MANUAL DE

FORMACIÓN
SOCIOCULTURAL III
Academia de Expresión Oral y
Formación Sociocultural
 CONTENIDO

UNIDAD 1

INTRODUCCIÓN

1. LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

1.1. Introducción al liderazgo 2

1.2. Tipos de liderazgo 15

UNIDAD 2

2. NEGOCIACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

2.1. Manejo de conflictos 20

2.2. Negociación 29

2.3. Toma de decisiones 34

EJERCICIOS 43

BIBLIOGRAFÍA 47

1
 UNIDAD 1
LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

1.1 INTRODUCCIÓN AL LIDERAZGO

¿Los líderes nacen o se hacen?

Quizá se considere capciosa esta pregunta, puesto que responder que la primera
afirmación es la correcta estaría bien, pera también lo estaría responder que la
segunda es la correcta. Los líderes eficaces no solo nacen con cierta capacidad
de liderazgo, sino que además la cultivan. Así que cierta habilidad natural puede
presentar ciertas ventajas o desventajas para un líder.

Cualquiera que sea la situación de liderazgo natural, se puede decidir invertir en el

desarrollo de las destrezas o dejar que permanezcan como están.

El mercado mundial recompensa a las empresas que hacen grandes inversiones

en capacitar a sus empleados. Si los altos ejecutivos no consideran que es posible
fomentar el desarrollo de destrezas de liderazgo, las compañías no gastarían
millones de dólares cada año en hacerlo. El liderazgo es un tema de gran
actualidad, que ejerce influencia en toda clase de programas de capacitación y
desarrollo.

En su libro From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share

the Vision, Bernard Bass expone tres maneras básicas que convierten a las
personas en líderes.

 Teoría del Atributo: algunas veces los atributos de la personalidad pueden

llevar a las personas de una manera natural a funciones de liderazgo,
aunque esto no es común. También se le conoce como la teoría del “líder
que nace o líder natural.” Hemos conocido algunas personas así, como el
entrenador de la escuela secundaria, el líder del grupo explorador, el
profesor o un buen jefe. Algunas personas tienen el talento natural para
dirigir a otras.

2
  Teoría de Grandes Acontecimientos: una crisis o un acontecimiento
importante puede generar cualidades extraordinarias de liderazgo en una
persona ordinaria.

 Teoría del Liderazgo Transformador: las personas pueden decidir

convertirse en líderes aprendiendo destrezas de liderazgo. Ésta es la teoría
más aceptada hoy y es la premisa en la que se basa este manual.

¿SE CONSIDERA USTED UN LÍDER NATO?

¿Cree que puede desarrollar sus habilidades de liderazgo para mejorar su

desempeño en el trabajo?

A continuación se presenta un ejercicio de autoevaluación, con dicho ejercicio

percibirá su potencial de liderazgo. Como sucede con todos los ejercicios de
autoevaluación no hay respuestas correctas o incorrectas, de modo que no trate
de elegir lo que piensa que es la respuesta correcta. Sea honesto al responder las
preguntas, sólo así podrá conocerse mejor y será capaz de entender su
comportamiento respecto del liderazgo.

Test para medir el potencial de liderazgo

En cada par de enunciados distribuya cinco puntos con base en si cada
afirmación lo caracteriza a usted.

Por ejemplo, si el primer enunciado lo define totalmente, y el segundo le es

totalmente ajeno, asígnele 5 puntos al primero y 0 al segundo.

Si la afirmación lo describe en general, entonces la distribución puede ser 4 y

1, o 1 y 4.

Si ambos enunciados lo describen hasta cierto punto, la distribución sería de

3 y 2, o de 2 y 3. De nueva cuenta, la suma de la puntuación combinada de
cada par de enunciados debe ser igual a cinco.

3
1. Me interesa y estoy dispuesto a hacerme cargo de un
grupo de personas.
Prefiero que alguien más se responsabilice del grupo.

2. Cuando no estoy a cargo, estoy dispuesto a expresarle mi

opinión al jefe para mejorar el desempeño.
Cuando no estoy a cargo, estoy dispuesto a expresarle mi
opinión al jefe para mejorar el desempeño.

3. Estoy interesado y dispuesto a hacer que la gente

escuche mis sugerencias y las ponga en práctica.
No me interesa influir en los demás.

4. Cuando estoy a cargo, me interesa compartir las

responsabilidades de la dirección con los integrantes del
grupo.
Cuando estoy a cargo, me interesa desempeñar las
funciones de jefatura del grupo.

5. Quiero tener objetivos claros, y desarrollar y poner en

marcha planes para lograrlos.
Me gusta tener metas muy generales y hacer frente a las
cosas conforme se presentan.

6. Me gustaría modificar la forma en que se hace mi trabajo,

aprender y emprender cosas nuevas.
Me gusta la estabilidad, o hacer mi trabajo siempre de la
misma manera; más vale bueno por conocido que malo por
conocer.

7. Disfruto el trabajo con los demás y ayudarles a lograr sus

objetivos.
En realidad, no me gusta trabajar con los demás; que cada
quien se las arregle como pueda.

4
 Para determinar su puntuación de potencial de liderazgo sume las cifras del
primer enunciado de cada par; no sume las del segundo enunciado. El total
debe de hallarse entre 0 y 35. Coloque su puntuación en el continuo de la
recta que aparece abajo. En general, cuanto más elevada sea su
puntuación, mayores serán sus posibilidades de ser un líder eficaz. Sin
embargo, la clave del éxito no radica sólo en el potencial, sino en la
constancia y el trabajo arduo. Si aplica los principios y las teorías del
liderazgo a su vida personal y profesional podrán desarrollar las habilidades
que necesita para convertirse en un líder.

0_____ 5_____ 10_____ 15_____ 20_____ 25_____ 30_____ 35_____

Bajo potencial de liderazgo Alto potencial de liderazgo

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Este tema ha generado emoción e interés desde la antigüedad. Cuando las

personas piensan en el liderazgo, de inmediato vienen a su mente imágenes de
individuos dinámicos y poderosos que encabezan ejércitos triunfantes, definen el
curso de las naciones, crean religiones o dirigen imperios corporativos, ¿Cuál es
su secreto? ¿Por qué determinados líderes han contado con el apoyo de
seguidores dedicados y otros no? ¿Cómo pudo Adolfo Hitler lograr tanto poder?

No fue sino hasta el siglo XX cuando los investigadores trataron de responder en

forma científica a estas interrogantes. Sobre el liderazgo se han escrito más de 30
000 artículos en diarios, libros y revistas, y se han acuñado distintas definiciones.

No existe una definición universal de liderazgo porque el tema es complejo y al

estudiarse de distintas maneras se emplean o utilizan definiciones diferentes. En
el presente manual se va a trabajar con la siguiente definición:

Liderazgo es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los

objetivos de la organización mediante el cambio.

5
Si cada persona es quien determina sus propias necesidades y la forma de
satisfacerlas, transformar a un grupo de personas con objetivos y con necesidades
diferentes, en un equipo de trabajo con objetivos comunes, representa un esfuerzo
difícil, sistemático y planeado, que solo en un ambiente de confianza y respeto
mutuo, puede lograrse.

En una situación tradicional, que ya está rebasada, el “jefe” es quien tiene a un

“grupo” de “subordinados o empleados” para “sacar el trabajo” por el cual se
ofrece una recompensa, (salario) por parte de “nuestro” patrón o empleador.

En la actualidad, se requiere que el líder o dirigente de este equipo, este

consciente de sus cualidades y sus limitaciones para poder comprender que es la
productividad del equipo el fin esencial del trabajo, con el consiguiente beneficio
económico de la empresa y sus integrantes.

Este liderazgo nuevo implica, que el dirigente esté consciente de la manera que
emplea la autoridad que le ha sido conferida por la organización, para obtener las
metas y logros de los que es responsable, ante las circunstancias, retos y desafíos
que su puesto le ofrece.

Esto implica el desarrollo de una nueva cultura organizacional, de trabajo

cooperativo y de satisfacción compartidas.

¿PERO, QUÉ HACE A UN LÍDER?

Toda la gente de negocios conoce la historia de algún ejecutivo altamente

inteligente y preparado que asumió una posición de liderazgo y fracasó. Y también
se conoce el caso de alguien con sólidos, aunque no extraordinarios
conocimientos intelectuales y técnicos que asumió un puesto similar y llegó muy
alto.

Anécdotas de este tipo sostiene la creencia generalizada de que, identificar a

individuos que tienen “lo que hay que tener” para ser líderes es más que un arte
es una ciencia. Después de todo, los estilos personales de líderes sobresalientes
varían: algunos son moderados y analíticos, otros vociferan sus proclamas desde
la cima de la montaña. Igualmente importante, cada situación requiere diferentes

6
tipos de líderes. La mayoría de las empresas necesita un negociador sensible al
mando, mientras que muchos procesos de cambio requieren una autoridad más
enérgica.

No obstante, se ha descubierto que los líderes más efectivos se parecen en algo

fundamental: todos tienen un alto grado de lo que se conoce como inteligencia
emocional. No es que el coeficiente intelectual y las destrezas técnicas sean
irrelevantes. Son importantes, pero como “aptitudes de umbral” es decir, son los
requisitos básicos para puestos ejecutivos.

En investigaciones realizadas por Daniel Goleman, autor de La inteligencia

emocional (Vergara, 1996) y coautor de El Líder resonante crea más (Plaza &
Janes, 2002), muestran claramente que la inteligencia emocional es la condición
del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor preparación del mundo,
una mente incisiva y analítica, y un infinito surtido de ideas inteligentes, pero aun
así no será un buen líder.

En una investigación realizada entre casi 200 grandes empresas globales,

Goleman descubrió que, si bien las cualidades asociadas tradicionalmente al
liderazgo (como inteligencia, firmeza, determinación y visión) son necesarias para
el éxito, son insuficientes. Los líderes verdaderamente efectivos también se
distinguen por un alto grado de inteligencia emocional, que incluye la
autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades
sociales.

Estas cualidades pueden sonar “blandas” y pocos profesionales, pero Goleman

estableció relaciones directas entre inteligencia emocional y resultados
empresariales y cuantificables, ya que es imprescindible que el líder tenga
conciencia sobre sus emociones y los controle, así como sus actitudes y los
maneje de acuerdo a las situaciones que se presentan en el ámbito laboral.

En la siguiente tabla se analizará los componentes de la inteligencia emocional en

el trabajo.

7
LOS CINCO COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
EN EL TRABAJO.

DEFINICIÓN CARACTERÍSTICAS

Aptitud para reconocer y Confianza en sí mismo.

AUTOCONCIENCIA entender los estados de Valoración realista de sí
ánimo, emociones e impulsos mismo.
propios, así como su efecto Capacidad de reírse de sí
sobre los demás. mismo.

Capacidad para controlar o Confiabilidad e integridad.

AUTORREGULACIÓN redirigir los impulsos negativos Comodidad con la
o el mal humor. ambigüedad.
Propensión a no tomar Apertura al cambio.
decisiones apresuradas, a
pensar antes de actuar.

Pasión por trabajar. Fuerte orientación al logro.

Tener razones que van más Optimismo, incluso frente
MOTIVACIÓN allá del dinero o el estatus. a la adversidad.
Tendencia a luchar por los Compromiso con la
objetivos con energía y organización.
persistencia.

Aptitud para entender el Destreza en formar y

EMPATÍA “maquillaje” emocional de retener el talento.
otras personas. Sensibilidad intercultural.
Habilidad para tratar a las Servicios a clientes y
personas en función de sus consumidores.
reacciones emocionales.

Competencia en el manejo de Eficacia en liderar

HABILIDADES relaciones y la creación de cambios.
SOCIALES redes sociales. Capacidad de persuasión.
Capacidad para encontrar Pericia en crear y liderar
puntos comunes y estrechar equipos.
lazos.

8
¿QUÉ TAN ÉTICA ES SU CONDUCTA?

Es importante que se lleve a cabo el siguiente ejercicio antes de conocer el tema

“La ética en los mundos de los líderes”. El propósito de este ejercicio es ayudarle
a conocer su actual situación en relación al tema. Solo usted evaluará sus
respuestas.

En la línea que aparece antes de la pregunta coloque un número del 1 al 5 que

represente la frecuencia con que lo ha manifestado o lo mostraría si se le
presentara la oportunidad. Estas cifras le permitirán determinar su grado de ética.

Con frecuencia Nunca

1 2 3 4 5

En la Universidad

1. Copiar una tarea.

2. Aprobar con trabajos que fueron hechos por alguien más,

presentándolos como propios.

3. Copiar en los exámenes.

4. Darle un mal uso al celular dentro del salón de clase.

En el trabajo

5. Llegar tarde al trabajo y cobrar ese tiempo aunque no lo haya

trabajado.

6. Abandonar el trabajo antes del horario de salida o tomarse

descansos largos o prolongar la comida y cobrar por ese tiempo no
trabajado.

7. Tomarse un día reportándose como enfermo sin estarlo.

9
8. Bromear u holgazanear en lugar de realizar el trabajo que debe
hacer.

9. Utilizar el teléfono de la empresa para llamadas personales así

como trabajos no relacionados con sus labores en el horario de la
empresa.

10. Enviar cosas personales por medio del servicio de mensajería de la

empresa.

11. Llevarse a casa material o artículos de la empresa.

12. Llevarse a casa herramientas o equipo de la empresa sin

autorización y darles uso personal antes de regresarlos.

13. Darle a los amigos materiales o artículos de la empresa, o

permitirles que los tome sin decir nada.

14. Pedir el reembolso de alimentos y viáticos u otros gastos que, en

realidad no se consumieron o hicieron.

15. Utilizar el automóvil de la empresa para asuntos personales.

16. Llevar a comer a la esposa o una amiga y cargarlo a la cuenta de

gastos de la empresa.

17. Llevar a la esposa o una amiga en los viajes de negocios y cargar

los gastos a la empresa.

18. Aceptar obsequios de clientes o proveedores a cambio de

concesiones de negocios o de servicios.

19. Ponerle refacciones usadas a los equipos y/o maquinaría al darle

mantenimiento.

20. Reportar piezas que no requiere la máquina para hacer mal uso de
ellas.

10
Para determinar su puntuación respecto a la ética sume las cantidades. El total
estará entre 20 y 100. Coloque aquí el número e indique su puntuación en el
continuo que aparece abajo.

20--------30--------40--------50--------60--------70--------80-------90-------100

Falto de ética Ético

LA ÉTICA EN EL MUNDO DE LOS LÍDERES

Ética: Conjunto de normas que rige la conducta en términos de lo que es o no

correcto.

En todos los tiempos han existido líderes que cambiaron al mundo o a las
organizaciones que ellos tenían bajo su mando: Madre Teresa de Calcuta, Nelson
Mandela, Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Dalai Lama, entre otros. Ellos al
observar las necesidades que había en su entorno y cuando todo indicaba que no
se podía hacer nada fueron tenaces con sus sueños y éstos los llevaron a
cambiar las cosas para construir un mundo mejor. Ellos tenían un sueño.

Pero también han existidos líderes que no actuaron de forma correcta o bien
utilizaron todos los instrumentos necesarios para su liderazgo pero han hecho
mucho daño a la humanidad o al entorno que los rodea, entre ellos se
encuentran: Adolf Hitler, Mao Tsé-Tung, Stalin, Saddam Hussein. Todos deseosos
por el poder y no obstante son considerados líderes eficaces. La codicia destruye
a los líderes.

Según Ginés Santiago Marco Perles en la página web de EBEN (European

Business Ethics Network, España) Chester Barnard pone de manifiesto la
relevancia de la ética para el liderazgo en el cual sostiene que el liderazgo está
compuesto por dos dimensiones: una técnica y otra ética, o “de responsabilidad”.
Tanta importancia otorga a esta segunda dimensión que llega a escribir que "las
organizaciones perduran en proporción a la altura de la moralidad según la cual
son gobernadas (...). Por lo que la fortaleza de una organización depende de la

11
calidad de su liderazgo; y esa calidad, a su vez, deriva de la categoría de la
moralidad sobre la que se apoya" (Barnard, 1968).

El uso de la expresión “bueno” se toma en dos sentidos: “moralmente bueno”

(ético) y “técnicamente bueno” (eficaz). Si una persona es buen líder en ambos
sentidos, entonces tenemos a un líder integro, y como es bien sabido la integridad
es un rasgo importante en los líderes. La integridad sugiere coherencia, rectitud y
un sentido de moral justo.

La ética y la confianza no se pueden reglamentar, y dicha construcción es un

proceso que debe de comenzar por uno mismo. El criterio moral del liderazgo se
respalda en la influencia positiva en los demás, el apoyo a su desarrollo como
personas.

Un líder íntegro no adapta su moral a la moral actual del entorno, comprometiendo

de esta forma sus convicciones, un líder íntegro mantiene sus convicciones firmes
y logra incluso impulsar el nivel moral del entorno.

Si alguien comenta que “tal persona es un buen líder”, esa persona tiene que ser
un líder íntegro. Actualmente se dice que los líderes son buenos si son eficaces,
pero no se pone en tela de juicio la ética de dicha persona.

La calidad del liderazgo depende de la ética de los medios y los fines de las
acciones que el líder emprende.

Ahora bien, si se toma el caso de Robin Hood que utiliza

medios inmorales para lograr fines moralmente dignos, roba a
los ricos para dárselo a los pobres, entonces:

¿Robin Hood es un líder integro?

12
LA ASERTIVIDAD EN EL LIDERAZGO

Cuando los Líderes son Asertivos aprenden a utilizar su Inteligencia Emocional

para comunicarse con respeto y consideración hacia sus interlocutores, en todo
tipo de relaciones interpersonales, ya sean éstas de trabajo, amistad o familiares.

La Asertividad tiene mucho que ver con la responsabilidad personal que el Líder
asume con respecto a sus pensamientos, decisiones, acciones y
comportamientos. A mayor Asertividad, también será mayor el sentido de la
responsabilidad por sí mismo.

Las habilidades del Líder Asertivo:

L Sienten un profundo L No utilizan la agresión ni la L Se preocupan por la

respeto por sus propios sumisión, para manipular a satisfacción de sus
derechos y los demás. terceros. propias necesidades.
Conocen bien sus
derechos y deberes.

L Se dirigen hacia sus L Se sienten libres de L Tienen una clara

metas con seguridad y manifestarse tal como son. orientación hacia pro-
decisión. No hacen caso de modas. actividad y la
consecución de logros.

L Toman muy en serio sus L No se comprometen L Demuestran

compromisos y lo cuando no están seguros insatisfacción cuando
cumplen, tal como lo de poder cumplir. no son tratados con
ofrecieron. respeto.

L Evitan y se niegan a L Entienden el mundo L Se consideran iguales

participar en actividades emocional de las personas a los demás. Se
que NO les aportan y saben que pueden comunican
crecimiento personal y aceptarlas o rechazarlas, tranquilamente con
satisfacción. sin caer sin sentimientos de personas de cualquier
culpa. estatus o nivel.

L No dependen de criterio L Cuando los líderes son L Saber pedir lo que

ajeno y entienden que asertivos NO tienen necesitan y desean y
están en el derecho de necesidad de imponerse entienden la
rechazar opiniones e para ejercer su poder. importancia de aclarar
ideas de otros. Son Aceptan que son lo que les gusta o
capaces de decir NO sin susceptibles de cometer disgusta.

13
 sentirse culpable. errores

L Reconocen y aplican su L Se dan tiempo de analizar, L Deciden el mejor uso

derecho de cambiar su antes de tomar decisiones. de su tiempo.
opinión Aceptan la
responsabilidad total por
sus decisiones y actos.

L Reconocen las L Escogen conscientemente L Son el único juez de su

capacidades y destrezas sus prioridades, dando conducta privada.
de sus allegados. mayor preferencia a la
construcción de relaciones
edificantes.

L Se preocupan L Saben y aceptan que no L Se defienden sin

sinceramente por lo que siempre será asertivo por agresión frente a la
ocurre en sus relaciones su condición humana. conducta poco
interpersonales, tanto en cooperadora.
lo laboral, social y
familiar

Cuando los Líderes se preocupan por mantener una comunicación Asertiva con
sus semejantes, ocurren cosas interesantes.

En la empresa, los Líderes Asertivos dejan de ser Jefes para convertirse en

Líderes reales y sus empleados se tornan colaboradores con los cuales se facilita
la creación y evolución de grandes equipos de trabajo, suscitando la sinergia
necesaria para mejorar la productividad, la satisfacción laboral, la efectividad, la
rentabilidad, la captación y buen trato de los clientes y el bienestar de todos.

1.2 TIPOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a
cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El

14
enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes.

Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo,
pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el
líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

El líder autócrata

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia

las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en el
líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de
guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición
de fuerza y control. Lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado a dar la
imagen de enterado, presionando, gritando o imponiendo su autoridad para que
los colaboradores no tengan oportunidad de poner tela de juicio sus
conocimientos. La relación con los colaboradores es buena sólo cuando éstos a su
vez se consideran inferiores, y que el jefe por el solo hecho de serlo sabe más que
ellos y es un ser superior.

La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus

decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a
sus directrices.

El líder participativo

La dirección participativa se basa en un concepto positivo de la posición

existencial: "yo estoy bien- tú estás bien. Se considera que la gente es buena en
general, aspira a lo mejor y la manera de llegar grandes logros es encaminar los
esfuerzos de todos hacia un fin común.

15
Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Un líder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que
sea posible y práctico. Los conflictos se tratan, se abordan y se resuelven con la
participación de las partes implicadas. El líder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y
maduras. Los trabajadores se sienten orgullosos de pertenecer a una empresa de
la que emana un sano prestigio.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de autocontrol y

los incita asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

El líder que adopta el sistema de rienda suelta

Mediante el estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para

tomar decisiones y puede decir a sus seguidores "Aquí hay un trabajo que hacer.
No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". El líder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, el estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que el enfoque tenga
un resultado final satisfactorio.

Líder democrático

El vocablo democracia deriva del griego demos: pueblo y kratos: gobierno o

autoridad, y significa gobierno o autoridad del pueblo.

De allí que se defina a la democracia como "la doctrina política favorable a la

intervención del pueblo en el gobierno y también al mejoramiento de la condición
del pueblo".

16
Sin embargo, en la actualidad, el concepto de democracia no se limita al de una
forma determinada de gobierno, sino también a un conjunto de reglas de conducta
para la convivencia social y política.

Los líderes democráticos alientan y ayudan a tomar decisiones de grupo en todas

las actividades, indican los pasos generales encaminados a una meta y alientan
la realización general de los planes, dejan la dirección del trabajo y la elección del
trabajador al arbitrio del grupo y es objetivo en sus elogios y críticas y participan
en las actividades del grupo, sin hacer demasiado.

El líder paternalista

Algunos jefes, en lugar de imponer órdenes "venden" sus ideas de forma

paternalista dando consejos e insinuando "lo peligroso de no cumplir con el
deber".

"Hacemos que trabajen más y mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver

posibles premios", medidas con las cuales en un principio los trabajadores se
motivan e ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer más en el desánimo,
sintiéndose engañados y frustrados con las falsas promesas.

El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios comunes: los

trabajadores son inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir, los
conflictos deben reprimirse, el orden debe imperar por presión o persecución.

Esto encierra una posición existencial negativa respecto a los trabajadores: "Yo
estoy bien, los otros están mal", que se traduce en pensar "yo mando, tengo la
verdad y los trabajadores deben obedecerme por las buenas o por las malas".

Según las características personales, se pueden identificar las cualidades de un

jefe y las de un líder:

17
 CUALIDADES DE UN JEFE CUALIDADES DE UN LIDER

 La autoridad es un privilegio de  La autoridad es un privilegio de

mando servicio
 Existe por la autoridad  Existe por la voluntad
 Inspira miedo  Inspira confianza
 Busca culpable cuando hay  Arregla las fallas y rehabilita
error  Va al frente marcando el paso
 Asigna los deberes (ordena)  Hace del trabajo un privilegio
 Hace del trabajo una carga  Hacen lo que está bien
 Hacen las cosas bien  Eficaz
 Eficiente  Su autoridad enamora
 Su autoridad impone  Enseña cómo deben hacerse
 Sabe cómo se hacen las cosas  La prepara
 Maneja a la gente  Llega adelantado
 Llega a tiempo

18
HABILIDADES Y CONDUCTA DE UN LÍDER EMPRESARIO

Existen personas que nacen con capacidades para muchas cosas, pero el
liderazgo, como un conjunto de habilidades, es algo que se aprende tanto con la
experiencia como con el entrenamiento.

A continuación se presentan 10 habilidades y conductas importantes para el

ejercicio del liderazgo dentro de las empresas.

1. Mantenerse actualizado en cuanto a la información sobre sus productos o

servicios, clientes, proveedores y competencia, bien sea procurándola
personalmente o consultando a expertos en cada materia.

2. Correr riesgos calculados, tratando de reducir los niveles de incertidumbre a

partir del manejo de información y su análisis y evaluación permanente para
la toma de decisiones.

3. Tener una visión clara y específica que le permita fijar metas y objetivos
medibles y con significado para el líder y su equipo.

4. Realizar planes en conjunto con su equipo y realizar seguimiento a esos

planes, utilizando para ello herramientas técnicas.

5. Ser persistente frente a los desafíos, responsabilizándose personalmente

por ellos.

6. Ser impecable en el cumplimiento de sus compromisos, sean estos con

clientes, proveedores o con su propio equipo de trabajo, sosteniendo para
ello la visión de largo plazo de su negocio.

7. Comprometerse con la eficiencia y la calidad, desarrollando para ello

procedimientos y herramientas que le permitan asegurar el cumplimiento de
los requisitos establecidos en su negocio.

8. Generar y mantener redes de apoyo a través del cuidado de los contactos y

relaciones con sus clientes, proveedores y colegas.

19
9. Expresar y mantener su autoconfianza e independencia frente a los retos
que le plantea la tarea de ser líder y empresario.

10. Al expresar y mantener su autoconfianza e independencia frente a los retos

que le plantea la tarea de ser líder y empresario.

UNIDAD 2
NEGOCIACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

2.1 MANEJO DE CONFLICTOS

Es importante que se lleve a cabo el siguiente ejercicio antes de conocer el tema

“Manejo de Conflictos”.

Solo usted evaluará sus respuestas. El propósito de este ejercicio es ayudarle a

conocer su actual situación en relación al tema.

Inventario de Percepción.

Haga una marca (x) en su respuesta a cada enunciado.

1. El conflicto es una parte necesaria y saludable de la vida de toda

organización.
De acuerdo En desacuerdo

2. El conflicto en el trabajo es casi siempre el resultado del choque de

personalidades.
De acuerdo En desacuerdo

3. El conflicto en el trabajo generalmente es señal de la tendencia competitiva

normal presente en la mayoría de las personas.
De acuerdo En desacuerdo

20
4. El conflicto en el trabajo a menudo crea obstáculos al tipo de cooperación
requerida para mantener el funcionamiento efectivo en la mayoría de las
organizaciones.
De acuerdo En desacuerdo

5. El conflicto es una importante fuente de tensión en el trabajo.

De acuerdo En desacuerdo

6. Una de las contribuciones del conflicto en el trabajo es que a veces produce

un cambio útil.
De acuerdo En desacuerdo

7. Hay algunos conflictos de personalidad que los supervisores poco pueden

hacer al respecto.
De acuerdo En desacuerdo

8. Imponer una resolución a un conflicto entre colaboradores puede causar

más problemas de los que resuelve.
De acuerdo En desacuerdo

9. Al resolver un conflicto, un supervisor debe primero determinar si la causa

es un choque de personalidades o la manera en que el trabajo está
estructurado.
De acuerdo En desacuerdo

10. Al resolver un conflicto, un supervisor debe llevar a cada parte a

comprender el punto de vista del otro.
De acuerdo En desacuerdo

Retroalimentación al ejercicio.

1. El conflicto es una parte necesaria y saludable de la vida de toda

organización. De acuerdo. El conflicto es normal en toda organización. La

21
 ausencia completa de conflictos probablemente podrían indicar que algo
está mal o falta algo en la organización.

2. El conflicto en el trabajo es casi siempre el resultado del choque de

personalidades. En desacuerdo. Si bien son comunes los conflictos por
diferencias de personalidad, a menudo la manera de estructurar el trabajo o
la organización puede ser la causa del conflicto.

3. El conflicto en el trabajo generalmente es señal de la tendencia competitiva

normal presente en la mayoría de las personas. En desacuerdo. No todos
los conflictos provienen de la necesidad de competencia saludable de las
personas. El temor, la ansiedad, los celos, la animosidad personal y la
oblicuidad son a menudo fuente de conflicto. Las metas en conflicto dentro
de la organización son también una importante fuente de conflicto.

4. El conflicto en el trabajo a menudo crea obstáculos al tipo de cooperación

requerida para mantener el funcionamiento efectivo en la mayoría de las
organizaciones. De acuerdo. Las organizaciones son empresas
cooperativas. Cualquier cosa que impida la cooperación, como sucede con
los conflictos, reducirá la efectividad.

5. El conflicto es una importante fuente de tensión en el trabajo. De acuerdo.

El conflicto genera tensión a los individuos que forman parte de él, así como
para las personas que están a su alrededor (compañeros de trabajo y
superiores).

6. Una de las contribuciones del conflicto en el trabajo es que a veces produce

un cambio útil. De acuerdo. De hecho, ésta probablemente debe ser la
única contribución positiva significativa.

7. Hay algunos conflictos de personalidad que los supervisores poco pueden

hacer al respecto. En desacuerdo. Los supervisores pueden hacer algo al
respecto de cualquier conflicto de personalidad, suficiente al menos para
minimizar los efectos negativos.

22
 8. Imponer una resolución a un conflicto entre colaboradores puede causar
más problemas de los que resuelve. De acuerdo. Dar coscorrones rara vez
resuelve el problema. Y a menos de que la solución sea justa y aceptable
para ambas partes, que rara vez sucede con las soluciones impuestas, el
problema no desaparecerá o reaparecerá de forma nueva y a menudo más
dañina.

9. Al resolver un conflicto, un supervisor debe primero determinar si la causa

es un choque de personalidades o la manera en que el trabajo está
estructurado. De acuerdo. Entender la causa del conflicto es esencial para
buscar una solución.

10. Al resolver en conflicto, un supervisor debe llevar a cada parte a

comprender el punto de vista del otro. De acuerdo. De hecho, ésta es
probablemente la manera más efectiva de facilitar la resolución de un
conflicto.

¿QUÉ ES UN CONFLICTO?

El conflicto aparece cuando hay diferencias de pensamientos, de sentimientos o

de proyectos entre los miembros del grupo de la organización. Estos pueden ser
opuestos o divergentes: además no es necesario que objetivamente lo sean,
bastará con que sean percibidos subjetivamente (por las mismas personas) como
un dilema o encrucijada.

Las diferencias entre las personas que componen un grupo son las que le dan
riqueza. Si se acepta la diversidad nace la fuerza del conjunto. El conflicto se da
cuando estas diferencias no tienen un espacio donde se puedan expresar o
aunque se expresen no son comprendidas por el grupo y por lo tanto no se
resuelven.

Conflicto entre colaboradores: Una parte inevitable en la vida laboral

Todos reconocemos el conflicto como consecuencia inevitable de trabajar con

otros. La gente tiene metas individuales, patrones de trabajo y personalidades, los

23
cuales no pueden llevar a tener ideas opuestas. Cuando estas ideas nos
conducen a metas mutuamente exclusivas, surge el conflicto.

Tomemos por caso dos colaboradores, por ejemplo: Una persona quiere mantener
una estructura laboral anticuada pero familiar, mientras que la otra está ansiosa
por probar nuevas maneras de mejorar el flujo de trabajo. Debido a sus puntos de
vista opuestos, se dirigen a un conflicto. Para obtener beneficio de las
contribuciones positivas de ambos individuos, el supervisor debe encontrar una
resolución exitosa al conflicto antes de que sea demasiado tarde. Las resoluciones
exitosas son posibles para el líder de equipo que puede reconocer y responder de
manera efectiva a los conflictos de los colaboradores.

No hay manera de evitar los conflictos en el trabajo. Tampoco debería desearse,

ya que a veces los conflictos producen resultados positivos; el conflicto puede dar
lugar a cambios que pueden ser benéficos para las operaciones de la
organización. El trabajo del supervisor es resolver conflictos.

¿Por qué y cómo surgen los conflictos?

Los intereses son las fuerzas que están detrás de todo conflicto; a su vez los
intereses están determinados por las necesidades, los valores y los objetivos.

En toda organización es preciso encontrar formas de equilibrio entre:

• Las necesidades opuestas que todo individuo tiene de diferenciarse del

resto y de integrarse al grupo.

• Los intereses individuales y los intereses sectoriales u organizacionales.

• La distribución de las cuotas de poder.

Los conflictos pueden estallar en alguno de estos distintos ámbitos:

1. Interpersonal,

2. Grupal,
3. Interorganizacional.

24
Fuentes de conflictos entre colaboradores

Hay dos fuentes principales de conflictos de trabajo. Una es el trabajo mismo: la

tarea en sí, la manera de efectuarla o quién debe hacerlo, cuándo e, incluso,
dónde.

La otra es la gente: sus personalidades competitivas y conflictivas, sus valores,

percepciones, metas, necesidades e intereses.

Los conflictos relacionados con las personas se desarrollan a partir de las

diferencias personales: metas individuales respecto a sus carreras, diferencias en
las percepciones del trabajo y diferencias en antecedentes y preparación.

Los conflictos pueden surgir como consecuencia de la evolución natural de la

organización. Al ir cambiando las actividades laborales, los individuos interfieren
con las estructuras de trabajo existente, y aparecen conflictos. Estos conflictos son
a menudo necesarios para el grupo. Como técnico superior universitario en
mantenimiento industrial, usted debe reconocer y controlar los subproductos
negativos del conflicto al tiempo que permite que los aspectos positivos den lugar
a mejoras en la organización.

Los conflictos sobre la marcha no pueden ser ignorados

Nadie nace sabiendo cómo resolver conflictos, y muchos de nosotros jamás

hemos tenido que aprender. Ignoramos o evitamos los conflictos, asumiendo que
con el tiempo desaparecerán. Cuando se dejan sin resolver, los conflictos
conducen a serios problemas de trabajo.

El conflicto es el mayor obstáculo a una cooperación efectiva, que es lo que la

mayoría de las organizaciones requiere para funcionar adecuadamente. El
conflicto es la principal fuente de tensión para los colaboradores y sus líderes, y la
tensión puede interferir seriamente con la efectividad y eficiencia de las personas.

Así que los conflictos deben ser resueltos, y los conflictos entre los colaboradores
deben ser resueltos por los supervisores. También es cierto que, en la mayoría de
los casos, cuanto antes se soluciones los conflictos, mejor.

25
¿Cómo se resuelven los conflictos?

El único principio de resolución de los conflictos es: AFRONTARLOS. Porque esto

representa en sí mismo un principio de resolución. Para esto es preciso:

1. Definir cuál es el conflicto,

2. Reconocer quienes están comprometidos,

3. Comprender las causas del conflicto,

4. Definir estrategias de resolución,

5. Definir la acción a tomar, puede ser básicamente: Asumir, • delegar y
postergar.

Es importante distinguir entre dos fuentes principales de conflicto en el trabajo:

1. Personalidad (valores en conflicto, necesidades e interés) y

2. La manera de estructurar u organizar el trabajo (quién debe hacer qué,

cómo y cuándo).

Kenneth W. Thomas, profesor de administración de empresas de la Facultad de

Administración en la Universidad de Pittsburg y una autoridad en manejo de
conflictos, ha identificado cinco estrategias de manejo de conflictos: colaborar,
negociar, competir, eludir y adaptarse. Según Thomas, cada uno de estos estilos
tiene un lugar en la caja de herramientas del supervisor, y la estrategia que
escoge dependerá de la naturaleza de la situación.

Thomas describe la conducta conflictiva en términos de las intenciones de la gente

involucrada. En una dimensión, las conductas conflictivas pueden ir de la
asertividad a la no asertividad, dependiendo del grado de intención de un individuo
por satisfacer sus propios intereses. En otra dimensión, el comportamiento puede
ir desde cooperativo hasta no cooperativo, dependiendo del grado en que los
individuos intenten satisfacer los intereses de los demás.

Thomas explica cada uno de los estilos de manejo de conflictos en la siguiente

tabla:

26
 Estilo de
manejo de Situaciones idóneas
conflictos

Competir  Cuando una acción rápida y decisiva es vital, por ejemplo,

emergencias.

 En asuntos importantes cuando se requiere implementar

acciones impopulares, por ejemplo, reducción de costos,
reforzar reglas impopulares, disciplina.

 En asuntos vitales para el bienestar de la compañía donde

usted sabe que está en lo correcto.

Colaborar  Para encontrar una solución integral cuando ambos grupos

de intereses son demasiado importantes para ser
comprometidos.

 Cuando su objetivo es aprender.

 Para desarrollar una visión compartida por gente con

diferentes perspectivas.

 Para lograr el compromiso al tomar en cuenta las diferentes

preocupaciones en busca de un consenso.

 Cuando hace falta reconocer y dar lugar a los sentimientos

que han interferido en una relación.

Negociar  Cuando las metas son importantes, pero no merecen el

esfuerzo o interrupción potencial de los estilos más
asertivos.

 Cuando los oponentes con igual poder están comprometidos

con metas mutuamente exclusivas.

 Para lograr arreglos temporales para asuntos complejos.

 Para conseguir soluciones prácticas bajo presión de tiempo.

Eludir  Cuando un tema es trivial, o hay presión de asuntos más

importantes.

 Cuando percibe que no hay oportunidad de satisfacer

intereses.

 Cuando la interrupción potencial es mucho más importante

27
 que los beneficios de la solución.

 Para dejar que la gente se calme y recupere la perspectiva.

 Cuando la recolección de información es más importante

que un decisión inmediata.

 Cuando otros pueden resolver de manera más efectiva el

conflicto.

 Cuando los asuntos parecen tangenciales o sintomáticos de

otros asuntos.

Adaptarse  Cuando encuentra que está equivocado para permitir que

una mejor posición sea escuchada, para aprender y mostrar
que usted es razonable.

 Cuando los asuntos son más importantes para otros que

para usted para satisfacer a otros y mantener cooperación.

 Para acumular créditos sociales para asuntos posteriores.

 Para minimizar la pérdida cuando usted es superado y está

perdiendo.

 Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente

importantes.

 Para permitir que los colaboradores se desarrollen

aprendiendo de los errores.

2.2 NEGOCIACIÓN

Es importante que se lleve a cabo el siguiente ejercicio antes de conocer el tema

“Manejo de Conflictos”.

La negociación es una herramienta importante en el liderazgo, por lo que todos

podemos desarrollar un estilo de negociación.

La negociación es un proceso en que dos o más partes en conflicto tratan de

llegar a un acuerdo.

28
En ciertos momentos son adecuados las negociaciones o regateo, como cuando
en la industria el departamento de mantenimiento tiene programado dar
mantenimiento a la maquinaria y producción necesita las máquinas para generar
la producción, otro ejemplo es cuando administración y sindicato llegan acuerdos
sobre contratos colectivos de trabajo, cuando se compran y venden bienes y
servicios.

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de

conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir en las
siguientes estrategias:

1. Ganar-ganar.

2. Ganar-perder.

3. Perder-ganar.

4. Perder-perder.

5. No hay trato.

La estrategia de ganar-ganar. Se intenta llegar a un acuerdo que sea

mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses
propios pero también se tienen en cuenta los del oponente.

No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con

el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución
satisfactoria para todos.

Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que
tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.

Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un

acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el

29
resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del
acuerdo.

Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación

se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la "torta" a repartir
puede ser mayor que la inicial.

Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Las

partes querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar
en el largo plazo el beneficio de su colaboración.

Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental

en aquellos casos en los que se desea mantener una relación duradera,
contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un
tercero se haga con este contrato.

Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace
falta voluntad por ambas partes de colaborar.

La estrategia de ganar-perder Se caracteriza porque cada uno busca alcanzar

el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro. Sólo se
debería aplicar en una negociación aislada ya que el deterioro que sufre la
relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar.

La persona con mentalidad ganar-perder se preocupa por si misma siempre.

Quieren ganar, y quieren que los demás pierdan. Logran éxito a costa de o
exclusión del éxito del otro. Están conducidos por la comparación, la competencia,
la posición y el poder.

No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al

que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas
técnicas de presión con el fin de favorecer su posición.

Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base
de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede
resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.

30
La estrategia de perder-ganar. La persona que elige perder y dejar que otros
ganen muestra alta consideración por los demás, pero falta de valor para expresar
o actuar sobre sus sentimientos y creencias. Se intimidan fácilmente y buscan
fuerza en la aceptación y en la popularidad.

No cuentan con estándares, ni demandas, ni expectativas de los demás. Son

rápidos para complacer o reconciliar, ocultan muchos sentimientos.

La estrategia de perder-perder. La gente que tiene el paradigma perder-

perder no tiene valor ni consideración.

Envidian y critican a los demás. Subestiman a los demás y así mismos. Es la viva
imagen sumamente dependiente.

Es lo mismo que “no ganar” porque nadie se beneficia.

La estrategia de ganar-ganar o No hay trato. Es la forma más alta de ganar-ganar.

La persona que adopta este paradigma busca primero ganar-ganar. Si no pueden
encontrar una solución aceptable, acuerdan estar de acuerdo en que haya
desacuerdo.

Permiten que cada parte puedan decir NO. Es lo más realista al principio de una
relación o un trato de negocios.

La estrategia ganar. La persona que tiene un paradigma de ganar piensa solo

en lograr lo que quiere. Aunque no necesariamente quiere que los demás pierdan,
están centrados personalmente en ganar.

Son centrados en sí mismo, piensa YO primero, en realidad no le importa si la otra

parte pierda o gane. Tiene la mentalidad de escasez.

31
PROCESO DE NEGOCIACIÓN

El Proceso de negociación consta de tres, posiblemente cuatro pasos: Planeación,

negociaciones, tal vez un aplazamiento y el correspondiente acuerdo o
desacuerdo.

Plan: El éxito o fracaso de una negociación a menudo se basa en la preparación.

Sea claro cuando negocie. ¿Es el tiempo de entrega de maquinaria, es el precio,
las opciones, la cantidad de ventas o las cuatro cosas? La planeación se lleva a
cabo en cuatro pasos:

• Investigue a la (s) otra (s) parte (s).

• Fije objetivos

• Trate de plantear opciones e intercambios.

• Prevéngase ante posibles preguntas y objeciones, prepare las

respuestas.

Las negociaciones: Luego de la planeación, prepárese para negociar el acuerdo.

En general, se prefieren las negociaciones frente a frente, pues uno puede ver el
comportamiento no verbal de la otra persona y entender mejor las objeciones. No
obstante, también funcionan las negociaciones telefónicas y por escrito. Una vez
más, averigüe la preferencia de la otra parte. Las negociaciones se llevan a cabo
en cuatro pasos:

32
 1. Establezca una buena comunicación y concéntrese en los
obstáculos, no en la persona.

2. Deje que la otra parte haga la primera oferta

3. Escuche y formule preguntas concentrándose en satisfacer las

necesidades de la otra parte.

4. No ceda con demasiada rapidez, consiga algo a cambio.

Aplazamiento: Cuando parezca no haber ningún avance, lo sensato es aplazar

las negociaciones. Si usted desea aplazar y otra parte puede crear un sentido de
urgencia. Si no está satisfecho con el acuerdo, o desea buscar otras opciones,
dígale a la otra parte que quiere considerarlo un poco más.

Tal vez desee consultarlo con su superior o alguien más, lo que puede ser
simplemente tener otro punto de vista antes de finalizar el acuerdo. Y cuando se
nuevamente la entrevista con la contraparte llegue preparado con otras opciones
de negociación, o simplemente infórmele que no llegara a un acuerdo.

Acuerdo: Una vez hecho el acuerdo, confírmelo o póngalo por escrito, o ambas
cosas, cuando sea conveniente. Es común dar seguimiento a un acuerdo
mediante una carta de agradecimiento en que este se confirma para asegurarse
de que la otra parte no ha cambiado de parecer. Además, tras cerrar el trato, deje
de insistir en el tema.

Hable sobre algo más personal y retírese, según haya visto que son las
preferencias de la otra persona. Si el otro busca una relación personal, adelante; si
no, que sea estrictamente profesional.

Desacuerdo: El rechazo, las negativas y los fracasos nos suceden a todos,

incluso a las superestrellas. La diferencia entre los que tienen pocas
probabilidades de ganar y las superestrellas radica en la forma en que responden
al fracaso.

La gente exitosa sigue intentándolo, aprende de sus errores y continúa trabajando

con ahínco; los fracasados no perseveran. si no llega a un acuerdo analice la
situación y trate de determinar en que se equivocó para hacerlo mejor en el futuro.

33
3.3 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es un proceso por el cual se elige una vía de acción como
solución de un problema específico. Dicho de otra manera, el proceso de toma de
decisiones es una serie de pasos que nos ayudaran a escoger que hacer para
resolver un problema.

Hay diferentes tipos de problemas y, por eso, también existen diferentes tipos de
soluciones. Sin embargo, es posible encontrar factores comunes a todos los
problemas y también una metodología parecida para abordarlos. Los problemas
más frecuentes se pueden clasificar de la siguiente manera:

• Repetitivos y rutinarios

• Nuevos y complejos

Las decisiones programadas son métodos con pasos que se siguen siempre para
resolver problemas repetitivos y rutinarios. La razón de tener reglas programadas
para los problemas rutinarios es que no afecte y nos quite innecesariamente
tiempo y esfuerzo.

Para los problemas nuevos y complejos, no existe una solución hecha,

estructurada. Cada problema exige disciplina e imaginación para solucionarlo.

Lo primero que tenemos que entender es que la “toma de decisiones” es un

proceso, una serie de pasos a través de los cuales como Técnico Superior
Universitario en Mantenimiento Industrial debes buscar llegar a la solución de un
problema, o a una meta como por ejemplo como podemos aumentar la
productividad, como reducir los tiempos muertos, etc.

PASOS PARA TOMAR DECISIONES EN PROBLEMAS NO

RUTINARIOS.

Primer paso: Identificar y definir el problema: Es buscar las posibles causas que
lo originaron, es hacer un diagnóstico. A veces se piensa que el problema es
obvio, que se define por sí mismo. Esto, en general, no es cierto. De acuerdo al

34
problema, se buscarán las posibles soluciones. Por eso, el riesgo de no
diagnosticar adecuadamente el problema nos lleva a malgastar energía, tiempo y
dinero en intentar resolver un problema “falso”.

Para poder definir o delimitar el problema nos puede ayudar a responder a

preguntas como las siguientes:

 ¿Qué tanto te afecta el problema?

 ¿Cuándo comenzó?

 ¿Con qué frecuencia se da?

 ¿Quién o qué tiene que ver con el problema?

 ¿Por qué surgió la necesidad de tomar una decisión?

 ¿Es el problema un síntoma de otro problema más grave?

Segundo paso: Búsqueda de posibles alternativas de solución: En este paso se

trata de plantear tantas posibles alternativas de solución como se te ocurran, aun
las más descabelladas. Es más fácil adoptar una idea que generarla y muchas
veces una idea loca te lleva a una más realista.

Tercer paso: Evaluar las posibles alternativas de solución: En esta etapa,

comparamos las posibles consecuencias tanto positivas como negativas de cada
alternativa de solución.

De las posibles soluciones:

 ¿Cuáles si suenan razonables?

 ¿Cuáles serían las ventajas de aplicar cada solución?

 ¿Y las desventajas?

 ¿Qué otros problemas me puede generar cada solución?

A continuación se da una guía rápida y visual para la aplicación de las diferentes

herramientas utilizadas para la resolución de problemas.

35
HERRAMIENTAS CLAVE EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

El Diagrama de Ishikawa.

Fue desarrollado por el ingeniero japonés Dr. Kaoru Ishikawa el año 1943. Se trata
de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse: diagrama de espina
de pescado, también llamado diagrama de causa-efecto. Es una de las diversas
herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y
servicios.

El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad

de los productos y servicios, fenómenos sociales, organización, recursos
humanos, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las
espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las
personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas
líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que
representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa
primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas
con naturaleza común.

Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de

mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de
ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser
posible la solución del mismo.

La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que
puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase
luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a
fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta
ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o
por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.

Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa

36
Para empezar, decide cual proceso, salida o efecto quieres examinar y continúa
con los siguientes pasos:

1. Dibuja un diagrama en blanco.

2. Escribe de forma breve el problema o efecto.
3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema, a esto
se le llama las 5 M´s:
a. Maquinaria,
b. Mano de obra,
c. Medio ambiente,
d. Materiales,
e. Métodos.
4. Realiza una Lluvia de ideas de posibles causas y relaciónalas a cada
categoría.
5. Pregúntale ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces.
6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como
fácil de implementar y de alto impacto.

Ejemplo del diagrama Causa –Efecto aplicado a un problema del área de

mantenimiento.

37
La empresa Proveedora de Mantenimiento Industrial, S. A de C.V. (PROMANISA)
detecta una falta de interés por parte de los empleados ya que se detecta un alto
porcentaje de ausentismo.

Los supervisores del área se reúnen para analizar las posibles causas que están
afectando, para esto se decide utilizar la herramienta para la solución de problema
Diagrama Causa y Efecto.

LLUVIA DE IDEAS (EN INGLÉS BRAINSTORMING))

También denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal

que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema
determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas
originales en un ambiente relajado.

Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su
búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no
estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían
producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer
sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa
de los participantes.

Proceso para llevar la lluvia de ideas o tormentas de ideas.

La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea
es válida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunión para
resolución de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren
precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su inutilidad o carácter
disparatado.

De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más ideas, y además
se inhibe la creatividad de los participantes. En una lluvia de ideas se busca
tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad.

38
Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole, la
cual crea conveniente para el caso tratado. Un análisis ulterior explota
estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con esta técnica.

¿Cómo se realiza la tormenta de ideas?

 Paso 1. El facilitador explica el tema, problema o proceso sobre el cual se

realizará la tormenta El anotador lo escribe en una hoja de rota folio.

 Paso 2. El facilitador da una breve descripción de la tormenta de ideas y de

las reglas fundamentales.

 Ofrecer tantas ideas como sea posible, ser creativo.

 No criticar en ningún momento ni inhibir a los participantes.

 Todas las ideas se anotaran en las hojas de rota folio, con las
palabras exactas de quien lo sugirió.

 No se permite discutir idea alguna hasta que los miembros hayan

agotado su participación.

 Paso 3. Cuando todas las ideas hayan sido presentadas considerar el

mérito relativo a cada una (orden jerárquico) y determinar cómo podría
combinarse cada una con otras y qué hacer con ellas.

 Paso 4. Presentar las causas raíz con posibles alternativas de solución.

 Paso 5. Utilizar la matriz de soluciones para evaluar las diferentes

alternativas de solución al problema presentado.

 Paso 6. Seleccionar la mejor opción.

DIAGRAMA DE PARETO

También llamado curva 80-20, es una gráfica para organizar datos de forma que
estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por
barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.

39
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales" a la
izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.

El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las

industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales, hay
que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que
sean originados el 80% de los efectos.

 Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una

decisión.

 Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la

probabilidad de que suceda. - Nos ayuda a realizar las mejores decisiones
sobre la base de la información existente y de las mejores suposiciones.

Ejemplo. La empresa Proveedora de Mantenimiento Industrial, S. A de C.V.

(PROMANISA) detecta problemas internos con su personal. Requieren tomar
acciones inmediatas ya que debido a estos problemas el servicio que ofrece ha
bajado de calidad.

Descripción Frecuencia

Reportes por falta de autoridad 128

Falta de respeto a sus compañeros 9

Fallas en la comunicación interna 36

Ausentismo 91

Quejas internas 15

Quejas de los clientes 23

Otros 12

40
1.- Se ordenan los datos y se calcula el acumulado.

Descripción Frecuencia Acumulado

Reportes por falta de autoridad 128 128

Ausentismo 91 219

Fallas en la comunicación interna 36 255

Quejas de los clientes 23 278

Quejas internas 15 293

Falta de respeto a sus compañeros 9 302

Otros 12 314

2.- Se gráfica el diagrama de Pareto, incluyendo su acumulado.

Diagrama de Pareto de problemas internos. Elaboró: Ing.

Humberto
Datos 314
Aguirre.
Periodo del 1º al 5 de mayo del 2009
Empresa: Proveedora de Mantenimiento Industrial, S. A de C.V.
(PROMANISA)

41
 140 DIAGRAMA DE PARETO

120

100

80

60

40

20

0
Reportes falta de autoridad
Asuentismo
Fallas en la comunicación
Quejas de
interna
los clientes
Quejas
Faltainternas
de respeto a sus compañeros
Otros

Análisis del diagrama.

Conclusión. A los problemas internos: reportes por falta de autoridad con

frecuencia de 128 y al problema relacionado con el ausentismo con frecuencia 91,
es en los que se les debe prestar más atención como nos muestra el diagrama de
Pareto. Por lo que se le asignará una persona responsable para su seguimiento,
una vez resuelto los defectos que ocupa el 80% de la gráfica, se seguirá con los
demás defectos que representa el 20%, hasta llegar a la solución de todos los
defectos.

42
EJERCICIOS

EJERCICIO 1. Busca tres líderes eficaces y tres líderes íntegros que actualmente
están involucrados en la sociedad y señala lo siguiente:

1. Qué están haciendo para que los consideres líderes eficaces y líderes
íntegros.

2. Cuáles fueron sus ideales para realizar sus acciones.

3. Qué crees que ellos piensen del poder.

4. 4. Por qué los consideras líderes eficaces

5. 5. Por qué los consideras líderes íntegros.

6. Cuáles crees que son sus fines.

Realicen un debate en relación a sus exposiciones.

EJERCICIO 2. De acuerdo a las características de los diferentes tipos de líderes,

identifica el tipo de liderazgo que observas. Los cuales pueden ser: algún líder de
tu comunidad, de la historia de tu comunidad, estado o país, de tu familia, de la
sociedad, de tu trabajo, algún compañero de generación, el líder de equipo
deportivo, etc. Argumenta tu análisis.

EJERCICIO 3. Marque con una (X) en cada una de las siguientes descripciones
que podrían representar una fuente de conflicto entre colaboradores:

_______ 1. Las diferencias étnicas, regionales o culturales.

_______ 2. Alta confianza del colaborador en el supervisor.

_______ 3. Dos colaboradores compartiendo el mismo equipo.

_______ 4. Una diferencia de edad de 25 años.

_______ 5. Dos colaboradores con metas divergentes.

_______ 6. Premiación de la conducta cooperativa.

43
 _______ 7. Los colaboradores que sientan lealtad hacia el grupo.

_______ 8. Dos colaboradores con responsabilidades que se enciman.

_______ 9. Diferencias sexuales.

______ 10. La competencia por recursos de la compañía.

Retroalimentación

Usted debería haber marcado la 1, 3, 4, 5, 8, 9 y 10.

1. Tales diferencias son una causa frecuente de conflicto.

2. Esto difícilmente es causa de conflicto entre colaboradores.

3. Esto a menudo conduce a conflictos.

4. La diferencia de edad puede ser una fuente de conflicto.

5. Esta es una causa común de conflicto entre colaboradores.

6. Reforzar la conducta cooperativa generalmente es una medida eficaz

para reducir el número e intensidad de los conflictos.

7. Esto suele prevenir conflictos entre colaboradores.

8. Esto casi siempre produce conflictos entre los dos.

9. Esta puede ser una fuente significante de conflicto.

10. Esta es una fuente principal de conflicto.

EJERCICIO 4. Haga una lista de por lo menos tres conflictos entre colaboradores
que hayan tenido lugar en su organización, escuela o bien en la vida familiar.
Identifique la causa de cada uno. Comente en clases.

EJERCICIO 5.

Lea en voz alta cada interacción y pida a los participantes que determinen cual
estrategia de negociación representa. Puede haber más de una respuesta correcta
para cada interacción. Permita que los participantes expliquen porque etiquetaron
las interacciones como lo hicieron, pero no se vayan por la tangente.

44
 Identifique el tipo de estrategia ganar y perder (ganar-ganar, ganar-perder,
perder-ganar, perder-perder, ganar y/o ganar-ganar o no hay trato. Para la
persona anotada en cada situación.

1. Cada año, la compañía de Alberto otorga un premio al “empleado del

año”. El premio viene con un atractivo cheque. En su mente, Alberto ya
tiene planes para el dinero. Conforme se aproxima la fecha de la
ceremonia, Alberto calcula más y más formas en que podría ganar la
simpatía del jurado para el premio.

La estrategia de Alberto es:

2. Laura pidió a Erick que se quedé después del trabajo para ayudarle
con la correspondencia. Erick se ha sentido mal todo el día y en
realidad quiere ir a casa a descansar pero no le gusta dejar de ayudar
a alguien, en especial a Laura. Así que Erick se queda tres horas
después del trabajo ayudando a Laura.

La estrategia de Erick fue:

3. Carlos, el jefe de Andrés lo regaño severamente por irse temprano a

casa. La única retroalimentación que Andrés recibe de su jefe es
negativa.

La estrategia de Carlos fue:

4. El asistente administrativo de Daniel (Miguel) tuvo una disputa con el

empleado de correo. Daniel no está seguro cual fue el motivo, aunque
sospecha que fue porque su correspondencia está siendo entregado en
una estación equivocada. Daniel llamó al empleado del correo para
disculparse con la conducta de su asistente Miguel, pero nunca
mencionó el problema con la correspondencia.

La estrategia de Daniel fue:

5. Claudia está buscando una tienda de campaña para dos personas

dentro de un rango de precio. Por sugerencia de una amiga, fue a una

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 tienda de deportes. Ahí encontró la tienda que quería, pero costaba
$750.00 pesos, más de lo que ella quería pagar. El vendedor no puede
bajar el precio, así que ella decide buscar en otra parte.

La estrategia de Claudia fue:

7. El equipo celebró de todo corazón el nuevo cliente de Cristy. Su éxito

personal significó mayor reconocimiento y mejores negocios para la
compañía.

La estrategia del equipo fue:

8. Ernesto sabe que su compañera, Paty, no ha gastado su parte del

presupuesto asignado para este año. Es mediado de diciembre y la
política de la compañía establece que el dinero no usado no puede
acumularse para el siguiente año. Ernesto necesita un software nuevo
para su computadora, así que le pregunta a su jefe si puedo comprarlo
con el dinero que sobró del presupuesto de Paty, sin hablar con ella
primero.

La estrategia de Ernesto fue:

Respuestas posibles a la aplicación de interacciones:

1. Alberto: ganar-ganar o ganar.

2. Erick: perder-ganar o ganar –perder.

3. Carlos: perder-perder

4. Daniel: perder- ganar o perder-perder.

5. Claudia: ganar-ganar o no hay trato.

6. Cristy: ganar-ganar.

7. Ernesto: ganar.

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 BIBLIOGRAFÍA

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http://www.nuevo-liderazgo.com/37-comportamientos-esenciales-de-un-
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