1.

Bases para el fieldbook

¿Por qué el Toyota Way Fieldbook?

El éxito de Toyota como compañía ha sido bien documentado. El resultado ha sido una
compañía altamente rentable que se rige bajo todos los estándares. En el 2005 Toyota en
Norteamérica recibió el reconocimiento del avalado premio J.D. Power Initial Quality Award en 10
de 18 categorías. Así mismo, Toyota ha sido reconocida por Harbour Associates como la
manufacturera automotriz más productiva de Norteamérica.
El éxito ha ido más allá de producir excelentes vehículos para disfrutar. Toyota ha
contribuido a desarrollar un nuevo paradigma en los sistemas de manufactura. La “manufactura
esbelta” es considerada como siguiente gran evolución en los procesos de producción desde la
implementación de la producción en masa de Ford. ¿Quién hubiera pensado que Sakichi Toyoda
habría escrito una nueva faceta de operación que le cambiaría la cara a los procesos de
manufactura?
El Toyota Way se ha convertido en un best-seller internacional que ha sobrepasado todas
las expectativas. Se sabe que aquellos quienes están comprometidos con adoptar la filosofía lean
más allá del piso de producción encontrarán algo interesante en este material.
La retroalimentación típica de aquellas personas que han leído el libro dice que su visión
de lo que se puede aprender de Toyota se ha acrecentado. Para ellos, es mucho más que las
herramientas o metodologías de producción esbelta y sus diversas aplicaciones a la administración
gerencial. Se han dado cuenta que Toyota ha creado todo un sistema organizacional que está
enfocado en agregar valor para el cliente a través de las personas.
La suma de todas las aproximaciones de Toyota hacia este objetivo crea una cultura única
de la cual la gente a través del mundo cree poder aprender. El propósito de este material es
describir los principios de administración de Toyota de forma general. Se presentan herramientas,
técnicas y métodos pero en realidad la premisa del Toyota Way es que este sistema es más que un
puñado de técnicas y herramientas. El Toyota Way trata acerca de conocimiento tácito y no sobre
conocimiento práctico.

Cómo está organizado el libro

El punto de partida inicial son las 4P del modelo desarrollado a través del Toyota Way. Las
4P son Filosofía (Philosophy), Procesos (Process), Compañeros y Gente (People and Partners) y
Solución de Problemas (Problem Solving).
A continuación se describe brevemente cada uno de los elementos anteriores:
 Filosofía
o Al nivel más fundamental, los líderes de Toyota ven la compañía como un vehículo
para agregar valor a los clientes, la sociedad, la comunidad y sus asociados. Está
visión está plasmada en el pensamiento de todos los líderes de Toyota.
 Proceso
o Los líderes de Toyota han aprendido a través de tutores de la experiencia de
obtener los resultados correctos al seguir los procesos correctos. Aunque algunas
de las actividades que se llevarán a cabo en el Toyota Way resultarán en la
 ganancia inmediata de utilidades, otras actividades radicaran en inversiones que
mejoran la calidad y reducirán los costos a la larga.
 Compañeros y Gente
o Agregue valor a su compañía al incentivar que su gente y compañeros crezcan. El
Sistema de Producción Toyota (TPS) fue conocido durante algún tiempo como el
Sistema del “Respeto por la Humanidad”. Pensar, aprender, crecer y ser rato no
siempre será divertido. Así mismo, tampoco lo será el ambiente. No obstante, la
gente y los compañeros dentro de la atmósfera Toyota crecen y se vuelven
confidentes.
 Solución de problemas
o La continua solución de problemas conduce al aprendizaje organizacional. En
Toyota cuando alguien aprende una lección importante, se espera que la
comparta con otros que se enfrentan a situaciones parecidas para que así la
compañía pueda aprender.

Sin una filosofía a largo plazo, una compañía no podrá hacer lo que implican las otras P’s.
Los procesos técnicos proveen lo necesario para retar hacia el desarrollo a la gente, lo cual es
requerido si se busca conseguir una organización que aprenda enfocada en la mejora continua a
través de la solución de problemas.

Panorama general de los principios del Toyota Way

Aunque el libro no está organizado en torno a los 4 principios anteriores es importante
dejar en claro ciertas consideraciones sobre los mismos.
1. Filosofía como la base
a. Base las decisiones administrativas en una filosofía a largo plazo, aun y cuando los
objetivos financieros al corto plazo no sean conseguidos.
La reducción del costo ha sido una pasión desde que Taiichi Ohno creó el famoso Sistema de
Producción Toyota en el piso de producción. No obstante, la reducción del costo no es lo que
mueve a Toyota. Toyota siempre comienza con el objetivo de generar valor para el cliente, la
sociedad y la economía. Esta misión filosófica ha orientado a Toyota desde el principio y es lo que
la ha distinguido de sus competidores. Este principio es la base para todos los demás conceptos, y
en general, es el elemento faltante en todas las compañías que tratan de emular a Toyota.
2. El proceso correcto producirá los resultados correctos
a. Crear flujo continuo traerá los problemas a la superficie.
Flujo significa recortar a cero el tiempo de espera que un trabajo en proyecto debe tener entre
cada momento en que se desarrollan las actividades pertinentes. Rediseñar el proceso de trabajo
para alcanzar flujo llega a minimizar el tiempo de proceso hasta 10 veces. Flujo es conectar los
procesos y la gente en conjunto de forma tal que los problemas sean encontrados rápidamente. El
flujo es clave para la mejora continua y para el desarrollo de la gente.
3. Use sistemas de jalar para evitar la sobreproducción
4. Nivele la mezcla de trabajo
 5. Construya una cultura que se detenga para resolver los problemas y para tener la calidad
requerida desde la primera vez
a. La productividad puede que sufra ahora pero en el largo plazo se mejorará la
productividad si los problemas son encontrados rápidamente y las contramedidas
son puestas en práctica de forma adecuada.
6. Trabajos y procedimientos estandarizados son la base para la mejora continua y el
empoderamiento del empleado.
a. La base para el flujo y los sistemas de jalar son los procesos repetibles y
predecibles. Los estándares proveen puntos de partida para la verdadera y
duradera innovación.
7. Utilice controles visuales, así los problemas no estarán escondidos.
8. Solo utilice tecnología confiable y probada que sirva para su gente y sus procesos.
9. Resuelva los problemas de forma continua desde su raíz.
10. Tome decisiones de forma tranquila y por consenso. Considere profundamente todas las
opciones e implemente las decisiones de manera rápida.

2. Define el propósito de tu compañía y empieza a vivirlo

¿Cuál es la filosofía de tu compañía?

Las compañías típicamente hacen planes para el año en curso y en ocasiones algunas
empresas más visionarias hacen planes para los próximos 5 años. No obstante, es abrumador
cuando se piensa en los misteriosos planes para dentro de 500 años que rigen las operaciones de
las compañías japonesas. Sin duda, Toyota planea estar ahí, ¿su compañía así lo desea?
Si se le pregunta a la mayoría de las compañías privadas que existe cual es su razón de ser
la respuesta se reduce a una sola palabra: utilidades. Sin embargo, si un análisis financiero
demostrara que la compañía sería financieramente más valiosa si quebrara y los recursos fueran
vendidos en lugar de seguir instituida como una compañía, ¿los administradores de la misma la
desintegrarían? ¿Estarían ellos cumpliendo con el objetivo de la empresa al disolverla y vendar los
pedazos?
Desde un punto de vista económico meramente, lo correcto sería disolver la empresa y
venderla. Sin embargo, quizá con un cambio de estrategia la empresa pueda volverse más rentable
en un periodo de tiempo que si se desintegrara hoy. Esto lleva a la pregunta, ¿Por qué existe la
compañía? Si es meramente una razón de dinero, entonces podría disolverse y ser vendida sin
problema. Sin embargo, si existe por alguna otra razón disolverla y vender será reconocer que se
ha fracasado.
Si Toyota fuera desmembrada en partes y vendida, a pesar de que se obtuviera una
ganancia rentable, se habría fallado de manera rotunda con respecto al objetivo de su existir.

Un sentido de propósito dentro y fuera

¿Qué significa para una organización tener un sentido de propósito? Si es simplemente
hacer dinero plasme un gran signo de pesos en un poster para distribuir entre los empleados y
olvide elaborar la misión y visión de la empresa. O bien, defina su misión y visión en torno al
negocio y la sociedad.

Sistemas esbeltos
Comencemos de forma y simple y hablemos de lo que el mundo más conoce acerca de
Toyota. La parte técnica del Sistema de Producción Toyota. El resultado de este sistema es un
proceso esbelto que entrega alta calidad a los consumidores a bajo costo y a tiempo permitiendo a
Toyota cumplir con sus clientes sin mantener grandes cantidades de inventario.
Procesos similares pueden encontrarse en el desarrollo de productos donde Toyota tiene
los tiempos de desarrollo e innovación más rápidos de la industria. Así mismo, los procesos
esbeltos se extienden a otras áreas de Toyota como lo son funciones de negocio, ventas, compras,
planeación, ingeniería de procesos y manufactura.
Lo que es menos entendido es que los sistemas esbeltos son más que herramientas y
técnicas, son toda una filosofía.

Comunidad de aprendizaje
En muchas secciones de Toyota el concepto de SPT se refiere al Sistema de Pensamiento
Toyota. El verdadero poder de un sistema esbelto, según Taiichi Ohno, es que brinda los
problemas a la superficie y obliga a la gente a pensar. Sin embargo, esto tiene poco impacto en la
compañía a menos que se comparta el conocimiento y la información.

Organización esbelta
La filosofía sigue construyéndose. Dado que entre el 70 y el 80 por ciento de los vehículos
de Toyota es manufacturado por proveedores externos, un producto Toyota es tan bueno como su
base misma. Toyota sabe que sus clientes no los perdonaran por una pieza defectuosa solo porque
un proveedor externo la hizo. Toyota por sí mismo es responsable. Y la única forma de ser
responsable es garantizando que los proveedores tengan el mismo nivel de compromiso con los
sistemas esbeltos, la comunidad de aprendizaje y la organización como tal. Todo es parte de la
cadena de valor, parte del sistema.

Crea tu filosofía
Desafortunadamente, trascribir la filosofía Toyota no hará que ninguna organización llegue
hasta ahí. Es como intentar aprovechar los beneficios del Sistema de Producción Toyota al
implementar las herramientas de kanban o replicar una celda de trabajo. El verdadero logro viene
a la vida con la aplicación de la cultura del Toyota Way. Así que el trabajo duro aun continúa. Es
necesario desarrollar una filosofía propia.

Viviendo la filosofía
Lo que es importante es tener todos los elementos unidos como un sistema. Todos los
ejecutivos, administradores, directores, supervisores, líderes de grupo y cualquier otro miembro
de la compañía debe vivir la filosofía cada día de todas formas. Los líderes deben dirigir con el
ejemplo y de forma consistente.
Para lograr esto se requiere un compromiso mayor, comenzando con las personas
ubicadas en la parte superior del esquema organizacional. No es un compromiso abstracto y
filosófico para soportar los conceptos lean. Es un compromiso con un estilo, una forma de ver los
negocios, los procesos, la gente y sobre todo una forma de de aprender a aprender como
organización.
Los principios de la administración del Toyota Way se muestran como un conjunto de
compromisos de liderazgo esenciales para avanzar en el camino de aprendizaje del Toyota Way.
Cada uno de los principios está asociado con una filosofía.

Hacer un pacto social con los empleados y los compañeros

Del lado de la gente, si se quiere establecer una comunidad de aprendizaje para el largo
plazo, deben llevarse a cabo ciertos acuerdos también para el largo plazo.
 El compromiso es claro, Toyota no dejará a su suerte a los empleados que están haciendo
un buen trabajo para la compañía a menos que sea indispensable para salvar a la misma. En el
caso particular de cada compañía es necesario que defina de forma adecuada su pacto social
correspondiente o que se olvide de alcanzar la filosofía esbelta.

Mantener una continuidad de propósito

La constancia de propósito surge de tener una cultura organizacional fuerte empezando en
los niveles más altos del organigrama y cruzando a través de todos las generaciones de liderazgo.
Es necesario por lo tanto que haya un grupo de líderes comprometidos que crean firmemente en
una visión común para a compañía. Con el paso del tiempo esta forma de operar se convertirá en
la cultura.

3. Empezar el camino de la reducción de desperdicios

Esbelto significa eliminar desperdicios

Volverse esbelto se ha convertido en una frase de moda. Si tan solo fuera así de fácil.
Desafortunadamente, cada proceso es diferente y simplemente aprender un boceto para
establecer un sistema de kanban o construir una celda de manufactura no transmitirá la filosofía
lean a la operación de las empresas. Esta idea erróneamente lleva a mucha gente a pensar que
lean no aplica a sus operaciones.
Sin embargo, cada proceso tiene desperdicios o muda. El principio fundamental del Toyota
Way se basa en el objetivo único de identificar y eliminar desperdicios en todas las actividades del
trabajo. De hecho, cuando se ve el proceso como una línea de tiempo con un flujo de actividades
materiales e información y se gráfica el proceso de principio a fin, al final se encuentra una
cantidad impresionante de desperdicios. En general mucho más desperdicio que actividades que
agreguen valor.
El reto es desarrollar un método sistemático para identificar y eliminar desperdicio
de forma continua. Una remoción esporádica resultará en una leve mejora, sin embargo, los
beneficios de los que goza Toyota son alcanzadas debido a la aplicación de un proceso cíclico de
mejora continua.
El éxito real viene de un proceso de mejora para identificar desperdicios, identificar la
causa raíz y poner en práctica contramedidas para esta causa. El éxito depende de tres aspectos:
1. Un enfoque por entender los conceptos que soportan la filosofía de lean, estrategias para
la implementación y el uso efectivo de metodologías esbeltas en lugar de la aplicación sin
sentido de herramientas lean.
2. Una aceptación inquebrantable de todos los aspectos del proceso lean incluyendo
aquellos que producen efectos indeseables en el corto plazo.
3. La concepción de planes de implementación que contengan un método sistémico, cíclico y
continuo para eliminar desperdicios.

En relación a los desperdicios, Toyota ha identificado ocho tipos de actividades que no

agregan valor al negocio o al proceso de manufactura.
1. Sobreproducción: producir más pronto o en cantidades más grandes que lo que el cliente
requiere.
2. Espera
3. Sobre-procesamiento: tomar pasos innecesarios para procesar los trabajos.
4. Inventario: cualquier exceso de materiales o piezas dentro del flujo de producción
5. Transporte: movimiento de piezas de un lugar a otro.
6. Movimiento: cualquier desplazamiento de los empleados durante su tiempo de trabajo
ajeno a su contribución para agregar valor a las piezas.
7. Defectos: cualquier error o desperfecto en piezas.
8. Talento

Desarrollar una filosofía de reducción de desperdicios a largo plazo

Hoy en día hay una cierta prisa por volverse lean tal como si hubiera una línea de meta al
final del proceso. Pero es importante entender que es una metodología que debe estar sustentada
en bases firmes. Una herramienta útil para guiar las mejoras a través de un proceso cuidadoso de
pensamiento es el mapeo del flujo de valor.

Aproximación al mapeo de flujo de valor

 Mejorar procesos aislados resulta más natural que mejorar el flujo a través de cadenas de
valor. La División de Consultoría Administración y Operación de Toyota fue creada para liderar los
proyectos más importantes del TPS. Fue aquí donde se creó una herramienta visual que
representara el flujo de material e información y que jalara a la gente fuera de sus procesos
individuales. Finalmente, todo esto derivó en lo que hoy en día se conoce como el mapeo del flujo
de valor.
A continuación se presentan algunos consejos para hacer el mapeo del flujo de valor:
1. Utilice el mapa del flujo actual solo como una base para el mapa de flujo futuro.
2. El mapa de flujo futuro representa el concepto de lo que se desea alcanzar a futuro.
3. El mapa de flujo futuro debe ser facilitado por alguien con un profundo conocimiento de la
filosofía lean.
4. El propósito del mapeo es la acción.
5. No realice ningún mapa antes de tiempo.
6. Alguien en una posición administrativa debe liderar
7. No solo planee y haga, revise y actúe.

Beneficios de la aproximación del mapeo del flujo de valor

El mapeo del flujo de valor es más que una herramienta ordenada y limpia para dibujar
imágenes que muestran los desperdicios presentes, aunque esto bien, es valioso. Esta herramienta
ayuda a ver la unión en las cadenas de procesos de forma tal que se pueda alcanzar en un futuro
un flujo de valor esbelto. El mapeo de flujo de valor es una filosofía sobre cómo alcanzar la mejora.
La filosofía es que se debe ajustar el flujo completo antes de buscar solucionar procesos
individuales. El punto de mejorar los procesos individuales es para soportar el flujo.

Desarrollar un mapa del estado actual

Desarrollar un mapa del estado actual parece una tarea suficientemente simple. Muestra
el proceso y el flujo del material de un proceso a otro. El propósito del mapa del estado actual es
entender la naturaleza del proceso de forma tal que un mapa futuro pueda ser creado.

Entender los objetivos al mapear el estado actual

Conforme se mapa el estado actual es importante evaluar los procesos con la idea de
cómo será el mapa futuro en mente. A continuación se presentan algunos de los objetivos típicos
necesarios para comenzar la eliminación de desperdicios:
1. Procesos flexibles que respondan rápidamente a los cambios en los requisitos de los
clientes.
2. Tiempos de espera cortos desde el pedido del cliente hasta la entrega del material.
3. Procesos conectados y flujo continuo mediante estrategias de pull.
4. Cada cadena debe tener ciclos de flujo dentro de la cadena donde se identifiquen los
puntos donde no es posible mantener el flujo continuo.
5. La información debe fluir de forma sencilla a lo largo de la cadena.
6. Una conciencia clara de los requisitos del cliente
 7. Cada cadena de flujo tiene en cada ciclo de flujo un proceso que estable la taza de
producción y se conoce como proceso marcapasos.

Limitaciones de la aproximación del mapeo del flujo de valor

Mapear dada la sensación a la gente de estar aplicando la filosofía lean, sin embargo,
mapear no es más que trazar líneas y dibujos.

Crear flujo paso a paso

El mapeo del flujo de valor da una muestra de cómo poner las piezas juntas para conectar
las cadenas de valor. La creación de procesos esbeltos requiere un método paso a paso para hacer
dicha aproximación. El primer paso es crear flujo de una sola pieza a través de un proceso estable
y capaz de cumplir con los requisitos del cliente. La creación de flujo y la subsecuente conexión de
operaciones fuerzan los problemas a la superficie y cualquier anormalidad parará la producción. Es
imperativo que todas las operaciones consigan un nivel básico de consistente capacidad previo a
la consecución del flujo. Si se intenta conseguir flujo antes de alcanzar este nivel básico los
resultados pueden ser catastróficos.
El proceso típicamente se introduce en forma de fases. Inicialmente cada operación en la
cadena de valor progresa a través de las fases de forma independiente. Posteriormente mediante
una compresión paso a paso del ciclo las fases resultan en cantidades cada vez menores de
desperdicios y en procesos más ajustados y eficientes. En algún punto, esta mejora continua se
convertirá en una serie de pequeños incrementos de mejora.

14. Desarrollar un entendimiento robusto de la situación y una buena definición del problema

Toyota atribuye gran valor a la capacidad de pensar lógicamente y de forma creativa ya

que un proceso de pensamiento sólido dará como resultado mejores resultados. La fase de análisis
en el proceso de solución de problemas debe ser una actividad donde se exploren todas las áreas
que previamente no han sido comprendidas.
 En la etapa de análisis es donde debe reunirse la evidencia, el momento preciso donde
debe preguntarse el porqué de las cosas hasta encontrar la causa raíz de la situación. Una vez que
las causas raíz son descubiertas, las respuestas que dan solución al problema se tornan obvias.

Apuntar al objetivo con cuidado antes de disparar

En el documento interno The Toyota Way dado a conocer en el 2001, Toyota describe la
solución de problemas como un apartado de la amplia categoría genchi genbutsu, la parte correcta
en el lugar correcto. La disciplina de observar cuidadosamente los procesos actuales de forma
directa sin tener prejuicios da comienzo al proceso para entender verdaderamente los problemas.
El primer requisito para resolver problemas es determinar el mérito de resolver
problemas. Hay un dicho que hace mofa de ambos estilos americanos y japoneses de resolver
problemas. Los americanos dicen “Prepara, Fuego, Apunta” mientras que los japoneses dicen
“Prepara, Apunta, Apunta, Apunta, Fuego”.
Este proceso aunque discrepante entre ambos, es vital para la solución de problemas por
la siguiente razón:
1. Una consideración cuidadosa debe ser utilizada para entender las características del
problema. Esto se hace ponderando el peso del impacto que tiene el problema sobre los
clientes, empleados y la compañía para finalmente decidir si el problema es lo
suficientemente importante para dedicar atención y tiempo de valor en resolver. Se ha
dicho que “Un problema bien definido es un problema a medio resolver.” Dicho de otra
forma, una gran proporción del proceso de solución de problemas debe estar dedicada al
entendimiento robusto de la situación para así poder enfocar los esfuerzos en la solución
del problema y no de los síntomas.

Dentro de Toyota, la pregunta ¿Por qué escogieron ese problema? es comúnmente utilizada.
Esto en verdad significa ¿Cómo determinaron que este problema merece su atención y tiempo?
además cuestiona ¿Por qué escogieron este problema de entre todas las demás cuestiones
posibles?
Dentro de Toyota mucha gente revisa meticulosamente el proceso de entender la situación y
la retroalimentación del proceso siempre es promovida Si las organizaciones no han tenido un
proceso efectivo para realizar mejoras, probablemente habrá numerosos problemas y atrasos.
En general, cuando se busca mejorar los procesos y resolver los problemas seguramente
ocurrirá lo siguiente:
1. El equipo de solución de problemas se verá inundado por situaciones que van desde
reparar grifos y abanicos hasta consideraciones de problemas ocurridos años atrás.
2. Tan pronto como una situación sea propuesta como problemática diversas soluciones
surgirán. Sin embargo como ningún problema ha sido confirmado aun, cualquier
propuesta de solución es prematura y por lo tanto una pérdida de tiempo.
Encontrar el problema verdadero para obtener los resultados más significantes
Al momento de empezar el proceso para identificar el problema verdadero es un reto
encontrar la situación precisa al nivel más significante. En ocasiones un problema es percibido
en base a una experiencia personal, pero esto puede ser sólo un parte del problema en lugar
de él problema.
En un intento por identificar él problema, la gente en ocasiones entra a la cadena causal
desde la perspectiva de la percepción del problema o en el punto de reconocimiento del
problema en lugar de entrar desde el verdadero punto donde se origina el problema en su
nivel más básico. En este punto, el equipo de solución de problemas puede creer que ha
identificado el problema pero en realidad solo ha identificado lo que parece ser el problema y
es necesario seguir avanzando en la cadena causal hasta encontrar el nivel donde se presenta
el impacto total de la situación.
En el caso de Toyota, cuando están identificando un problema se trabaja en el contexto de
las medidas primarias de desempeño, las cuales son seguridad, calidad, productividad y costo.

Para evitar afectar al consumidor, contramedidas apropiadas como mayor inspección o

tiempo de producción pueden ser empleadas para proteger al cliente. Estas medidas
extraordinarias incrementarán el costo. Un operador que detecta un defecto puede pensar
que el defecto es el problema cuando en realidad el problema verdadero es la afectación del
servicio al cliente y finalmente el incremento en el costo total.
La satisfacción del cliente es la medida de desempeño más importante. Se desea alcanzar
el más alto nivel de satisfacción al cliente a la par de mantener el costo más bajo posible.
Entregar un producto de calidad al cliente será siempre entendido como el objetivo número
uno.
Los esfuerzos para asegurar la corrección, contención y control de los problemas de
calidad tendrán un impacto negativo sobre la productividad y el costo.
Dentro de Toyota todos los procesos están relacionados de manera cercana y el cliente es
en realidad el siguiente proceso en la cadena de valor. Si un proceso es incapaz de satisfacer la
demanda entonces hay un problema de productividad. Es ilustrativo pensar en las relaciones
de estos procesos en términos de los problemas, los síntomas de los problemas y las causas de
los problemas.
Se puede pensar que un problema repetido de calidad es el verdadero problema, pero si
se analiza más a fondo es común encontrar que hay una situación de mayor impacto
afectando el proceso. La calidad es un factor casual para una productividad pobre.
4. Crear la estabilidad inicial del proceso

Primero conseguir la estabilidad básica

Si no ha se ha intentado utilizar métodos de manufactura esbelta y procesos de mejora,
los procesos de la empresa son en toda medida inestables. La estabilidad se define como la
capacidad de producir resultados consistentes a través del tiempo. La inestabilidad es el resultado
de la variabilidad en los procesos.
El primer paso para crear procesos esbeltos es conseguir un nivel básico de estabilidad. El
objetivo primario en desarrollar procesos estables es alcanzar un nivel consistente de capacidad.
Basado en el modelo de la espiral de mejora continua, hay niveles crecientes de estabilidad. El
nivel inicial de estabilidad está generalmente definido como la capacidad de producir resultados
consistentes durante un cierto porcentaje mínimo del tiempo.
Un indicador simple podría ser la habilidad para cumplir con los requisitos del cliente con
productos de calidad desde la primera entrega a tiempo alrededor del 80 por ciento de las veces o
más.

Indicadores de inestabilidad
Existe una creencia de que la estabilidad es indicada mediante el desempeño de los
equipos. Como resultado, la persecución de ciertas herramientas lean como SMED y prevenir la
falla de equipos mediante mantenimientos preventivos se convierten en parte de las actividades
diarias. Desarrollar la estabilidad de un proceso trata acerca de crear las bases para el soporte de
futuros aspectos de la metodología lean. A través de observación directa un proceso inestable es
identificado dadas las siguientes condiciones:
 Alto grado de variación en las medidas de desempeño.
 Cambio de planes cuando ocurre un problema.
 No es posible observa un patrón consistente o un método de trabajo.
 Lotes de trabajo en proceso variables.
 Existen operaciones secuenciadas que operan de forma independiente.
 Flujo inconsistente o inexistente.
 Uso común de frases como normalmente, generalmente, típicamente etc.

Es importante establecer que ningún proceso alcanzará nunca un nivel perfecto de estabilidad
y por tanto algunos grados de libertad siempre deberán de existir. De hecho, la estabilidad no
es solamente un requisito para el flujo sino que desarrollar el flujo ayuda a motivar
acercamientos disciplinados hacia la estabilidad.
Basado en el modelo de la espiral de mejora continua, durante la fase de mejora
incremental la operación será ajustada y un nivel más alto de estabilidad será requerido para
satisfacer los requerimientos a tiempo.

Despejando las nubes

 Los maestros del Sistema de Producción Toyota a veces hacen referencia a despejar las
nubes cuando discuten la etapa inicial para crear un proceso esbelto. Diversas situaciones a
veces tapan los procesos que no han alcanzado un cierto nivel de estabilidad. A veces, al
observar una actividad a primera vista podría pensarse que ésta agrega valor y es necesaria
cuando puede ser que no lo sea.
Por naturaleza el hombre se adapta a su entorno y con el tiempo acepta como normal lo
que lo rodea y ya no lo toma en consideración ni lo analiza. La aplicación diligente del modelo
de la espiral fuerza a la continua evaluación y remoción de cada capa de nubes en búsqueda
de la imagen subsecuente clara y objetiva.

Objetivos de la estabilidad
El primer objetivo de la etapa de estabilidad es crear consistencia de modo tal que la
realidad puede ser vista y las actividades esporádicas son removidas, de forma tal que haya un
establecimiento verdadero para la mejora. Esto incluye reducir la variabilidad en la tasa de
demanda y la creación de un volumen de nivelación básico. Adicionalmente, cada fase de
mejora continua provee la separación necesaria para el desarrollo de las fases subsecuentes.
En consecuencia, la etapa de estabilidad es vital para la etapa de flujo. Impedimentos
mayores para el flujo deben ser encontrados y removidos. Si el flujo conectado es intentado
antes de alcanzar la estabilidad, los impedimentos pueden ser tan preponderantes que la
creación de flujo suave y consistente será imposible. Un proceso estable tendrá así mismo, un
mayor grado de flexibilidad y capacidad para satisfacer los requerimientos del cliente.

Estrategias para crear estabilidad

Identificar y eliminar grandes desperdicios

Como se mencionó previamente, la identificación y eliminación de desperdicios es un
objetivo primordial de la filosofía lean. El trabajo estandarizado y la implementación de las 5S
pueden mejorar significativamente las operaciones. Las mejoras en el tiempo de operación del
equipo y las reducciones en el tiempo de cambio pueden contribuir a mejorar la capacidad y
robustecer el proceso.
 Remover la primera capa de desperdicio generalmente trae consigo mejoras significativas
en el desempeño global del proceso. En este punto la mayoría de las mejoras son a nivel individual
en cada uno de los procesos, y no a nivel de un flujo continuo. Ciclos subsecuentes de mejora
permitirán que los procesos se conecten y que los impactos de mejora sean mayores para poder
mantener la estabilidad de los procesos individuales.

Trabajo estandarizado como una herramienta para identificar y eliminar desperdicios

Después de haber acrecentado la habilidad de observar e identificar desperdicios, es
posible documentar las situaciones y usar herramientas de trabajo estandarizado. En realidad uno
de los usos más poderosos del trabajo estandarizado es para analizar y entender los desperdicios
en la operación. El procedimiento de trabajo documentado sirve como una representación visual
del desperdicio que existe. Así mismo, proveerá información beneficiosa para establecer un
trabajo balanceado durante la creación del flujo continuo.
En el capítulo 6 se dará mayor información sobre el trabajo estandarizado y como es usado
y documentado bajo el método estándar, pero en esta etapa es suficiente con decir que estas
herramientas son utilizadas para ayudar a identificar desperdicios. Hay tres elementos críticos en
el análisis del trabajo para identificar desperdicios durante la etapa de estabilidad:
1. Identificar los paso básicos para el desarrollo del trabajo
2. Tomar el tiempo para cada uno de los pasos
3. Trazar un dibujo del área de trabajo y el movimiento del operador dentro del área

Téngase en mente que la intención es identificar desperdicios y es importante empezar con el

gran desperdicio primero. Como una herramienta de análisis el trabajo estandarizado ayudará
principalmente en la identificación de movimiento y espera. Es mejor analizar primero desde un
punto de vista más alto y después moverse hacia un mayor nivel de detalle. Si el trabajo requiere
que el operador camine fuera del área de trabajo se comienza primeramente identificando este
componente mayor. Si el operador camina dentro del área de trabajo entonces se comienza con el
camino de desplazamiento.
No hay reglas en piedra para la documentación del trabajo en esta etapa. El nivel de detalle
para describir el trabajo es relativamente básico. Ya que se está buscando eliminar grandes
desperdicios, la regla de dedo indica que se debe mantener registro cada vez que el operador se
mueve de lugar a lugar o cada vez que realiza alguna tarea sin desplazarse.
Una vez que los pasos han sido identificados, la cantidad de tiempo para cada paso se captura
y se registra. Después se separa el tiempo en dos categorías, tiempo de trabajo y tiempo de
desplazamiento. Finalmente un dibujo del área de trabajo es realizado y se agregan las secciones y
se marcan los trazos de desplazamiento con líneas. Visualmente, la gente podrá identificar que el
flujo de trabajo no es bueno. Si en dado caso e patrón de trabajo es adecuado entonces se puede
proceder a analizar un nivel más adentro y ver detalles relacionados con movimientos más
precisos.

5S y la organización del lugar de trabajo

 Mucha gente cree erróneamente que 5S es meramente una iniciativa para limpiar, quizá
porque un área de trabajo limpia es un resultado de la implementación. El objetivo primario de 5S
es el de despejar las nubes, lo que involucra la eliminación de desperdicios de movimiento y de
búsqueda de materiales y herramientas. Sin embargo, otros componentes de 5S, desarrollan
hábitos de trabajo disciplinados que resultan cruciales para fases posteriores de la
implementación de la filosofía lean.

Mejorar la disponibilidad operacional

Las causas para la pérdida de tiempo son muchas, sin embargo en general caen en dos
grandes categorías:
1. Pérdidas dentro del ciclo
a. Estas pérdidas ocurren durante el tiempo de ciclo. Pueden incluir movimiento
excesivo y grandes distancias de transportación de equipo.
2. Pérdidas fuera del ciclo
a. Ocurren generalmente cuando el equipo no está operando. Una pérdida
significativa se debe al cambio de equipos o a tiempos de preparación.

Reducir la variabilidad separándola

La reducción de la variabilidad es la clave para alcanzar la estabilidad. La variabilidad viene
dada de dos formas:
1. Variabilidad interna
2. Variabilidad externa

Es importante especificar que aunque mucha gente cree que un proceso esbelto es rígido e
inflexible porque la habilidad para hacer ajustes es rara vez removida, esto no es así.
La regla 80/20
La regla 80/20 es útil cuando se considera divisiones en productos para aislar la variación.
El tiempo requerido para completar el producto en cada operación es el elemento crítico para la
creación del flujo futuro. Para reducir la variabilidad en el proceso se consolidan los productos
basados en requerimientos de tiempo similares. El tiempo es así mismo un factor importante
alineando los recursos.
Una gran cantidad de la variación puede ser removida de los resultados de una operación
al aislar la minoría de los productos, de modo tal que la variación total no es removida en forma
pero los resultados totales se ven menos afectados y por ende se consigue mayor consistencia.
Esta es la regla del 80/20.

5. Crear flujos de proceso conectados

Flujo de una pieza es el ideal
La respuesta para sacar adelante los procesos de producción, es el flujo de una sola pieza,
aunque sea difícil conseguir y en ocasiones impráctico. Mantener un proceso de flujo continuo
permite descubrir cualquier problema que impediría que esto ocurriera. En esencia mantener el
flujo fuerza a corregir los problemas y por tanto a eliminar desperdicios.
Tener flujo conectado a través de toda la empresa a lo largo de una instalación o incluso
de múltiples instalaciones significa que si un problema no es resuelto de forma adecuada la
producción deberá detenerse. Para muchas organizaciones estos paros en producción son
inaceptables pero para Toyota representan una oportunidad para identificar y eliminar una
debilidad del sistema.
Para comenzar, es inteligente preparar el flujo eliminando aspectos de gran magnitud y
moverse con cuidado y entendimiento. Es importante comenzar planeando las acciones e
instruyendo la disciplina para la solución de problemas. Conforme el proceso mejora y desarrolla
capacidades los parámetros son ajustados hasta alcanzar la etapa de nivelación y comenzar con el
ciclo de mejora continua.

¿Por qué flujo?

Es importante pensar en la relación que existe entre el flujo de una pieza y la eliminación
de desperdicios ya que esta es la herramienta principal para alcanzar el flujo continuo y la
consecución del máximo objetivo de ‘Lean’.
 Figura 5.1: Modelo de eliminación de desperdicios.

Menos es más: reducción de desperdicios controlando la sobreproducción

En un auténtico flujo de una sola pieza cada operación solo fabrica lo que la siguiente
operación necesita y si no se necesita nada entonces se debe parar, ya que si no se hace en su
contraparte entonces se estará sobre-produciendo. Toyota considera que la sobreproducción es el
mayor de los siete tipos de desperdicios ya que ocasiona que se generen los otros seis
desperdicios.

Estrategias para crear flujo de procesos conectados

Estrategias Herramientas Lean Herramientas Lean

Primarias Secundarias
Eliminación continua de Diseño de la celda de Kanban.
desperdicios. trabajo. Tableros Kanban.
Forzar los problemas a la Técnicas de Pull. Supermercados.
superficie. Relaciones cliente- Líneas FIFO.
Hacer los problemas incómodos proveedor claramente Solución de problemas.
Establecer procesos conectados definidas.
para crear interdependencia. Control visual.
Identificar los puntos débiles en
el flujo y reforzarlos.

Tabla 5.1: Estrategias y herramientas utilizadas para crear flujo continuo.

Factores clave para conseguir el flujo

 Conseguir consistencia en la capacidad de cumplir con los requisitos. (objetivo
principal de la etapa de estabilidad)
 Una capacidad para cumplir consistente requiere la aplicación y disponibilidad
consistente de los recursos.
 La confiabilidad en los equipos y procesos es indispensable.
 Los ciclos de operación deben estar balanceados y ser iguales al takt time.

Jalar
Los conceptos de jalar y sistemas de jalar son usados indistintamente al momento de
hablar de flujo. Es importante entender que tanto jalar como flujo son conceptos relacionados
entre sí pero no idénticos. Flujo define el estado de los materiales conforme estos se mueven de
proceso en proceso. Jalar dicta cuando el material es movido y quien ha determinado que sea
movido. A continuación se definen tres aspectos importantes de los sistemas de jalar:
1. Definido: posee un arreglo definido con límites específicos con respecto al volumen
de productos, mezcla de productos, y secuencia de la mezcla entre las dos partes.
2. Dedicado: los elementos compartidos entre las dos partes deben estar dedicados
para ellos. Esto incluye los recursos, almacenes, contenedores y una referencia
común al takt time.
3. Controlado: posee métodos de control simples que son visuales y físicamente
limitantes mantienen definido el arreglo previamente pactado.

6. Establecer procesos y procedimientos estandarizados

¿Es la estandarización coercitiva?
La idea del trabajo estandarizado trae consigo imágenes diversas donde ingenieros
industriales con cronómetros en mano aterrorizan a la fuerza laboral tratando de exprimirle cada
gota de productividad al tiempo. Sin embargo, hay otras formas de ver la estandarización. De
hecho, para Toyota la estandarización es el punto de partida para la mejora continua. En este
sentido, la estandarización se alcanza a través de la definición, clarificación visual y la utilización
consistente de los métodos necesarios para obtener los mejores resultados posibles. Debe
entenderse la estandarización como un método para crear y mantener un rendimiento consistente
y no sólo como un conjunto de documentos que deben ser preparados y controlados.
¿Trabajo estandarizado o estándares de trabajo?
La estandarización es probablemente el concepto de la filosofía Lean que causa mayor
confusión y es peormente aplicado de todos. Esto debe en gran medida a los efectos derivados de
los principios básicos de la teoría de Taylor, los cuales han generado una serie de condiciones
desfavorables entre los trabajadores y los administradores. De este modelo se desprende el origen
de los estándares de trabajo típicamente incorrectos, ya que su enfoque no busca crear el mejor
método de trabajo sino que se plantea un objetivo incorrecto. Un ejemplo de esto podría ser
cuando en el piso de producción se debe cumplir con una cuota de producto y se realizan los
trabajos cualesquiera que sean sin importar si son los que requiere el cliente o no.

Objetivos de la estandarización
Para alcanzar la estandarización el enfoque que se puede seguir es de los bajos costos, ya
sea un bajo costo unitario o un bajo costo total del sistema a través de la eliminación de
desperdicios.
Figura 6.1: Manufactura tradicional enfocada en el costo unitario.
 Figura 6.2: Enfoque Lean sobre el costo total mediante la reducción de desperdicios,
mejora en la entrega y la calidad.

Estrategias para establecer procesos y procedimientos estandarizados

Las herramientas y estrategias necesarias para alcanzar la estandarización son
principalmente algunas herramientas de la filosofía Lean y los documentos de trabajo donde se
estipulan los procesos y procedimientos.

Estrategias Herramientas Lean Primarias Herramientas Lean

Secundarias
Crear un método de trabajo Documentos de trabajo *Control Visual
repetible que sea la base para estandarizado. *Políticas y procedimientos
la formación de kaizen. *Gráfica de trabajo *Muestras límite
Establecer claramente las estandarizado *Hojas de control de procesos
expectativas. *Hoja de capacidad de *Instrucciones de
Desarrollar procesos para producción entrenamiento para el trabajo
asegurar la consistencia en *Tabla de combinación de
todos los elementos del trabajo
trabajo:
*Necesidades laborales
*Métodos de trabajo
*Materiales
*Maquinaria

Tipos de estandarización
Para alcanzar el trabajo estandarizado es común que se empleen diversos
estándares en conjunto para alcanzar el objetivo. Esto significa que diversos estándares cumplen
diversas funciones específicas de forma tal que el fin último sea el trabajo estandarizado.

Figura 6.3: Relación y propósito de los estándares.

Estándares de calidad, seguridad y ambientales

Los estándares de calidad se relacionan con las expectativas que tiene el cliente en
relación al producto terminado y suelen ser establecidos como requerimientos cosméticos del
mismo. Los estándares ambientales y de seguridad suelen ser definidos por las compañías para
satisfacer requisitos normativos de orden federal y son establecidos por los ingenieros del
departamento de estandarización. No obstante, los trabajadores pueden proponer requisitos
extras que cubran necesidades específicas para diversas condiciones laborales.

Especificaciones de los estándares

Proporcionan la información técnica necesaria para la correcta operación de los equipos y
ciertas características indispensables en el procesamiento de los productos. Las especificaciones
de los estándares son proveídos normalmente por ingenieros industriales o en manufactura y es
importante que no sean confundidos con el trabajo estandarizado que se debe seguir por parte de
los operarios en la realización de los procesos.

Mitos del trabajo estandarizado

1. Si tenemos el trabajo estandarizado, cualquiera puede aprender todo sobre el trabajo
tan sólo viendo los documentos.
2. Si tenemos el trabajo estandarizado, podemos traer a cualquier persona, entrenarla y
lograr que realice el trabajo en poco tiempo.
3. Podemos incorporar todos los detalles del trabajo y los estándares en la hoja de
trabajo estandarizado.
4. Podremos pegar los documentos para que los operarios puedan ver las hojas cada día
y recordar cómo deben hacer el trabajo.
5. Los empleados desarrollan su propio trabajo estandarizado.
6. Si tenemos el trabajo estandarizado, los operarios harán el trabajo de forma adecuada
y no se desviarán del estándar.

Trabajo Estandarizado
Prerrequisitos
1. Las actividades de trabajo deben ser repetibles.
2. La línea de trabajo y la maquinaria deben ser confiables.
3. Las consideraciones de calidad deben ser mínimas. Es decir que debe haber una
mínima cantidad de defectos y que los parámetros de control deben ser consistentes.

Algunos retos para desarrollar el trabajo estandarizado

Es importante no caer en los mitos referentes al trabajo estandarizado pero así mismo es
necesario evitar cometer el error de intentar estandarizar todo el proceso en lugar de ciertas
actividades claves para el mismo. Esto implica tener la capacidad de aislar variaciones no
trascendentales para el proceso.

Controles visuales
El uso de controles visuales es el paso más importante en el proceso de estandarización. Es
importante hacer uso de éstos ya que si el procedimiento no se tiene bien definido de forma tal
que sea claro y visible para todos, no podrá identificarse la variación ni sus causas lo que impedirá
que se siga el procedimiento de forma adecuada.
 Figura 6.4: La falta de controles visuales conduce a la aplicación de métodos incorrectos.

La estandarización es una herramienta para eliminar desperdicios

Desarrollar el trabajo estandarizado es el primer paso. Esto no sólo proporciona una forma
estándar de hacer las cosas sino que mediante el análisis permite la identificación de desperdicios
y la eliminación de los mismos en el camino de la estandarización. A partir de ahí, deben ser
creados los estándares y los apoyos visuales pertinentes, además el proceso debe continuar con
auditorías y revisiones del trabajo estandarizado.
 Figura 6.5: Los apoyos visuales apoyan la adherencia a los métodos correctos.

7. Nivelación: ser más como la tortuga que como la liebre

La paradoja de la nivelación
Toyota siempre va a preferir llevar un ritmo de trabajo lento y consistente que sea
nivelado. Esto se debe a que los clientes no ordenan sus pedidos de forma predecible y
estructurada y estas características son requisitos indispensables para el funcionamiento del
Sistema de Producción Toyota.

Heijunka proporciona un núcleo estandarizado para la planeación de recursos

Como previamente se ha referido, el término heijunka hace referencia a nivelar o suavizar
algo. Sin embargo, en la traducción se pierde un poco el sentido que hace referencia a nivelar la
mezcla de productos en un periodo definido de tiempo con el fin de producir cada parte cada día.
Así mismo, heijunka puede verse como una nivelación autoimpuesta que resulta necesaria para
compensar los cambios y las variaciones en la demanda de los clientes que permite agregar
estabilidad a la cadena de valor y así proseguir con los procesos de estandarización y eliminación
de desperdicios.

¿Por qué hacer esto?

Nivelar la producción es una decisión que se toma de forma voluntaria y por tanto se
deben acatar las responsabilidades de esos actos, es decir al nivelar la producción se acarrean
riesgos inevitables. El problema del Sistema de Producción Toyota es que para mejorar debemos
ponernos en riesgo de forma controlada y no al azar, sin embargo, la mente humana está diseñada
para evitar toda clase de riesgos.

Suavizando la demanda para los procesos flujo arriba

Para lograr la nivelación a lo largo del flujo se puede utilizar una caja heijunka que modele
la distribución de la mezcla de productos durante un periodo de tiempo definido en conjunto con
la utilización de herramientas como el sistema de kanban y la presencia de supermercados a lo
largo de la cadena de valor. Con la aplicación de estos 3 elementos se logra tener flujo controlado
determinado por el proceso marcapasos que a su vez permite un retiro controlado de los
supermercados con lo que se minimiza el inventario y se puede balancear la operación de acuerdo
al takt time.

Como establecer un esquema de nivelación básico

Alcanzar un verdadero esquema heijunka con múltiples entregas de pitch al día se
considera una práctica avanzada del sistema Lean. Previamente debe ser alcanzada una nivelación
preliminar que permita conseguir el flujo continuo necesario. Para esto es necesario:
1. Nivelar el volumen de productos
2. La mezcla de productos
3. La secuencia de productos

La nivelación de estos aspectos está ordenada según la dificultad de menor a mayor, lo

que significa que primeramente se recomienda nivelar el volumen de productos aunque se tenga
grades pitch para completar los siguientes aspectos. Para comenzar con la nivelación se
recomienda revisar el historial de la demanda de los últimos 12 meses y seleccionar un punto
equivalente al 80 por ciento de la máxima demanda. Este proceso debe ajustar una vez alcanzada
la estabilización del proceso ya que previo a la estandarización la variación puede intervenir con el
pronóstico.

Nivelación incremental y heijunka avanzado

Después de que se han estabilizado y conectado los procesos, de que hay flujo de valor y
de que las mejoras han sido estandarizadas, es entonces cuando se comienza el proceso en busca
del ciclo de mejora continua. A partir de este momento cada ciclo que se complete en la espiral
traerá consigo mejoras que afectarán completamente todo el proceso y proporcionarán beneficios
sobre el proceso, a la vez que se ajustará y compactará el área de maniobra para la operación sin
comprometer la capacidad de respuesta y la flexibilidad del proceso.

Nivelación incremental
Después de que la cadena de valor ha sido conectada, el proceso de ajuste incremental se
aplica sobre puntos específicos del proceso. Esta actividad está planeada de modo tal que se
encamine a la constante mejora de los procesos de forma controlada y específica, teniendo como
objetivo la aplicación de acciones concretas y la obtención de resultados predefinidos.
Puntos de control
Dentro de una cadena de valor que ha sido conectada, hay puntos de control que
influencian al resto de los procesos de la cadena. Debido a la naturaleza en las conexiones de la
cadena, modificar los puntos de control provoca que sea necesario modificar el resto de procesos
que interactúan directamente con el punto de control y de esta forma tener un visión general
sobre como maximizar completamente toda la cadena de valor. Entender los puntos de control
permite a los administradores sacar adelante las operaciones cuando se presenta un problema y
conducir de forma adecuada las acciones de mejora continua.

Punto de control para el manejo de inventario

El punto de control para el manejo de inventario es el kanban. Si se reduce el número de
kanbans circulando en la planta se reduce la cantidad del inventario total. La disminución debe ser
gradual, ya sea debido a la aplicación de mejoras o bien para generar una mejora debido a la
reducción. La cantidad de inventario en el proceso puede ser vista como un indicador de la
flexibilidad y capacidad de respuesta del sistema. Además, los kanbans pueden afectar el
comportamiento del sistema de inventarios.

Un esquema nivelado dicta la reposición

En adición al efecto de suavización de todos los procesos, heijunka estable un tiempo de
pitch. Esto permite ajustar mecanismos y procesos para la reposición de materiales en la primera
estación de trabajo donde se agregue valor. Es importante no hacer esto hasta que se haya
conseguido conectar el flujo y se tenga un núcleo de estandarización básica.

Parte y reparte cuando la variedad del producto es alta

La técnica de nivelación a través de heijunka parece sencilla cuando se tienen pocos
productos pero es igualmente posible aplicar aún cuando la variedad de productos finales es
grande. Para hacer esto hay que dividir el total de productos terminados en grupos de productos
que comparta ciertos atributos dentro de una misma cadena de valor. Después es posible aplicar
herramientas con los diagramas de Pareto para decidir como atacar el problema de nivelación
dentro de los subgrupos obtenidos.

La nivelación es un proceso para toda la empresa

Para poder alcanzar correctamente el proceso de nivelación, debe haber esfuerzos
compartidos por todos los departamentos de la organización para buscar la operación en base al
sistema de cadenas de valor. Este cambio de filosofía y perspectivas es difícil y suele requerir de
trabajo conjunto además de un gran apoyo directivo por parte de los administradores.

8. Construir una cultura que se detiene para resolver los problemas

Desarrollar la cultura
Actualmente hay una tendencia global por entregar productos sin defectos y de alta
calidad. Es por todos sabido que éste es un requisito indispensable para las organizaciones
contemporáneas, sin embargo, la pregunta es: ¿Cómo se llega hasta ahí?
 La filosofía tradicional no busca preocuparse por resolver los problemas en que estos
aparecen sobre la línea de producción ya que se tiene la idea de que a mayor volumen de
producto menor costo por unidad. Por lo tanto no hay paros que permitan revisar en el momento
los errores y el resguardo de la calidad se lleva a cabo mediante inspecciones y chequeos que
afectan las relaciones laborales entre los operarios y que no incentivan la cooperación mutua para
la solución de problemas.
Por otro lado, la filosofía Toyota propone detener la operación siempre que ocurra un
problema para resolverlo en el momento. Así se busca eliminar los desperdicios por re-trabajo y se
motiva a los operarios a mejorar los procesos de forma continua y de manera cooperativa.

Figura 8.1: Método tradicional para la solución de problemas

 Figura 8.2: Método Toyota de parar para resolver los problemas

El problema principal para pasar de una filosofía a otra es el cambio cultural. Es decir que
para lograr crear una línea donde se hagan pausas para resolver los problemas se debe cambiar el
enfoque y la forma de pensar de todos los involucrados. Es recomendable por lo tanto seguir los
siguientes pasos:
1. Entender la cultura actual y el porqué se originó.
2. Crear una visión clara para el cambio.
3. Poner atención en el respeto y la dignidad de las personas.
4. Establecer un cierto grado de estabilidad en los procesos.
5. Tener un método para detener la línea.
 6. El proceso de proveer un método visual y audible para identificar el punto exacto de la
falla.
7. Tener gente designada para apoyar cuando la línea pare.
8. Definir los roles y procedimientos para responder ante las fallas.
9. Cambiar las formas de medición de sólo cantidad a calidad.
10. Enseñar a la gente a resolver problemas.
11. Aumentar el impulso para hacer necesaria la solución de los problemas.

El rol de jidoka: máquinas de auto-monitoreo

Jidoka normalmente es entendido como máquinas inteligentes que tienen la capacidad de
detenerse antes de fallar. Es un esfuerzo por tener las máquinas trabajando de forma continua sin
un monitoreo humano constante, aunque en realidad el concepto va más allá.
En este sentido, para Toyota es muy importante respetar a las personas y el valor que ellos
dan a los procesos. Sólo la gente puede pensar y resolver problemas, las máquinas solo están ahí
para aliviar la carga de los operarios.

El ciclo de resolución de problemas

1. Reconocimiento: el primer paso es reconocer que una situación anormal existe. Esto
es posible ya que hay estándares y herramientas que permiten darse cuenta
claramente de esto.
2. Elevar: si el problema no puede ser resuelto dentro de los límites definidos por los
estándares el operario debe pedir ayuda y elevar el problema al siguiente nivel de
apoyo.
3. Evaluar: una vez que el líder de la línea toma responsabilidad sobre el problema éste
debe evaluar la atención que requiere la situación. Si el problema se resuelve
fácilmente la línea puede continuar operando pero si no es así entonces habrá que
elevar el problema de nuevo y la línea deberá detenerse.
4. Controlar: en este paso se controla que el error o el defecto no llegue al cliente.
Detener la línea a tiempo permite controlar efectivamente que el defecto llegue hasta
el cliente, además de esta forma se motiva a la búsqueda de la solución del problema.
5. Contención: es necesario identificar la fuente del problema para poder asegurar que
éste ha sido contenido. En estos casos el líder vuelve sobre la línea en busca de la
fuente para solucionar el problema así como para cerciorarse de que todas las piezas
defectuosas han sido arregladas.
6. Prevención: después de que el problema ha sido controlado y contenido el enfoque
cambia hacia la prevención. Si se requieren medidas temporales para evitar la
ocurrencia del problema el líder será el responsable de realizar dichas acciones, pero si
se requieren acciones a largo plazo la responsabilidad se tornará nuevamente sobre el
grupo de trabajo.

Minimizar el tiempo de paro de la línea

 Toyota ha creado un sistema en el cual se pueden resolver múltiples problema sin tener
que parar necesariamente la línea. Esto se debe al sistema de andon y a las marcas fijas de paro
dentro de la línea de ensamble. Si los problemas pueden ser resueltos antes de alcanzar las marcas
fijas de paro la línea continua en operación tras haber jalado por segunda ocasión el cordón de
andon. Si esto no ocurre así o si la línea debe parar porque así se considera requerido la ésta
parará en las marcas de paro fijas.

Construir inspecciones de calidad para cada trabajo

A pesar de que inspeccionar los productos es una actividad que no agrega valor, se
considera que indispensable llevarla a cabo porque así se previenen mayores cantidades de
desperdicio subsecuentes. En este sentido los operarios de Toyota deben:
1. Revisar que el trabajo entrante a sus estaciones esté libre de defectos.
2. Verificar que su trabajo esté libre de defectos.
3. Nunca dejar pasar trabajos a la siguiente estación si se sabe que éstos tienen defectos.

PokaYoke
Los trabajadores son asistidos en el proceso de la identificación de errores a través de
herramientas poka yoke. Esta palabra se toma como a prueba de errores y se utiliza ya que los
errores pueden ocurrir por causas diversas. En el pensamiento tradicional el error siempre es
atribuido a la causa humana mientras que en el estilo de pensamiento Toyota los errores ocurren
debido a fallas en los métodos del sistema. Esta diferencia en la forma de pensar permite que se
busque alcanzar soluciones en lugar de tener que defenderse una vez que los errores han
sucedido.

Crear una estructura de soporte

Una de las principales diferencias entre Toyota y muchos de sus competidores es la forma
en que Toyota crea y utiliza su estructura de soporte para controlar los problemas y mantener el
sistema operando. En este sentido, el modelo Toyota está basado en muchas pequeñas
inversiones que sirven para evitar costos mucho mayores en el largo plazo de la operación.

13. Solución de Problemas: La manera Toyota

La manera Toyota de resolver problemas busca eliminar los obstáculos en el camino hacia
la perfección. Es un proceso cíclico donde se busca alcanzar estabilidad, estandarizar las prácticas
y posteriormente ajustar los procesos para hacer obvios los obstáculos. Esta filosofía no es natural
ya que busca adherirse al concepto del sistema y trabajar para mantener el orden y
funcionamiento del mismo, donde solo hay dos opciones, mejorar o fallar.
La metodología de solución de problemas es una herramienta que opera profundamente
dentro de todos los niveles de la organización y a través de todas las funciones de Toyota. El
método básico para la solución de problemas es aprendido a través de cursos de enseñanza
aunque en realidad el conocimiento verdadero proviene de la práctica día a día, el uso continuo y
la evaluación por otros.
 La metodología es simple y no requiere de muchas herramientas de análisis estadístico por
lo que cualquier persona puede ejecutarlo. El proceso de solución de problemas puede durar una
cantidad amplia de tiempo ya que en operación puede variar entre minutos, meses o años. En
general, esto se debe a que la solución de un problema en la línea es una estrategia a futuro
donde se busca innovar y mejorar los procesos.
La metodología sin duda va más allá de los básicos de la solución de problemas. El método
comprende un proceso de pensamiento lógico y crítico. Así mismo son necesarias evaluación
continua y reflexión sobre los objetivos. El uso repetido de la metodología la convierte en un
proceder natural y así se lograr alcanzar la mejora en cualquier situación.

Cada problema es una oportunidad para mejorar

Lo contrario de un problema es una oportunidad. Esto se ha convertido en un cliché y en
ocasiones conlleva a que no se quiera lidiar con los problemas, a menos que la cultura
organizacional indique que existe un objetivo de mejora continua.
Es importante poder categorizar las oportunidades en función de su tamaño. En muchas
ocasiones las oportunidades no son vistas como factibles ya que se subestima el impacto que
tendría la mejora. Por otra parte, las oportunidades de mediano o gran alcance no son explotadas
de forma satisfactoria ya que no existe personal capacitado para llevar a cabo las mejoras. A
continuación se listan las estrategias que utiliza Toyota para aprovechar sus oportunidades:
1. Aprovechamiento de la ventaja: cada empleado es motivado a utilizar el proceso
diariamente y así obtener ventaja de los esfuerzos combinados y la mejora continua.
2. Enfoque: los recursos son utilizados para ser dirigidos a través de los tres niveles y que los
esfuerzos puedan ser dosificados de tal forma que se obtiene mayor ventaja y se
multiplican los resultados.

Las grandes oportunidades son atendidas principalmente a nivel administrativo con lo que
se conoce como actividades de Kaizen Administrativo mientras que las oportunidades de nivel
medio son atendidas por los supervisores, equipos de trabajo u operarios.

Figura 13.1: Apalancamiento de la oportunidad en todos los niveles

 Además, Toyota enseña habilidades básicas para la solución de problemas a todos sus
empleados así que cualquiera puede ser un solucionador de problemas. En general para los
acontecimientos diarios las técnicas básicas son suficientes y si se requieren habilidades extra
entonces entra en función el nivel administrativo.
Contando la historia de la solución de problemas
Los asociados de Toyota aprenden que el proceso de solución de problemas es como
contar una historia. Cada buena historia tiene una introducción, desarrollo, final y quizá hasta
secuelas. Así mismo, el proceso de solución de problemas tiene diversas etapas. La terminación de
una etapa llevará al inicio de la siguiente por lo que no habrá ningún paro y la continuidad se hará
presente. Las etapas del proceso de solución de problemas son las siguientes:
 Desarrolle un entendimiento completo de la situación actual y defina claramente el
problema.
 Complete de forma exhaustiva un análisis de las causas raíz.
 Considere de forma profunda todas las soluciones posibles hasta alcanzar un consenso.
 Planee, Haga, Cheque y Actúe.
 Reflexione y aprenda del proceso.

14. Desarrollar un entendimiento robusto de la situación y una buena definición del problema

Toyota atribuye gran valor a la capacidad de pensar lógicamente y de forma creativa ya

que un proceso de pensamiento sólido dará como resultado mejores resultados. La fase de análisis
en el proceso de solución de problemas debe ser una actividad donde se exploren todas las áreas
que previamente no han sido comprendidas.
En la etapa de análisis es donde debe reunirse la evidencia, el momento preciso donde
debe preguntarse el porqué de las cosas hasta encontrar la causa raíz de la situación. Una vez que
las causas raíz son descubiertas, las respuestas que dan solución al problema se tornan obvias.

Apuntar al objetivo con cuidado antes de disparar

 En el documento interno The Toyota Way dado a conocer en el 2001, Toyota describe la
solución de problemas como un apartado de la amplia categoría genchi genbutsu, la parte correcta
en el lugar correcto. La disciplina de observar cuidadosamente los procesos actuales de forma
directa sin tener prejuicios da comienzo al proceso para entender verdaderamente los problemas.
El primer requisito para resolver problemas es determinar el mérito de resolver
problemas. Hay un dicho que hace mofa de ambos estilos americanos y japoneses de resolver
problemas. Los americanos dicen “Prepara, Fuego, Apunta” mientras que los japoneses dicen
“Prepara, Apunta, Apunta, Apunta, Fuego”.
Este proceso aunque discrepante entre ambos, es vital para la solución de problemas por
la siguiente razón:
2. Una consideración cuidadosa debe ser utilizada para entender las características del
problema. Esto se hace ponderando el peso del impacto que tiene el problema sobre los
clientes, empleados y la compañía para finalmente decidir si el problema es lo
suficientemente importante para dedicar atención y tiempo de valor en resolver. Se ha
dicho que “Un problema bien definido es un problema a medio resolver.” Dicho de otra
forma, una gran proporción del proceso de solución de problemas debe estar dedicada al
entendimiento robusto de la situación para así poder enfocar los esfuerzos en la solución
del problema y no de los síntomas.

Dentro de Toyota, la pregunta ¿Por qué escogieron ese problema? es comúnmente utilizada.
Esto en verdad significa ¿Cómo determinaron que este problema merece su atención y tiempo?
además cuestiona ¿Por qué escogieron este problema de entre todas las demás cuestiones
posibles?
Dentro de Toyota mucha gente revisa meticulosamente el proceso de entender la situación y
la retroalimentación del proceso siempre es promovida Si las organizaciones no han tenido un
proceso efectivo para realizar mejoras, probablemente habrá numerosos problemas y atrasos.
En general, cuando se busca mejorar los procesos y resolver los problemas seguramente
ocurrirá lo siguiente:
3. El equipo de solución de problemas se verá inundado por situaciones que van desde
reparar grifos y abanicos hasta consideraciones de problemas ocurridos años atrás.
4. Tan pronto como una situación sea propuesta como problemática diversas soluciones
surgirán. Sin embargo como ningún problema ha sido confirmado aun, cualquier
propuesta de solución es prematura y por lo tanto una pérdida de tiempo.
Encontrar el problema verdadero para obtener los resultados más significantes
Al momento de empezar el proceso para identificar el problema verdadero es un reto
encontrar la situación precisa al nivel más significante. En ocasiones un problema es percibido
en base a una experiencia personal, pero esto puede ser sólo un parte del problema en lugar
de él problema.
En un intento por identificar él problema, la gente en ocasiones entra a la cadena causal
desde la perspectiva de la percepción del problema o en el punto de reconocimiento del
problema en lugar de entrar desde el verdadero punto donde se origina el problema en su
nivel más básico. En este punto, el equipo de solución de problemas puede creer que ha
 identificado el problema pero en realidad solo ha identificado lo que parece ser el problema y
es necesario seguir avanzando en la cadena causal hasta encontrar el nivel donde se presenta
el impacto total de la situación.
En el caso de Toyota, cuando están identificando un problema se trabaja en el contexto de
las medidas primarias de desempeño, las cuales son seguridad, calidad, productividad y costo.

Para evitar afectar al consumidor, contramedidas apropiadas como mayor inspección o

tiempo de producción pueden ser empleadas para proteger al cliente. Estas medidas
extraordinarias incrementarán el costo. Un operador que detecta un defecto puede pensar
que el defecto es el problema cuando en realidad el problema verdadero es la afectación del
servicio al cliente y finalmente el incremento en el costo total.
La satisfacción del cliente es la medida de desempeño más importante. Se desea alcanzar
el más alto nivel de satisfacción al cliente a la par de mantener el costo más bajo posible.
Entregar un producto de calidad al cliente será siempre entendido como el objetivo número
uno.
Los esfuerzos para asegurar la corrección, contención y control de los problemas de
calidad tendrán un impacto negativo sobre la productividad y el costo.
Dentro de Toyota todos los procesos están relacionados de manera cercana y el cliente es
en realidad el siguiente proceso en la cadena de valor. Si un proceso es incapaz de satisfacer la
demanda entonces hay un problema de productividad. Es ilustrativo pensar en las relaciones
de estos procesos en términos de los problemas, los síntomas de los problemas y las causas de
los problemas.
Se puede pensar que un problema repetido de calidad es el verdadero problema, pero si
se analiza más a fondo es común encontrar que hay una situación de mayor impacto
afectando el proceso. La calidad es un factor casual para una productividad pobre.

15. Completar un análisis robusto de la causa raíz

Principios del análisis efectivo

Un análisis efectivo es crucial para encontrar y entender las diversas causas potenciales de
un problema. Mucho del éxito de Toyota se debe a la habilidad de analizar completamente una
situación y comprender muchas de las causas del problema que van más allá de lo aparente. Los
siguientes principios son vitales para este tipo de aproximación:
1. El análisis no debe ser opacado por ideas preconcebidas sobre las causas del problema. Si
la causa es asumida el análisis conducirá a pobres resultados.
2. Siempre se debe seguir el principio de genchi genbutsu para verificar la fuente del
problema. El punto de causa debe ser identificado primeramente.
3. El análisis continua hasta que se tiene la certeza de que las causas raíz del problema han
sido identificadas.
4. Las causas son evaluadas utilizando el enfoque de las 4M. Máquina, Mano de obra,
Materiales y Métodos.
5. Estrechar los criterios de análisis permite enfocar los esfuerzos y obtener mejores
resultados.
6. Durante el análisis el objetivo es identificar causas del problema que pueden ser
corregidas por el equipo de solución de problemas.
7. Un análisis robusto y completo arrojará causas raíz a los problemas las cuales a su vez
indicará acciones correctivas específicas.
8. Determinar el resultado exacto es una parte importante del proceso ya que fuerza a la
evaluación de la efectividad al momento de examinar el problema.

Buscar causas del problema que tengan solución

Durante cualquier proceso de análisis habrá una tendencia para llegar a causas
predeterminadas. Un proceso de pensamiento crítico del Toyota Way es la suposición de
encontrar causas que están en control directo del solucionador de problemas. Sin embargo, en
cualquier proceso de análisis el posible encontrar causas que estén fuera del control del
solucionador de problemas.

Destilar el análisis de la causa raíz a los términos más simples

Es de notar que cualquier problema puede tener múltiples causas posibles, y por lo tanto
diversas causas raíz. Intentar enlistarlas todas utilizando la técnica de los 5 porqué a través de la
cadena causal resulta tedioso y desgastante. A pesar de que es importante entender todo el
proceso de pensamiento y el flujo hasta el nivel de la causa raíz, para fines prácticos de los
esfuerzos de enfoque, es mejor volver al principio de la cadena y determinar valores reales a cada
una de las causas, identificando y separando los aspectos más significantes y proveyendo
información sobre el grado de mejora posible.
Una clave en el proceso Toyota es la extrema habilidad que poseen para presentar
cantidades masivas de información.
Una imagen dice más que mil palabras
Para ser concisos con la información, el análisis de problema debe ser representado
gráficamente.

Poniendo todo junto. El reporte de una página A3

 La fase de análisis es donde típicamente se gasta la mayor parte del tiempo destinado a la
solución de problemas. El objetivo primario del análisis es comprender las relaciones causales y
encontrar suficientes causas de forma tal que cuando se corrijan haya habido una mejora
suficiente para resolver el problema en cuestión.
Representar el proceso completo en una sola hoja de papel requiere información concisa.
Obviamente cada aspecto descubierto durante la etapa de análisis no puede ser explicado en un
hoja, en general solo la cadena causal ocupará este espacio o más.

Profundizar sobre las causas posibles

Como se ha dicho previamente, el proceso de solución de problemas en Toyota es una
actividad colaborativa. Inicialmente, la pregunta ¿Por qué escogieron este problema? fue utilizada
para alcanzar un consenso sobre la necesidad de resolver el problema, así como para asegurar una
comprensión clara y compartida. Una vez completado el análisis la colaboración entre todos los
involucrados es requerida para garantizar que se cubrieron todos los aspectos considerados
dentro del problema.

16. Considerar soluciones alternativas mientras se construye el consenso

Así como hay múltiples causas para un problema, siempre hay más de una forma de
resolverlo. En un proceso típico para llegar a la solución es necesario:
1. Considerar ampliamente todas las posibilidades.
2. Depurar la lista de opciones eliminando soluciones imprácticas o combinando soluciones
semejantes.
3. Evaluar las opciones con base en la simplicidad, costo, área de control y la habilidad para
implementarlas rápidamente.
4. Desarrollar un consenso sobre la idea propuesta
5. Probar las ideas para medir la efectividad
6. Escoger la mejor solución

En términos amplios considerar todas las posibilidades

La principal falla en el momento de llevar a cabo la lluvia de ideas es que el problema en
realidad no había sido bien analizado para empezar, y el proceso de evaluación de soluciones
donde se limitan las opciones no ha sido bien entendido.

Simplicidad, costo, área de control y la habilidad de implementar rápidamente

Una evaluación que tiene como criterio simplicidad, costo, área de control y habilidad para
implementar rápido asegurará la implementación de la solución más efectiva con respecto a
costo. Pero primero, las ideas que no funcionen de forma efectiva como contramedidas deben
ser removidas de consideración.
Durante el proceso de lluvia de ideas, algunas propuestas disparatadas pueden ser
presentadas. Esto cierto en principio, ya que uno de los principios del brainstorming es que no
 hay ideas malas y que las ideas sugeridas no deben ser evaluadas hasta haber terminado el
proceso. Sin embargo, no todas las ideas merecen ser consideradas como viables.

Desarrollar un consenso
Usar los criterios de evaluación previamente descritos limitará la lista de soluciones
posibles. Esto hará que sea posible alcanzar un consenso sobre la mejor solución posible,
dadas las pocas opciones. En algunos casos la evaluación arrojará una sola solución posible lo
que hará sencillo alcanzar el consenso. Es importante hacer notar que consenso no hace
referencia a un acuerdo completo con la solución propuesta.
En general, si el proceso se ha seguido de forma cuidadosa y todos entienden claramente
la causa raíz, alcanzar un punto de acuerdo sobre la solución propuesta es relativamente
simple. El consenso se gana a cada paso del proceso, y para este punto la mayoría de los
involucrados están de acuerdo con las soluciones y listos para implementarlas.

Evaluar las ideas para medir la efectividad

Es importante verificar la efectividad de las soluciones planeadas antes de implementarlas.
Esto se hace previo a desarrollar un plan de implementación. Hay poco que ganar al perseguir
una solución que tiene poca probabilidad de éxito. Después de que la idea básica ha sido
puesta a prueba y los ajustes necesarios han sido realizados, la total implementación es
posible. Si la solución fue probada efectivamente, la necesidad de ajustes a futuro será
minimizada.

Seleccionar la mejor solución

Con base en el análisis de las soluciones la mejor opción es seleccionada y se ajusta en la
calendarización de implementación. Ocasionalmente, una idea probada resulta impráctica o difícil
de mantener. Descubrir esto durante la etapa de prueba proporciona al equipo de
implementación información valiosa sobre las limitantes de pensamiento que no habían sido
consideradas.

Define el problema correcto y la solución le seguirá naturalmente

Si las causas raíz de los problemas son encontradas, la respuesta que de solución al
problema será obvia y fácil de comprender.

18. Contar la historia usando un Reporte A3

Menos puede ser más escribiendo reportes

La documentación de un complejo proceso de solución de problemas trae consigo
montañas de datos, resmas de papel, o ahora en estos tiempos, toda una base de datos en línea,
elementos los cuales pueden ser requeridos de múltiples formas. Sin embargo, Toyota propone
una aproximación realmente simple. Solo se requiere lápiz, borrador y una sola cara de una hoja
de papel.
 En este sentido, los administradores experimentados de Toyota son capaces de presentar
una cantidad notable de información. Esto se debe a que el reporte A3 forma parte del proceso de
comunicación derivado de un proceso de solución de problemas y es parte integral de la posterior
toma de decisiones.
Mucha gente fuera del ambiente Toyota no logra entender que la persecución agresiva
para eliminar desperdicios se extiende a todas las actividades de la organización incluyendo la
forma para presentar información y para tomar decisiones con base a la información presentada.
Las presentaciones en Toyota son claras y concisas, y toma muy poco tiempo transmitir y
compartir el mensaje. Ordenando las actividades de esta forma requiere que la destilación de la
información tome una estructura completa, clara de fácil comprensión. La historia es contada con
el número mínimo de palabras y es gráfica por naturaleza.
Fuera de Toyota la mayoría de las presentación referentes a actividades de la filosofía lean
carecen de una estructura básica que mantenga la atención y la dirección. Los presentadores
tienden a vagar y el resultado común es que hay varias conversaciones simultáneas donde hay
información redundante y una falta total de flujo lógico. El reporte A3 ha sido diseñado no sólo
para ser leído sino para ser usado como parte del proceso de solución de problemas.

Determinar cómo usar un reporte A3

Un reporte A3 es utilizado para varios tipos de presentaciones en Toyota. Se pueden hacer
propuestas, o bien hacer otros tipos de reportes, desde las historias de solución de problemas,
historias que dan el estatus de un proyecto, hasta historias que sólo proporcionan información.
Hay un flujo natural entre estos tipos de reportes. En ocasiones, los proyectos empezaran como
una propuesta para obtener recursos para el proyecto y después conforme avanza el proyecto,
habrá una historia de cómo se han ido solucionando problemas, de cómo se han ido alcanzando
las metas y cuál es el estatus del proyecto hasta concluir y proporcionar la información de cierre y
resultados del proyecto.
En un reporte A3 debe presentarse suficiente información para poder tomar una decisión
de forma sencilla. Si el reporte no contiene dicha información el encargado de haber preparado el
documento será enviado de vuelta a recopilar la información requerida para completar el reporte.
Un reporte de estatus reporta las metas intermedias que son claves para la consecución de
los objetivos del proyecto. Todos los reportes de propuestas, solución de problemas y de estatus
deben contener algún tipo de plan de acción.
Un reporte informativo tiene como intención solo transmitir información. No requiere una
descripción del problema, el objetivo general es el de informar a la audiencia dentro o fuera de la
compañía.

El proceso de solución de problemas y el reporte A3

La solución de problemas utiliza múltiples formatos a lo largo de las diferentes etapas del
proceso dependiendo de qué está siendo presentado y de cuándo será presentada la información.
Hay tres etapas distintivas en el proceso de solución de problemas. Primero la etapa de propuesta,
es cuando el reporte de propuesta debe ser utilizado. En realidad hay dos niveles dentro de esta
etapa. La primera propuesta es realizada para ganar consenso sobre cual problema debe ser
resuelto. Si se llega a un acuerdo el siguiente nivel en la etapa de propuesta se alcanza al
identificar las causas raíz del problema. En este punto la propuesta es generada para ganar
consenso y aprobación de las soluciones propuestas.
Después de que las contramedidas propuestas son aceptadas y la implementación
comienza, el proceso se mueve hacia la segunda etapa, aquí es donde se utiliza el reporte de
estatus. Esta etapa proporciona información y actualizaciones para verificar que las actividades
avanzan según lo planeado. Finalmente, el objetivo se centra en el cumplimiento del resultado. El
propósito del reporte final es reconocer las actividades realizadas y el éxito del equipo de trabajo.
Es una celebración de que pensar bien lleva a buenos procesos.

Bosquejo para un reporte A3

Poner la historia en conjunto den una sola pieza de papel sigue siempre el mismo formato
básico. Sin embargo, el contenido preciso y el espacio dedicado para cada sección pueden variar.
En la mayoría de los casos la definición y descripción del problema y el análisis del problema
ocuparán el lado izquierdo de la hoja.
Generalmente, el lado derecho de la hoja es reservado para el plan de implementación, los
resultados y los pasos futuros. La sección de resultados normalmente ocupa el mayor espacio de la
sección derecha. Así se representa a groso modo la importancia de cada sección en el reporte. No
obstante, este es sólo un formato y son reglas que pueden modificarse. La historia no debe
sobreponerse en el formato, ya que el formato debe adecuarse a la historia.

Recomendaciones de edición
 Evite el uso de demasiado texto.
 Use formatos consistentes para información similar. Ponga atención en las escalas de las
gráficas.
 Use gráficas de líneas en la descripción del problema. No utilice diagramas de Pareto ni
gráficas de pie, éstas son herramientas de análisis.
 Asegúrese de que las tablas, gráficas o textos son de un tamaño adecuado para ser leídos
fácilmente.
 Evite el uso de colores para la identificación de elementos ya que esto puede conducir a la
pérdida de claridad.
 Utilice flechas para mostrar el flujo de la información y la relación entre las secciones del
documento.
 Evite el uso de acrónimos y terminología técnica.
 Asegúrese de que los elementos están alineados y espaciados de forma correcta.