Unidad N° 4: El proceso de sucesión en la empresa familiar

ESTABLECER LA SUCESION EN LA PROPIEDAD Y LA AUTORIDAD

El periodo más peligroso que enfrenta una empresa familiar es el de la sucesión. Se

estima que el 85% de las crisis en una empresa familiar se dan alrededor de las
cuestiones de la sucesión. Para los asesores profesionales el desafío consiste en ayudar
a la familia a darse cuenta que la sucesión no es simplemente una decisión familiar,
sino un proceso que debe tener lugar a lo largo de muchos años. Involucrando familia,
empresa y decisiones financieras y que siempre requiere un delicado equilibrio.

TRABAJO EN EQUIPO (asesor)

El asesor tiene dos tareas en el proceso de sucesión. En primer lugar debe

ayudar al cliente a ver la situación en un contexto amplio, y en segundo
término tal vez deban cambiar de rol y en vez de ser quienes resuelven el
problema necesiten convertirse en entrenadores, enseñando al cliente a
resolver el problema solo.

Algunas cuestiones que deben ser exploradas:

 ¿Cuál será el perfil económico del dueño que se retira?
 ¿Qué plan es el mejor para asegurar que se prolongue la actual estabilidad
financiera de la empresa?
 ¿Qué estructura rectora existirá en la empresa?
 ¿Qué calificación debe tener el asesor?
 ¿Qué providencias especiales deben tomarse para los hijos que puedan
finalmente tener acciones de la compañía?
 ¿Qué planes específicos deben hacerse para efectuar la cabal y completa
transferencia al sucesor?

COMO EMPEZAR LA PLANIFICACION

La sucesión es un proceso que empieza cuando los potenciales sucesores

todavía son niños. Es durante ese periodo que los padres enseñan a sus hijos
actitudes importantes acerca de la gente, el trabajo, el dinero, la
competencia, la calidad, la confianza, la ética del trabajo, el equilibrio de la vida y
los compromisos. No es raro que una empresa esté construida sobre las singulares
habilidades, conceptos, ideas y sobre la pasión de su fundador. Si esa persona se
 retira de la escena sin una adecuada planificación, se crea un vacío que puede
resultar muy difícil de llenar.

SUPERAR LA RESISTENCIA

Los padres suelen temer que la planificación de la sucesión los obligue a elegir un
hijo – de entre varios – como sucesor, y como consecuencia se desencadene un
conflicto que destruya la economía familiar. En cuanto a los hijos a veces ven en
esta elección una especie de declaración pública de que los padres aman más a un
hijo que a los otros.
La planificación de la sucesión obliga a los hijos a considerar su capacidad y sus
motivaciones. También exacerba viejas rivalidades entre hermanos y pone sobre el
tapete conflictos familiares no resueltos.

COMO ELABORAR UN PLAN

1. Lograr que todos los miembros de la familia se comprometan a

trabajar en la planificación de la sucesión.
2. Ayudar a los familiares a dejar de lado toda actitud competitiva y
enseñarles maneras constructivas de trabajar juntos.
3. Poner en marcha un proceso de planificación que se inicie con una
declaración de misión y un plan estratégico.
4. Crear un plan de desarrollo personal para los familiares que trabajan
en la firma.
5. Elaborar una estructura rectora adecuada para la comunicación entre
los Directivos y los ejecutivos de la empresa.
6. Poner en pie estructuras legales y financieras para la ejecución del
plan de sucesión.

DE UNA PERSONA A VARIAS

Los asesores deben hacer entender a los empresarios que la sucesión no es un
cambio de un propietario al siguiente, sino de una persona a muchas. Aun en las
empresas familiares de segunda generación en las que se elige a uno de los
herederos para director de la firma, la propiedad suele estar dividida entre
varios herederos, generalmente hermanos. A veces sucede que una familia
busca ayuda para elaborar un plan de sucesión o para empezar a pensar en ella
y lo que en realidad necesita es que le ayuden a crear estructuras rectoras,
intermedias, que contribuirán al mejor funcionamiento de la empresa y
permitirán a la familia compartir los diferentes niveles de la elaboración de
políticas y la toma de decisiones. En la familia, especialmente cuando hay varios
hijos, la forma de gobierno apropiada es la democracia. En los negocios, en
cambio, el poder tiende a ser más autocrático, aunque los dos sistemas no
deben ser gobernados de una manera totalmente opuesta.

LA CULTURA EMPRESARIAL EN LA GESTION DE LAS EMPRESAS

FAMILIARES: UNA APROXIMACION TEORICA

El término cultura empresarial familiar se puede considerar como la ideología básica

seguida por la familia propietaria, que se caracteriza por los valores, normas y
tradiciones o formas de actuar en la vida.
La teoría de los recursos y capacidades de la empresa establece un marco
interesante dentro del estudio de la cultura empresarial. Esta cultura implica
generar activos intangibles estratégicos inimitables que son considerados como
las variables explicativas del éxito competitivo empresarial. Está basado en los
activos intangibles como la reputación, imagen, las habilidades y capacidades
de los empleados y la cultura, variables que determinan la ventaja competitiva
de la empresa y contribuyen crucialmente en la obtención de mejores
resultados.
La junta de gobierno no puede realizar su planificación sin haber incluido la cultura
familiar. La cultura de la empresa familiar está fuertemente relacionada con los
sistemas de control de gestión, utilizados para transmitir y reforzar la cultura de las
empresas familiares a través de la organización y de manera estratégica para la toma
de decisiones.
Los valores familiares identificados como los más importantes para mantenerse
competitivamente en el mercado son la honestidad, la credibilidad, el cumplimiento de
la ley, la calidad y el trabajo intensivo, mismos que representan el bloque de una
buena conducta ética.

COMO MANEJAR LA TRANSICION: profesionalización de la empresa

familiar

1. Preparar a la generación siguiente; es importante analizar las potenciales

necesidades de los sucesores en materia de formación específica y experiencia
para desarrollar sus capacidades y adquirir los conocimientos necesarios para
dirigir bien la empresa familiar.
2. La empresa familiar y los estudios universitarios, estudiar administración de
empresas puede ser una preparación valiosa para llegar a ser directivo de una
empresa familiar en cualquier tipo y tamaño. La formación formal no asegura
por si sola que un graduado desarrollará la detallada comprensión de una
 empresa y la sensibilidad hacia su campo de operación que se requieren para
desempeñarse con eficiencia en el nivel management o directivo.
3. La experiencia fuera de la empresa familiar; si las circunstancias lo permiten,
por lo general es una buena idea que los miembros más jóvenes de la familia
trabajen afuera por un tiempo y después vuelvan a quedarse. Si regresan, a la
empresa familiar lo hacen por libre elección y no porque no tengan otras
opciones
4. El aprendizaje bien dirigido; el periodo de aprendizaje en la empresa familiar
debe ser planificado y dirigido para hacer de él la mejor experiencia posible
para aquellos que dirigirán los negocios pocos años después. Un buen
aprendizaje tiene en cuenta:
a) Metas y objetivos; tiene en cuenta la posición o nivel para que el joven
familiar está siendo preparado. Como así también; lo que él o ella debe
de saber cuándo termine el proceso.
b) El nivel correcto de ingreso; empezar desde abajo tiene sentido para
una persona sin experiencia, pero es inútil y humillante para alguien que
ya domina los principios de la actividad por haber trabajado en otra
compañía.
c) Orientación y supervisión; es necesario la orientación y supervisión
directa a los aprendices en la empresa familiar
d) Evaluación del desempeño, el curso del aprendizaje debe ser evaluado
regularmente.
e) Responsabilidad; responsabilidad del joven miembro de la familia este
debe esforzarse en cada etapa del proceso
JAMES W. LEA

La sucesión del management en la empresa familiar

Para que la capacitación se produzca, es necesario que se lleven a cabo evaluaciones

siendo enérgicos en dos puntos:

1. No caer en la trampa de confundir la capacidad para dirigir con el hecho de

poseer, o llegar a poseer en el futuro, la propiedad de la empresa.
Es decir, no caer en la tentación de pensar que un sucesor, por el mero hecho
de pertenecer a la familia, tiene suficientes capacidades para acometer las
futuras responsabilidades y por lo tanto, lo único que necesita para ponerlas en
práctica es el “paso del tiempo”, olvidando que hay capacidades que se basan
en cualidades innatas y que toda capacidad se desarrolla mediante el esfuerzo
continuado y se demuestra con resultados.
 2. Mantener la actitud de respetar profundamente la libertad de las personas, sin
forzarlas a seguir caminos para los que no están profesional ni anímicamente
preparados.
Desgraciadamente, por no mantener con energía ambas actitudes, se dan en la
EF con más frecuencia de lo que se piensa casos patológicos de sucesores con
crisis de personalidad, estados depresivos, etc. producto de haber sido
designados como tales sucesores desde el momento de nacer, de pasar su
juventud bajo las preocupaciones de si van a ser capaces de hacerlo bien, o de
intentarlo sin éxito durante años hasta llegar al agotamiento de unas fuerzas
que ya de partida eran escasas o no se desarrollaron suficientemente a través
de un buen plan de preparación.

El primer y principal punto a cuidar en la preparación de sucesores es el de su

capacitación para actuar con auténtica libertad, y no es libre quien acepta ser director
general de una empresa sin estar preparado para ello.

La preparación de los sucesores:

NO es preparación de sucesores;
a. Acumular títulos universitarios, una acumulación erudita de títulos
universitarios, o con la suma de múltiples experiencias más o menos
prolongadas o más o menos desordenadas.
b. Empezar desde abajo, desempeñando tareas como hacer paquetes, ayudar a
cargar o archivar papeles. Sin embargo, en ocasiones y a determinadas edades
éstos períodos de práctica resultan adecuados para motivar la laboriosidad de
los hijos a intensificar su sentido de compromiso con la actividad empresarial
de la familia.
c. Actuar como adjunto, la temprana asistencia, casi siempre pasiva a reuniones
con los clientes, proveedores, etc. si bien es oportuno observar como los
mayores hacen las cosas.
SI es preparación de sucesores;
a. Comprender los negocios en que está la empresa y cómo se opera en ellos, se
empieza por conocer los productos propios y de la competencia, las tecnologías
relacionadas con la elaboración y utilización de estos productos, así como la
estructuración de los costes.
b. Saber dirigir, tiene que ver con poseer saberes propios de la dirección de
empresas, como por ejemplo, finanzas, comercialización, comportamiento
humano en la organización, etc. Tiene que ver con la preparación para ser un
buen profesional diagnosticando situaciones, estructurando problemas
complejos, formulando objetivos realistas y atractivos para las personas que los
 han de alcanzar, disponiendo los recursos de manera adecuada y motivando a
las personas para que se esfuercen en la implantación.
c. Alcanzar un compromiso personal con toda la organización, es haber logrado
un grado de inclusión en la misma, tanto por ser aceptado por quienes la
componen como por la aceptación de las propias responsabilidades que dé pie
al auténtico “contrato psicológico”. Contrato psicológico que por superar en
mucho el compromiso que se puede tener como accionista, conduce a dedicar
a la empresa lo mejor del propio esfuerzo y a hacerse cargo plenamente de su
buen funcionamiento sabiéndose responsable del desarrollo de las personas
que en ella trabajan.

MIGUEL ANGEL GALLO

La empresa familiar, trampas, ciclos de vida, sucesión, órganos de gobierno