Tema 3 GPPPV.

Rentabilidad de la implantación del surtido

1.- La rentabilidad.

Como te puedes imaginar el cálculo de las ganancias para cualquier empresa es muy importante, en realidad todo gira en torno a la obtención de una rentabilidad, y su cálculo nos da una información muy valiosa para conocer, si la forma
en la que se están realizando las actividades de la empresa son las más adecuadas.

La rentabilidad es la relación existente entre el beneficio obtenido y la cantidad que se invierte para conseguirlo.

La rentabilidad se suele expresar siempre en términos relativos, es decir como porcentaje, se usa, para referirse a la tasa de rendimiento sobre un instrumento financiero, durante un determinado período
de tiempo, generalmente el año.

Su cálculo se realiza a través de la siguiente fórmula:

El beneficio es la diferencia entre los ingresos obtenidos durante un periodo de tiempo, generalmente un año y los gastos, necesarios para obtener esos ingresos.

El beneficio puede suponer:

Ganancia, o exceso de ingresos sobre gastos o costes necesarios para obtener esos ingresos.
Pérdida cuando los gastos superan a los ingresos.

Podemos decir, que la mayor parte de los ingresos de una empresa comercial provienen de la venta de los productos, mientras que los gastos, son los desembolsos necesarios para que la empresa funcione. Cuando queremos
obtener el beneficio comercial de la empresa, los gastos se imputan directamente al producto y les llamamos costes.
1.1.- Las variables de la rentabilidad.
Como acabamos de ver, la rentabilidad depende principalmente de tres variables: ventas, beneficios, y capital invertido.

Por tanto, si se quiere mejorar la rentabilidad de un establecimiento comercial, se puede lograr a través de cualquiera de las siguientes vías:

1. AUMENTO DE LAS VENTAS:

A través de la competitividad del establecimiento comercial, actuando sobre:
precio de venta del los productos ofrecidos,
características del surtido,
cantidad de productos o stocks que se ponen al servicio del cliente,
la mejora de los servicios de asistencia técnica post-venta y servicio de atención al cliente,
el visual merchanding.
A través de la mejora del servicio de atención al cliente:
imagen del establecimiento comercial,
publicidad y promoción del punto de venta,
asesoramiento de compras y usos,
atención más eficiente de reclamaciones.
2. AUMENTO DEL MARGEN DE BENEFICIOS REDUCIENDO LOS COSTES:
A través de la obtención de productos a menores costes, por:
negociación con proveedores,
compras de grandes lotes para aprovechar la economía de escala.
A través de la mejora en los métodos de trabajo, que persigan:
economía del factor trabajo,
reducción de costes fijos actuando sobre las instalaciones, horas de consumo de energía, obtención de nuevas tarifas telefónicas o renegociación del alquiler del local comercial.
3. DISMINUCIÓN DEL CAPITAL INVERTIDO:
control de aprovisionamiento y existencias,
mejora de la gestión de productos en la sala de ventas,
reducción del espacio físico, que se destina a almacenes y otras instalaciones que no necesiten tanto espacio.

.
1.2.- El umbral de rentabilidad.
Cuando se inicia cualquier actividad empresarial, lo normal es que se realicen una serie de inversiones, y la pregunta es ¿cuándo se empieza a ganar?, para responder necesitas conocer el umbral de rentabilidad o punto muerto.

El umbral de rentabilidad o punto muerto es, el número mínimo de unidades que una empresa necesita producir y vender para que el beneficio en ese momento sea cero, es decir cuando los ingresos y los costes totales
son iguales, y a partir de ese punto, cualquier unidad vendida genera beneficios para la empresa.

Vamos a explicar matemáticamente, cómo se haya el umbral de rentabilidad:

Bº: Beneficio.

I: Ingresos totales.

C: Costes totales.

Sabemos que:

Bº = I - C

Si en el umbral de rentabilidad o punto muerto Qc , el beneficio es igual a cero: Bº = 0, entonces los costes totales igualan a los ingresos totales por venta, I - C = 0. Por lo que:

I = C.

I - C = 0.

Vamos a suponer: una empresa que tiene un solo producto con un coste c, que vende a un precio unitario Pv y que el número de unidades que vende es n.

Los ingresos totales serán el número de unidades que se venden por el precio de venta:

I = n*Pv
Los costes totales serán igual, a los costes fijos (aquellos que se producen se venda o no, por ejemplo la luz de la tienda, o la renta si el local es alquilado) más los costes variables, que están en función del número del número de
productos que se vendan Cv = n*c:

C = Cf + Cv

C= Cf + (n*c)

Si Qc. es el número de unidades n que se venden en el umbral de rentabilidad y sustituimos el valor de I y el valor de C, tenemos:

Pv*Qc = Cf+c*Qc

Si lo igualamos todo a cero y lo arreglamos obtenemos:

Pv*Qc - Cf - c*Qc = 0

Qc*(PV - c) - Cf = Bº = 0

Qc*(PV - c) = 0 + CF

De donde Qc = CF / (Pv - c)

Podemos analizar el Umbral de Rentabilidad en un eje de coordenadas, donde representaremos los Costes y los Ingresos, en función de las cantidades vendidas.

Los Costes:
Los Costes Fijos (Cf) se representan mediante una recta horizontal, puesto que no varían a pesar de la cantidad vendida.

Los Costes Variables (Cv) se representan en diagonal, porque crecen a medida que aumenta la venta.

Los Costes Totales (C) se obtienen acumulando Cf y Cv.

Los Ingresos:

Se representa en diagonal, ya que crece en función de la cantidad vendida, partiendo de 0, puesto que en un principio los Ingresos son 0.

El análisis del punto muerto o umbral de rentabilidad, nos proporciona información muy útil para determinar los cambios en los beneficios, como consecuencia de variaciones en los precios y los costes, así como las consecuencias
que tendría un aumento de los costes fijos o de los volúmenes de producción.

1.3.- El umbral de rentabilidad a través de la hoja de cálculo.

Como acabas de ver, el umbral de rentabilidad o punto muerto es el volumen de ventas, a partir del cual la empresa empieza a generar beneficios. Con la hoja de cálculo, se puede determinar
esta cifra de ventas de forma muy sencilla.

Si partimos de la siguiente fórmula:

Qc = CF / (Pv - c).

Y tomamos un sencillo ejemplo: una empresa que tiene tres productos A, B y C cuyos datos de costes fijos, coste variable unitario y precio de venta para cada uno de ellos son:

Datos para el cálculo del umbral de rentabilidad

Tipos de datos Producto a Producto b Producto c

Costes fijos 12000 18000 16500

Coste variable unitario 50 10 2

Precio de venta 75 20 2,5

Otra de las aplicaciones de la hoja de cálculo, es hallar el umbral de rentabilidad a través de la evolución de los ingresos por ventas de un producto y los costes a los que dan lugar en cada caso. Los pasos a seguir son los
siguientes:
 1. Se reflejan en una tabla los datos de los que partimos:
Los costes fijos.
El coste unitario variable.
El precio de venta unitario.
2. Se crea una tabla con los siguientes datos:
Unidades, los valores de ventas que se van dando para realizar el resto de los cálculos y que partirán siempre de un mínimo.
Costes fijos, son iguales para cualquier valor de unidades.
Costes variables, resultado de número de unidades por coste variable unitario.
Costes totales, resultado de costes fijos más los costes variables.
Ingresos, resultado de número de unidades por precio de venta.
Beneficios, se hallan restando de los ingresos, los costes totales.

El resultado final, nos dará unos datos que ayudan a conocer el comportamiento de las ventas de los productos y cómo pueden variar los beneficios, a medida que aumenta el nivel de ventas. Por otro lado, nos permite de forma rápida
conocer las variaciones del beneficio, a medida que varían los costes o el previo de venta.

1.4.- Los costes fijos de un establecimiento comercial.

Para el cálculo del umbral de rentabilidad, es muy importante que determines los costes fijos del establecimiento comercial. Los costes fijos se calculan anualmente y a partir de:

Coste del espacio:

Alquileres y amortizaciones del edificio donde se sitúa el establecimiento comercial.
Financiación.
Mantenimiento.
Seguros
Impuestos, como puede ser el IBI, si procede, por ser el local propiedad de la empresa.
Coste de instalaciones:
Alquileres y amortizaciones de mobiliario y maquinaria como: hornos industriales, cámaras frigoríficas de conservación y congelación, carritos, percheros, vitrinas, etc.
Financiación o coste financiero.
Reparaciones y conservación.
Costes de manipulación o reposición de mercancías en la sala de ventas:
Sueldos del personal de almacén, reponedor y de ventas.
Equipos para el movimiento de mercancía: transpalets y carretillas.
Coste de posesión de stocks:
Inversión en stocks que a su vez supone coste financiero.
Seguro de las mercancías, como parte de la prima de seguro que se refiere al contenido de la tienda y almacén.
Coste de administración y gestión de la sala de ventas:
Sueldos de personal de gestión de la tienda y de administración, así como escaparatistas, diseñadores de PLV, etc.
Equipos informáticos, TPV, de radiofrecuencia, alarmado.
Elementos de visual merchandising.
Otros costes generales:
Limpieza del establecimiento.
Electricidad.
Climatización.
Costes ocultos:
Rotura de stocks.
O Obsolescencia.
Rotura y deterioro de mercancías: pérdida desconocida.
1.5.- La imputación de los costes fijos a los productos.
Puedes encontrar establecimientos comerciales, cuyo surtido permita la asignación de costes de forma sencilla por su naturaleza y valor similares.

Sin embargo, otros establecimientos comerciales tienen un surtido de productos, de muy diversa naturaleza. Por ejemplo, existen productos que requieren frío para su conservación, otros requieren un
número de manipulaciones y reposiciones mayor, otros son muy voluminosos y requieren una superficie muy amplia y otros, son muy caros y tienen un coste financiero muy elevado. Por ese motivo, cuando
asignamos los costes fijos a los distintos productos que tenemos en el establecimiento comercial, no los asignamos a todos los productos de igual forma, sino que se deben aplicar una serie de reglas de
reparto.

Para cada tipo de coste se suele aplicar una regla de reparto, según se detalla a continuación:

El coste del espacio, se repartirá según el espacio que tenga asignado cada producto o línea de productos.
Para el coste de las instalaciones, se tiene en cuenta el tipo de instalación que precisan los productos y el espacio que ocupan en esa instalación.
El coste de manipulación y reposición, según las horas de trabajo requeridas por cada producto.
El coste de posesión de stocks, se reparte según el valor de cada producto.
El coste de administración y gestión de la sala de venta, al tratarse de costes de difícil imputación, se suele emplear una regla arbitraria, tal como las horas de trabajo requeridas por cada producto, al igual que el coste de
manipulación o reposición.
Los costes generales, de igual modo que en el caso anterior, se suelen imputar de forma arbitraria, y lo normal es hacerlo en función de la superficie ocupada por la mercancía, al igual que el coste del espacio.
Y los costes ocultos, se suelen imputar según el valor de la mercancía.

Tanto el cálculo de los costes fijos como la asignación de los mismos, se puede hacer por categorías de productos, dado que la gestión de un establecimiento comercial, se puede también realizar de esta forma.

También es normal la asignación de costes fijos a familias de productos, aunque en este caso sólo se utilizará en aquellas familias, cuyos precios y costes sean similares u homogéneos.

1.5.1.- Cálculo de la imputación de los costes fijos a los productos.

Para asignar costes fijos a los productos, lo primero que debes tener en cuenta son las características de los productos, tales como peso, volumen, horas de trabajo necesarias para su manipulación
y reposición, valor monetario, etc.

A la hora de realizar el cálculo tenemos costes que se asignan de manera directa, pero el resto de los costes se repartirán a través de un coeficiente de reparto, que se halla en función de la
participación en horas, valor monetario o espacio ocupado que se corresponda con el producto y sobre el total de horas, valor monetario o volumen total al que se debe asignar el coste.

Por ejemplo, si tenemos un coste de posesión de stocks de 1.000 € y unos stocks medios valorados en 40.000 €, el coeficiente de reparto será de 1.000/40.000 = 0,025. Lo que significa que a cada euro
de producto, le corresponde un coste de posesión de stocks de 0,025 €. Así si un producto parte de un coste variable unitario de 7 €, le corresponde un coste fijo de posesión de stocks de 7*0,025=0,175
€.
 2.- El proceso de control y medición de resultados.
Como puedes suponer, toda empresa debe realizar un proceso de control y medición de resultados, ya sean de rentabilidad u otros, y por lo tanto, la función de control se realiza para ajustar los
resultados reales a los resultados planificados.

Las fases del proceso de control son:

1. Establecimiento de estándares.
Un estándar es una unidad de medida, que sirve como modelo ó patrón, sobre el cual se efectúa el control. Los estándares son el parámetro sobre el que fijamos los objetivos de la
empresa.

2. Medición de resultados.
En ésta fase, se van a medir los resultados reales con los estándares esperados. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos en los sistemas de información de la empresa, y para
que el proceso de control resulte efectivo, la información que obtengamos debe ser totalmente fiable.

Al realizar la medición y obtención se obtendrán las posibles desviaciones.

3. Determinar razones de la diferencia, si existe.

Cuando las diferencias son positivas respecto a lo previsto, es posible suponer que todo va bien. Si son negativas y superan los límites admisibles, hay que buscar las razones de esas diferencias.

4. Corrección, si es necesario.
A veces las medidas correctoras no son necesarias, porque se deben a cuestiones fortuitas y a hechos poco frecuentes. Pero si las razones de las diferencias se mantienen, cuando en la medición de resultados encontramos
desviaciones en relación con los estándares, es conveniente hacer el ajuste ó corrección correspondiente.

5. Retroalimentación.
Es el proceso mediante el cual, la información que se obtiene en el control, se ajusta al sistema para que la retroalimentación fluya de manera rápida.

2.1.- Instrumentos de control cuantitativos.

El proceso de control conlleva la fijación de estándares y, la medición de resultados necesaria para realizar el control suele ser más efectiva con instrumentos cuantitativos, como las ventas, el margen,
el beneficio, la rentabilidad y la rotación.

Vas a ver a continuación algunos instrumentos de control cuantitativos como son las ventas, el margen, y el beneficio. La rentabilidad, la hemos tratado y seguiremos tratando a lo largo de la unidad y
la rotación la trataremos en más adelante.

VENTAS.

Las ventas de los productos que forman la oferta del establecimiento comercial, son un instrumento de control muy extendido y comúnmente utilizado por las empresas detallistas, cuando tratan de analizar
el surtido más conveniente y por lo tanto, a la hora de controlar los resultados de esa elección. Las ventas pueden expresarse en unidades o en su valor monetario.

Unidades vendidas (N): Cantidad de unidades que se han vendido de una determinada referencia.
Valor ventas netas (V): Es el ingreso, en unidades monetarias, que aporta cada producto al volumen total del negocio, también se puede representa por (I de ingresos).
Ventas netas= I = Precio de venta x Unidades vendidas.

El Precio, es uno de los elementos a considerar cuando se trata de analizar las ventas. Es preciso distinguir entre el precio de venta y el precio de compra:

Precio de venta (PV), se ha de diferenciar a su vez entre:

Precio de venta al público (PVP): cantidad de dinero total, incluido el IVA, que se obtiene del cliente por cada unidad vendida.
Precio de venta (PV): Precio de venta sin IVA. Permite una mejor comparación entre productos, dado que el porcentaje de IVA es diferente según el tipo de productos.
Precio de compra (PC): Es el precio que el detallista paga al proveedor por cada unidad de producto, sin IVA.

MARGEN.

El margen indica, la cantidad que cada producto aporta al beneficio total del establecimiento. Así:

Margen bruto (MB): Es la diferencia entre el precio de venta y el precio de compra, ambos sin IVA.
Margen bruto = Precio de venta sin IVA - Precio de compra sin IVA

Porcentaje de margen:

Margen medio de la familia o subfamilia:

BENEFICIO.

El beneficio bruto (BºB) es el resultado de multiplicar el margen de cada referencia, por el número de unidades vendidas en un determinado período de tiempo.

Beneficio bruto = (Precio venta - Precio compra) x nº de unidades vendidas = Margen x nº de unidades vendidas.

2.1.1.- Otro instrumento de control cuantitativo. El BDP.

Recordarás de la unidad anterior, el concepto de Beneficio directo del producto (BDP o DPP), cuando hablamos del reparto del lineal, ahora lo
aplicaremos como un instrumento más de control.

El cálculo del BDP se realizaría del siguiente modo:

En el precio de venta al público (PVP), ya se han incluido los descuentos que se conceden al cliente, es decir es el precio que realmente paga el cliente.

Entre las condiciones especiales obtenidas al proveedor, se encuentra el descuento por volumen de compra, rappels, comisiones, descuentos por pronto pago, promociones, alquiler de
cabeceras de góndola, etc.

El margen bruto ajustado es, el resultado de añadir al margen bruto los ajustes comerciales o condiciones aneriormente mencionadas.

En los costes directos de explotación se tienen en cuenta, los costes en los que incurre cada producto, lo necesario para su fabricación, costes de almacenamiento, transporte, manipulación y entrega al
cliente.

Conviene ver la diferencia entre el concepto de BDP y el margen bruto.

Mientras que el BDP cuantifica y asigna los costes directos del producto a cada unidad vendida, el margen bruto asigna los costes de manipulación a todos los productos basándose en el precio de venta. Para que la diferencia
quede clara vamos a considerar un sencillo ejemplo: una empresa que tiene dos productos A y B, el precio de compra por lote de productos de ambos es de 400 €, conteniendo cada lote 10 unidades.

El producto A se vende a 48 € y el producto B se vende a 52 €.

Los costes asociados a cada lote son de 3 € y se corresponden con almacén, transporte y manipulación.

Comparación entre margen bruto y BDP

Enfoque margen bruto Enfoque BDP

Producto A B A B

Precio compra lote. 400 400 400 400

Precio compra unidad. 40 40 40 40

Precio de venta unidad. 48 52 48 52

Margen bruto unidad. 8 12 8 12

Margen bruto total. 20

Costes 3 por lote. 6 3 3

Beneficio. 14 5 9
2.2.- Instrumentos de control cualitativos.
Conoces los instrumentos cuantitativos, pero para completar el control, debes conocer los instrumentos cualitativos.

Aunque el control más preciso se realice a través de los instrumentos cuantitativos, su explicación se puede llevar a cabo a través de instrumentos cualitativos. Por tanto, se debe encontrar el
equilibrio entre unos y otros.

Comparando los instrumentos cuantitativos y los cualitativos destacamos:

a. En los cuantitativos:
Por su propia forma de cálculo, aportan un mayor grado de objetividad, aunque también son sujetos a interpretaciones diversas.
Su objetividad está relacionada con la parcialidad de la información que recoge.
La capacidad de síntesis es mayor.
Como representación numérica, es más fácil de calcular e interpretar.
b. En los cualitativos:
Es más subjetivo.
Mayor riqueza informativa.

Los instrumentos cualitativos, son instrumentos que dan mucha más información al proceso de control, ya que nos explican cómo son los clientes que compran, si son asiduos o esporádicos, si son más o menos impulsivos, si compran
más cuando se cambia la decoración, etc. También informan sobre el tipo de mercado.

Algunos de estos instrumentos son:

Grado de calidad de las relaciones con los clientes.

Nivel de contacto con los clientes.
Grado de aceptación de productos o del propio establecimiento.
Grado de aceptación de cambios en el surtido por parte de los empleados.
Medición del grado de comprensión de la comunicación, o de influencia del mensaje de una campaña publicitaria sobre el establecimiento.
Cambios de actitudes y comportamientos que ha generado un mensaje.
Grado de comprensión y concienciación un mensaje.

3.- La rentabilidad del establecimiento comercial.

Como hemos visto, el merchandising no son sólo técnicas de presentación de los productos, basadas en el conocimiento exhaustivo de la psicología de los consumidores, sino también técnicas
de gestión del establecimiento comercial, que abordan aspectos como la política del surtido, la del lineal o la curva de saturación.

La apertura de un punto de venta, conlleva la realización de fuertes inversiones y la aportación de capitales para financiarlo que, por supuesto, hay que rentabilizar. Es necesario invertir en un
local, en instalaciones básicas, en mobiliario, en innovaciones tecnológicas, contratación de expertos en visual merchandising, mantenimiento en stocks, etc. Estas inversiones hay que
financiarlas mediante la aportación de capitales. Con estas inversiones, el punto de venta podrá realizar su actividad comercial, mediante la aplicación de un margen a las ventas con lo
que podrá obtener un beneficio, que recompense al capital invertido en el negocio.

Si nos referimos al establecimiento comercial, la rentabilidad mide, la relación entre el beneficio que genera el punto de venta y el esfuerzo inversor (capital invertido en el negocio) que ha
sido necesario realizar.

Los instrumentos de control ya estudiados, analizan si el rendimiento que estamos obteniendo, es el óptimo para la superficie de venta y los metros de lineal de los que disponemos en el
establecimiento, están o no bien aprovechados.

Y a continuación vamos a ver una serie de cálculos que no tienen sentido en sí mismos, pero nos permitirán comparar los resultados obtenidos en nuestro punto de venta, con otros establecimientos de similares características y así
emprender acciones correctoras, en caso de ser necesarias. Estos son:

a. Rendimiento por metro cuadrado de superficie de venta, que se puede calcular sobre las ventas o sobre el beneficio bruto, siendo éste un cálculo que suele ser anual.
 b. Se puede también calcular en metros lineales de suelo, en lugar de superficie:

c. Coeficiente de ocupación del suelo, ya visto en la unidad de trabajo anterior, expresa el grado de comodidad de un establecimiento, puede ser una influencia para variar la rentabilidad del establecimiento.

Es necesario realizar análisis periódicos para aumentar la rentabilidad del punto de venta.

m2 en cada tienda.
4.- La rentabilidad de la implantación.
Como podrás suponer, es conveniente someter la implantación actual de un establecimiento a alguna revisión posterior. El comportamiento del consumidor y otros criterios, como continuos
cambios en los hábitos de compra de los clientes, la aparición de nuevos productos y la incorporación de nuevas tecnologías, permitirán a los gestores y expertos en implantación, definir nuevas
disposiciones, que sean eficaces y que favorezcan la rentabilidad de la superficie de venta.

Cuando se revisa una implantación se hace con el siguiente orden:

1. Obtención de información.
2. Tratamiento de la información.
3. Puesta en práctica de una nueva implantación, si con la información anterior se estima conveniente.

En cuanto a la obtención de información, que es el primer paso para revisar la implantación, se recopila toda la información disponible sobre el comportamiento de compra de la clientela, de la
rentabilidad de las diferentes zonas de la sala de ventas y de todos los productos que se venden. Esta información permitirá:

Determinar los productos que son rentables por sí mismos. Es decir, aquellos que por sus cualidades atraen al cliente y provocan el deseo de compra.
Conocer las zonas del establecimiento que son rentables por sí mismas. Es decir, aquellas zonas que son frecuentadas por un gran número de clientes en su recorrido por la sala de ventas, con independencia de los
productos que exhiben.
Determinar los productos que se han de situar en zonas rentables.
Potenciar la circulación de la clientela por todas las zonas de la sala de ventas. Cambiando la disposición del mobiliario, si es necesario.
Reimplantar los productos en zonas adecuadas. Los que mejor se venden en zonas menos frecuentadas y al revés.

Existen una serie de índices que nos dan toda la información necesaria para poder hacer un análisis y diagnostico de una implantación, estos índices los desarrollaremos a continuación.

4.1.- Índice de interés del establecimiento por el producto.

Comenzarás por conocer el índice de interés del establecimiento por los productos. Se puede clasificar mediante un índice que se asigna a cada producto, y que puede variar en una escala de
0 a 100, donde 100 indica el máximo interés para la empresa y 0 sería el mínimo interés.

La clasificación puede ser realizada por los gestores del establecimiento o la empresa, en base a una mezcla de criterios diferentes que pueden ser, tanto cualitativos, como la imagen de
marca, notoriedad o prestigio, como cuantitativos, como volumen de ventas, márgenes, beneficio o rentabilidad esperada.

Un producto nuevo puede ser interesante para la empresa si consigue mejorar su imagen comercial, aunque al principio genere pocas ventas y escasos beneficios.

Un método sencillo, para evaluar objetivamente el interés que tiene cada producto para el establecimiento consiste, en representar en un gráfico las ventas y los beneficios de los productos
estudiados, tomando como origen de coordenadas el valor medio de las ventas y de los beneficios de dichos productos y basando su representación en la Matriz BCG, con lo que se obtiene la
matriz de la tipología de productos según el interés que tengan para el establecimiento:

Productos estrella: son los que generan un volumen de ventas y de beneficios superiores a la media de los productos que ofrece la empresa. Son los productos más interesantes y se
colocarán en la zona donde mejor se vean y más tránsito de clientes tenga.
Productos vaca Lechera: son los que generan un volumen de ventas superior a la media de la sección, pero con un beneficio inferior a dicha media. Ocupan el segundo lugar en importancia y por su gran capacidad de generar
ventas, se colocarán en aquellas zonas de menor tránsito de clientes para potenciarlas.
Productos interrogante: son los que generan un volumen de ventas inferior a la media de la sección, pero sus beneficios son superiores mientras son demandados. Es difícil predecir su ritmo de ventas, ya que las variaciones en
la demanda, pueden convertirlos en producto perro o producto estrella.
Productos perro: son los que generan un volumen de ventas y beneficio inferiores a la media de la sección. Son los menos interesantes de la sección y es posible que sean eliminados.

El resultado de la clasificación permite definir un objetivo: los productos más interesantes para el establecimiento deberán colocarse en las zonas más vendedoras, si esos productos no son rentables por sí mismos, y en las zonas
menos vendedoras, cuando sí lo son.
4.2.- La atracción de los productos.
Seguro que has observado que hay productos que atraen más a los clientes que otros, por ello vamos a estudiar a continuación, qué es y cómo se puede calcular el índice de atracción de los
productos.

Permite identificar qué productos son de mayor atracción para un establecimiento. Son productos por los que el cliente acude a un punto de venta con intención de compra.

Para determinar el grado de atracción de un producto se puede utilizar:

La información dada por el cliente a través de:

Un control, con una entrevista a la misma persona a la entrada y a la salida del establecimiento.
Una encuesta a la entrada, posteriormente se hace un seguimiento del cliente para ver que ha comprado.

La información obtenida de datos de ventas de la empresa:

Por datos extraídos de las cajas registradoras o TPV.
Análisis ABC de ventas.

Cálculo del índice de atracción de un producto.

Para calcular la atracción de un producto determinado podemos utilizar dos tipos de índices:

Índice real de atracción de un producto: consiste en dividir el número de clientes que compran el producto, entre el número de clientes totales, basándonos en los tickets de caja. Este método tiene la ventaja de que se trabaja
sobre la totalidad de la clientela y no sobre una muestra, pero tiene el inconveniente de que no todos los clientes que compran el producto lo habían planificado antes, sino que puede ser, que algún cliente haya comprado el
producto por impulso, al verlo en el lineal o porque recuerde entonces que lo necesite.
Índice estimado de atracción de un producto: consiste en dividir el número de clientes que, antes de entrar al establecimiento, tenían la intención de comprar un producto y lo han comprado entre el número de clientes
preguntados. Este método tiene la ventaja respecto del anterior, de que todos los clientes que compran el producto lo habían planificado antes de realizar la compra. El mayor inconveniente es que se trabaja sobre una muestra de
la clientela total.

Cálculo del ABC de ventas del establecimiento.

Como ya hemos visto en la Unidad 1, el método ABC permite clasificar los productos en tres categorías, y ahora podemos añadir la atracción que tiene cada una de estas categorías:

Los productos A, son muy conocidos y se pueden encontrar en muchos establecimientos que suelen venderlos con bajos márgenes, ya que tienen mucha venta y atraen a los clientes.
Los productos B, son menos conocidos y están sujetos a una competencia normal entre los establecimientos. Suelen tener márgenes y rotación medias.
Los productos C, son poco conocidos y los utiliza el establecimiento para diferenciarse de la competencia. Suelen tener altos márgenes y baja rotación.

9.Obtenemos el valor de
4.3.- Las ventas por zonas. la zona, para ello,
asignamos el valor 1 a la
En cualquier sala de ventas comprobarás, que hay zonas con diferente potencial de ventas. El índice de ventas por zonas, mide la capacidad de generar ventas, que tiene cada una de las zona que tenga el valor
zonas que componen la sala de ventas. más bajo, después se
dividen los restantes
Cálculo del índice de ventas por zonas. valores, entre el
seleccionado
Para calcular el índice de ventas por zonas de la sala de ventas, podemos utilizar el siguiente esquema: anteriormente.
10.Establece una
1. Se divide la superficie de ventas en zonas, lo más homogéneas posible en cuanto a superficie y surtido.
ordenación de las zonas
2. Se recogen los datos de volumen de ventas y el número de compras realizadas en cada zona.
vendedoras.
3. Con los datos disponibles, se halla la venta media por zona que se obtiene de dividir el volumen de ventas de cada zona, entre el número de compras que le corresponde.
4. Hallamos el volumen total de ventas del establecimiento, para ello sumamos el volumen de ventas de cada zona.
5. Las compras totales, se hallan sumando las compras realizas en todas las zonas.
6. El volumen de ventas medio del establecimiento, se obtiene de dividir el volumen total de ventas, entre el número total de compras del establecimiento.
7.Con lo anterior, hallamos el coeficiente de ponderación de las compras, que se obtiene al dividir la venta media de la zona, entre la venta media del establecimiento. Su objetivo es poder comparar el nú mero de
compras de cada zona.
8. El número ponderado de compras. Se obtiene al multiplicar el nú mero de compras de la zona por el coeficiente de ponderació n.

4.4.- La circulación por zonas.

Te estarás preguntando, qué son los índices de control de la circulación por zonas. Vamos a estudiar los índices que permiten identificar el comportamiento de la clientela, en el interior de la tienda y
determinar, el grado de frecuentación y atracción de cada zona del establecimiento (sección, lineal y familia de los productos).
Índice de atracción
de la zona.
Índice de circulación por zonas.
 Este índice permite evaluar la atracción que tienen los productos expuestos en esa zona.

Un índice alto, significa que la presentación de los productos expuestos atrae a los clientes.
Un índice bajo, indica que los productos expuestos en la zona, tienen poca capacidad para atraer a los clientes. En este caso se deben tomar medidas correctoras como:
Revisar el plan de implantación de productos.
Crear llamadas de atención como pueden ser promociones y elementos de PLV.

Índice de compra de la zona.

Este índice permite evaluar si la zona es vendedora.

Un alto índice indica que la zona es vendedora.

Un bajo índice suele indicar que en ella se vende poco, bien sea por el tipo de producto o por los precios. En este caso, se deben tomar medidas correctoras que permitan adecuar el surtido y los precios a la clientela.

Utilización práctica de los índices de control.

La ventaja de estos índices es su facilidad de aplicación práctica. Las cámaras de seguridad de los establecimientos, con frecuencia ayudan a realizar el conteo necesario para saber las personas que pasan, paran y compran en cada
zona.

Partiendo de la información que proporcionan los índices de control de la circulación de la clientela, se puede realizar un estudio más exhaustivo del comportamiento en el punto de venta que permita conocer:

Cuál es la tendencia general de circulación de la clientela (itinerario que sigue).

Grado de frecuentación de cada zona.
Atracción y capacidad de venta de cada zona.
Número de compras por sección, importe.

Otros datos que influirán para realizar la distribución interna de la sala de venta, crear y modificar la implantación, así como aplicar técnicas de animación del punto de venta en lugares adecuados.

5.- La rentabilidad del lineal.

Recordarás que en la Unidad 2 vimos las formas de implantación de los productos en el lineal y los criterios que se siguen para la colocación, en los distintos niveles del mismo. Algunos de estos criterios, son contrarios entre sí y la
conclusión es, que se utilizan unos u otros según los objetivos del establecimiento comercial.

La rentabilidad formará parte fundamental de los objetivos del establecimiento comercial, sin olvidar que gran parte de esa rentabilidad se alcanza, al mostrar al cliente una implantación atractiva, lógica y cómoda.

Para el análisis de la rentabilidad del lineal, existen tres métodos que se basan: en la cifra de ventas, el beneficio bruto del producto y el beneficio directo; a través de estos datos, es posible
analizar si un producto, una familia de productos o una categoría de productos, tiene adjudicada la longitud del lineal que se "merece", hallando los siguientes índices:
 El índice de espacio adjudicado según la cifra de ventas:

El índice de espacio adjudicado según el beneficio bruto:

El índice de espacio adjudicado según el beneficio directo del producto:

El resultado de estos índices, puede dar tres resultados diferentes: mayor que uno, igual a uno y menor que uno, nos ayudarán a tomar decisiones para aumentar, mantener o disminuir el lineal asignado al producto,
respectivamente. Y en casos especiales otras decisiones tales como:

Eliminar o incorporar productos al surtido.

Cambiar de zona o de nivel alguno de los productos.
Reimplantar completamente el lineal estudiado.
Controlar y vigilar el comportamiento de la subfamilia o familia de productos según el espacio asignad

6.- Los ratios económicos y financieros.

Te preguntarás, qué es un ratio y, en principio podemos decir, que es una relación o proporción entre dos magnitudes financieras o económicas, que nos sirve para medir distintos aspectos,
entre ellos la rentabilidad de las empresas. Se puede expresar como cociente o porcentaje y se utilizan para tomar decisiones y para hacer valoraciones.

Existen múltiples ratios para poder analizar y ver cómo está una empresa. Cada departamento identificará aquellos que le son útiles.

Los ratios se dividen en grupos:

De rentabilidad, muestran la rentabilidad de la empresa en relación con las ventas, el patrimonio y la inversión, indicando además, la eficiencia operativa de la gestión empresarial (alguno ya visto
en un epígrafe anterior).
De liquidez, miden la disponibilidad de dinero en efectivo o capacidad que tiene la empresa, de cancelar sus deudas a corto plazo.
De endeudamiento o solvencia, miden la relación entre el capital ajeno y el capital propio de la empresa, y el grado de endeudamiento de la empresa.
De gestión, operativos o de rotación, evalúan la eficiencia de la empresa en sus cobros, pagos, inventarios y activo circulante, en este último caso se encuentran los ratios de rotación de
existencias.

Para el cálculo de muchos de estos ratios y sobre todo para su interpretación, es necesario conocer determinados conceptos de contabilidad, no obstante veremos algunos que son importantes para la valoración de la implantación en la
sala de ventas.

6.1.- El periodo medio de maduración de la empresa comercial.

Existen ratios de solvencia y de gestión, que están unidos a un concepto que debes conocer con detalle que es, el ciclo de explotación o periodo medio de maduración. Aunque cuando se habla de empresas comerciales es más
apropiado el nombre de "periodo medio de maduración".

El Periodo medio de maduración, nos ayuda a entender mejor cómo funciona la empresa y es crucial para analizar la rentabilidad y la liquidez de la empresa.
 El período medio de maduración de una empresa comercial, es el tiempo que transcurre desde que invierte una unidad monetaria en la adquisición de mercancías, hasta que esa unidad monetaria regresa a la empresa a
través de su cobro por la venta de esas mercancías.

En la empresa comercial el periodo medio de maduración que da más información es el financiero, dado que el plazo de pago a proveedores es fundamental en la mayoría de las estas
empresas. El PMM se mide en días y se compone de:

Periodo medio de venta de mercaderías: PMV.

Periodo medio de cobro a clientes: PMC.
Periodo medio de pago a proveedores: PMP.

PMM = PMV + PMC - PMP

El PMV es el número de días que, como media tenemos la mercancía en la empresa, en espera de ser vendida. Se halla:

La rotación del stock, es el número de veces que se vende el stock medio en un periodo de tiempo, que suele ser un año. Se calcula:

El PMC es número de días que, como media tardamos en cobrar de los clientes las ventas realizadas. Se halla:

La rotación de cuentas de clientes, tiene en cuenta el saldo medio de clientes, es decir, la cantidad de dinero que por término medio nos deben nuestros clientes, que lógicamente se relaciona con las ventas o cifra de facturación. Se
calcula:

El PMP, es el tiempo que por término medio tardamos en pagar a nuestros proveedores, el plazo de pago que nos conceden:

La rotación de pago a proveedores, es el número de veces que pagamos el saldo medio de proveedores, en un periodo de tiempo determinado:

6.1.1.- Interpretación del periodo medio de maduración de la empresa comercial.

Debes saber interpretar el Periodo medio de maduración de una empresa comercial.

El PMV debe intentar reducirse lo más posible, que las mercancía permanezcan en el establecimiento comercial el menor número de días posible, pero siempre intentando que sea lo suficiente, porque una tienda con poca mercancía
a la vista, resulta negativo para la ambientación de la misma, por tanto la gestión de stock y el aprovisionamiento del lineal, deben estar muy bien coordinados con la gestión del surtido.

Un PMC muy alto quiere decir, que se dan facilidades para que los clientes puedan pagar a crédito, lo cual puede traer problemas de liquidez para la empresa. En cambio un PMC muy bajo, evita los problemas de liquidez de la
empresa, pero podemos perder clientes que buscan facilidades de pago.

En cuanto al PMP, la empresa puede comprar sus mercancías y pagarlas antes de su venta y cobro, tal y como se observa en el gráfico siguiente:
O puede ocurrir, que el PMP es tan amplio, que la empresa puede obtener el dinero de los clientes, antes que pagar las mercancías a los proveedores:

En cualquier caso, todo depende del poder de negociación que tenga la empresa ante los proveedores.

7.- Gestión de stocks del lineal.

Seguro que más de una vez has ido a comprar un producto y no lo has encontrado ¿Qué has hecho entonces? Lo normal es que hayas buscado otro, hayas cambiado de tienda o hayas esperado por él, en cualquier caso la empresa
vendedora ha perdido algo, bien sea en ventas o en fiabilidad.

El stock, es la cantidad de mercancías o las existencias que posee una empresa de un determinado producto.

Stock de presentación es el stock de artículos expuestos en el lineal, para atender a las ventas. Viene determinado para cada producto en función del lineal que tenga signado y se debe evitar, siempre que el lineal esté vacío.

El hecho de que haya un stock insuficiente puede traer consigo una serie de inconvenientes:

Pérdida de ventas.
Pérdida de imagen.
Pérdida de la confianza de los clientes.
Cuando no se puede hacer frente a la demanda de un artículo por falta de existencias en el almacén, se dice que se ha producido una rotura de stock.

Los costes por rotura de stock son difíciles de cuantificar, pues es difícil saber cuánto se deja de ingresar, al no tener los artículos disponibles en el lineal, durante el tiempo que dura aquélla y,
por tanto, también lo es conocer los clientes que se pierden.

Una buena gestión ha de procurar mantener un nivel de stock óptimo; es decir, por una parte, tener suficiente para evitar las roturas de stock y, por otra, evitar que haya un exceso inútil del
mismo.

Por el lado de las entradas de stock, el control es más fácil, ya que de alguna manera controlamos la llegada de artículos, al decidir cuándo hacemos los pedidos y cuál será su tamaño. Pero
las salidas son más difíciles de determinar, por las fluctuaciones de la demanda.

El stock no es siempre el mismo, sino que va cambiando en función de las ventas y las compras o adquisición de nuevas existencias. Para estudiar esa variación se parte de un nivel de stock dado en un momento del tiempo. Ese nivel
de stock incluye el stock de ciclo, además del stock de seguridad previamente establecido, y que está para hacer frente a las variaciones de la demanda o a los retrasos en el plazo de entrega.

Cuando comienzan las ventas, el nivel de stock disminuye diariamente. Lo normal es que esta disminución de los stocks no se realice de forma constante, es decir, no venderemos la misma cantidad todos los días, pero para poder
comprenderlo mejor, vamos a imaginar que las ventas son constantes.

Si representáramos gráficamente la variación del stock, tendríamos en un eje de coordenadas una recta descendente. En un momento dado, el stock será demasiado escaso y tendremos que volver a aprovisionarnos.

Si representamos gráficamente la nueva adquisición, tendremos una recta vertical. A medida que este ciclo se repita, el gráfico del movimiento de stock en almacén, irá adquiriendo la forma de unos dientes de sierra.
7.1.- El lote de pedido y el punto de pedido.
Si te fijas en la representación gráfica de la variación del stock, el tiempo que pasa entre dos entregas es siempre el mismo, pero esto no tiene por qué ser así, y entonces puedes preguntarte ¿cuándo realizaremos el próximo
pedido a nuestros proveedores para no quedarnos sin stock?

El momento de hacer un pedido es aquél, en el que el nivel de stock llega a un punto que se llama punto de pedido (PP). La cantidad que debemos de pedir

es la llamada, lote de pedido.

Una vez que hacemos el pedido, hay un plazo de entrega, que es el tiempo que pasa desde que el pedido está preparado, hasta que nos sirven la mercancía. Durante ese periodo nuestros

clientes nos siguen haciendo pedidos, y, por tanto, el nivel stock sigue descendiend

Cuando los artículos llegan al almacén, el nivel de stock debe subir lo suficiente para alcanzar de nuevo un nivel óptimo, que debe coincidir al menos, con la suma del stock de seguridad más el stock de ciclo.
Stock medio, es la media aritmética entre ambos extremos para un solo plazo de aprovisionamiento, o tiempo que media entre dos entradas consecutivas de almacén. El nivel de stocks en almacén evoluciona entre un máximo, que
coincide con la entrada de un pedido al almacén, y un mínimo, que refleja el volumen de stocks justo antes, de que tenga lugar el nuevo aprovisionamiento.

Te estarás preguntando para qué sirve el concepto de stock medio y la respuesta es, para calcular costes, porque al necesitar conocer la cantidad de stock que hay en almacén, como esa cantidad fluctúa, se suele trabajar sobre el stock
medio. Y de esta forma podemos hacer los cálculos necesarios, para minimizar los costes que tiene la empresa.

Pedidos de cantidades iguales en fechas fijas.

Suponiendo que las ventas son constantes y que los plazos de reaprovisionamiento son los mismos, para calcular el stock medio basta con conocer el de un plazo para saber el del resto. El de un plazo
será,el lote de pedido o cantidad que pedimos cada vez, divido entre dos.

Pedidos con cantidades iguales en fechas variables.

En este caso, los niveles máximos son iguales, ya que la cantidad que se pide es siempre la misma, y los niveles mínimos se consideran igual a cero.

Pedidos con cantidades variables y en fechas fijas.

Cuando en cada pedido llega una cantidad distinta de producto, pero éstos llegan con una periodicidad fija, el nivel máximo de stock variará en el momento de recibir el pedido. Por otra parte, existirán
distintos niveles mínimos en función de la demanda. De esta manera, nos encontramos que el stock medio es distinto en cada periodo. En este caso, para calcular el stock medio de un periodo amplio,
necesitamos calcular la media aritmética.

Pedidos de cantidades variables en fechas variables.

Con pedidos en fechas variables y de cantidades variables, los niveles máximos y mínimos varían. Es preciso calcular la media aritmética ponderada, para cada periodo de reaprovisionamiento.

8.- Aprovisionamiento del lineal.

Como podrás imaginar para que una categoría, familia o producto tenga una alta rentabilidad, lo primero es estar presente en el lineal, y para ello tienen mucho que ver, la gestión de aprovisionamiento de la empresa y del lineal, y por
supuesto, una adecuada gestión de stocks, que permita una continuidad de ese aprovisionamiento.

El aprovisionamiento del lineal puede tener las siguientes etapas:

1. Etapa de preparación:
a. Planificación.
b. Tratamiento de información.
c. Aprovisionamiento de la empresa
d. Realización de planogramas.
2. Etapa de realización:
a. Presentación en el lineal.
b. Ambientación.
c. PLV
3. Etapa de seguimiento:
a. Control de acciones de reposición.
b. Análisis de resultados de rentabilidad.
4. Etapa de ajuste:
a. Eliminación de referencias.
b. Incorporación de nuevas referencias.
Existen empresas especializadas que se ocupan de la reposición y colocación de los productos en lineales, cabeceras, línea de cajas y otros espacios específicos de venta, así como del mantenimiento de los productos situados en
muebles, que estas empresas ponen a disposición de fabricantes a los que diseña, produce e implanta la decoración que rodea, a la implantación de esos productos en la sala de ventas. Estas empresas disponen de:
 Equipos fijos de reponedores en grandes centros comerciales, que se pueden ocupar de una categoría o una sección completa u otra área de la
empresa. Equipos móviles de reposición en ruta, que garantizan un servicio exclusivo para una empresa fabricante.