BUSINESS GAME

FINANZAS
Versión para Estudiantes

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 IMPORTANTE
El simulador – Información
La información base de la empresa está contenida en la pestaña Información. Su
contenido incluye la Lista de Materiales (BOM) de los productos finales, la información
de distribución y compra, envases y embalajes y el precio base de los componentes y
los productos en el mercado, el cual representa la base de cálculo asociada a los
Índices de Contrato en Compras y Ventas.

El simulador – Finanzas (Hoja de balance)

Las Finanzas de la empresa, asociadas a cada ronda, están contenidas en una Hoja
de Balance con elementos desplegables, que refleja el efecto de las decisiones del
equipo de vicepresidentes en cada ronda, es un resultado directo de las decisiones
tomadas. Debe ser analizada para identificar el resultado financiero de cada ronda,
que representan 6 meses de operaciones de TFC.

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El simulador – Finanzas (Hoja de balance) – Detalles
El objetivo de cada ronda es tomar decisiones alineadas para lograr un aumento del
Retorno de la Inversión (ROI).

En la pestaña Finance, está toda la información necesaria para analizar los resultados
financieros de cada ronda. Se muestran los resultados de las 2 rondas anteriores a
nivel de detalle. En el ejemplo siguiente, es un caso donde se está jugando la ronda
2, y se visualizan los resultados de la ronda 1 (ya calculada con decisiones del team)
y de la ronda 0 (condiciones iniciales).
El ROI de cada ronda está en porcentaje (%) y además en la columna en la extrema
derecha, se calcula la diferencia para todos los elementos del balance entre las dos
rondas.

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 Ingresos por ventas
El primer elemento desplegable son los Ingresos por ventas, los cuales representan
las ventas por cada cliente en el semestre asociado a cada ronda, expresado en €.

El valor ingresado en la ronda es la suma de los ingresos obtenidos por cada cliente.

Estos ingresos por ventas por cada cliente, son el resultado de las ventas en el
semestre (26 semanas cada semestre), expresadas en unidades, multiplicadas por
el Precio de venta de cada producto y por el Índice de Contrato negociado con cada
cliente por separado.

Ingreso por ventas (por cliente) = Demanda por semana * 26 * Precio de venta
* Índice de contrato Ventas en el semestre

Índice de contrato Ventas en el semestre:

Este dato es posible obtenerlo en varios informes asociados a los roles de Ventas y
Supply Chain Management. En estos informes está reportada la Demanda por
Semana (promedio semanal expresado en Unidades). Este valor debe multiplicarse
por 26 (las semanas de un semestre), y se obtienen las Ventas en el Semestre, en
unidades. En el siguiente informe del rol de ventas, llamado Cliente Producto, se

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resume el comportamiento de cada producto con cada cliente en la ronda anterior, en
este caso está señalada la demanda real del semestre para cada uno de los 6
productos para el cliente Food and Groceries.

Estos informes pueden ser descargados en Microsoft Excel desde cualquiera de los
roles, en la sección informes, seleccionando Análisis.

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En este ejemplo, las ventas en el semestre de cada uno de los productos se
comportaron de la siguiente manera:

Demanda por semana Venta en el semestre

Cliente Producto (unidades) (unidades)
Fressie Naranja 1 litro 42637 1108575
Fressie Naranja/Mango 1 litro 26777 696214
Fressie Naranja/C-Power 1 litro 7182 186727
Food & Groceries
Fressie Naranja PET 35873 932700
Fressie Naranja/Mango PET 15539 404003
Fressie Naranja/C-Power PET 5412 140711
Fressie Naranja 1 litro 24756 643666
Fressie Naranja/Mango 1 litro 15385 400005
Fressie Naranja/C-Power 1 litro 4179 108657
LAND Market
Fressie Naranja PET 11935 310307
Fressie Naranja/Mango PET 5132 133425
Fressie Naranja/C-Power PET 1818 47257
Fressie Naranja PET 70276 1827174
Dominick's Fressie Naranja/Mango PET 30370 789616
Fressie Naranja/C-Power PET 10512 273301

Precio de venta:
El Precio de venta en el mercado para cada producto, independiente del cliente al que
se le venda, puede encontrarse en la pestaña Información, donde entre otras
informaciones de interés, se encuentra este dato primario, expresado en €.

Índice de Contrato:
El Gerente de Ventas puede negociar las condiciones de entrega con los clientes de
The Fresh Connection. Las negociaciones pueden incluir unidad de compra, niveles
de servicio, tiempo de caducidad (vida útil), términos de pago y muchos otros

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elementos. Una venta bien negociada puede resultar en un acuerdo con un buen
índice de contrato.
El índice de contrato es el resultado de estas negociaciones. Este índice demuestra
si el cliente está dispuesto a pagar una suma adicional por sobre el precio de venta
básico por el producto terminado, o si insiste en un descuento. Un índice de contrato
del, por ejemplo, 0,95 significa que el cliente insiste en un descuento del 5%, mientras
que un índice de contrato del 1,05 que el cliente va a ofrecer una bonificación del 5%.
Sin embargo, el índice de contrato no determina todo el precio de venta final. Si el
desempeño de la cadena de valor no es bueno, en términos de niveles de servicio, el
cliente va a requerir un descuento del índice de contrato (Sanciones o penalidades).
Por otro lado, si el servicio logístico es muy superior, el cliente va a estar preparado a
pagar una bonificación por sobre el índice de contrato.

Estas bonificaciones o Sanciones por incumplimiento de lo acordado, asociado al Nivel

de Servicio que se negocie, se le suma o se le resta, según sea el caso, a los Ingresos
por Ventas, dando como resultados el valor de Ingresos Percibidos.
El Índice de contrato es un elemento muy importante, y tiene las características
siguientes:

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Este Índice de contrato se negocia en el rol de Ventas (Sales) en la pestaña Acuerdos.
En esta pantalla/consola del Vicepresidente de Ventas, este puede negociar los
diferentes términos con cada cliente por separado, donde cada una de las decisiones
a negociar tiene un impacto en el Índice de contrato, y las decisiones en su conjunto
conforman el Índice de contrato general para ese cliente.

En el ejemplo actual, se identifica que el Vicepresidente de ventas negocia con el

cliente Food and Groceries en la ronda 2, términos diferentes a los ya previamente
definidos en la ronda 1, lo cual, a partir de la naturaleza de los acuerdos que hizo con
el cliente, aumentó el Índice de contrato a 1,076. El Índice aumenta a pesar de haber
tomado decisiones no favorables al cliente como por ejemplo bajar los Términos de
pago, lo cual presiona al cliente a pagar antes, pero los acuerdos de Nivel de Servicio
(%) y de Vida Útil (%) tuvieron mayor peso para este cliente.
Con el cliente Land Market no se acordaron términos diferentes por lo que el Índice de
contrato en las rondas 1 y 2 fue exactamente el mismo.
Retomando la fórmula siguiente:
Ingreso por ventas (por cliente) = Demanda por semana * 26 * Precio de venta *
Índice de contrato
El resultado esperado de Ingreso por ventas para el cliente Food and Groceries, dado
que no se toman decisiones que afectan la demanda en el semestre, como muestra
el resultado del Sesgo del valor absoluto de la demanda en el semestre, es un
aumento, lo cual se refleja en la hoja de balance.

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Valor de compra
El valor de compra está asociado a los gastos con cada proveedor en cada ronda. Si
se mantiene el proveedor de una ronda a otra, se reflejan los gastos en una misma
línea, si se cambia el proveedor, se actualiza esa información en la ronda pertinente y
se le incluye un valor cero (0) al proveedor no usado en la ronda.
El valor de compra total a cada proveedor en la ronda previa, incluye los costos de
transporte. En el informe Proveedores que está disponible para el Vicepresidente de
Compras (Purchasing) se muestran los resultados por proveedor. Es importante
destacar que el valor de las compras y estos costos de transporte están asociados a
los volúmenes de compra, la frecuencia de compra, la unidad de compra/venta, el
tamaño de lote y el Índice de contrato (esta vez calculado para las negociaciones con
el proveedor).

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Los proveedores
Los componentes son comprados de proveedores. El material de empaque es
comprado de suministradores locales y regionales. La pulpa es adquirida de
comerciantes de frutas o de productores a lo largo del mundo. Cada proveedor tiene
sus propias características con respecto a, por ejemplo, su precio, plazos de entrega
y fiabilidad.
Como ya sabemos, una importante parte del juego es la fijación de precios. La fijación
de precios tiene lugar tanto para la venta del producto terminado como también para
la compra de componentes. Bajo las reglas del juego, no se puede negociar
directamente el precio. Los precios básicos de los componentes y del producto
terminado son idénticos para todos los equipos que estén jugando, pero se puede
ejercer influencia significativa sobre los precios al negociar condiciones. Si se le
promete a sus clientes elementos que valoran positivamente, recibirá un precio
superior para el producto terminado, por supuesto siempre y cuando cumpla sus
promesas. Lo mismo es válido para la compra de componentes. Si se les exige menos
a los proveedores, el precio va a ser menor. De un punto de vista técnico, la fijación
de precios funciona de la siguiente manera:
Materias primas
El precio de compra final de los componentes es determinado de manera comparable
al precio de venta del producto terminado. Cada componente tiene un precio de
compra básico fijado. Un índice de contrato es determinado en base a los resultados
de las negociaciones con el proveedor. Si al proveedor se le otorgan condiciones de
compra relajadas, él puede ofrecer un descuento en la forma de un índice de contrato
bajo. Un índice de contrato del 0,95 es nuevamente un descuento del 5% con respecto
al precio de compra básico. Pero si las condiciones de compra son estrictas, el
proveedor fijará un índice de contrato mayor. El índice de contrato es también

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calculado utilizando ciertas fórmulas ponderadas y, por supuesto, estas tampoco son
idénticas para todos los proveedores, cada proveedor le da peso diferente a cada
elemento de negociación, o sea, es más o menos sensible a un cambio.
Cada proveedor tiene sus propias características de costos, participación en el
mercado, modo de transporte, términos de pago y su propia sensibilidad ante los
acuerdos en una negociación. Es importante tener todos estos elementos en cuenta
a la hora de decidir los acuerdos y el proveedor a seleccionar. En la configuración
básica del juego no hay penalización por cambio de proveedor en la ruptura de un
contrato.

El precio base para el cálculo del precio de compra al proveedor puede encontrarse
igualmente en la pestaña Información, en este caso la tabla referida a las materias
primas o componentes, así como otras informaciones de especial interés para la toma
de decisiones.

Costos de producción y Gastos generales

Los costos de producción son los costos fijos y variables de las mezcladoras y las
líneas de embotellado. Para las mezcladoras, estos costos son los costos fijos y el
costo de cada hora de mezclado multiplicado por el número total de horas de
mezclado. Cada línea de embotellado tiene sus propios costos relacionados a la
inversión y al mantenimiento. Adicionalmente, están los costos de los operarios de las
líneas, tanto el personal permanente como el personal extra que es contratado cuando
hay escasez de capacidad laboral.
Los costos de producción incluyen el costo semestral de la línea de embotellado los
salarios de empleados permanentes, el pago de mano de obra extra debido a falta de

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capacidad de producción en la línea de embotellado, los costos fijos de la mezcladora
y los costos variables de las mezcladoras (influenciados por los intervalos de
producción, volúmenes de producción previstos y extras, por ejemplo, por obsoletos,
los cuáles hay que reponerlos para cumplir con las órdenes de los clientes).

Cada línea de embotellado es tripulada por un número fijo de operarios. Estos

operarios aseguran que los componentes son suministrados y que el producto
terminado es procesado. También arreglan averías y se ocupan de los cambios de las
líneas. Los operarios trabajan en turnos. Un turno representa 40 horas por semana.
Cada operario cuesta 40.000 € por año (20.000 € en el semestre/ronda).
Si la capacidad requerida en una semana es superior a las 168 horas, entonces
automáticamente la carga de trabajo extra está tercerizada a un socio fiable. Este
socio embotella el jugo en una línea similar a la de The Fresh Connection. Debido al
transporte adicional de los componentes y del producto terminado, los costos de
personal tercerizado son 2 veces más altos que los costos de las horas extra.
El gasto en mano de obra extra tiene múltiples causas asociadas a la falta de
capacidad de producción, puede ser por una mala planificación de la carga de trabajo,
pero puede ser impactada por picos en la producción causadas por problemas de
reprocesamiento de obsoletos, por falta de materia prima, deficiente pronóstico de
demanda, entre otros elementos. Es importante destacar que, en el informe de
Mezclado y Embotellado, se pueden analizar las causas. Debe ser tenido en cuenta
que varios de los indicadores son la media del comportamiento, por tanto, es posible
identificar una cantidad de horas promedio semanales de no utilización de
capacidades, y a la vez, tener horas extras por falta de capacidad.

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En el caso de la mezcladora, existe un costo fijo de mezcladora. El costo variable de
las mezcladoras está directamente asociado al volumen de producción resultado de
una mayor demanda o reprocesamiento de obsoletos, y fundamentalmente a un
cambio en los Intervalos de Producción. Mientras mayor frecuencia de producción
se determine, más cantidad y más pequeños lotes de cada producto final son
mezclados, por lo que más horas y más recursos, como el agua, son dedicadas a los
cambios de lote.
La decisión de bajar los Intervalos de Producción, aunque genere más gastos, no
significa que sea una mala decisión, es acá un ejemplo de compensaciones o Trade-
off, cada decisión tiene Pros y Contras que cada equipo de Vicepresidentes tiene que
evaluar.

Costos de inventario
Los costos del inventario pueden ser divididos en tres categorías: interés, espacio y
riesgo.
Los costos de interés son aquellos incurridos por el almacenamiento de los
componentes y productos terminados. Se calcula un índice de 15 % por año. Los
componentes son valorados contra los costos de compra, mientras que el producto
terminado es valorado contra los costos de producción y compra.
Los costos de espacio son conformados por los costos de la bodega de materias
primas, el patio de tanques (que puede ser tercerizado) y la bodega de productos
terminados. Si una de las bodegas de la empresa se queda sin espacio, los costos de
la bodega extra también son incluidos en este ítem.
Un inventario puede "desaparecer" (por merma), ser dañado o volverse obsoleto. El
riesgo aumenta si el inventario es mayor.

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Costos de manipulación
Los costos del personal permanente de la bodega de productos terminados y la
bodega de materias primas. Este ítem incluye los costos del uso de mano de obra
extra, que es agregada cuando la capacidad de la mano de obra permanente es
insuficiente. Finalmente, los costos de la inspección de materias primas están también
incluidos acá. Estos costos están valorados contra el costo por hora del personal
permanente.

Costos administrativos y Costos de distribución

Los costos administrativos suman 50 € por pedido entrante y 10 € por línea de pedido
entrante. Adicionalmente, también están los costos de 25 € por pedido saliente y 2 €
por línea de pedido saliente. Por último, para mantener una relación contractual con

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un proveedor, los costos anuales son de 40.000 € (20.000 € por semestre, en este
caso son 5 proveedores, en total 100.000 €).
Un Proveedor de Servicios Logísticos realiza la distribución final los productos de The
Fresh Connection a los centros de distribución de sus clientes. Los precios de estos
servicios son: 65 € si se envían menos de 10 pallets, 60 € si se envían entre 10 y 20
pallets y 55 € si se envían más de 20 pallets.

Costos de proyecto
Los costos de proyectos de mejora son la optimización de la velocidad de la línea de
embotellado, la aplicación del SMED, y, entre otros, pueden incluirse los costos del
entrenamiento a operarios.

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Entrenamiento para solucionar averías
Una manera de reducir la duración de las averías es con la capacitación "Solucionar
Averías". Los operarios podrán, después de haber completado el curso, solucionar
averías simples ellos mismos. Esto significa que son menos dependientes del personal
de Soporte Técnico. El resultado es que la duración de las averías es reducida por
40%. Los costos de este curso de entrenamiento suman 400 € por empleado y será
dictado a todo el personal permanente.
Optimizar la velocidad de la línea de embotellado
La velocidad de la línea indica la cantidad de litros que pueden ser producidos por
hora. La velocidad puede ser aumentada con la acción "Aumentar velocidad". Si bien
esta acción cuesta 30.000 € por año, la línea de embotellado puede luego producir
10% más litros por hora.
Metodología SMED
Una línea de embotellado deberá adaptarse entre dos tandas de producción. Este
tiempo es utilizado para preparar los componentes, limpiar la línea de embotellado y,
si fuera necesario, cambiar la configuración de la línea de embotellado. Entre dos
tandas de producción utilizando envases del mismo tamaño, solamente se necesita
cambiar la fórmula. En cambio, entre dos tandas de producción de envases de
diferentes tamaños, por ejemplo, de envases de 1 litro a envases 0,3 litros, se requiere
un cambio de tamaño. Cambios de tamaño duran más que los de fórmula. También
se puede reducir el tiempo de cambio con la metodología SMED. Esto va a costar
20.000 € por año, pero va a resultar en tiempos de cambio reducidos por alrededor de
30 %.

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Costos de interés
El costo incurrido se relaciona con cuentas por pagar y cuentas por cobrar, como
resultado de acuerdos de términos de pago con clientes y proveedores.

Costos indirectos
Los costos indirectos no son directamente asignables a un objeto de costo. Se utiliza
en general una regla de asignación. En manufactura, los costos que no son asignados
directamente a un producto o un proceso son indirectos. Pueden corresponder a los
costos de la gestión, de los seguros, del mantenimiento, por ejemplo. Los costos
indirectos son los incurridos por actividades que beneficien a casi toda la empresa. Es
muy difícil vincular precisamente un costo indirecto a un producto en particular. Por
ejemplo, resulta difícil saber precisamente como las actividades del director de una
organización benefician a un producto en particular. Los costos indirectos no varían
mucho según el nivel de actividad o el volumen de producción, por ejemplo, y a veces
son considerados como costos fijos. Los costos de la mano de obra pueden ser
indirectos, por ejemplo, en el caso del personal de mantenimiento. En paralelo, hay
costos de materiales que son procesados como costos indirectos (papel para la
impresora, bolígrafos, etc.)

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Beneficio/Margen Operativo
Ganancias o pérdidas luego de que todas las expensas (distribución, administración,
logística, etc.) hayan sido restadas del margen bruto.

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Inversión
La cantidad total que The Fresh Connection invierte en edificios, equipamiento, capital
de trabajo y software. El Retorno sobre Inversión (ROI) es calculado dividiendo el
beneficio operativo por el monto de inversión.

Fijos (incluyendo edificio)

El edificio en el que The Fresh Connection está ubicado implica una inversión de
2.500.000 €.
Inventario
The Fresh Connection invierte en inventario de componentes y de productos
terminados. La inversión en componentes es valorada contra el precio de compra. La
inversión en productos terminados es valorada contra el costo de los bienes
(incluyendo producción etc.).
Maquinaria
La inversión en maquinaria está conformada por la inversión en líneas de embotellado
y mezcladoras.
Términos de pago
Los términos de pago con clientes y proveedores determinan cuando The Fresh
Connection paga por los componentes comprados y cuando es pagado por los
productos terminados vendidos. Las cuentas pendientes forman la inversión en
términos de pago. Es posible negociar el Término de pago tanto con proveedores
como con clientes, lo cual tiene un impacto en el Índice de contrato.

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ROI (Retorno de la Inversión)
No existe una única manera, ni una fórmula de éxito única para lograr un
incremento en el ROI, lo más importante es cumplir con lo que se promete,
¡Alinearse todos los Roles!

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