curso: Definición y Medición

El Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que sirve para ver y entender un
proceso e identificar sus desperdicios, permitiendo detectar fuentes de ventaja
competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del
mismo y comunica ideas de mejora enfocando al uso de un plan priorizando los
esfuerzos de mejoramiento.

Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre otros muchos está el

SIPOC (acrónimo de Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer), siendo uno de
los más empleados. Una vez que se concluye el SIPOC, mostrando todos los
proveedores, todos los procesos y todos los clientes, se procede a seleccionar la
ruta crítica a mapear para el VSM con el objetivo de mejorar el proceso o el
sistema en base al plan estratégico de la empresa.

El primer paso del mapeo del flujo de valor es mapear el proceso existente – el
resultado es un Mapa de Estado Actual. La validez de este mapa puede ser
evaluado por la comparación de los resultados de la simulación con los resultados
actuales.

Después de que se haya construido un mapa de estado actual válido, entonces es

posible sugerir mejoras, con confianza en que los resultados del sistema
propuesto serán muy similares a los resultados del Mapa del Estado Futuro.
Etapas principales del Mapa del flujo de valor

El primer paso sería seleccionar el producto o conjunto de productos.

De alto impacto en el negocio, en el que enfocaremos el análisis.
Al analizar esto, tener en cuenta que el tamaño del equipo y recursos asociados.
Estarán directamente vinculados en la escala del análisis.

El segundo sería obtener aprobación del sponsor, líderes y recursos necesarios.

Una vez obtenida la aprobación del proyecto.
Será clave la conformación del equipo que llevará a cabo el mismo.
El cual debería poseer un correcto dominio de la herramienta de VSM o
Value Stream Mapping.
Siguiente sería identificar el problema desde la perspectiva del cliente.
Calidad, costo, tiempo de entrega.
En esta etapa deberemos clasificar cuál o cuáles son los atributos que el
cliente valora, y la prioridad de los mismos.

Siguiente paso sería definir el caso.

¿Existen etapas críticas en el proceso?
¿Existen indicios que sugieren que cierta actividad está generando
inconvenientes?
De hallarlas, podemos priorizar el análisis de dichos
pasos y/o abordar sobre aspectos más relevantes.
Una vez definido el alcance, comenzaremos nuestro diagrama de value stream
mapping

Con el espíritu inquisitivo en base a la realidad observada.

Muchas veces la diferencia entre el es y el debe ser.
Así como la diferencia entre el flujo normal y excepcional del proceso.
Dan lugar a detectar oportunidades de mejora en el mismo.
En esta instancia, reuniremos todos los datos relevantes de nuestras operaciones.

Entre los aspectos de interés a recolectar tendremos.

Inventario entre las etapas, tiempo de procesamiento, esperas.
Tiempos inactivos, tránsitos, colaboradores involucrados.
Capacidad del equipo, tiempo disponible de los equipos, por mencionar algunos.

Para cada proceso, debemos de recoger o recolectar los siguientes datos.

Pasos del proceso del mapeo del flujo de valor del estado actual (parte II)

Caso de aplicación

A continuación, veremos un caso de aplicación para poder construir el mapa de

estado actual y luego su estado futuro.

A) Proceso de producción:

Los procesos para esta familia de productos incluyen estampado (troquelado)

de una pieza metálica seguido de una operación de ensamble (montaje). Los
componentes son embarcados diariamente a la planta de ensamble del vehículo
del cliente.

El cambio entre los componentes de RH y LH requiere de una hora de

preparación en el estampado y de 10 min. de un fixture en el proceso de
soldadura.

Los rollos son suministrados por (el proveedor) Michigan Steel Co. Esta compañía
entrega los rollos los días martes y jueves.

B) Requerimientos del cliente:

C) Tiempo de trabajo:

La planta trabaja 20 días al mes, 2 turnos al día y 8 hrs cada turno. Existen 2
descansos de 10 minutos durante cada turno.

D) Control de producción:

• ACME recibe pronósticos de 30/60/90 días y una confirmación diaria de la

orden del cliente y los alimenta a su sistema de MRP.
• ACME entrega un pronóstico de 6 semanas a su proveedor (Michigan
Steel Co) a través de su MRP.
• ACME envía un fax semanal a “Siderúrgica Michigan” para confirmar la
orden.
• ACME genera una programación semanal (usando MRP) para sus
procesos de estampado, soldadura y ensamble (montaje) y una
programación diaria para el embarque.
E) Información de los procesos:

Todos los procesos ocurren en el siguiente orden y cada pieza pasa por todos los
procesos.

1. Estampado (Troquelado): La prensa (compartido) es utilizada para muchos

productos de ACME.
 • Una prensa automática de 200 toneladas con la alimentación automática
de rollo.
• Tiempo de ciclo: 1 seg (60 pzs por min).
• Tiempo de preparación (setup): 1 hora (de pieza buena a pieza buena).
• Tiempo de funcionamiento (TF) de la prensa: 85%
• Inventario observado:
a. 5 días de inventario de rollo antes del estampado.

b. 4,600 piezas del tipo LH del estampado terminado.

c. 2,400 piezas del tipo RH del estampado terminado.

2. Soldadura de punta estación I (dedicada para esta familia de producto)

• Proceso manual con un operario.

• Tiempo de ciclo: 39 segundos.
• Tiempo de preparación (setup): 10 minutos (cambio de fixture)
• Tiempo de funcionamiento (TF): 100%
• Inventario observado:
a. 1,100 Pzs del tipo LH de soldadura I.

b. 600 Pzs del tipo RH de soldadura I.

3. Soldadura de punta estación II (dedicada para esta familia de producto)

• Proceso manual con un operario.

• Tiempo de ciclo: 46 segundos.
• Tiempo de preparación (setup): 10 minutos (cambio de fixture)
• Tiempo de funcionamiento (TF): 80%
• Inventario observado:
a. 1,600 Pzs del tipo LH de soldadura II.

b. 850 Pzs del tipo RH de soldadura II.

4. Ensamble estación I (dedicada para esta familia de producto)

• Proceso manual con un operario.

• Tiempo de ciclo: 62 segundos.
• Tiempo de preparación (setup): 0.
• Tiempo de funcionamiento (TF): 100%
• Inventario observado:
a. 1,200 Pzs del tipo LH de Ensamble I.

b. 640 Pzs del tipo RH de Ensamble I.

5. Ensamble estación II (dedicada para esta familia de producto)

 • Proceso manual con un operario.
• Tiempo de ciclo: 40 segundos.
• Tiempo de preparación (setup): 0.
• Tiempo de funcionamiento (TF): 100%
• Inventario observado:
a. 2,700 Pzs del tipo LH de Ensamble II.

b. 1,440 Pzs del tipo RH de Ensamble II.

6. Departamento de embarque

• Remueve las partes desde al almacén de producto terminado y las sube al

camión para su embarque al cliente.
Pasos para la construcción del VSM- estado actual

Detallemos los pasos concretos a seguir en el desarrollo de esta etapa:

• Dibujar los íconos del cliente,proveedor y control de producción.

• Ingresar los requisitos del cliente por mes y por día en la caja de datos
correspondiente.
• Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores.
• Dibujar el ícono que sale de embarque al cliente y el camión con la
frecuencia de entrega.
• Dibujar el ícono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de entrega.
• Agregar las cajas de los procesos en secuencia de izquierda a derecha.
• Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la línea de tiempo
debajo de las cajas.
• Agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y frecuencias.
• Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos.
1. Tiempo de Ciclo (C/T): Tiempo que tarda una unidad o parte en
salir de un proceso u operación.
2. Tiempo de cambio de herramentales (C/O): Es el tiempo que se
tarda en cambiar de un tipo de producto a otro tipo de producto.
3. Operarios: Número de personas necesarias para operar el proceso.
4. Tiempo de trabajo disponible: Tiempo disponible por turno en ese
proceso en segundos. Este tiempo es el tiempo total menos
descansos, tiempos de reunión, tiempos de limpieza, etc.
5. Tamaño del lote a producir, en inglés la sigla es EPE (every part
every…) que significa "Cada parte cada..." (Número de unidades o
tiempo).
6. Tiempo de funcionamiento (%TF): Es el porcentaje del tiempo en
que la máquina está ocupada en la producción. Su valor se calcula
de la siguiente forma: (Tiempo disponible- tiempo de paros no valor
agregados) /Tiempo disponible).
• Agregar los símbolos y el número de operadores.
• Agregar las flechas de empuje/jalar, y de primeras entradas primeras
salidas y adicionar la información de los inventarios: Mientras se camina por
 la planta se observarán puntos donde se acumula inventario de los
procesos, estos puntos son importantes dibujarlos en el mapa porque dice
donde el flujo se está deteniendo.
• Agregar los puntos de inventarios, sus cantidades (niveles) y los días de
inventarios (cantidad de inventario/demanda).
• Agregar las horas de trabajo, valor agregado y tiempos de entrega en la
línea de tiempo.
• Calcular el tiempo de entrega (Suma de tiempos de ciclo y tiempo de
inventario) y el tiempo de procesamiento total (suma de los tiempos de
procesos).

Mapa del estado actual

En esta infografía podrás conocer la importancia de conocer la interacción que se
presenta entre el flujo de información y los materiales en un mapa de flujo de valor
estado actual.
Valores numéricos de los métricos Seis Sigma
En este mapa futuro, se apreciará el flujo continuo durante el
transcurso de todas las operaciones y mínimos niveles de inventarios,
tanto del materia en proceso como productos terminados.

Para poder llevar a cabo el mapeo de estado futuro

Pasos

Takt Time es la frecuencia con la cual debería de ser

producido un producto en
base a la tasa de venta para satisfacer las necesidades del cliente.
que quiere decir entregar una pieza a la vez,
siendo entregada inmediatamente al siguiente proceso o paso, sin almacenamiento.
Quiere decir no cualquier otro desperdicio. El flujo continuo es la manera más efectiva de

producir y reducir el Tiempo Takt dentro del ciclo.

Para controlar la producción donde no se puede crear un flujo continuo,

se implementaría el sistema jalar utilizando supermercados.
Para la mayoría de los procesos productivos específicamente,
es más fácil planear la producción de lotes
grandes del mismo producto que se va a producir,
evitar los cambios, pero hace difícil servir a varios
clientes que requieran formatos diferentes del que se está produciendo en ese momento.
Esto implica tener mucho stock o inventario del producto terminado para
garantizar que el producto tenga lo que requiere en todo el momento para el cliente.

Se requiere un plan de acción.

Una vez que se obtiene el Value Stream del estado futuro,
debemos saber cuál es la dirección en la que
debemos de orientar nuestros esfuerzos y acciones.
Se pasa a la fase en la que todos los desperdicios
identificados ya han sido eliminados de la cadena de valor.
Hay que evitar optimizar en áreas individuales de los procesos.