Análisis Organizacional

Primer Parcial
UNIDAD 1

Naturaleza de las organizaciones

El ser humano es social por naturaleza, y su tendencia a organizarse en relaciones interdependientes es inherente. Las
primeras organizaciones fueron la familia y pequeñas tribus nómadas. A lo largo de los años, el hombre fue
profundizando su sociabilidad, formando grupos informales y organizaciones, teniendo intereses en común
(generalmente implícitos). Los grupos suministran un medio de protección, y por lo tanto, de supervivencia.
Organización: asociación de personas que se relacionan entre si y utilizan recursos con el fin de lograr determinados
objetivos. Son subsistemas de un supra sistema más amplio: el medio ambiente, con el que intercambia energía,
información y material.
Teoría administrativa: son formas de pensar acerca de las organizaciones, que son su objeto de estudio, y las analizan
con más precisión y profundidad que de otra manera, basándose en patrones y regularidades en el comportamiento.
Estas teorías se encargan de estudiar los diferentes tipos de organizaciones, que pueden ser:

 Según su finalidad: con fines de lucro, sin fines de lucro

 Según su tamaño: micro, pequeñas, medianas, grandes
 Según la naturaleza del capital: públicas, privadas, mixtas
 Según la geografía: locales, regionales, nacionales, multinacionales, mundiales
 Según su actividad principal: productivas, comerciales, de servicios.

Organización

Mecánica Orgánica

 Medio ambiente estable y seguro  Medio ambiente incierto e inestable

 Alta especialización  Equipos interfuncionacionales
 Departamentalización rígida  Equipos transjerarquicos
 Cadena de mando clara  Flujo libre de información
 Tramos de control estrechos  Tramos de control amplios
 Centralización  Descentralización
 Alta formalización  Baja formalización
 Tecnología uniforme y estable  Tecnología compleja y dinámica
 Actividades rutinarias (productividad)  Actividades no rutinarias (creatividad e
innovación)
 Toma de decisiones programable,  Toma de decisiones no programable,
sistema jerárquico estructurado sistema menos jerárquico y más flexible
 Objetivos claros y bien definidos.  Objetivos diversos y cambiantes.
Modelos organizacionales: son las formas que adoptan las distintas organizaciones según cada teoría administrativa.

 Modelo tradicional: es de los primeros modelos que estudiaron las teorías administrativas, se conformaba por
las teorías de Taylor, Fayol, Elton Mayo, Weber, entre otros. Características:
 Objetivos en común
 División del trabajo
 Coordinación de esfuerzos
 Jerarquía de autoridad
 Sustitución del personal (hombre económico)
 Modelo sistémico: define a las organizaciones como un sistema cooperativo en que los individuos pueden
comunicarse y buscar en conjunto un objetivo. Katz y Kahn definen a las organizaciones como sistemas abiertos
con entrada, procesamiento y salida de energía.
Los sistemas pueden ser cerrados (autosuficientes y sin relación con el contexto) o abiertos (con interacción
entre sus componentes y para con el contexto).
También se considera a la organización como un sistema socio-técnico abierto, donde la misma está en
constante interacción con el medio ambiente, que está integrado por varios subsistemas que se relacionan
entre sí y con el contexto.

ENTRADA ORGANIZACIÓN SALIDA

Información Transformación de Bienes y servicios
Dinero recursos Satisfacción humana
Materiales Desarrollo organizacional
Esfuerzo humano Beneficio social

Retroalimentación

Contexto Contexto

Subsistema Técnico

Subsistema de Subsistema Administrativo Subsistema Psicosocial

Metas y Valores

Subsistema Estructural Contexto

Contexto

 Subsistema Administrativo: se fijan los objetivos, se realiza el proceso administrativo (planificación,

organización, dirección, coordinación y control).
 Subsistema Estructural: se determina con los organigramas, procedimientos, reglas, y se relaciona con la
jerarquía y autoridad, grupos de trabajo, tareas, etc.
 Subsistema de Metas y Valores: objetivos generales, grupales e individuales. La organización toma
valores del medio sociocultural y ejerce su influencia sobre los valores de la sociedad.
 Subsistema Técnico: conocimientos, técnicas, equipos, maquinarias, instalaciones.
  Subsistema Psicosocial: motivación al personal, liderazgo, trabajo en equipo, relaciones interpersonales,
comunicación horizontal y vertical, recursos humanos. Está integrado por individuos que se
interrelacionan socialmente.

Organización inteligente: es la organización donde la gente expande continuamente su actitud para crear los
resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva
queda en libertad, y donde la gente aprende a aprender en conjunto.
Al crecer, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Las organizaciones serán las que descubran como
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.
Es un ámbito donde la gente descubre continuamente como crea su realidad y como puede modificarla. Tomando este
criterio como base, todos somos aprendices en algo. La razón para construir organizaciones inteligentes, es que solo
ahora comenzamos a comprender las aptitudes, conocimientos y caminos que dichas organizaciones debe poseer; se
llaman las disciplinas de las organizaciones inteligentes.

Disciplinas de las organizaciones inteligentes:

 Dominio personal: es la disciplina que permite aclarar y profundizar continuamente la visión personal. Se trata
del desarrollo individual de los integrantes de la organización para no conducir al desinterés sobre la misión y
objetivos organizacionales.

 Visión personal Sostener la tensión creativa

 Aprender a ver con tensión creativa
claridad la realidad

 Ansiedad tensión emocional Vencer la tensión emocional

 Frustración No perder de vista el objetivo
(tratar de no bajar la visión)

 Creer en la imposibilidad tensión estructural - Consentir en el desgaste de nuestra visión

de cumplir con nuestros deseos - Desplazamiento
- Fuerza de voluntad
-Compromiso con la verdad
-No es necesario entender todo (usar el
subconsciente).

 Modelos mentales: incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde requiere la indagación con la
persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros. La adaptación
continua y el crecimiento en un ambiente cambiante dependen del aprendizaje institucional.
 Construcción de una visión compartida: es una aptitud que tiene todo líder, que busca compartir una imagen del
futuro que procura crear y lograr que se tenga hacia ella un compromiso genuino.
 Aprendizaje en equipo: los grupos de personas deben buscar una figura más amplia que trascienda las
perspectivas individuales. Generalmente la inteligencia del equipo supera a la inteligencia individual de cada
uno de sus integrantes. Debe existir una acción coordinada que genere mejores resultados y un mejor
crecimiento de los integrantes. Los equipos deben aprender, para que la organización pueda aprender.
 Pensamiento sistémico: es la disciplina que integra a todas las demás, la que define a las personas como
eslabones de una misma cadena, todas interrelacionadas. Es un concepto puntual, un cuerpo de conocimientos
y herramientas. Permite que los patrones totales resulten más claros y comprensibles como un todo integrado e
interdependiente.
Globalización: es un proceso económico, tecnológico, político y cultural a escala mundial que consiste en la creciente
comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo uniendo sus mercados, sociedades y culturas a
través de una serie de transformaciones políticas, sociales y económicas que les dan un carácter global.
Las organizaciones deben redefinir sus variables para poder responder con adecuada competitividad, manteniendo o
creando un espacio de mercado que le permita prosperar o al menos sobrevivir en este gran escenario global. Las
variables son: Estrategia, Estructura y Recursos Humanos y Cultura Organizacional.
Elementos del fenómeno de Globalización, según Stefano Zamagni:
1. Financierización de la economía: entre los últimos 20 años hubo un gran crecimiento en los mercados
financieros globales, que marcó y distinguió la evolución económica. Dos importantes consecuencias producto
de esta financierizacion de la economía son: el poder de las autoridades nacionales en materia monetaria y
fiscal se vio reducido, de manera tal que los gobiernos nacionales ya no tienen tanta influencia en las relaciones
financieras; y la desmaterialización de la economía, con mercados que pasan de la producción de mercaderías a
la producción de bienes inmateriales.
2. Tercera revolución industrial y transnacionalización de la tecnología: es el papel desempeñado por las nuevas
tecnologías de la información. La nueva sociedad de la información se basa en la inteligencia, en el
conocimiento, en el saber sin el cual los nuevos elementos tecnológicos no pueden ser utilizados ni
aprovechados; por esta razón las personas y las sociedades deben pasar primero por un proceso de formación
para poder obtener beneficios de las mercaderías que reciben. Nace una nueva estructura del conocimiento que
es la fuerza central del desarrollo económico.
3. Hipercompetencia: es el nuevo fenómeno donde las empresas que antes se apoyaban en sus ventajas
competitivas durante un largo plazo, hoy tienen que innovarse con más dinamismo y más frecuentemente para
acompañar los movimientos rápidos del mercado. En el nuevo contexto, toda empresa debe tener una buena
gestión de cambio para no atrasarse en las nuevas competencias.
4. Inversión de una cultura (cultura del contrato): es el cambio en las relaciones entre política y mercado. En el
pasado se creía que todas las relaciones entre personas u organizaciones debían ser protegidos por el poder del
Estado, y actualmente esta protección se ve comprendida por el acuerdo entre las partes de las relaciones, el
contrato entre personas privadas, lo cual disminuye el poder regulador del Estado.
5. Una sociedad civil global: esta sociedad es el resultado de un proceso (económico y cultural) de larga duración
que puede ser llevado a cabo si se logra unificar las culturas existentes a través de la comunicación.

Incidencia en lo político, económico y cultural:

 Globalización económica: se intensificaron y se ampliaron las relaciones económicas mundiales, por lo que
distintos elementos de la economía se regulan a nivel mundial, lo que implica que las entidades nacionales
tienen cada vez menos incidencia sobre su propia actividad económica. Las condiciones globales determinan las
condiciones locales. Hubo una gran intensificación en el comercio mundial debido a que las relaciones
comerciales entre distintos países es cada vez mayor, las exportaciones e importaciones están
permanentemente presentes y en gran medida, y a lo largo de todo el planeta. Un mismo producto puede ser
elaborado en distintos países y ensamblado en otros; también existe una tendencia entre los países a seguir
tasas de interés similares, o valores de títulos, bonos, etc.
 Globalización política: la incidencia del Estado en los últimos años ha sido cada vez menor, aplicando políticas de
desregulación y competitividad, dándole más importancia al sector privado, con altos gastos en materia de
ayuda y subsidios a los grupos desfavorecidos de la población.
 Globalización cultural: se incrementó el cosmopolitismo, se vieron aumentados el nacionalismo y el racismo en
cierta parte; se vieron también patrones mundiales de consumo; universalización del turismo por placer, versus
nuevas formas de turismo que contradicen a la tradicional; etc.

Contexto: el entorno organizacional se define como todos los elementos que existen fuera de la organización, con los
cuales la misma entabla relaciones para intercambiar recursos que necesitan para sobrevivir. La organización es sensible
y se ve afectada por las variaciones de su contexto.
Se considera también a las organizaciones como subsistema de un supra sistema más amplio (el medio ambiente) con el
que intercambia información, energía y recursos.
Microambiente/Ambiente específico: clientes, competidores, proveedores indispensables, asociaciones de las que
forma parte la organización, instituciones sociales y organismos públicos con relación directa y accionistas.
Macro ambiente/Ambiente general: antiguos clientes, otros proveedores, partidos políticos, grupos ambientalistas, etc.

Modelos de análisis:
Análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter (Microambiente)

Amenaza de los
nuevos competidores

Poder de negociación Rivalidad entre los Poder de negociación

de los proveedores competidores existentes de los clientes

Amenaza de productos y
servicios sustitutivos

 Competencia directa (Rivalidad competitiva): la competencia directa se da con las otras empresas que se
desenvuelven alrededor de la propia, y que conforman entre todas a la “oferta”, y compiten entre todas para
llegar al consumidor. Una empresa puede ser afectada por el comportamiento de las demás, y el grado de
influencia dependerá de la cantidad de empresas que conformen la oferta y su tamaño. Dentro de un sector, las
organizaciones pueden competir, aunque en algunos casos se cooperan entre sí, o arman alianzas o coaliciones
para estabilizar y organizar la competencia.
 Productos sustitutos: son productos que pueden desempeñar la misma función y los cuales representan una
amenaza debido a que pueden tomar una parte del mercado y llegar a un determinado número de
consumidores. No existen productos sustitutos perfectos ya que deberían presentar las mismas características,
pero son similares, y tienen una relación inversamente proporcional del precio (cuando aumenta el precio de un
bien, aumenta la demanda de su sustituto). Con la llegada de un sustituto, las empresas deben saber adaptar
sus estructuras y funcionamiento a las nuevas condiciones del mercado.
 Competidores potenciales: son los posibles nuevos entrantes que haya en el sector del mercado en que se
desarrolla una organización. La cantidad y fuerza de estos potenciales depende de lo atractivo y rentable como
sea el mercado, y de las barreras de entrada que presente el mismo. Es importante poder establecer un análisis
de los competidores potenciales, indagando en como entrarán los mismos en el mercado, quién será, y como
deberá la empresa adaptarse a su llegada.
 Clientes: se debe analizar profundamente a los compradores de los productos de la empresa, ya que pueden ser
considerados una gran amenaza, atentando contra la rentabilidad de la empresa, por su poder de negociación,
intentando forzar la baja de precios, el aumento de la calidad, con la potestad de convertirse en cliente de otro
competidor si sus peticiones no son cumplidas.
 Proveedores: son la contrapartida de los clientes; constituyen una amenaza ya que ejercen poder de
negociación sobre la empresa, pudiendo aumentar el precio de sus productos, o disminuyendo la calidad. Los
proveedores más importantes pueden apoderarse de los bienes de una empresa si ésta no es capaz de
acompañar el aumento de los precios de los mismos. Sin embargo, ni los clientes, ni los proveedores son
 considerados precisamente como fuerzas competitivas, sino como sistemas con los cuales es necesario
interactuar, cooperar y compartir estructuras.

Barreras de entrada y salida de Porter:

 Barreras de entrada: son elementos de protección para las empresas que pertenecen a un sector industrial
dado. El concepto tradicional reconoce a las barreras de entrada del tipo “Hard”, que son las que imponen los
líderes de un sector, mediante la inversión de grandes fondos en infraestructura, maquinarias, equipos, etc. El
concepto más moderno es el de inversiones “Soft”, que comprende el desarrollo de recursos humanos,
marketing, ventas, servicios al cliente, aprendizaje de la tecnología empresarial, y management en general.
Estas barreras “Soft” son consideradas dinámicas, ya que no pierden vigencia a través del tiempo, y se van
renovando y aumentando el poder sobre las barreras existentes.
 Barreras de salida: son los elementos que le dificultan a una empresa el abandono del mercado. Las mismas
barreras de entrada, cuando son estáticas, pueden convertirse en barreras de salida.

Según Daft, las metas deben ser:

1) Específicas y mensurables: siempre que sea posible, las metas deben expresarse en términos cuantitativos, tal
como aumentar las unidades en 5%, disminuir el desperdicio en 2% o incrementar el puntaje de competencia.
2) Cubrir las áreas claves de los resultados: no se pueden fijar pautas para cada aspecto del comportamiento del
empleado o del desempeño organizacional, si así fuera haría que las cifras crecieran de significado, los
administradores deben localizar algunas áreas claves de los resultados de aquellas actividades que contribuyen
al desempeño de la compañía.
3) Desafiantes para realistas: las metas deben ser desafiantes, pero no irracionalmente difíciles, no deben ser tan
sencillas ya que esto haría que los empleados no tengan tanta motivación, pero sí que sean más rigurosas, más
ambiciosas, pero realistas; esto genera más desafío para el empleado y así podrá satisfacer su estándar de alto
nivel.
4) Periodos definidos: las metas deben especificar el periodo en el cual habrán de lograrse, tiene que haber una
fecha límite para el logro de esa meta.
5) Vinculadas a resultados: el impacto final de las metas depende de la medida en la cual los aumentos de sueldos,
las promociones y las recompensas impactan en los logros de dichas metas. Las personas que logren esas metas
deben ser recompensadas, esto hace que den sentido a las metas y que mantengan en total compromiso a los
empleados para seguir cumpliendo y logrando las mismas.

UNIDAD 2

Planificación: es un proceso de tomas de decisiones sobre cursos de acción futuros. Es anticipada y busca determinar
la forma en que acciones se llevaran a cabo, como se harán, con que uso de recursos, etc.
 En la planificación “con metas” se determinan las mismas y se desarrollan planes detallados para alcanzarlas.
Este tipo de planificación es apropiado para una organización mecánica, en un ambiente estable. Esto se debe a
que en las burocracias los planes son detallados y resaltan como se van a lograr las metas específicas.
 Una “planificación direccional” es más adecuada para ambientes inestables y organizaciones orgánicas ya que
en ellas solo se aclaran los puntos principales del plan, y se hace más hincapié en los resultados finales. Es más
flexible y consiste en determinar el dominio en donde va a trabajar la organización, y una dirección en la cual se
moverá.

Visión
Collins y Porras
La visión brinda una guía sobre cuál es el núcleo central que debe preservarse y cual el futuro al que se quiere llegar.
Está integrada por dos componentes:
  Ideología central: es la naturaleza duradera y significativa de la empresa, que se mantiene a través del tiempo y
sirve como guía para accionar. Se compone por los valores centrales (los principios esenciales y perdurables de
la organización que le dotan de importancia y valor, y son pocos para que sean creíbles), y por el propósito
central (razón de ser de la organización).
 Futuro imaginado: lo que se quiere ser, a donde se quiere llegar, lo que se quiere crear. Para tales efectos se
necesitan cambios, esfuerzos y un progreso significativo. Se compone de una meta audaz (grande, sólido y
audaz), y de descripciones vívidas (como será llegar a ese objetivo).

Albretch
La visión es una imagen de lo que los miembros de la empresa quieren que ésta sea, o llegue a ser. Los tres
componentes que hacen valida a una visión son:
 Concepto enfocado: una premisa de valor que vaya más allá de los temas y que las personas realmente puedan
describir como existente.
 Sensación de propósito noble: algo que valga la pena hacer porque ayuda a que el mundo sea un lugar mejor, y
que contagia de compromiso a las personas.
 Probabilidad verosímil de éxito: debe ser algo creíble que, aunque no sea perfecto, se demuestre que se lucha
por ello.

Funciones de la Visión
 Servir como fuente inspiradora a todos los integrantes de la organización
 Guiar la decisión, armonizando todas las partes de la organización de modo converjan hacia una meta deseable.
Una Visión debe ser:
 Formulada por lideres
 Compartida por todos
 Amplia y detallada
 Positiva y alentadora
Visión compartida
 El interés es personal
 La visión compartida está arraigada en visiones personales

Difusión de las visiones

 Aislamiento: libertad de elección
 Compromiso: sentirse responsable
 Acatamiento: hacer lo que se espera. Respaldar hasta cierto punto.

Thompson
Las opiniones y conclusiones de la alta administración sobre el rumbo de la compañía en el largo plazo y sobre la mezcla
de producto, cliente, mercado, tecnología que parezca óptima para el futuro, constituye la visión estratégica de la
empresa.
Una visión estratégica describe las aspiraciones de la administración para el futuro, y planea el curso estratégico y la
dirección de largo plazo de la compañía.
Una visión estratégica bien comunicada es una herramienta para comprometer al personal de la compañía con las
acciones que la llevan en la dirección que se pretende.

Ejemplo de visió n: “Ser reconocidos por nuestros clientes y el gobierno, como el mejor proveedor de servicios de
Australia, líder en la reforma del sector pú blico”.

Misión
Es la razón de ser de la organización, lo que justifica su existencia en la sociedad y cuyas necesidades trata de satisfacer.
Sallenave
la misión o finalidad de la empresa se refiere a la concepción del “por qué” de la empresa, y tiene un orden filosófico en
vez de práctico.

Albretch
Hay tres elementos que hacen efectivo el enunciado de misión:

1) El cliente: una premisa que lleve a las personas a elegir nuestro producto o servicio por el de las demás
empresas.
2) La premisa de valor: se define en función del valor que pueda entregar la empresa con los productos o servicios
que ofrece, respaldando la premisa de necesidad del cliente.
3) Lo que nos hace especiales: el medio especial de crear valor, para obtener y conservar al cliente.
A parte de estos elementos, el enunciado de misión debe ser: definitorio (define la necesidad del cliente y la premisa de
valor), identificatorio (a qué empresa se refiere), conciso (párrafo simple), accionable (quien lo lee logra entender el
funcionamiento de la empresa en la práctica), y memorable.

Thompsen
Describe el propósito y el negocio actual de una empresa: “Quienes somos, que hacemos y por qué estamos aquí”.
Una declaración de misión bien planteada, comunica el propósito de una compañía en un lenguaje lo bastante
específico para darle a la compañía su propia identidad.
Lo ideal es que la declaración de misión de una compañía sea lo bastante descriptiva para:
 Identificar los productos o servicios de la compañía
 Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer
 Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender
 Precisar su enfoque para agradar a los clientes
 Otorgar a la compañía su identidad propia.

Ejemplo de Misió n: “Queremos ser el lugar má s amistoso que usted pueda encontrar para llevar a su familia a
saborear cocina hogareñ a, servida con cuidado y orgullo en un escenario campesino, a precios razonables.”

Valores: los valores organizacionales son los que sirven de guía para la toma de decisiones y la realización de
actividades, forman parte importante de la proposición de valor de la organización para con su personal y clientes,
motivan y energizan constantemente al personal para que de su máximo esfuerzo. No deben ser muchos para que no se
pierda la credibilidad, algunos son la honestidad, la calidad, la confianza, etc. Deben estar presentes en toda la empresa,
comenzando con los directivos que deben dar el ejemplo, y se le deben inculcar a todos los empleados por medio de
capacitación, ya sea nuevos ingresantes o antiguos empleados a los que se le renuevan la convicción por los valores.

Objetivos: son la expresión concreta de resultados esperados por la organización o sus partes, en un momento
determinado y están impuestos por la necesidad de realizar las actividades lo más eficaz, eficiente y efectivamente
posible.
Toda organización económica tiene por lo menos tres objetivos generales de tipo político/estratégicos: supervivencia,
crecimiento y utilidades, es decir, tres “voluntades organizacionales” independientes de las voluntades de los dirigentes.
Además tiene objetivos particulares que dependen de los deseos de los altos mandos. Los objetivos se desprenden de la
finalidad de la organización, y de ellos nacen las metas.
Los objetivos específicos tienen cuatro componentes: un atributo (vender), una escala de medida (unidades), un umbral
(100), y un horizonte temporal (ej. un mes).
Tipos de objetivos:
 Generales  supervivencia
 crecimiento
 utilidad-eficiencia
deben contener
  Específicos deben contener atributo (vender)
 escala de medida (unidades)
 umbral (100)
 horizonte temporal (ej. un mes)
 Personales  intereses de extramuros
 intereses de carrera
 intereses de función
 Organizacionales  objetivos estratégicos
 objetivos tácticos
 objetivos operativos

Áreas de objetivos:
(P. Drucker)  Posición en el mercado
 Innovación
 Productividad
 Recursos físicos y financieros
 Rentabilidad
 Desempeño y desarrollo administrativo
 Desempeño y actitud del trabajador
 Responsabilidad pública

Categorías de objetivos:
(B. Gross)  Satisfacción de intereses
 Producción de bienes o servicios
 Eficiencia o rentabilidad
 Inversión en viabilidad de la organización
 Movilización de recursos
 Observancia de los códigos
 Racionalidad (técnica y administrativa)
El contexto y los objetivos:
 Cooptación
 Competencia
 Coalición
 Negociación

El individuo y los objetivos

ORGANIZACIÓN

Mutuas expectativas sobre lo

que cada uno espera del otro

INDIVIDUO
El contrato psicológico
 La organización espera: El individuo espera:

 Desempeño  Satisfacer necesidades

 Experiencia  Cumplir metas
 Conocimientos  Imponer intereses
 Trabajo  Recompensas
 compromiso  Reconocimiento

Como se forman los objetivos

Proceso de negociación y regateo

Componentes y condiciones de la COALICION  Pagos colaterales: *dinerarios

*no dinerarios
Proceso de implantación y control

Estabiliza y elabora los objetivos  reasignación de funciones: *programas

* presupuestos

 Objetivos ideológicos: se dan en organizaciones donde existe una fuerte ideología, donde todos los miembros
comparten creencias. Dichos objetivos están estrechamente vinculados a la misión de la organización,
específicamente con su preservación, extensión o perfeccionamiento.
 Objetivos formales: se dan en organizaciones donde existe una participación con influencia que puede imponer
sus objetivos utilizando la “autoridad”.
 Objetivos personales: se dan cuando los participantes se reúnen alrededor de una organización para perseguir
objetivos personales y comunes a todos ellos, los cuales se convierten en objetivos de la organización. En este
caso no es necesaria la ideología o autoridad para mantener parejos los objetivos personales con los de la
organización.
 Objetivos del sistema: se dan cuando los agentes están interesados en compartir voluntariamente objetivos
comunes que no son exactamente los propios. El caso más obvio se da cuando los individuos se benefician de la
existencia de la organización para poder lograr sus objetivos personales, y por lo tanto se reúnen en torno a
cualquier objetivo que constituya a mantenerla en funcionamiento.

Teoría del equilibrio organizacional: la teoría del equilibrio trata de desarrollar un modelo justificativo sobre el
comportamiento y el equilibrio dentro de las organizaciones. Estudia principalmente los mecanismos de motivación y
las razones por las cuales un individuo está dispuesto a ingresar y participar en un grupo organizado. Fue desarrollada
por:

 Bernard  en toda organización existe un aporte de esfuerzos o recursos por parte de todos sus miembros, los
cuales reciben a cambio una compensación que resulta del aporte de los restantes miembros. Esta relación
debe contar con aportes que sean suficientes, tanto en calidad como en cantidad, para mantener el
compromiso y el esfuerzo de todos los miembros de la organización.
 Simon  aplica la teoría para tomar conclusiones referidas a la lealtad organizativa, la eficacia obtenida y la
influencia.
 Escuela  aquí se perfecciona la teoría, se analizan variables socio-psicológicas de los participantes de la
organización y las motivaciones esenciales necesarias para permanecer en la misma. Los participantes se
relacionan entre sí aplicando sus esfuerzos, mientras recibe del organismo diferentes satisfacciones a cambio de
los esfuerzos entregados para con la misma. Cada participante seguirá formando parte de la organización
siempre y cuando las satisfacciones recibidas por su trabajo son iguales o mayores que las exigidas; y las mismas
son producto de los aportes de otros participantes, para que el organismo pueda proveérselas.
Las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen como base la Racionalidad

Su existencia depende de: RACIONALIDAD Logro de objetivos:

 La interacción entre dos o más personas  Organizacionales: incentivos para

 La existencia de algún objetivo común mantenerse dentro
 La cooperación entre sus miembros  Individuales: incentivos para
satisfacer sus necesidades

CONTRIBUCIONES INCENTIVOS
+ +
UTILIDAD DE LAS UTILIDAD DE
CONTRIBUCIONES INCENTIVOS
Equilibrio

Causas o fuentes:
Frustración
 Diferencias y defectos de personalidad
Interpretación
 Actividades interdependientes
 Metas diferentes Comportamiento
 Recursos compartidos
 Diferencias de información y percepción Resultado

 Mayor comprensión de los problemas

 Movilización de recursos y energías
 Búsqueda creativa de soluciones
Administración de
 Generación de sinergia futura
conflictos
 Malestar
 Antagonismo
 Hostilidad Suavización
 Mala comunicación Dominio
 Malas decisiones Compromiso
Solución integral de problemas

Administración: proceso mediante el cual se integran un conjunto de recursos; humanos, materiales, técnicos,
monetarios, de tiempo y espacio en un SISTEMA TOTAL para el logro de determinados objetivos.

 Involucra varios sub-procesos: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar

 Es el subsistema clave dentro del sistema organizacional.

Las organizaciones son el objeto de estudio de la administración.

Administración por objetivos (APO): es un proceso de definición de objetivos dentro de una organización, por el que
los directivos y los empleados estén de acuerdo con los objetivos y entiendan lo que tienen que hacer en la organización
con el fin de alcanzarlos. Pasos:

 Preparación y establecimiento de los objetivos departamentales anuales, por parte de los empleados, sobre la
base de un marco de referencia ofrecido por los directivos, que se apoya en los objetivos político/estratégicos
de la empresa.
  Comunicación armoniosa entre el superior y el subordinado para discutir el conjunto lo referido a las metas y
objetivos.
 Control, revisión y evaluación, en forma conjunta, del desempeño basado en los objetivos, en distintos
momentos.
 Ajustes según se necesiten.
 Reanudación del ciclo para el año siguiente.
La APO tiene las siguientes características principales:
1) Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior : la participación del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de
iniciar una propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
2) Establecimiento de objetivos para cada departamento posición: la idea básica es definir los resultados que un
gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.
3) Interrelación de los objetivos de los departamentos: siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos
de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
4) Elaboración de planes tácticos y planes generacionales, con énfasis en la medición y el control : el ejecutivo y su
superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales
planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos para cada departamento. Se hace
necesario medir los resultados alcanzados y compartirlos con los resultados planeados.
5) Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes: todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de
evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por
alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el periodo
siguiente.
6) Participación activa de la dirección: el superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso.
7) Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: la ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un
staff previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser
efectuado por el staff.

Administración o Dirección Estratégica: es el conjunto de decisiones y cursos de acciones resultantes de la

formulación e implantación de estrategias diseñadas para alcanzar los objetivos de una organización. La dirección
estratégica se estructura en tres partes básicas:

 Análisis estratégico: se realiza un diagnóstico y evaluación de la posición competitiva de la empresa, sobre la

cual se desarrollan las estrategias competitivas. Se compone de un análisis interno (fortalezas y debilidades), un
análisis externo (oportunidades y amenazas), y se definen la misión, objetivos, metas y unidades estratégicas del
negocio.
 Planificación estratégica: son impulsos estructurados a largo plazo; hace énfasis en la relación de la organización
con el entorno. Es la forma de proyectar hacia el futuro el análisis estratégico de una empresa. No incluye la
implementación. Se compone de dos fases:
 Formulación y selección de la estrategia: a partir de la definición de la misión, objetivos, metas y
unidades estratégicas de negocios se formula la estrategia que será utilizada para la elaboración
de los planes.
 Elaboración formal del plan estratégico: es la proyección y cursos de acción determinados, sobre
la base de la estrategia previamente formulada.

 Implementación y control estratégico: se lleva a cabo las planificaciones elaboradas, se siguen los cursos de
acción, y según las evaluaciones efectuadas sobre los mismos, se rediseñan y reestructuran dichos cursos de
acción y planes, para alcanzar los objetivos y metas, según sea necesario.
Planeamiento estratégico: es el proceso a través del cual se desarrolla una estrategia. Está instalado en el largo plazo.
En general es responsabilidad y lo llevan a cabo en la alta dirección. Solo allí se cuenta con la información requerida.
Cuando la organización es muy grande, se incorpora un staff de planeación, que colabora con los ejecutivos.
 Formulación de metas
 Identificación de los objetivos y estrategias actuales
 Análisis ambiental
 Análisis de recursos: fortalezas y debilidades de la organización
 Identificación de las oportunidades estratégicas y amenazas
 Análisis de problemas: determinar el grado de cambio requerido en la estrategia actual
 Toma de decisiones estratégicas. Encontrar opciones. Evaluar las opciones. Seleccionar las opciones
 Puesta en práctica de los estratégicos.

UNIDAD 3

Estrategia: las estrategias empresariales son cursos de acción previamente ideados y seleccionados por el paso de
planificación del proceso administrativo, y donde se procura la interacción positiva con el entorno, con la finalidad de
asegurar el logro de los objetivos de la organización. Tipos (según Michael Porter):

 Liderazgo bajo en costos: se busca la eficiencia por el medio de la disminución de costos, lo que permitirá tener
precios más bajos, llegar al cliente con calidad similar, y aumentar las utilidades. Esta estrategia tiene que ver
con la estabilidad, la innovación y el crecimiento. Con esto se logra tener más eficiencia que los competidores e
incrementar la participación en el mercado.
 Fuerte autoridad central; estricto control sobre los costos
 Procedimientos operativos estándares
 Tecnologías de fabricación fáciles de usar
 Sistemas muy eficientes de compras y distribución
 Estricta supervisión; los empleados tienen poca delegación de autoridad
 Frecuentes reportes detallados de control
 Diferenciación: las organizaciones tratan de distinguir sus productos o servicios de otros en la industria. Utilizan
estrategias publicitarias, un servicio único o una nueva tecnología, para lograr que el producto sea considerado
superior a los que produce el resto de la oferta. Suele enfocarse en los consumidores que no prestan
demasiada atención al precio, para ir ganando en ellos un poder de marca que los distinguirá de las demás
empresas. Esta estrategia busca eliminar rivalidad con los competidores y atenuar las amenazas de los
productos sustitutos.
 Actúa en forma orgánica, con mucha coordinación entre los departamentos
 Aire creativo, pensamiento espontáneo
 Fuerte capacidad de investigación básica
 Fuerte capacidad de Marketing
 Premia la innovación de los empleados
 Reputación de calidad o liderazgo tecnológico
 Enfoque: la organización de enfoca en un mercado regional o en un grupo de compradores. La compañía trata
de lograr una ventaja baja en costos, o una ventaja de diferenciación, pero siempre dentro de un mercado bien
definido.
 Dirigida hacia un objetivo estratégico especifico (mercado reducido)
 Hay flexibilidad en valores y premios e intimidad con los clientes
 Mide el costo de proporcionar servicio y mantener la lealtad del cliente
 Pugna por delegar autoridad a empleados que tienen contacto con los clientes.

Proceso de la administración estratégica

  Elaboración de la estrategia: etapa que se relaciona con la planeación y la toma de decisiones para el
establecimiento de metas organizacionales.
 Implementación de la estrategia: uso de herramientas para dirigir los recursos hacia el logro de resultados.
 Análisis situacional: análisis FODA.

Análisis FODA: es el que estudia el macro ambiente o ambiente general de la organización. Analiza variables internas y
externas para tomar decisiones. Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las fortalezas y debilidades son
variables internas, las oportunidades y amenazas son externas.

 Fortalezas: son aspectos positivos con los que cuenta la empresa y favorecen su desarrollo y crecimiento
(recursos humanos, estructura, sistema técnico, otros recursos)
 Debilidades: son factores internos de la organización que provocan una posición desfavorable con respecto a la
competencia. Son recursos y habilidades que no se poseen, actividades mal realizadas, etc. Al detectarlos hay
que trabajar para suprimirlos rápidamente.
 Oportunidades: variables externas positivas que la organización puede aprovechar para el logro de sus metas y
objetivos. Deben ser transformadas en fortalezas.
 Amenazas: variables externas que significan amenazas para el crecimiento de la organización. Deben ser
afrontadas de tal manera que se sufra un impacto menor (competencia, decrecimiento del mercado, políticas
gubernamentales, etc.)
Del análisis de distintas variables y la combinación entre ellas que pueden surgir en las distintas organizaciones, nace la
siguiente matriz:

Fortalezas Debilidades

Oportunidades
Potencialidades Desafíos

Amenazas Riesgos Limitaciones

 Potencialidades (FO): representa la situación más deseable, aquella en la que una organización puede hacer uso
de sus fortalezas para aprovechar oportunidades.
 Desafíos (DO): pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades. De
esta manera, una empresa con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollarse, o bien adquirir las
aptitudes necesarias (tecnologías, personas más expertas) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades
que las condiciones externas le ofrecen.
 Riesgos (FA): se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar las amenazas del entorno. El propósito
es optimizar las fortalezas y reducir al mínimo las amenazas. Así, una empresa puede servirse de sus virtudes
tecnológicas, financieras, administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de
un nuevo bien o servicio por parte de un competidor.
 Limitaciones (DA): persigue la reducción al mínimo de las debilidades y de las amenazas. Puede implicar para la
empresa la formación de una sociedad en participación, repliegue o liquidación.

UNIDAD 3

Partes básicas de una organización:

 Núcleo operativo: es la base de toda organización, son los operadores, las personas que desempeñan el trabajo
básico de fabricar productos o proveer servicios, y venderlos.
  Ápice estratégico: aquí se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la
organización, y todos los gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales. Tiene que haber por lo menos un
administrador, quien pueda vigilar la totalidad del sistema.
 Línea media: se establece conforme va creciendo el tamaño de la organización, y la componen los
administradores con jerarquía de autoridad que sirven de nexo entre el ápice estratégico y el núcleo de
operaciones.
 Tecno estructura: son los analistas que realizan tareas administrativas de planificación, capacitación, control,
etc.
 Staff de apoyo: se dedican al asesoramiento, brindar apoyo, y proveer servicios internos.
 Ideología: abarca las tradiciones y creencias de una organización y la distingue del resto. Dota de vida a su
estructura.

Factores contingentes/situacionales:

 Edad y tamaño: más antigua la organización, mas formalizada es. Más grande la organización, más elaborada su
estructura. Más se agranda una organización, tiende también a agrandar más su jerarquía para efectuar la
supervisión directa. Sin importar la edad de una organización, su estructura refleja la misma, desde su
fundación.
 Sistema técnico: son los instrumentos que se utilizan en el núcleo de las operaciones para fabricar los productos
o prestar servicios. Entre más regulado sea el sistema técnico, más formalizado será el trabajo operativo y más
burocratizada la estructura del núcleo operativo. Entre más complejo sea el sistema técnico, más elaborado y
profesional será el staff de apoyo. La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura
administrativa burocrática en orgánica.
 Ambiente: distintas características del contexto de la organización, referido tanto al microambiente como al
macroambiente. Mientras más dinámico el ambiente, más dinámica la estructura organizacional. Cuanto más
complejo el entorno, más descentralizada la estructura. Cuanto más diversificado esté el mercado, mayor será
la tendencia a dividir la estructura en unidades que se basan en él.
 Poder: entra en juego una serie de factores de poder en el diseño de la estructura, particularmente la presencia
de un control externo de la organización, las necesidades personales de sus distintos miembros y la moda del
momento. Cuanto mayor sea el control externo sobre la organización, más formalizada y centralizada será su
estructura. Las necesidades de poder de los miembros de la organización suelen generar estructuras
excesivamente centralizadas. La moda impone la estructura del momento.

Ciclo de vida organizacional  Etapas:

1. Etapa empresarial: en el nacimiento de la organización, el objetivo es la creación de un producto y,

principalmente, la supervivencia. Los propietarios son emprendedores y ponen mucha energía en las actividades
de producción y venta. La organización en sí es más informal. Las horas de trabajo son largas y el sistema de
control lo realizan personalmente los propietarios.
Crisis  Necesidad de liderazgo: mientras más grande es la organización, más problemas se generan por la
cantidad de empleados, y los propietarios siguen poniendo más atención a las cuestiones de producción y venta.
Para sobrevivir a esta crisis deben ajustar su estructura para permitir el crecimiento, o contratar
administradores que lo hagan.
2. Etapa de colectividad: es la juventud de la organización, el proceso donde se busca un amplio crecimiento.
Cuando se resuelve la crisis de liderazgo, la organización comienza a desarrollar objetivos más claros. Se definen
departamentos, puestos, divisiones de trabajo y jerarquías de autoridad. Los empleados se sienten identificados
con la misión de la organización, se sienten parte de un cuerpo colectivo de trabajo. La comunicación y el
control mantienen una informalidad característica.
Crisis  Necesidad de delegación: la crisis surge cuando los propietarios no son capaces de ceder cierta
responsabilidad y toma de decisiones a las divisiones inferiores, y piensan que todas las partes de la
 organización deben estar coordinadas y controladas por ellos mismos. La organización debe encontrar
mecanismos para la administración y supervisión de los departamentos, que no sean directamente desde los
altos directivos.
3. Etapa de formalización: es la etapa media de la vida de la organización. El objetivo es la estabilidad interna y la
expansión en el mercado. Se instalan reglas, procedimientos y sistemas de control, la comunicación es menos
frecuente y más formal; el funcionamiento tiende a burocrático. Los altos directivos se preocupan de estrategias
y planificaciones, y dejan las operaciones a las líneas medidas de la organización. Si son efectivos, estos nuevos
sistemas permiten el crecimiento sostenido.
Crisis  Demasiado papeleo: la organización se está burocratizando cada vez más, las líneas medias sufren
problemas para desarrollar sus actividades y pueden dificultar el desenvolvimiento del personal especialista. La
innovación se puede ver limitada.
4. Etapa de elaboración: en esta última etapa es fundamental la coordinación y el trabajo en equipo para
solucionar el problema de papeleo excesivo. Los integrantes aprenden a trabajar cómodamente con los
procedimientos burocráticos. Se forman equipos en todas las divisiones de la organización. El objetivo en esta
etapa es adquirir cada vez más poder de marca y reconocimiento en el mercado.
Crisis  Necesidad de revitalización: cuando la organización alcanza su madurez, puede sufrir un declive que
debe ser contrarrestado con una innovación permanente, y renovaciones para evitar la lentitud o la sobre
burocratización. Se suele sustituir a los altos ejecutivos.

UNIDAD 5

Configuraciones estructurales: sistemas formados por la combinación y agrupamiento natural de los parámetros de
diseño, los mecanismos coordinadores, y los factores situacionales.

 Organización simple: la estructura es sencilla, tiene uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales dominan
la organización en su extensión. Hay poca formalización, capacitación, planificación y usos de dispositivos de
enlace. El ambiente es simple (es centralizada) y dinámico (es orgánica). El principal mecanismo de coordinación
es la supervisión directa, y el ápice estratégico es la parte fundamental de la organización.
Factores de la contingencia: joven, pequeña, sistema técnico poco sofisticado, y fuertes deseos de poder por
parte del director general. Ejemplo: kiosco.

 Burocracia maquinal: puestos altamente especializados y trabajo altamente estandarizado. Requiere una gran
tecno estructura para diseñar sus sistemas de estandarización, formalizar sus comportamientos y planear sus
acciones. El ambiente tiende a ser simple (es centralizada) y estable (es burocrática). El principal mecanismo de
coordinación es la estandarización por procesos de trabajo y la de resultados. La tecno estructura es la parte
fundamental de la organización.
 Burocracia profesional: predomina la profesionalización en los integrantes de la organización. Como los
profesionales trabajan tan independientemente, no se necesitan muchos gerentes en el ápice estratégico, pero
sí mucho staff de apoyo. El ambiente es estable (burocrático) y complejo (descentralizado). La parte
fundamental de la organización es el núcleo de operaciones. El mecanismo de coordinación es la
estandarización de habilidades. Ejemplo: hospital, escuela.

 Forma divisional: no es una organización integrada, sino que varias entidades independientes interactúan
mediante una estructura administrativa indefinida. Una organización se divide porque sus líneas de productos
son diversificadas; tiende a ocurrir en organizaciones grandes y maduras. Se le otorga a cada parte una gran
autonomía. La parte fundamental es la línea media. El mecanismo de coordinación es la estandarización de
resultados. Factores: grandes, antiguas, directivos medios con ansias de poder, influencia de la moda. Ejemplo:
Toyota.

 Adhocracia: es una estructura orgánica que coordina a partir de la adaptación mutua entre sus expertos
altamente capacitados y especializados. Existe una descentralización selectiva en toda la estructura, tanto
vertical como horizontalmente, es decir que el poder es distribuido inequitativamente por toda la organización,
dependiendo de las circunstancias en cada caso. El medio ambiente es complejo (descentralizado) y dinámico
(orgánicas). La parte fundamental de la organización es el staff de apoyo.

 Organización misionaria: se da cuando la organización es dominada por su ideología, sus miembros son
estimulados a mantenerse unidos, y tiende a ser una división del trabajo difusa, con poca especialización en los
puestos. Se utiliza el parámetro de diseño del adoctrinamiento. La parte principal de la organización es la
ideología. Descentralización. Ejemplo: religiones, clubes de barrio.
  Organización política: se caracteriza por carecer de una parte que predomine, un mecanismo de coordinación
sobresaliente, y una forma estable de centralización o descentralización. Suele tener dificultades para
solucionar conflictos internos. Hay un impulso de des-unión de todas sus partes.

Mecanismos básicos de coordinación:

 Adaptación mutua: las personas interactúan mediante la comunicación informal. Existe normalmente en las
organizaciones más pequeñas y orgánicas, aunque en las más complejas aparece cuando se forman grupos de
trabajo, ya que aumenta la confianza entre los integrantes del grupo.
 Supervisión directa: una persona coordina dándole instrucciones y órdenes a las demás.
 Estandarización del proceso de trabajo: se especifican directamente los procedimientos a seguir.
 Estandarización de los resultados: se especifica directamente a donde se quiere llegar, los resultados que se
quieren obtener. Esta modalidad se utiliza especialmente con empresas grandes que poseen distintas
sucursales.
 Estandarización de las habilidades: el trabajo de los profesionales se encuentra regulado por su propio título
profesional y capacitación, lo que no permite a sus superiores que les den instrucciones, debido a que fueron
formados para esos puestos.
 Estandarización de las normas: todos los trabajadores comparten creencias comunes o pautas que les marcan el
camino para coordinarse y trabajar de la misma manera.

Parámetros de diseño:

 Posiciones individuales:
 Especialización del trabajo: se refiere al número de tareas realizadas en un determinado puesto
(horizontal) y al control que el trabajador tiene sobre ellas (vertical). Una especialización vertical baja,
tiene poder de decisión y control sobre las tareas que realiza; una especialización horizontal baja, realiza
muchas actividades en un solo puesto.
 Formalización: se refiere a la estandarización por procesos de trabajo, donde se imponen reglas,
procedimientos, etc. Las organizaciones con alta formalización tienden a ser más burocráticas, mientras
las que tienen baja formalización tienden a ser más orgánicas.
 Capacitación: programas de instrucción para darle a los trabajadores de la organización los
conocimientos y habilidades requeridas para el trabajo.
 Adoctrinamiento: se le inculcan a los trabajadores las normas, culturas, ideóloga y valores
organizacionales.
 Estructura departamental:
 Agrupación de unidades: es la selección de criterios de departamentalización, a partir de los cuales los
puestos serán agrupados en distintos departamentos o áreas. Pueden ser por funciones (conocimiento,
habilidad, tiempo) o por mercado (área geográfica, producto o servicio, cliente).
 Tamaño de la unidad: es el número de puestos en una sola unidad. Cuando el trabajo es altamente
estandarizado, el tamaño de la unidad puede ser muy grande porque es muy poca la necesidad de
supervisión directa.
 Rellenando la superestructura:
 Sistemas de planificación y control: puede haber sistema de planificación de acciones, donde se
especifican previamente las acciones a seguir (estandarización de procesos de trabajo), y sistema de
control de desempeño, donde se especifican previamente los resultados a los que se quiere llegar
(estandarización de resultados).
 Dispositivos de enlace: son mecanismos para estimular la adaptación mutua dentro y entre las unidades.
Son cuatro:
1. Posiciones de enlace: puestos creados específicamente para coordinar directamente el trabajo
de dos unidades o más.
2. Grupos de trabajo: son miembros de distintas unidades que se reúnen para la trata y resolución
de problemas comunes a dichas unidades. Pueden ser temporales o permanentes.
3. Administradores integradores: personal de enlace con autoridad formal que provee una
coordinación más estrecha que los puestos de enlace. Su autoridad no va con cada
departamento, sino con decisiones más abarcativas.
4. Estructura matricial: es un dispositivo de enlace que combina distintas unidades, sin importar el
criterio de departamentalización, denotando interdependencias entre ellas.
 Centralización/descentralización: la descentralización se refiere a la división de poder en cuanto a la toma de
decisiones. Si el poder y la toma de decisiones se concentran en un solo punto, la estructura es centralizada. Los
ambientes complejos favorecen estructuras descentralizadas. Tipos de descentralización:
 Descentralización vertical: el poder se delega en forma jerárquica hacia abajo desde el ápice estratégico
hasta la línea media.
 Descentralización horizontal: el grado en que el poder se dispersa fuera de la línea jerárquica entre los
que no son administradores.
 Descentralización selectiva: poder correspondiente a distintas decisiones situadas en diferentes lugares
de la organización.
 Descentralización paralela: poder correspondiente a distintas decisiones situadas en el mismo lugar de
la organización.