía por orden alfabético. Tiene una pantalla grande táctil y se encuentra
en todos los pisos de un mall.

Promotions Near Me: Una aplicación que envía notificaciones cuando te encuentras cerca de
una tienda que ofrece promociones.

Cabe resaltar que al emplear esta modalidad de páginas web “sensoriales” y aplicaciones se
debe estar apoyada en un buen análisis de stock y cadena logística por campañas porque luego
surge una demanda invisible a la cual la empresa no puede responder y se pierde la credibilidad
generando un efecto contrario.

También se ha implementado el pago por internet a través de la plataforma web. Con ello el
número de visitas pueden resultar, en el largo plazo, menores, pero aumenta el número de ventas
e ingresos.

31
|

Factor Ecológico
Marketing y consumidores “verdes”: Es tener en cuenta al cuidado del medio ambiente dentro
de las estrategias y operaciones empresariales y así crear una relación reditual con los clientes que
tienen conciencia ecológica, quienes son cada vez más. (Pastorino, 2013) El Instituto de Opinión
Pública de la PUCP realizo un estudio en el 2009 que afirma que el 23% de la población de Lima
compra frecuentemente productos ecológicos. (Morante, 2013). A la fecha se estima que el
porcentaje va en aumento debido a una mayor concientización eco-amigable.

Las “empresas verdes” tienen operaciones productivas, logística y de venta, con emisiones
contaminantes reducidas ahorrando en recursos y energías, esto significa en ahorro económico que
las hace más rentables en el largo plazo que las empresas “no ecológicas”. Entonces se puede
inferir que esta corriente “verde” no solo beneficia al medio ambiente y a los clientes, sino también
a la empresa.

Por ello, muchas empresas lanzan propuestas ecológicas (reciclaje, ahorro de energía, etc.) una
imagen “verde” es clave para generar confianza con los clientes.

Decoración con material reciclable: La tendencia en decoración de interiores es reciclar y de

esa manera aprovechar mejor los espacios.

Eso es beneficioso para las empresas porque significa un ahorro en los gastos fijos de energía.
Por ejemplo, Rodrigo Roa, ambientalista con operatividad en Colombia, destaca el uso de mesas
recicladas como estantes en tiendas departamentales. Se trata de mesas antiguas o en desuso, las
cuales después de ser barnizadas, están listas para ser usadas en tiendas. (Roa, 2016) De igual
forma, se pueden reciclar llantas, macetas, etc. y darles uso de estantes; convertir una ventana
antigua en un marco de espejo, convertir llantas usadas en mesas para la “zona de descanso”, entre
otras ideas a partir de objetos en desuso.

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|

Imágenes de decoración de objetos reciclado de Rodrigo Roa. Fuente Pinterest Rodrigo Roa

Reciclaje de Ropa: Es una nueva tendencia que los retails pueden aprovechar. Consiste en
hacer un llamado al público a que lleven su ropa “gastada” o en desuso a las tiendas para que se
recicle las telas convirtiendo las prendas en materia prima (en el caso de tejidos) o nuevos
productos. También existe la posibilidad de hacerle un mantenimiento a las prendas si no están tan
deterioradas y así venderlas como “segunda mano”. Cuando las telas estén imposibles de reutilizar
o reciclar, son derivadas a centros donde las convierten en energía.

A cambio de dar cierto volumen en prendas, la tienda puede ofrecer descuentos. Fue aplicado
por H&M Chile desde el 2013. A esta campaña le llamaron “H&M Conscious”. (Urrutia, 2013)
(ANEXO 2)

Acondicionamiento ecológico: Una tendencia son los edificios cuyas paredes verticales son
recubiertas con membranas de ETFE (Ethilene Tetrafluor Ethilene) encima de una estructura
metálica ligera. El EFTE es un material hibrido ligero y autocombustible. Fue aplicado en el
edificio de empresas de la sociedad del conocimiento MEDIA –TIC, en Barcelona, dirigido por el
arquitecto Enric Ruiz-Geli. (Punset, 2013). Este acondicionamiento elimina el uso de calefacción
y aire acondicionado. Y el mismo captura la energía del sol de día y emite luz durante la noche.
Así hay un ahorro en gastos de electricidad. (Ruiz-Geli, 2016)

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|

Iluminación ecológica: La innovación “CrispWhite” ideado por la marca Philips son focos que
hacen que los tonos blancos resalten e intensifican los colores. Además el uso de LED ofrece un
ahorro de energía de hasta 40% menos que los sistemas de iluminación convencional; con una vida
útil de 50,000 horas (un poco más de 5 años), resulta eco-amigable. (ANEXO 3)

Certificación LEED (Leadership in Energy & Environmental Design): Es una certificación

otorgada a edificios sostenibles, desarrollado en el 2000 por el Consejo de la Construcción Verde
de Estados Unidos (US Green Building Council). Tienen lineamientos que la empresa, solicitante
del certificado, debe cumplir, en seis categorías principales: sitios sustentables; ahorro de agua;
energía y atmósfera; materiales y recursos; calidad ambiental de los interiores y; innovación en el
diseño. Contar con esta certificación es un gran índice de cuidado medio-ambiental. El reporte
de sostenibilidad de Saga Falabella al 2013, indica que ya contaban con 8 tiendas con certificación
LEED. (Saga, 2013)

Bonos de Carbono: Son créditos que las empresas compran. Estos son certificados transables
que representan la neutralización de los efectos invernadero en ciertas zonas sobre-expuestas a la
contaminación y así se compensa la huella ecológica que una empresa tiene, es decir, el efecto
contaminante de su propia producción. (Reforesta Peru SAC, 2016)

Los bonos son comprados en el Mercado de Bonos de Carbono, que está regulado por
instituciones especializadas en el cuidado ambiental.

El impacto del Fenómeno del niño: La Comunidad Andina de Naciones sostiene que los países
que la conforman tendrían, al año 2025, una pérdida de 30,000 millones de dólares
aproximadamente originados por los cambios climáticos teniendo en cuenta a las industrias más
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|

sensibles a estas alteraciones climatológicas: agricultura, pesca, agroindustria, agua, electricidad e

infraestructura.

Pérdidas económicas originadas por el cambio climático al 2025

Sin cambios Con cambios

climáticos climáticos
PBI total al PBI total al Pérdida
País Pérdida
2025 2025 relativa %
Bolivia 35, 442 32, 867 2575 7,3%
Colombia 318, 037 303, 811 14, 226 4,5%
Ecuador 90, 417 84, 784 5633 6,2%
Perú 35, 442 35, 442 35, 442 4,4%
Total 669, 196 63, 350 29, 846 4,5%

Fuente: Administración: efectos del cambio climático en la economía, el

comercio internacional y la estrategia empresarial (2014). Elaboración
propia
Cuadro 2.4.Indice de costos proyectados por los cambio Elaboración propia Fuente: Administración: efectos del
cambio climático en la economía, el comercio internacional y la estrategia empresarial (2014).

En el Perú, “El fenomeno del niño”, en especifico, es un evento climatico que afecta la
economía, incluyendo al sector retail, ya que se renuevan los estantes con prendas de otoño-
invierno, mientras que el clima aún se mantiene calido.

Esto afecta a las ventas y los retails sortean este obstaculo: lanzando descuentos prominentes y
así liquidar su stock o; deribando el excedente no vendido a las tiendas de los otros paises en los
cuales estan implantados. (Comercio P. E., 2014)

35
|

Factor Legal
El titular del MEF, Alfredo Thorne, afirmó que se tomaran alrededor de 13 medidas con el
propósito de aumentar la presión tributaria y llevarla al 17% y, con ello, ampliar la base tributaria,
que está en un rango menor al 14% actualmente. Una de las medidas está referida al IGV. Las
otras 12 tendrán un corte transversal para poder formalizar la economía.

Con ello se busca aumentar el aporte de impuestos de las empresas al estado, reduciendo
progresivamente el IGV, para que los precios disminuyan y haya un retorno por las compras en
aumento, y en consecuencia, en los aportes al estado. (ECONÓMICA, 2016). En resumen
tendremos el Anexo 4 con los detalles más resaltantes de cada factor externo.

4.2.2 Aplicación del modelo teórico “5 Fuerzas de Porter”

Esta teoría analiza la ponderación de ciertos factores que mueven el sector y de los cuales
identificaremos los puntos más importantes y qué tanto impacto tienen sobre la empresa en estudio.
El análisis del poder que tiene cada fuerza debe clasificarse en alto – medio - bajo según sea el
rango para lograr una mejor visión como estratega. (Wheelen, 2013) A continuación presentamos
el análisis de cada fuerza; en donde luego de cada explicación se ponderará la fuerza y en el Anexo
5 tendremos el resumen de las mismas.

Entrada potencial de nuevos competidores

Los nuevos competidores ingresan a la industria con el objetivo de conseguir participación en
el mercado, en el caso de PARIS en el sector retail de tiendas por departamento la competencia ha
aumentado conforme el paso de los años, y esto se puede apreciar por el aumento en la cantidad
de centros comerciales en Lima.

Según el informe de la consultora APOYO, tenemos dos grandes puntos para el 2016
(Consultoria, 2016): Se inauguraran más del doble de metros cuadrados de área rentable para
centros comerciales a comparación del 2015, y el crecimiento del sector de tiendas por
departamento será del 3%.
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|

Cuadro 2.6.Proyectos de nuevos centros comerciales Fuente: Apoyo Consultoría 2016

Cuadro 2.7. Crecimiento de rubros retail en el 2016 Fuente: Apoyo Consultoría 2016

Analizando la competencia a nivel nacional, encontramos a dos competidores potenciales

“Ripley Max” y “Estilos”; el primero es una versión económica de Ripley; actualmente se
encuentra con 3 tiendas en Lima (Ripley.com.pe, 2016), y resulta una alternativa atractiva para
quienes buscan la variedad de un retail pero a precios bajos. Por otro lado, el segundo competidor
es una tienda cuyo origen remonta hace 31 años en la ciudad de Arequipa, Elizabeth Carbajal
Gorvenia, afirma que el 99% de los productos que venden son peruanos (Mariluz, 2009). En el
2007 inauguraron su primera tienda en Lima, en el distrito de “el Agustino”, y en el 2009 en Plaza
Lima Norte, en “La Independencia”. También tiene presencia en Ica, Huancayo y en mayo de este

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|

año inauguraron una tienda en Piura. Tiene 16 tiendas a nivel nacional, más de 10 se encuentran
en Arequipa. (Youtube.com, 2016).

Por el lado internacional, exitosas cadenas retail en América Latina podrían analizar el ingreso
de sus marcas a Perú porque ven el espacio, crecimiento y la expectativa de manera positiva. Un
ejemplo de ello es “El puerto de Liverpool”, la cual es una de las tiendas por departamento más
importante de México que se dirige al sector social medio-alto y entre los años 2010-2015 ha
tenido un crecimiento del 6% anual aproximadamente. (Octavio Amador, 2016). El análisis de
poder de esta fuerza es ALTO

Desarrollo potencia de productos sustitutos

La tecnología hoy en día sustituye a muchas cosas, la era tecnológica ha llegado a estar presente
en varios ámbitos de la vida cotidiana. Y este sector no es la excepción. Tiendas online como
Amazon, Ebay, Linio, mercado libre, etc. son muy usados en estos días para compras por internet
más envío. De igual modo las tiendas por redes sociales también es un buen sustituto, ya que se
hace más conocido por sus fan pages o comienzan a contactar como empresa.

Se puede decir que este sector se ve enfrentado porque en estas tiendas online se encuentran
muchos productos de diferentes categorías, con un entorno amigable y entendible para que las
personas puedan comprar con facilidad online. Es por ello que estas tiendas son un sustituto
importante para todas las tiendas por departamento.

Por otro lado, según el Global Retail Development Index (GRDI) del 2015, estamos en el puesto
16 de la lista de los países más atractivos para los inversionistas en negocios minoristas a nivel
mundial. Estamos en una etapa de crecimiento en la cual muchas marcas internacionales se
interesan en nuestro país como puente de inversión. Prueba de ello es que el año pasado entraron
varias tiendas con el modelo fast fashion, las cuales promocionan marcas de forma exclusiva, por
ejemplo: H&M, Forever 21 y se planea el futuro ingreso de Under Armoud, Vapiano, Lizarrán y
Wendy´s. (Kearney, 2015)

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|

Finalmente, tenemos a los empresarios mayoristas que cuentan con galerías en diferentes
puntos de Lima, como las galerías ubicadas en la calle Gamarra, La Victoria; galerías en Jesús
María; galerías de Jirón de la Unión.

En estas galerías encontramos diferentes marcas, modelos y tallas de ropas con una gran
variedad de precios, se pueden considerar otro importante sustituto. El análisis de poder de esta
fuerza es ALTO.

Poder de negociación de los proveedores.

El sector tiendas por departamento de la industria retail es muy detallista con la elección de sus
proveedores. Todo proveedor local o internacional debe manejar un esquema de costos agradable
para el cliente, así como mantenerse a la vanguardia y estar a la moda con los productos a ofrecer.
Dentro del sector encontramos tres tipos de proveedores: Internacionales que son de altos costos
y poca rotación; nacionales con buen prestigio y posicionamiento más una alta rotación; finalmente
las marcas propias que son manejadas por los propios retails importando material y trabajándolo
localmente (GS1, 2012).

Actualmente hay una fuerte competencia entre todos los proveedores por alcanzar espacios en
stand´s de diversas tiendas por departamento y es por ello que existe un bajo poder de negociación
de ellos. Se busca mejorar los precios pero a la vez hay una fuerte demanda en la actualización de
modelos y estar a la vanguardia de las estaciones, que es lo que pide el cliente. Además la logística
de distribución es sumamente importante ya que se debe abastecer a toda la cadena en sus
diferentes locales. El análisis de poder de esta fuerza es BAJO.

Poder de negociación de los consumidores

En este caso los clientes son los que pueden elegir entre diferentes tiendas por departamento.
La elección del cliente depende de la necesidad que este requiere y de los servicios que ofrece la
tienda en sí. Es decir, la que cuente con mayor variedad de productos, mayor posibilidades de
pago, mejor servicio, mejor ambiente, mejores ofertas en cambios de temporada, entre otros. Por
ello, el trabajo de fidelización del cliente debe ser un trabajo constante durante todo el año.

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|

En la actualidad, el poder de las redes sociales es muy importante también, ya que los clientes
al tener esta herramienta pueden expresas sus emociones y sentimientos en el momento a millones
de personas con sólo unos minutos. Y con ello traen consigo la propagación positiva o negativa a
cerca de algún producto o servicio recibido, dependiendo de las circunstancias. El análisis de
poder de esta fuerza es ALTO.

Rivalidad entre empresas competidoras

En el mercado del retail peruano, específicamente en el subsector de tiendas por departamento,
existen dos marcas en la cima. Saga Falabella y Ripley.

Saga Falabella forma parte de Saga Falabella S.A en Chile, y desde el 2001 opto por tener
tiendas en ciudades del interior como Trujillo, Chiclayo, etc. Cuenta con un Banco Falabella y
para sus clientes, expende la tarjeta de crédito CMR.

Ripley, el retail que tiene el segundo puesto en participación, es una subsidiaria de Ripley Corp
en Chile y está en Perú desde 1997, al igual que Saga Falabella ofrece productos de moda,
accesorios y para el hogar, pero a precios más accesibles. También tiene un Banco, el Banco
Ripley y captura compras por efectivo y a través de la tarjeta Ripley, de crédito.

La comparación que se establece es principalmente en base a sus beneficios por ventas.; por
ello, cabe resaltar que el 50% de las ventas de Saga Falabella proviene de artículos de moda
(prendas de vestir, calzado, accesorios y perfumería) incluyendo a la sección “niños”. La venta de
electrodomésticos es del 31% y la de productos del hogar 12%. (Gestion.pe, 2014).

Al cierre del 2014, Saga Falabella lideró la participación del mercado con un 46%, seguido por
Ripley con el 42%. Mientras que Oeschle y PARIS tuvieron 11% y 1% respectivamente. Por otro
lado, a partir de un estudio realizado por Arellano Marketing al 2015, a nivel de “recordación de
marca” Saga Falabella se encuentra en primer lugar con un 48, 6% a nivel nacional y 51, 4 % en
Lima. En segundo lugar, esta Ripley con un total de 27, 8% en todo el Perú, y 29, 8% en Lima.
(Panzarelli, 2015).

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Cuadro 2.8.Participacion de mercado Marzo del 2015. Fuente: Información Publica Operadores. Elaboración
Equilibrium

Cuadro 2.9.Recordacipon de marcas: Tiendas por departamento 2015 Fuente: Arellano Marketing

PARIS solo cuenta con el 0,9% de recordación a nivel nacional, teniendo su máxima
recordación en los residentes de Arequipa, con 3,3%, provincia en la cual instaló su primera tienda
en Perú.

En términos de rentabilidad, a marzo del 2015, Saga Falabella obtuvo una rentabilidad sobre
activos de 9,6% y Ripley de -1,15%.

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|

Asimismo, el EBITDA a marzo del 2015 (los beneficios brutos antes de restarle los gastos
financieros: impuestos, depreciaciones y amortizaciones) fueron de S/. 243, 77 millones para Saga
Falabella S/. 73, 9 millones para Ripley. (Riesgo, 2015)

Estos datos demuestran que Saga Falabella tiene niveles de rentabilidad altamente superiores
respecto a Ripley.

Se puede inferir que la competencia en las demás tiendas por departamento es muy reñida,
luchando por conservar una parte del mercado y a la vez subsistir de manera rentable. El análisis
de poder de esta fuerza es ALTO

Cuadro 2.10.Fuente Información Pública Operadores. Elaboración Equilibirum

4.2.3. Aplicación del constructo de Cadena de valor:

Para el análisis interno de PARIS. Cabe resaltar que se ha utilizado como fuente principal las
entrevistas que nos brindaron el Gerente Comercial Esteban Casado (Anexo 6) y un colaborador
de la empresa.

En el caso de PARIS las actividades primarias son las que involucran a las tiendas y a la venta
directa de mercadería, mientras que en las actividades secundarias están los procesos back office
o de apoyo que son las áreas administrativas.

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|

Actividades primarias:
Manejo de la cadena de abastecimiento: Se inicia desde el área comercial quienes son
encargados de revisar los stocks, programar y planificar los productos y comprar a los proveedores
locales y del exterior, con el soporte del área de comercio exterior.

Una vez llegada la mercadería entra Dinet, operador logístico con el que se trabaja. Que apoya
con las labores operativas de logística y almacenamiento en San Juan de Miraflores. Luego el área
de logística e inventarios se encarga de verificar e inspeccionar la mercadería, daños, cantidad,
calidad del producto. Para luego incorporar la mercadería a tienda.

Operaciones: Se manejan 6 categorías especializadas en la tiendas, Hogar, Infantil, Mujer y

Accesorios, Hombre, Deporte y Electro. Cada categoría es manejada por un gerente de categoría
desde el área comercial.

Por otro lado, las tiendas son estandarizadas en espacios, layout y display de productos y
estructura de tienda. Además está el mantenimiento y reposición de la mercadería dentro de las
tiendas; El display siempre debe de mostrarse lleno y ordenado lo que implica tener personal
reponedor y stock en las tiendas.

Cada tienda tiene una decoración muy diferente a la competencia dando al cliente una
experiencia de compra diferente. Sus detalles arquitectónicos se basan en uso de madera desde la
caja, los mostradores y muebles donde se muestra la ropa. Otro diferencial son las zonas descanso
que son un grupo de sillones en varias partes de la zona vestuario, para que la gente pueda esperar
mientras sus acompañantes están mirando los productos de tienda. Respecto a los probadores estos
tiene un botón para solicitar ayuda, si deseas cambiar de talla color o agregar una prenda. Además,
en el área de zapatos se los asesores de imagen, se comunican por radio con una persona de almacén
para verificar tallas y colores mientras atienden a los clientes, atendiéndolos en el momento.
Asimismo, se le da mucha importancia a las luces, la decoración en tienda y los probadores así
como al área de niños.

Distribución: La distribución en tiendas por departamento significa el local físico, la misma

tienda. Actualmente PARIS tiene 10 tiendas aperturadas, 5 en provincia y 5 en Lima. Las tiendas
que encuentran en Cajamarca, Trujillo, Ica, Arequipa y en Lima en Jockey Plaza, Mega Plaza,
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Plaza Norte, Bellavista y Brasil. También se han iniciado operaciones de construcción para las
aperturas de tiendas en Plaza San Miguel, Mall del Sur y en el nuevo centro comercial de la Molina,
para el 2017, 2018 y 2019 respectivamente. Además todas las tiendas se encuentran en centros
comerciales asegurándose un flujo de personas seguro

Ventas y marketing: Este año PARIS ha lanzado como imagen de la marca a Kendall Jenner,
una top model con presencia en moda y tendencias. PARIS ha escogido a este personaje, porque
es lo que ellos quieren representar en Perú y ya representan en Chile.

Esta campaña está teniendo un fuerte posicionamiento en redes sociales: Facebook, Youtube;
así como en anuncios y puntos visuales en todo Lima. PARIS en Perú sigue como modelo a PARIS
Chile, con adaptaciones propias. PARIS Chile actualmente es la segunda tienda de departamentos
en Chile y ha sido reconocida como la empresa más sustentable en el año 2015 por practicar la
sostenibilidad de sus stakeholders y tus innovaciones en cuanto al apoyo social.

PARIS tiene como meta un enfoque de diferenciación. Ser reconocida como una tienda por
departamentos que marca tendencia y moda, con las marcas internacionales manejadas por
Eurofashion, división también de Cencosud, como Topshop, Allsaints, Miss Selfridge; y las
marcas propias que representan una opción cómoda en precio y que siga tendencias: Alaniz,
Opposite. Además de un servicio superior que tiene la satisfacción del cliente como objetivo.
Sumando también el brazo financiero con la tarjeta Cencosud y el apoyo de Loyalty (tarjeta bonus)
acumulando puntos y premios por el consumo.

El público objetivo de PARIS, al ser un minorista es todo público en el sector A, B Y C, pero

siempre apuntando a las mujeres que quieran vestir ropa de tendencia y moda global. Además
PARIS está enfocándose en las personas jóvenes, actualmente en las generaciones Millennials
donde no hay un arraigo tan fuerte con Saga y Ripley. Por lo que refuerza su marketing en blog y
facebook.

Hace campañas similares a las de su competencia, como son el día del fan que lo hacen de 3 a
4 veces al año donde se da un descuento del 40% en todo vestimenta a cualquier usuario de
Facebook que indique “me gusta” a su página. Así como promociones similares a las de su
competencia por el día del padre, día de la madre y fiestas navideñas.

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|

Servicio: La asistencia a los consumidores es una de las ventajas competitivas que PARIS desea
obtener y por la cual llegar a ser reconocidos. Se capacita constantemente a los colaboradores de
tienda para que puedan resolver cualquier contratiempo y apoyar a los clientes. Existe también el
objetivó de la omnicanalidad y sumar los canales de venta electrónicos a los tradicionales como lo
hacen en Chile y como ya lo hace la competencia en Perú donde el cliente compra desde su casa y
le llevan el producto.

El servicio postventa está cubierto con empresas especializadas en garantía, haciendo efectiva
cualquier devolución o problema con los productos.

Actividades de apoyo:
IyD del producto, tecnología y desarrollo de sistemas: PARIS tiene el apoyo de Eurofashion
que también pertenece al Grupo Cencosud, es un soporte a las tiendas por departamento y tiene
una cartera de marcas internacionales reconocidas internacionalmente. Además de las marcas que
maneja, Eurofashion apoya con la estrategia comercial y display de las marcas siendo un apoyo
muy importante a PARIS. (Eurofashion.cl, 2016)

Gestión de recursos humanos: Los procesos de selección son estandarizados buscando al mejor
perfil dependiente del puesto vacante. Respecto al desarrollo y retención del personal. Se ofrece
una línea de carrera y oportunidades de movilidad interna. Además de constantes capacitaciones
internas y externas con descuentos de hasta el 50% con instituciones educativas.

Administración general: Si bien PARIS es una Unidad de negocio distinta a Supermercados, las
áreas administrativas y de soporte a la operación de PARIS son las mismas, evitando duplicidad
de funciones y un ahorro en costos. Las 2 principales aparte de Recursos Humanos son:
Finanzas, que maneja las sub áreas de Facturación y cobranzas, Pagos, Control y Gestión,
Contabilidad, Legal, el área realiza y supervisa los contratos y acuerdos internos y externos.

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Cuadro 3.1. Organigrama de PARIS. Fuente Interna. Elaboración propia

4.2.4. Aplicación del Modelo de Recursos y Capacidades

Recursos tangibles:

Recursos físicos:

Tiendas: Las tiendas de PARIS están ubicadas dentro de centros comerciales de Lima y
provincias habiendo aperturado 10 tiendas desde su ingreso en el 2013 a la fecha. (PARIS.com.pe,
2016). Es importante mencionar que tener las tiendas dentro de centros comerciales aseguran un
flujo regular y mayor de clientes, frente a estar de forma aislada. Más aun, cuando tiendas PARIS
es relativamente nueva. (Riesgo, 2015).

Asimismo, se tiene planeado continuar con las aperturas en Plaza San Miguel, Mall del Sur y
la Molina, tal y como lo menciona el Gerente general de Cencosud Jaime Soler en una presentación
de accionistas. (Gestión.pe, 2016)

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Cuadro 3.2. Provincias en las que esta PARIS. Fuente. PARIS.com.pe. Elaboración Propia

Almacenes: Los almacenes de PARIS son tercerizados por Dinet, operador logístico. Estos
almacenes se encuentran en Villa el Salvador. Dinet se encarga del transporte, almacenamiento y
distribución de la carga. Con ello, PARIS ahorra gastos operativos y de personal para centrarse en
el área de inventarios, en donde se supervisa la rotación y movimiento de mercadería con el área
comercial y con los proveedores. Se trabaja solo con productos terminados que están listos para
ser distribuidos y vendidos al cliente final.

Se usan dos sistemas de información en paralelo, el sistema “W4W”, que le pertenece Dinet y
donde se registra toda la información del ingreso de mercadería, los movimientos generados por
la operación (M/I, N/R), las ordenes de despacho (pick up), devoluciones y recojos. Y el sistema
SAP que es el sistema integrado que usa PARIS, el cual abastece de información a todos a todos
los módulos para la interacción interna, ambos sistemas se relacionan mediante interfaces
simultáneas en tiempo real.

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Oficinas PARIS: Las oficinas administrativas se encuentran en el Centro Comercial de

Camacho en La Molina. Éstas cuentan con salas de reuniones, donde el área comercial puede
reunirse con proveedores, personal de tienda, entre otros; equipo de oficina; etc.

Cotización en bolsa: El grupo Cencosud cotiza en la bolsa de New York desde el 2012 además
de cotizar en la bolsa de Santiago, permitiéndole tener un brazo financiero adicional a todas sus
unidades de negocio, incluyendo a PARIS Chile y Perú.

Cuadro 3.3.Acciones del Grupo Cencosud 2016. Fuente: Bolsa de Valores - NY

Recursos financieros:

Tomando la información contable de los meses de Julio y Agosto 2016, PARIS como división
muestra una razón de rentabilidad positiva en los ratios más importantes y que son comparables.
Sin embargo por políticas de la empresa no podemos mostrar los datos financieros por lo que se
indicara que ratios usamos, y el resultado. Además que el trabajo no se baja en un análisis
financiero y es un factor importante pero solo un favor del análisis de recursos y capacidades.

En el Anexo 7 se encuentra los resultados obtenidos

Recursos tecnológicos:

PARIS cuenta con una página oficial en internet, un blog y una página de Facebook.

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Página Web de PARIS Perú: Respecto a la página web, tiene varias pestañas y opciones pero
no todas contienen información. Dando la sensación negativa que se encuentra “vacía” por falta
de contenido y forma. El interfaz e interacción podría ser mucho mejor, como sí lo hace la página
de PARIS Chile.

El contenido de PARIS.com.pe muestra los catálogos digitales de la temporada actual

promocionando: jeans, laptops, deportes. En contraste PARIS.com.cl cuenta con una mayor
cantidad de contenido de información, imágenes e interacciones con el usuario.

Blog de PARIS Perú: Respecto al blog que usan, éste sí tiene una buena interacción con los
usuarios, se muestran 4 temas principales: Deco, moda, tecnología y vida sana; mostrando
propuestas, recomendaciones y al mismo tiempo productos que se venden en la tienda y marcas
propias de ropa. El contenido del blog es actualizado mensualmente y tiene una interfaz muy
cómoda y fácil de usar. (PARIS, 2016)

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Imagen del blog de PARIS Septiembre 2016. Fuente: Blog de PARIS – Perú

Facebook de PARIS Perú: La página de Facebook tiene más de 300,000 me gusta, a pesar de
ser un número significativo, está muy por debajo de las páginas de Facebook de Ripley o Saga,
que tienen más de 2 millones cada una. El contenido es actualizado casi diariamente agregando las
ofertas, catálogos y promociones de las tiendas como los cierras puertas y los días del fan.

La información que se encuentra son ofertas, promociones, marcas propias y tendencias. Sin
embargo, a pesar de tener un buen contenido este podría ser mejor, para incrementar la interacción
en su Facebook. Con un community manager más “agresivo” se podría agregar frases célebres,
memes y chistes, que tampoco usa la competencia, para invitar a las personas a postear y a
participar. De esta manera se aumentará la visibilidad de PARIS en Facebook. (Facebook.PARIS,
2016)

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Día del fan: Se dan de 3 a 4 veces al año dependiendo del área comercial y marketing. Es el
equivalente a los “días R de Ripley”, con la diferencia que para acceder a la oferta de PARIS se
le genera un cupón de descuento al usuario del 40% a cualquiera que le de “like” a su página de
Facebook. Haciendo que las personas interactúen en esta red social. Además, se postean videos y
“gifts” antes y durante el día del fan.

Imagen del gift enlacen para participar en la promoción. Fuente: Facebook – PARIS Perú

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Recursos organizacionales:

Sistemas de información: Se usan 2 SAP´s, el PPO que recoge la información de las áreas de
operaciones, comercial e inventarios y PF0 que usa el área de finanzas, ambos SAP´s s están
conectados. Registrándose todo el flujo de la operación en los sistemas. De esta manera, se
optimiza y controla los procesos.

Tarjeta de crédito: PARIS cuenta con la tarjeta Cencosud, que también es usada en Wong y
Metro permitiendo impulsar sus ventas con crédito. Sin embargo, a pesar de tener este recurso,
dentro de las tiendas por departamento la tarjeta Cencosud es la menos usada.

Cuadro 3.4.Consumo de Tarjetas de crédito Retail a Marzo del 2015 Fuente: ASBANC, Elaboración Equilibirum

Recursos intangibles:
Activos humanos y capital intelectual:

Respecto a este punto PARIS cuenta con un capital humano calificado, tanto en la parte
administrativa como en tienda, estando el grupo Cencosud en el puesto 31 en la categoría:
“Retención del talento” y “Reputación comercial”, según MERCO. Además de seguir procesos
estandarizados dentro del grupo en capacitación interna y externa de manera contante, incluyendo
convenios y descuentos con universidades y cursos internos para todos sus trabajadores, pero en
especial al personal de tienda que se relaciona directamente con el público. (Gestion.pe, Las 100
empresas líderes en retención de talento, 2016)

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El Gerente General de tiendas PARIS es Felipe Bayly, quien antes ha sido gerente comercial en
Supermercados reconocidos como Wong y Metro. Asimismo en PARIS se realizan convocatorias
internas, siempre con requerimientos estandarizados, permitiendo hacer línea de carrera a los
colaboradores. Además se da un intercambio regional muy importante tanto de personal que son
enviados de viaje al exterior para capacitaciones regionales como personal del extranjero que viene
a evaluar proyectos y control regional.

Cuadro 3.5. Puesto (31) de Cencosud en retención de talento 2016. Fuente Gestión, 2016

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Cuadro 3.6.Puesto (31) de Cencosud en reputación corporativa 2016. Fuente Gestión, 2016.

Marcas, imagen de la empresa:

*Posicionamiento: PARIS en Chile es una marca muy reconocida e incluso ha ganado el premio
de la empresa número uno en sostenibilidad, por su desempeño y manejo de stakeholders. El
ranking nacional de sustentabilidad empresarial fue elaborado por la fundación Prohumana en
Chile 2016, y donde participaron las principales empresas Chilena. (Prohumana.cl, 2016)

En cuanto a la recordación de marca, como ya se indicó líneas arriba, ésta es aún mínima. Sólo
se cuenta con 0.9% a nivel nacional, y en Arequipa un 3.3%, según el estudio de Arellano
Marketing.

* Participación: En el caso del mercado peruano, PARIS aún mantiene un porcentaje de

participación muy bajo, según la información pública de operadores no supera el 2% de
participación. Y tiene un índice similar, del 2%, respecto a su recordación de marca en el estudio
realizado el 2015. Además PARIS es parte del mismo grupo de Wong y Metro que son marcas

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muy fuertes en el Perú. Por lo que hay que preguntarse qué podemos hacer o que no se está
haciendo. (Riesgo, 2015)

* Imagen de la marca: La marca es actualmente representada por Kendall Jenner, uno de las
principales modelos, que vino a Perú en Agosto del 2016 para promocionar la apertura de PARIS
Jockey Plaza. Kendall Jenner forma parte de la campaña internacional que hace PARIS, tanto en
Chile como en Perú. La idea de usar las modelos tops es que reflejen a PARIS como una marca de
moda y tendencia. Aunque en futuras campañas PARIS podría usar personajes nacionales para
lograr una mayor identificación con los consumidores y como marca en Perú. (Vougue, 2016)
Cada año PARIS se asocia con una modelo que se convierte en la embajadora de su marca. Este
año es Kendall Jenner, en el 2015 fue la modelo internacional Cara Devilegne y en el 2014 se usó
la imagen de Josefina Montané, modelo chilena.

Imágenes de modelos con las que PARIS se ha asociado en el 2015,2014 y 2016. Fuente PARIS.cl

Relaciones:

Pertenecer a un grupo corporativo con presencia en varios países le permite a PARIS hacer
acuerdos con proveedores internacionales, sacando ventajas en volumen, precio, logística y
distribución de productos.

Asimismo, está formando relaciones estratégicas con proveedores nacionales de las diversas
categorías que abarca.

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Cultura y sistema:

En Cencosud y por consiguiente en PARIS se busca mantener una cultura de trabajo

estandarizada alineada en todos los países donde se encuentra Cencosud desde los beneficios,
sueldos y cultura en general, adaptándose a cada realidad.

En el caso particular de PARIS se tiene el día del trabajador, donde se homenajea la labor de
tienda y la fiesta de fin de año de administración donde se celebra, se premia y sortea viajes,
electrodomésticos y hasta automóviles. Asimismo, anualmente se premia al trabajador del año en
cada unidad de negocio donde se premia a la persona que ha sobresalido en sus labores.

Se manejan indicadores como GPTW y encuestas internas para mantener siempre una cultura
y sistema interno adecuado. Además como parte del grupo Cencosud se accede a beneficios y
descuentos y promociones en las tiendas de Supermercados y tienda por departamentos.

Como se sabe, “Un trabajador contento, mantiene clientes contentos”, ésta consigna es la que
se desea aplicar en PARIS, pues el servicio es un pilar por el cual desean diferenciarse de las otras
tiendas departamentales. En palabras de Esteban Casado: “Queremos que nuestro servicio sea igual
al de Wong”. Es decir, busca la excelencia en el trato al cliente. Por ejemplo, en los probadores
hay un personal pendiente a cualquier requerimiento que tenga el cliente. En el Anexo 8 se
encuentra la tabla de Recursos y Capacidades

Capacidades:
Ahorro en costos logísticos: Ya que teniendo en cuenta que tienen 10 tiendas, que es una
carencia de puntos de venta respecto a sus competidores. Han decido usar un operador logístico
tercerizando procesos y ahorrando frente a tener un almacén propio.

Correcto manejo financiero y de control: El análisis de indicadores financieros ha salido

positivo en los principales ratios. Se explica esta capacidad por la calidad del personal que dirige
a PARIS así como el debido control del área de finanzas de Cencosud Perú, quienes controlan la
contabilidad de PARIS a la par con la matriz en Chile.

Manejo de relaciones y alianzas con proveedores: Loyalty Bonus, Starbucks: Al ser parte del
grupo Cencosud y gestionar sus proveedores y relaciones, PARIS es la única tienda por
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departamentos que ofrece acumular y canjear puntos bonus. Pudiendo ser esta una herramienta de
diferenciación y penetración de mercado para esta unidad de negocio de Cencosud, respecto a
consumidores habituales de Wong, Metro, restaurantes y franquicias.

“Somos la única departamental donde los clientes acumulan puntos bonus, es una ventaja
competitiva muy grande porque nadie más puede tenerlo. El programa de fidelidad bonus solo
tiene un competidor por rubro.” Entrevista Esteban Casado

Así mismo una particularidad de la tienda de PARIS Jockey Plaza es el Starbucks dentro de la
tienda, decidiendo aliarse con una marca reconocida para generar valor agregado.

“Para el Jockey también lo que nos diferencia es que va tener un Starbucks dentro de la tienda, eso
va ser un plus”. Entrevista Esteban Casado.

Imagen de stand de Loyalty y Starbucks Fuente: Visita a la tienda de Jockey Plaza

Propuesta de valor en servicio:

El cuidado en los procesos de selección y capacitación hacen que se pueda tener un correcto
funcionamiento tanto en la parte administrativa como en tienda; creando marca con el manejo del
negocio y el servicio que se ofrece a los clientes. Según la entrevista al Gerente Comercial, nos
indica: “Nuestra propuesta viene por el servicio, nosotros apuntamos a ser el Wong de las tiendas
por departamento. Siempre enfocándose en el cliente y en mejorar su experiencia de comprar”.
Esto se muestra en los pequeños detalles en las diferencias en el display de la tienda, en el trato
que da el personal a los clientes y en siempre tratar de crear una experiencia de compra

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diferenciada. Lo cual no se hubiera logrado si se hubiera empezado por el Jockey envés de

aperturar en la periferia de la Ciudad y en provincias.

“En Chile, PARIS es muy fuerte en el segmento A… Ahora que tenemos el know how y
sabemos cómo operarlo (el mercado peruano) y tenemos el soporte de Chile yo creo que lo vamos
a hacer bien. Asegurar la operación; si uno llega a un mercado como el del Jockey Plaza sin tener
clara la operación o sin tenerla aprobada el impacto al cliente puede ser mucho más fuerte (si
fallas). Si llegas al cliente con una operación inmadura el cliente te castiga de una manera que el
impacto en contra hubiera sido mayor que el impacto a favor que hubiéramos tenido de partir de
allí”. (Casado, 2016)

Imagen de zonas de descanso y botón de ayuda de probadores. Fuente: Visita a la tienda de Plaza Lima Norte

Valor agregado con modelos y marcas de prestigio internacional:

PARIS todos los años se asocia con una modelo para que sea la imagen de su marca. Creando
campañas en medios tradicionales y modernos. La imagen que PARIS desea proyectar es ser una
tienda que marque tendencia y moda ofreciendo valor agregado y marcas internacionales.

“Tenemos una de las top 4 modelos en el mundo que son las que usamos las nuevas prendas de
moda, en tendencias en ropa tenemos que usar una modelo que sea muy aspiracional” (Casado,
2016)

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Asimismo tiene una fuerte ventaja respecto a la competencia que tiene a Eurofashion que es a
su vez parte del grupo Cencosud y apoyando no solo con las marcas y ropas internacionales sino
en la estrategia, display y know how, para así crear valor agregado. “Estamos trayendo todo nuestro
pool de marcas internacionales que tenemos en Chile que son 3 marcas que vienen desde
Inglaterra: Una es Topshop, la otra es Allsaints, la otra es Miss Selfridge. Nosotros en Cencosud
tenemos una división que maneja marcas internacionales que se llama Eurofashion” (Casado,
2016)

Imagen del display de su marca internacional TOPSHOP. Fuente: Visita a la tienda de Jockey Plaza

Crédito para los consumidores y promociones:

Respecto a la tarjeta Cencosud, es una tarjeta de crédito respaldada por el banco Cencosud. Siendo
un apoyo a los clientes y es una capacidad necesaria mas no diferenciadora ya que todos en el
rubro la tienen. Asimismo la tarjeta accede a descuentos y ventajas adicionales lo cual significa
armar promociones, descuentos al área comercial, marketing y el banco Cencosud para así
impulsar el crédito.

“Hacer que la gente pueda acceder a mercados más formales a través del financiero”. (Casado,
2016)

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Imagen de afiliación a su tarjeta de crédito Cencosud. Fuente: Visita a la tienda de Plaza Lima Norte

Marcas propias, que sean tendencia y a precios baratos:

PARIS en Perú está muy centrada en marcas propias, a pesar de trabajar también con terceras; la
marca propia tiene un especial display siempre con precios bajos. Si bien tampoco es un
diferencial, es un factor necesario. Para mantener la competitividad en el rubro de las tiendas por
departamentos. “Todos en el mercado tenemos nuestros pares de marca, nuestro Alaniz que es
Basement de Falabella y competimos con Zara con Mambo, siempre apostando a la mujer
contemporánea, es un commodity del mercado, todos tienen marcas propias”. (Casado, 2016)

Imagen del display su marca propia Alaniz. Fuente: visita a la tienda Plaza Lima Norte

Promociones y ofertas similares a la competencia: PARIS cuenta con cierrapuertas y días del
fan, promociones similares a la competencia. Estas promociones son coordinadas por las áreas:
comercial, inventarios y marketing.
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Incapacidades:
Alto gasto de marketing: Combinando la carencia de solo tener significa 10 tiendas y tener que
hacer publicidad en medios tradicionales y canales modernas. Esto significa para PARIS una
inversión fuerte ya que el costo de Marketing se concentró en solo los puntos de venta. En cambio
la competencia que duplica el número de tiendas de PARIS puede dividir y/o disminuir este gasto
en particular y no solo hacer campañas internacionales, sino con artistas y personajes peruanos.

Mala recordación y posicionamiento de la marca: Hasta antes de la apertura del Jockey los
estudios revisados, como Equilibium y Arellano Marketing muestran que PARIS tiene recordación
y apasionamiento de marca que rodeaban el 1%. Lo que indica que no se estaba llegando o no era
el objetivo en los periodos pasados el estar presentes con la marca PARIS.

Con la campaña de Kendall Jenner iniciada este año y para la apertura del Jockey PARIS junto
con el área de Marketing y la Matriz esperan poder revertir esta situación que afecta
correlativamente a las ventas y avance en el sharemarket. E ir hacia donde ellos apuntan y ya tienen
el know how a ser una tienda por departamento que vende moda y tendencia.

“Con la llegada del Jockey llegan las marcas famosas”. (Casado, 2016)

Basándonos en la estrategia del océano azul se puede afirmar que la inversión a realizar en
PARIS es para una estrategia diferenciada.

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Capítulo V. Análisis

Luego de analizar el desarrollo del entorno externo e interno de PARIS se procede a usar las
herramientas MADE y MADI. Analizando cada factor (Huamán P. & Rios R., 2008). En este
análisis se contrasta el impacto que tiene cada factor en los demás factores (Anexo 9).

Obteniendo finalmente los siguientes resultados:

Indicador de diagnóstico externo (MADE)= 0.21

Indicador de diagnóstico interno (MADI)= 0.63

Cuadro 4.1 Puntaje obtenido en el cruce del MADE y MADI, Elaboración propia

Por lo que según la tabulación obtenida estamos en el cuadrante de: Estrategias de desarrollo
(ventaja competitiva) e indica que se debiera seguir una estrategia corporativa de crecimiento.

Los principales factores que afectan al MADE son: El mayor crecimiento económico de la
región y el aumento del consumo en los malls en provincia, como principales oportunidades y el
cambio climático como principal amenaza. Además las oportunidades sopesan y arrojan un
resultado mayor positivo, frente a las amenazas del Macroentorno y entorno específico. Lo que

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significa un ambiente favorable para cambios de estrategia más agresivas. Dando pie al
redireccionamiento a un nuevo sector.

Respecto al resultado del MADI, los principales factores arrojados son: Sus marcas
internacionales, como fortaleza y; su mala recordación y posicionamiento y baja participación en
el mercado como debilidades. Aun así el puntaje que arroja el análisis es muy positivo (0.63).

La baja participación y el posicionamiento podría ser superada con el tiempo, enfocándose en

su principal fortaleza que es exclusividad en prendas de marca. Recordando que la exclusividad
de marcas internacionales es muy valorado en el publico A y B+. Sirviendo como diferenciador
para competir con las principales tiendas departamentales y a su vez ganar más público y valor
como marca. Además está el factor de alianzas estratégicas, know how de la matriz en Chile y de
apoyo de su división Eurofashion que se convierten en capacidades para hacer frente al nuevo
mercado del Jockey Plaza.

Luego según el peso e impacto de los factores trasladamos la información obtenida a la matriz
FODA, donde se proceder a cruzar los factores externos e internos, positivos y negativos para
generar las posibles estrategias, para luego comparar las que está aplicando actualmente en PARIS,
las que podría aplicar y las que debería. Cabe mencionar que se enumera cada factor para llevar
un orden.

Asimismo, sumando la información obtenida en el cruce de MADE y MADI junto con la

elaboración del análisis FODA, se tiene que PARIS se encuentra con fortalezas valiosas y con
oportunidades favorables para su desarrollo. Por lo que, como ya se mencionó en el resultado de
MADE y MADI debiera aplicar y estar aplicando estrategias de crecimiento y desarrollo
corporativo

1. Penetración de mercado

2. Desarrollo de mercados

3. Desarrollo de productos

4. Diversificación

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5. Integración

PARIS estaria aplicando todas las estrategias excepto por Diversificacion,ya que en el rubro
comercial y de tiendas por departamentos un desarrollo o crecimiento por diversificacion no aplica.

Con respecto a las demas consideramos que ya las esta haciendo. Asi es el caso de penetracion de
mercado donde esta invirtiendo es publicidad y marketing en canales tradicioanles como
modernos, asociandose con top models y haciendo ofertas similares a la competencia

Respecto al desarrollo de mercados, estan llevando toda su gama de marcas propias y terceras
asi como las marcas electro y deco a un nuevo sector con la apertura del Jokcey Plaza y con sus
proximas aperturas en el Mall del Sur y la Molina, ya que antes este publico tenia limitado acceso
a las tiendas delnorte y centro de Lima.

Asimismo, con respecto al desarrollo de productos, PARIS ha traido un grupo importante de

marcas internacionales, principalmente de Inglaterra en alianza con Eurofashion. Y al mismo
tiempo esta capacitando de forma constante a su personal para convinar su know how con el
servicio de tienda para crear un valor superior a la competencia. Pudiendo asi mejorar el valor a
los clientes actuales como incursionar en nuevos segmentos de mercados que estan en busqueda
de tendencias y pueden pagar un precio elevado por el producto.

Finalmente en el caso de integraciòn, PARIS aplica una integración vertical hacia atraz de
forma con su marca propia, asi como con terceros como con productores peruanos de jeans y de
ropa. Ademas, aunque no es una integración, hace fuertes alianzas de compra con proveedores del
extranjero. (Huamán P. & Rios R., 2008)

Con resultado del cruce del FODA se genero estrategias especificas, no solo para el cuadrante de
desarrollo sino tambien, que cubran las amenazas y debilidades de la empresa (Thompson,
Gamble, & Peteraf, 2015).

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Cuadro 4.2. Elaboracion propia

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Capítulo VI. Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones
Según el desarrollo y análisis realizado en el presente trabajo, se ha obtenido las siguientes
conclusiones respecto al redireccionamiento estratégico de PARIS.

Respecto al análisis del macroenterno, se afirma que existen incentivos políticos que
aumentaran el PBI per cápita, aumentando la población en el NSE B+, publico objetivo de PARIS.
Esto derivado de la formalización del empleo y una mejora en la calidad de empresas industriales,
entre ellas las textiles, que abren la posibilidad a PARIS a mejorar sus alianzas horizontales y
mejora de productos.

Asimismo en el ámbito social, la nueva clase B y los padres millennials son un mercado muy
rentable que está dentro del nuevo redireccionamiento de PARIS. Por el lado ecológico y
tecnológico hay nuevas tendencias aplicadas a Retail, en uso de luces, infraestructura eco
amigable, reciclaje y visual merchandising que son apreciadas por el sector socioeconómico B+ y
A. Sin embargo la amenaza más fuerte en el estudio realizado es el cambio climático como el
fenómeno del niño que tiene un impacto muy fuerte ya que afecta las colecciones de temporadas,
venta y rotación de mercadería.

En cuanto al entorno específico encontramos que hay una fuerte competencia en el mercado
retail principalmente por Falabella y Ripley en el sector A, B y C, sector donde apunta PARIS. El
poder de negociaciones de los proveedores de PARIS es bajo lo que le permite negociar precio y
volumen para entregar un mayor valor a sus clientes. El poder de los clientes de la industria retail
es muy alto, las redes sociales pueden dañar o beneficiar la imagen de empresas del rubro de forma
inmediata. Respecto a los sustitutos se encuentran las galerías, fast fashion y los mercados online,
este último es una atractiva alternativa para el público B+ y A.

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Respecto al análisis interno de PARIS, este tiene una importante eficiencia en costos logísticos
al trabajar con Dinet como operador logístico, Asimismo mantiene ratios financieros positivos, un
sistema de información integrado y tiene la tarjeta Cencosud que permite dar crédito a sus clientes.
Además PARIS pose un grupo amplio de marcas propias y ofertas como: cierra puertas y días del
fan, teniendo así un grupo de fortalezas que le brindan paridad competitiva respecto a la industria
de tiendas por departamentos. Por otro lado, en el trabajo se halló que las capacidades que PARIS
tiene y que pueden convertirse en ventaja competitiva son: Ser la única tienda por departamento
que acumula puntos bonus, tienen un valor agregado al tener marcas internacionales de
Eurofashion y al usar top models como imagen de marca, un ambiente diferenciado aplicando
tendencias verdes y tecnológicas así como un display distinto en las tiendas y finalmente un
enfoque en su cultura y personal administrativo y en tienda para brindar un servicio superior al de
la competencia teniendo como meta ser “los Wong de las tiendas por departamento”.

Estas capacidades de paridad competitiva y capacidades que pueden llegar a convertirse es una
ventaja competitiva y valor para la empresa y sus cliente es por la que podemos concluir que
PARIS tiene las capacidades para enfrentarse a un público B+ y A tanto en el Jockey Plaza, como
en sus próximas aperturas en la Molina y Mall del Sur.

Finalmente, de acuerdo a las variables internas y externas de los constructos usados en el Marco
Teórico, al tabular los resultados en el MADE y MADI se obtiene una posición de desarrollo de
estrategias y desarrollo de ventajas competitivas indicando que el cambio del redireccionamiento
de mercado a un público objetivo B+ y A de PARIS no ha sido una decisión esporádica, sino que
corresponde a un plan estratégico de desarrollo de mercados y desarrollo de productos. Esto porque
a través de nuestra investigación en el presente trabajo se ha encontrado evidencias notables de un
fuerte uso de desarrollo estratégico respecto a la apertura del Jockey Plaza. Por lo cual, según
nuestra evaluación, ahora es el momento que PARIS debe dirigirse hacia un desarrollo de mercado
y desarrollo de producto, usando las capacidades que pose para convertirlas en ventajas
competitivas y así, dar como resultado la generación de valor: en marca, en participación de
mercado y en lo económico.

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Recomendaciones

Aparte de revisar y evaluar las posibles estrategias planteadas en el trabajo, en la parte final
del análisis. Se incluyen las siguientes recomendaciones para mejora de PARIS.

Respecto al macro-entorno, se recomienda captar marcas peruanas para aprovechar el

desarrollo de la industria textil nacional. De esta manera se promueve la industria local y se evita
el rechazo que tienen algunos peruanos hacia empresas Chilenas. De igual manera, deberán
enfocarse en el lanzamiento de productos atractivos por el concepto de moda y no por descuentos,
aprovechando el crecimiento económico y del sector B de la población en Lima y provincia. En
relación a las tendencias tecnológicas PARIS debe aplicar el visual merchandising que no está
implementado en Perú de manera efectiva. El enfoque ecológico debe estar presente ya que es una
tendencia creciente en nuestra población. En la actualidad PARIS toma en cuenta esta tendencia
con un display ecológico y trabajo con reciclaje sin embargo está lejos de lo que hace su matriz en
Chile y nuevas prácticas como iluminación “crispwhite” y acondicionamiento ecológico, entre
otros que significan además de una buena imagen un ahorro de costos. Siguiendo con el tema
ecológico, el cambio climático derivado del fenómeno del niño, es un factor que impacta en el
stock de mercadería; por lo que se aconseja llevar un plan de contingencia para el movimiento del
producto entre filiales del Grupo Cencosud y mejorar las políticas de devolución con los
proveedores y lanzar descuentos para el sobre stock.

Las fast fashion y tiendas online son sustitutos que amenazan las ventas de PARIS en el público
objetivo B+ y A. Por eso se recomienda manejar una plataforma virtual más agresiva para en un
corto plazo abrir el canal online de venta y seguir reforzando el valor de PARIS y sus marcas
internacionales exclusivas buscando una estrategia distinta a las “fast fashion”. Por otro lado las
redes sociales y los consumidores es una variable a que cuidar, se debería aplicar un community
management y estar al estar atentos a quejas de usuario por productos y garantías, con una
respuesta rápida y previniendo situaciones que afecten a la imagen de la compañía.

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Continuar con la asociación de top models ya que es una estrategia cara, pero que fue muy bien
recibida en Perú. Y donde que se tiene apoyo económico de Chile para este tipo de campañas que
benefician a ambos territorios.

La importancia de su página web y redes sociales es un factor que destaca en el desarrollo de

todo el trabajo y deben enfocarse en mejorar la interacción y que es lo que transmiten a su público
potencial para combatir la incapacidad de un baja recordación de marca y es al mismo tiempo es
una forma de publicidad más barata que la tradicional.

Potenciar la publicidad para concientizar sus marcas exclusivas e internacionales ya que puede
que tengan un producto muy bueno y de valor pero si no es percibido así, se pone en riesgo la
estrategia. Por lo tanto, se debe continuar con estrategias de marketing, tanto en canales modernos,
como tradicionales.

Si su objetivo es ser iguales a Wong, en buen trato y atención, deben continuar con las
capacitaciones al personal que tiene contacto directo con clientes y ser rigurosos en los procesos
de selección, ya que aún están lejos de llegar a ese valor.

PARIS hace bien en crear espacios atractivos y de comodidad para sus clientes en especial la
locación que instalaron en el Jockey Plaza. Se puede afirmar que esta tiene un formato Premium:
Un Starbucks en el sótano, probadores con luces leeds con espejos laterales, zonas de descanso,
etc. Por lo que en sus próximas aperturas en el sector A y B+ deben ser de la misma calidad.

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Referencias

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http://semanaeconomica.com/article/economia/macroeconomia/163032-arellano-marketing-que-
tan-grande-es-la-clase-media-en-el-peru/
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Obtenido de http://elcomercio.pe/economia/peru/nino-afectara-ventas-comercio-prendas-vestir-
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David, F. R. (2013). Administración Estrategica. México: Pearson.

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75
|

Anexos

Anexo 1

Por ejemplo, la marca de ropa y accesorios Cuy Arts, vende desde el 2006 una línea de prendas y
accesorios con motivos peruanos. A pesar de que los gerentes de la empresa son españoles han
logrado captar los paisajes y animales representativos del Perú en cada uno de sus polos, casacas,
peluches y demás Fuente especificada no válida.. Esta marca tiene tiendas en Perú (Juliaca, Lima,
Piura, Trujillo, Arequipa, Cajamarca, Cuzco e Iquitos) y al extranjero vende a través de la página
web Fuente especificada no válida.

Sin embargo, a otras marcas que se atrevan a tener un estilo original, ya sea optando por los
motivos nacionales o por diseños únicos, les sería conveniente emplear las tiendas PARIS como
plaza, así pueden diversificar sus ventas y tener un espacio físico de gasto menor a una tienda
propia. A la vez, PARIS se diferenciaría de otros
retails al expender ropa y calzado de “marcas más
experimentales” y exclusivas.

Asimismo, otra medida sería adaptar la decoración

de la tienda con motivos urbanos, autóctonos o con
temáticas para darle mayor identidad a sus
locaciones y a la vez originalidad.

Polo de la marca Cuy Arts.

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|

Anexo 2

Campaña H&M Conscious

Estante de recolección H&M donde se acumulan prendas de baño

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|

Estante en el interior de las tiendas H&M para recolectar la ropa usada.

Boletines promocionales de la campaña H&M Conscious

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|

Anexo 3

La tecnología de iluminación “Crispwhite” creada en el 2014, fue presentada como una innovación
para retails en el “Retail Design Expo 2016” (Londres)

Presentación de “Crispwhite” en el Retail Design Expo 2016

Annetta Kelso, representante del área de Sistemas LED de Philips, afirma que esta innovación
permite tener una percepción de prendas blancas aún más blancas y prendas de color con
luminosidad más vibrante, lo cual es altamente ventajoso para los retails. Ya que en retails hay un
gran gasto de energía, “Crispwhite” es también amigable con el medio ambiente pues gracias al
uso del LED se consume hasta 40% menos energía

79
|

Annetta Kelso del area Sistemas LED de Philips en el video-programa

“Philips LED Tech Talk”

La iluminación “Crispwhite” fue implementada con gran éxito en un retail de ropa MS MODE en
Barcelona, España, a finales del 2013.

A partir de este caso de éxito, Peter Halmans, director de marketing y soluciones tecnológicas de
Philips en Europa, comenta que los conocimientos en retail de MS MODE permitieron entender
la visión del retail y sus necesidades, fue así como crearon “Crispwhite”. Fuente especificada no
válida..

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|

Comparación de las prendas de MD MODE Barcelona, España, ante y después de la implementación de

los focos Philips con tecnología “CrispWhite”

Anexo 4
Político

 Iniciativa del gobierno de crear hasta el 2021 tres millones de puestos de trabajo
P
formal.

 Iniciativa del gobierno de mejorar la calidad y diversidad de nuestra producción

Económico

 Perú tiene estimaciones positivas de buen clima económico (FMI y PwC) 

E
 Mayor consumo en Malls en las provincias del Perú

 Amenazas por el riesgo cambiario de la moneda (sol). 

Socio-cultural

Aparición de la nueva clase B en Perú con gustos más experimentales, creadores de

S
sus propias modas.

Padres Milennials.

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|

Tecnología

 Páginas web con fotos sensoriales de los productos. Visual merchandising

T  Apps para retails

 Padres “Milennilas” más conectados a redes y páginas web.

 Compras on-line. (comercio electrónico) 

Ecológico

 Decoración de ambientes con material reciclado.

 Reciclaje de ropa en retails.

 Acondicionamiento ecológico: regulación de temperatura y fuente de luz con

material EFTE.

E  Sistemas ecológicos aplicados en la arquitectura de edificios.

 Sistema de iluminación ecológico “Crispwhite”, que ahorra energía y resalta el color

de prendas.

 Certificación LEED y certificaciones similares

 Compra de bonos de carbono.

 Amenaza del fenómeno del niño. 

Legal
L
 Medidas legales para aumentar la presión tributaria a 17% y disminuir el IGV.

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|

Anexo 5

83
|

Anexo 6
Entrevista a Esteban Casado, Gerente Comercial de PARÍS

¿Cuál es la realidad de PARÍS en Chile?

En Chile hay 40 tiendas PARIS.

¿Cómo migran a Perú?

En el 2013 se inauguró la primera tienda en Perú. Se abrieron 6 tiendas, en total, ese año. En el
2014, se abrieron 3 tiendas. En el 2015 no se abrió ninguna tienda y hay planes de aperturar más
tiendas en el presente año (2016). Se mantienen las mismas categorías que se tiene en PARÍS-
Chile. Estas categorías son principalmente: Mujer (accesorios, zapatos y ropa), hombre, deporte,
infantil, hogar (muebles, colchones, etc) y electrodomésticos. Aquí, en Perú, las ventas 100
millones de dólares, mientras que el Chile 1500 millones de dólares.

¿Cómo se estructura el negocio?

Existen marcas propias, con lo que se busca más contribución, y marcas terceras que le dan la
imagen de “cara” a la empresa. Algunas marcas propias son: Alaniz, Opposite, Rainforest,
Greenfield, etc. En tanto las marcas terceras con las que cuentan son: Billabong, etc. Con el resto
de tiendas por departamento (Saga Falabella, Oeshley Ripley) se compiten entre las marcas
propias. PARIS tiene marcas que tratan de cubrir los diferentes nichos: para las gorditas, para las
mujeres mayores, para el surfero, etc.

¿Cuál es la diferencial de PARIS?

En términos de servicio, se busca ser, igual a Wong. Es decir, el principal diferencial al que se
apunta es el servicio. Por ejemplo, en los probadores hay un botón que avisa si la prenda calza o
no, de esa manera el encargado puede cambiarle la talla y alcanzársela al cliente. Y en el área de
zapatos cada asesor tiene una radio que se comunica con la bodega, para saber si hay la talla y el
modelo que el cliente busca. Así se ahorra el tiempo que el encargado tarda, a veces en vano, en ir
a la bodega.

84
|

También son la única tienda en la cual se puede acumular puntos Bonus.

Por otro lado, busca diferenciarse ofreciendo marcas muy exclusivas e internacionales que el resto
de tiendas por departamento aún no tiene. Algunas de las marcas que vendrán a Perú este año
(2016) son: Topshop, All Sames, New Selfish (todas, marcas de Inglaterra)

En Chile existe una organización llamada Eurofashion, que selecciona las marcas internacionales
de moda que PARIS vende en primera instancia con un “Stand alone” y luego al interior de PARIS.
En la tienda del Jockey Plaza, ha ingresado Carters antes de la apertura de PARIS en el mismo C.
C, para luego vender en el interior. Se apertura un “Stand alone” primero como estrategia de “crear
marca”.

Inauguración de Carters en PERÚ. Al lado de la tienda PARIS en

Jockey Plaza que abrirá sus puertas a fines de Octubre 2016
Fuente: Generacion.com, 2016

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|

Anexo 7
Rentabilidad:

Margen de utilidad bruta; Indica que el costo de la operación es correcto, con un incremento del
margen en Agosto respecto a Julio

Margen de utilidad operativa, Muestra que existe un fuerte gasto de marketing que se incrementa
en Agosto respecto a Julio, probablemente por las campañas publicitarias cercanas a la apertura de
la tienda Paris Jockey Plaza.

Liquidez:

Tasa actual, mide activos circulantes entre pasivos circulantes, resulta dentro del rango de 1 pero
no es muy alta debido al giro del negocio, hay un aumento en la razón.

Capital de trabajo; Debido al giro del negocio es negativa, en el caso de retail siendo empresas
netamente comerciales. Existe un incremento de Julio a Agosto.

Apalancamiento:

Deuda-Activos, tiene un riesgo muy moderado, y una disminución de la razón de Julio a Agosto
del 2016

Actividad:

Días de inventario; Los días están dentro de lo correcto para una empresa comercial, pero existe
un aumento ligero en Agosto con respecto a Julio.

Periodo de cobranzas promedio; El resultado es óptimo con un incremento en la razón.(Fuente

interna, Cencosud)

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|

Anexo 8

87
|

Anexo 9
Herramienta MADE

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|

89
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Herramienta MADI

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|

92
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Anexo 10

Visita a la tienda PARÍS en el Mall “Plaza Lima Norte”

Lugar: Tienda PARÍS en el Mall “Plaza Lima Norte” en el distrito de La Independencia:

Panamericana Norte con las avenidas Tomás Valle y Túpac Amaru.

Fecha: sábado 15 de octubre del 2016

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|

En los pasillos del Mall habia anuncios publicitarios de la marca Paris

Nuestro equipo en la entrada de la tienda PARÍS. Arriba: de izquierda a derecha

Juan Diego Olivas Maldonado y Luz Estefanía Güimack Flores. Debajo: de
izquierda a derecha Juan Diego Olivas Maldonado y Eliza Muquillaza. Se puede
observar un anuncio de “Cierra Puertas” de 40% de descuento, además un descuento
de 10% adicional si se usa la tarjeta CENCOSUD. Es decir, se motiva el uso de la
tarjeta. También se observa un cartel de “Bienvenidos” haciendo el ingreso mucho
más agradable.

94
|

El día que se visito la tienda, habia un “Cierra Puertas” . Es decir, un descuento,

solo valido el día sábado 15 de octubre del 2016 (día de nuestra visita) y el domingo
siguiente.

El descuento era de 40% En el anuncio Imagen de la tarjeta, para

en todas las prendas. Con tambien indica mayor recordación. Ya
un 10% adicional si se “MILES de que, Metro y Wong
pagaba con tarjeta productos de tienen la misma tarjeta,
CENCOSUD (tarjeta vestuario”. Haciendo alguien que compra en
propia de PARÍS y, del enfasis a la cantidad estos supermercados y
grupo CENCOSUD: de prendas que se que ya tiene la tarjeta, al
WONG y METRO). Esto puede adquirir con el pasar por ahí, puede
95
promovia la afiliación a descuento. Esto sacarle provecho al
la tarjeta y el uso en resulta atractivo. descuento y visitar
compras con la misma. PARIS.
|

En en interior de la tienda, una afiliadora, parte del personal de PARIS, informa y

persuade a una cliente de obtener una tarjeta CENCOSUD así puede aprovechar los
descuentos de PARIS.

La entrada a la tienda. Los stans siguientes son de la categoria “Belleza” en la cual

se encuentran perfumes y cosmeticos (cremas, maquillaje, limpiadores, exfoliantes,
esmaltes, etc) para damas y algunos productos de cosmetica parta varones. (perfumes
y lociones) 96
En la entrada tambien hay un anuncio luminicente con el logotipo de PARIS, el cual
ayuda a ubicar la tienda desde lejos, en especial al publico que camina por los
costados en el pasillo del Mall.
|

Productos de Belleza

Stand de ”ESSENCE” Stand de “ALMAY”

Decoración y Ambientación del local

Hay un empleo frecuente y notable de la madera en toda la tienda. Esto lo diferencia de otros
retails. Asimismo, los focos generales están pegados al techo y tienen luz tenue; también, hay
lámparas colgantes que focalizan su luz hacia ciertos maniquíes o stands de ropa. Todo ello crea
una apariencia sutilmente rustica y aporta calidez.

La mayoria de los carteles que identifica cada marca es de madera

97
|

En cada “caja” hay una separación de madera a modo de ”pared falsa” con
decoraciones de flores en color “Aguamarina” pálido con el titulo “Centro de pago”.
El color verde “aguamarina" y otras tonalidades de verde se repiten en otros carteles
dando una sensación de “naturaleza”.

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|

Al subir al segundo piso, se puede observar que todas las varandas son de madera.

99
|

La mayoria de anaqueles y repisas son de madera.

100
|

Marcas Propias

Las marcas propias principales de PARIS son: Opposite: prendas para varones, damas, lencería,
pijama y calzado; Alaniz: prendas para damas (perfil ejecutivo) y carteras; Rainforest: prendas
para damas y varones mayores de 25 años y; Greenfield: prendas para damas y varones juveniles.

La marca Opposite abarca tambien calzado, pijamas y lencería, ademas de prendas

juveniles para damas y varones (jeans, tops, polos, etc)

101
|

Prendas para damas ALANIZ

Carteras ALANIZ

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|

ALANIZ ofrece prendas para damas y varones mayores de 25 años. Muchas de sus
tenidas son de look ejecutivo y sofisticado.

103
|

Espacio de Beloved, una marca peruana que destaca en tiendas PARIS.

Beloved es una marca de prendas para mujer. Sus fundadoras son Marilú Álvarez
Calderón y la diseñadora Cristina Rodrigo. Sus colecciones son para salidas casuales
o fiestas coctel. Tienen tiendas en San Isidro y El Polo II y espacios en PARIS.
Es importante para la tienda que afiancen sus relaciones con las marcas nacionales,
ya que significan menos costos logísticos y porque la moda se orienta a nuestros
patrones culturales.

104
|

Otras marcas que encontramos en PARIS son: Cyan, Unlimited, J.J.O

105
|

El salon de probadores tiene en la entrada un tablero para contar los probadores que
estan siendo ocupados y los que estan disponibles. A cada cliente que ingresa le
asignan una ficha. En cada probador hay un tablero de ayuda. En el hay un boton,
presionandolo se esta pidiendo ayuda a la asistente del salon para un cambio de talla
o un cambio de color en la prenda a probar.

El salon tienen una decoración “vintage” con lindas cortinas y lamparas colgantes.
Tienen espejos de cuerpo completo, un sillon donde apollar las pertenecia y las
prendas.
106
|

La decoración es colorida. Tiene lamparas y andamios en rojo y verde.

107
|

También hay calcomanias en las paredes con los superheroes o personajes favoritos
de niños y niñas. La zona de calzado infantil es colorida , empleando siempre
texturas maderosas.

La zona de Juguetería (parte de adelante) esta ambientanda en lo que parece ser una
casita de madera, es muy vistosa y atractiva a la vista.

108
|

En el salon hay ocho probadores . La decoración es muy colorida. En cada probador

hay un espejo de cuerpo entero en forma de casa.

El interior del probador. Los elementos tienen un tamaño que se adapta a la estarura
de los niños.

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Anexo 11
Visita a la tienda PARÍS en el Mall “Jockey Plaza”

Lugar: Tienda PARÍS en el Mall “Jockey Plaza” en el distrito de Santiago de Surco: Av.
Javier Prado Este 4200.

Fecha: sábado 29 de octubre del 2016 (día de la inauguración de la tienda)

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|

A primera impresión la tienda PARIS de Jockey Plaza se diferencia del resto de

sus tiendas por una decoración muy luminosa empleando focos de techo blancos
y el uso de pantallas digitales que publicitan las principales marcas propias.
Tiene un aspecto “Luxe”. 111
|

Se emplea madera pintada en blanco , por eso no tiene un aspecto rustico como sí
lo tiene el resto de sus tiendas. Sin embargo, tiene en muchas areas macetas con
plantas y jardines verticales. Eso le da un aspecto ecoamigable al ambiente.

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|

Una de las marcas principales de mayor exposición es TOPSHOP

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|

Salón de probadores

Los probadores tienen un espejo en la puerta para que al salir del probador, se tenga una
imagen completa. En el interior, hay un espejo de cuerpo entero con un marco de focos
led, y lo novedoso es que hay dos espejos laterales a cada lado, para verse de perfil y de
lado. 114
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Zona de niños

115
|

Salon de probadores para niños

Hay un boton para pedir ayuda al encargado de area en caso se buscque otra talla u
otro color en la prenda. La decoración emplea madera y es bastante didactica.

116
|

Cafetería Starbucks detro de la tienda

La novedad de esta tienda PARIS es que en el sótano se encuentra un stand de

STARBUCKS.

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