Poner los productos en servicios

A revenue-growth playbook for consultants and law firms

por
• Mohanbir Sawhney
• Resumen.
• Las empresas de servicios profesionales de alto nivel, a diferencia de las empresas de productos,
tradicionalmente solo experimentan un crecimiento lineal de los Esto se debe a que vender más servicios
significa añadir más profesionales, lo que limita los márgenes de beneficio. Sin embargo, los
proveedores inteligentes de servicios de consultoría, jurídicos, contables y otros servicios utilizan la
tecnología para su beneficio. Están automatizando ciertos aspectos rutinarios de su trabajo para,
esencialmente, «productizar» esas tareas. Al combinar esos productos con la atención humana a los
asuntos que requieren más conocimiento o juicio, pueden ofrecer a los clientes un mejor servicio a un
coste menor.
• Este artículo proporciona una guía de desarrollo de productos para empresas de servicios profesionales.
El autor describe las tres etapas clave del proceso: (1) Para descubrir productos potenciales, identifique
las oportunidades de automatización buscando patrones en sus servicios y centrándose en las tareas
que se realizan con frecuencia y que requieren poco conocimiento. (2) Para desarrollar productos, utilice
algoritmos e inteligencia artificial para crear herramientas «inteligentes» que gestionen tareas de gran
volumen y baja sofisticación. (3) Para monetice sus productos, deje de cobrar por tiempo y materiales y
cambie primero a la fijación de precios basada en transacciones y después a un modelo basado en los
resultados.
• Junto con este proceso, es importante crear un equipo multifuncional que se centre en el desarrollo de
productos. Y a largo plazo, tendrá que invertir tiempo y dinero antes de aprovechar las ventajas de
integrar productos en los servicios.

Las empresas de servicios profesionales de alto nivel que atienden a clientes corporativos tienen una clara
ventaja: dado que ofrecen conocimientos especializados, sus ofertas pueden resultar muy lucrativas. Pero hay
un inconveniente menos obvio: si una empresa de consultoría, por ejemplo, o un bufete de abogados quiere
duplicar sus ingresos, tiene que duplicar su plantilla de consultores o abogados. Las consultorías, bufetes de
abogados, agencias de publicidad y otras firmas de servicios profesionales luchan por empujar sus márgenes
brutos por encima del 40% a medida que alcanzan la escala. Compare eso con las empresas de productos
como Google y Adobe, que no tienen que lidiar con la misma estructura de costes y que disfrutan de márgenes
brutos del 60 al 90%.

La tecnología ofrece a las empresas de servicios profesionales una salida a su situación. Al aprovechar el poder
de la automatización basada en algoritmos y el análisis de datos para «producir» aspectos de su trabajo, varias
empresas innovadoras están descubriendo que, como Google y Adobe, pueden aumentar los márgenes a medida
que crecen, al tiempo que ofrecen a los clientes un mejor servicio a precios que la competencia no puede igualar.
La productividad aumenta, las eficiencias aumentan y la escala no lineal se hace factible a medida que los
servicios productizados se hacen cargo de tareas de gran volumen y ayudan en los procesos basados en el juicio.
Eso libera a los profesionales bien pagados para que se centren en trabajos que requieren más sofisticación y
generan un mayor valor para la empresa.

Sin embargo, existen distintos desafíos en el desarrollo de productos para integrarlos en los servicios. La
naturaleza de un producto y su papel en la propuesta de valor de una empresa no son los mismos para una
empresa de servicios que para una empresa que fabrica bienes. Esto significa que las empresas de servicios deben
adoptar un enfoque diferente para crear, gestionar y monetizar productos.

En las páginas siguientes presento una guía de desarrollo de productos para empresas de servicios profesionales.
Describo las tres etapas clave del proceso: descubriendo productos potenciales mediante la identificación de
oportunidades de automatización; en desarrollo los productos y permitirles procesar, analizar y aprender de los
datos; y monetizar mediante la creación de un modelo de ingresos que capture los beneficios de la
automatización y la aplicación de análisis.

Productos integrados en las ofertas de servicios

En una empresa de servicios profesionales, un producto se crea cuando algún aspecto de un servicio se
automatiza, se infunde con análisis y se monetiza de manera diferente. Se trata de sistematizar el servicio,
aprovechar los datos para mejorarlo automáticamente y, a continuación, cambiar el método de pago para
obtener las mejoras resultantes.

Por lo tanto, el producto está integrado en la oferta de servicios y se vende como un elemento de la misma. Los
servicios siguen siendo el centro de gravedad y los clientes siguen comprando la oferta de servicios, no el
producto en sí. Desde la perspectiva del cliente, pequeños cambios aparte del precio del servicio. Eso disminuye
porque el valor creado por el nuevo producto lo comparten la empresa y sus clientes.

Como ilustración de un proveedor de servicios con productos integrados, piense en Littler, una práctica
internacional de derecho laboral y laboral. Littler hace trabajo legal para empresas en más de una docena de
países. Para mejorar la calidad y la eficiencia de sus servicios, ha «desagregado» las tareas implicadas en su
entrega y las ha asignado a personas con conocimientos especializados o a productos con capacidades de
automatización y análisis, según el nivel de sofisticación implicado. Básicamente, la firma ha rediseñado sus
servicios jurídicos desarrollando ofertas impulsadas por la tecnología y los humanos.

Un ejemplo es Littler CaseSmart: cargos. Esta oferta ayuda a los profesionales de recursos humanos y a los
abogados internos a gestionar mejor las reclamaciones y quejas por discriminación de los empleados
combinando software, herramientas de gestión de proyectos y las habilidades de los abogados de horario flexible
(TLC) y los analistas de datos. Los TLC se centran en tareas específicas del proceso contencioso y tienen una
amplia experiencia en la materia, lo que los hace muy eficientes y eficaces en la prestación de servicios
específicos. (También trabajan en las oficinas en casa con un horario flexible, lo que reduce los gastos generales
de la empresa). Mientras tanto, los analistas de datos se centran en revisar, interpretar y traducir los datos en
nombre de los abogados y trabajan a un precio más bajo.

Littler utiliza un panel de control que permite a los clientes rastrear los cargos de discriminación presentados
ante la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo. El panel proporciona información basada en datos
para abordar de forma proactiva los riesgos empresariales, lo que a su vez reduce los costes legales y acelera el
proceso de gestión de los casos pendientes. En algunos casos, esto puede ayudar a evitar que los casos se
conviertan en litigios.

Del mismo modo, Littler CaseSmart: los litigios proporcionan un método simplificado para que los clientes de
RR. HH. gestionen el proceso de litigio en los casos en los que sean demandados por demandantes individuales.
Una interfaz de panel de control proporciona información sobre cuestiones laborales al tiempo que hace un
seguimiento del progreso de los casos legales, y esa tecnología se combina con los servicios de abogados. De
nuevo, la oferta mejora la velocidad y la calidad del trabajo de Littler y reduce los costes tanto para Littler como
para el cliente. También permite a los clientes consultar sus carteras de litigios e identificar los factores
recurrentes que pueden estar contribuyendo a esos casos (por ejemplo, pueden determinar si existe un patrón
que involucre a una jurisdicción, responsable de la toma de decisiones o política en particular y, a continuación,
gestionar el problema de forma proactiva).

Para compartir las ventajas de estas innovaciones, Littler ha celebrado acuerdos de tarifas alternativas (AFA)
con clientes que les ahorran dinero y aumentan los ingresos de la empresa. En lugar de facturar las horas que
sus abogados dedican a las reclamaciones, Littler utiliza un modelo de tarifa fija en el que los cargos se basan en
la productividad (por queja o queja). Este cambio ha reducido los costes legales para los clientes (han informado
de caídas del 10 al 35%), lo que ha permitido al equipo de CaseSmart conseguir nuevos negocios. Los ingresos se
duplicaron de 2014 a 2015 y en la primavera de 2016, Noticias de Legaltech anunció a Littler como innovador
en servicio al cliente del año y BTI Consulting Group lo nombró uno de los 22 bufetes de abogados que obtuvieron
mejores en las AFA.

Descubriendo oportunidades

Mientras que las ideas de los fabricantes de productos para las nuevas ofertas se basan en un enfoque externo
en las necesidades de los clientes, las empresas de servicios profesionales identifican las oportunidades de
productos dentro de sus negocios. No buscan necesidades insatisfechas, sino un potencial sin explotar para
automatizar los servicios que ya prestan con éxito.

Considere EXL, una empresa de análisis y gestión de operaciones a la que asesoré como miembro del consejo
durante una década. Uno de los servicios que EXL ofrece a sus clientes de seguros médicos es la gestión de
reclamaciones médicas, concretamente en lo que respecta a los sobrepagos causados por fraude o abuso. Hace
años, ese servicio era manual: los empleados de EXL examinaban las reclamaciones médicas por codificación
incorrecta, subrogación, errores de pago, servicios no beneficiosos y otras causas de pago excesivo. Investigaban
las reclamaciones que parecían cuestionables y luego se centraban en recuperar los desembolsos indebidos.

Tras procesar millones de reclamaciones, EXL comenzó a reconocer patrones en las circunstancias que rodeaban
los casos de sobrepago. Descubrió que ciertos códigos de procedimiento, códigos de diagnóstico, proveedores,
pacientes, ubicaciones y otras variables se asociaban sistemáticamente a actividades fraudulentas o erróneas.
Con esos conocimientos, EXL pudo desarrollar una herramienta que podía escanear y analizar las reclamaciones
en busca de los atributos relevantes. Cada reclamación obtuvo una puntuación que predecía la probabilidad de
abuso o fraude, y las señaladas como sospechosas pasaban a revisión.

Al ofrecer este servicio, EXL pudo aumentar significativamente el número de solicitudes que tramitó, reducir los
costes de tramitación de las mismas, aumentar la cantidad de dinero recuperado y evitar el pago en exceso en
nuevas solicitudes. De hecho, para un cliente, la herramienta de integridad de pagos de EXL recuperó 50
millones de dólares en tres años y evitó unos 20 millones de dólares adicionales en pagos en exceso.

Una vez que haya identificado patrones en sus servicios, querrá evaluar qué tareas se adaptan mejor a la
producción mediante la automatización. Para ello, tiene que ordenarlos según dos variables: la frecuencia con la
que se interpretan y el nivel de sofisticación (es decir, conocimientos o inteligencia) requerido para realizarlos.
(Una tarea muy sofisticada en una agencia de publicidad, por ejemplo, podría implicar el desarrollo de activos
creativos para una nueva campaña de marketing. Una tarea poco sofisticada podría implicar la optimización del
marketing en motores de búsqueda para una marca).

Las tareas que cumplen dos criterios (que se realizan con frecuencia y requieren poca sofisticación) son el fruto
más sencillo de la producción. Esto se debe a que los algoritmos que impulsan la automatización son muy buenos
para realizar tareas repetitivas y de gran volumen. El volumen también es importante para mejorar el algoritmo
con el tiempo; cuantas más entradas reciba el algoritmo, más aprenderá y mejor funcionará.

Para tener una mejor idea de las oportunidades que entran en esta categoría, considere esta analogía: Cuando
conduce largas distancias en la carretera, realiza repetidamente ciertas tareas que requieren muy poca
inteligencia, como mantener una velocidad constante y vigilar los carriles a la izquierda y a la derecha. Estas
tareas de alto volumen y poco cualificación son ideales para la automatización y, de hecho, la tecnología ya existe
(piense en el control de crucero y los monitores de punto ciego).

Por el contrario, las tareas de bajo volumen no proporcionan datos suficientes en los que basar la automatización,
mientras que las tareas de alta sofisticación no se automatizan fácilmente porque requieren una toma de
decisiones estratégica. Para las empresas de servicios profesionales, simplemente no vale la pena invertir en
estas oportunidades.
En desarrollo de productos

Las empresas de servicios profesionales tienen la ventaja de saber ya qué están comercializando y para quién
está dirigido. Estas empresas no son creando algo de la nada; son conversión algo (un servicio) en otra cosa (un
servicio con productos integrados).

Esto cambia profundamente el proceso de desarrollo y mejora de una oferta. En las primeras etapas del
desarrollo, una empresa de productos diseñará varios prototipos y los probará en clientes de muestra para
determinar los componentes clave de una propuesta de valor. Sin embargo, las empresas de servicios
profesionales inteligentes no intentan identificar las funciones deseadas. En cambio, utilizan prototipos
simplemente como base sobre la que construir precisión, sofisticación y complejidad. Estas mejoras suelen estar
impulsadas por la capacidad del producto para recopilar y analizar datos automáticamente, aprovechando así la
tecnología para crear un producto «inteligente» que se mejora a sí mismo.

Las tareas de gran volumen y poco cualificación son ideales para la automatización.

Deloitte, una importante empresa de servicios de auditoría, consultoría, impuestos y asesoramiento, es un buen
ejemplo. Su herramienta Argus utiliza técnicas de aprendizaje automático y procesamiento del lenguaje natural
para analizar documentos electrónicos con fines de auditoría. Argus puede «aprender» de cada interacción que
tiene con las personas y de cada documento que procesa, por lo que mejora en la identificación y extracción de
la información contable clave con el tiempo. A los pocos meses de su lanzamiento, más de 1000 auditores ya
habían utilizado Argus para analizar más de 30 000 documentos.

Cuando los productos que están integrados en un servicio son básicamente software, las mejoras son más
frecuentes que con los productos independientes, cuya mejora suele implicar el lanzamiento de una nueva
generación o modelo. Como he señalado, la herramienta siempre aprende de sus usuarios y se adapta a ellos, y
podría decirse que es engañoso establecer límites estrictos entre prototipos, productos terminados y
generaciones de productos terminados.

Estas mejoras incrementales de los productos tienen implicaciones empresariales más amplias. A medida que la
funcionalidad básica de un producto se vuelve más sofisticada, la tecnología de habilitación se puede ampliar a
otros usos. Por ejemplo, Deloitte aplica ahora la plataforma detrás de Argus a su negocio de consultoría.

Sin embargo, tenga en cuenta que los productos integrados no sustituyen a las ofertas de servicios, sino que
refuerzan la propuesta de valor que presentan las ofertas de servicios. Argus amplifica los servicios de auditoría
de Deloitte, pero no los sustituye. Por ejemplo, si un cliente solicitara el desarrollo de un modelo de madurez
para la preparación para la ciberseguridad, un auditor tendría que mantener conversaciones estratégicas con la
empresa para elaborar directrices, políticas y herramientas. Esto se debe a que este tipo de trabajo implica
análisis y toma de decisiones complejos que superan las capacidades de un producto integrado como Argus.

Por motivos similares, los productos de autoservicio (como las herramientas legales y contables básicas que
ofrecen LegalZoom y TurboTax) son raros en el contexto de las empresas de servicios profesionales de alto nivel.
Los conocimientos especializados, el pensamiento estratégico y la sofisticada toma de decisiones son esenciales
para la prestación de servicios de alto valor, por lo que la gente de esas empresas debe desempeñar un papel más
importante que los productos. También es preferible que las empresas de servicios profesionales den la mano a
los clientes, porque así es como suelen ganar su dinero. Y, por lo general, es mejor mantener los productos en
las instalaciones de la empresa, donde puedan seguir siendo propietarios y protegidos como fuente de ventaja
competitiva.

Una empresa de servicios profesionales puede encontrar a veces ventajoso convertir una herramienta en un
producto independiente y, después, hilarla y venderla. Sin embargo, tras crear un producto de este tipo, la
empresa casi siempre volverá al negocio de la prestación de un servicio. Esta observación nos lleva a la etapa
final del proceso de creación del producto.

Monetizar los productos

Para que valga la pena desarrollar un producto integrado, tiene que averiguar cómo capturar su valor. Si los
servicios de su empresa se han vuelto más eficientes o eficaces, no tiene sentido continuar con un modelo de
precios basado en el tiempo y los materiales. De hecho, si el objetivo de la producción de los servicios es ir más
allá de una tasa de crecimiento lineal, usted debe cambie su modelo de monetización o se arriesgue a que le
paguen menos por su trabajo.

Dos palancas de monetización precios basados en transacciones y precios basados en los resultados—
corresponden a las ganancias de productividad y de inteligencia que ofrecen la automatización y el análisis,
respectivamente. Una vez que su empresa añada la automatización a un servicio, debe cambiar a la fijación de
precios basada en transacciones para capitalizar el aumento cantidad de la oferta (porque la automatización
mejora la productividad). Y una vez que su empresa añada la analítica a un servicio, debe cambiar a la fijación
de precios basada en los resultados para capitalizar el aumento calidad de la oferta (porque los análisis permiten
una toma de decisiones más inteligente). En otras palabras, se trata de un proceso secuencial en el que pasa de
ser pagado entradas (tiempo y materiales) hasta que le paguen rendimientos (transacciones) a que le
paguen salidas (resultados). Tenga en cuenta que este progreso requiere tiempo y confianza. Necesita madurez
y experiencia en el proceso para establecer la estructura de precios correcta en cada una de estas etapas. Y tiene
que generar confianza con sus clientes antes de intentar convertirlos a un nuevo modelo de precios. En la
práctica, este proceso puede tardar varios años.

La historia de dos libros de jugadas

Las empresas de productos y las empresas de servicios profesionales tienen diferentes puntos de vista de los
productos y adoptan diferentes enfoques para crearlos y gestionarlos.
Al pasar de las horas facturables a los precios basados en transacciones, es importante que haga sus cálculos.
Considere sus ingresos según un modelo basado en tiempo y materiales, calcule cómo cambiarán sus costes y
márgenes como resultado de la automatización y ajuste las tarifas en consecuencia. Hacer estos cálculos evitará
que ponga un precio demasiado alto a su servicio y cree un cliente insatisfecho, o vaya demasiado bajo y termine
con márgenes deficientes.

He aquí un ejemplo: supongamos que su empresa revisa los acuerdos legales a una tasa de 200$ la hora y cada
acuerdo dura unas 10 horas, lo que da como resultado una tarifa de 2 000$ por acuerdo. Ahora imagine que
automatiza ese proceso para que solo tarde dos horas por acuerdo, lo que se traduce en un aumento de
productividad quíntuple. Como a su cliente no le gustará pagar una tarifa por hora que sea cinco veces más alta
(1000$), una mejor forma de hacerlo es proponer un precio por acuerdo con un descuento incluido en la medida
correcta. Por lo tanto, puede cobrarle al cliente 3500 dólares por dos revisiones de contratos, menos que el coste
anterior de 4000 dólares. Su cliente estará encantado con la tarifa reducida y ambos saldrán antes.

Sin embargo, cosechar el valor monetario de la analítica requiere pasar de los precios basados en las
transacciones a los precios basados en los resultados. Considere este ejemplo de EXL: al gestionar las llamadas
de cobro para una empresa de servicios públicos, EXL desarrolló un algoritmo que calificaba a cada cliente
moroso según la probabilidad de que pagara la factura tras una llamada telefónica. EXL utilizó esa información
para priorizar las llamadas a realizar y, como resultado, la eficiencia del proceso de cobros aumentó
drásticamente. Sin embargo, para ser compensado por ese aumento de valor, habría que pagar a EXL por los
resultados que ha obtenido (recuperar dinero de facturas vencidas) en lugar de por cada transacción (cada
llamada). EXL investiga ese modelo para el futuro.

Los resultados de precios son más difíciles que las transacciones de precios, porque requieren juicios cualitativos
y evaluaciones cuantitativas. Una empresa de servicios profesionales tiene que averiguar cómo definir el valor,
medirlo y atribuir la creación de valor a la fuente adecuada. Por tanto, para negociar contratos basados en
resultados con los clientes, puede que necesite vendedores de relativamente alto nivel o especialistas en
productos con fuerza creativa o de consultoría. Además, puede que tenga que elevar la conversación a los
principales responsables de la toma de decisiones en la empresa cliente, ya que la negociación puede ser
demasiado estratégica para dejarla en manos de los empleados acostumbrados a comprar sus servicios en
función del tiempo y los materiales. Por último, vale la pena probar su producto y el nuevo modelo de facturación
con clientes con los que haya establecido una relación de confianza y que estén preparados para participar en el
experimento. Asegúrese de que entiendan que implementará el producto y el nuevo modelo de facturación con
otros clientes.

Cambiar la estructura de sus acuerdos contractuales puede influir en los tipos de clientes que persigue en el
futuro. Por ejemplo, puede que quiera centrarse en las empresas que tienen problemas muy repetibles. O puede
decidir concentrarse en las oportunidades en las que pueda medir y determinar claramente la fuente del valor
estratégico que ha creado. Esta es una de las razones por las que EXL presta principalmente servicios de recogida
a las empresas, en lugar de, por ejemplo, ayudar a las empresas a mejorar sus índices de satisfacción de los
clientes. Es mucho más fácil medir las eficiencias o la eficacia generada por lo primero.

Personas y procesos

Desarrollar con éxito productos para integrarlos en un servicio requiere algo más que un proceso de sonido. La
cultura de una empresa y la mentalidad de las personas tienen que cambiar. Lo mismo ocurre con la estructura
organizativa. Aquí hay tres cosas que son necesarias para tener éxito:

• Una unidad dedicada al desarrollo de productos.

De la misma manera que las empresas de productos crean unidades de innovación para incubar ideas,
las empresas de servicios deben crear equipos dedicados a desarrollar productos internamente. Es
importante que un equipo así sea un poco autónomo; necesita su propio presupuesto, personas, objetivos
y métricas. Pero manténgalo conectado con las unidades de negocio, ya que de ahí surgirán las ideas
 sobre productos. Cree un intercambio bidireccional en el que las unidades de negocio puedan acudir al
equipo de producto con ideas (y viceversa) mientras capacita al equipo para que incube esas ideas.

• Un enfoque multidisciplinario.

El equipo de desarrollo del producto debe incluir personas con experiencia en tres áreas: el ámbito
empresarial, la IT y la fijación de precios. Necesita expertos en el dominio que le proporcionen
conocimientos de primera mano sobre los clientes, los procesos de trabajo y los patrones empresariales.
Necesita expertos en IT para añadir automatización e inteligencia a sus servicios y garantizar que el
producto se puede integrar con los sistemas existentes. Y necesita analistas de negocios que puedan fijar
un precio adecuado a sus servicios.

• Un panel de control diferente.

Las unidades orientadas al cliente de las empresas de servicios tienden a examinar y evaluar su
rendimiento y presupuestos casi a diario. Las organizaciones de gestión de productos no pueden trabajar
de esta manera y es importante conseguir que la organización valore realmente los objetivos a largo plazo,
porque las ventajas de los servicios basados en productos pueden tardar en florecer. Por lo tanto, para
medir el rendimiento de un producto integrado, las empresas de servicios profesionales tienen que
cambiar la forma en que definen el éxito. En lugar de centrarse en métricas clásicas basadas en servicios
(como la satisfacción del cliente o la eficiencia del proceso), utilice métricas basadas en productos (como
las ideas generadas, los prototipos creados o el nivel de automatización alcanzado).

Más allá de los cambios organizativos, todas las empresas de servicios que contemplen integrar productos en su
oferta deben reconocer que hacerlo conlleva un precio elevado. Aceptar esta realidad puede resultar incómodo.
Aunque las empresas de productos comprenden que los costes vienen mucho antes que las ventas, y aunque los
empresarios pueden confiar en la financiación de los capitalistas de riesgo con el mismo entendimiento, invertir
antes que los ingresos es un concepto extraño para las empresas que prestan servicios. Es importante aceptar
que tiene que gastar dinero sin saber exactamente cómo le van a pagar.

La productización también es una fuente de temor para muchos empleados. La otra cara de las ventajas de la
automatización inteligente es que las empresas necesitarán menos personas para gestionar un proceso. Así que,
cuando los robots se hacen cargo de las tareas manuales, las empresas suelen pasar a un modelo en el que ofrecen
menos trabajos, pero más exigentes. Los empleados con las mejores habilidades y conocimientos mantendrán
sus puestos de trabajo, mientras que los que estén atados a tareas manuales repetitivas se encontrarán en riesgo.
En teoría, incluso podría eliminar personas por completo.

Por lo tanto, es fácil concluir que la automatización inteligente enfrenta a los humanos con los robots. Yo diría
que ese no es el caso. Los algoritmos los crean y mejoran los humanos, y la tecnología no es nada sin personas
que la guíen. Por lo tanto, el futuro lugar de trabajo no se centrará en usted contra el robot; se tratará de
usted y robot. También vale la pena señalar que, en última instancia, la automatización inteligente dejará a los
empleados con trabajos más significativos y a las empresas con modelos de negocio más rentables.

El mundo de los servicios profesionales está listo para ser transformado por la analítica y la automatización. Son
buenas noticias para las empresas de servicios; pueden aprovechar el poder de los productos integrados para
liberarse de la trampa del crecimiento lineal. Pero hay otra razón, quizás más apremiante, por la que deberían
incluir productos en sus ofertas: los clientes lo demandan cada vez más. Siguiendo los pasos descritos en este
artículo, las empresas de servicios profesionales pueden aumentar su rentabilidad y obtener una ventaja sobre
sus competidores