Calidad de Logistica

1
Guía Triádica de
Calidad en la Logística
Nivel: Segundo
Número de créditos / horas: 146
2021
2
Indicaciones Generales de la Guía “T” del Estudiante del Deming
Nombres:
Rivadeneira Piedra Christian Iván
Formación Académica:
Ingeniero en Electrónica y Control, EPN
Auditor Interno ISO/TS 16949-2011, LEA Group
Bilingual Fluency Certification, Fulbright Commission Ecuador
Experiencia profesional:
Electroecuatoriana Ingeniería de detalle
Adelca Mantenimiento Electrónico
Metrocel Control de Eficiencia Energética en Instalaciones
Mundy Home Supervisor de Producción, Jefe de Ingeniería, Ingeniero R&D
Publicaciones:
• Andon, Electrónica y Manufactura Esbelta Fusionada/ISBN:
9783659075414/Editorial Académica Española 2015
• Diseño de sistema ANDON para procesos de manufactura ISBN-13:978-620-2-
14648-7, ISBN-10:6202146486, EAN: 9786202146487
Experiencia académica:
Docente del Instituto Tecnológico Corporativo Edwards Deming desde 2017.
3
PRESENTACIÓN DE LA GUÍA “T” DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE

RIESGOS LABORALES
A continuación, se presenta al lector el módulo de Calidad en la Logística. La presente guía se

construyó de acuerdo a los principales elementos que componen la metodología tríadica bajo
los siguientes símbolos: rectángulo azul que representa el aspecto lógico, el círculo amarillo
representa lo estratégico y el triángulo rojo la parte operativa.
Se presentan las herramientas de control, medición y mejoramiento de la calidad

aplicadas en la Logística Empresarial y Transporte. También se definen las políticas y
estrategias a seguir en los Sistemas de Calidad Logística.
Se expone la importancia de la medición de indicadores dentro de los sistemas de

gestión de calidad, aplicados a la Logística Empresarial y Transporte. También se detallan los
requisitos documentales definidos en la norma ISO 10002 de Satisfacción del Cliente como
entrada para la mejora continua en los procesos logísticos.
Ejecutar metodologías para poder elaborar, revisar y actualizar continuamente una

matriz de indicadores logísticos dentro de la organización, en pos de vivir la mejora continua
en el proceso de logística.
4
Objetivos tricerebrales del módulo
PROCESO OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECÍFICO
LÓGICO Entender el significado Identificar cada uno de los requisitos del cliente en la
de la calidad dentro de los norma ISO 10002.
Sistemas Logísticos, así
Conocer las diferentes formas de controlar la calidad en
como la forma de
los Sistemas Logísticos.
verificarla, controlarla y
mejorarla continuamente. Evaluar el cumplimiento de los objetivos definidos en la
política y estrategias de calidad en los Sistemas
Logísticos.
Entender las características y diferencias entre Lean, Six

Sigma y Kaizen.
ESTRATÉGICO Diseñar herramientas Elaborar un listado de requisitos específicos

definidos en la norma ISO 10002.
efectivas para verificar el
cumplimiento de los Diseñar indicadores útiles para la medición

del desempeño del proceso logístico dentro
objetivos de calidad dentro
de la empresa.
los Sistemas Logísticos.
OPERATIVO Medir el desempeño del Elaborar check lists para efectuar auditorías
proceso logístico mediante
de calidad de servicio al cliente.
las diferentes herramientas
aprendidas. Elaborar un plan de trabajo en busca de la
certificación en satisfacción al cliente
usando la norma ISO 10002.

5
Evaluación tricerebral del módulo

Proceso Talleres Retos Proyecto
VALORACIÓN 3 puntos 4 puntos

Lógico 0,75 0,40 0,60
Estratégico 0,39 0,21 0,31

Operativo 1,86 0,99 1,49
TOTAL 3,00 1,60 2,40
Requisitos para el Examen – Feedback Final

La calificación, en cada una de las técnicas de evaluación utilizadas será sobre 10 puntos. El
estudiante debe obtener, como mínimo 7/10 puntos para aprobar la asignatura. El puntaje se
considerará dentro de los siguientes escenarios y bajo las siguientes consideraciones:
Examen final: Es la evaluación con preguntas de base estructurada que el área académica
aplica a los estudiantes para cerrar el proceso educativo. Es importante considerar que el
examen final es sobre 3 puntos, sin embargo, se considera como nota mínima 1.5 puntos,
para aprobar el módulo sin presentar examen supletorio.
Acuerdos para la Convivencia Proporcionalista

En las interacciones deben prevalecer los buenos modales, el respeto y la entreayuda de
todos a todos, para lograr la convivencia consciente, proactiva y proporcionalista.
Las decisiones son tomadas por consenso o por votación simple, cuando no sean técnicas,
de Estatuto o reglamento de la Institución.
• Es obligatorio el uso de la lengua erudita
• Ninguna crítica sin contrapropuesta y corresponsabilidad.
• Usar la palabra solo después de autorización y con tiempo limitado.
• Cumplimiento exacto y total del horario y de la disciplina en las tutorías presenciales,
semipresencial y a distancia.
• Ni justificarse, ni disminuirse.
• Auto responsabilización por la limpieza y belleza ambiental.

6
• Respetar las divergencias, proponer negociación o buscar intermediación.
• Respetar y apoyar los liderazgos de servicio y de cultivo, que se| cambiarán al final de
cada día o semana o mes.
• Quien está decide, quien está ausente cumple.
Estrategias, Metodologías y Recurso Didácticos Tríadicos
Recursos metodológicos
Cerebro izquierdo Cerebro central Cerebro derecho
Elaborar conceptos Construcción de maquetas Visualizaciones
Clasificación de ideas Juegos Canciones

Construir juicios Periódicos murales Elaboración de cuentos
Elaborar argumentaciones Libreta de apuntes Dramatizaciones
Exposición magistral Revista de contenidos Dibujos y gráficos
Lecturas de comprensión Encuestas Técnica del collage
Cuadro sinóptico Folletos temáticos Elaboración de carteles

Convertir fragmentos de obras en
Consultar y resumir Entrevistas
caricaturas
Información Exposición de temas Selección de canciones de un tema
Construcción y aplicación del

Crucigramas Figuras literarias
conocimiento
Cuestionarios Consultas en internet Técnica de disco foto
Resumen de temas Visitas dirigidas Uso de videos y películas
Cartas con contenidos temáticos Prácticas de laboratorio Grabación de videos audio
Grupos de discusión Calendarios de contenido Dinámicas de grupo
Estudio de casos Álbum temático Papeles animistas

7
CONTENIDO
Indicaciones Generales de la Guía “T” del Estudiante del Deming ................................. 1

PRESENTACIÓN DE LA GUÍA “T” DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE RIESGOS
LABORALES ................................................................................................................... 3
Objetivos tricerebrales del módulo ................................................................................... 4
Evaluación tricerebral del módulo .................................................................................... 5
Estrategias metodologías y recursos didácticos triádicos¡Error! Marcador no definido.
CALIDAD EN LA LOGÍSTICA .................................................................................... 11
CAPÍTULO 1: POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE LA CALIDAD EN LA LOGÍSTICA
......................................................................................................................................... 11
1.1. Estrategias logísticas ........................................................................................ 11
1.1.1. Estrategias logísticas Clave....................................................................... 11
1.1.2. La logística y la cadena del valor añadido ................................................ 15
1.1.3. Decisiones logísticas según los diferentes modos de competitividad ....... 22
1.1.4. Decisiones logísticas según los diferentes modos de competitividad¡Error!
Marcador no definido.
1.2. La logística y la gestión en el entorno JIT ....................................................... 27
1.2.1. Los inventarios. Implicaciones logísticas ................................................. 30
1.2.2. Implicaciones logísticas de la filosofía JIT ............................................... 32
1.2.3. Respuesta rápida de la logística ................................................................ 34
1.2.4. Variabilidad, respuesta rápida y estrategias logísticas .............................. 35
CAPÍTULO 2: SISTEMAS DE CALIDAD LOGÍSTICA ............................................. 38
2.1. Calidad total en logística .................................................................................. 39
2.1.1. Valoración de la calidad logística ............................................................. 40
2.1.2. Métodos de análisis de la no calidad......................................................... 41
2.1.3. La gestión de la calidad logística .............................................................. 42
2.1.4. Métodos de control de calidad .................................................................. 44
2.1.5. Características de la calidad total en logística .......................................... 49
2.1.6. Normas sobre la calidad ............................................................................ 50
2.2. La calidad logística como estrategia competitiva ............................................ 52
2.2.1. Prestaciones............................................................................................... 53
2.2.2. Peculiaridades ........................................................................................... 53
2.2.3. Fiabilidad .................................................................................................. 54
2.2.4. Conformidad con las especificaciones ...................................................... 54
2.2.5. Disposición de servicio ............................................................................. 54
8
2.2.6. Estética ...................................................................................................... 55

2.2.7. Calidad percibida ...................................................................................... 55
2.2.8. Competir en calidad .................................................................................. 55
CAPÍTULO 3: CERTIFICACIÓN EN SATISFACCIÓN AL CLIENTE (ISO 10002) 56
3.1. Marco de gestión de quejas .............................................................................. 57
3.1.1. Contexto de la organización...................................................................... 57
3.1.2. Liderazgo y compromiso de la gerencia ................................................... 58
3.1.3. Política de la gestión de quejas ................................................................. 58
3.1.4. Responsabilidad y autoridad ..................................................................... 58
3.1.4.1. La alta gerencia debe ser responsable por: ........................................ 59
3.1.4.2. El representante para la gestión de quejas debe ser responsable de: . 59
3.1.4.3. Otros gerentes envueltos en el proceso de gestión de quejas deben, según
corresponda dentro de su área de responsabilidad, ser responsables de: ............. 60
3.1.4.4. Todo el personal en contacto con los clientes y acusadores debe: .... 60
3.1.4.5. Todo el personal debe: ....................................................................... 60
3.2. Planeación, diseño y desarrollo ........................................................................ 61
3.2.1. Objetivos de la planeación, diseño y desarrollo de la gestión de quejas. . 62
3.2.2. Actividades relacionadas con la planeación, diseño y desarrollo de la gestión de
quejas ................................................................................................................. 62
3.2.3. Recursos a utilizarse la planeación, diseño y desarrollo de la gestión de quejas
63
3.3. Operación del proceso de manejo de quejas .................................................... 63
3.3.1. Comunicación ........................................................................................... 63
3.3.2. Recepción de las quejas ............................................................................ 64
3.3.3. Seguimiento de quejas .............................................................................. 64
3.3.4. Reconocimiento de quejas ........................................................................ 64
3.3.5. Evaluación inicial de quejas...................................................................... 65
3.3.6. Investigación de quejas ............................................................................. 65
3.3.7. Respuesta a quejas .................................................................................... 65
3.3.8. Comunicación de la decisión .................................................................... 65
3.3.9. Cierre de quejas......................................................................................... 65
3.4. Mantenimiento y mejora .................................................................................. 66
3.4.1. Recolección de información ..................................................................... 66
3.4.2. Análisis y evaluación de quejas ................................................................ 67
3.4.3. Evaluación de la satisfacción con el proceso de gestión de quejas........... 67
3.4.4. Monitoreo del proceso gestión de quejas .................................................. 67
9
3.4.5. Auditar los procesos gestión de quejas ..................................................... 67

3.4.6. Revisión de la alta gerencia al proceso de gestión .................................... 68
3.4.6.1. La alta gerencia de la organización debe revisar al proceso de gestión de
quejas de manera regular para: ............................................................................ 68
3.4.6.2. La entrada a la revisión por gerencia debe incluir información de: .. 68
3.4.6.3. La salida de la revisión gerencial debe incluir: ................................. 69
3.5. Mejora Continua ............................................................................................... 69
CAPÍTULO 4: CONTROL DE CALIDAD EN SISTEMAS LOGÍSTICOS ................ 70
4.1. Auditorías de calidad de servicio al cliente ...................................................... 70
4.1.1. Benchmarking competitivo ....................................................................... 72
4.1.1.1. Identificación de los componentes clave del servicio al cliente. ....... 73
4.1.1.2. Establecimiento de la importancia relativa de los componentes del servicio
al cliente ........................................................................................................... 75
4.1.1.3. Identificación de la posición de la empresa y sus componentes clave en
relación con la competencia. ................................................................................ 79
4.1.1.4. Comparación del funcionamiento del servicio con las prioridades de
servicio al cliente ................................................................................................. 81
4.2. Mejora continua................................................................................................ 83
4.2.1. Analizar y agregar un record por producto y proveedor. .......................... 84
4.2.1.1. Record por producto y proveedor ...................................................... 84
4.2.1.2. Reporte de conformidad y disconformidad por producto y proveedor.85
4.2.1.3. Siempre consulte, siempre analice y siempre reporte........................ 87
4.2.1.4. Nivel de coordinación ........................................................................ 87
4.3. LEAN logística................................................................................................. 89
4.3.1. Integración de Kaizen, Lean y Six Sigma ................................................. 89
4.3.2. Prolongar el desempeño de la producción (PPP) ...................................... 90
4.3.2.1. Mantenimiento Total Productivo (TPM) ........................................... 91
CAPÍTULO 5: INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA ................................ 94
5.1. Introducción ..................................................................................................... 94
5.2. Importancia de los indicadores de gestión ....................................................... 95
5.3. Indicadores de desempeño logístico................................................................. 98
5.3.1. Objetivos de los indicadores logísticos ..................................................... 99
5.3.2. Utilidad de los indicadores de Gestión Logística ..................................... 99
5.3.3. Características de los indicadores de la gestión logísticos...................... 100
5.3.4. Patrones para la especificación de indicadores ....................................... 100
5.3.5. Esquema de implantación ....................................................................... 101
10
5.4. Clasificación de los indicadores clave de desempeño .................................... 101

5.4.1. Clasificación de los indicadores de gestión ............................................ 101
5.4.2. Matriz logística de los indicadores de gestión (tabla de control)............ 102
5.4.3. Indicadores financieros y operativos ...................................................... 103
5.4.4. Indicadores de tiempo ............................................................................. 104
5.4.5. Indicadores de Calidad ............................................................................ 105
5.4.6. Indicadores de Productividad .................................................................. 106
5.4.7. Indicadores de compras y abastecimientos ............................................. 106
5.4.8. Indicadores de producción e inventarios................................................. 108
11
CALIDAD EN LA LOGÍSTICA
CAPÍTULO 1: POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE LA CALIDAD EN LA

LOGÍSTICA
Resultados de aprendizaje:
Al finalizar el capítulo el alumno:
• Define las características de las diferentes etapas del ciclo de vida de un

producto.
• Entiende las áreas de la empresa involucradas en las estrategias logísticas
tomadas.
• Identifica la definición de valor agregado en los procesos productivos.
• Conoce los objetivos de la gestión logística.
• Propone ideas relacionadas con la cadena de valor agregado para un producto.

• Diseña estrategias para cumplir con el JIT
• Plantea estrategias logísticas clave.

• Ejecuta acciones para eliminar desperdicios en la función logística
1.1. Estrategias logísticas
1.1.1. Estrategias logísticas Clave
El punto de partida para la definición de las estrategias logísticas clave es entender lo que es
realmente importante para una empresa que desee posicionarse como una empresa de clase
12
mundial. Según los requisitos definidos en la norma ISO 9001:2015, la calidad del producto se
la debe monitorear y controlar, en medida de lo posible, en todas las etapas de la vida de un
producto.
“La organización debe implementar la producción y provisión del servicio bajo condiciones
controladas” (ISO 9001:2015, PAG 14)
Las etapas de vida de un producto son las siguientes:
- INTRODUCCIÓN: En esta etapa la organización trata de introducir el producto en el

mercado. Utiliza todas las estrategias posibles para diferenciar a su producto del resto
de productos de la competencia. Al ser una primera etapa, la certeza que se tiene de
volúmenes y fechas de entrega no son confiables, pueden variar en función de la
aceptación del producto en el mercado. Por ello se requiere que la organización presente
flexibilidad en las etapas de producción, entregas y post venta.
- CRECIMIENTO: Una vez que el producto haya sido conocido en el mercado, y haya
cumplido las expectativas del cliente, entonces comienza a establecerse. Las entregas
requeridas, que van en aumento, pueden seguir una secuencia definida por los clientes.
Estas secuencias cada vez son más confiables, lo que permite a la organización
planificar sus procesos de mejor manera, pudiendo cumplir las entregas con los clientes
sin ningún inconveniente. Se produce una expansión de los mercados de entrega, lo que
hace más complejas las actividades logísticas de la organización. Se requieren
estrategias que signifiquen una ventaja frente a los competidores.
- MADUREZ: Cuando el producto alcance la etapa de madurez se tendrán volúmenes

de entrega constantes o que disminuyen gradualmente. En esta etapa la empresa debe
definir estrategias que le permitan recuperar el mercado que puede empezar a perderse
o aumentar las entregas utilizando innovación en los productos. Las estrategias
logísticas pueden verse o no afectadas en función de las directrices que considere
necesarias la organización para aumentar los volúmenes de entrega de sus productos en
esta etapa.
13
- DECLIVE: Cuando la vida de un producto se encuentra en la etapa final, la empresa

debe definir y evaluar las estrategias que permitan obtener los mayores beneficios con
los menores costos. Para cumplir con lo anterior, habrá que mantener un servicio
adecuado para ciertos clientes, en tanto que se empezará a disminuir las condiciones
del servicio para los clientes que representen volúmenes de entrega insignificantes.
Figura 1: Ciclo de vida del producto

Fuente: https://images.app.goo.gl/45mXyNLPWRyhMQTQ6
La decisión por una u otra estrategia compromete el aparecimiento de una serie de riesgos. Si
se adopta la innovación como punto de partida y la organización no está preparada para ofrecer
nuevos productos en la etapa de crecimiento, el éxito no está garantizado. Si, en cambio, se
opta por el liderazgo en el servicio, todos los procesos de la empresa deberán seguir este
lineamiento. Si se elige el liderazgo en costes, el enfoque de la empresa será la reducción de
costos.
En la siguiente figura se pueden ver ejemplos de las diferentes decisiones logísticas que se
pueden tomar en los todos los procesos de la empresa, en función de la estrategia a seguir.
ESTRATEGIA INNOVACIÓN SERVICIO AL CLIENTE SERVICIO/COSTE LIDERAZGO EN COSTE

Disponibilidad del
Disponibilidad y Disponibilidad y fiabilidad
producto.
fiabilidad de entregas. de entregas. Coste mínimo.
Flexibilidad en
VARIABLES Calidad uniforme de Compromiso entre Nivel de servicio
volúmenes y tipos.
COMPETITIVAS productos. servicio al cliente y coste. aceptable.
Innovación en gestión
Flexibilidad a cambios Calidad total de Calidad conforme.
de pedidos
del cliente. suministro.
pequeños.
Figura 2: Estrategias logísticas

Fuente: Logística Empresarial
14
Las diferentes estrategias logísticas comprenden muchas áreas de la empresa, tan diferentes
como:
- GESTIÓN DE COMPRAS: Se pueden tomar decisiones sobre el grado de integración

vertical y el número de proveedores y la calidad de los mismos. Las tendencias actuales
en estos ámbitos son:
▪ Reducción del número de proveedores, lo que conduce a una reducción

en la complejidad de la gestión, posibilidad de solicitar mejoras en los
precios de los productos debido a que los volúmenes a comprar
aumentarían.
▪ Separación de funciones entre los departamentos de compras y manejo
de proveedores.
- GESTIÓN DE PEDIDOS: Las decisiones a tomarse se basan en las proyecciones de

los pedidos de los clientes y las tecnologías de la información utilizadas, el grado de
digitalización de los procesos, los lead-time (tiempos de espera) de entrega, pedidos
mínimos (MOQ Minimum Order Quantity)
- POLÍTICA DE INVENTARIOS: Clases de inventarios y rotaciones, red de almacenes

y localización, además del grado de integración y gestión de los mismos.
- POLÍTICA DE TRANSPORTE: Grado de subcontratación del transporte. Elección del

tipo de transporte según: el nivel de servicio requerido, los costes, etc., teniendo en
cuenta las tendencias del sector del transporte (concentración, normativas comunitarias,
crecimiento del transporte intermodal, congestión de tráfico, etc.).
- POLÍTICA DE SERVICIO AL CLIENTE: Diferenciación por canales: por mayorista-

minorista-cliente o por grandes superficies, rapidez y fiabilidad de entrega y los
sistemas de información externos.
- RED LOGÍSTICA: Se deciden las fuentes de suministro y la localización, el número

de fábricas, localización, capacidad de producción y enfoque.
15
- SISTEMA DE PLANIFICACIÓN: Organización de los flujos de información y

elección de los diferentes modelos de planificación.
1.1.2. La logística y la cadena del valor añadido
La cadena del valor añadido fue introducida por Porter “La cadena de valor descompone a una
empresa en sus actividades estratégicamente relevantes con el fin de comprender el
comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales”
La cadena de valor de Porter es un mecanismo de gestión que se usa para realizar un análisis
interno a través de la disgregación de la empresa en actividades productoras de valor.
Se compone de una cadena de valor ya que aborda las principales actividades de una empresa
como eslabones de una cadena de actividades que van incluyendo valor al producto conforme
va pasando por cada una de ellas.
El hecho de desagregar la entidad en actividades, posibilita la identificación de fortalezas y

debilidades. Las actividades a tratar van desde el diseño del producto y la obtención de insumos
hasta la distribución de éste y el servicio post-venta.
La cadena de valor de Porter da respuesta así al nuevo requisito de ISO 9001. Clasifica a las
actividades generadoras de valor de una entidad en dos: actividades primarias y actividades
de apoyo.
- ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades primarias de esta cadena de valor son aquellas que se encuentran involucradas
en la creación física del producto, venta, entrega al cliente y servicio post-venta. Al mismo
tiempo, estas actividades se dividen en:
16
▪ Logística de entrada: La logística es la primera actividad de la cadena

de valor. Este tipo de actividades responden a la necesidad de las
empresas de gestionar y administrar la recepción y almacenamiento de
las materias primas o insumos para crear el producto en cuestión. De la
eficiencia de la logística interna depende el valor producido en esta
primera actividad.
▪ Operaciones: La etapa de operaciones se fundamenta de las materias

primas que toman de la logística de entrada y cubre la creación del
producto. Cuanto más eficaces sean las operaciones de la empresa,
mayor será el ahorro económico de la entidad y el valor agregado en el
resultado.
▪ Logística de salida: En el momento que el producto ya esté terminado,

pasamos a la etapa siguiente de la cadena de valor, la logística de
salida. En esta fase el producto sale del centro de producción y se
entrega a los distribuidores o usuarios finales, según la organización.
▪ Marketing y ventas: Marketing y ventas constituyen la cuarta

actividad de las actividades primarias. Tenemos que prestar especial
atención a los gastos de publicidad, que se traducen en una parte muy
importante de las ventas.
▪ Servicio: Los servicios es la actividad final de la cadena de valor.

Estos abarcan numerosas áreas, desde la administrativa a los servicios
post-venta ofrecidos al cliente. Si estos servicios son consistentes y de
calidad y cumplen con las expectativas del cliente, incrementará el
valor del producto.
- ACTIVIDADES DE APOYO
17
Las actividades de apoyo de la cadena de valor de Porter son las que sostienen a las actividades
primarias y además se apoyan entre sí. Dichas actividades cubren el suministro de insumos,
tecnología, recursos humanos, y otras funciones. Las podemos resumir en:
▪ Infraestructura de la empresa: Ofrecen apoyo a toda la empresa, y son

por ejemplo la planeación, la contabilidad o las finanzas.
▪ Gestión de recursos humanos: Actividades relacionadas con la

búsqueda, la capacitación, el desarrollo del personal o la contratación.
▪ Desarrollo de la tecnología: En esta actividad podemos incluir todas

aquellas actividades relacionadas con la investigación y el desarrollo de
la tecnología que apoya al resto de actividades.
▪ Compras: El aprovisionamiento cubre a todas aquellas actividades

relacionadas con el proceso de compras.
Las compras, la tecnología y la gestión de recursos humanos se asocian con actividades

primarias específicas, la infraestructura no se asocia a ninguna actividad primaria, y apoya a la
cadena completa.
El análisis de una cadena de valor como esta, involucrada en el Sistema de Gestión de la

Calidad basado en la norma ISO9001, conlleva a que asignemos un valor a cada una de las
actividades que la componen, al igual que el costo que tienen asociado.
Dicha herramienta, aplicada dentro de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad según ISO-
9001 y alineada a él, nos proporciona una mejor identificación de fortalezas y debilidades en
la organización, detección de ventajas competitivas potenciales y entender mejor el
comportamiento de los costos.
Incluso potencia las fortalezas, al convertirlas en ventajas competitivas y supera las

debilidades, al reducir costos.
18
En definitiva, la cadena de valor de Porter se puede emplear en el análisis estratégico de

organizaciones y responder a uno de los requisitos de ISO 9001:2015.
Figura 3: La Cadena de Valor

Fuente: https://images.app.goo.gl/Q58NqQwzuiYrxrrY9
El margen en la cadena de valor es la diferencia entre el valor total y los costes que ocasionan
las actividades que dan valor.
Figura 4: El Valor
En la siguiente figura se aprecian diferentes estrategias de cómo conseguir ventajas

competitivas por medio de diferentes actividades, tomando como referencia el análisis de la
cadena de valor añadido en una empresa.
19
Figura 5: Actividades de la Cadena de Valor

Independientemente del área de trabajo escogida, un punto esencial a la hora de generar ventaja
competitiva es la correcta definición de los flujos de información y materiales dentro de la
cadena logística. Es decir, detectar el valor y los costes que añade cada eslabón de la cadena
logística al total del valor del producto final.
El flujo de información tiene como origen las previsiones de ventas y pedidos de los clientes,
y evoluciona hacia el otro extremo de la cadena discurriendo por las sucesivas etapas que la
conforman: distribución, fabricación y aprovisionamiento. Por otro lado, el flujo de materiales
discurre en sentido inverso, partiendo del aprovisionamiento de materias primas y la gestión
de proveedores, hasta el consumidor final. Lo anterior se muestra en la siguiente figura (August
Casanovas, Lluís Cuatrecasas, 2001, p. 58):
20
Figura 6: Proceso de Gestión Logística

Un buen conocimiento logístico de las diferentes partes de la cadena nos ayudará a identificar
qué partes añaden costes y qué partes añaden valor y, por lo tanto, identificar qué aspectos hay
que mejorar o potenciar. En la figura RELACIÓN ENTRE COSTE Y VALOR AÑADIDO, se
puede ver que partes de la cadena añaden coste y cuáles añaden valor. Las actividades que no
añaden valor habrá que estudiarlas para intentar eliminarlas de la cadena o intentar que
introduzcan el menor coste posible (August Casanovas, Lluís Cuatrecasas, 2001, p. 58).
Figura 7: Relación entre Coste y Valor Añadido

Se puede ver que el tiempo es un factor muy importante a la hora de añadir valor; a plazos más
cortos de respuesta, esto significa mejor servicio al cliente. Por lo tanto, uno de los objetivos
estratégicos será el recorte de tiempo. En la figura COMPONENTES DEL TIEMPO DE
ESPERA O DE RETRASO, encontramos los diferentes retrasos en tiempo que se pueden
producir en la cadena logística. Para ciertos clientes, este tiempo normalmente es importante
que sea mínimo, ya que así no le será necesario invertir en inventarios, por ejemplo. Por lo
tanto, una buena gestión de este tiempo, es decir, una reducción, es una de las metas de la
gestión logística. Es necesario que esta gestión intente reducir el tiempo entre la recepción de
un pedido y las entrega al cliente (lead time) y el tiempo entre adquirir las materias primas para
la producción requeridas por los clientes (August Casanovas, Lluís Cuatrecasas, 2001, p. 59).
21
Plazo de espera de la recepción de pedido

Plazos de espera comercial y de
Plazo de espera de la planificación
planificación
Plazo de espera del procesado
Plazo de espera de la planificacón y compras
Plazo de espera del proveedor
Plazos de espera de materiales
Plazo de espera del transporte
Plazo de espera de recepción e inspección
Selección y montaje pedidos
Tiempo de espera
Plazos de espera de montaje
Tiempos de procesado
Tiempo de transporte al siguiente estado
Tiempo de preparación del envío
Plazos de espera de distribución
Tiempo de tranporte al cliente
Instalación Plazos de espera de instalación
Figura 8: Componentes del Tiempo de Espera o de Restraso

Un aspecto que da más importancia a este punto de vista es que el ciclo de vida de los productos
se ha visto reducido en los últimos años. Por lo tanto, el sistema debe estar preparado para
adaptarse lo antes posible a cambios en el mercado. Un retraso en esta adaptación puede llevar
al fin de la empresa. Este retraso en la respuesta puede producir un tiempo más breve para
obtener beneficios o, al menos, para recuperar la inversión y provocar un nivel de existencias
obsoletas grande y, por lo tanto, una pérdida de capital importante.
En definitiva, el objetivo de la gestión logística es comprimir la cadena en tiempo, reducir los

costes manteniendo los valores aportando tanto en cuestión de productos como de servicio.
Figura 9: Compresión de la Cadena de Valor

22
1.1.3. Decisiones logísticas según los diferentes modos de competitividad
El seleccionar el modo de competitividad es de vital importancia para una empresa, ya que

conformará el futuro de la compañía en aspectos como pueden ser marketing, producción y
finanzas.
Hay formas muy variadas de competir:
- Introducción en el mercado de productos innovadores

- Liderazgo en tecnología
- Calidad
- Servicio
- Coste
- Marketing
- etc.
Otro tipo de decisión clave es la red logística de distribución. Un producto nuevo, desde su
nacimiento hasta que desaparece del mercado, pasa por una serie de etapas diferenciadas que
conforman su ciclo de vida, a lo largo del cual la red logística de distribución se tendrá que ir
adaptando.
Una primera etapa será la INTRODUCCIÓN del producto en el mercado. En el nacimiento

del producto se parte de una sola fábrica – dado que se tienen pocos clientes- para expandirse
creando nuevas fábricas y los primeros almacenes regionales a medida que aumenta el número
de clientes.
23
Figura 10: Estrategias Logísticas Clave y las Redes Logísticas de Distribución

En la fase de CRECIMIENTO del producto se impone una política de servicio al cliente con
disponibilidad y fiabilidad de entrega, incrementándose, por lo tanto, el número de fábricas, así
como los almacenes reguladores y locales. Ahora prima la consecución de grandes clientes a
los que ofrecer un servicio directo –sin pasar por los almacenes regionales- con una calidad
uniforme del producto y flexibilidad frente a sus demandas.
En la MADUREZ del producto, el correspondiente declive se caracteriza por un nivel de

servicio aceptable con un coste mínimo, donde pocas fábricas y pocos o ningún almacén
atienden la demanda de escasos clientes de gran volumen.
1.1.4. La logística como ventaja competitiva de valor añadido
La ventaja competitiva en un sistema logístico se puede obtener tanto por servicio, coste o
producto, tal como hemos explicado anteriormente.
La ventaja en servicio viene de la mano de un entorno personalizado con una relación directa
con el cliente, llegando a definir a medida el producto, las promociones y el nivel de servicio.
En la gestión del campo de la distribución se requerirá adecuar más selectivamente el nivel de
24
servicio al tipo de cliente. El beneficio obtenido en esta línea de trabajo –eficacia- vendrá dado
por un incremento de los ingresos o valor de las ventas: ya sea por el valor añadido al producto,
por el cual el cliente está dispuesto a pagar un precio más alto, o por conseguir una cuota de
mercado más amplia frente a los competidores, debido al valor añadido al producto a un mismo
precio.
La ventaja en coste viene de la mano de un alto grado de utilización de la capacidad, mayor

rotación de activos, mayor productividad en las operaciones de aprovisionamiento, fabricación
y distribución, y una interrelación mayor con los proveedores y clientes, o por relación de
cofabricantes. El beneficio obtenido en esta línea de trabajo –eficacia- vendrá dado por un
margen y una rentabilidad económicas más elevados.
Dependiendo del grado de ventaja alcanzado en uno y otro tipo (servicio o coste) se obtienen
cuatro zonas de trabajo, como se muestra en la figura LA LOGÍSTICA COMO VENTAJA
COMPETITIVA, para desarrollar nuestra actividad: ser líderes destacados en coste o servicio,
o ambos a la vez, o centrar nuestra estrategia en el mercado commodity (de baja ventaja tanto
en coste como en servicio) (August Casanovas, Lluís Cuatrecasas, 2001, p. 63).
Figura 11: La Logística como Ventaja Competitiva

Si además añadimos el producto como aspecto que puede causar una ventaja diferenciadora,
nos encontramos con un cubo, ver la figura BASES DE LA VENTAJA COMPETITIVA.
Teniendo en cuenta los tres elementos también hay cuatro zonas posibles de trabajo. La zona
1 es una situación cómoda, hay una ventaja en costes que se debe mantener. La zona 2 es la de
una empresa que da un alto servicio –su ventaja- pero con un coste alto, sería necesario intentar
25
reducir los costos. La zona 3 es la de una empresa diferenciada por la calidad de sus productos,
cosa que permite un coste alto.
Por último, la zona 4 pertenece a una empresa con una baja cuota de mercado ya que no tiene
ninguna ventaja respecto a las otras empresas. Por lo tanto, será necesario un cambio de
estrategias para poder intentar adquirir un hecho diferenciador en costes de producto o servicio.
Evidentemente la mejor zona de todas es la del fondo arriba a la derecha, la que da ventaja en
todos los aspectos. Es la zona más difícil de conseguir. El intento de una empresa por llegar a
ella puede hacerle perder su ventaja competitiva inicial.
Figura 12: Bases de la Ventaja Competitiva

La toma de posición en uno u otro sector tiene que ser muy meditada dado que la elección
afectará, en todos sus niveles, no sólo a la estructura de la empresa, sino a la de toda la cadena
logística.
Optar por una política de bajo coste implica una línea de producción de grandes cantidades de
producto de un reducido número de referencias, implantación de una política de pedidos con
lote mínimo, pequeños inventarios centralizados y tramitadas sólo con camiones llenos.
Si, por el contrario, se opta por una política de alto nivel de servicio, un objetivo básico de la
gestión logística es dar una rápida respuesta al cliente. Esto podría implicar niveles de stock de
seguridad más elevados, así como entregas más rápidas y fiables.
26
Finalmente, la elección de una orientación en diferenciación por producto lleva implícita una
anticipación a las demandas del mercado, además de ofrecer una buena calidad, siendo
necesaria, por lo tanto, una fuerte inversión en I&D (investigación y desarrollo).
La función de la logística será intentar conseguir la diferenciación de la empresa en alguno de

estos aspectos, o en más de uno. La logística es, por lo tanto, una herramienta que cada vez es
más fundamental para conseguir los objetivos empresariales. Un ejemplo de estos esfuerzos lo
encontramos en un estudio de A. T. Kearney. Los costes logísticos (solo de distribución) en
cinco años, de 1981 a 1986, han pasado del 11% al 21% sobre el valor añadido.
Concepto Valor añadido % Total %

Transporte 8,6 41
Almacenaje 4,4 21
Inventario 4,8 23
Administración 3,2 15
Total 21 100
Figura 13: Incremento en el Valor de Costes Logísticos
Basado en todo lo expuesto anteriormente queda clara la importancia de la logística como

fuente de ventaja competitiva y en las vías que pueden permitir conseguirla. De acuerdo con
las características de la empresa podrán ser más viables unas que otras. Concretamente, existen
tres muy claras:
- El servicio al cliente basado sobre todo en la respuesta rápida

- La diferenciación en el producto
- La reducción de costes por integración de las actividades
Hay que considerar también la contribución que puede aportar cada parte constitutiva a la
competitividad del sistema, es decir compras, los pedidos, los inventarios, la política de
transportes, el servicio al cliente, la red de distribución logística y el sistema de planificación.
El alcance de la logística y el nivel de integración que puede suponer se han estudiado también
bajo el enfoque del producto y su ciclo de vida, ya que no es lo mismo un producto ampliamente
implantado que uno de aparición reciente en el mercado, sobre todo por lo que se refiere al
alcance geográfico y a la complejidad de las redes de distribución.
27
Un aspecto muy importante para la complejidad y ligado a las estrategias para conseguirla, es
lo que hemos denominado punto de penetración de pedido, el cual nos permite establecer la
estrategia para poder suministrar al cliente aquello que solicita de la manera más exacta posible
y dentro del plazo de entrega establecido. Cuanto mayor sea la penetración de pedido más atrás
se podrá llegar a en la cadena logística para preparar el producto o suministro solicitado.
1.2. La logística y la gestión en el entorno JIT
JIT (justo a tiempo) utilizado por Toyota por primera vez, sirve para organizar los sistemas de
producción en las organizaciones, su función principal es la eliminación de desperdicios.
Uno de los desperdicios que intenta eliminar el JIT son los inventarios y bodegas abarrotadas.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas
por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades
posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las
existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse
y la eliminación del inventario de producto terminado
Un componente muy importante de la filosofía JIT es el control total de la calidad. De una

forma integral un sistema de gestión de calidad, ISO 9001 por ejemplo, aporta mejoras no solo
en producción sino en las demás áreas de la empresa, debido a que su enfoque basado en
procesos tiene como prioridad la mejora continua.
Aunque existan diversas variantes de conducta, los enfoques logísticos tradicionales utilizan
generalmente métodos estadísticos para determinar el nivel óptimo de existencias y también el
de la cantidad de productos que es necesario obtener en una serie de producción, en función de
las salidas históricas o de las previstas.
Tradicionalmente, dos son los sistemas utilizados en el caso del nivel de stocks: el primero se
aplica procediendo a reponerlos cuando éstos adquieren un nivel inferior al denominado punto
de renovación de existencias (PRE) –establecido teniendo en cuenta el tiempo de espera de este
reabastecimiento-, y el segundo se aplica fijando un periodo predeterminado de renovación a
28
intervalos fijos entre pedidos, en el cual se verifican los niveles de stock existentes, momento
en que se solicita una cantidad de material variable según el stock existente.
En estos enfoques tradicionales se puede recurrir al concepto de dimensiones óptimas del

pedido o lote económico (LEP) para acotar la cantidad adecuada que se necesita renovar y
constituir el inventario, basado en minimizar la suma del coste de mantenimiento del stock con
el de preparación del pedido (o el coste de lanzamiento de un lote de fabricación cuando se
trate de producción), tal como se puede ver en la figura DETERMINACIÓN DEL VOLUMEN
ÓPTIMO DE PEDIDO.
Figura 14: Determinación del Volumen Óptimo de Pedido

No se debe olvidar que, actuando de esta manera, y exceptuando el último día del ciclo, se
mantiene durante toda la extensión del ciclo de pedido un nivel de existencias superior al
necesario, especialmente cuando la demanda depende o deriva de otras, externas o del siguiente
nivel de la cadena logística. Esto se deriva del hecho de que como se puede ver en la figura
EVOLUCIÓN COMPARADA DE LOS STOCKS EN LOS MODELOS TRADICIONALES,
no es necesario mantener un nivel de stocks durante todo el tiempo, sino que basta con
aprovisionarse justo antes de tener que suministrar el producto. En la figura, en el momento t
se tiene que suministrar la cantidad q de producto (en nuestro caso se suministrará q-qs si se
quiere mantener un stock de seguridad qs); según los modelos tradicionales tendremos esta
cantidad en stock hasta que nos lo pidan, pero en un modelo más flexible ajustaremos el
aprovisionamiento al momento to, justo antes de tener que enviar el material al siguiente centro
de la cadena logística (August Casanovas, Lluís Cuatrecasas, 2001, p. 114).
29
Figura 15: Evolución comparada de los stocks en los modelos tradicionales

En los modelos en los que se consigue ajustar más los stocks a los suministros en cantidades y
momentos, se tendrá que minimizar , incluso anular, el stock de seguridad, ya que éste hace
que la situación sea más compleja y aumenta la cantidad de existencias improductivas teniendo
en cuenta que, tradicionalmente, la finalidad de estas existencias de seguridad era la de atender
posibles demandas superiores a las esperadas que tuvieran lugar durante el tiempo de espera
del pedido, o para cubrir la contingencia de variaciones en su plazo, o para cubrir la falta de
fiabilidad de la calidad y el servicio de las entregas de los proveedores o de la fabricación.
Muchas veces estos stocks de seguridad se determinan según criterios de comodidad de los
propios gestores de las áreas de aprovisionamiento, fabricación o distribución.
Contraria a los modelos tradicionales y en la línea de los que se denominan modelos ajustados,
está la filosofía JIT, cuya descripción breve podría ser: no llevar a cabo ninguna operación en
la cadena logística hasta que no exista la demanda correspondiente y ajustar la operación a la
clase, la cantidad y el momento exigido por dicha demanda.
A diferencia del sistema tradicional, responde al concepto de "estirada" o pull, al ser la

demanda real, al final del conducto logístico, la que motiva que los materiales y productos se
muevan o manufacturen hacia el mercado, con un ritmo impuesto únicamente por la demanda
del mercado.
30
En el sistema tradicional se utilizan las fórmulas matemáticas de punto de renovación de

existencias o de lote económico de Wilson, que llevan a cabo la optimización según como lo
hacen los modelos tradicionales para las dos formas que existen de controlar el stock (por nivel
de existencias o periódicamente); estos modelos obedecen al concepto de "empuje" o push
(contrario al pull del JIT), operan de manera anticipada a la demanda y constituyen una carga
financiera y una tensión más sobre el capital circulante.
Figura 16: Pull contra Push en la cadena logística

De esta manera, la gestión de aprovisionamiento y la producción es llevada a cabo a

contracorriente de la demanda real del mercado, la cual queda oculta y extinguida por las
existencias. Estas prácticas no permiten una visión clara de la demanda real, y quedan
agravadas si se utilizan las demandas históricas en lugar de un sistema de previsión para
elaborar el plan de producción y de aprovisionamiento.
En realidad, en el sistema tradicional, en la gestión de inventarios y en la determinación de los

lotes óptimos de compra o fabricación, predomina el criterio de los costes propios de la unidad
funcional como si fuera un sistema independiente al resto de la cadena.
1.2.1. Los inventarios. Implicaciones logísticas
Se tiende cada vez a considerar los inventarios como algo que enmascara las dificultades que
puedan presentarse en el funcionamiento de la cadena logística, a la cual tienen que añadirse
los costes de inmovilizado que ellos mismo suponen.
31
En efecto, las existencias constituyen un problema no sólo por su coste intrínseco, sino que al
mismo tiempo tienden a esconder o enmascarara los problemas de una cadena de producción
o de suministro mal planificada, lo cual es tan grave como la pérdida de rentabilidad económica
que representa.
Los obstáculos del flujo de producción y del suministro para llegar al cliente o algún almacén
distribuidor, son diversos y hacen que el flujo o avance continuo pueda verse afectado si no
existe el suficiente nivel de existencias, que permitan superarlos exitosamente. Dentro de los
mencionados obstáculos podemos tener:
- Suministros - Errores de distribución

- Esperas - Errores de equilibraje de flujos
- Averías - Errores de organización
- Planificación incorrecta - Errores de calidad
- Tiempo excesivo de preparación - Errores de coordinación
Si se intenta bajar el nivel de stocks, el flujo de producción se verá afectado por cualquiera de
los obstáculos mencionados, que se producen por una mala organización y planificación, tales
como desacuerdos en el suministro de los materiales que se necesitan enviar a los clientes o la
baja calidad de estos, lo cual hará imposible su envío al consumidor.
Al aflorar estos problemas, tendremos ocasión de conocer su existencia, y por tanto de poner
remedio a ellos, y todo esto gracias a bajar poco a poco el nivel de existencias en la fábrica,
distribuidores, mayoristas y cualquier otro intermediario de la cadena logística.
El sistema pull puede implantarse mediante la técnica kanban (termino japonés que significa
tarjeta); esta se basa en el hecho de que sea la demanda inmediata la que, desde el extremo final
de la cadena, “estire” el sistema con el fin de que, en este momento, la producción cubra
únicamente la necesidad que ha aparecido y puedan quedar al descubierto situaciones de
estrangulamiento que el sistema logístico resolverá con los medios más eficaces que tenga a su
alcance. El proceso es iterativo puesto que el paso siguiente reduce todavía más la cantidad de
productos solicitados a la fuente proveedora, con lo cual pueden volver a surgir nuevas
dificultades que intentarán resolverse, y así sucesivamente, hasta conseguir reducir el lote de
32
manufactura de productos, el lote de aprovisionamiento y sus inventarios a la mínima expresión

posible.
El efecto de un proceso como el descrito se puede ver en la figura REDUCIR LA CANTIDAD

DE LA PARTIDA/PEDIDO ECONÓMICO, en la cual los costes totales (1), suma de los
lanzamientos de una orden de fabricación o aprovisionamiento y los de mantenimiento de
inventarios dan lugar a un pedido o lote económico LEC (1); si se reducen los costes
correspondientes al lanzamiento de órdenes o de aprovisionamiento (2), tendrá lugar un
desplazamiento de los totales (2) haca la izquierda y, por tanto, una reducción inferior
progresiva de la dimensión del lote económico LEC (2).
Figura 17: Reducir la cantidad de la partida/pedido económico

1.2.2. Implicaciones logísticas de la filosofía JIT
El objetivo de la gestión JIT es que, con un coste razonable, se atiendan las necesidades
concretas de la demanda mediante remesas que, respondiendo a un mayor ritmo, cumplan las
exigencias de tiempo que aquella imponga.
Un primer paquete de implicaciones logísticas resulta de la necesidad de una planificación

cuidadosa que permita el funcionamiento sincronizado de la cadena en su totalidad, incluya la
propia demanda e identifique sin retrasos sus requerimientos, aspecto que se consigue a través
de una estrecha relación entre el suministrador y el cliente, como mínimo por lo que respecta
al nivel de información y coordinación. Si falta la disciplina de panificación, se produce una
33
inestabilidad en la programación, lo cual provoca alteración y cambios de planes frecuentes,

con los consiguientes costes más elevados, además de producciones “urgentes” para paliar los
errores o los defectos de un sistema de planificación incorrecto.
Un segundo grupo de implicaciones deriva de la relevancia del control del flujo de entrada de
materiales, con el que se evita la acumulación superflua de éstos. Esto puede conseguirse
potenciando acuerdos con asociados logísticos, responsables de la gestión de reagrupamiento
de entregas y secuenciado de la distribución de los productos al lugar del pedido, especialmente
en procesos de montaje complicados. En consecuencia, se tendrán que habilitar las
instalaciones y los equipos de manera que se agilice la carga y descarga de las pequeñas partidas
puestas en juego.
Lo que no se puede esperar es que, adoptando principios falsos de JIT, se puedan hacer
desaparecer los costes propios de mantenimiento de inventarios, para confiar su
responsabilidad a un peldaño más arriba en la cadena de producción, es decir, a los proveedores,
y esto sin cambiar ni los sistemas de coordinación de información , ni los sistemas de
fabricación y suministro, puesto que los proveedores evidentemente intentarán recuperar sus
incrementos de costes logísticos en el precio de los materiales mediante el equilibrio del poder
de negociación entre el proveedor y el cliente.
La logística JIT se puede aplicar fácilmente cuando a los requisitos de una diversa gama de
materiales se les añade un elevado valor alto de los mismos, tal como puede verse en la figura
JUSTIFICACIÓN PARA LA IMPLANTACIÓN DEL JIT. De hecho, la curva del gráfico,
separa dos áreas en que se aconsejan diferentes enfoques de la gestión: modelos tradicionales
por la baja variedad y valor de los productos y modelos ajustados JIT cuando crece el valor de
las mercaderías y la variedad de los modelos que presentan.
34
Figura 18: Justificación para la implantación del JIT y entrega sincronizada

1.2.3. Respuesta rápida de la logística
Dado que la tendencia de los mercados es presentar cada vez más una mayor sensibilidad al
tiempo, si se combina una fabricación y una entrega justo a tiempo con una logística de
respuesta rápida, con el fin de poder satisfacer rápidamente las necesidades individuales de la
demanda, no hay duda de que se conseguirá un importante margen competitivo.
En este principio descansa la QR (Quick Response), que propone el diseño de organizaciones

con una elevada capacidad de reacción y que recurren al concurso de las tecnologías de la
información para conseguir datos sobre la demanda en tiempo real -o lo más real posible-
(conexión con los escáneres de los puntos de venta de las superficies comerciales). De esta
manera se obtendrán, junto con respuestas JIT, suministros de productos adecuados, en los
lugares y momentos adecuados, manteniendo sin embargo unas existencias mínimas, con unos
costes de aprovisionamiento limitados gracias al principio de agrupamiento.
Se puede alegar que la QR implica una inversión considerable en sistemas de información, lo

cual es cierto, pero también es cierto que su rentabilidad es importante al sustituir existencias
por dicha inversión y además presentan ventajas competitivas destacables cuando son
necesarios elevados niveles de servicio.
35
Además, como ventaja adicional, la información posibilita la gestión centralizada de stocks

dispersos, ya que los trata como si realmente constituyesen un único almacén y confina también
las existencias necesarias para hacer frente a contingencias a un único stock de seguridad.
Por otro lado, acelerar este proceso logístico proporciona más ventas a un coste inferior como
consecuencia del circulo “virtuoso” que se origina (mejora continua), puesto que, al reducirse
los plazos de entrega acumulativos por el menor tiempo de procesamiento, se da una
disminución de existencias que, al mismo tiempo, reduce todavía más los tiempos de respuesta,
ver figura EL SISTEMA QR Y LA MEJORA CONTÍNUA EN LOGÍSTICA.
Figura 19: El sistema QR y la mejora continua en logística

Finalmente, anotar que los sistemas de información logística integrada, que acostumbran a
forma parte de la técnica QR, no sólo inciden en la cadena de producción, sino que al enlazar
las operaciones de la empresa con las del proveedor y las del cliente en una base de datos
común, facilitan la gestión de todas las actividades relacionadas con el cumplimiento del
pedido a lo largo de todo el canal, modelando, en definitiva, la estructura organizativa de la
empresa.
1.2.4. Variabilidad, respuesta rápida y estrategias logísticas
La adopción de estrategias logísticas y sistemas de respuesta rápida que puedan disponer de

IED (intercambio electrónico de datos) entre los puntos de venta y los de elaboración, además
de proporcionar como ya se ha dicho, una reducción de existencias y elevar el índice de
productividad del sistema, hace disminuir de manera drástica, la variabilidad de la cadena
logística, motivada por agentes de cambio. Esto es muy importante ya que los sistemas
logísticos pueden presentar efectos nocivos derivados de pequeñas y localizadas alteraciones
36
de la demanda que afectan en principio a una parte de la cadena, pero que resultan amplificadas
al propagarse al resto del conducto.
No obstante, a estos sistemas se les presentan exigencias cada vez más grandes sobre la gestión
de fabricación para cumplir con las necesidades de variedad de los clientes, en plazos de tiempo
cada vez, más breves, reto que solamente se puede afrontar enfocando la estrategia logística
sobre la flexibilidad que, evidentemente no podrá ser total -ya que implicaría la completa
disminución de los plazos logísticos y de fabricación-, pero sí con el nivel que puedan
proporcionar los sistemas de fabricación flexibles.
Estos sistemas permiten, en efecto, una actividad con unos resultados en rapidez (lead-times)
y stocks medios reducidos; por el contrario, los sistemas tradicionales fundamentados en la
producción de largas series basadas en las economías de escala están incapacitados para
conseguirlo.
En efecto, supongamos un determinado producto del cual, sobre la base de una serie larga, se
produce y se envía una cantidad total QL en una única serie (ver la figura ESTUDIO
COMPARATIVO DE LA PRODUCCIÓN DE SERIES LARGAS DE POCOS PRODUCTOS
Y SERIES CORTAS CON MAYOR VARIACIÓN), pero que, sobre la base de series cortas,
se producen pequeñas cantidades Qc que podrán repetirse (se inicia de nuevo la producción en
tc). En este último caso, se pueden intercalar (desde que se acaba LTC hasta tc) la producción -
envío de otros productos, consiguiendo así más variedad de productos.
Además, la producción de cada uno supone menos tiempo, es decir, lead-times más cortos (ya
que la serie corta se acaba en el momento LTC claramente inferior al LTL el de la larga) y
stocks más bajos de cada uno (comparar Qc con QL, o el stock medio SML de la serie larga con
el de la corta SMC).
37
Figura 20: Estudio comparativo de la producción de series largas de pocos productos y series cortas
con mayor variación
Así pues, el inventario medio de cada producto y sus lead-times son mucho más reducidos si
se produce en series cortas, de acuerdo con los patrones de los sistemas actuales de producción
flexible, frente a los tradicionales que propugnan producciones y envíos en volúmenes altos
para aprovechar el efecto escala.
Los sistemas de respuesta rápida no sólo recurren a tecnologías avanzadas sino que -y esto es
lo más importante- reducen el tiempo de preparación (necesario para cambiar de un volumen a
otro y de un medio a otro) según un cambio de cultura: abandono de la economía de escala -
orientada a grandes remesas, y procesos de producción dilatados y cambios escasos- por la
economía del abastecimiento, respondiendo a la idea de elaborar cantidades modestas de una
gama mucho más amplia, lo cual implica muchos cambios.
38
CAPÍTULO 2: SISTEMAS DE CALIDAD LOGÍSTICA
• Conoce las diferentes normas disponibles para temas de gestión de la calidad en

la empresa.
• Entiende la metodología a seguir para las actividades del control de la calidad
en los sistemas logísticos
• Utiliza herramientas para el control de la calidad
• Planifica diferentes estrategias para el control de calidad

• Usa la calidad en la logística como estrategia competitiva
Cumplir con las especificaciones de los clientes ha sido tradicionalmente el principal objetivo
para las empresas. Y hace unos años quedarse en el umbral de evitarles disgusto y molestias
era suficiente. En la actualidad debido a la competencia y la saturación de los mercados este
umbral suele resultar escaso y, sin lugar a dudas, se requiere ofrecer calidad.
Mirando la reciente historia de la economía industrial se observa cómo a mediados del siglo
XX, se dio un fuerte impulso en el sector productivo de la empresa, estudiando los procesos,
automatizando, etc. Era la época en la cual la mayoría de los mercados no estaban saturados,
con una demanda superior a la oferta y una producción masiva con vista a inundar los
mercados. Posteriormente le llegó el turno al marketing, estudiando mercados, ya más
competitivos, junto con la forma de conquistarlos.
La siguiente oleada que llegó y en la que aún están inmersas muchas empresas es la de la
calidad. Si se mira un poco al pasado las actuaciones sobre calidad se limitaban a controles
39
para evitar que defectos y errores llegaran a los consumidores. Esta actitud tenía un marcado
carácter defensivo y la estrechez de su horizonte acababa traduciéndose en indiferencia.
Para superar esta situación se ha de plantear la calidad como una estrategia agresiva para
conquistar y mantener mercados, utilizando el término de calidad como un argumento
fundamental. Y es que ahora, al concepto de calidad que tradicionalmente se consideraba
inherente al producto, se le asigna al de buen servicio. Es aquí donde fundamentalmente se
sitúa la calidad logística. El cliente requiere que el producto tenga unas características
concretas, pero además exige que se proporcione dentro de unos plazos y en unas condiciones
determinadas. Una de estas condiciones, por citar un ejemplo, es su envase y embalaje, con
normativas cada vez más estrictas.
La calidad total no es más que realizar productos y servicios libres de defectos. Esta afirmación
tan sencilla en apariencia conlleva toda una revolución en la empresa, pues ya no se trata de
eliminar los productos defectuosos o de disponer de sistemas paralelos que actúen en casos de
emergencia cuando la habitual falla. Se plantean estrategias que conlleven a la prevención de
generar defectos, con la consecuente disminución de los costos de no calidad.
Trabajar con calidad total significa realizar las cosas bien y a la primera, y para ello es vital el
compromiso de cada uno de los miembros que componen la empresa.
2.1. Calidad total en logística
La realidad es que los mercados en los cuales está inmersa la empresa de hoy varían
continuamente, a veces más de prisa de lo que se desea o prevé. Cada día aumentan los niveles
de exigencia de todo lo que rodea a la empresa-clientes, administración, etc.- por lo que no es
válido dormirse en los laureles de trabajar con un nivel de calidad establecido, ya que mañana
puede verse superado por las circunstancias. Por esto el concepto de calidad total ha de ir unido
al de mejora continua.
El resultado del comentario anterior es que cada día son más las empresas, en diferentes
sectores de actividad, que han decidido instaurar sistemas de calidad total. Las empresas de
distribución no están al margen de estos nuevos vientos y la calidad total en logística debe estar
presente entre sus estrategias. La calidad tiene que considerarse desde la concepción del
40
servicio logístico, con la selección de sus características y opciones, hasta su implantación y su

desarrollo día a día.
Cuando se implanta calidad total en una empresa, ésta engloba todas las actividades
desarrolladas por ella y su finalidad es definir y satisfacer las necesidades del cliente con
productos/servicios que no contengan defectos.
2.1.1. Valoración de la calidad logística
Si la calidad en logística es una medida de hasta qué punto el servicio prestado está en sintonía
con las expectativas del cliente, siempre dentro de unos costes mínimos, existen unos rasgos
determinantes que se han de considerar al analizar la calidad logística. Estos son:
- El cliente tiene un contacto directo con la producción del servicio y juzga su calidad,
además del resultado final.
- Frecuentemente el cliente está involucrado en la producción de servicio logístico, con

lo que ineludiblemente se introduce una falta de estandarización que dificulta el
garantizar un nivel de calidad uniforme.
- Al tener los servicios logísticos un carácter intangible, es decir, que no se pueden

almacenar, la rapidez de respuestas es un elemento clave de la calidad percibida.
- Por las dos características anteriores, falta de estandarización e intangibilidad, los

sondeos de opinión basados en encuestas adquieren una relevancia fundamental como
herramienta de medida de la calidad.
En la figura CARACTERÍSTICAS ESPECIALES DEL SERVICIO LOGÍSTICO, que

podemos ver a continuación, se representan estas características especiales del servicio
logístico. Al estar el cliente presente total o parcialmente durante la producción del servicio,
el que finalmente quede satisfecho depende de sus expectativas previas y de la calidad
percibida durante y a la finalización del proceso (Jordi Pau Cos, Ricardo de Navascués, 2001,
p.604).
41
Figura 21: Características especiales del servicio logístico

Fuente: Manual de logística integral
2.1.2. Métodos de análisis de la no calidad
Después de decidirse por la estrategia de la calidad, la empresa que así lo haga ha de evaluar
cuáles son las causa que motivan su no calidad. Los métodos de análisis de la no calidad son
fundamentalmente dos:
- Diagrama de Ishikawa
Este es un diagrama causas/efectos y es también conocido como “espina de pescado”. En él, la

operación que plantea problemas de calidad (defecto) se sitúa en el extremo de la flecha
principal en la que ocurren las causas que lo han provocado. Estas causas se clasifican por
grupos funcionales que intervienen en la operación, a la vez otros motivos que se vayan
detectando y que afecte a los ya encontrados se añadirán como flechas más pequeñas (en el
caso de una empresa de distribución con problemas en sus entregas, los grupos funcionales son
maquinaria, materiales, mano de obra, métodos y medio ambiente)
Figura 22: Diagrama de Ishikawa

Fuente: Autor
42
- Análisis de Pareto
El objetivo de este método es estimar el peso de las causas de no tener los niveles de calidad
deseados. El análisis se apoya en una valoración de la incidencia de la causa, la cual es
habitualmente subjetiva, ya que se recurre a encuestas a clientes y operativos, así como
“brainstorming” (tormenta de ideas) del personal directamente implicado en la operación. Esto
permite asignar un peso a cada problema, que puede servir de orientación sobre cuáles son más
urgentes de solucionar. Un ejemplo del diagrama generado se puede ver a continuación.
Causa % absoluto % acumulado

Productividad personal picking baja 40 40
Sistema de gestión de almacén deficiente 30 70
Insuficiente definición de métodos de trabajo 15 85
Equipo averiado 10 95
Otros problemas 5 100
Figura 23: Diagrama de Pareto

Fuente: Autor
Hay que tomar en cuenta que en el proceso de brainstorming para la efectuar el análisis de
Pareto, según lo definido en la norma ISO 9001:2015, debe tener un enfoque transversal, es
decir todos los procesos en la empresa deben ser invitados a ser parte de este análisis. Lo
anterior debido que diversos enfoques pueden aportar ideas frescas dentro de los procesos
donde se encuentran los problemas a ser solucionados.
2.1.3. La gestión de la calidad logística

43
Antes de llevar a cabo la implantación de un sistema de calidad se deberían haber definido las
normas y especificaciones a las que los productos manipulados y servicios se tendrán que
ajustar, siempre con la referencia de la satisfacción de los clientes. Este es sin duda el punto de
arranque de la gestión de la calidad cuyo objetivo es marcar los límites y situación de los
controles de calidad. La figura GESTIÓN DE LA CALIDAD LOGÍSTICA muestra los puntos
que han de ser definidos por la gestión de la calidad.
- Servicios
¿Que controla?
- Productos
- Antes de que salga del proveedor
- Al recepcionar el proveedor
- En el transcurso del proceso
- Antes de iniciarse el proceso
¿Cuándo controla?
- Previo a operaciones costosas
- Previo a operaciones irreversibles
- Al finalizar el proceso
- Antes del envío a cliente
- Muestra
¿Cantidad a controlar?
- 100%
- Variables contínuas
Naturaleza de la medida
- Variables discretas (atributos)
- Proveedor
Responsabilidad control - Autocontrol de operarios
- Verificaciones de calidad
- Puestos de control
Lugar control - Lugar de trabajo
- Laboratorios
Figura 24: Gestión de la calidad logística

Fuente: Autor
El control de la calidad no persigue otra cosa que asegurar que los productos manipulados y
los servicios prestados y/o recibidos mantienen ciertas especificaciones gracias a:
- Medición de las especificaciones

- Realimentación de resultados
- Corrección de desviaciones
El proceso logístico se puede esquematizar con la figura EL PROCESO LOGÍSTICO. En ella

se describe cómo se gestiona la calidad a partir de varios parámetros tales como informes de
los clientes, medios tecnológicos disponibles, estándares, contratos, costes asumibles, etc. Se
pueden instaurar controles en recepción, que dependiendo de los acuerdos y de la confianza
que se tenga con los proveedores, pueden incluso desaparecer (Jordi Pau Cos, Ricardo de
Navascués, 2001, p.608).
44
Figura 25: Proceso logístico

El control de calidad de proceso es definitivo ya que según la bondad y fiabilidad de sus

resultados se podrá, en algunos casos, prescindir del control de calidad de salida.
Por último, no hay que olvidar que las devoluciones son una operación más y como tal se han
de considerar. Se ha de definir claramente toda la operativa y llevar un control sobre ella ya
que de aquí se pueden extraer valiosos datos sobre el funcionamiento de todo el sistema
logístico.
2.1.4. Métodos de control de calidad
Para el control de la calidad los métodos frecuentemente más utilizados son:
- Muestreo aleatorio
- Control de procesos
▪ Muestreo aleatorio
Este método está basado en el análisis de muestras de lotes de productos/servicios de todas o

algunas de sus características. Los resultados obtenidos de la muestra se extrapolan al resto del
lote deduciendo de aquí sus características de calidad.
45
Los principales conceptos que esta técnica utiliza son:
- Lote: Número definido de elementos que han de reunir características comunes; a su

vez se han de evaluar bajo condiciones similares.
- Plan de muestreo: Determina el tamaño de la muestra, denominada habitualmente con

la letra n, y el número máximo permisible c de defectos en la muestra.
- Nivel aceptable de calidad (AQL): Es el peor nivel de calidad del proceso del
proveedor que el cliente aceptará como promedio del proceso.
- Riesgo del productor (α): Es la probabilidad de que un lote con porcentaje de

defectos igual o inferior al AQL (nivel aceptable de calidad) sea rechazado. Un valor
habitual es de 0,05 lo que quiere decir que los lotes con un porcentaje de defectos
igual o inferior al AQL tienen una probabilidad de rechazo del 5%.
- Nivel de tolerancia del lote para un porcentaje de defectuosos (LTFD): Es el nivel

más bajo de calidad que le cliente está dispuesto a aceptar.
- Riesgo del cliente (β): Es la probabilidad de que un lote con un nivel de defectos
LTFD o superior sea aceptado. El cliente siempre deseará mantener bajo el valor de
este riesgo.
▪ Control de procesos
En este método, como su propia denominación indica, se realiza un continuo seguimiento del
proceso, con lo que es posible una realimentación rápida de las variaciones que se producen
durante su transcurso. Estas variaciones pueden ser de dos tipos:
- Conocidas: Debidas a materiales, equipos, personas, o una combinación.

- Ruido: Se incluye aquí todas las variaciones cuya naturaleza se desconocen.
46
El instrumento básico de este método son los gráficos de control con los cuales se consigue
detectar y posteriormente corregir las variaciones debidas a causas conocidas.
Cuando el proceso se encuentra bajo control las variaciones motivadas por el ruido se destruyen
siguiendo una ley normal.
Para la construcción de estos gráficos se han de ir tomando muestras, y de cada lote de muestras
se extrae una media.
Por otra parte, se habrá establecido una media en la que se considera razonable y necesario que
se pueda desarrollar el proceso (previo al inicio de toma de muestras)
Los gráficos de control pueden ser de dos tipos:
- De las medias: Se recoge la evolución de las medias de las muestras en relación con
la media del proceso.
- De los rangos: Al ser rango la diferencia entre la mayor muestra y la menor, con este
gráfico se detecta la dispersión, es decir, cómo se distribuyen los datos, si en un
intervalo muy amplio o estrecho.
Uno de los parámetros usados es el de los límites de control. Estos puntos marcan una frontera
de la cual, si el proceso se sale, está fuera de control. Habitualmente el límite establecido es
±3σ (desviación típica de las muestras), con lo que en un proceso bajo control el 99,73 de la
población estará entre estos límites.
Si se denomina:
X: Media de la población de medias

δx: Desviación tipo de la población de medias.
R: Media de los rangos de las muestras.
47
A2: Este factor está disponible en el apéndice E: Tabla de constantes y fórmulas para
gráficas de control, del manual SPC (Statical Process Control), según n, el tamaño de
la muestra.
Se tienen los parámetros utilizados en los gráficos de control para las medias que son:
- Límite de control superior: LCSx=X+3δx =X+A2R

- Límite de control inferior: LCIx=X-3δx =X-A2R
A su vez para los rangos se tiene:
R: Media de los rangos de las muestras

δR: Desviación tipo de los rangos de las muestras.
D4 y D3: Factores disponibles en el apéndice E: Tabla de constantes y fórmulas para
gráficas de control, del manual SPC según el tamaño de la muestra n.
Y los parámetros utilizados son:
- Límite de control superior: LCSR=R+3δR =D4R

- Límite de control inferior: LCIR=R-3δR =D3R (D3≥0)
El procedimiento a seguir para implantar el control de procesos es el siguiente:
- Identificar las variables a medir

- Recoger 20-25 muestras de tamaño n (n normalmente toma valores de 4, 5, …) y
realizar el cálculo de X y R para cada una.
- Calcular y situar gráficamente los límites de control.
- Representar los distintos puntos de X y R de cada muestra.
- Los puntos que quedan fuera de los límites por causas conocidas se han de suprimir,
recalculándose de nuevo los límites de control.
- Iniciar las actividades de muestreo regularmente usando los límites revisados.
48
Considerando los siguientes valores registrados, vamos a revisar como quedarían las gráficas
de control tanto para medias X y rangos R:
Muestras
Subgrupos
x1 x2 x3 x4 x5
1 70,15 70,02 70,02 70,02 70,11
2 70,02 70,04 70,11 70,05 70,23
3 70,05 70 70,13 70 70,29
4 70 70,11 70,09 70,11 70,17
5 70,11 70,2 70,1 70,1 70,2
6 70,28 70,11 70,2 70,21 70
7 70,09 70,13 70,15 70,04 70,1
8 70,17 70,09 70,13 70 70,2
9 70,2 70,2 70,11 70,1 70,11
10 70 70,1 70,23 70,2 70
Figura 26: Carta de Control 𝑋̅ − 𝑅

Los términos LCS y LCI, son los límites de control tanto superior como inferior, definidos por
la organización para asegurar que el producto cumpla con los especificado por el cliente. Los
términos LIE y LSE, son los límites de especificación, definidos por el cliente, si alguno de los
productos manufacturados se encuentra fuera de estos valores, se generan quejas de los clientes
por incumplimiento de especificaciones.
Los límites de especificaciones se los calcula teniendo en cuenta la tolerancia aceptada por el
cliente y la especificación del producto requerido.
Especificación del producto = E ± tolerancia

49
LSE = E + tolerancia
LIE = E - tolerancia
Para el ejemplo anterior, la especificación es: 70mm ± 0,2mm
2.1.5. Características de la calidad total en logística
La calidad total ha llegado también al ámbito de la logística, y a las empresas se la plantean

como una exigencia para poder ganar en competitividad respecto a sus rivales. Si se quiere
implantar la calidad total en el área logística han de considerarse las características siguientes
de la misma:
- La cantidad de personal dedicado a calidad en una organización es igual al de personas

que trabajan en ella, es decir la calidad es responsabilidad de todos, con lo que ha de
haber un compromiso de todas las personas que componen la organización.
- Cada operación se ha de hacer bien a la primera FTQ (first time quality), y tiene que
haber un autocontrol. Esto se debe aplicar en todos los ámbitos de la empresa desde el
operador, al administrativo, etc.
- Se ha de cambiar la actitud pasiva de subsanar errores a una activa de prevención de los
mismos.
- El único estándar de calidad que debe ser aceptado es el de cero errores (mejora
continua).
- Es necesario fortalecer las relaciones proveedor/cliente como medida de mejora de la
calidad interna a fin de mejorar la calidad resultante del servicio logístico).
- La dirección ha de estar completamente comprometida.
- El control se ha de realizar por medio de unos indicadores simples, que permitan una
rápida visualización de la situación del proceso.
- Las metas alcanzadas se deben comunicar y reconocer.
Si se desea que la cadena logística ofrezca productos y servicios libres de defectos a los
consumidores finales, los procesos a lo largo de esta cadena tienen que producirse sin defectos
y a la primera.
50
Con este fin se varía la perspectiva clásica de cliente y proveedor como entidades externas a la
empresa, y se considera cliente al eslabón inmediatamente siguiente a cada proceso que se
realiza y proveedor al anterior proceso, incluso dentro de la misma empresa. Cada individuo
ha de autocontrolar el nivel de calidad se su trabajo para que los receptores del mismo lo
encuentren con niveles de calidad aceptable, como se ve en la figura siguiente LA CALIDAD
TOTAL Y LA CADENA LOGÍSTICA (Jordi Pau Cos, Ricardo de Navascués, 2001, p.612).
Figura 27: La calidad total y la cadena logística

2.1.6. Normas sobre la calidad
Los tiempos cambian. Si hace unos años los productos nacionales jugaban con la gran ventaja
de unos costes menores, debido sobre todo al factor trabajo y a un mercado fuertemente
protegido, en la actualidad la caída de las barreras aduaneras entre los países europeos unido a
la irrupción de poderosos grupos americanos y japoneses ha provocado una convulsión en el
mercado de la que ninguna empresa está ausente.
En este ámbito se ha desarrollado a nivel mundial una normativa con el fin de asegurar la
calidad, compuesta por tres normas destinadas cada una a cubrir unos campos:
- ISO 9001: Cuyo fin es de asegurar la calidad en el diseño/desarrollo, la producción, la

instalación y el servicio postventa.
- ISO 9002: Su misión es asegurar la calidad en la producción e instalación.
- ISO 9003: Con el objetivo de asegurar la calidad en la inspección y ensayos finales.
51
En el Ecuador la infraestructura de la calidad, compromete a varias instituciones para generar,

gestionar, regular, controlar y articular el SNC (Sistema Nacional de la Calidad). Estas
instituciones son: CIMC (Comité Interministerial de la Calidad), MIPRO (Ministerio de
Industrias y Productividad), SAE (Servicio de Acreditación Ecuatoriano), INEN (Servicio
Ecuatoriano de Normalización) y Subsecretaría de la Calidad. En el esquema que se muestra a
continuación se aprecia de mejor manera lo mencionado anteriormente:
Figura 28: Infraestructura de la calidad

Fuente: 06IGC2015-SNCALIDAD.pdf, pag 7
Una vez que se disponen las normas y reglamentos es preciso su aplicación al proceso
certificación. Con la certificación, instrumento clave para la unificación de mercado
comunitario por su carácter de normalización, se consigue asegurar que los bienes y servicios
producidos estén de acuerdo con las normas que les atañen.
El nivel de exigencia cada vez mayor del consumidor final se transmite inevitablemente aguas
arriba en el proceso de generación de bienes y servicios, con lo que cada día es más necesario
trabajar con calidad total.
Esta consecuencia es hasta cierto punto lógica ya que, en una cadena productiva, en la que
participan varias empresas, tiene poco sentido que haya alguna que no lo haga pues sus
ineficiencias tendrían que ser absorbidas por las otras con la consiguiente carga de costes.
52
En este marco la certificación adquiere un relieve de especial trascendencia ya que puede ser
un requisito contractual entre empresas. Los principales beneficios para el productor de bienes
y servicios son:
- Supresión de inspecciones y ensayo de recepción.

- Incrementa y confirma la calidad de los bienes y servicios.
- Puede utilizarse como elemento diferenciador en la venta.
- Evita de cara a las exportaciones barreras técnicas.
De cara al consumidor la ventaja fundamental es la garantía de una calidad óptima.
2.2. La calidad logística como estrategia competitiva
El planteamiento de la problemática de la calidad de los productos exige responder a dos

preguntas claves:
- ¿Cuánta calidad es suficiente?

- ¿Qué es necesario para que el cliente perciba la calidad que se le ofrece?
Las respuestas a estas preguntas no son, en cualquier caso, fáciles de encontrar, pero el punto
de partida está sin duda en el cambio de actitud de la empresa, que ha de intentar situarse en la
posición del cliente.
El siguiente paso será considerar el servicio que se ofrece clasificando su calidad en partes que
se puedan gestionar. De esta forma se tendrán definidas aquellas componentes de la calidad de
servicio en las cuales se tenga oportunidad (en unas más que en otras) de competir. Las siete
dimensiones o categorías que se consideran habitualmente como base estratégica para la
calidad total son:
- Prestaciones
- Peculiaridades
- Fiabilidad
- Conformidad con las especificaciones
53
- Disponibilidad de servicio
- Estética
- Calidad percibida
Como se verá a continuación, algunas de estas categorías se apoyan en otras, si bien otras no
lo hacen. Por otra parte, el servicio logístico puede tener algunas con elevada puntuación y
otras no, incluso suele ocurrir que el mejorar una vaya en detrimento de otra. Es aquí donde se
ha de plantear y asumir los riesgos de una estrategia logística.
2.2.1. Prestaciones
Por prestaciones se entienden todas las características básicas del servicio ofrecido. En esta
dimensión se recogen todos los tributos medibles físicamente.
Como ejemplo, un establecimiento dedicado a la venta tendrá como prestaciones: superficie

disponible de venta, número de secciones, aparcamiento, situación y facilidad de acceso,
sistemas de pago, tamaño de los surtidos, etc.
La valoración y clasificación de las prestaciones es bastante subjetiva, sobre todo si se refieren

a características que no todos los clientes necesitan. Si se recurre al ejemplo anteriormente
mencionado de número de secciones disponibles en el establecimiento de venta, se observa
que, dependiendo del tamaño del comercio y su localización, a según que clientes puede no
importarles disponer de una sección de repuestos eléctricos del hogar, con lo cual no lo
valorarán.
Ahora bien, algunas de las preferencias de los clientes se han de tomar como normas básicas
en lo que se refiere a prestaciones, citar como ejemplo que el producto esté claramente
identificado en características y precio.
2.2.2. Peculiaridades
Todo aquello que sirve de complemento al funcionamiento básico del producto es una
peculiaridad Se puede aplicar todo lo dicho en el punto anterior ya que las peculiaridades son
un aspecto secundario de las prestaciones. Podría servir como ejemplo los sorteos periódicos
54
que se realizan en algunos establecimientos de venta. El límite entre las características

primarias o prestaciones y las peculiaridades es difícil de determinar.
2.2.3. Fiabilidad
Con esta denominación se describen las posibilidades de que un producto/servicio actúe como
está previsto dentro de un intervalo de tiempo considerado. La fiabilidad incrementa su
importancia para el cliente dependiendo de las consecuencias que tiene el fallo. Si se menciona
como ejemplo el abastecimiento a minoristas, el que los pedidos se reciban correctamente en
el plazo concertado, sobre todo en ciertos periodos claves (vísperas de navidades, por ejemplo),
pueden ser un factor crucial, ya que los retrasos, envíos equivocados, etc., pueden provocar
graves pérdidas económicas a los comerciantes. Un problema solucionado eficaz y
amablemente se puede convertir en un hecho positivo para la imagen de calidad de la empresa
en lugar del fallo que inicialmente fue.
2.2.4. Conformidad con las especificaciones
Estas dimensiones de la calidad logística se centran en que las características funcionales del
servicio ofrecido se ajusten a las normas en vigor.
Sobre todo, los puntos o fases críticas suelen tener una normativa que sirve como base y
referencia para realizar ciertas operaciones. A pesar de ello suelen establecerse unos márgenes
de tolerancias y estar los más centrado posible es un indicativo de calidad.
Como ejemplo se tienen los productos alimenticios que necesitan refrigeración. Cada tipo de
producto tiene asignado unos márgenes térmicos y un tiempo previsto de estancia fuera de ellos
que si se supera no se puede garantizar su calidad.
2.2.5. Disposición de servicio
Se denomina así a la diligencia, cortesía, competencia en el trabajo, facilidad para resolver

problemas, etc.
55
Además de que no surjan problemas, los clientes están interesados en que cuando éstos
aparezcan el tiempo de solución sea el mínimo posible, unido al trato recibido por parte del
personal, etc. En el caso de que los problemas no tengan una solución inmediata, el
procedimiento implantado en la empresa para ocuparse de la reclamación posiblemente afecte
a la opinión del cliente sobre el servicio ofrecido por la compañía.
2.2.6. Estética
Esta dimensión junto con la calidad percibida son en conjunto las dos que tienen un mayor
aspecto subjetivo. Bajo el nombre de estética se engloban características tales como aspecto,
color, olor, sonido, etc. A primera impresión parece como si un servicio logístico no tuviera
que tener relación con este tema, pero a poco que se piense en los establecimientos de venta,
sus colores, su posición en los mostradores, la indumentaria del personal, etc., se puede
comprobar el verdadero rol de esta dimensión. Igualmente, nadie confiaría sus mercancías a un
almacén desordenado, con restos de embalajes por los suelos, goteras, etc.
2.2.7. Calidad percibida
Muchas veces los clientes de la empresa no disponen de la totalidad de la información sobre

los atributos del servicio logístico. Tienen una idea para comparar con otra compañía recibida
de una forma indirecta. Esta forma puede ser publicidad, comentarios de prensa, de otras
personas, etc., la cual es de gran importancia.
El buen nombre de la empresa, o la buena fama, es parte fundamental de la calidad percibida.

Esta afirmación se sustenta en un principio de la calidad percibida. Esta afirmación se sustenta
en un principio razonable: si una empresa ofrecía servicios de calidad ayer, los de hoy serán
muy probablemente similares, aunque el servicio sea nuevo y no esté probado.
2.2.8. Competir en calidad
Después de analizar las dimensiones de la calidad logística una empresa ha de profundizar en

cuáles de ellas pueden ser más competitiva. No necesariamente se ha de combatir en todos los
frentes, cosa que por otra parte podría ser imposible a no ser que fuera a costa de precios
inaccesibles.
56
CAPÍTULO 3: CERTIFICACIÓN EN SATISFACCIÓN AL CLIENTE

(ISO 10002)
• Entenderá la importancia de la gestión de reclamos dentro del proceso logístico.

• Conocerá cada una de las etapas del proceso de gestión de quejas.
• Planificará estrategias para recoger la voz del cliente referida al grado de

satisfacción
• Usará herramientas para evaluar la satisfacción del cliente

• Tomará acciones correctivas para solucionar los problemas reportados por los
clientes.
Figura 29: Satisfacción del cliente

Fuente: https://images.app.goo.gl/fftk5d4tMah89Td96
Cuando hablamos de satisfacción del cliente, podemos entenderlo como la percepción del
cliente de en qué grado sus expectativas han sido satisfechas. Es decir, si el producto o el
servicio adquirido cumple o no con las especificaciones o características definidas.
57
Podría ocurrir que las necesidades del cliente no son conocidas por la organización o ni
siquiera por el cliente en cuestión, hasta que el producto o el servicio es entregado. Para
alcanzar una alta satisfacción del cliente puede ser necesario cumplir una expectativa de un
cliente; incluso si no está declarada ni está generalmente implícita, ni es obligatoria.
Las quejas son un indicador habitual de baja satisfacción del cliente, pero la ausencia de las
mismas no implica necesariamente una elevada satisfacción del cliente. Es decir, la
organización debe buscar un método efectivo para recoger datos sobre la satisfacción del
cliente, sin necesidad de inducir al cliente a ciertas respuestas.
Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con el cliente y éstos se han cumplido,
esto no asegura necesariamente una elevada satisfacción del cliente. [ORIGEN:
ISO 9000:2015, 3.9.2]
3.1. Marco de gestión de reclamos
3.1.1. Contexto de la organización
En la planeación, diseño, desarrollo, operaciones, mantenimiento y mejora de la gestión de

reclamos, la organización la organización debe considerar su contexto de la siguiente manera:
- Identificando y direccionando problemas internos y externos que son relevantes para

los propósitos de la organización y que afectan su habilidad para alcanzar los objetivos
de gestión de reclamos.
- Identificando las partes interesadas que son relevantes para el proceso de gestión de
reclamos, y direccionando las necesidades relevantes y expectativas de las mencionadas
partes interesadas.
- Identificando el alcance del proceso de gestión de reclamos, incluyendo sus límites y

aplicabilidad, y tomando en cuenta los problemas tanto externos como internos y las
necesidades de las partes interesadas.
58
3.1.2. Liderazgo y compromiso de la gerencia
La alta gerencia debe demostrar liderazgo, y la organización debe estar activamente

comprometida a, efectiva y eficientemente gestionar los reclamos. Es particularmente
importante que este compromiso sea mostrado y promovido desde la alta gerencia de la
organización.
Un fuerte liderazgo y compromiso, que se hace eco de los reclamos, debe permitir tanto al
personal como a los clientes el contribuir a la mejora de los productos, servicios y procesos de
la organización.
Este liderazgo y compromiso debe verse reflejado en la definición, adopción y diseminación

de la política y procedimientos para la resolución de reclamos. El liderazgo y compromiso de
la gerencia deben ser mostrados proveyendo los recursos adecuados, incluyendo
entrenamiento.
3.1.3. Política de la gestión de reclamos
La alta gerencia deberá establecer una política explícita enfocada en los clientes para la gestión
de reclamos. Esta política debe estar disponible y ser conocida por todo el personal. La política
debe también estar disponible por los clientes partes interesadas relevantes. La política deberá
estar soportada por procedimientos y objetivos para cada función y rol personal incluidos en el
proceso.
Cuando se establezca la política y los objetivos para el proceso de gestión de reclamos, se

deben tomar en cuenta los siguientes factores:
- Requerimientos financieros, operacionales y organizacionales

- Las entradas de clientes, personal y otras partes interesadas relevantes.
Las políticas relacionadas a la calidad y la gestión de reclamos deben estar alineadas.
3.1.4. Responsabilidad y autoridad

59
La alta gerencia debe ser responsable por:
- Asegurar que el proceso de gestión de reclamos y sus objetivos están establecidos

dentro de la organización.
- Asegurar que el proceso de gestión de reclamos está planeado, diseñado, desarrollado,

operado, mantenido y continuamente mejorado de acuerdo con la política de gestión de
quejas de la organización.
- Identificar y asignar los recursos de gestión necesarios para un proceso de gestión de

reclamos efectivo y eficiente.
- Asegurar la promoción y conocimiento del proceso de gestión de reclamos y la

necesidad de un enfoque al cliente en toda la organización.
- Asegurar que la información acerca del proceso de gestión de reclamos es comunicado

a los clientes, acusadores, y cuando sea aplicable, otras partes directamente interesadas
de manera directamente accesible.
- Designar un representante para la gestión de reclamos y definir claramente sus

responsabilidades y autoridad además de las responsabilidades y autoridades
establecidas.
- Asegurar que hay un proceso para una notificación rápida y efectiva a la alta gerencia
de cualquier reclamo significante.
- Revisar periódicamente el proceso de gestión de reclamos para asegurar que es efectiva

y eficientemente mantenido y mejorado continuamente.
El representante para la gestión de reclamos debe ser responsable de:
- Establecer un proceso para el monitoreo del desempeño, evaluación y reportes.

60
- Reportar a la alta gerencia sobre el proceso de gestión de reclamos, con

recomendaciones para su mejoramiento.
- Mantener la operación efectiva y eficiente del proceso de gestión de reclamos,

incluyendo al personal adecuado para reclutamiento y capacitación, requerimientos
tecnológicos, documentación, establecer y cumplir los tiempos límites para el
cumplimiento de objetivos y otros requisitos, y procesos de revisión.
Otros gerentes envueltos en el proceso de gestión de reclamos deben, según corresponda dentro
de su área de responsabilidad, ser responsables de:
- Asegurar que el proceso de gestión de reclamos esté implementado.

- Enlazarse con el representante para la gestión de reclamos
- Asegurar la promoción de conocimiento del proceso de gestión de reclamos y la
necesidad de un enfoque basado en el cliente.
- Reportar sobre acciones y decisiones con respecto a la gestión de reclamos.
- Asegurar que el monitoreo del proceso de gestión de reclamos es efectuado y registrado.
- Asegurar que las acciones efectuadas para corregir un problema, evitan que reaparezca
en el futuro, y que el evento sea registrado.
- Asegurar que la información sobre la gestión de reclamos esté disponible para la
revisión por la alta gerencia.
Todo el personal en contacto con los clientes y acusadores debe:
- Ser entrenado en manejo de reclamos.

- Cumplir con cualquier requerimiento de reporte de gestión de reclamos determinado
por la organización.
- Tratar a los clientes de una manera cortés y responder inmediatamente a sus reclamos
o dirigirlos con el individuo correcto.
- Mostrar buenas habilidades interpersonales y buenas habilidades de comunicación.
Todo el personal debe:

61
- Estar al tanto de sus roles, responsabilidades y autoridad respecto a posibles reclamos.

- Estar al tanto de los procedimientos a seguir y que información brindar a los acusadores.
- Reportar reclamos, los cuales tengan un impacto significante en la organización.
3.2. Planeación, diseño y desarrollo
La organización debe planear, diseñar y desarrollar un proceso de gestión de reclamos efectivo

y eficiente, para incrementar la lealtad y satisfacción de los clientes y también para incrementar
la calidad de los productos y servicios provistos. Este proceso debe abarcar un conjunto de
actividades interrelacionadas que funcione armoniosamente y use a personal variado y recursos
de información, materiales, financieros y de infraestructura para conformar a la política de
gestión de reclamos y alcanzar sus objetivos. La organización debe considerar las mejores
prácticas de otras organizaciones respecto a la gestión de reclamos. La organización debe
entender las expectativas y percepciones de los clientes y otras partes interesadas relevantes
relacionadas con la gestión de reclamos. Cuando se establezca y se use un proceso de gestión
de reclamos, la organización debe considerar y direccionar los riesgos y oportunidades que
pueden surgir. Esto involucra:
- Monitorear y evaluar los procesos y los problemas tanto internos como externos sobre
riesgos y oportunidades.
- Identificar y evaluar riesgos específicos y oportunidades.
- Planificar, diseñar, desarrollar, implementar y revisar acciones correctivas y mejoras
relacionadas con identificar y evaluar riesgos y oportunidades.
Como se encuentra definido en el literal 3.7.9 de la norma ISO 9001:2015, riesgo es el efecto
de la incertidumbre, la cual puede ser positiva o negativa. En el contexto de la gestión de
reclamos, un ejemplo de un efecto negativo es la insatisfacción de un cliente, resultante de
insuficientes recursos para manejar el volumen o la complejidad de los reclamos recibidos
dentro de ciertos límites de tiempo especificados, y un ejemplo de un efecto positivo es que la
organización reconsidere los recursos asociados con la gestión de reclamos como resultado de
la revisión del entrenamiento provisto al personal en contacto con los clientes. Estos riesgos
pueden abordarse mediante la revisión de la asignación y despliegue de recursos dirigidos a la
62
provisión de personal adicional, entrenamiento u opciones para acceder al proceso de gestión

de reclamos (ISO, 2018, anexo D).
Una oportunidad está relacionada a la identificación de una posible nueva forma de darse
cuenta de resultados positivos, los cuales no necesariamente surgen de los riegos existentes en
la organización. Por ejemplo, la organización puede identificar un nuevo producto, servicio o
proceso como resultado de la sugerencia de un cliente, provista en el transcurso del manejo de
un reclamo.
3.2.1. Objetivos de la planeación, diseño y desarrollo de la gestión de

quejas.
La alta gerencia debe asegurar que los objetivos de la gestión de reclamos están establecidos,
y comunicados a las funciones relevantes y los diferentes niveles dentro de la organización.
Estos objetivos deben ser medibles y consistentes con la política de gestión de reclamos. Estos
objetivos deben ser establecidos a intervalos regulares como criterios detallados de
funcionamiento.
3.2.2. Actividades relacionadas con la planeación, diseño y desarrollo de

la gestión de reclamos
La alta gerencia debe asegurar que la planeación, diseño y desarrollo del proceso de gestión de
reclamos es llevado a cabo para mantener e incrementar la satisfacción del cliente. El proceso
de gestión de reclamos puede estar enlazado y alineado con otros procesos del sistema de
gestión de calidad de la organización.
El orden en que podrían efectuarse las actividades del proceso de gestión de reclamos se detalla
en la siguiente figura:
63
Figura 30: Proceso de gestión de reclamos

Fuente: ISO 10002, anexo D
3.2.3. Recursos a utilizarse la planeación, diseño y desarrollo de la

gestión de reclamos
Para asegurar que el proceso de gestión de reclamos opere efectiva y eficazmente, la alta
gerencia debe evaluar las necesidades de recursos y asignarlos. Estos incluyen recursos como:
personal, entrenamiento, procedimientos, documentación, soporte especialista, materiales y
equipos, hardware y software para computadores, y financieros.
La selección, soporte y entrenamiento del personal involucrado en el proceso de gestión de

reclamos, son factores particularmente importantes.
3.3. Operación del proceso de manejo de reclamos
3.3.1. Comunicación
La información concerniente al proceso de gestión de reclamos, como folletos, panfletos o

información de base electrónica, debe estar fácilmente disponible para los clientes,
demandantes y otras partes relevantes interesadas. Dicha información debe ser provista en un
lenguaje claro y, hasta donde sea razonable, en formatos accesibles para todos, para que ningún
denunciante esté en desventaja. A continuación, se encuentran ejemplos de tal información:
64
- Donde pueden realizarse las denuncias.

- Cómo pueden ser realizadas las denuncias.
- Información a ser entregada por el demandante.
- El proceso de gestión de reclamos.
- Los periodos de tiempo asociados con las varias etapas en el proceso.
- Las opciones de remediación para el demandante, incluidos los recursos externos.
- Como el demandante puede obtener una realimentación del estado del reclamo.
3.3.2. Recepción de las quejas
Acerca del reporte del reclamo inicial, el reclamo debe ser registrado con la información de
soporte y un código único de identificación. El registro del reclamo inicial debe identificar la
remediación buscada por el demandante y cualquier otra información necesaria para el manejo
efectivo de reclamos, incluyendo:
- Una descripción del reclamo y datos de apoyo relevantes.

- La remediación requerida.
- Los productos y servicios o prácticas de la organización relacionadas con los
reclamos.
- La fecha esperada para una respuesta.
- Datos de las personas, departamento, sucursal, organización y segmento de mercado.
- Acciones inmediatas (si aplica).
3.3.3. Seguimiento de reclamos
Se debe hacer un seguimiento a los reclamos desde la recepción inicial durante todo el proceso,
hasta que el reclamo es solucionado o se toma una decisión final. Una actualización del estatus
del reclamo debe estar disponible para el demandante según lo requiera a intervalos regulares,
al menos al momento de los plazos preestablecidos. Los demandantes deben ser tratados
cortésmente y ser informados sobre el progreso de sus reclamos a lo largo del proceso de
gestión de reclamos.
3.3.4. Reconocimiento de reclamos

65
La recepción de cada reclamo debe ser admitida a los demandantes inmediatamente (por
ejemplo, a través de correo, teléfono o correo electrónico).
3.3.5. Evaluación inicial de reclamos
Después de la recepción, cada reclamo debe ser evaluado inicialmente en términos de criterio
como severidad, implicación de seguridad, complejidad, impacto y la necesidad y posibilidad
de una acción inmediata. Los reclamos deben ser evaluados inmediatamente de acuerdo con su
urgencia. Por ejemplo, problemas significantes para la salud y seguridad deben ser procesados
inmediatamente.
3.3.6. Investigación de reclamos
Todo esfuerzo razonable debe ser realizado para investigar todas las circunstancias relevantes
y la información relacionada con el reclamo. El nivel de investigación debe ser conmensurado
con la seriedad, frecuencia de ocurrencia y severidad del reclamo.
3.3.7. Respuesta a reclamos
Siguiendo una investigación apropiada, la organización debe ofrecer una respuesta, por
ejemplo, corregir el problema y prevenir que ocurra de nuevo en el futuro. Si el reclamo no
puede ser resulto inmediatamente, entonces debe tratarse de una manera que conduzca a una
resolución efectiva tan pronto como sea posible.
3.3.8. Comunicación de la decisión
La decisión o cualquier acción tomada con respecto al reclamo, la cual es relevante para el
demandante o para el personal involucrado, debe ser comunicada a ellos tan pronto como la
decisión o la acción son tomadas.
3.3.9. Cierre de reclamos

66
Si el denunciante acepta la decisión propuesta o la acción, entonces la decisión o la acción

deben cumplirse y registrarse.
Si el denunciante rechaza la decisión propuesta o la acción, entonces la queja debe mantenerse

abierta. Esta debe ser registrada y el denunciante debe ser informado formas alternativas de
recursos internos o externos disponibles.
La organización debe continuar el monitoreo del progreso de la queja hasta que todas las
opciones externas o internas de recurso se agoten o el denunciante quede satisfecho.
3.4. Mantenimiento y mejora
3.4.1. Recolección de información
La organización debe registrar el desempeño de su proceso de gestión de quejas. La

organización debe establecer e implementar procedimientos para registrar quejas y respuestas
y para usar estos registros y administrarlos, mientras se protege cualquier información personal
y se asegura la confidencialidad de los denunciantes. La información recolectada debe ser
relevante, correcta, completa, significante y útil.
Esta debe incluir:
- Pasos específicos para identificar, recolectar, clasificar, mantener, almacenar y

disponer de los registros.
- Registrar su gestión de una queja y mantener estos registros, teniendo mucho cuidado
para preservar ítems como archivos electrónicos y grabaciones multimedia, debido a
que las grabaciones en estos medios pueden ser perdidos como resultado del mal
manejo u obsolescencia.
- Mantener registros del tipo de entrenamiento e instrucción que los sujetos involucrados
en el proceso de gestión de quejas han recibido.
- Especificar los criterios de la organización para responder solicitudes para registrar
presentaciones y registrar sumisiones hechas por un denunciante o su agente; esto puede
incluir plazo de tiempo, que tipo de información será entregada, a quién, o en que
formato.
67
- Especificar como y cuando datos estadísticos de quejas no identificables personalmente

son reveladas al público.
3.4.2. Análisis y evaluación de quejas
Todas las quejas deben ser clasificadas para posteriormente ser analizadas para identificar
problemas y tendencias sistemáticas, recurrentes e incidentes únicos, para ayudar a eliminar
las causas subyacentes de las quejas, y para identificar oportunidades para la mejora o cambios
en los procesos, productos y servicios ofrecidos.
3.4.3. Evaluación de la satisfacción con el proceso de gestión de quejas
Debe haber acciones regulares tomadas para determinar los niveles de satisfacción de los
denunciantes con el proceso de gestión de quejas. Esto puede tomar la forma de encuestas
aleatorias de denunciantes y otras técnicas.
3.4.4. Monitoreo del proceso gestión de quejas
Monitoreo continuo del proceso de gestión de quejas, los recursos requeridos (incluido
personal), y los datos que se recopilarán.
El desempeño del proceso de gestión de quejas debe ser medido con relación a criterios
predeterminados.
3.4.5. Auditar los procesos gestión de quejas
La organización debe realizar regularmente o mantener auditorías para evaluar el desempeño

del proceso de gestión de quejas. La auditoría debe entregar información de.
- Conformidad del proceso para procedimientos de gestión de quejas.

- Idoneidad y efectividad del proceso para alcanzar los objetivos de la gestión de quejas.
La auditoría de gestión de quejas debe ser conducida como parte de la auditoría del sistema de
gestión de calidad, por ejemplo, en conformidad con ISO 19011. Los resultados de la auditoría
deben ser tomados en cuenta en la revisión por la dirección para identificar problemas e
68
introducir mejoras en el proceso de gestión de quejas. La auditoría debe ser llevada a cabo por
individuos competentes independientes de la actividad a ser auditada.
3.4.6. Revisión de la alta gerencia al proceso de gestión
La alta gerencia de la organización debe revisar al proceso de gestión de quejas de manera

regular para:
- Asegurar su idoneidad, adecuación, efectividad y eficiencia.

- Identificar y dirigir instancias de no conformidades con salud, seguridad, ambiente,
clientes, estatutos, regulaciones y otros requerimientos relevantes.
- Identificar y corregir deficiencias en producto y proceso.
- Identificar y corregir deficiencias en el proceso.
- Evaluar riesgos y oportunidades y las necesidades de cambios al proceso de gestión de
quejas y productos y servicios ofertados.
- Evaluar la efectividad de las acciones tomadas con relación a los riesgos y
oportunidades.
- Evaluar cambios potenciales a la política y objetivos del proceso de gestión de quejas.
La entrada a la revisión por gerencia debe incluir información de:
- Factores externos como cambios en requerimientos legales y reglamentarios, prácticas

competitivas o innovaciones tecnológicas.
- Factores internos como cambios en la política, objetivos, estructura organizacional,
recursos disponibles, y productos y servicios ofertados o provistos.
- El rendimiento general del proceso de gestión de quejas, incluye encuestas de
satisfacción al cliente, y los resultados de un monitoreo continuo al proceso.
- Realimentación al proceso de gestión de quejas.
- Resultados de las auditorías.
- Riesgo y oportunidades, incluyendo las acciones relacionadas.
- Efectividad de las acciones tomadas para evaluar riesgo y oportunidades.
- El estado de las acciones correctivas.
- Acciones de seguimiento de revisiones gerenciales previas.
69
- Recomendaciones para la mejora.
La salida de la revisión gerencial debe incluir:
- Decisiones y acciones relacionadas a la mejora de la efectividad y eficiencia del proceso

de gestión de quejas.
- Propuestas sobre la mejora de productos y servicios.
- Decisiones y acciones relacionadas a las necesidades de recurso identificadas (ejm.
programas de entrenamiento).
Los registros de revisiones gerenciales deben ser mantenidos y utilizados para identificar
oportunidades para la mejora.
3.5. Mejora Continua
La organización debe mejorar continuamente la efectividad y eficiencia del proceso de gestión

de quejas. Como resultado, la organización puede mejorar continuamente la calidad de sus
productos y servicios. Esto puede ser alcanzado a través de acciones correctivas, acciones
tomadas en relación a los riesgos y oportunidades, y mejoras innovadoras. La organización
debe tomar acciones para eliminar las causas de problemas existentes y potenciales que dan
lugar a las quejas para prevenir la ocurrencia y recurrencia, respectivamente. La organización
debe:
- Explorar, identificar y aplicar lecciones aprendidas y las mejoras prácticas en la gestión

de quejas.
- Fomentar un enfoque a la gestión de quejas dentro de la organización.
- Fomentar la innovación en el desarrollo de la gestión de quejas.
- Reconocer comportamientos ejemplares en la gestión de quejas.
70
CAPÍTULO 4: CONTROL DE CALIDAD EN SISTEMAS LOGÍSTICOS
• Entender las ventajas de la utilización del benchmarking en la gestión logística.
• Planificar un plan de auditorías para determinar la eficacia del servicio al cliente.

• Registrará el comportamiento de los movimientos de las bodegas, tomando
como referencia los productos y proveedores.
• Ejecutar auditorías para determinar la calidad de servicio al cliente.

• Utiliza las estrategias Kaizen aplicadas a los procesos logísticos.
4.1. Auditorías de calidad de servicio al cliente
En años recientes ha habido una transformación importante en la actitud hacia el servicio y la

calidad. Los clientes se han vuelto más exigentes, más conocedores y más complejos -y
dispuestos a elegir con decisión- A través de todos los sectores de la industria la búsqueda de
la excelencia en el servicio se ha convertido en una preocupación avasalladora. Ahora los
gerentes reconocen que se pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante un
mejor servicio al cliente; asimismo e igualmente importante, el servicio al cliente ha venido a
ser un medio poderoso para diferenciar una empresa de sus competidores.
Muchos mercados son ahora más sensibles al servicio que a los precios. Esto no quiere decir
que el precio haya dejado de ser importante. Más bien sugiere que en la actualidad el servicio
ha asumido un nuevo significado para los clientes. Por ejemplo, para un fabricante que utiliza
el enfoque de justo a tiempo, una entrega confiable es tan importante como el precio y la calidad
del producto. De manera similar, el comerciante que busca maximizar la productividad de sus
71
espacios de venta, busca un nivel equivalente de confiabilidad en los tiempos de entrega

(Martin Christopher, 2006, p.234).
Un aspecto todavía más poderoso del servicio al cliente es su capacidad para brindar una
diferenciación distintiva del producto en ´sí. Ya no es suficiente, en cualquier mercado,
competir solamente sobre la base de las características tecnológicas del producto. La búsqueda
de una diferenciación competitiva se ha convertido en una prioridad vital en la mayoría de los
negocios orientados al mercado. Como se indica en la figura USO DEL SERVICIO PARA
AUMENTAR EL PRODUCTO PRINCIPAL, la habilidad para expandir el "el ambiente del
producto" adicionándole servicios intangibles relacionados, hace que el producto en sí sea más
vendible.
Figura 31: Uso del servicio para aumentar el producto principal

Fuente: Logística aspectos estratégicos
Recientemente, muchas empresas han comenzado a cambiar su definición de calidad más allá
de la estrecha descripción de las características propias del producto para ampliarla hacia la
oferta total del producto. En otras palabras, la calidad total es igual al producto principal más
el ambiente del producto. Así, para llegar a ser un proveedor de calidad a los ojos del cliente,
la organización debe cumplir con los requerimientos y expectativas en todos los aspectos de la
oferta, el producto principal y su ambiente.
En consecuencia, debido al potencial que ofrece el ambiente del producto, tanto para
diferenciarlo, como para realzar la calidad total percibida por el cliente, la administración del
servicio se ha convertido en lo más importante.
72
En el ambiente de la comercialización de la década de 1990, la necesidad de desarrollar un

entendimiento detallado del desempeño con relación al servicio frente a la competencia será
todavía más crítica que hoy. Sin embargo, la administración del servicio implica la habilidad
de medirlo y, por tanto, para controlarlo. Ésta es la función del benchmarking competitivo.
4.1.1. Benchmarking competitivo
El pionero del benchmarking competitivo fue Rank Xerox. En un intento por identificar
aquellas áreas en las cuales la competencia le había aventajado, Rank Xerox comenzó a
comparar su desempeño contra el de sus competidores, departamento por departamento. Este
análisis comparativo cubrió desde una comparación de las características técnicas del equipo y
datos de costos hasta un examen detallado de la percepción del cliente sobre calidad y servicio.
Trabajando con esta información de referencia, Rank Xerox comenzó un programa de

mejoramiento de la calidad y el servicio que la llevó a recuperar la participación de mercado
que había perdido.
En el contexto específico de servicio al cliente, ¿cómo trabaja este proceso de benchmarking?

El primer punto que hay que subrayar es que el servicio al cliente es algo perceptivo.
Sin importar qué cosa digan las propias mediciones estrictas sobre el servicio que ofrece la
empresa, la realidad son las percepciones. La empresa puede usar medidas que, aunque sean
útiles para medir la productividad, no reflejan las cosas que valora el cliente. Por ejemplo,
mientras que la “disponibilidad de existencias” es una medida interna muy usada para medir el
desempeño, una medida externa más útil desde el punto de vista de los clientes podría ser “la
entrega puntual”. De aquí que sea muy importante desarrollar criterios de servicio que tengan
sentido para los clientes (Martin Christopher, 2006, p.236).
El enfoque del benchmarking de servicios que se recomienda es un proceso de cuatro pasos:
- Paso 1: Identificar los componentes clave del servicio como los ve el cliente.
- Paso 2: Establecer la importancia relativa de los componentes del servicio al cliente.
73
- Paso 3: Identificar la posición de la empresa y sus compontes clave en relación con la

competencia.
- Analizar los datos para comparar si el desempeño del servicio se adapta a las
necesidades del cliente.
La tabla AUDITORÍA DEL SERVICIO AL CLIENTE resume el proceso de cuatro pasos para
auditar el servicio al cliente.
Figura 32: Auditoría del servicio al cliente

Fuente: Logística Aspectos Estratégicos
4.1.2. Identificación de los componentes clave del servicio al cliente.
Una falla común en mercadotecnia es ignorar que los clientes no siempre les asignan a los
productos los mismos atributos que les asignan los proveedores. El mismo principio se aplica
al servicio al cliente. ¿Qué aspectos del servicio tienen más valor para los clientes? Si un
proveedor pone más énfasis en la disponibilidad de existencias, pero para el cliente es más
74
importante la confiabilidad en los tiempos de entrega, el proveedor puede no estar asignando

los recursos de manera que haga posible maximizar las ventas.
Alternativamente, una empresa que se da cuenta que sus clientes le dan más valor a la entrega
de pedidos completos, es decir, entregas programadas con regularidad, puede aprovechar este
conocimiento para obtener ventajas.
Por tanto, es importante entender los factores que influyen en la conducta del comprador y, en
el contexto del servicio al cliente, aquellos elementos particulares que son vistos por los clientes
como los más importantes.
El primer paso en una investigación de este tipo es identificar las fuentes relativas de influencia
sobre las decisiones de compra. Si, por ejemplo, se está tratando de vender componentes a un
fabricante que puede decidir entre varios proveedores. La decisión de elegir proveedor no es
una tarea fácil de efectuarse, ya que en muchos casos serán varias personas las que decidas. El
gerente de compras de la empresa puede estar actuando sólo como un intermediario entre el
proveedor y otras personas dentro de la empresa. En otros casos, la influencia del gerente de
compras puede ser muy grande. Por otra parte, si se están fabricando productos que se venden
a través de revendedores, las decisiones las pueden tomar un solo gerente para toda la cadena
de tiendas o un gerente en cada tienda.
Dado que se pueden tener indicios claros del origen de la toma de decisiones, el investigador
de servicio al cliente sabe al menos a quién investigar. Pero todavía queda la pregunta sobre
cuáles son los elementos de la oferta total de mercadotecnia del proveedor que afectan a la
decisión de compra.
Idealmente, una vez que se ha identificado de manera inicial la fuente de toma de decisiones
en un mercado, debe iniciarse un programa de investigación a pequeña escala, basado en
entrevistas personales a una muestra representativa de compradores.
El propósito de estas entrevistas es deducir, en el lenguaje de los clientes, primero la

importancia que le asignan al servicio, comparado con otros elementos de mercadotecnia como
el precio, la calidad del producto, la promoción, etc., y segundo, la importancia específica que
le asignan a cada uno de los componentes del servicio al cliente.
75
En un estudio efectuado por Christopher Martin, publicado en su libro "Logística", se tuvo la

oportunidad de determinar los elementos de servicio en el mercado de un producto de víveres
empacados; se hicieron inicialmente entrevistas personales a los gerentes de compras de las
tiendas más importantes. Como resultado se obtuvo la siguiente lista de elementos del servicio
al cliente:
- Frecuencia de entrega.
- Tiempo entre el pedido y la entrega.
- Confiabilidad en la entrega.
- Entregas de emergencia cuando se requiera.
- Disponibilidad de existencias y continuidad en el suministro.
- Capacidad de entregar completos los pedidos.
- Avisos de agotamiento de existencias.
- Facilidad para colocar pedidos.
- Acuse de recibo del pedido.
- Exactitud en la facturación.
- Calidad en la representación de ventas.
- Apoyo de comercialización en tienda.
- Visitas regulares de los agentes de ventas.
- Vigilancia y control por parte del fabricante de los niveles de inventario.
- Plazo de entrega ofrecido.
Lo importante en este paso inicial en la medición es que se genera una lista de medidas
relevantes y significativas del servicio al cliente, por los mismos clientes. Una vez que se
definen estas dimensiones se puede identificar la importancia relativa de cada una y hasta qué
punto cada cliente está preparado para intercambiar un aspecto del servicio por otro.
4.1.3. Establecimiento de la importancia relativa de los componentes del

servicio al cliente
Una de las maneras más simples de descubrir la importancia que un cliente le asigna a cada
elemento del servicio es tomar la lista descrita en el paso anterior y pedirle a una muestra
76
representativa de clientes que los ordenen, del más importante al menos importante. En la
práctica esto es difícil, particularmente cuando se maneja un número grande de componentes
y no se obtendría claridad respecto a la importancia relativa de cada elemento.
Alternativamente, se podría usar una escala de calificación. Por ejemplo, se les podría pedir a
los entrevistados que asignaran una calificación del uno al diez a cada componente de acuerdo
con la importancia que ellos asignan a cada elemento. El problema es que los entrevistados
tienden a calificar a la mayoría de los componentes como altamente importantes, ya que esos
componentes fueron obtenidos sin diferenciar la importancia asignada por los clientes. Una
solución parcial es pedir a los entrevistados que distribuyan una calificación total de 100 puntos
entre todos los elementos de la lista, de acuerdo con la importancia percibida. Sin embargo, el
entrevistado puede sentirse demasiado presionado y entonces asignar calificaciones demasiado
arbitrarias.
Afortunadamente, una innovación reciente en la tecnología de investigación del consumo

permite evaluar de manera muy simple la importancia implícita que un cliente le asigna por
separado a los elementos del servicio. La técnica se basa en la idea de las "concesiones" y se
puede ilustrar con un ejemplo de la vida diaria. Cuando se quiere comprar un automóvil nuevo,
se desea que tenga atributos específicos, como un buen desempeño en términos de aceleración
y velocidad, economía en el consumo de combustible, máxima capacidad en el número de
pasajeros y espacio para carga y, por supuesto, precio bajo. Sin embargo, es poco probable
encontrar un automóvil que cubra todos estos requerimientos, así que es necesario sacrificar
una o más de estas características a cambio de obtener otras.
Lo mismo es cierto con los clientes que tienen que decidir entre varias alternativas de servicios
de distribución. El comprador podría aceptar un aumento de un día o dos en los tiempos rectores
con el fin de ganar confiabilidad en la entrega, o aceptar pedidos incompletos para obtener una
mejor aceptación de sus pedidos, etc. La técnica de las concesiones trabaja esencialmente
presentando al entrevistado combinaciones factibles de cada elemento del servicio al cliente y
pidiéndole que las ordene según sus preferencias.
Se expone a continuación un ejemplo simple en que se pidió a un entrevistado que eligiera

diferentes niveles de disponibilidad de existencias. Para los propósitos del ejemplo, se muestran
las opciones presentadas en la tabla TÉCNICA DE LAS CONCESIONES.
77
Duración del ciclo

del pedido
2 dias 3 días 4 días

75% 9
Disponibilidad
85%
de existencias
95% 1
Duración del ciclo

del pedido
2 días 3 días 4 días
Confiabilidad en la ± 1 días 1
entrega ± 3 días 6
Disponibilidad de
existencias
75% 85% 95%
Confiabilidad en la ± 1 días 1
entrega ± 3 días 6
Figura 32: Técnica de las concesiones
Fuente: Autor
Varias concesiones pueden prepararse en forma de matrices antes de presentarlas para su

clasificación.
La idea es que el entrevistado complete cada matriz para mostrar su preferencia por las
alternativas de servicio. Así, con la primera matriz de concesión entre el ciclo de pedido y la
disponibilidad de existencias se presume que la combinación preferida sería un ciclo de pedido
con duración de dos días con una disponibilidad de existencias del 95%, y la combinación
menos aceptada es un ciclo de pedido con duración de cuatro días con una disponibilidad de
existencias del 75%. Para las otras combinaciones posibles, se solicita al entrevistado que
complete la matriz para mostrar sus propias preferencias. En la tabla TÉCNICA DE LAS
CONCESIONES RESULTADOS se presenta un ejemplo de respuesta típica.
78
Duración del ciclo

del pedido
2 dias 3 días 4 días

75% 6 8 9
Disponibilidad
85% 3 5 7
de existencias
95% 1 2 4
Duración del ciclo

del pedido
2 días 3 días 4 días
Confiabilidad en la ± 1 días 1 3 5
entrega ± 3 días 2 4 6
Disponibilidad de
existencias
75% 85% 95%
Confiabilidad en la ± 1 días 4 2 1
entrega ± 3 días 6 5 3
Figura 33: Técnica de las concesiones resultados
Fuente: Autor
Mediante el análisis de correspondencias múltiples computacional (marketing relacional,

Martin Christopher, Adrian Payme y David Ballantyne, pag. 156), se puede generar la
importancia que se encuentra subyacente en el orden inicial de preferencias. En la tabla
TÉNICA DE LAS CONCESIONES ANÁLISIS se presentan los pesos asignados al ejemplo
anterior.
Elemento de servicio Valor Importancia ponderada

75 -0,480
1. Disponibilidad de existencias (%) 85 0
95 +0,480
2 +0,456
2. Tiempo de entregas (días) 3 0
4 -0,456
±1 +0,239
3. Confiabilidad en la entrega (días)
±3 -0,239
Figura 34: Técnica de las concesiones análisis
Fuente: Autor
79
Así, en este caso la disponibilidad de existencias es un poco más importante que el tiempo de
entrega, y ambos elementos tienen el doble de importancia con relación a la confiabilidad de
la entrega. Una información de este tipo puede ser más útil. Puede decirse, por ejemplo, que en
este caso hipotético una disponibilidad de existencias del 85% con dos días como tiempo de
entrega y un confiabilidad de ±1 día se ve igualmente aceptable que una disponibilidad del
95% con dos días como tiempo de entrega y una confiabilidad de ±3 días (una importancia
combinada de 0,695 comparada con 0,697), sugiriendo así que un estrechamiento de la
confiabilidad podría reducir los niveles de inventarios y todavía ofrecer un nivel aceptable de
servicio al cliente.
Un beneficio adicional de este tipo de información es que permite distinguir las respuestas entre
tipos de clientes, que es una consideración más importante cuando se examina la posibilidad
de diferenciar las ofertas de servicio para cada segmento del mercado.
4.1.4. Identificación de la posición de la empresa y sus componentes

clave en relación con la competencia.
De los pasos previos, se sabe cuáles son los componentes clave del servicio a clientes y su
importancia relativa; la siguiente cuestión es ¿Cómo califican los clientes al proveedor,
respecto de estos componentes críticos, comparado con la competencia?
Los primeros dos pasos se realizaron con muestras relativamente pequeñas y sirvieron como
un estudio piloto que proporcionó la base de una investigación a mayor escala de los clientes
de la empresa. Esta investigación más amplia, puede realizarse por medio de cuestionarios
enviados por correo, con una muestra que refleje los diferentes tipos de clientes.
El propósito principal del cuestionario es presentar los componentes del servicio y pedirle a los
entrevistados que califiquen a la empresa y a sus competidores en cada uno de estos elementos
en términos del desempeño que perciben. En la tabla MODELO DE CUESTIONARIO PARA
BENCHMARKING se reproduce parte de un cuestionario típico para uso en el benchmarking
de servicios Para cada empresa competidora dentro del mercado que se investiga, se le pide al
entrevistado que califique el desempeño de cada una de las dimensiones relevantes del servicio
identificadas en la etapa de identificación de componentes del servicio al cliente. Cuando se
80
agrupan las respuestas por cada sector comercial o de mercado, surgen con claridad los
patrones. En cada elemento del servicio al cliente es posible ver cómo se compara cada
proveedor en relación con los otros (Martin Christopher, 2006, p.242).
¿Qué calificación le pondría uste al producto ABC con respecto a los siguientes
elementos?
Es ca l a 1 a 5: 1 = muy ma l , 5= excel ente) Por fa vor, enci erre en un círcul o
Duración del ciclo pedido 1 2 3 4 5
Diponibilidad de existencias
Restricciones en el tamaño de los pedidos
Facilidad para colocar los pedidos
Frecuencias de entrega
Confiabildiad en la entrega
Calidad de la documentación
Procedimiento para reclamos
Capacidad de entregar completos los pedidos
Apoyos técnicos
Información sobre la situación del pedido
Figura 35: Modelo de cuestionario para benchmarking
Otros análisis pueden hacerse por cortes regionales o por tipo y tamaño de cliente. Para
identificar si las diferentes calificaciones en cualquiera de las dimensiones tienen significado,
se pueden aplicar las pruebas estadísticas usuales. Con objeto de evitar que las respuestas al
cuestionario estén sesgadas, es preferible que los cuestionarios sean aplicados de manera
anónima o por una agencia que se dedique a estudios de mercado.
También, como en las etapas de identificación de componentes claves y establecimiento de la

importancia relativa de los mismos, es necesario que las personas que respondan el
cuestionario tengan alguna representatividad en la estructura de la toma de decisiones de las
empresas.
La administración obtiene de esta manera una base de datos con la cual puede tomar decisiones
cruciales con respecto al diseño de políticas efectivas en costo y de servicio al cliente (Martin
Christopher, 2006, p.243).
81
El análisis de datos permite construir los perfiles de servicio de cada empresa y, asimismo, que
sean presentados en una escala de importancia ya identificada en el análisis de concesiones,
como se puede ver en la figura PEFILES DE SERVICIO AL CLIENTE.
Importancia para el cliente Desempeño

Elementos
Baja Media Alta Malo Satisfactorio Bueno
Duración del ciclo de pedido
Confiabilidad en la entrega
Frecuencia en la entrega
Disponibilidad de existencias
Calidad de la documentación
Capacidad de entregar
completos los pedidos
Apoyos técnicos
Empresa Benchmarking del competidor
Figura 36: Perfil de servicio al cliente

Se pueden obtener perfiles adicionales si se clasifican los datos por tipo de cliente, por
segmentos de mercado, por región, etc. Los perfiles de servicios competitivos aportan un
conocimiento adicional si se incluye en la investigación a empresas que no son clientes o a los
clientes esporádicos. Las firmas que han realizado este análisis de competencia encuentran que
les da una guía de acción muy clara. Es común que los perfiles de competencia señalen
debilidades que antes no se reconocían. Si se realizan esto estudios periódicamente, se pueden
obtener ventajas al detectar cambios y tendencias
4.1.5. Comparación del funcionamiento del servicio con las prioridades

de servicio al cliente
Con los datos generados por la auditoría de servicio al cliente, se está en condiciones de
confrontar dos hallazgos importantes: el primero se refiere a cuáles son las dimensiones
importantes del servicio al cliente; el segundo muestra qué tan bien se desempeña la empresa
en esas dimensiones acuerdo con la percepción de los clientes.
82
Una manera simple de desplegar estos datos es representar los hallazgos en forma de una matriz
de desempeño del servicio. En un eje se mide la calificación de la importancia (usualmente en
una escala de 1 a 5) y en el segundo eje se muestra la calificación del desempeño real percibido
(también en una escala de 1 a 5), esto se lo puede ver en la figura MATRIZ DE SERVICIO Y
DESEMPEÑO (Martin Christopher, 2006, p.244) .
Figura 37: Matriz de servicio y desempeño

En este ejemplo hipotético se muestran las calificaciones de cinco dimensiones junto con la
importancia y el desempeño percibido. Las cinco dimensiones que se podrían tomar son:
1. Duración del ciclo de pedido.

2. Capacidad de entrega completa de los pedidos.
3. Calidad de la documentación.
4. Confiabilidad en la entrega.
5. Apoyos técnicos.
La interpretación de esta matriz es simple. Se trata que la empresa busque un buen desempeño
en las dimensiones que los clientes consideran de mayor importancia. De manera inversa, se
pueden argumentar que si la empresa tiene un buen desempeño en una dimensión a la que los
clientes le conceden poca importancia, el alto desempeño en esa dimensión equivale a un
"sobreservicio" o mal uso de los recursos.
83
Así, en el caso ejemplificado, existe un mal desempeño en las dimensiones 1 y 4 -duración del
ciclo del pedido y confiabilidad en la entrega- y posiblemente una capacidad en exceso aplicada
a la dimensión 5 apoyos técnicos.
La figura INDICADORES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE

generaliza el análisis anterior (Martin Christopher, 2006, p.245).
Figura 38: Indicadores de la administración del servicio

Se pueden producir gráficas similares por segmentos del mercado, áreas de venta, canales de
distribución o diferentes grupos de información que se puede extraer de los datos que se
generaron en la auditoría de servicios al cliente.
La administración está ahora en condiciones de identificar las prioridades para mejorar el

servicio al cliente y, posiblemente, para considerar una reasignación de recursos de tal manera
que cada moneda invertida en servicio al cliente pueda generar el máximo rendimiento.
4.2. Mejora continua
Para vivir la mejora continua en las organizaciones, uno de los requisitos mandatorios en la
norma ISO 9001:2015 no indica que, no solo se deben solucionar los problemas identificados
84
y resolverlos, si no que se deben buscar nuevas formas de realizar las actividades que
ocasionaron los problemas, es decir mejorar los procesos.
Recuerde que, si las cosas van mal, pueden mejorar. Si van bien, pueden ir mejor. Siempre
afine las "herramientas" de la organización y busque la mejora continua en cada uno de los
procesos. Un proceso solo es bueno si se transforma y mejora, si no se vuelve obsoleto. La
estrategia sustenta sus futuros resultados en procesos correctamente ejecutados con opción de
cambio.
Cada evento, cada situación, al igual que los procedimientos fueron diseñados para afrontar
una determinada situación, por lo tanto, no podemos ser subjetivos y pensar que todo sigue
igual, se tiene la obligación de cambiar siempre y cada una de estas situaciones implica mejorar,
por ello cada uno de los miembros de la organización y la organización misma deberán mejorar
continuamente
La mejora continua es un ciclo puramente administrativo en el cual se revisan, se auditan y se

exponen hipótesis para la mejora de los procesos. Estos no pueden ser rehuidos, sino que tienen
que ser evaluados y tiene que tomarse una decisión. De no existir una decisión, simplemente
estará creando un gran problema. El ostracismo y posterior enajenamiento de la organización,
que al igual que cualquier ser viviente colapsará.
4.2.1. Analizar y agregar un record por producto y proveedor.
Muchos piensan que la función del equipo de almacén es contar para ingresar y contar para
egresar y punto. Al ser el almacén un centro de salvaguarda y administración de la materia
prima, el líder y su equipo están de manera constante analizando los inventarios, esto no solo
asegurará no enviar a la merma los productos que después de un manteniendo volverán a tener
su operatividad u oferta o utilizar como reemplazo de determinado producto, esto y mucho más
de lo que se logra con un análisis continuo.
4.2.2. Record por producto y proveedor
Al ejecutar las boletas de ingresos se tiene dos datos principales: el ingreso del producto y el
ingreso del proveedor. El producto en cuanto más se utilice, quedará registrados en el kardex;
85
el movimiento, por lo tanto, esta materia prima deberá tener alguna finalidad importante, ya
sea para la producción interna o para la venta directa, el producto es categorizado como estrella,
y eso hay que valorarlo (Hermilio Díaz, 2013, p.75).
Productos con mayor número de movimientos en el mes

N° Código Descripción Ingreso Salida Saldo Fija columna Estado Valor Unit Valor total
1 CNP-PH00012 Perno Hexagonal Grado 05 de 2" x 5/32 100 80 20 A 1B $1,20 $24,00
5 CNP-PH00016 Perno Hexagonal Grado 05 de 6" x 5/32 100 70 30 B 1B $3,80 $114,00
6 CNP-PH00017 Perno Hexagonal Grado 05 de 7" x 5/32 100 67 33 B 1B $4,20 $138,60
Figura 39: Productos con mayor número de movimientos

Fuente: Jefe de almacén por primera vez
Figura 40: Record de producto y proveedor

Por ello se hace necesario un ranking de proveedor, no solo por el producto sino por su
diligencia en el despacho su puntualidad y atención. Asignar otras labores al jefe de almacén
puede resultar confuso, pero efectivamente, sí puede desempeñar el papel de un contador de
mercadería, ya que él es un custodio de la materia prima; por lo tanto, todo esfuerzo en pos de
mantener ello siempre será necesario.
4.2.3. Reporte de conformidad y disconformidad por producto y

proveedor.
86
Una forma de evaluar el desempeño y cumplimiento de los proveedores es utilizando valores

históricos de manera objetiva, es decir, dejando de un lado cualquier subjetividad.
De hecho, la norma ISO 9001:2015, en la parte 8.4.1. nos menciona que la organización debe
implementar criterios para la evaluación, la selección y el seguimiento del desempeño y la
reevaluación de los proveedores externos.
También nos indica que la organización debe conservar la información documentada de estas
actividades y de cualquier acción necesaria que surja de las evaluaciones.
Finalmente, se menciona continuamente que toda toma de decisiones debe ser tomada
basándose en evidencias y datos, no con criterios meramente subjetivos.
El reporte de conformidad es un formato que se llena en conjunto con el usuario del servicio y
que es diseñado para resaltar las actividades correctamente realizadas y los no correctamente
realizadas.
Cabe indicar que no es tiempo que se pierde, el tiempo utilizado para registrar la información
dentro de este formato. Es un tiempo invertido para verificar si la materia prima que llegó es la
correcta, por lo que es un control que se pone a favor de la organización.
Una de las formas más eficientes para ejecutar las labores es el modelo participativo. Es una
de las formas más objetivas y contundentes de hacer participar a los colegas y colaboradores
de la organización. Esto será importante para estimar de manera certera la satisfacción de los
usuarios finales y si su producto final va a ser el esperado, porque no solo basta con mirar el
producto y ver que cumpla las especificaciones, hay que conocer las características del
producto y de esa manera saber si es lo correcto o no para la función requerida, por ello es
crucial que el cliente sea quien dé su visto bueno para el producto, y que mejor que en un
documento oficial.
87
Producto: Conforme P No conforme
Observaciones: _____________________________________________________________________
Las características del producto se encuentran dentro de los estándares requeridos, así como la
cantidad y el estado del producto.
_______________________ ______________________
Área usuaria Responsable
Figura 41: Reporte de conformidad

4.2.4. Siempre consulte, siempre analice y siempre reporte
Se debe recordar que, tanto en la vida cotidiana como en la organizacional, existe un

aprendizaje continuo, pero también hay que recordar que las mayores lecciones se las obtienen
después de un trabajo arduo de indagación, consultas e inversión de tiempo.
No se puede esperar que las cosas se solucionen con el tiempo por sí mismas, se requiere de un
trabajo arduo para encontrar soluciones definitivas a los problemas en la organización.
Otra recomendación a seguir es, nunca perder el sentido común y preguntar una y otra vez, de
ser necesario, hasta quedar completamente satisfecho con la información recibida.
Ante muchos de los problemas que pueden aparecer en el sitio de trabajo, una práctica a seguir
es el reportar siempre los hallazgos encontrados, para cualquier desvío en los procesos. Muchos
casos se vuelven grandes innecesariamente debido a que no se reportan y con el paso del tiempo
se vuelven más grandes.
4.2.5. Nivel de coordinación

88
Figura 42: Niveles de coordinación

Los niveles de atención y coordinación en la gestión de almacenes son muy amplios, pero los
niveles de coordinación, aunque pueden parecer amplios, son más restringidos. En la gestión
de almacenes puede atenderse al personal de limpieza y luego al jefe de planta y en un momento
dado hasta a la asistente del director. La atención es muy amplia y sube y baja de todos los
niveles de la organización, sin embargo, esto no quiere decir en ningún momento que cualquier
colaborador pueda determinar, exigir o demandar determinado producto o materia prima para
su uso o usufructo, ya que todo esto va obedecer a una política de la cual este colaborador no
necesariamente participe más que como espectador o posiblemente de acuerdo a la estructura
jerárquica como un referente u opinante. Esto es, el jefe de almacén va a coordinar directamente
con los líderes de equipo, ellos sintetizarán o comprimirán sus solicitudes, requerimientos o
pedidos y emitirán una demanda que será enviada al almacén porque un usuario propiamente
no podría exigir determinado producto a modo propio.
El jefe de almacén no crea los parámetros ni características para el consumo interno ni mucho
menos para el externo. La experiencia del jefe de almacén se suele confundir con una autoría
en las características de los productos a emplear, pero ello no es así. Lo que sucede es que,
89
debido al nivel de experiencia, el jefe de almacén y su equipo conocen muchos productos y las
características extrínsecas e intrínsecas de estos; por lo tanto, este les otorga ciertos
conocimientos, que puede ser empleado de forma valiosa, siempre y cuando, sea en forma de
sugerencia o recomendación de experto y no de usuario.
De igual manera, se sabe que la política de compras está muy atada a la política presupuestal;
por lo tanto, es un tema de finanzas, logística, operaciones y producción, y por ende la opinión
y recomendaciones es valiosa pero no necesariamente puede ser ejecutada debido a factores
que estén fuera de su responsabilidad.
4.3. LEAN logística
4.3.1. Integración de Kaizen, Lean y Six Sigma
Six Sigma, Lean y Kaizen, cada una a su manera, son las mayores técnicas estratégicas para
resolución de problemas en el mundo industrial. La integración de los tres métodos de calidad
brindará la herramienta más fuerte para eliminar desperdicios y mejorar la productividad y la
rentabilidad, como se puede ver en la figura DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS PROCESOS
KAIZEN, LEAN Y SIX SIGMA. El término Kaizen es un término japonés para "mejora
continua". Básicamente, cualquier acción encaminada hacia el mejoramiento de procesos es
llamada Kaizen.
Las estrategias Kaizen están basadas en varias reglas que pueden variar de una organización a
otra, dependiendo de su aplicación. Ellas están compuestas de los siguientes procesos basados
en la acción.
- Mantener una actitud positiva

- Tener una mente abierta
- Estar envuelto en el trabajo en equipo y en los desafíos
- Sin excusas, busque soluciones
- Pregunte la regla de los 5 por ques
- Aplique ideas inmediatamente con los recursos disponibles y no espere perfección
90
- Atienda e implemente la opinión de todos los miembros del equipo de manera similar.
Ignore la jerarquía de los miembros.
- Aplique la metodología de las 5Ss (segregar, organizar, limpiar, estandarizar y
sostener).
- Aplique los conceptos justo a tiempo.
Figura 43: Diagrama de flujo de procesos Kaizen, Lean y Six Sigma

Fuente: Essentials of Lean Six Sigma
4.3.2. Prolongar el desempeño de la producción (PPP)
Tanto hoy como en el futuro, así como la población aumenta, la automatización también
aumenta y se convierte en una parte integral de nuestras vidas. Las tareas manuales se
convierten en procesos automáticos (o procesos robotizados). Los procesos automáticos no
solo están presentes en manufactura y las líneas de producción, además se han expandido al
cuidado de la salud, transportación, medición de calidad, incluso en la educación por
computador (estación de trabajo o lecturas en línea), laboratorios, y comunicaciones
(televisión, teléfonos y muchos más).
91
El objetivo es que no existan paros de máquina, cero defectos, máximo ciclo de vida de
máquina y rendimiento, satisfacción del cliente, y el balance final (bottom line). Básicamente
el objetivo es prolongar el desempeño de la producción hasta que ésta alcance un punto en que
la máquina requiera un reemplazo definitivo debido al deterioro o el cambio de tecnología, si
se justifica. Los siguientes son algunos de los aspectos más destacados y ejemplos de
herramientas para alcanzar esta meta:
1. En el caso de máquinas de inyección de moldes, los productores deben obtener

máquinas que estén diseñadas para funcionar con las propiedades del material
designado (físicas o químicas), o necesitarán seleccionar productos de materiales que
minimicen la interferencia. El proceso es entonces requerido para mantener la taza de
productividad y reducir el tiempo de ciclo para utilizar el diseño de las características
de la máquina, así como las metas de productividad.
2. Analizar y mejorar la causa raíz de la interferencia para el paro de línea, si se trata de
problemas de moldeo, problemas de la máquina de moldeo, operadores, puesta a punto,
materiales, diseño de herramientas/partes o problemas incontrolables.
3. Entrenar a los operadores sobre las inspecciones al producto, problemas de
mantenimiento básico y técnicas de solución de problemas, responsabilizarlos por las
funciones y responsabilidades de su puesto.
4. Ajustar los horarios de descanso del personal de relevo para habilitar la continuidad en
la producción; de otra forma cada paro de línea podría añadir otros defectos antes que
la máquina se estabilice.
5. Adoptar las técnicas de mantenimiento total productivo (TPM) y mantenimiento
preventivo (PM), para alcanzar metas óptimas de productividad además de los pasos
anteriores.
Mantenimiento Total Productivo (TPM)
TPM fue desarrollado originalmente en Japón en los años 70. Esta técnica se basa en la
promoción del concepto PM que inició en los estados unidos en los años 50 para utilizar
herramientas y alcanzar los siguientes beneficios:
TPM prolonga (o maximiza) el tiempo de ciclo de máquina/herramienta y la productividad

promoviendo el PM a través de la motivación y el liderazgo. Esto involucra a todos los
92
empleados en cada departamento de una organización (por ejemplo, mantenimiento, ingeniería,

operadores, supervisores, etc.). Estos son algunos aspectos destacados de los principios TPM:
- Involucrar a la gerencia del taller en el soporte del programa TPM.

- Entrenar, educar (mejorar habilidades), y promover el TPM dentro de la compañía.
- Establecer regulaciones y políticas.
- Desarrollar un mapa de proceso y un plan de objetivos TPM.
- Evaluar y mejorar la efectividad de los equipos.
- Planear e implementar un programa de mantenimiento del departamento.
- Aplicar TPM y continuamente mejorar el avance del programa.
- Adoptar cualquier tecnología para el mantenimiento que sea aplicable y pueda ser
justificada.
Cuando el líder del equipo entienda el Six Sigma, Lean, y Kaizen, ellos pueden proveer una
dirección más clara sobre que debe ser hecho para mejorar la rentabilidad y competitividad.
El pensamiento Six Sigma/DFSS, Lean, y Kaizen incrementará dramáticamente la satisfacción

del cliente y la rentabilidad, mientras que disminuye drásticamente los desperdicios, defectos,
errores, accidentes, y tiempo de comercialización. Para mejorar el desempeño organizacional,
las nuevas estrategias económicas requieren que las industrias implementen los procesos Six
Sigma, Kaizen y Lean. El Kaizen se expande aún más a la teoría Kaizen Blitz.
• Los eventos Kaizen Blitz
Kaizen Blitz (un término alemán que significa “relámpago”) es una metodología que permite
identificar las oportunidades para la mejora continua en periodos de tiempo cortos, como días
y horas. Es una estrategia basada en la acción para aplicar Lean, JIT, resultados rápidos, y
tiempo de comercialización. En los negocios, los resultados deberían transformarse para
aumentar los ingresos. Pero una compañía bien establecida enfocada en una estrategia con más
mejoras financiera que las proyectadas (si un estudiante requiere obtener una calificación de B
en un curso, tiene que poner todo su esfuerzo para obtener A para consolidad una B. Un
esfuerzo por una B puede no dar al estudiante una B, por ejemplo). Estos son los objetivos
Kaizen Blitz:
93
- Mejora del trabajo en equipo. Seleccionar y organizar los miembros de equipo,

particularmente aquellos que soportan el Kaizen Blitz. Infórmeles sobre los pasos y el
posible resultado.
- Sentido de urgencia
- Disponibilidad inmediata de recursos.
- Creatividad antes que capital.
- Rápido y crudo (no elegante) versus lento y elegante.
- Resultados inmediatos.
- Seguimiento. Estandarizar las mejoras (o ganancias), y aplicarlas a procesos en curso.
Estos son los procesos Kaizen Blitz:
- Medir el desempeño existente.

- Examinar el proceso.
- Desarrollar nuevas combinaciones de trabajo.
- Rediseñar diagramas de flujo.
- Implementar.
- Medir los resultados e informar a los participantes.
- Identificar ejecuciones de mayor alcance.
De igual forma que en el Six Sigma, el equipo Kaizen Blitz debe ser multifuncional, auto
dirigido y de individuos para la mejora de procesos. Las siguientes son metas para el Kaizen
Blitz:
- Obtener resultados rápidos

- Reorganizar los procesos
- Emplear mejores, no necesariamente la mejor, soluciones
- Rápido aprendizaje haciendo las cosas
- Rápido desarrollo del equipo
94
CAPÍTULO 5: INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA
• Conoce las características principales de los indicadores logísticos

• Define los tipos de indicadores que pueden utilizarse
• Planifica la realización de una matriz de indicadores para el proceso logístico
• Usan los principales indicadores logísticos de eficiencia y eficacia
5.1. Introducción
El logro de la competitividad de la organización debe estar referido al correspondiente plan, el

cual fija la visión, misión, objetivos y estrategias corporativas con base en el adecuado
diagnóstico situacional.
Los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la organización, y su continuo

monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan
del desarrollo normal de las actividades.
En una organización también se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que
nos garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como:
efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia
de la gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organización.
95
De igual forma en que un doctor examina los signos vitales de su paciente para realizar una
evaluación de su estado de salud, en las organizaciones se requiere el uso de los indicadores de
sus procesos para identificar el “estado” en que se hallan y de esta manera determinar si se
evidencia la mejora continua en todos los procesos de la organización.
Para medir el desempeño de una organización en cuanto a calidad y productividad, se debe

disponer de indicadores que permitan interpretar en un momento dado las fortalezas, las
debilidades, las oportunidades y las amenazas; por lo tanto, es importante clarificar y precisar
las condiciones necesarias para construir aquellos realmente útiles para el mejoramiento de las
organizaciones.
Un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeño de un proceso, que

al compararse con algún nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas.
También es la conexión de dos medidas relacionadas entre sí, que muestran la proporción de
la una con la otra, en este caso se llamarán índices.
El trabajar con indicadores, exige el disponer de todo un sistema que abarque desde la toma
de datos de la ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentación de las decisiones que permiten
mejorar los procesos.
Cabe indicar que para que el uso de un sistema de medición de indicadores de gestión sea
efectivo, se requiere de un cambio cultural que permita recibir los problemas, hallazgos y no
conformidades como entradas para vivir la mejora continua dentro de la empresa. El proceso
de solución de problemas se dispara al identificar que un indicador no cumple con su valor
objetivo o se mantiene estático por un periodo prolongado de tiempo. Al solucionar los
problemas encontrados en la organización, se busca que los valores de los indicadores lleguen
a los objetivos y con ello se vive la mejora continua, un requerimiento obligatorio en los
Sistemas de Gestión de Calidad.
5.2. Importancia de los indicadores de gestión
Los indicadores son necesarios para poder mejorar: “Lo que no se mide no se puede controlar,
y lo que no se controla no se puede gestionar”.
96
Los objetivos y tareas que se propone una organización deben concretarse en expresiones
medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos objetivos y tareas, y son los
"Indicadores" los encargados de esa concreción.
El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos,

que nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto
de la realidad que nos interesa conocer.
Los Indicadores pueden ser: medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen
condiciones o situaciones específicas.
Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente en la naturaleza, peculiaridades y nexos de

los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus resultados, gastos,
entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con
uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad de
considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que
abarque la mayor cantidad posible de
magnitudes a medir.
Los indicadores tienen algunas características muy importantes:
1. Pueden medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.

2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al
proceso de desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para determinar cómo se pueden alcanzar
mejores resultados en proyectos de desarrollo.
97
Figura 44: Mapa de factores clave de éxito

(Mapa de factores clave de éxito de la gestión, indicadores de la gestión logística, pag. 28)
Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier
operación, no podemos olvidar: “lo que no se mide, no se puede administrar”.
El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y

mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de
generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la
competencia nacional e internacional.
Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un

determinado proceso.
Los indicadores de gestión son, ante todo, información, es decir, agregan valor. Los indicadores
de gestión deben tener los atributos de la información, tanto en la forma individual como
cuando se presentan agrupados.
Es un sistema de información estadística, financiera, administrativa y operativa que, puesta al

servido de la directiva de la organización, le permite tomar decisiones acertadas y oportunas,
adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la evolución en el tiempo de las
principales variables y procesos. A continuación, sus principales características:
98
- Es un instrumento gerencial por excelencia

- Constituye un eficaz apoyo para la toma de decisiones
- Se centra en el cómo, a más de la producción de resultados
- Enfatiza en la producción de rendimientos
- Emplea normas y patrones operativos
- Proyecta el futuro de la organización
- Es integral
- Es integrador: como la alineación y articulación de todas las áreas de la organización
en pos de los objetivos planteados desde la función de planeación.
5.3.Indicadores de desempeño logístico
Los indicadores de desempeño logístico son relaciones de datos numéricos y cuantitativos

aplicados a la gestión Logística que permite evaluar el desempeño y el resultado en cada
proceso.
Incluyen los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución,

entregas, facturación y los flujos de información entre los socios de negocios. Es indispensable
que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión
logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (tomar
decisiones).
99
Figura 45: Esquema del sistema logístico

Fuente: Indicadores de la gestión logística
5.3.1. Objetivos de los indicadores logísticos
- Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos

- Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores
nacionales e internacionales
- Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de
entrega y la optimización del servicio prestado.
- Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la
productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
- Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
- Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking)
5.3.2. Utilidad de los indicadores de Gestión Logística
- Parametrizador de la planeación de actividades logísticas.

- Medición de resultados.
- Proyección de logros.
- Identificación de mejoras internas.
- Dinamizador de los procesos logísticos de mercancías mediante la interrelación de
todas sus actividades internas (ARMONÍA).
100
- Potencializador de la actividad comercial.

- Multiplicador de la realidad empresarial.
- Capacidad real.
- Capacidad instalada.
5.3.3. Características de los indicadores de la gestión logísticos
- Cuantificables: Debe ser expresado en números o porcentajes y su resultado obedece

a la utilización de cifras concretas.
- Consistentes: Un indicador siempre debe generarse utilizando la misma fórmula y la

misma información para que pueda ser comparable en el tiempo.
- Agregables: Un indicador debe generar acciones y decisiones que redunden en el

mejoramiento de la calidad de los servicios prestados.
- Comparables: Deben estar diseñados tomando datos iguales con el ánimo de poder
comparase con similares indicadores de similares industrias.
5.3.4. Patrones para la especificación de indicadores
- Nombre: La identificación y la diferenciación de un indicador es vital, y su nombre,

además de concreto debe definir claramente su objetivo y utilidad.
- Forma de cálculo: Se debe tener muy clara la fórmula matemática para el cálculo de
su valor, lo cual indica la identificación exacta de los factores y la manera como ellos
se relacionan.
- Unidades: El valor de un determinado indicador está dado por las unidades las cuales
varían de acuerdo con los factores que se relacionan.
- Glosario: Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en términos de

especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su cálculo.
101
- Metas establecidas: El indicador debe tener un valor óptimo planteado como objetivo
a alcanzar, lo que permite su comparación y seguimiento.
- Comportamiento histórico del indicador: Se requiere analizar la tendencia que

siguen los diferentes valores del indicador en el tiempo.
- Generación de valor: El mejor valor logrado para dicho indicador, bien sea en la
organización o fuera de la misma.
5.3.5. Esquema de implantación
Para establecer indicadores de gestión a cualquier nivel, es vital tener claro que es lo correcto
y cómo hacerlo correctamente, al tener presente siempre hacer lo correcto correctamente
estaremos en la senda de la efectividad y la productividad.
Para el caso de la logística sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o
procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en
cuenta los siguientes pasos:
- Identificar el proceso logístico a medir

- Conceptualizar cada paso del proceso
- Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir
- Recolectar información inherente al proceso
- Cuantificar y medir las variables
- Establecer el indicador a controlar
- Comparar con el indicador global y el de la competencia interna
- Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente
- Mejorar continuamente el indicador
- Proyección y benchmarking externos
5.4. Clasificación de los indicadores clave de desempeño
5.4.1. Clasificación de los indicadores de gestión

102
En los estados financieros de las organizaciones se visualizan bien los costos de indicadores
logísticos y operativos, los cuales deben ser identificados en forma separada y con base en las
mejores prácticas y seleccionando los más importantes, y de alto impacto en sus resultados de
las empresas.
Es importante anotar que se debe identificar, calcular e implementar indicadores de gestión

logísticos más detallados de los procesos con el fin de conocer la gestión y comportamiento de
esas actividades dado que los estados de pérdidas y ganancias dan información macro y no
reflejan realmente lo que está sucediendo al interior de cada proceso logístico en lo relacionado
con el eficiencia y productividad y la optimización de los recursos asignados
En síntesis, las organizaciones deberían configurar un sistema de indicadores de gestión

aplicados a su operación específica, y que mida los indicadores claves de desempeño y definir
estrategias de reducción de los costos logísticos y optimización de sus recursos para no sólo
conocer exhaustivamente la operación logística sino aumentar la competitividad de sus
empresas a nivel interno y externo (Benchmarking).
5.4.2. Matriz logística de los indicadores de gestión (tabla de control)
Para la elaboración de la matriz logística de los indicadores de gestión, se construye una tabla
de procesos logísticos claves de desempeño y se les asignan los indicadores de gestión más
enfocados y relevantes de su operación logística y clasificados por el tipo de indicador que se
desea medir para tomar no solo correctivos a nivel interno sino como compararse con las
mejores prácticas de cada sector para conocer la brecha logística que existe en su mercado
competitivo y así tomar medidas correctivas, para asegurar el mejoramiento continuo.
103
Figura 46: Costos logísticos en los estados contables

Fuente: Indicadores de la gestión logística
5.4.3. Indicadores financieros y operativos
Los indicadores financieros y operativos miden el costo total de la operación logística, es decir
el valor monetario de servir a los clientes y planear, administrar, adquirir, distribuir y almacenar
el inventario con destino a los clientes.
Es importante para la empresa poder controlar las actividades asociadas a su operación logística
teniendo claro conocimiento y visibilidad del comportamiento de los costos de ejecución de
éstas, relacionados a los niveles de eficiencia generados por los procesos logísticos, a fin de
poder encontrar puntos clave que permitan optimizar los costos a través de la cadena de
abastecimiento incrementado la competitividad de la empresa en función de ser más rentable
en su operación sin perder mercado.
Estos indicadores se clasifican en Costos Operacionales y Costos de Capital:
- Costos de Capital: Miden el costo de oportunidad de la empresa de tener recursos

financieros atados a activos de logística, los cuales se entienden por: Infraestructura
104
física, flota de transporte, equipos de comunicaciones, y manejo de materiales

(Estibadores, terminales de radio frecuencia, etc.), este indicador se calcula como:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑔í𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎 ∗

𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
- Costos operativos: Miden los costos asociados a la ejecución y desempeño de las

actividades inherentes a los procesos logísticos y productivos, estos pueden ser:
▪ Costo de la bodega por metro cuadrado

▪ Costo de despacho por unidad
▪ Costo operativo de bodega por empleado
▪ Costo de transporte por camión
▪ Costo de transporte por conductor
▪ Costo de transporte por unidad transportada
5.4.4. Indicadores de tiempo
A través de estos indicadores se conoce y controla la duración de la ejecución de los procesos

logísticos de la empresa, es decir, el tiempo que toma llevar a cabo una determinada actividad
o proceso, como, por ejemplo, el tiempo que toma descargar o cargar un camión, el tiempo que
toma la recepción de mercancía en el centro de distribución, etc.
Los indicadores de tiempo muestran a la empresa las fluctuaciones que se generan de un

periodo a otro durante la ejecución de sus procesos, lo cual brinda herramientas de respuesta
inmediata a cambios drásticos o paulatinos en su nivel de servicio, a través del control de su
evolución y el impacto que causa en este los cambios o mejoras hechas a los procesos de
abastecimiento y distribución.
Algunos de estos indicadores son:
- Ciclo total de un pedido: Tiempo transcurrido desde el momento que un cliente pone
el pedido hasta que el producto está entregado y facturado y en algunos casos, cobrado.
105
- Ciclo de la orden de compra: Indicador para los controlar los tiempos de respuesta y
entrega de los proveedores.
- Ciclo de un pedido en bodega o almacén: Tiempo que transcurre durante la gestión
del pedido desde que es hecho el requerimiento en el almacén hasta que este es
despachado al cliente final.
- Tiempo de tránsito: Lapso de tiempo que transcurre durante el transporte de
mercancías.
- Horizonte del pronóstico de inventarios: Período de tiempo y frecuencia de los
estimados de demanda.
5.4.5. Indicadores de Calidad
Muestran la eficiencia con la cual se realizan las actividades inherentes al proceso logístico, es
decir, el nivel de perfección del proceso en lo que tiene que ver a la gestión de los pedidos, la
manutención de las mercancías, los procesos de picking y packing, el transporte, etc.
Estos reflejan las deficiencias en los procedimientos de ejecución del proceso logístico, por lo
cual es importante para la empresa pues la eficiencia en sus procesos determina la eficiencia
en costos y nivel de servicio, dos factores vitales para la competitividad en mercados altamente
cambiantes y competidos en un ámbito internacional.
Dentro de estos indicadores se destacan dos grandes grupos:
- Porcentaje de pedidos perfectos:
▪ Porcentaje de pedidos entregados correctamente

▪ Porcentaje de pedidos completos con cantidades exactas
▪ Porcentaje de pedidos recogidos con cantidades exactas
▪ Porcentaje de pedidos empacados de acuerdo con cliente
▪ Porcentaje de pedidos enviados sin daños o averías
▪ Porcentaje de pedidos despachados a tiempo y al lugar indicado
▪ Porcentaje de pedidos documentados perfectamente
106
- Porcentaje de Averías:
▪ Porcentaje de mermas de la mercancía

▪ Porcentaje de averías en el empaque
▪ Porcentaje de averías ocasionadas en el transporte
5.4.6. Indicadores de Productividad
Reflejan la capacidad de la función logística de utilizar eficientemente los recursos asignados,

es decir, mano de obra, capital representado en inversiones de inventarios, vehículos, sistemas
de información y comunicaciones, espacios de almacenamiento, etc.
El objetivo general de los recursos de logística es generar ventas, es decir, llegar a los mercados
eficientemente optimizando los costos y mejorando márgenes de rentabilidad.
Como ejemplo de estos indicadores se presentan los siguientes:
- Número de cajas movidas por hombre

- Número de pedidos despachados
- Número de órdenes recibidas
- Número de unidades almacenadas por metro cuadrado
- Capacidad de almacenamiento en estibas
5.4.7. Indicadores de compras y abastecimientos
- Certificación de los proveedores: Se utiliza este indicador para controlar la calidad de

los proveedores y el nivel de integración con los mismos. La periodicidad de cálculo es
mensual.
El no contar con proveedores certificados implica costes de implantar controles

adicionales en la recepción de productos provenientes de proveedores no certificados
y riesgo de nivel de servicios inadecuados, con implicaciones como: costes de
107
retornos, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la producción, coste de

inspecciones adicionales de calidad, pérdidas de ventas.
𝑃𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑒𝑟𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐶𝑒𝑟𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
- Calidad de los pedidos generados: Indica el número y porcentaje de pedidos de

compras generadas sin retraso, o sin necesidad de información adicional.
La baja calidad en los pedidos generados conlleva costos de los problemas inherentes a
la generación errática de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos
rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas,
incremento del costo de mantenimiento de inventarios, pérdida de ventas, entre otros
aspectos.
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 sin 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠

𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
Este es un indicador que se lo debe calcular mensualmente.
- Volumen de compra: Tiene por objeto controlar el crecimiento en las compras y

controla la evolución del volumen de compra en relación con el volumen de venta.
El indicador da a conocer el peso de la actividad de compras en relación con las ventas
de la empresa con el fin de tomar acciones de optimización de las compras y
negociación con proveedores.
El indicador se lo debe calcular mensualmente.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
- Entregas perfectamente recibidas: Su objetivo es controlar la calidad de los

productos/materiales recibidos, y la puntualidad de las entregas de los proveedores de
108
mercancía. El controlar estos valores implica disminuir los costos de recibir pedidos sin
cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de
volver a realizar pedidos, retrasos en la producción, coste de inspecciones adicionales
de calidad, etc.
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑜𝑘 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠
Se recomienda actualizar este indicador mensualmente.
5.4.8. Indicadores de producción e inventarios
- Capacidad de producción utilizada: Con este indicador, que se lo calcula

mensualmente, se intenta controlar la utilización efectiva de las instalaciones
(productivas, de almacenaje o transporte) de la compañía.
Sirve para medir el impacto generado por la utilización de la capacidad actualmente

utilizada con respecto a la máxima utilización posible de las instalaciones.
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 = ∗ 100%
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚𝑎𝑥. 𝑑𝑒𝑙 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜
- Rendimiento de máquina: Tiene por objeto controlar los cuellos de botella

conociendo la capacidad utilizada de cada máquina con respecto a su utilización
máxima posible.
El cálculo de este indicador se lo debe realizar de manera mensual.
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 = ∗ 100%
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜
- Rotación de mercancía: Las políticas de inventario en general deben mantener un

elevado índice de rotación. Para lo anterior se requiere diseñar políticas de entregas
109
muy frecuentes, con tamaños muy pequeños. Para poder trabajar con este principio es
fundamental mantener una excelente comunicación entre cliente y proveedor.
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑛𝑐í𝑎 = = # 𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
El cálculo de este indicador se lo realiza mensualmente.
- Duración del inventario: Este indicador tiene por objeto controlar la duración de los
productos en el centro de distribución. Se busca controlar los días de inventario
disponible de la mercancía almacenada en el centro de distribución.
Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios

que pueden no tener una materialización inmediata y que está corriendo con el riesgo
de ser perdido o sufrir obsolescencia.
El mencionado indicador se lo debe calcular mensualmente.
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙
𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = ∗ 30 𝑑í𝑎𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
- Vejez del inventario: Su objetivo es controlar la cantidad de mercancía con

mucho tiempo dentro del inventario con el fin de evitar obsoletos. Se podrá tener una
mejor idea del nivel de mercancías no disponibles para despachos por obsolescencia,
deterioro, averías, devueltas en mal estado, vencimientos, etc.
Su utilidad radica en que se observará el nivel de mercancía no apta para

despacho, con el fin de tomar acciones correctivas y evacuar la mercancía para que no
afecte el costo del inventario de la bodega y el nivel de servicio al consumidor final.
Su cálculo se lo realizará de manera mensual.
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑎ñ𝑎𝑑𝑎𝑠 + 𝑜𝑏𝑠𝑜𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠 + 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

𝑉𝑒𝑗𝑒𝑧 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = ∗ 100
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
110
- Valor económico del inventario: Este indicador busca controlar el valor de la

mercancía que se encuentra almacenada con respecto a las mercancías que están
saliendo por ventas. Mide el porcentaje del costo del inventario físico dentro del costo
de venta de la mercancía.
Lo anterior con el fin de evaluar el cumplimiento de las políticas de inventario de la

compañía. Esta evaluación se la realizará de manera mensual.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = ∗ 100%
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓í𝑠𝑖𝑐𝑜
- Exactitud de inventarios: El objetivo de calcular este indicador es controlar medir la

exactitud en los inventarios en pos de mejorar la confiabilidad.
Conocer el nivel de confiabilidad de la información de inventarios en centros de

distribución nos permite identificar los posibles desfases en los productos almacenados
y tomar acciones correctivas con anticipación y que afectan la rentabilidad de las
empresas. Este indicador se lo calcula de manera mensual.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
𝐸𝑥𝑎𝑐𝑡𝑖𝑡𝑢𝑑 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 = ∗ 100%
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
111
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Ciclo de vida del producto............................................................................... 13

Fuente: https://images.app.goo.gl/45mXyNLPWRyhMQTQ6 ...................................... 13
Figura 2: Estrategias logísticas ....................................................................................... 13
Fuente: Logística Empresarial ........................................................................................ 13
Figura 3: La Cadena de Valor ......................................................................................... 18
Fuente: https://images.app.goo.gl/Q58NqQwzuiYrxrrY9 .............................................. 18
Figura 4: El Valor ........................................................................................................... 18
Figura 5: Actividades de la Cadena de Valor ................................................................. 19
Figura 6: Proceso de Gestión Logística .......................................................................... 20
Figura 7: Relación entre Coste y Valor Añadido ............................................................ 20
Figura 8: Componentes del Tiempo de Espera o de Restraso ........................................ 21
Figura 9: Compresión de la Cadena de Valor ................................................................. 21
Figura 10: Estrategias Logísticas Clave y las Redes Logísticas de Distribución ........... 23
Figura 11: La Logística como Ventaja Competitiva ....................................................... 24
Figura 12: Bases de la Ventaja Competitiva ................................................................... 25
Figura 13: Incremento en el Valor de Costes Logísticos ................................................ 26
Figura 14: Determinación del Volumen Óptimo de Pedido ........................................... 28
Figura 15: Evolución comparada de los stocks en los modelos tradicionales ................ 29
Figura 16: Pull contra Push en la cadena logística ......................................................... 30
Figura 17: Reducir la cantidad de la partida/pedido económico..................................... 32
Figura 18: Justificación para la implantación del JIT y entrega sincronizada ................ 34
Figura 19: El sistema QR y la mejora continua en logística ........................................... 35
Figura 20: Estudio comparativo de la producción de series largas de pocos productos y series
cortas con mayor variación ............................................................................................. 37
Figura 21: Características especiales del servicio logístico ............................................ 41
Fuente: Manual de logística integral ............................................................................... 41
112
Figura 22: Diagrama de Ishikawa ................................................................................... 41

Fuente: Autor .................................................................................................................. 41
Figura 23: Diagrama de Pareto ....................................................................................... 42
Fuente: Autor .................................................................................................................. 42
Figura 24: Gestión de la calidad logística ....................................................................... 43
Fuente: Autor .................................................................................................................. 43
Figura 25: Proceso logístico............................................................................................ 44
Figura 26: Carta de Control X-R ..................................................................................... 48
Figura 27: La calidad total y la cadena logística............................................................. 50
Figura 28: Infraestructura de la calidad .......................................................................... 51
Fuente: 06IGC2015-SNCALIDAD.pdf, pag 7 ............................................................... 51
Figura 29: Satisfacción del cliente .................................................................................. 56
Figura 30: Proceso de gestión de reclamos ..................................................................... 63
Figura 31: Uso del servicio para aumentar el producto principal ................................... 71
Fuente: Logística aspectos estratégicos .......................................................................... 71
Figura 32: Auditoría del servicio al cliente..................................................................... 73
Figura 32: Técnica de las concesiones ............................................................................ 77
Fuente: Autor .................................................................................................................. 77
Figura 33: Técnica de las concesiones resultados........................................................... 78
Fuente: Autor .................................................................................................................. 78
Figura 34: Técnica de las concesiones análisis ............................................................... 78
Fuente: Autor .................................................................................................................. 78
Figura 35: Modelo de cuestionario para benchmarking ................................................. 80
Figura 36: Perfil de servicio al cliente ............................................................................ 81
Figura 37: Matriz de servicio y desempeño .................................................................... 82
Figura 38: Indicadores de la administración del servicio ............................................... 83
Figura 39: Productos con mayor número de movimientos ............................................. 85
Fuente: Jefe de almacén por primera vez ........................................................................ 85
Figura 40: Record de producto y proveedor ................................................................... 85
Figura 41: Reporte de conformidad ................................................................................ 87
Figura 42: Niveles de coordinación ................................................................................ 88
Figura 43: Diagrama de flujo de procesos Kaizen, Lean y Six Sigma ........................... 90
Fuente: Essentials of Lean Six Sigma............................................................................. 90
Mantenimiento Total Productivo (TPM) ........................................................................ 91
Figura 44: Mapa de factores clave de éxito .................................................................... 97
113
Figura 45: Esquema del sistema logístico....................................................................... 99

Fuente: Indicadores de la gestión logística ..................................................................... 99
Figura 46: Costos logísticos en los estados contables .................................................. 103
Fuente: Indicadores de la gestión logística ................................................................... 103
114
BIBLIOGRAFÍA
[1] August Casanovas, Lluís Cuatrecasas (2001), Logística Empresarial

[6] Jordi Pau Cos, Ricardo de Navascués (2001), Manual de Logística Integral
[9] ISO (2018), Proceso de Gestión de Reclamos
[10] Martin Christopher (2006), Logística Aspectos Estratégicos
[16] Hermilio Díaz (2013), Jefe de almacén por primera vez

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Indicaciones Generales de la Guía “T” del Estudiante del Deming

PRESENTACIÓN DE LA GUÍA “T” DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE

A continuación, se presenta al lector el módulo de Calidad en la Logística. La presente guía se

Se presentan las herramientas de control, medición y mejoramiento de la calidad

Se expone la importancia de la medición de indicadores dentro de los sistemas de

Ejecutar metodologías para poder elaborar, revisar y actualizar continuamente una

Objetivos tricerebrales del módulo

PROCESO OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECÍFICO

Entender las características y diferencias entre Lean, Six

PROCESO OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECÍFICO

ESTRATÉGICO Diseñar herramientas Elaborar un listado de requisitos específicos

cumplimiento de los Diseñar indicadores útiles para la medición

PROCESO OBJETIVO GENERAL OBJETIVO ESPECÍFICO

certificación en satisfacción al cliente

usando la norma ISO 10002.

Evaluación tricerebral del módulo

VALORACIÓN 3 puntos 4 puntos

Estratégico 0,39 0,21 0,31

Requisitos para el Examen – Feedback Final

considerará dentro de los siguientes escenarios y bajo las siguientes consideraciones:

para aprobar el módulo sin presentar examen supletorio.

Acuerdos para la Convivencia Proporcionalista

todos a todos, para lograr la convivencia consciente, proactiva y proporcionalista.

de Estatuto o reglamento de la Institución.

• Es obligatorio el uso de la lengua erudita

• Ninguna crítica sin contrapropuesta y corresponsabilidad.

• Usar la palabra solo después de autorización y con tiempo limitado.

• Cumplimiento exacto y total del horario y de la disciplina en las tutorías presenciales,

• Auto responsabilización por la limpieza y belleza ambiental.

• Respetar las divergencias, proponer negociación o buscar intermediación.

cada día o semana o mes.

• Quien está decide, quien está ausente cumple.

Estrategias, Metodologías y Recurso Didácticos Tríadicos

Cerebro izquierdo Cerebro central Cerebro derecho

Elaborar conceptos Construcción de maquetas Visualizaciones

Clasificación de ideas Juegos Canciones

Elaborar argumentaciones Libreta de apuntes Dramatizaciones

Exposición magistral Revista de contenidos Dibujos y gráficos

Lecturas de comprensión Encuestas Técnica del collage

Cuadro sinóptico Folletos temáticos Elaboración de carteles

Información Exposición de temas Selección de canciones de un tema

Construcción y aplicación del

Cuestionarios Consultas en internet Técnica de disco foto

Resumen de temas Visitas dirigidas Uso de videos y películas

Cartas con contenidos temáticos Prácticas de laboratorio Grabación de videos audio

Grupos de discusión Calendarios de contenido Dinámicas de grupo

Estudio de casos Álbum temático Papeles animistas

Indicaciones Generales de la Guía “T” del Estudiante del Deming ................................. 1

2.2.6. Estética ...................................................................................................... 55

3.4.5. Auditar los procesos gestión de quejas ..................................................... 67

5.4. Clasificación de los indicadores clave de desempeño .................................... 101

CAPÍTULO 1: POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE LA CALIDAD EN LA

Al finalizar el capítulo el alumno:

• Define las características de las diferentes etapas del ciclo de vida de un

• Propone ideas relacionadas con la cadena de valor agregado para un producto.

• Plantea estrategias logísticas clave.