PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR - MATRIZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

TESIS DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON

MENCIÓN EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

PROSPECCIÓN DE LOS RESULTADOS AL APLICAR LEAN OFFICE EN EL

PROCESO BASE DE UNA COMPAÑÍA DE SERVICIOS, CASO BMI

ING. STEPHANIE GABRIELA ARÉVALO ARBOLEDA

DIRECTOR: ING. ALVARO BURGOS YÁNEZ, MSc.

QUITO, 2015
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 DIRECTOR DE TESIS
Ing. Álvaro Burgos Yánez, Msc.

INFORMANTES
Ing. Santiago López Crespo, MBA.
Ing. Iván Rueda Fierro, Mgtr.

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 DEDICATORIA

A mis padres a quienes debo todo en lo que me he convertido.

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 AGRADECIMIENTO

Agradezco a todas las personas e instituciones que hicieron posible la realización de este
trabajo de investigación: a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador por impartir el
conocimiento necesario para el desarrollo de este trabajo y a BMI del Ecuador por permitirme
acceder a la información y realizar la investigación necesaria.

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 ÍNDICE

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... x 

INTRODUCCION .......................................................................................................................... 1 

1. Marco Teórico ............................................................................................................................. 3 

1.1 Conceptos Generales ............................................................................................................. 3 

1.1.1 Lean Office .................................................................................................................. 13 

1.1.2 Kaizen ............................................................................................................................ 8 

1.1.3 Los 5 Pasos .................................................................................................................. 11 

1.1.4 Las 5 S.......................................................................................................................... 14 

1.1.5 Kanban ......................................................................................................................... 16 

1.1.6 JIT: “Just in Time” ....................................................................................................... 17 

1.1.7 Poka Yoke .................................................................................................................... 19 

1.1.8 Diagrama SIPOC ......................................................................................................... 20 

1.1.9 Conceptos y Términos del Mercado Asegurador......................................................... 20 

2. Análisis del Medio .................................................................................................................... 25 

2.1. Presentación de la Empresa ............................................................................................... 25 

2.1.1 Historia......................................................................................................................... 26 

2.2 Análisis Situacional de la empresa. .................................................................................... 28 

2.3 Modelo de gestión ............................................................................................................... 29 

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2.3.1 Mapa de Procesos ........................................................................................................ 30 

2.3.2 Macroproceso Primario de Postventa .......................................................................... 32 

3. Desarrollo del Modelo de Gestión ............................................................................................ 36 

3.1. Gestión Lean en BMI ......................................................................................................... 36 

3.2 Beneficios de Implementar Lean ........................................................................................ 37 

3.3 Evaluación de la Necesidad de Mejora del Macroproceso de Postventa ............................ 38 

3.3.1 Identificación del Problema y sus causas..................................................................... 38 

3.3.2 Informe de Evaluación al Problema ............................................................................. 40 

3.3.3 Gestión de Riesgos....................................................................................................... 43 

3.4 Implementación Lean sobre el macroproceso de postventa ............................................... 46 

3.4.1 5 S ................................................................................................................................ 46 

3.4.2  Kaizen en el Proceso de Soporte de Atención al Cliente, Brokers y Proveedores . 52 

3.4.3 Plan Piloto para el Mapa de Flujo de Valor ................................................................. 62 

3.4.4 Mapa de Flujo de Valor Futuro .................................................................................... 69 

4.  Prospección de resultados ........................................................................................................ 73 

5. Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................................ 84 

5.1 Conclusiones ....................................................................................................................... 84 

5.2 Recomendaciones ............................................................................................................... 86 

Bibliografía ................................................................................................................................... 87
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. El paraguas Kaizen ........................................................................................................ 10 

Figura 2. Presencia Internacional de BMI .................................................................................... 26 
Figura 3. Estructura Orgánica BMI .............................................................................................. 27 
Figura 4. Crecimiento en número de Afiliados............................................................................. 28 
Figura 5. Crecimiento en Primas (USD) ....................................................................................... 29 
Figura 6. Mapa de Procesos de BMI............................................................................................. 31 
Figura 7. Macroproceso de postventa y procesos derivados......................................................... 32 
Figura 8. SIPOC Soporte al cliente, broker y proveedor .............................................................. 35 
Figura 9. Mapa General de la Metodología de Implementación .................................................. 36 
Figura 10. Diagrama Ishikawa Soporte al cliente, brokers y proveedores ................................... 39 
Figura 11. Diagrama de Pareto de Problemas en Postventa ......................................................... 40 
Figura 12. Matriz EGIT ................................................................................................................ 56 
Figura 13. Gráfico de llamadas no contestadas ............................................................................ 57 
Figura 14. Tiempo de llamadas Recibidas .................................................................................... 61 
Figura 15. Mapa de Flujo de valor Futuro General ...................................................................... 69 
Figura 16. Layout Célula de Movimientos ................................................................................... 70 
Figura 17. Soporte al cliente, broker y proveedores ..................................................................... 71 
Figura 18. Layout Célula de Reclamos ......................................................................................... 72 
Figura 19. Gastos Administrativos ............................................................................................... 76 
Figura 20. Rentabilidad................................................................................................................. 76 
Figura 21. Satisfacción Clientes ................................................................................................... 77 
Figura 22. Índice de Satisfacción Broker ...................................................................................... 78 
Figura 23. Porcentaje de Respuestas a tiempo .............................................................................. 78 
Figura 24. Porcentaje de Reclamos Pagados a tiempo ................................................................. 79 
Figura 25. Porcentaje de Procesos Cumplidos.............................................................................. 80 
Figura 26. Porcentaje de Reprocesos ............................................................................................ 81 
Figura 27. Metas proyectos Kaizen .............................................................................................. 82 

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 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Criterios de la Matriz EGIT ............................................................................................. 13 

Tabla 2 Crecimiento en número de afiliados ................................................................................ 28 

Tabla 3 Matriz de Procesos y Necesidades ................................................................................... 34 

Tabla 4 Problemas Postventa ........................................................................................................ 39 

Tabla 5 Preguntas y Procesos a ser analizados ............................................................................. 41 

Tabla 6 Porcentaje de Aciertos por procesos ................................................................................ 41 

Tabla 7 Demanda diaria de emails ................................................................................................ 43 

Tabla 8 Demanda de Llamadas Postventa .................................................................................... 43 

Tabla 9 Riesgos Postventa ............................................................................................................ 45 

Tabla 10 Índice de Severidad ........................................................................................................ 46 

Tabla 11 Seiri ................................................................................................................................ 48 

Tabla 12 Seiton ............................................................................................................................. 49 

Tabla 13 Seizo............................................................................................................................... 50 

Tabla 14 Seiketsu .......................................................................................................................... 51 

Tabla 15 Shitsuke.......................................................................................................................... 52 

Tabla 16 Análisis Causa-Efecto .................................................................................................... 55 

Tabla 17 Planificadores Necesarios .............................................................................................. 63 

Tabla 18 Cálculos para de cobranzas ............................................................................................ 64 

Tabla 19 Cálculos para movimientos ............................................................................................ 65 

Tabla 20 Cálculo para Reclamos .................................................................................................. 66 

Tabla 21 Cálculo para soporte al cliente, broker y proveedores…………………………………68 

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 ix

Tabla 22 Metas de los Indicadores................................................................................................ 74 

Tabla 23 Indicadores Reales ......................................................................................................... 75 

 RESUMEN EJECUTIVO

El estudio se enfoca en la propuesta de una reestructuración de uno de los procesos base de

una compañía de seguros y los posibles resultados a obtenerse al aplicar el modelo de gestión
Lean para lograr este propósito.

En el Ecuador la mayor parte de empresas pertenecen al sector de servicios, es por eso que se
destaca la importancia de esta investigación que se realizará bajo el contexto de proponer un
estudio sobre los posibles resultados a obtenerse con un proceso de mejora continua en una
compañía de servicios, utilizando como caso de estudio a una compañía de seguros. Mejorando
un proceso clave de la empresa para continuar identificando puntos que se pueden mejorar y que
llevarán a la compañía a ser más productiva.

Para poder entender el modelo de gestión Lean es necesario conocer los conceptos y el marco
de trabajo que este incluye, así como las diferentes técnicas a utilizarse. Además, se debe
conocer a la empresa sobre la cual se aplicará dicho modelo de gestión con el fin de conocer su
posición en el mercado, su marco de trabajo actual y las particularidades de los servicios que
oferta.

Una vez que se conoce a la empresa se procede a determinar los procesos clave, a los cuales
se llamará macroprocesos para posteriormente comenzar con la aplicación del modelo de gestión
en uno de los mismos. Se ha decidido tomar al macroproceso de postventa para realizar un
análisis más profundo, ya que este contiene a procesos como la atención al cliente que es
primordial en una compañía de servicios.

Luego, se procede a tener un enfoque global de la aplicación del modelo para toda la empresa,
para luego centrar el estudio en el proceso a ser evaluado identificando los problemas y causas,
mostrando la necesidad de mejora en el proceso; con el objeto de comenzar con la
implementación del modelo en el macroproceso antes mencionado.

x
 xi

Finalmente, se muestra los resultados obtenidos del estudio y las mejoras obtenidas en el
macroproceso evaluado para continuar con la proyección de dicho marco de trabajo en el resto
de la empresa, mostrando de esta manera los beneficios a obtenerse al continuar con su
aplicación.
 INTRODUCCION

La mejora continua debería ser un tema prioritario como país, ya que, se lograría mayor
competitividad en las empresas ecuatorianas; aprovechando de una mejor manera los recursos de
los que dispone cada empresa, en consecuencia, se incrementaría la productividad y se
fomentaría la creatividad de la gente. Además, es importante contar con estudios acerca de
mejora continua y el posible efecto que tendría en las compañías el cambio del modelo de
gestión, con el objetivo que sirva como marco de trabajo a nuevas compañías que puedan
adoptarlo a sus necesidades específicas. Asimismo, proponer un proceso de mejora continua en
una empresa es un desafío debido al cambio de filosofía de trabajo que conlleva, en pos de
mejorar la producción de la misma, con el fin de hacerla más productiva y más competitiva.
Proponer este cambio en la empresa en la compañía de seguros a la cual estoy vinculada es de
suma importancia, debido a los potenciales resultados positivos que se podrían obtener y que
podrían llevarla a ser más competitiva en el mercado asegurador.

En los últimos años el crecimiento de BMI ha sido exponencial lo que ha traído con ello una
mayor carga de trabajo y cierto descontento en los clientes y el servicio que ellos perciben que
brinda la compañía. El proceso de atención al cliente es un proceso base de la compañía de
seguros, y es el que presenta mayores inconvenientes. Actualmente se reciben múltiples quejas
con respecto a la comunicación con la compañía, por parte de clientes, agentes y proveedores.
Las quejas están relacionadas a aspectos como la telefonía, donde se percibe que no se entrega
información correcta a las personas que se comunican con la compañía, o simplemente resulta
imposible comunicarse con el personal de la compañía. Por otra parte, no existe un proceso
establecido para el manejo de quejas, cuando existe una queja no existen pasos establecidos o un
procedimiento específico, lo que se podría traducir en una mala percepción por parte del cliente
acerca de la atención que se recibe en BMI. También, existen confusiones y falta de información
acerca de los beneficios que posee cada asegurado, lo que se traduce en un incremento en el
número de llamadas con quejas o preguntas acerca de la póliza de los afiliados.

Este conjunto de inconvenientes podrían afectar a la imagen corporativa de BMI y la

percepción del servicio que se ofrece, el cual estaría en contradicción con el compromiso de BMI

1
 2

con sus clientes, agentes y proveedores. Por todo esto ha surgido la siguiente pregunta general:
¿Cómo mejorar el servicio que es percibido por los clientes?

Además, se han planteado preguntas como: ¿Cómo se podría mejorar el servicio al cliente?
¿Qué herramientas se podría utilizar para mejorar el proceso? ¿En qué estado se encuentra el
proceso actual de la compañía? ¿Cuál es la imagen corporativa de la empresa y cuál es su
situación actual? ¿Cuál es el flujo de trabajo en cuanto al manejo del servicio percibido por el
cliente? ¿El marco de trabajo es el adecuado o se lo podría mejorar?

De donde se desprende como objetivo general mostrar los resultados obtener luego de aplicar
un modelo de gestión Lean en un proceso base, en este caso el macroproceso de postventa que
contiene al proceso de servicio al cliente, con el objeto de mejorar la imagen corporativa y la
percepción que se tiene del servicio que se ofrece. Se pretende mostrar cómo podría mejorarse
este, al aplicar cambios en el marco de trabajo y un enfoque en procesos, y de esta manera
reducir las llamadas telefónicas, obtener un mejor manejo de las mismas, así como otros
problemas sobre los que se han presentado algunas quejas.

Así también se presentan como objetivos específicos los siguientes:

 Analizar las herramientas necesarias para mejorar un proceso de servicio al cliente.

 Evaluar el proceso actual y cuál es su afectación en la empresa.
 Proponer un cambio al proceso de atención al cliente en caso de requerirse.
 Cambiar en el marco de trabajo en función de la filosofía Lean.
 Mostrar las ventajas del modelo Lean aplicado en una empresa de servicios.

Se realizará una investigación de campo en la compañía, para identificar y mostrar el

problema que se está presentando en el proceso y con la información recopilada se
implementarán las herramientas de Lean sobre el mismo, para de esta manera observar la manera
en la que se vería afectada la empresa al aplicar la filosofía Lean. Es decir, en el proceso
investigativo se aplicará el método deductivo, para determinar las conclusiones del mismo.
 1. MARCO TEÓRICO

1.1 Conceptos Generales

1.1.1 Lean Office

Lean es una filosofía de gestión que mejora los procesos productivos, mediante la eliminación
de todos los tipos desperdicio, dando como resultados efectividad y agilidad, lo que se traduce en
una empresa competitiva en el mercado.

Para entender mejor el pensamiento Lean se debe definir lo que es el desperdicio. El

desperdicio viene de la palabra japonesa “muda”, Womack & Jones (1996) la definen como toda
actividad humana que consume recursos sin crear valor. Este desperdicio es el centro del marco
de trabajo de Lean, ya que proporciona herramientas para que las actividades se desarrollen de
manera satisfactoria ofreciendo retroalimentación inmediata para transformar el desperdicio en
valor, donde, se entiende como valor a lo que es creado por el productor para satisfacer las
necesidades específicas de los clientes en un momento determinado. Es por esto que la filosofía
Lean comienza por definir al valor en función de los requerimientos específicos de un producto
para satisfacer una necesidad.

Otros autores como Apel, Yong & Walton (2007) mencionan los diferentes tipos de muda que
se describen en el Sistema de Producción Toyota y se señalan en el marco de trabajo Lean, los
cuales son:
 Sobreproducción, es decir, producir más de lo que requiere el cliente.
 Defectos, estos ocasionan mayores costos y desperdicio de tiempo de producción, así
como el esfuerzo que significa corregir estos defectos.
 Inventario, es decir, todo aquello que puede producir costos de bodega, ya que son
productos que no se está usando, lo que genera un alza en los costos operativos.
 Transporte, es una actividad que no añade valor al producto, por lo que se debería
reducir sus costos, reduciendo las distancias de transporte entre diferentes fábricas o
líneas de producción cuando sea posible.

3
 4

 Tiempo de espera, este es uno de los principales desperdicios que debe ser reducido
por una empresa y consiste en el tiempo que puede tomar el producto de una actividad
en llegar al siguiente paso en un proceso productivo.
 Sobreproceso, puede llevar a una empresa a elevar los costos de producción, ya que
utiliza más recursos de los necesarios.
 Movimientos innecesarios, es decir, dirigirse de un lado a otro cuando no es necesario,
ya que produce que el flujo de producción sea más lento, Liker (2004).

Lean tiene un enfoque en el cliente para lo que se debe conocer al cliente en términos de lo
requiere, la manera en la que lo requiere, el tiempo y por supuesto el precio.

Con estos conceptos introducidos anteriormente podemos llegar a Lean Manufacturing, que
abarca conceptos como la identificación del desperdicio, estandarización de procesos, el
establecimiento de un flujo continuo, la producción pull, la obtención de calidad desde el origen
y la mejora continua. Este sistema es utilizado principalmente en la industria, ya que busca
mejorar los procesos productivos de la misma.

Apel, Yong & Walton (2007) manifiestan que para visualizar donde ocurre el desperdicio se
debe trazar un mapa de flujo de valor, el cual es usado para evaluar el proceso actual así como
para crear un proceso ideal. Además, el mapa de flujo de valor es usado como una herramienta
para realizar mejoras en procesos operativos.

En consecuencia, es importante destacar la identificación del flujo de valor, Womack & Jones
(1996) lo presentan como un mapa que identifique las acciones necesarias para diseñar, solicitar
y fabricar un producto, para luego ubicarlas en 3 categorías: las que realmente crean valor según
la percepción del consumidor, las que no crean valor pero que son necesarias para la creación del
producto y las que no crean valor según la percepción del consumidor. De acuerdo a eso todo lo
que se encuentre en la categoría dos y tres debería ser eliminado, ya que se lo considera como
muda.
 5

Por otra parte el sistema Lean presenta como elementos clave, los siguientes:
 5s;
 Producción Just in Time;
 Calidad en la fuente;
 Adaptabilidad al cambio;
 Trabajo en Equipo;
 Control Visual ; y
 Mejoramiento Continuo.

El modelo de gestión Lean se desarrolló en empresas de manufactura por lo que adquirió el

nombre de Lean Manufacturing, y dado a su éxito estos conceptos han sido llevados a empresas
de servicios, y este modelo ha tomado el nombre de Lean Office. El objetivo principal es el
mismo de la filosofía Lean, la eliminación de las mudas en el proceso productivo de una
empresa, conservando únicamente aquellos procesos que añadan valor, con un enfoque en lo que
el cliente requiera; lo que daría como consecuencia que este conjunto de actividades
incrementaría la productividad. Los objetivos generales de mejora en este modelo de gestión se
traducen en términos de:
 Calidad;
 Coste;
 Servicio;

Además se presentan como objetivos derivados:

 Reducción de bodega;
 Reducción de plazos de entrega (Throughput time); y
 Aumento de la Motivación del Personal.

Para conseguir los siguientes resultados en las compañías:

 Aumento de la productividad;
 Reducción de costes;
 6

 Ahorro en material de oficina;

 Reducción de defectos;
 Aumento de la capacidad de reacción;
 Aumento de la polivalencia ;
 Información más clara;
 Mayor orden; y
 Mayor espacio disponible.

Womack & Jones (1996) manifiestan 5 principios para poder implantar el modelo de gestión
Lean, los cuáles se detallan a continuación los pasos que se detallan a continuación:

1. Definición de las Expectativas del Cliente, es decir, entender el valor desde la perspectiva
del cliente.

Para definir la perspectiva del cliente existen preguntas que son necesarias plantearse:

¿Quién es nuestro cliente? Definiendo como cliente como aquel a quien va destinado el
resultado de nuestro trabajo.

¿Qué valor crea nuestro proceso para el cliente? Es aquello que el cliente espera de nuestro
servicio para satisfacer sus necesidades. Aquellas operaciones del proceso que contribuyen
directamente a crear ese servicio que el cliente espera. Todo lo demás es muda, y como tal debe
ser eliminado.

2. Definición del Proceso, es decir, identificar la cadena de actividades que produce valor.
Para poder identificar las actividades que producen valor se las debe ubicar en estos 3 tipos:

 Actividades con valor agregado, son aquellas actividades que transforman un producto o
servicio que el cliente percibe y por las que está dispuesto a pagar.
 Actividades que no añaden valor pero son necesarias, actividades necesarias para la
generación del servicio.
 7

 Actividades que no añaden valor, son actividades innecesarias.

Con estas actividades se puede realizar un análisis de la cadena de valor. Ya que el objetivo
de Lean Office es reducir inventario y desperdicio a través de un incremento de la capacidad de
reacción.

3. Lograr que las acciones que crean valor sean ejecutadas en secuencia, es decir, conseguir
que el valor fluya.

Se pretende lograr un flujo continuo del producto desde que se lo concibe hasta que llega al
cliente, en este punto se debe definir el flujo de trabajo dentro de la cadena de valor planteada.

4. Atraer la cadena de valor a lo largo de todo el proceso productivo.

Para lograr atraer el flujo de valor las actividades inferiores deben apuntar sus necesidades a
las actividades superiores.

5. Mejora Continua

Una vez establecida la cadena de valor, eliminados los desperdicios, la existencia de un flujo
establecido y que la cadena de valor haya sido atraída a lo largo de todo el proceso, se busca que
se mantenga la mejora en el proceso, repitiendo estos pasos hasta alcanzar un estado de
perfección.

Además, Womack & Jones (2007), presentarían más tarde una simplificación de dichos pasos
en categorías generales, que son:

Propósito, donde se especifica el valor que el cliente busca para satisfacer sus necesidades y
que la organización obtenga ganancias.
 8

Proceso, una vez que el propósito se ha definido claramente, se enfocan esfuerzos en la

cadena de valor, que es el resultado de: el desarrollo del producto, los procesos desde el
desarrollo hasta la entrega y el soporte del mismo a lo largo de su vida útil. Estos procesos van
acompañados de procesos secundarios que los hacen posibles.

Gente, cuando se han identificado los procesos primarios y secundarios que son necesarios
para crear valor para el cliente, se debe designar un responsable para cada cadena de valor, quien
será el encargado de alinear esfuerzos de todos los implicados en el desarrollo de la cadena valor
y de mejorar el rendimiento de la misma.

Conjuntamente, Alukal & Manos (2006) mencionan ciertos conceptos núcleo de Lean, por
ejemplo: el anteponer la creatividad antes que el capital, esto basado en ideas de mejora que
pueden salir de los trabajadores que están inmersos en los procesos.

Asimismo, la gerencia juega un papel muy importante dentro de la filosofía Lean, ya que son
los llamados a guiar a la empresa hacia una implementación lean de éxito, proveer de recursos
necesarios, involucrarse en los procesos, establecer una comunicación adecuada, entender y
extender la importancia del cambio y crear una atmósfera adecuada para un buen desarrollo de
Lean.

El ambiente Lean incentiva a las personas a que se involucren activamente en la mejoría de su

propia área de trabajo, en un ambiente participativo que potencializa la sabiduría colectiva
presente en la empresa.

1.1.2 Kaizen

El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo. The Lean Enterprise Institute

(2008), lo presenta como el mejoramiento de la cadena de valor en su totalidad o de un proceso
individual para crear valor con el menor desperdicio posible. Rother & Shook (2003) presentan
dos niveles de Kaizen:
 9

 Un flujo kaizen enfocado en la cadena de valor de forma general, lo que toma el nombre
de kaizen para la gerencia.
 Un proceso kaizen enfocado en procesos individuales, lo que es kaizen para equipos de
trabajo y coordinadores.

Imai (2009) muestra como Kaizen destaca el proceso y los resultados obtenidos. Todo esto
para lograr que las personas se involucren para lograr las metas planteadas para lo que se
necesita el compromiso de la alta gerencia quienes son los encargados de planear, organizar y
ejecutar un proyecto determinado.

Además, kaizen se enfrenta con la resistencia del personal al cambio, por lo que se debe
concentrar esfuerzos en preparar para el cambio de filosofía del personal focalizándose en los
beneficios que se obtendrá. Con el fin de comenzar un ambiente apropiado para la
implementación de las 5 S. Para esto se debe enfocar esfuerzos en:

 La creación de ambientes de trabajo ordenados.

 Motivación al personal
 Reorganizar el espacio y el tiempo en el ambiente de trabajo.

Junto con el personal, la gerencia debe estar al tanto de los beneficios que se obtendrán
mediante kaizen, entre los que se encuentran:

 Ayuda la creación de autodisciplina entre los empleados;

 Señala los desperdicios que se encuentran en las distintas áreas de la empresa;
 Ayuda a encontrar defectos y problemas en los procesos;
 Permite la identificación visual de procesos y ubicación de objetos en el área de trabajo;
 Ayuda a identificar problemas logísticos;
 Señala problemas en la calidad; y
 Incrementa la eficiencia.
 10

Cheser (1998) explica que Kaizen está basado en hacer pequeño cambios de manera continua
y regular, para reducir el desperdicio y mejorar la productividad, seguridad y efectividad.

Singh &Singh (2009) muestran como Kaizen señala un proceso de mejora continua, el mismo
que es el núcleo de dicha estrategia para lograr la excelencia, factor importante en el mundo
competitivo. Además, presenta a Kaizen como un paraguas que cubre diferentes áreas como se
muestra a continuación Imai (1986).

Figura 1. El paraguas Kaizen

Fuente: Singh, J., & Singh, H. (2009). Kaizen philosophy: a review of literature (p.52). The IUP Journal of
Operations Management.

Existen una serie de pasos para lograr implementar Kaizen en una empresa:

 Entrenar a la gerencia;
 Establecer un coordinador;
 Crear una estructura de seguimiento;
 Presentar la filosofía a los trabajadores;
 Plantear proyectos; y
 Evaluación.
 11

A través de kaizen los equipos planean e implementan mejorías continuas en el flujo de valor,
identificando y eliminando las fuentes de desperdicio, lo que resulta en procesos que fluyan de
manera estable, sin imprevistos.

1.1.3 Los 5 Pasos

En la etapa de identificación del problema se debe tener en mente que si el problema está
causando una fuerte insatisfacción en el cliente y la solución definitiva del problema no es
evidente o sencilla es recomendable implementar inmediatamente una acción de contención, es
decir, generar un plan de acción para contener el problema temporalmente mientras se encuentra
la causa raíz del mismo y se genera una acción correctiva. Esta etapa es conocida como el paso 0.
Otofuji (2008).

Otofuji (2008) presenta esta metodología de la siguiente manera:

1. Enfocar la Acción

En esta etapa se debe entender lo que es realmente el problema y determinar el objetivo de

mejoramiento. Para poder entender al problema se debe recolectar la mayor cantidad de
información posible sobre el mismo, y de esta manera poder analizarlo desde diferentes aristas:

 Con relación al tiempo, desde cuando empezó el problema, en qué circunstancias

ocurre y no ocurre, y si existe algún horario de mayor incidencia.
 Con relación al local, dónde pasa y no pasa el problema, y si existe algún lugar donde
sea más grave.
 Con relación a la frecuencia, cuál es la frecuencia y como se distribuyen las
ocurrencias del problema.

Una vez que se entiende desde diferentes perspectivas el problema se procede a describir el
problema de manera clara y precisa. Luego, se identifica el proceso que está directamente
relacionado al problema. Con esto, se establece un objetivo de mejoramiento. Este objetivo debe
ser: específico, medible, alcanzable, realista y realizable en el tiempo.
 12

2. Analizar las Causas

En esta etapa se debe identificar causas raíces del problema. Luego, se debe analizar los
cambios, para determinar si algún cambio provocó la aparición del mismo, para lo que se debe
realizar un levantamiento de cambios y alteraciones recientes. Para identificar de una mejor
manera las causas del posible problema se realiza un análisis de causa efecto.

3. Generar la Solución

Desarrollar acciones permanentes para que eliminen la probabilidad de ocurrencia del

problema en el futuro. Se debe levantar ideas que contribuyan a la solución definitiva del
problema y la conquista del mejoramiento. Para lograr esto se puede realizar brain-storming de
posibles soluciones. Una vez seleccionadas las mejores ideas se procede a realizar una matriz
EGIT, donde se visualizará la eficacia de la solución, gasto operacional, inversión necesaria y
tiempo de implementación. Esta matriz es útil para establecer un orden de prioridad para
diferentes alternativas que están siendo analizadas.

Se usa una matriz EGIT Matriz EGIT cuando hay varias acciones de mejora y se quiere
evaluar cuán buenas son ellas o cuando hay varias soluciones alternativas o mutuamente
excluyentes y queremos seleccionar solo la mejor o las mejores soluciones, desechando el resto.
La estructura de una matriz EGIT es la siguiente:

 Alternativas se colocan en filas

 Los criterios se colocan el columnas
 Se llena la matiz con las puntuaciones de cada alternativa, con relación a cuan bien
cumplen los criterios.

Para la construcción de la matriz se debe:

 Elegir las alternativas a priorizar

 Atribuir pesos a los criterios
 13

 Dibujar la matriz.

Los pesos son establecidos en función de la tabla a continuación mostrada.

Tabla 1
Criterios de la Matriz EGIT
Criterios de la Matriz EGIT 
Para cada aplicación de la matriz, el equipo debe atribuir un  peso de  importancia  de cada 
criterio, en una escala de 1 a 5. 
 
 5 = Es sumamente importante que las soluciones atiendan al criterio. 
 4 = Es importante que las soluciones atiendan al criterio. 
 3 = Es razonablemente importante que las soluciones atiendan al criterio. 
 2 = Es poco importante que las soluciones atiendan al criterio. 
 1 = Es No es importante que las soluciones atiendan al criterio. 
Eficacia de la Solución: Cuanto la solución propuesta contribuye para: a) lograr el objetivo de 
mejora establecido en el paso 1.D; y b) ayudar a satisfacer el cliente final y vender más. 
 Nota 9: Ayuda muchísimo 
 Nota 7: Ayuda mucho 
 Nota 5: Ayuda razonablemente 
 Nota 3: Ayuda Poco 
 Nota 1: No tiene influencia sobre la satisfacción del cliente o aumento de ventas.  
Gasto operacional: La solución propuesta aumenta el gasta operacional (GO)? ( Gastos fijos 
mensuales con personal, consumo de materiales, alquiler, etc.) 
 Nota 9: reduce el GO 
 Nota 7: no altera el GO 
 Nota 5: aumenta un poco el GO 
 Nota 3: aumenta razonablemente el GO 
 Nota 1: aumenta mucho el GO 
Obs.: El equipo puede cuantificar lo que significa en porcentaje las expresiones “poco”, 
“mucho”, etc. 
Inversión necesaria: La solución propuesta requiere inversión en dispositivos, equipos u otros 
recursos que se gastan una única vez? 
 Nota 9: prácticamente no requiere inversión 
 Nota 7: requiere poca inversión 
 Nota 5: requiere alguna inversión 
 Nota 3: requiere inversión considerable 
 Nota 1: requiere alto volumen de inversión 
Tiempo de implementación: ¿Cuál es el plazo necesario para tener la solución en pleno 
funcionamiento? 
 Nota 9: Implementación rápida 
 Nota 7: Implementación razonablemente rápida 
 Nota 5: Implementación un poco demorada 
 Nota 3: Implementación demorada 
 Nota 1: Implementación muy demorada 

La tabla contiene información acerca de los criterios a ser aplicados en la construcción de la matriz.
 14

Una vez generada la matriz para establecer el plan de acción coherente y completo, se puede
construir un diagrama de árbol, partiendo de las ideas seleccionadas previamente. Luego se
procede con la implementación de la solución para la cual se debe: obtener la aprobación
gerencial para el plan de acción, establecer un sistema adecuado de seguimiento de las
actividades a nivel operacional y/ o gerencial, ejecutar las tareas del plan.

4. Evaluar la eficacia

En esta etapa se debe verificar la eficacia de la solución en eliminar o controlar las causas,
previniendo la reincidencia del problema. Primero se debe cuantificar el mejoramiento mediante:
planear y recoger datos del desempeño del proceso, principalmente los datos relativos del
objetivo de mejoramiento. Luego, se debe explotar la extensión de la solución, verificando las
posibilidades de que la solución pueda ser extendida a otros procesos o productos de la empresa.

5. Estandarizar la mejora

El objetivo principal es garantizar que el objetivo sea mantenido en el proceso para lo que se
debe identificar las alteraciones necesarias en el proceso para que el mismo funcione siempre.

1.1.4 Las 5 S

The Lean Enterprise Institute (2008) presenta en términos generales las “5 S”, que son un
conjunto de términos japoneses que describen prácticas en el ambiente de trabajo que ayudan a
mantener un control visual, y en consecuencia llevan a un ambiente lean.

Imai (1999) manifiesta que lo que se busca mediante las “5 S” es incrementar los niveles de
calidad, eliminar los tiempos muertos y reducir los costos, basados en los siguientes principios:
 15

1. Seiri, Clasificación y descarte

Consiste en el primer paso que abarca la clasificación entre lo que es necesario y no, dentro
del ambiente de trabajo para eliminar lo que no se identifique como innecesario. Además, se
debe establecer un límite en el número de cosas consideradas necesarias.
La mejor manera de realizarlo es mediante la colocación de etiquetas rojas en objetos
considerados innecesarios, para posteriormente ser retirados. En caso que haya discrepancias
sobre la utilidad de algún objeto que posea esta etiqueta, se deberá demostrar la utilidad del
mismo para que no sea desechado. Existen también objetos etiquetados que deben ser reubicados
en bodega o en lugares más adecuados. Además, es importante revisar los lugares en los que se
guardan objetos, ya que suelen contener una cantidad indiscriminada de objetos innecesarios, por
ejemplo: los cajones en una oficina.

Seiri ayuda a desarrollar autodisciplina e incrementa la efectividad en las labores de los

empleados. En este paso se puede obtener información valiosa sobre la manera en la que una
empresa lleva a cabo sus operaciones.

2. Seiton, Organización

El segundo paso es organizar los elementos necesarios conforme a su utilización y disponerlos

adecuadamente para reducir el tiempo de búsqueda y colocarlos de una manera que sea
alcanzable. Para lograr la organización, se debe especificar un lugar para cada objeto y
delimitarlo.

3. Seiso, Limpieza

El tercer paso consiste el realizar una limpieza del lugar de trabajo, incluyendo las
herramientas y el lugar físico. Por ejemplo, un teclado sin limpiar puede tener atascos en sus
teclas, lo que dificultaría su uso y causaría retrasos en el trabajo, por otro lado al realizar una
limpieza constante se puede descubrir anormalidades más fácilmente.
 16

4. Seiketsu, Higiene y Visualización.

El cuarto paso implica el mantenimiento del seiso para que se facilite la visualización de
objetos, además de la utilización de implementos adecuados y etiquetación de los mismos, con el
fin de mantener un entorno de trabajo saludable, ordenado, organizado y fácil de entender.
5. Shitsuke, Disciplina y Compromiso.

Es el último paso y tal vez el más difícil de alcanzar ya que requiere de autodisciplina y el
compromiso de toda la empresa para realizar continuamente los pasos anteriores.

Es por esto que el papel de la alta gerencia es muy importante debido al grado de
involucramiento que implica, ya que son ellos los llamados a establecer y verificar la continuidad
de las “5 S”.

1.1.5 Kanban

Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de comunicarse e intercambiar

información entre los diferentes operarios de cada área de una empresa. Su propósito es
simplificar la comunicación, agilizándola y evitando errores producidos por falta de información
Imai (1986).

The Lean Enterprise Institute (2008) sostiene que sus funciones principales son: control de la
producción y el transporte. Kanban hace que los procesos fluyan de manera sincronizada y
armoniosa. Es la base de un sistema “pull”. Se puede mencionar como tipos de kanban como
etiquetar carpetas, estantes o tarjetas.

Krajewski, King, Ritzman, & Wong (1987) presentan entre las funciones principles de
kanban: instruir a aquellos que están encargados de mover el material e instriur a los procesos de
suministro a producir nuevos elementos de producción. Las reglas del kanban son las siguientes,
ya que no es sólo tarjetas:
 17

1. Los clientes hacen pedidos en las cantidades exactas especificadas en el kanban de

retirada que es el que indica el tipo y la cantidad de elementos a ser desplazados de un
flujo arriba, suministros, a un proceso flujo abajo, consumidor.

2. Procesos suministradores producen las cantidades exactas especificadas en el kanban

de producción, aquel que informa a un proceso flujo arriba el tipo y la cantidad de
elementos que deben ser producidos para responder lo que in proceso flujo abajo
retiró.

3. Sin kanba, nada puede ser movido o producido.

4. Todas las piezas y materiales tienen un kanban anexado.

5. El personal de producción debe garantizar que las piezas enviadas estén libres de
defectos, y en la cantidad correcta.

6. El número de kanbans debe ser reducido gradualmente, para disminuir el inventario y

exponer al desperdicio ocultado para mejorías.

1.1.6 JIT: “Just in Time”

Literalmente quiere decir “Justo a tiempo”, esta filosofía define la forma en que debería
optimizarse un sistema de producción. Trata de entregar materias primas o componentes a la
línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo”, es decir, a medida que son necesarias
y cuando son necesarias.

Hutchins (1999) presenta a la filosofía JIT para lograr manejar el proceso productivo en
función de la demanda del flujo de trabajo, es decir, trata de eliminar el stock de materia prima
en bodega, buscando que los proveedores la entreguen en períodos determinados en cantidades
que sean conforme a lo que se necesita.

Acorde al diccionario Lean Lexicon (2008) lo que se busca obtener con la filosofía JIT es la
eliminación total del desperdicio para lograr la mayor calidad posible en términos de costo y uso
de recursos, con lo que se lograría el menor tiempo de producción posible y tiempos de entrega
 18

óptimos, sin embargo, esto se alcanzaría únicamente con la disciplina necesaria para su
implementación.

Imai (1986) muestra que JIT pretende generar una ventaja competitiva derivada de la
capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo
breve, en la cantidad requerida, evitando costos que no añaden valor.

Hutchins (1999) menciona la importancia de tener presente que en un ambiente Lean el JIT no
se enfoca únicamente en el manejo de los suministros, sino también en el manejo de un JIT en la
producción. Se debe mantener el concepto de JIT a lo largo del flujo de la cadena de valor.

Los componentes del JIT son la producción en pequeñas cantidades y el personal

multifuncional. El personal multifuncional permite el intercambio de trabajo, un número mínimo
de cargos, mayor flexibilidad, aumento de la satisfacción del personal y menos lesiones por
movimientos repetitivos.

The Lean Enterprise Institute (2008) menciona a la nivelación (heijunka), consiste en

distribuir uniformemente a lo largo del tiempo, el volumen y la diversidad del trabajo necesario
para cumplir con a demanda de los clientes, para evitar la aparición de mudas. Por ejemplo, en
momentos de baja demanda, la gente que está involucrada en un proceso no tiene que hacer por
lo que se produciría una muda de espera.

Lean Lexicon (2008) introduce también el concepto de “takt” como un factor a considerarse,
es decir, la cadencia del tiempo, producir únicamente lo que los clientes pidieron. La fórmula
para el takt es: tiempo neto disponible/demanda de los clientes. Este tiempo es el requerido por el
mercado para la producción de una unidad, dentro de la condición ideal de flujo de pieza única.

Singh (2009) presenta al takt, es la visión de un estado ideal, en el cual fue eliminado el
desperdicio en el flujo de valor, hasta el punto de viabilizar el flujo de pieza única, cadenciado
por el tiempo takt.
 19

Lean Lexicon (2008) presenta también el tiempo pitch es el tiempo necesario para la
producción de una cantidad de ítems o elementos de trabajo con base en el tiempo takt.

Además, el flujo continuo se entiende como un enfoque en el flujo del producto, para lo que
se necesita que los recursos de producción se encuentren lo más cercano posible, las
instalaciones deben ser flexibles y se debe tener un fácil acceso a los materiales Hutchins (1999).

Por último se necesita un sistema halado, el cual debe involucrar mecanismos de

comunicación para controlar el flujo de materiales e informaciones. Con el fin de reducir el
desperdicio en las estaciones de trabajo y producir apenas lo que es necesario Hutchins (1999).

1.1.7 Poka Yoke

Poka-Yoke se traduce como “a prueba de errores”. Es una técnica que busca diseñar los
procesos para evitar equivocaciones, ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se
puede implantar también para facilitar la detección de errores, Shingo (1986).

Lean Lexicon (2008) presenta al sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores
o para advertir sobre ellos:

1. Función de control: En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra.
Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los
procesos o como deben encajar la piezas.
2. Función de advertencia: En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse,
pero diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir
al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando
barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.

Shingo (1986) asegura que poka yoke permite la pronta identificación del problema,
aplicar una acción correctiva inmediata y el mejoramiento continuo. Las técnicas más
 20

comunes de poka yoke son: la codificación de colores; sensores y alarmas; y software que
asegure la entrada correcta de datos.

1.1.8 Diagrama SIPOC

Es una herramienta importante para poder visualizar el proceso de una manera simple y
rápida. Adquiere su nombre debido a sus siglas en inglés: Supplier – Inputs- Process- Outputs –
Customers. Leira (2013) lo define de la siguiente manera:

 Proveedor (supplier): quien aporta recursos al proceso

 Recursos (inputs): todo lo requerido para llevar a cabo el proceso. Se considera recursos a
la información, materiales e incluso, personas.
 Proceso (process): actividades que transforman las entradas en salidas, dándoles un valor
añadido.
 Cliente (customer): la persona que recibe el resultado del proceso. El objetivo es obtener
la satisfacción de este cliente.

Simon (2007) presenta los pasos para realizar un diagrama SIPOC que pueden ser los
siguientes:

 Identificar los procesos de gestión;

 Establecer las entradas del proceso, los recursos necesarios;
 Establecer los proveedores de estas entradas al proceso;
 Definir las salidas del proceso; y
 Establecer quién es el cliente de cada una de las salidas obtenidas.

1.1.9 Conceptos y Términos del Mercado Asegurador

En el área de seguros existen un conjunto de seguros existen algunos términos que deben ser
definidos para facilitar la comprensión del mercado, a continuación se mencionan algunos
términos que se consideran de importancia para el presente trabajo.
 21

Afiliado.- Toda persona natural que ha sido calificada por la Compañía de acuerdo a los
términos de este Contrato, como Titular o Dependiente, y que por tanto tiene acceso a las
prestaciones y beneficios de los servicios médicos ofrecidos por la Compañía.

Círculo de servicios.- Grupo de prestadores de servicios médicos incluyendo clínicas,

hospitales, laboratorios clínicos y de imagen, farmacias, entre otros, para proveer servicios
médicos y de salud al Afiliado.

Póliza.- La póliza es el instrumento privado, que permite probar que el contrato de seguro se
ha suscrito y permite así mismo que, en caso de controversia entre las partes, este instrumento
sea exhibido ante los tribunales como prueba de la relación existente entre el asegurado y el
asegurador. En términos generales, es el contrato físico de seguro. Una póliza de seguro contiene
varios elementos contractuales. (LOMA, 2014).

 El nombre y domicilio del asegurador;

 El nombre y domicilio del solicitante, asegurado y beneficiario;
 La calidad en que actúa el solicitante del seguro;
 La identificación precisa de la persona o cosa con respecto a la cual se contrata el seguro;
 La vigencia del contrato, con la indicación de las fechas y horas de iniciación y
vencimiento;
 El monto asegurado;
 La prima o el modo de calcularla;
 La naturaleza de los riesgos tomados a su cargo por el asegurador;
 La fecha en que se celebra el contrato y la firma de los contratantes; y
 Las demás cláusulas que deben figurar en la póliza de acuerdo con las disposiciones
legales.

Las condiciones generales y los documentos de la póliza son las siguientes:

Las cláusulas, condiciones o estipulaciones generales de la póliza, son aquellas que tienen por
objeto establecer las responsabilidades básicas de los contratantes, los derechos y obligaciones
 22

de las partes, los procedimientos para el uso y correcta aplicación de tales derechos y
obligaciones de conformidad a las disposiciones legales en vigencia y con las normas y
principios de la técnica.

Estas en su integridad son las de observancia obligatoria para los contratantes, y, por lo tanto,
formando parte del contrato, impresas en el interior de la póliza, deben encontrarse aprobadas
previamente por la Superintendencia de Bancos...". (Superintendencia de Bancos y Seguros,
2014).

También las condiciones especiales se describen a continuación:

"Se denominan cláusulas, condiciones o estipulaciones especiales de la póliza, a aquellas que

tienen por objeto precisar la aplicación de las condiciones generales; ampliar o restringir las
coberturas, introducir modalidades de procedimientos o coberturas no previstas, limitar las
exclusiones o incluir como cobertura los riesgos excluidos, siempre y cuando tales
modificaciones no se opongan a las disposiciones legales en vigencia, ni a las normas y
principios de la técnica...". (Superintendencia de Bancos y Seguros, 2014). Se entiende por
condiciones particulares las siguientes:

"Constituyen cláusulas, condiciones o estipulaciones particulares, además de las que queden

señaladas en la póliza, aquellas que tengan por objeto proporcionar mayores detalles y
pormenores del contrato de seguro, así como aclarar, limitar o definir sus alcances, a fin de
individualizarlo. Por su naturaleza, el contenido de éstas es variable y por lo tanto, pueden ser
modificadas de acuerdo entre los contratantes, a través de un anexo, sin requerir la aprobación
previa del Superintendente de Bancos". (Superintendencia de Bancos y Seguros, 2014)

Así mismo los anexos modificatorios cuyo objetivo es el de modificar aspectos substanciales
de forma o de fondo de las pólizas.

Los documentos modificatorios se entiende como todos los documentos que se incorporan a
la póliza, por ejemplo, la solicitud para el contrato de seguros, la inspección de riesgos, etc.
 23

Asesor de seguros.- Persona dedicada fundamentalmente a la producción de seguros y al

mantenimiento y administración de la cartera conseguida, realizando las gestiones comerciales y
administrativas necesarias para obtener dicho objetivo. La Ley General de Seguros regula el
control de la mediación en los contratos de seguros, estableciendo la separación de los
mediadores de seguros en dos categorías nítidamente diferenciadas:

Los Agentes de seguros, personas naturales que a nombre de una empresa de seguros se
dedican a gestionar y obtener contratos de seguros, se regirán por el contrato de trabajo suscrito
entre las partes y no podrán prestar tales servicios en más de una entidad aseguradora por clase
de seguros; y, los agentes de seguros, personas naturales que a nombre de una o varias empresas
de seguros se dedican a obtener contratos de seguros, se regirán por el contrato mercantil de
agenciamiento suscrito entre las partes. (Superintendencia de Bancos y Seguros, 2014).

Las agencias asesoras productoras de seguros, personas jurídicas con organización propia,
cuya única actividad es la de gestionar y obtener contratos de seguros, para una o varias
empresas de seguros o de medicina prepagada autorizada a operar en el país. Las empresas de
seguros serán solidariamente responsables por los actos ordenados o ejecutados por los agentes
de seguros y las agencias asesoras productoras de seguros, dentro de las facultades contenidas en
los respectivos contratos. (Superintendencia de Bancos y Seguros, 2014).
Reclamo.- Es una solicitud formal de pago bajo los términos de la póliza. Estos documentos
son revisados por la compañía para verificar su validez y proceder a su pago al asegurado una
vez que ha sido aprobado (LOMA, 2014).

Liquidación.- Es el resultado de una solicitud para el pago de los beneficios contemplados

bajo una póliza de seguros, es un documento elaborado por el liquidador de un siniestro, donde
se plasman los detalles de la liquidación que da lugar a la indemnización del mismo.
Es el documento elaborado por el tramitador o liquidador de un siniestro, donde se plasman los
detalles de la liquidación que da lugar a del mismo. (LOMA, 2014).

Prima.- Es el importe que determina la aseguradora, como contraprestación o pago, por la

protección que otorga en los términos del contrato de seguros ó póliza, es un monto específico de
 24

dinero que recibe una compañía de seguros a cambio de su promesa de ofrecer el beneficio de la
póliza cuando una pérdida específica ocurre (LOMA, 2014). Existen diferentes tipos de prima
como se presenta a continuación:

Prima Neta Comercial: Es el costo neto de una póliza, las variables que intervienen para su
cálculo son:
P = {[Valor Asegurado * (Tasa / 100)] / 365} * N
P = Prima neta
N = Número de días de vigencia
Prima Devengada: Parte de la prima que corresponde al periodo de la póliza que ha
transcurrido. (LOMA, 2014).

Prima Devuelta: Valor que se reintegra al asegurado por cancelación, anulación, reducción de
los riesgos. (LOMA, 2014).

Prima Neta: Primas emitidas por la aseguradora en la que no están incluidos los impuestos.
(LOMA, 2014).

Prima Bruta: Prima emitida por la aseguradora incluidos los impuestos. (LOMA, 2014).

Prima Pagada: Valor de la prima cobrada, de la prima neta. (LOMA, 2014).

Siniestro.- Es la ocurrencia del suceso o acontecimiento, comenzando las obligaciones a

cargo de la compañía de seguro; las mismas que pueden ser el pago de una cantidad de dinero,
una prestación de servicios, asistencia jurídica, reparación de un daño, etc. (LOMA, 2014).
 2. ANÁLISIS DEL MEDIO

2.1. Presentación de la Empresa

Para poder realizar el análisis correspondiente se ha seleccionado a una empresa que se

encuentra en el área de servicios, para ser más específicos es una compañía de seguros dedicada
a la industria de Seguros de Salud, Vida, Incapacidad y Servicios Financieros.

Misión y Visión: “Somos BMI, referentes de mercado, creadores de valor ” Nuestra razón su
tranquilidad. Nuestra pasión el servicio (BMI, 2014).

Entre los valores de BMI se encuentran como valores organizacionales:

 Transparencia
 Eficiencia
 Desarrollo
 Entrega
Y como valores personales:
 Honestidad y Respeto
 Pronto y bien
 Aprendizaje y crecimiento
 Con ganas y en equipo

Empresa durante más de tres décadas a cubrir las necesidades de la comunidad internacional,
proporcionando productos de alta calidad y contando con una red de distribución de
aproximadamente 300 Agencias Generales con operación en el Sur de la Florida, Gran Caimán y
en ciudades principales de América Latina, Asia y Europa.” (BMI, 2014)

25
 26

2
Figura 2. Presencia Internacional de BMI
Fuente: BMI. BMI Internacional. Recuperado el 12 de noviembre del 2014
http://www.bmi.com.ec/index.php/acerca-de-bmi/bmi-internacional

2.1.1 Historia

Las Compañías de BMI fueron fundadas por Tony M. Sierra en la década de los años 70 con
el propósito de brindar al mercado internacional excelencia en soluciones dirigidas a la
protección personal y planificación financiera.

Durante toda su trayectoria, BMI se ha especializado en proveer seguros de vida, seguros de

atención médica y productos de inversión del más alto nivel.

BMI Ecuador, subsidiaria de BMI Financial Group Inc, se encuentra en el país desde 1997,
durante este tiempo hemos contribuido orgullosamente a cubrir las necesidades de seguros de
vida y salud de los ecuatorianos proporcionándoles productos de alta calidad. El Grupo BMI
 27

Companies Ecuador está conformado por las siguientes compañías con oficinas en Quito y
Guayaquil:

BMI del Ecuador Compañía de Seguros de Vida: Compañía de seguros que se enfoca en
proveer tranquilidad y protección a los asegurados a través de: seguros de vida individuales y
corporativos, planes de asistencia médica con cobertura nacional e internacional (BMI, 2014).

BMI Igualas Médicas Ecuador S.A: Empresa de medicina prepagada que se encarga de
proveer tranquilidad y protección en el ámbito de salud a los afiliados mediante: planes de
medicina prepagada con cobertura nacional e internacional.

MAS ECUADOR S.A: Empresa dedicada a la administración de servicios por medio de la

administración de pólizas y contratos, coordinación con proveedores médicos y administración
de autoseguros.

3Figura 3. Estructura Orgánica BMI

Fuente: BMI (2009). Inducción General y Estructura de BMI.
 28

2.2 Análisis Situacional de la empresa.

BMI ha presentado un crecimiento elevado en los dos últimos años, además pertenece al top
100 de las Compañías más respetadas del país, (Ekos 2013). A continuación, se presenta un
conjunto de indicadores donde se puede visualizar a la empresa en estadísticas y la progresión de
su crecimiento.

4Figura 4. Crecimiento en número de Afiliados

Fuente: BMI (2014). Análisis Situacional de BMI.

Tabla 2

Crecimiento en número de afiliados

Cliente 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Corporativo 60,038 64,084 55,554 51,512 53,880 60,365 70,702 71,711 98,315

Individual 1,602 2,616 3,959 5,250 5,099 7,764 10,346 10,626 12,632

Total 61,640 66,700 59,513 56,762 58,979 68,129 81,048 82,337 110,947

La tabla muestra el crecimiento en número de afiliados desde el año 2005 hasta el año 2013 tanto en los segmentos
de negocio corporativo como individual.
 29

5Figura 5. Crecimiento en Primas (USD)

Fuente: BMI (2014). Análisis Situacional de BMI.

El crecimiento de BMI en los últimos años lo ha llevado a la búsqueda de nuevas opciones en

su manera de gestión con el objetivo de optimizar sus actividades y ofrecer un mejor servicio que
vaya de la par con un mejor manejo de sus recursos y operaciones.

Se ha identificado como condiciones necesarias para tener éxito las siguientes:

 Tener un equipo de profesionales altamente competentes y comprometidos
 Contar con procesos eficientes y agiles para responder a las necesidades del mercado
 Tener productos innovadores y competitivos que estén un paso delante de la competencia
 Tener rentabilidad sostenida

2.3 Modelo de gestión

BMI desea comenzar con la implantación de una gestión por procesos, con el fin de organizar
el trabajo, definir prioridades, reducir errores y optimizar tiempos; para de esta manera lograr
 30

maximizar la creación de valor a través de una gestión efectiva y alcanzar la mejora continua. Es
por esto que se ha comenzado a dar los primeros pasos para realizarla.

Los resultados que se pretende obtener con un modelo de gestión orientado a procesos son los
siguientes:

 Establecimiento preciso del flujo de las actividades, especificando de manera clara:

o Los proveedores internos y externos de cada proceso

o Todas las entradas de informaciones y materiales, identificando su punto de uso

en el proceso

o Las actividades del proceso y las responsabilidades involucradas en su ejecución

o Todas las salidas de informaciones y materiales generados por el proceso

 Identificación del perfil profesional requerido para cada función en el proceso

 Visión sistémica compartida por todo el equipo
 Empresa dirigida al cliente

Con un modelo de gestión por procesos se crea una estructura ágil que permite integrar de
manera sistémica las diferentes actividades que se realizan en la empresa, con el objetivo de
lograr excelencia en los resultados.

2.3.1 Mapa de Procesos

Para incursionar en el campo de la gestión por procesos se ha comenzado por establecer el

mapa de procesos de la empresa del cual se desprenden un conjunto de macroprocesos. En el
mapa de procesos se mostrará el macroflujo del sistema de negocios de la compañía
 31

Para el presente trabajo de investigación se tomará uno de los macroprocesos primarios y se lo

analizará en detalle, ya que sobre este se realizará una prospección de los resultados al aplicar
lean office sobre el mismo mediante una simulación.

6Figura 6. Mapa de Procesos de BMI

Fuente: BMI (2014).

Como se observa se han establecido un conjunto de macroprocesos en función de la manera

de funcionamiento de la empresa de donde se han formado 3 grandes grupos de macroprocesos
primarios, de apoyo y de gestión.
 32

2.3.2 Macroproceso Primario de Postventa

7Figura 7. Macroproceso de postventa y procesos derivados

Fuente: BMI (2014).

Postventa es un macroproceso primario en el que BMI ha decidido en enfocar sus esfuerzos

para mantener la calidad en el servicio, impulsar la imagen de la empresa entre clientes y
brokers, así como captar nuevos nichos de mercado enfocándose en la calidad ofrecida y la
imagen de la empresa.

El objetivo principal de la gestión postventa es brindar al cliente servicios de calidad y a

tiempo una vez que se ha establecido un vínculo contractual para lograr su satisfacción y
tranquilidad.

Postventa incluye una serie de procesos incluidos que se describe a detalle a continuación:

1. Movimientos, cuyo objetivo principal es mantener actualizada la información de clientes

y brokers.

2. Cancelación de clientes, cuya función es evitar riesgos a la compañía.

 33

3. Administración de reclamos, cuya función es analizar los casos presentados a la empresa

para liquidarlos correctamente dentro de un límite de tiempo establecido.

4. Soporte al cliente, broker y proveedor; proveer asesoramiento a los clientes de la manera

más efectiva posible.

5. Evaluación de la satisfacción del cliente, conocer el nivel de satisfacción de los clientes.

6. Cobranzas, realizar el cobro de valores pendientes a clientes.

7. Liquidación de comisiones, garantizar la liquidación de comisiones a los brokers de

forma adecuada y eficaz.

8. Pagos, realizar pagos a clientes de manera ágil y correcta.

9. Casos especiales de clientes, dar respuesta oportuna a casos que salgan del marco de lo
habitual.

En un modelo de gestión por procesos, es de vital importancia la generación de una matriz de

procesos y necesidades, donde consten las partes interesadas, lo que cada parte requiere, la
necesidad específica a ser solventada y la identificación del proceso que cubriría dicha
necesidad.

Para entender de mejor manera se analizará la matriz de procesos y necesidades enfocándose

en el macroproceso de postventa para poder visualizar lo que buscan todas las partes interesadas
con postventa, para luego poder entender mejor los resultados en base a los objetivos y las
necesidades.

Para poder definir una matriz de procesos y necesidades se realizó un taller conformado por el
staff gerencial y el presidente de BMI Ecuador, donde las necesidades de cada proceso fueron
puestas a debate por cada gerente de área y de esta manera analizar en conjunto cada proceso y
su necesidad específica.
 34

Tabla 3

Matriz de Procesos y Necesidades

La tabla contiene el cruce entre las necesidades de las partes interesadas y los procesos de postventa.
 35

Se realizará un análisis más detallado del macroroceso de postventa, enfocado en el proceso

de soporte ofrecido a clientes, brokers y proveedores. A continuación se presenta el diagrama
SIPOC de dicho proceso.

8Figura 8. SIPOC Soporte al cliente, broker y proveedor

Fuente: BMI (2014).
 3. DESARROLLO DEL MODELO DE GESTIÓN

3.1. Gestión Lean en BMI

9Figura 9. Mapa General de la Metodología de Implementación

Fuente: BMI (2014).

Para desarrollar el mapa general de la metodología de la implementación se necesita tener

claramente identificados los macroprocesos y procesos derivados, así como uno interactúa con
otro. Una vez identificados se procede a aplicar la metodología Lean en la compañía. Mostrando
cómo se realizará la gestión del negocio, lo que se requiere para poder realizar y por último la
definición de responsables y encargados.

36
 37

El modelo de Gestión Lean se lo debe desplegar a lo largo de toda la compañía en los

diferentes procesos existentes. Como se observa en el mapa general de la metodología existen un
conjunto de pasos a realizarse tanto para la Gestión del Negocio como en los procesos de la
empresa y en las personas. Este análisis se lo hace de manera transversal en la empresa.

La base de la metodología Lean es la definición de una meta general de la empresa, establecer

las políticas y prácticas necesarias para lograrla, tenerlas documentadas y accesibles por toda la
compañía, entender la orientación por procesos, elaborar un plan detallado de la implementación
dónde consten procesos y la manera en la que se realizará la medición. Establecer un área de
gestión que será la encargada de monitorear y realizar seguimiento.

En lo que respecta a cada uno de los macroprocesos se debe identificarlos claramente con
cada uno de los procesos que contienen, evaluar e identificar las oportunidades de mejora y los
problemas que se han encontrado, para de esta manera poder aplicar las herramientas de 5 S y
kaizen sobre los mismos.

El mapa general de la implementación de Lean servirá como herramienta de partida para

visualizar a nivel macro lo que se va a realizar en toda la empresa y qué aristas se tomarían en
consideración para realizarla.

3.2 Beneficios de Implementar Lean

Mediante la implementación del modelo de gestión Lean se pretende obtener los siguientes
beneficios que se podrían traducir en una ventaja competitiva de la empresa.

 Productividad duplicada en toda la cadena de negocio.

 Reducción de inventarios.
 Reducción de 50% en el nivel de defectos.
 Reducción de 50% en los accidentes de trabajo.
 Reducción de 50% en el tiempo de desarrollo de productos.
 38

 Poca inversión de capital.

 Problemas son detectados inmediatamente.
 Agiliza la toma de acciones correctivas.
 Aumenta la confiabilidad de los procesos.
 Estimula la creatividad, motivación y comprometimiento del personal. (Equipos Kaizen)
 Acelera el aprendizaje organizacional.
 A mediano plazo, transforma la cultura de la empresa.

3.3 Evaluación de la Necesidad de Mejora del Macroproceso de Postventa

3.3.1 Identificación del Problema y sus causas

El macroproceso de postventa ha venido presentando algunas falencias en los últimos años, ya

que se han recibido constantes quejas, retrasos y errores en el mismo. Para identificar las causas
del problema se ha realizado un diagrama de Ishikawa.

El diagrama fue obtenido mediante la realización de un focus group con las personas que
pertenecen al departamento, haciendo una recolección de ideas de las quejas y problemas más
comunes que se presentan. De las ideas obtenidas se decidió agruparlas por categorías con el
objeto de realizar un Pareto con las mismas.

Para lo que se realizó un conteo del tipo de errores históricos que se habían presentado en un
período de 3 meses y se los agrupó por las diferentes categorías expuestas. Se decidió tomar la
información de 3 meses ya que se poseía datos históricos de todos los errores que se han
cometido, además se consideró que una muestra mensual no puede ser acertada debido a la
fluctuación de errores de mes a mes. Es por eso que se tomaron 3 meses del segundo trimestre
del año, ya que el primero y el último semestre no son muestras confiables debido al volumen e
irregularidad de errores en dichas fechas.
 39

10Figura 10. Diagrama Ishikawa Soporte al cliente, brokers y proveedores

Fuente: BMI (2014).

Luego de identificar las principales causas de los problemas que se suscitan en el área, se
realizó un diagrama de Pareto para determinar qué problemas deben ser atacados.

Tabla 4

Problemas Postventa

Problemas Conteo Prioridad Porcentaje Acumulado

Método 290.00 1 31% 31%
Organización 248.00 2 27% 58%
Proceso 173.00 3 19% 77%
Conocimiento 162.00 4 17% 94%
Materiales 54.00 5 6% 100%
Total 927.00
La tabla muestra los principales problemas a ser analizados en el diagrama de Pareto.
 40

D. Paretto Problemas
350 100%

90%
300
80%

%  Acumulado de Problemas
250 70%
No. Problemas

60%
200
50%
150
40%

100 30%

20%
50
10%

0 0%
Método Organización Proceso Conocimiento Materiales

Conteo Acumulado

11Figura 11. Diagrama de Pareto de Problemas en Postventa

Fuente: BMI (2014).

Con los datos obtenidos se realizó un Diagrama de Pareto, donde, se logró determinar que el
principal problema se encuentra en el método, que abarca problemas como la falta de
capacitación, el volumen de trabajo y la falta de información actualizada.

3.3.2 Informe de Evaluación al Problema

Una vez determinado que el problema se encuentra en el método, de dónde se desprenden

problemas como la falta de capacitación, el volumen de trabajo y la falta de información
actualizada. Es por esto que se realizó una evaluación a mayor profundidad, dónde se realizó una
evaluación a las personas implicadas en el proceso para medir su conocimiento en cuánto a las
tareas que realizan y cuánto conocen del proceso para poder entregar dicha información a
clientes, brokers y proveedores. A continuación se presentan los resultados obtenidos.
 41

Tabla 5

Preguntas y Procesos a ser analizados

# Preguntas Proceso
2 Movimientos

5 Renovación

4 Nuevos Negocios

19 Reclamos

La tabla muestra el número de preguntas por proceso a ser analizado.

 Cada pregunta tuvo un valor de 2 puntos.

 El total de la prueba fue sobre 62 puntos.

De dónde se desprende el siguiente cuadro con el porcentaje de aciertos por procesos.

Tabla 6

Porcentaje de Aciertos por procesos

Proceso Porcentaje de aciertos

Movimientos 87.5%
Renovación 42.6%
Nuevos Negocios 47.9%
Reclamos 48.8%
La tabla muestra los porcentajes de aciertos por cada proceso analizado.

Como se puede observar se presenta un desconocimiento de más del 50% en la mayoría de

áreas de información evaluadas. Por lo que se recomienda reforzar en ciertas áreas de cada
proceso donde se determinaron falencias. Las cuáles abarcan el área comercial corporativa e
individual y son las que se detallan a continuación:
 42

 Cobertura de Planes; Individuales y Corporativos

o Periodos de Carencia (Centros Médicos)
o Beneficios
 Reclamos de vida
 Reclamos de Asistencia Médica
o Exclusiones
o Facturas extemporáneas
o Coberturas de diferentes tipos de planes
o Beneficio Control de Niño Sano
o Beneficio de Maternidad
o Coberturas de entrantes tardíos
o Deducibles por familia
 Proveedores Médicos dentro y fuera de la red
 Renovación
o Inclusión de dependientes
o Cambio de formas de pago
o Aumento de coberturas

Además se recomienda realizar un exhaustivo plan de capacitación a todas las personas que
ingresan al área, ya que se manifestó que existe una rotación de personal considerable y no se
realiza una debida capacitación sobre la información que deben conocer. También, se plantea un
análisis sobre la rotación de personal existente. Sin embargo, dicho estudio se lo realizará a nivel
del macroproceso de apoyo de administración de talento humano.

Ahora se presenta información acerca de la demanda de tiempo de las personas para contestar
emails, llamadas telefónicas y reuniones presenciales con los distintos tipos de clientes.
 43

Tabla 7
Demanda diaria de emails

Resumen 
% 
Proceso  # email Totales  Req  Total a Posventa
Reclamos  6165  50%  3082,5
Postventa  555  100%  555
Renovacioes  574  50%  287
Movimientos  1345  50%  672,5
Demanda Mensual  4597
Demanda Diaria  208,9545455
La tabla muestra la demanda de mails por las diferentes áreas.

Tabla 8 Demanda de Llamadas Postventa

Demanda Llamadas Postventa
Mes  Reclamos  Movimientos  Demanda Diaria
Diciembre  3044  1210  193
Enero  3441  1338  217
Febrero  3691  1177  221
Marzo  4025  1278  241
Abril  4377  1341  260
Mayo  3032  762  172
Junio  4173  1005  235
Julio  4221  1355  253
Promedio  3751  1183  224
La tabla muestra la demanda mensual por categoría.

Se puede observar una demanda diaria de mails para postventa de 209 mails con una demanda
diaria de llamadas de 224. Las atenciones presenciales son menos frecuentes, además que son
direccionadas para ser manejadas por los brokers en su mayoría. Con esto se ratifica los
problemas que existen en la carga de trabajo que tiene esta área.

3.3.3 Gestión de Riesgos

Antes de realizar la implementación Lean sobre cualquier proceso o macroproceso se debe

realizar la gestión de riesgos con el objetivo de manejar las posibles amenazas que se pueden
presentar.
 44

Para identificar los problemas de postventa se realizó una reunión con todas las personas que
pertenecen al área, donde expusieron sus preocupaciones así como las quejas más recurrentes por
parte de los clientes. Además se invitó a dos brokers representativos y un proveedor para que
expongan los problemas más comunes que se han venido presentando en cuanto al servicio que
perciben de BMI. Para esto se estableció como concepto de riesgo a cualquier actividad que
desemboque en una queja por parte de un cliente, bróker o proveedor que puede provocar mala
publicidad o cancelación de la póliza con la empresa.

Con estas ideas se formó la matriz que se presenta a continuación donde se muestran las
posibles amenazas, sus causas y las posibles acciones a emprenderse para solucionarlas. Además,
se presenta una escala con los índices de severidad y ocurrencia que son los que nos indicarán el
grado de riesgo que puede representar. Para obtener el riesgo se multiplica el índice de severidad
por el de ocurrencia. De esta manera se puede determinar aquellas actividades que representan
un mayor riesgo a la compañía y que deben ser prestadas especial atención.
 45

Tabla 9

Riesgos Postventa

La tabla muestra los riesgos, la severidad el índice de ocurrencia y las acciones preventivas del macroproceso de

postventa.
 46

Tabla 10

Índice de Severidad

Escala Índice de Escala Índice de ocurrencia (o)

severidad (s)
1 Sin gravedad 1 Altamente improbable
2 Alguna 2 Poco probable
gravedad
3 Grave 3 Probable
4 Muy grave 4 Muy probable
5 Extremamente 5 Ocurrencia prácticamente
grave cierta

La tabla presenta en índice de severidad, la escala y el índice de ocurrencia.

Se puede identificar 3 actividades principales que son las que presentan un mayor riesgo
como lo es la confirmación de una queja que se puede producir por no comprender el
requerimiento de un cliente. Informar de manera errónea sobre un tiempo de respuesta que se
puede dar por una mala estimación de los tiempos de respuesta de BMI para una solicitud en
específico. Y por último una autorización mal otorgada.

Para mitigar estos riesgos se han elaborado las siguientes acciones correctivas:
 Desarrollar un estándar de respuestas frecuentes con sus respectivas estimaciones de
tiempo.
 Actualizar la información y ponerla a disposición de todas las personas.
 Desarrollar revalidación de información en el sistema para evitar errores.

3.4 Implementación Lean sobre el macroproceso de postventa

3.4.1 5 S

Para poder comenzar con un proceso de 5 S, se realizó una capacitación a todo el personal
sobre la importancia de las 5s en el ambiente de trabajo, mediante dinámicas participativas. Esto
con el objetivo de realizar una evaluación de su efectividad luego de un tiempo.
 47

Para empezar la evaluación de las 5 S, se formó un equipo de trabajo que fue capacitado
acerca de la importancia y los lineamientos de las 5 S. A este grupo de personas de distintas
áreas de la empresa se les asignó la tarea de evaluar estos parámetros en las distintas posiciones
de la compañía. Por lo que se escogió un día al azar en el que se realizaron visitas a los diferentes
puestos de trabajo donde se calificó cada uno de los parámetros de las 5 S. En cada puesto donde
se identificaba una falencia se colocaba una etiqueta roja con la descripción de la falla que tenía
a cuál de las 5 S estaba afectándose y la posible solución.

Luego de realizada la inspección se otorgó un plazo de un mes para corregir dichas fallas.
Tiempo luego del cual se re evaluaron a las distintas posiciones, de dónde se desprenden los
siguientes resultados.

Se establecieron como objetivos principales la organización en el puesto de trabajo, el

adecuado archivo de documentos y el manejo de etiquetado y código de colores. Además, se
establecieron premios para las áreas con un mayor cumplimiento de las 5 S, así como el
establecimiento de un área de cuarentena dónde serán colocados los objetos que luego de la
revisión sigan incurriendo en faltas.
 48

Tabla 11
Seiri

SEIRI- ORGANIZACIÓN
Puntaje
Parametros de Evaluación 0 1 2 3 4
1.1 Materiales y/o herramientas sin uso en proceso 4
1.2 Equipos obsoletos y fuera de uso en proceso
1.3 Documentos desactualizados en proceso
1.4 Material de limpieza innecesario
1.5 Cajas de carton para archivo sin uso en proceso 4
1.6 Alimentos y/o envases en el puesto de trabajo 4
1.7 Formularios en exceso sobre las mesas 3
1.8 Documentos innecesario en proceso 3
1.9 Documentos con carpetas rojas en exceso sobre las mesas
1.10 Papeles innecesarios para el trabajo sobre la mesa 3
Promedio 3.5
La tabla muestra el primer paso de las 5 S.

Luego de aplicar Seiri los objetos que incurrían en el incumplimiento fueron colocados en el
área de cuarentena, pudiendo ser retirados únicamente por el jefe de área. Además, se estableció
un período de tiempo para reubicarlos de 2 semanas.
 49

Tabla 12

Seiton

SEITON- ORDEN
Puntaje
Parametros de Evaluación 0 1 2 3 4
Sistema de identificación (armarios,carpetas y
2.1 archivadores)
2.2 Existencia de cosas fuera de lugar 4
2.3 Carteleras informativas 4
2.4 Señalización de las áreas 4
2.5 Código de colores
2.6 Tiempo necesario para localizar documento de rutina 4
2.7 Basurero mal ubicado en proceso 4
2.8 Secuencia de operaciones
2.9 Materiales y herramientas en proceso 4
2.10 Materiales de limpieza
2.11 Uso adecuado de equipos 4
2.12 Equipos ordenados sobre la mesa 4
2.13 Transacciones realizadas sobre la mesa 3
2.14 Adornos en exceso y o mal ubicados sobre la mesa 4
Máquinas que necesitan de protección mal ubicadas
2.15
2.16 Cajas en proceso mal ubicadas
2.17 Instalaciones electricas inseguras 4
2.18 Area de extintor y caja de breakers obstruida 4
2.19 Ubicación de cafeteria 4
Promedio 3.9
La tabla muestra el segundo paso de las 5 S.

En el caso de identificarse alguna falla que dependa de las instalaciones o que requiera de
provisión de materiales necesarios, se informó que estas falencias deben ser notificadas al área
responsable correspondiente quienes se encargarán de dar una solución en el plazo de un mes.
 50

Tabla 13

Seizo

SEIZO- LIMPIEZA
Puntaje
Parametros de Evaluación 0 1 2 3 4
Mantenimiento de muebles y equipos según secuencia de
3.1 limpieza
3.2 Limpieza del área de trabajo(piso,equipos, herramientas) 4
3.3 Limpieza de baños y cafetería
3.4 Limpieza de paredes,techo,archivadores
3.5 Limpieza de extractor de polvo y olores
3.6 Limpieza de uniforme 4
3.7 Limpieza de bebederos, botellas y vasos
3.8 Limpieza de extintores y no caducados 4
3.9 Pintura en paredes 3
Promedio 3.8
La tabla muestra el tercer paso de las 5 S.
 51

Tabla 14

Seiketsu

   SEIKETSU‐ SISTEMATIZACION            
          Puntaje       
   Parametros de Evaluación 0 1 2 3  4 
Procedimientos, Instructivos de Trabajo,Normas,Manuales,
4.1                
4.2  Código de Colores            
4.3  Secuencia de Limpieza            
4.4  Gestión Visual (señalización de áreas,equipos, materiales)          4 
4.5  Mantenimiento correctivo y preventivo            
4.6  Cuadros de indicadores            
4.7  Plan de mantenimiento. Correctivo y Preventivo            
4.8  Procedimiento de mantenimiento de equipos informáticos            
4.9  Sistema de iluminación adecuado          4 
4.10  Sistema de descarga inadecuado (Inodoros)       3    
4.11  Archivadores o carpetas no estandarizados            
Condiciones ambientales de trabajo
4.12  adecuadas(temperatura,humedad, ruido y polución)          3    
4.13  Sistema de Reciclaje     2       
4.14  Mantenimiento de las Políticas y Reglas de 5S       3    
4.15  Balance de Trabajos Individuales            
   Promedio 3.2 
La tabla muestra el cuarto paso de las 5 S.

La importancia que se le dio al seiketsu fue de vital importancia ya que tiene directamente que
ver con el proceso y con los problemas que se venían presentando en el área. Por lo que se prestó
especial cuidado al cumplimiento del mismo.
 52

Tabla 15

Shitsuke

SHITSUKE- DISCIPLINA
Puntaje
Parametros de Evaluación 0 1 2 3 4
5.1 Organización 3
5.2 Orden 4
5.3 Limpieza 4
5.4 Sistematización 3
Promedio 3.6
La tabla muestra el quinto paso de las 5 S.

Se puede observar que los resultados luego de aplicar las 5S en el macroproceso de postventa
fueron favorables, obteniéndose en cada una de las etapas puntajes mayores a 3. Con un puntaje
general aproximado de 4. Se atribuye el éxito de la implementación de las 5 S a la motivación a
todo el personal y la buena predisposición de todos los actores.

3.4.2 Kaizen en el Proceso de Soporte de Atención al Cliente, Brokers y Proveedores

Con el objeto de fomentar ideas nuevas se ha propuesto la formación de equipos kaizen

quienes realizarán actividades de análisis, desarrollo e implementarán una mejora sobre
determinada situación, con el fin de contribuir para el cumplimiento de los objetivos de la
empresa. Estos equipos identificarán un problema en específico sobre el cuál aplicarán la
metodología de los 5 pasos para la solución de problemas.

Se ha seleccionado uno de los proyectos presentados por uno de los equipos kaizen que
presenta una propuesta relacionada directamente con el proceso mencionado. El equipo propone:
“Mejorar la calidad del servicio al cliente a través de una adecuada atención telefónica”. A
continuación se mostrarán los 5 pasos aplicados.
 53

Paso 0: Realizar capacitación a telefonistas.

Paso 1: Enfocar la acción.

 Con relación al tiempo:
¿Desde cuándo comenzó el problema?
El problema comenzó con el crecimiento de la empresa y constantes cambios de proceso.

¿Cuándo éste ocurre?

Al momento del ingreso de llamadas de clientes, brokers y proveedores.

¿Cuándo éste no ocurre?

Cuando las llamadas son transferidas, contestadas y solucionadas.

¿Existe algún horario de mayor incidencia?

El problema se da a media mañana y a media tarde

 Con relación al local (Región Área, Parte):

¿Dónde pasa el problema?
Quito y Guayaquil

¿En algún local el problema es más grave?

Quito

 Con relación a frecuencia:

¿Cuál es la frecuencia de ocurrencia del problema?
Es un problema constante

Descripción del problema: Mala atención telefónica a clientes externos e internos

Identificación del proceso: Macroproceso de postventa, proceso de soporte de atención al

cliente, brokers y proveedores.
 54

Establecer el objetivo: Lograr que la atención telefónica a clientes internos y externos se

maneje de una manera eficiente.

Paso 2: Análisis de Causas

¿Por qué tenemos una mala atención telefónica? Porque no existe un proceso definido para
ejecutarlo.

¿Por qué no hay un proceso establecido? Porque la atención telefónica no ha sido vista como
un problema relevante para la compañía.

¿Por qué no se lo ha tomado como un problema relevante para la compañía? Porque no se ha

medido sus consecuencias.

¿Por qué no se ha medido sus consecuencias? Por descuido.

¿Por qué no se lo ha tomado como una solución para problemas del proceso? Porque no se ha
visto la oportunidad de dar soluciones inmediatas a los clientes internos y externos mediante una
eficiente atención telefónica.

Análisis de cambios: Se crearon y modificaron procesos los cuales no se dio a conocer a

colaboradores ni a los clientes.

¿El cliente cambió sus requisitos? No, pero existen más clientes

¿Funcionarios nuevos? Incremento de personal en varios departamentos y creación de

departamentos nuevos.

¿Hubo alguna alteración en los procedimientos y métodos de trabajo? No.

¿Hubo algún cambio en el material usado? No.

 55

¿Existen equipos nuevos? Sí, implementación de una nueva central telefónica.

A continuación se realiza un cuadro para el análisis de causa efecto, obtenido mediante un

brain storming de los integrantes del equipo kaizen.

Tabla 16 Análisis Causa-Efecto

La tabla contiene un conjunto de problemas y sus causas relacionadas al soporte a clientes, proveedores y
brokers.

Paso 3: Generar la solución

A continuación se presenta una matriz EGIT (Eficiencia de la solución, Gasto operacional,

Inversión necesaria y Tiempo de implementación), con el objetivo de valorar las soluciones que
se proponen.
 56

12 Figura 12. Matriz EGIT

Fuente: BMI (2014).

 57

De la matriz se puede observar las actividades que deben ser priorizadas así como el impacto
que tendrán lo que sirve de insumo para el plan de implementación.

Paso 4: Evaluar la Eficacia

A continuación se realizó un plan de implementación como se presenta a continuación:

Se capacitó a la telefonista en temas de uso de la herramienta y conocimiento general de la
compañía.

Se elaboró manuales de uso según el siguiente detalle:

 Manejo de Avaya base para telefonista.
 Banco de preguntas y respuestas.
 Explicación de funciones y derivación de llamadas.

El efecto de esta capacitación generó los siguientes resultados, en cuanto a llamadas no

contestadas, ya que como antecedente se mantenía el mal direccionamiento de las llamadas cuya
causa luego de hablar con la telefonista se generaba porque desconocía el giro de la compañía,
por tanto no tenía claro en qué casos se debía transferir y especialmente a qué persona debía
transferir.

Llamadas no contestadas
60%
50%
51% 49%
40% 46% 47% 47%
30% 38%
20%
10%
0%
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

13 Figura 13. Gráfico de llamadas no contestadas

Fuente: BMI (2014).

 58

Se puede observar claramente que luego de la capacitación se detuvo la tendencia de aumento

de llamadas no contestadas y adicionalmente bajó el porcentaje de llamadas no contestadas
frente al mes anterior.

Luego se procedió a determinar el proceso adecuado para la atención telefónica:

Evaluación de atención telefónica a través de varias llamadas fantasma a la compañía, en base

a estas llamadas pudimos determinar los pasos a desarrollar y cuáles eran los inconvenientes
principales para la mala atención.
 Se revisó con la Gerencia del área el proceso vigente y se aprobó el elaborado por el
equipo.
 Se determina la entrega del proceso de llamadas telefónicas, así como su control y
seguimiento.
 Determinación y evaluación de coberturas en base a la necesidad de cada área.

Se determina coberturas de postventa para las personas cuyos indicadores son altos frente a
las llamadas recibidas en la compañía.

Dentro del proceso de llamadas telefónicas se pudo confirmar que con la activación de
postventa para servicio al cliente, ya se mantienen los criterios propuestos como: tiempos de
respuesta, manejo de llamadas en espera y control de llamadas, ya que al momento se cuenta con
un sistema proporcionado por el proveedor de la herramienta AVAYA el cual permite validar
cuantas llamadas se recibe y el tiempo que ha tomado atender las contestadas a través de la
generación de varios reportes. Sin embargo, se pudo constatar que no se toma en cuenta la
información generada en la toma de decisiones en pos de la mejora inmediata del proceso, por no
existir una persona al momento que administre estos indicadores y genere soluciones a los
indicadores negativos.

También se procede a actualizar información en herramientas de acceso a directorio y

estandarización del manejo y actualización del mismo, mediante la elaboración del directorio de
BMI.
 59

Anteriormente no se mantenía un directorio para uso de la compañía de tal manera que se

limitaba la información de extensiones para la transferencia de las mismas generando demora en
el tiempo de respuesta al cliente y confusión al transferir las llamadas.

Adicionalmente se actualizó y se estandarizó la información con la que contamos en la

herramienta de chat interno Lotus Sametime, esto para generar una herramienta de fácil acceso y
con la información necesaria para poder derivar las llamadas correctamente.
En este proceso se constató que algunos usuarios se encontraban con información
desactualizada, o la información que mantenían era escasa generando confusión al usuario.

Se estandarizó la creación de los usuarios en el chat interno para lo cual se indicó a cada
jefatura por correo que al momento de ingresar un tracker a sistemas se debe de solicitar la
creación o modificación de un usuario con la siguiente información:

 Nombre
 Cargo que desempeñan

Al momento de crear la persona de sistemas encargada deberá crear el usuario indicando

 Nombre
 Cargo que desempeña
 Extensión asignada

Como control de cumplimiento sistemas no procederá a la creación de los usuarios en ningún

sistema si no constan con la información descrita anteriormente, esto se acuerda con la Gerencia
de sistemas.

Además, se realiza evaluación de la contestadora que se mantiene al momento, en la cual

encontramos que las palabras utilizadas podrían generar confusión a un cliente que no tiene
mayor conocimiento en seguros.
 60

Las palabras empleadas en la contestadora no son de fácil entendimiento para el usuario

generando confusión al momento de comunicarse a BMI. Por lo que se propone un rediseño del
PBX.

Luego de un análisis de la distribución de la central se encontró que los departamentos con un

mayor flujo de llamadas entrantes deberían constar como principales en la lista del buzón,
adicionalmente se determinó que la primera opción en la central debería de ser la oferta de los
diferentes productos.

Es importante mencionar que luego de revisar el estatus de los buzones de cada uno de los
empleados de BMI encontramos que en su mayoría no se encuentran actualizados, por lo tanto se
elaboró un manual explicativo para que cada persona se encargue de grabar el Buzón de voz.

Esta aplicación afectará directamente al número de llamadas recibidas, ya que al estar

desactualizado el buzón se genera confusión con los clientes ya que al escuchar un buzón
erróneo se genera malestar dando a entender que se transfirió erróneamente la llamada.

Como solución a esto se plantea establecer una guía para el buen manejo de las llamadas en la
compañía.

El script se maneja con el fin de mejorar la calidad de servicio al cliente, ya que al estar
correctamente informado el cliente podrá determinar si se está comunicando con el departamento
que puede solucionar sus inquietudes.

De igual manera, se reducirá el índice de confusiones en la comunicación, dejando claro el

departamento que contesta, de tal manera, el cliente podrá definir si está correctamente
direccionado, y de igual manera si no se encuentra bien direccionado podrá pedir
inmediatamente el correcto direccionamiento.
 61

El seguimiento respecto al uso de scripts se quedará fijado dentro del proceso de análisis de
llamadas mensuales, se realizará llamadas fantasma luego conjuntamente con la revisión del
status de llamadas de la compañía tres días al mes o según se requiera según el reporte de
llamadas.

Al momento el tiempo total de llamadas a la compañía es de 587 horas según lo podemos

observar en el siguiente gráfico:

14Figura 14. Tiempo de llamadas Recibidas

Fuente: BMI (2014).

Es importante mencionar la concientización a los colaboradores respecto al buen manejo de

servicio al cliente.

Entrega de información importante para llegar a los colaboradores con la importancia de la

buena atención al cliente, con temas importantes que generan intereses en los mismos.

También se debe generar compromiso desde las cabezas de la compañía

Se elabora un video de concientización para los colaboradores, en donde se describe el

concepto de servicio al cliente de cada gerencia de la compañía, con esto se pretende indicar que
 62

todos estamos en un mismo camino, en pro de la satisfacción total del cliente, sobrepasando las
expectativas y cumpliendo con el eslogan: “Referentes del mercado, creadores de valor”

Paso 5: Estandarizar la mejora

Se ha entregado a postventa herramientas como: un manual de la herramienta, un banco de

preguntas y respuestas más comunes para consultas de clientes, y capacitación respecto a cómo
otorgar un buen servicio en BMI.

Actualización y disponibilidad de información del directorio, con una persona encargada de

realizar una actualización constante.

Capacitación acerca del buen uso del teléfono como parte de la inducción al personal nuevo
que ingresa a la compañía.

3.4.3 Plan Piloto para el Mapa de Flujo de Valor

El núcleo de Lean es la construcción del mapa de flujo de valor futuro cuyo objetivo es
analizar y evaluar la operación de la empresa visualizando el flujo de trabajo. Para facilitar su
generación se ha elaborado un plan piloto para la creación del mismo, con un enfoque en el
macroproceso de postventa, siguiendo el modelo de gestión Lean para la construcción de un
mapa de flujo de valor con el análisis, recolección de datos y las respectivas simulaciones.

El plan piloto fue desarrollado por el departamento de gestión por procesos en conjunto con la
junta directiva de la empresa. Quienes definieron el desarrollo de células de trabajo para ciertos
procesos de postventa.

Para cada célula de trabajo se establecerá un planificador, quien es el encargado de organizar

el trabajo para alcanzar las metas de cada célula, además lleva un control del tiempo disponible
de las personas de la célula y balancea el trabajo mediante cajas heijunka que contiene las
tarjetas kanban de alerta.
 63

1. Desarrollo de la Planificación
1.1- Definir actividades de planificación que se encuentra dentro de las operaciones
actuales

1.2- Medir o recolectar datos de tiempo de ciclo y demanda

1.3- Calcular número de planificadores necesarios

A continuación se muestra el resumen de las actividades desarrolladas en el primer paso en la

tabla

Tabla 17

Planificadores Necesarios

Tiempo
Demanda/ de Tiempo
Demanda Dias/ día ciclo takt No. req.
Tipo de trabajo mensual mes trabajo (min) (min) personas
Recibir las transacciones diárias 0 21.5 777 0.3 0.6 0.52
Revisar documentos (cantidades) 0 21.5 777 1.1 0.6 1.81
Imprimir las transacciones diarias 0 21.5 777 0.006 0.6 0.01
Conformar las carpetas de pitch 0 21.5 16 5.0 28.1 0.18
Distribuir las carpetas pitch a los operativos 0 21.5 16 2.0 28.1 0.07
Reunirse con ventas para analizar demandas
(estadisticamente) 1 21.5 0.05 30.0 9675.0 0.00
Monitorear tiempos de ciclos de los procesos 5 21.5 0.23 15.0 1935.0 0.01
Actualizar las tablas de tiempos de ciclo 1 21.5 0.05 10.0 9675.0 0.00
Mantener la caja de nivelación(heijunka box) en
buen estado y actualizado 22 21.5 1 2.0 450.0 0.00
Total de planificadores 2.6
La tabla contiene información de los cálculos para el número requerido de personas en función de la demanda y los
tiempos.

Con esto se puede concluir que para realizar el trabajo necesario se requiere de un total de 3
planificadores quienes serán los encargados de liderar a la célula.
 64

2. Desarrollo de las Células de Movimientos, Cobranza y Reclamos/Pagos.

2.1- Definir tabla de recolección de datos (doctag) de demanda y tiempo de ciclo

2.2- Capacitar personal para recolectar datos

2.3- Calcular número de personas necesarias

2.4- Calcular números de transacciones por pitch

A continuación se muestra el análisis realizado para el desarrollo de la célula con los cálculos
necesarios y las actividades descritas.

Tabla 18

Cálculos para de cobranzas

Demanda TBD T/C

Transacción Takt N(Tot)
Diaria T/C T_Req N Total
Generar reportes 1.0 5.3 5.25 0.01 5.25 450 0.0
Ingresar pago al Sistema 138.0 1.1 147.66 0.33 1.07 3.261 0.3
generación de reporte de
antigüedad 1775.0 0.4 692.25 1.54 0.39 0.254 1.5
Cobranza por tarjeta de crédito 289.0 1.1 329.46 0.73 7.44 1.557 4.8
Generación de débitos automáticos 230.0 7.0 1605.4 3.57 6.98 1.957 3.6
Comisiones 74.0 6.9 513.56 1.14 6.94 6.081 1.1
Pago de transferencias 13.0 2.5 32.5 0.07 2.5 34.62 0.1
Envío de estados de cuentas 49.6 1.5 75.888 0.17 1.53 9.073 0.2
Proceso de cancelación de pólizas 2.7 8.0 21.7308 0.05 7.96 164.8 0.0
Total 2572.3 40.06 7.6 7.6
La tabla muestra la demanda, número de personas y tiempos.

Con esto podemos observar que para realizar las actividades descritas por la célula de
movimientos, cobranza y reclamos, el número requerido de personas sería 8 y no se va a manejar
 65

como una célula por el tipo de trabajo que se realiza, sino se van a manejar las operaciones como
FIFO.

Tabla 19

Cálculos para movimientos

Asistente de Pitch(Min 12
Deman
producción T/C Ta N(To )= 0
Tareas da
T/ Total kt t)
Diaria
C T_Req N n (Cada Pitch)
2.2
Revisar Documentos 200.0 1.0 200 0.44 1 5 0.4 53
Suscripciones (Data 2.2
Entry) 200.0 1.0 200 0.44 1 5 0.4 53
2.2
Procesar movimientos 200.0 3.0 600 1.33 3 5 1.3 53
Facturar 150.0 0.7 111 0.25 0.74 3 0.2 40
2.2
Crear Base de datos 200.0 2.0 400 0.89 2 5 0.9 53
Empacar tarjeta y
facturas 100.0 1.8 180 0.40 1.80 4.5 0.4 27
Total 9.5 3.8 4.0
La tabla presenta información para los cálculos de demanda, número de personas y pitch.

Con esta información se determina que el número de personas necesarias es 4, el número de

unidades para cada proceso depende de cada tarea. De dónde se desprende que para la revisión
de documentos, suscripción, proseo de movimientos y creación de base de datos sería 53, para
facturación 40 y para empaquetado de tarjeta y facturas 27. Es por eso que se define la creación
de la célula de movimientos con los parámetros obtenidos.
 66

Tabla 20

Cálculo para Reclamos

1 1
Asistente/Ejecuti Auditor
Calificadores Pitch( 2 Pitch( 2
vo médico
Dem min)= 0 min)= 0
Transac anda n
ción diari (cada
T/C
a T Takt N(tot) pitch)
total
T/ t_r t_r / t_re n (cada por
C eq N T/C eq N C q N pitch) célula
298 0.6
Ingreso 746 0.4 0.6 0.663
0.4 .4 6 199 66
Calificaci
on de 119 2.6 1.6 0.6 2.652
reclamos 746 1.6 3.6 5 0 0.00 0 0.0 199 66
Auditoria 0.0 165
0 1.4 0
medica 330 0 0 0 0.00 5 0 3.7 88 29
Liquidaci
ón
13.8 5.6 2.453
hospitala 0.0 11
rio 80 0 0 13.8 04 2.45 0 0.0 21 7
Liquidaci
ón
5.4 0.8 7.2
Ambulat 0.0 32
orio 600 0 5.4 40 7.20 0 0.0 160 53
0.0 37
0.5 0.6 0.829
Emisión 746 0 0.5 3 0.83 199 66
Empate
de 0.0 29 0.4 0.6 0.663
Cheques 746 0 0.4 8.4 0.66 0 0.0 199 66
3.3 11.1 3.7 18.1
La tabla muestra la relación entre la demanda, los tiempos y el número de personas necesario para las células de
emisión, liquidación y reclamos.
 67

Se puede observar que el número de personas requerido es de 19 en total con un número de

unidades por proceso de 66 en ingreso, calificación, emisión y empate de cheques, 29 en
auditoría médica, 7 en liquidación hospitalaria y 53 en ambulatoria. Por lo que se define la
creación de la célula para el manejo de reclamos con los parámetros obtenidos.

3. Desarrollo de la célula de Soporte al Cliente, Broker y Proveedores

3.1- Definir tabla de recolección de datos (doctag) de demanda y tiempo de ciclo

3.2- Capacitar personal para recolectar datos

3.3- Calcular número de personas necesarias

3.4- Calcular números de transacciones por pitch

3.5- Realizar análisis crítico y validación de los cálculos y datos

 68

Tabla 21

Cálculo para soporte al cliente, broker y proveedores

Dem Ejecutivo de post Ejecutivo de post

anda venta reclamos venta Comercial T/C N(T
Transacción Takt
Diari Total ot)
T/C T_Req N T/C T_Req N
a
Autorizaciones de 8.03
créditos hospitarios 56.0 8.0 448 1.00 0.00 0.00 8.0 5714 1.0
Atención a quejas
reclamos 150.0 6.0 900 2.00 0.00 0.00 6.0 3 2.0
Atención a quejas vía
mail 200.0 6.0 1200 2.67 0.00 0.00 6.0 2.25 2.7
742.
Charlas 0.6 0 0.00 120.0 72.73 0.16 120.0 5 0.2
337.
Memos 1.3 0 0.00 5.0 6.67 0.01 5.0 5 0.0
Oficios 1.0 0 0.00 8.0 8.00 0.02 8.0 450 0.0
110.
Certificados 4.1 0 0.00 10.0 40.76 0.09 10.0 4089 0.1
349.
Anexos 1.3 0 0.00 12.0 15.45 0.03 12.0 4118 0.0
Datos Comité 3.0 0 0.00 5.0 15.00 0.03 5.0 150 0.0
Cartas de respuestas
comité 3.0 0 0.00 5.0 15.00 0.03 5.0 150 0.0
212.
Siniestralidad 2.1 0 0.00 7.0 14.85 0.03 7.0 1429 0.0
217.
Detalle de reclamos 2.1 0 0.00 5.0 10.34 0.02 5.0 5824 0.0
Listados 0.5 0 0.00 8.0 3.64 0.01 8.0 990 0.0
1024
Planes 0.4 0 0.00 8.0 3.52 0.01 8.0 .138 0.0
Puntos de servicio 2.0 180.0 360 0.80 0.00 0.00 180.0 225 0.8
Total 425.4 6.5 0.46 7.0
La tabla muestra la relación entre demanda, tiempos y número de personas requeridas.
 69

Se decidió en comité de gerencias que para soporte al cliente, brokers y proveedores se

implementará provisionalmente una célula y que con el tiempo se analizará la necesidad de
seguir manteniéndola. También se determinó que el número de personas requeridas para realizar
este proceso es de 7.

3.4.4 Mapa de Flujo de Valor Futuro

Una vez que se ha seguido todos los pasos para aplicar Lean se procede a realizar el mapa de
flujo de valor futuro que se va a realizar para el macroproceso de postventa. determinándose las
actividades que se realizan y los elementos kaizen a implementarse. El objetivo principal es
visualizar el manejo de las operaciones realizadas.

15Figura 15. Mapa de Flujo de valor Futuro

Fuente: BMI (2014).

 70

En el mapa de flujo de valor futuro se puede observar la aplicación de las distintas

herramientas Lean, desplegadas en los diferentes procesos de la compañía, con el objetivo de
optimizarlos. Así mismo se implementan células de trabajo con el objetivo agregar
independencia y dinamismo en procesos críticos que manejarían las mismas, con el objetivo que
cada parte de la cadena de valor en la empresa resuelva sus propios problemas, mediante una
dirección propia e independencia en la toma de decisiones.

Con la información obtenida del mapa de flujo de valor y los resultados obtenidos del plan
piloto, se procede a realizar el layout de las células. Para la célula de movimientos se ha decidido
modificar la localización y posición para que la disposición se encuentre como se muestra a
continuación.

16Figura 16. Layout Célula de Movimientos

Fuente: BMI (2014).

 71

En lo que concierne a soporte al cliente, broker y proveedor se ha decidido dividir en 2

segmentos la manera en la que se realizará el manejo de los mismos, ya que los canales de
ingreso son diversos y el volumen es grande, se ha decidido que los ejecutivos serán quienes
manejen los casos presenciales que se presenten y los asistentes manejen todo los pedidos que se
ingresen vía electrónica, telefónica o correo físico.

17Figura 17. Soporte al cliente, broker y proveedores

Fuente: BMI (2014).

La célula de reclamos se presentará como se muestra a continuación con una persona que se
encargue de digitalizar los documentos de reembolsos ambulatorios y créditos hospitalarios. Los
cuales una vez ingresados en el sistema se distribuyen a los planificadores en caso de ser créditos
hospitalarios, los cuales a su vez envían los documentos para ser liquidados. Por otra parte, en
caso de ser un reembolso ambulatorio, se envía el documento a los calificadores quienes revisan
 72

los documentos necesarios para validar la información, y cuando es requerido de un mayor

análisis de ciertos casos se envía a los auditores médicos, quienes revisan diagnósticos y
documentos de respaldo. Luego el documento es enviado a los liquidadores quienes son los
encargados de emitir un cheque con los valores de reembolso en función de las particularidades
de cada cliente y el tipo de póliza que disponga.

18Figura 18. Layout Célula de Reclamos

Fuente: BMI (2014).

 4. PROSPECCIÓN DE RESULTADOS

Teniendo en cuenta los objetivos del macroproceso de postventa, la matriz de necesidades y

procesos se puede observar las metas que se plantearon en la empresa al iniciar el proyecto de la
aplicación de Lean a ciertos macroprocesos, con el fin de comprarlos con los resultados
obtenidos luego de la aplicación de Lean.

Además se puede proyectar para el año 2015 en base a los indicadores, lo siguiente:
La tasa de siniestros en el año es de 2.28 en reembolsos/vida, y 0.24 por crédito
hospitalario/vida.

Al año se tendrán 22,655 reembolsos y 2,385 créditos hospitalarios adicionales a la demanda

anual actual. Al mes se tendrá entonces 1,900 reembolsos y 200 créditos hospitalarios
adicionales.

Esta información fue proveída por el departamento financiero en función del comportamiento
del mercado, el crecimiento anual y las metas específicas planteadas por el comité gerencial.

Esto afectaría directamente al proceso de administración de reclamos donde se pretende una

mejora en el flujo debido a la creación de la célula de reclamos. Por otra parte se espera que se
disminuya el número de llamadas, correo y servicio al cliente debido al cambio de manejo de
soporte al servicio al cliente, proveedores y brokers.

73
 74

Tabla 22

Metas de los Indicadores

METAS 3Q 4Q
$ $ $
Monto de Ventas BMI $ 3.859.109,15 $ 4.546.900,65 $ 5.276.113,34 6.366.625,35 7.171.767,33 7.950.754,91
Monto de Ventas $ $ $ $ $ $
Igualas 21.314.637,82 25.061.139,98 28.864.515,10 32.735.108,56 36.594.530,17 40.533.675,23
Gasto Administrativo
(% ventas) 9,22% 9,18% 9,02% 8,79% 8,68% 8,57%
Rentabilidad Neta $ $
Igualas $ 815.460,18 $ 1.023.664,70 $ 545.230,59 1.111.669,69 $ 692.284,95 1.072.559,07
GLOBALES

$ $ $
Rentabilidad Neta BMI $ 417.752,71 $ 524.940,07 $ 654.506,72 1.050.871,71 1.251.105,67 1.392.305,82
Índice de la
Satisfacción de
Clientes (%) 60,00% 60,00% 60,00% 60,00% 60,00% 60,00%
Índice de la
Satisfacción de
Clientes Broker(%) 60,00% 60,00% 60,00% 60,00% 60,00% 60,00%
Índice de la
Satisfacción de los
Empleados (%) 60,00% 60,00% 60,00% 60,00% 60,00% 60,00%
Porcentaje de
respuestas a tiempo 70,00% 70,00% 70,00% 70,00 70,00% 70,00%
Porcentaje de reclamos
PROCESOS CRITICOS

pagados a tiempo 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00%

Lead Time Postventa 91,34% 88,65% 82,87% 55,83% 61,00% 80,92%
Porcentaje de metas
alcanzadas de
proyectos Kaizen 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 100,00% 100,00%
Porcentaje de
reprocesos 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%
Porcentaje de procesos
cumplidos 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00%
La tabla contiene información acerca de los indicadores esperados.
 75

Tabla 23

Indicadores Reales

La tabla contiene información acerca de los indicadores reales obtenidos.

A continuación se presenta gráficos de las metas planteadas vs los resultados obtenidos con
Lean para visualizar de mejor manera los resultados. Los valores que se presentan como meta
son los valores esperados en función de los datos históricos y los valores reales son aquellos
obtenidos luego de la aplicación de Lean a lo largo de 6 meses. La línea azul representa las metas
mientras que las barras representan los valores reales.
 76

10,00%
9,00% 8,47%9,22% 8,29%9,18% 9,02% 8,79% 7,85%8,68% 8,57%
8,00%
6,90%
7,00% 6,40% 6,14%
6,00%
5,00% Real

Meta

4,00%
3,00%
2,00%
1,00%
0,00%

19Figura 19. Gastos Administrativos

Fuente: BMI (2014).

Se puede observar una reducción del gasto administrativo del 2.43% que en valor se traduce
en 59 000 dólares.

 $1.600.000,00
 $1.400.000,00 $1.318.003,16 
$1.392.305,82 
$1.207.247,05 
 $1.200.000,00 $1.117.686,77  $1.251.105,67 
$983.171,72 
$1.050.871,71 
 $1.000.000,00 $893.619,79 
 $800.000,00 Real

$595.212,47  $654.506,72 
Meta

 $600.000,00
$524.940,07 
 $400.000,00 $417.752,71 

 $200.000,00
 $‐

20Figura 20. Rentabilidad

Fuente: BMI (2014).

 77

La rentabilidad de la empresa va en aumento sin embargo existen diversos factores que tienen
incidencia sobre el mismo como lo es la tasa de siniestralidad, las nuevas ventas que se realizan y
los gastos que se producen.

80%
68% 68% 70% 70%
70%

60% 55% 60% 55% 60% 60% 60% 60% 60%

50%

40% Real

Meta

30%

20%

10%

0%

21Figura 21. Satisfacción Clientes

Fuente: BMI (2014).

El índice de satisfacción de los clientes que se tenía en base a información histórica, era
bastante bajo, debido a los diversos problemas que surgían, entre los que se encuentran la
dificultad que se tenía para contactarse con la empresa y la transferencia incorrecta de llamadas,
producidas por la falta de capacitación acerca del manejo de procesos en las distintas áreas de la
empresa. Problema que se presenta en los clientes, brokers y proveedores.

Para determinar la satisfacción de las distintas partes se han realizado encuestas bimensuales
sobre el servicio que es percibido por parte de la empresa, enfocado en: accesibilidad a la
información, respuestas efectivas y herramientas disponibles.
 78

70% 65% 65%

60% 60% 60% 58% 60% 58% 60% 60% 60%

52% 52%
50%

40%
Real

30%
Meta

20%

10%

0%

22Figura 22. Índice de Satisfacción Broker

Fuente: BMI (2014).

80,00%
78,52%
78,00% 76,92%
76,30%
76,00% 75,00%

74,00%

72,00% 71,43%
Real

70,00% Meta

70,00% 70,00% 70,00% 70,00% 70,00% 70,00% 70,00%

68,00%

66,00%

64,00%

23Figura 23. Porcentaje de Respuestas a tiempo

Fuente: BMI (2014).

 79

El índice de respuestas a tiempo en promedio 74.70% mientras que la meta planteada era del
70%, de esta manera se ha superado las metas planteadas. Obtenido calculando el número de
casos respondidos en 48 horas vs el número total de casos enviados a evaluar, calculados en
porcentaje.

99,00% 98,62%
98,48%
98,05% 97,95%
98,00% 97,73% 97,73%

97,00%

96,00% Real

Meta

95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00% 95,00%

94,00%

93,00%

24Figura 24. Porcentaje de Reclamos Pagados a tiempo

Fuente: BMI (2014).

En cuanto a lo que concierne a los reclamos pagados a tiempo se obtienen realizando una
proporción entre el número de reclamos pagados vs total de reclamos pagados en 5 días. Se había
establecido una meta del 95%, años anteriores el porcentaje había oscilado el 90%, sin embargo,
en esta prueba piloto se obtuvo un valor promedio de 98.09% que demuestra la efectividad de los
cambios propuestos.
 80

94,00%
92,55%
92,00%
92,00%
90,91%
89,89% 90,00%
90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00% 90,00%

88,00% Real

Meta

85,71%
86,00%

84,00%

82,00%

25Figura 25. Porcentaje de Procesos Cumplidos

Fuente: BMI (2014).

En lo que concierne al porcentaje de procesos cumplidos se lo obtiene dividiendo el número

de procesos implementados mensualmente vs a lo programado, presentando los resultados en
porcentajes. Se observa que al inicio del programa se tuvo dificultades para llegar a la meta del
90% que se había planteado, por razones como la dificultad para adaptarse a la metodología y la
calendarización adecuada de las actividades con tiempos reales.
 81

2,50%

2,00% 2% 2% 2% 2% 2% 2%

1,50% 1,38%
1,23%
1,07% Real

0,92% 0,97%
0,87%
Meta

1,00%

0,50%

0,00%

26Figura 26. Porcentaje de Reprocesos

Fuente: BMI (2014).

En lo que concierne a los reprocesos, BMI ha enfatizado sus esfuerzos en reducir al mínimo el
porcentaje de reprocesos y esta fue una de las principales metas planteadas cuando se inició con
Lean, es por esta razón, que se determinó que el máximo porcentaje de error que se podría llegar
a tener sería del 2%, sin embargo, se obtuvieron respuestas muy positivas ya que el promedio de
errores en 6 meses fue de 1.07%. Las áreas involucradas fueron emisiones, renovaciones y
movimientos, de donde se evaluó el número de reprocesos vs el total de transacciones,
representadas en porcentajes.
 82

102,00%
100,00% 100,00%
100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

98,00%

96,00%

94,00%
Real

92,00% Meta

90,00% 90,00% 90,00% 90,00%

90,00%

88,00%

86,00%

84,00%

27Figura 27. Metas proyectos Kaizen

Fuente: BMI (2014).

Los resultados que se obtuvieron con la implementación de proyectos Kaizen propuestos por
grupos multidisciplinarios del personal, fue una de las más positivas, ya que se obtuvo un
cumplimiento del 100%, además de brindar como consecuencias un mayor compromiso del
personal con la empresa, fomentar el compañerismo y la creatividad, así como las relaciones
entre los empleados.

En conclusión, con los resultados obtenidos una vez que se ha aplicado Lean se puede
observar las mejoras que se han producido como resultado, al aplicarlo en un macroproceso en
específico por lo que se espera continuar proyectando el modelo de gestión a lo largo de toda la
organización, con el fin de obtener estos resultados desplegados en todos los procesos de la
empresa. Cada macroproceso presenta sus retos y beneficios particulares, por lo que el estudio es
solo la muestra de los beneficios obtenidos, sobre dicho macrproceso.
 83

Se ha planteado el proyecto y comenzar a percibir mejores resultados para el año 2018. La

metodología Lean es un marco de trabajo a largo plazo que cambia la manera en la que una
empresa se desarrolla, el cambio comienza desde los directivos y se propaga a cada uno de los
empleados, empoderándolos de los procesos y actividades, creando un compromiso mayor
consigo mismos y la empresa en general.
 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

 Luego de aplicar el modelo de gestión Lean en el macroproceso de postventa, considerado

uno de los procesos base en la compañía se observaron mejoras considerables en distintos
aspectos de la empresa derivados de postventa, por ejemplo se observó una reducción del
gasto administrativo, reducción en los reprocesos y tiempos de respuesta, así como también
un incremento en la satisfacción de clientes y brokers. Además el cambio paulatino en el
marco de trabajo ha producido como consecuencia un mayor compromiso de los empleados,
el desarrollo y empoderamiento de la empresa en pos de una mejora a largo plazo.

 El marco de trabajo de Lean propone distintas herramientas que al ser aplicadas en la

empresa producen un cambio general que se evidencia en el aumento de la satisfacción del
cliente y la reducción de errores. En consecuencia, se busca el posicionamiento en el
mercado como empresa de calidad que mejora constantemente sus procesos, añadiendo valor
al ser cliente de BMI.

 El cambio en el marco de trabajo y a una estructura con un enfoque en procesos, es un paso

que debe dárselo paulatinamente, capacitando a todo el personal sobre este proceso de
cambio que se va a llevar a cabo, e involucrar a cada uno de los empleados para que sean
parte del cambio y que puedan aportar de la mejor manera, así también se debe mostrar las
ventajas que se obtendrán con este conjunto de cambios.

 La creación de células de trabajo es una manera de empoderar a los empleados sobre un

proceso en específico para darles independencia y autonomía en la toma de decisiones de la
célula, además de fomentar y fortalecer el trabajo en equipo. Con estos resultados cada
célula posee un líder quien se encargará de resolver los posibles problemas que se susciten.
Las células creadas en BMI, han dado resultados muy positivos que se traducen en la
reducción de tiempos de respuesta y una mayor organización en la ejecución de tareas.

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 El cambio de paradigmas en la estructura de trabajo es un proceso que se lo va haciendo

paulatinamente para evitar el choque y la resistencia al cambio. La filosofía Lean ha sido
introducida en la empresa mediante distintos talleres participativos y de socialización con el
afán de reducir este impacto, sin embargo, se visualizó dificultad para la adaptación en los
primeros 2 meses de este plan piloto principalmente por el manejo de las actividades ya
existentes con las nuevas actividades que propone Lean.

 Lean Manufacturing es una filosofía creada para las empresas de manufactura, sin embargo,
su éxito ha provocado que se la aplique a empresas de servicios tomando el nombre de Lean
Office. Su adaptación a empresas de servicios es fácil y representa un gasto menor en la
adquisición de maquinaria específica por el tipo de negocio.

 El hecho de tener mediciones de cada uno de los procesos nos proporciona un mayor control
de los recursos necesarios para mantener altos niveles de servicio y eficacia.

 La evaluación continua es la clave de la metodología Lean para identificar problemas y

proponer mejoras, optimizar recursos y obtener un nivel de satisfacción más elevado.
Además, permite identificar posibles debilidades o falencias y así establecer planes de
contingencia o tomar acciones para mitigar un riesgo.

 La asignación de recursos necesarios es de gran importancia para evitar problemas como la

disminución del servicio y el incumplimiento de los tiempos establecidos de procesamiento.
Además de contar con los recursos necesarios, se debe tener un seguimiento continuo a
problemas en general que se puedan presentar en el proceso.

 Es importante marcar el horizonte de la empresa en el tiempo así como lo es el establecer el

estado actual en función de la misión y visión, ya que con esta información se entenderá el
objetivo principal de la empresa y se podrá trazar un camino para alcanzar metas específicas.
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5.2 Recomendaciones

 La socialización al personal es de vital importancia para el éxito de la implementación de

Lean, mientras más talleres y más información se proporcione acerca del marco de
trabajo y sobretodo de los beneficios en las diferentes áreas a obtenerse, los resultados
serán mejores al momento de comenzar con este cambio.
 El apoyo de las gerencias es de vital importancia en la implementación de Lean, no
solamente en la asignación y manejo de recursos, sino también en la motivación y
compromiso que ellos muestren al personal.

 Antes de implantar la filosofía Lean, el cambio debe comenzar en la orientación de la

empresa a procesos, es decir, una gestión por procesos debe ser llevada en la empresa
antes de comenzar con Lean, para facilitar la implantación de la misma.

 Kaizen debe ser fomentado e impulsado en las distintas áreas de la empresa, para que de
esta manera surjan nuevas soluciones en distintos procesos que a largo plazo pueden
tener una gran incidencia en los macroprocesos de la empresa.

 Es necesario el establecimiento de un cronograma específico donde se fijen tiempos de

cumplimiento y responsables con el fin de realizar un seguimiento e identificar posibles
problemas que se pueden suscitar a lo largo del proceso.

 Para realizar un mejor manejo de la implementación y manejo de Lean se debe establecer

un equipo auditor, quienes realizarán el seguimiento necesario al proceso y presentarán
los avances al comité gerencial.

 Para la implementación de Lean se debe realizar una gestión para cada uno de los
macroprocesos de la compañía cada uno con su respectivo líder y un determinado equipo
de trabajo.
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