Palimpsesto 2
Palimpsesto 2
Palimpsesto 2
Otra frase de Plutarco parece también aludir, aunque en otro sentido, al uso metafórico.
«[los charlatanes], sin embargo, nos desgarran desde luego los oídos con sus
repeticiones, como si estuvieran emborronando palimpsestos»
.
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Las referencias al palimpsesto, han sido extraídas en gran medida del texto de Ángel Escobar
(Ed.) “El palimpsesto grecolatino como fenómeno librario y textual”. Accesible el 12/07 en:
http://ifc.dpz.es/recursos/publicaciones/26/54/_ebook.pdf
La práctica del palimpsesto se difundió a toda Europa, a lo largo de la Edad Media,
extendiéndose a la pintura, donde aún hoy es posible encontrar obras debajo de otras
obras.
Palimpsesto y escena organizacional
En síntesis, tomamos del palimpsesto la idea de escrituras superpuestas. Dejamos de
lado la relación superior/inferior que se corresponde con más reciente/más antiguo que es
propio de otros ámbitos y reforzamos la idea de la convergencia de escrituras diferentes.
En otro lugar (Brandstadter, 2011) desarrollé la idea de la convergencia de escenas
que caracteriza la dinámica organizacional. En esa oportunidad decía que “La escena
organizacional o, más precisamente, las escenas que convergen en el ámbito
organizacional, constituyen un sistema complejo y variado, en el que se superponen
determinaciones o influencias de diversa índole, cada una de las cuales constituye una
escena propiamente dicha que habilita a, cuanto menos, una lectura desde esa
perspectiva. Es posible entonces visualizar simultáneamente escenas o determinaciones
biológicas, psicológicas, grupales, institucionales, políticas, jurídicas, económicas,
nacionales, transnacionales, que convergen en el aquí y ahora de una organización”. A
ello sumábamos la idea de que cada una de esas escenas (por ejemplo la económica)
incluía como un juego de muñecas rusas, las escenas precedentes y aquéllas a las que
tienden. Ese grupo escénico es susceptible de representarse de este modo:
Tratando de identificar a cada una de las escenas que convergen en ese entramado,
podemos mencionar, entre otras, las siguientes:
Diapo 5 y 6
“Lo que está tejido (complexus: lo que está tejido junto) de constituyentes heterogéneos
inseparablemente asociado: presentan la paradoja de lo uno y lo múltiple. La complejidad es el
tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, azares, que
constituyen nuestro mundo fenoménico”. (Morin, Motta, Ciurana, 2006; Morin, 2007:32; IIPC,
2008)2.
Diapo 7
El tejido permite pensar ya no en capas superpuestas que se suceden temporalmente, sino en los
hilos que lo integran, en forma sincrónica, simultánea, coexistiendo y codeterminándose unos a
otros. Al mismo tiempo, siguiendo cada hebra en su desarrollo, podemos así historizarla, es decir
ver sus variaciones a lo largo del tiempo.
Por ejemplo: si estamos analizando la imbricación del liderazgo con la dinámica organizacional y
otras variables, en una empresa determinada, podemos tomar nota de los distintos liderazgos que
la caracterizaron sucesivamente (diacronía) o relevar las dinámicas a que dieron lugar en cada
momento y su impacto en el resto de las variables (sincronía). Hipotéticamente entonces,
podemos pensar en un liderazgo narcisista que modela una dinámica sostenida en el
reconocimiento hacia el líder que sólo forma seguidores que lo admiran y nutren, contribuyendo a
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Morin, E., Ciurana, E y Motta, R. (2006). Educar en
la era planetarias. Barcelona: Gedisa.
su infatuación. Esos liderazgos no sólo no consideran las críticas sino que rehúyen la incorporación
de lo diferente por cuanto esto es leído como deseo de destrucción estableciendo una
arquitectura del vínculo muy particular. Si pudiéramos relevar la energía organizacional de un
liderazgo tal, veríamos que se concentra en la cima y el flujo la alimenta, como una distribución
radial que no posibilita el desarrollo de focos esparcidos a lo largo y ancho de una organización.
Estas variables se asientan, a su vez, en una cultura que ensalza al héroe, premia al sumiso y fiel,
castigando al que discrepa y así restringe el proceso creativo que requiere de la posibilidad
producir diferencias, cuestionar y equivocarse. La construcción de futuro se subsume en la
necesidad de dar continuidad al sistema imperante, transformándose así en una proyección del
hoy. Por el contrario, un líder formador de líderes y no de seguidores, privilegia el
funcionamiento organizacional y su desarrollo antes que su propia consistencia, estableciendo una
dinámica donde cada sector estimula y forja conductores, promueve diferencias, instalando una
cultura que las premia. La energía se distribuye a lo largo del sistema y el futuro se analiza como
escenarios a planificar, independientemente de las necesidades del planificador. Un sistema así,
no teme a las diferencias, por lo que la creatividad está incentivada. Si vamos agregando las
distintas hebras a nuestro análisis, podremos entonces acercarnos a un modelo que reproduzca
con mayor eficacia las complejas determinaciones que lo real presenta.
A través de estos dos ejemplos esquemáticos, intento mostrar cómo poner a funcionar la idea de
tejido y la codeterminación de las hebras que lo componen.
Diapo 8
i
Laplace, P.S.: Ensayo filosófico sobre las probabilidades. Accesible el 29/10/2018 en
http://www.ehu.eus/josemari.sarasola/estat2/tareak/tarea06/Probabilidades_Laplace.pdf
ii
Galilei, G.: El Ensayador, Ed.Aguilar, Buenos Aires 1981.