pRISCILA

Gestión de
Empresas

2023
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Table of Contents
Notas importantes.................................................................................................................................................................................................... 10
Código de color....................................................................................................................................................................................................10
Fe de erratas........................................................................................................................................................................................................ 10
TEMA I - LA GESTION EMPRESARIA.......................................................................................................................................................................... 11
1.1.1. LA GESTIÓN DE EMPRESAS COMO CIENCIA...............................................................................................................................................11
1.1.2. LA EMPRESA COMO SISTEMA.................................................................................................................................................................... 11
FUNCIONES DE LA EMPRESA...........................................................................................................................................................................11
OBJETIVOS EMPRESARIALES............................................................................................................................................................................11
1.1.3. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ÉTICA EMPRESARIAL.......................................................................................................................... 12
Responsabilidad social.................................................................................................................................................................................... 12
Ética empresarial.............................................................................................................................................................................................12
1.1.4. LA CULTURA Y EL ENTORNO DE LA EMPRESA............................................................................................................................................ 14
Cultura.............................................................................................................................................................................................................14
Entorno de la empresa.................................................................................................................................................................................... 14
1.1.5. LA CREACIÓN DE EMPRESAS...................................................................................................................................................................... 15
1.2.1. LA DECISIÓN...............................................................................................................................................................................................17
1.2.2. EL PROCESO DECISORIO. ETAPAS............................................................................................................................................................... 17
1.2.3. LIMITACIONES............................................................................................................................................................................................ 17
1.2.4. CLASIFICACION DE LAS DECISIONES. TIPOS............................................................................................................................................... 17
1.2.5. FACTORES...................................................................................................................................................................................................17
1.3.1 LOS MODELOS DE DECISION. ANALISIS DE LA SITUACION.......................................................................................................................... 17
1.3.2. MATRICES, CONSTRUCCION.......................................................................................................................................................................17
1.3.3. CLASIFICACION DE LOS PROBLEMAS DEDECISION. CRITERIOS DE DECISION.............................................................................................18
Toma de decisiones bajo condiciones de riesgo..............................................................................................................................................19
Toma de decisiones bajo condiciones de riesgo con información muestral................................................................................................... 19
1.3.4. ARBOLES DEL DECISION. PRACTICA EN SU ELABORACION........................................................................................................................ 19
1.3.5. ANALISIS DE SENSIBILIDAD........................................................................................................................................................................ 20
TEMA II – LA GESTION ESTRATÉGICA........................................................................................................................................................................ 21
2.1.1. LA PLANIFICACION ESTRATEGICA. CONCEPTO........................................................................................................................................... 21
2.1.2. BENEFICIOS................................................................................................................................................................................................ 21
2.1.3. LA VISION................................................................................................................................................................................................... 21
2.1.4. LA MISION..................................................................................................................................................................................................22
2.1.5. LOS VALORES..............................................................................................................................................................................................22
2.1.6. SINTESIS DE UN MODELO ESTRATEGICO....................................................................................................................................................23
Primer paso: El análisis de los escenarios....................................................................................................................................................... 23
Segundo paso: Definir la visión de futuro....................................................................................................................................................... 23
Tercer paso: Seleccionar las estrategias.......................................................................................................................................................... 23
Cuarto paso: Formular la misión actual.......................................................................................................................................................... 24
Quinto paso: Diseñar la estructura................................................................................................................................................................. 24
Sexto paso: Los planes de acción.................................................................................................................................................................... 24
2.2.1. ANALISIS DE ESCENARIOS. AMBIENTES EXTERNOS E INTERNOS............................................................................................................... 24
Matriz FODA.................................................................................................................................................................................................... 24
2.2.2. DEFIIR LA VISION DEL FUTURO.................................................................................................................................................................. 24
2.2.3. SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS................................................................................................................................................................ 24
Estrategias de desarrollo.................................................................................................................................................................................24
Estrategias de integración............................................................................................................................................................................... 25
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Estrategias de diversificación.......................................................................................................................................................................... 25
Estrategias de alianza...................................................................................................................................................................................... 25
Estrategias de defensa.................................................................................................................................................................................... 25
2.2.4. ASIGNAR UNA MISIÓN...............................................................................................................................................................................26
2.2.5. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA...................................................................................................................................................................... 26
Principales tipos de estructura........................................................................................................................................................................27
2.2.6. EL PLAN DE ACCIÓN................................................................................................................................................................................... 28
Líderes para el plan de acción......................................................................................................................................................................... 29
2.2.7. LA CULTURA ESTRATÉGICA.........................................................................................................................................................................29
2.3.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO. CONCEPTOS, OBJETIVOS Y MODELOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO............................................................. 31
2.3.2. SITUACIONES DE EMPRESAS EN CRISIS. PRINCIPALES CAUSAS.................................................................................................................. 31
Clasificación de crisis.......................................................................................................................................................................................32
Fases de una crisis...........................................................................................................................................................................................32
Elementos de vulnerabilidad...........................................................................................................................................................................32
2.3.3. ESTRUCTURA DEL PLAN DE CRISIS............................................................................................................................................................. 33
Objetivos......................................................................................................................................................................................................... 33
El Manual de Crisis de una organización y sus medidas principales............................................................................................................... 33
Modelo de Fases de Crecimiento de Greiner.................................................................................................................................................. 34
TEMA III – LA GESTION DE COMERCIALIZACION.......................................................................................................................................................35
3.1.1. DIAGNÓSTICO COMERCIAL. PROCEDIMIENTOS Y OBJETIVOS....................................................................................................................35
3.1.2. EL CONCEPTO DE MARKETING...................................................................................................................................................................35
3.1.3. EL MARKETING ESTRATÉGICO.................................................................................................................................................................... 36
3.1.4. EL SISTEMA COMPETIDOR......................................................................................................................................................................... 37
3.1.5. EL BENCHMARKING................................................................................................................................................................................... 38
3.1.6. EL CONSUMIDOR....................................................................................................................................................................................... 38
Modelo básico de comportamiento del consumidor...................................................................................................................................... 38
Mercados Industriales y Mercados de Consumo............................................................................................................................................ 39
El consumidor institucional – Mercados de negocios..................................................................................................................................... 40
Modelo de comportamiento de compra de negocios.....................................................................................................................................41
Mercados institucionales y gubernamentales.................................................................................................................................................42
3.2.1. EL MARKETING OPERATIVO....................................................................................................................................................................... 42
3.2.1. LA MEZCLA DE COMERCIALIZACIÓN: PRODUCTO, PRECIO, LOGÍSTICA, COMUNICACIÓN......................................................................... 42
Producto..........................................................................................................................................................................................................42
Precio.............................................................................................................................................................................................................. 45
Plaza / Distribución......................................................................................................................................................................................... 46
Promoción / Comunicación.............................................................................................................................................................................48
3.3.1. PRONÓSTICOS. MÉTODOS PARA PRONOSTICAR........................................................................................................................................50
3.3.2. MODELO DE FIJACION DE PRECIOS............................................................................................................................................................ 52
3.3.3. MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD. PUNTO DE EQUILIBRIO ECONÓMICO, FINANCIERO.................................................................... 53
TEMA IV – LA GESTION DE DIRECCION..................................................................................................................................................................... 56
La gerencia...................................................................................................................................................................................................... 56
Objetivos de la gerencia..................................................................................................................................................................................56
4.1.1. DIAGNÓSTICO DE DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN. PROCEDIMIENTOS, OBJETIVOS Y CARACTERÍSTICAS....................................................57
Esquema del proceso de diagnóstico de dirección......................................................................................................................................... 58
Características de gestión y contextos de la empresa.....................................................................................................................................59
4.1.2. LA ALTA GERENCIA..................................................................................................................................................................................... 61
4.1.3. COMPETENCIAS Y DECISIONES DEL DIRECTORIO.......................................................................................................................................61
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EL DIRECTORIO EFECTIVO................................................................................................................................................................................62
4.1.4. EL CRECIMIENTO EMPRESARIO..................................................................................................................................................................63
Modelo de Fases de Crecimiento de Greiner.................................................................................................................................................. 63
4.2.1. EL LIDERAZGO EMPRESARIO...................................................................................................................................................................... 64
4.2.2. CARACTERÍSTICAS...................................................................................................................................................................................... 65
4.2.3. ESTILOS DE LIDERAZGO..............................................................................................................................................................................65
4.2.4. COMUNICACIÓN........................................................................................................................................................................................ 66
4.2.5. MOTIVACIÓN..............................................................................................................................................................................................67
4.2.6. LA DIRECCION INNOVADORA.....................................................................................................................................................................68
4.3.1. LA DIRECCION POR OBJETIVOS (DPO). CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS................................................................................................... 68
4.3.2. MÉTODOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS. SUS COMPONENTES Y REQUISITOS.........................................................................................69
Pasos de la DPO...............................................................................................................................................................................................69
Jerarquía de objetivos..................................................................................................................................................................................... 70
Beneficios de la DPO....................................................................................................................................................................................... 70
Transición del estilo administrativo a partir de la APO....................................................................................................................................70
4.3.3. LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES.......................................................................................................................................................... 70
Tipos de Valores (clasificación):...................................................................................................................................................................... 71
TEMA V: GESTION ECONOMICA Y FINANCIERA........................................................................................................................................................ 72
5.1.1. PLANEAMIENTO ECONOMICO. LOS OBJETIVOS Y EL PLANEAMIENTO.......................................................................................................72
Planeamiento.................................................................................................................................................................................................. 72
5.1.2. LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANEACION (3)............................................................................................................................................. 72
Futuro..............................................................................................................................................................................................................72
Proceso............................................................................................................................................................................................................73
Filosofía........................................................................................................................................................................................................... 73
5.1.3. IMPORTANCIA Y PROPÓSITOS DEL PLANEAMIENTO..................................................................................................................................73
LOS PROPÓSITOS DEL PLANEAMIENTO........................................................................................................................................................... 73
5.1.4. LOS TIPOS DE PLANES................................................................................................................................................................................ 73
Clasificación.....................................................................................................................................................................................................74
5.1.5. PRESUPUESTO............................................................................................................................................................................................ 74
Ventajas...........................................................................................................................................................................................................75
Limitaciones.................................................................................................................................................................................................... 75
Elaboración del presupuesto...........................................................................................................................................................................75
Manual del presupuesto................................................................................................................................................................................. 76
Estimación de la situación original..................................................................................................................................................................76
Proceso de presupuestación y confección del presupuesto integral.............................................................................................................. 76
Ejecución presupuestaria................................................................................................................................................................................ 76
Control presupuestario................................................................................................................................................................................... 77
5.1.6. TIPOS DE PRESUPUESTOS.......................................................................................................................................................................... 77
5.1.7. PRESUPUESTACIÓN ECONÓMICA (EERR PROYECTADO)- REQUISITOS BÁSICOS.........................................................................................78
El presupuesto integral o maestro.................................................................................................................................................................. 79
5.2.1. EL PLANEAMIENTO FINANCIERO................................................................................................................................................................80
5.2.2. LOS FLUJO DE FONDOS. CONCEPTO. CRITERIO CONTABLE Y FINANCIERO................................................................................................ 80
Determinación de los flujos de fondos............................................................................................................................................................80
Otros Enfoques sobre la Confección de Flujos de Fondos...............................................................................................................................81
5.2.3. FLUJO DE FONDOS DE CORTO PLAZO (OPERATIVOS)................................................................................................................................. 82
5.2.4. FLUJO DE FONDOS DE LARGO PLAZO.........................................................................................................................................................84
5.3.1. VALUACIÓN DE EMPRESAS. ASPECTOS PARTICULARES DE LA VALUACIÓN EN MERCADOS EMERGENTES................................................ 84
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MARCO GENERAL DE LA VALUACION.............................................................................................................................................................. 85

TEMA VI - LA GESTION DE PRODUCCION..................................................................................................................................................................86
6.1. INTRODUCCIÓN AL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESA....................................................................................................................... 86
Interrelaciones de Pn con otros sectores........................................................................................................................................................ 86
6.1.1. EL SISTEMA PRODUCTIVO.......................................................................................................................................................................... 86
Cuatro etapas de los avances y la evolución en la PN de bs y ss.....................................................................................................................87
Importancia de la AO...................................................................................................................................................................................... 87
6.1.2. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN (RESULTADOS DESEADOS)..................................................................................................... 87
6.1.3. DECISIONES BÁSICAS DE LA AO..................................................................................................................................................................87
DECISIONES ESTRATEGICAS............................................................................................................................................................................. 88
Decisiones de estructura (hardware).............................................................................................................................................................. 88
Decisiones de soporte o superestructura (software)...................................................................................................................................... 88
DECISIONES TÁCTICAS..................................................................................................................................................................................... 88
6.1.4. ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD................................................................................................................................................89
Tipos de productividad....................................................................................................................................................................................89
6.1.5. LOCALIZACIÓN........................................................................................................................................................................................... 89
¿DONDE PRODUCIR?.......................................................................................................................................................................................89
6.1.6. DISPOSICIÓN – LAY OUT – ARREGLO DE INSTALACIONES.......................................................................................................................... 90
Tipos de disposiciones.................................................................................................................................................................................... 90
6.2.1. POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN...................................................................................................................................................................... 91
6.2.2. PLANES DE PRODUCCIÓN.......................................................................................................................................................................... 92
6.2.3. PRESUPUESTOS.......................................................................................................................................................................................... 94
6.2.4. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN...................................................................................................................................................... 94
PROGRAMACIÓN LINEAL..................................................................................................................................................................................... 94
Formulación de problemas de programación lineal. Maximización simple.................................................................................................... 95
Resolución gráfica de problemas de programación lineal...............................................................................................................................95
Método de solución a partir de la curva de isobeneficio................................................................................................................................ 96
Método de solución a partir de los vértices o puntos extremos.....................................................................................................................97
Casos especiales..............................................................................................................................................................................................98
DECISIONES MULTICRITERIO................................................................................................................................................................................98
Procedimiento de solución gráfica................................................................................................................................................................ 101
Resumen de pasos para el procedimiento de solución gráfica para la programación de metas:................................................................. 103
Resumen del procedimiento usado para elaborar un modelo de programación de metas..........................................................................103
6.2.5 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN................................................................................................................................................................. 104
6.2.6. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALORES.......................................................................................................................................104
6.2.7. GESTIÓN DE CALIDAD.............................................................................................................................................................................. 105
6.2.8. GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA...................................................................................................................................................................107
La estrategia tecnológica...............................................................................................................................................................................107
El plan tecnológico........................................................................................................................................................................................ 109
6.3.1. LA ECONOMÍA DE LA PRODUCCIÓN.........................................................................................................................................................110
6.3.2. POLÍTICAS DE INVENTARIOS.....................................................................................................................................................................110
INVENTARIO ESTABLE Y PRODUCCIÓN VARIABLE..........................................................................................................................................111
INVENTARIO VARIABLE Y PRODUCCIÓN ESTABLE..........................................................................................................................................112
OPTIMIZACIÓN PRODUCCIÓN – INVENTARIO............................................................................................................................................... 112
MODELOS DE INVENTARIOS...............................................................................................................................................................................112
MODELO BÁSICO DE LA CANTIDAD DE PEDIDO ECONÓMICO O LOTE ÓPTIMO DE COMPRA.......................................................................112
LOTE ECONÓMICO DE PRODUCCIÓN O ECONOMIC PRODUCTION QUANTITY (EPQ)................................................................................... 113
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MODELO DE DESCUENTO POR VOLUMEN DE PEDIDO..................................................................................................................................115

6.3.3. TAMAÑO.................................................................................................................................................................................................. 116
6.3.4. HACER O COMPRAR................................................................................................................................................................................. 116
6.3.5. ANÁLISIS DE INVENTARIOS ABC............................................................................................................................................................... 117
TEMA VII: GESTION DE LA LOGISTICA..................................................................................................................................................................... 119
LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO.............................................................................................................................................................. 119
Funciones de la Logística...............................................................................................................................................................................119
Funciones de la Logística en empresas industriales......................................................................................................................................119
Funciones de la Logística en empresas comerciales..................................................................................................................................... 119
Funciones de la Logística en empresas de servicios......................................................................................................................................120
OBJETIVOS DE LA LOGÍSTICA..............................................................................................................................................................................120
LA CADENA DE SUMINISTRO..............................................................................................................................................................................120
OBJETIVO DE LA CADENA DE SUMINISTRO................................................................................................................................................... 121
FASES DE DECISION EN UNA CADENA DE SUMINISTRO................................................................................................................................ 121
ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTROS............................................................................................................... 122
DIFERENCIAS ENTRE LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTRO............................................................................................................................ 124
DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE – LOS DESAFIOS................................................................................................................................................ 124
DISTRIBUCIÓN - CANALES............................................................................................................................................................................. 125
LA FUNCION DE LA DISTRIBUCIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO............................................................................................................ 125
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO DE UNA RED DE DISTRIBUCIÓN....................................................................................................125
DISTRIBUCIÓN FISICA.................................................................................................................................................................................... 127
TRANSPORTE......................................................................................................................................................................................................128
LA PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE TRANSPORTE......................................................................................................................................128
FUNCION DEL TRANSPORTE EN LA CADENA DE SUMINISTRO...................................................................................................................... 128
MEDIOS DE TRANSPORTE Y SUS CARACTERÍSTICAS DE DESEMPEÑO........................................................................................................... 129
DISEÑO PARA UNA RED DE TRANSPORTE..................................................................................................................................................... 129
MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE TRANSPORTE........................................................................................................................131
EL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO.............................................................................................................................................. 134
DESEMPEÑO DE LAS DIRECTRICES DE UNA CADENA DE SUMINISTRO......................................................................................................... 134
MARCO PARA ESTRUCTURAR LAS DIRECTRICES............................................................................................................................................ 135
ANÁLISIS DE LAS DIRECTRICES LOGÍSTICAS E INTERFUNCIONALES. FUNCION QUE DESEMPENAN EN LA CDS............................................ 136
GESTION DE LA CALIDAD. NIVEL DE SERVICIO DE LA CADENA DE SUMINISTRO................................................................................................142
MEDIDA DE LA DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO.............................................................................................................................................. 143
TEMA VIII: GESTION DE LA INFORMACION.............................................................................................................................................................144
8.1. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE LOS ESTADOS CONTABLES............................................................... 144
Instrumental de análisis: análisis de variaciones; ratios; Análisis horizontal y vertical; Análisis de correlación y regresión.........................145
8.2 ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO DE LA INFORMACION EMPRESARIAL Y DE SUS INDICADORES. ADECUACION A DIFERENTES
ESCENARIOS. ALCANCES Y LIMITACIONES......................................................................................................................................................... 148
AREAS OBJETIVO DEL ANALISIS DE ESTADOS CONTABLES.............................................................................................................................148
GESTION FINANCIERA. ANALISIS FINANCIERO. INDICES FINANCIEROS.........................................................................................................148
ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZ..............................................................................................................................................................................148
INDICES DE ROTACION...................................................................................................................................................................................150
CUESTIONES RELATIVAS AL ANALISIS DEL FLUIR DE FONDOS....................................................................................................................... 151
GESTION ECONOMICA. ANALISIS DE LA RENTABILIDAD................................................................................................................................152
GESTION PATRIMONIAL. CUESTIONES RELATIVAS AL ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA PATRIMONIAL A TRAVES DEL ANALISIS CON INDICES.154
SOLVENCIA.................................................................................................................................................................................................... 155
LA ESTRUCTURA DEL CAPITAL Y LA VALUACIÓN DE LA EMPRESA................................................................................................................. 156
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MODELO DE CRECIMIENTO AUTOFINANCIADO............................................................................................................................................ 157

ANEXO: ESTRUCTURA DE LOS INFORMES DEL ANALISIS DE ESTADOS CONTABLES.......................................................................................159
TEMA IX - LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS.................................................................................................................................................. 161
9.1.1. EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL.................................................................................................................................. 161
9.1.2 OBJETIVOS................................................................................................................................................................................................ 161
9.1.3. ETAPAS DEL PROCESO DE ADMINISTRACION DE PERSONAL....................................................................................................................162
ETAPA 1. DEFINIR LAS NECESIDADES DE PERSONAL EN CANTIDAD Y CALIDAD.............................................................................................162
ETAPA 2. INTEGRACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO........................................................................................................................................164
ETAPA 3. LOGRO DEL COMPROMISO Y LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL......................................................................................................166
ETAPA 4. MANEJO DE LAS DIFERENCIAS Y PROBLEMAS CON EL PERSONAL................................................................................................. 166
ETAPA 5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL............................................................................................................................. 168
9.1.4 GESTION DEL FLUJO. ATRACCIÓN, MOTIVACIÓN, RETENCIÓN Y DESARROLLO DE RRHH......................................................................... 168
9.1.5. GESTION DEL DESEMPEÑO...................................................................................................................................................................... 171
EL SISTEMA RETRIBUTIVO............................................................................................................................................................................. 172
9.2.1 GESTION DE EQUIPOS VIRTUALES Y MULTICULTURALES.......................................................................................................................... 175
Gestión de equipos virtuales.........................................................................................................................................................................175
Gestión de equipos multiculturales.............................................................................................................................................................. 175
9.2.2 CLIMA LABORAL........................................................................................................................................................................................175
9.2.4 MANEJO DE CRISIS Y CONFLICTOS............................................................................................................................................................ 176
GESTIÓN DE CONFLICTO................................................................................................................................................................................176
9.2.5 EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO.................................................................................................................................................... 177
Variables de comportamiento individual...................................................................................................................................................... 178
Variables de comportamiento de grupo....................................................................................................................................................... 180
Variables de comportamiento organizativo.................................................................................................................................................. 182
9.3.1 EL CAPITAL HUMANO:...............................................................................................................................................................................184
9.3.2 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS............................................................................................................ 185
Funcionamiento de un sistema de gestión de conocimiento........................................................................................................................185
Pasos para la creación de un sistema de Gestión del Conocimiento............................................................................................................ 186
9.3.3 LA GESTIÓN DEL TALENTO.........................................................................................................................................................................187
9.3.4 GESTIÓN DEL DESARROLLO.......................................................................................................................................................................188
La formación en la empresa y la gestión de carrera profesionales............................................................................................................... 188
La gestión de carreras profesionales............................................................................................................................................................. 189
TEMA X – EL CONTROL DE GESTION....................................................................................................................................................................... 190
10.1.1. CONCEPTO DE CONTROL....................................................................................................................................................................... 190
Concepciones:............................................................................................................................................................................................... 190
IMPORTANCIA DEL CONTROL........................................................................................................................................................................190
CARACTERISTICAS DEL CONTROL.................................................................................................................................................................. 191
PRINCIPIOS DE CONTROL.............................................................................................................................................................................. 191
ÁREAS DE CONTROL PRINCIPALES................................................................................................................................................................. 192
10.1.2. EL PROCESO DE CONTROL......................................................................................................................................................................193
Pasos del Proceso de Control........................................................................................................................................................................ 193
FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL........................................................................................................................................................... 194
TIPOS DE CONTROL....................................................................................................................................................................................... 194
10.1.3. CONTROL PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL..............................................................................................................................195
Puntos y normas críticas del Control de Desempeño................................................................................................................................... 196
CLASES DE NORMAS CRÍTICAS:..................................................................................................................................................................... 196
10.1.4 CONTROLES FINANCIEROS:..................................................................................................................................................................... 196
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10.1.5. CONTROL FORMAL Y DE GESTION:........................................................................................................................................................ 200

EL CONTROL DE GESTIÓN............................................................................................................................................................................. 200
PROCESO METODOLÓGICO PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN.................................................................... 202
CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTIÓN...................................................................................................................... 202
10.2.1 MODELOS DE ESTRATEGIA...................................................................................................................................................................... 203
OTRA CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS:........................................................................................................................................................203
Los modelos más populares de estrategia empresarial................................................................................................................................ 204
Los Modelos más Populares de Estrategia Empresarial – Resumen............................................................................................................. 204
10.2.2 MAPA ESTRATÉGICO................................................................................................................................................................................208
10.2.3 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL......................................................................................................................................................... 210
ETAPAS PARA ELABORAR UN CUADRO DE MANDO.......................................................................................................................................211
10.2.4 LAS CUATRO PERSPECTIVAS:................................................................................................................................................................... 212
Componentes del Balanced Scorcard............................................................................................................................................................212
1. LA PERSPECTIVA FINANCIERA....................................................................................................................................................................212
2. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE................................................................................................................................................................... 213
3. LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO..................................................................................................................................................213
4. LA PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO................................................................................................................................... 214
10.2.5. INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS.................................................................................................................................. 214
RELACION CAUSA-EFECTO.............................................................................................................................................................................215
LOS RESULTADOS Y LOS INDICADORES DE ACTUACION................................................................................................................................ 216
LA VINCULACION CON LAS FINANZAS........................................................................................................................................................... 216
10.2.6 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA....................................................................................................................................................................217
10.3.1. APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO.................................................................................................................................................. 217
10.3.2 OBJETIVO ESTRATÉGICO..........................................................................................................................................................................219
10.3.3 DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN. UN EJEMPLO DE LA METODOLOGIA DEL CMI................................................................................ 219
PASO 1: DEFINICIÓN DE LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL........................................................................................219
PASO 2: VINCULAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.......................................................................................................................................221
PASO 3: ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO......................................................................................................................................... 222
PASO 4: DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO (KPIS)...................................................................................................223
 9

Notas importantes
Código de color
Negro: Contenido general.
Verde: Temas nuevos o, si bien no son nuevos del todo, en otras materias se estudió muy superficialmente y en esta
es más importante.
Violeta: Estudiar de memoria. En general son conceptos muy específicos o listas/ítems a enumerar cuando
preguntan.
Rojo/Naranja: Parte práctica. Nolte pregunta mucho del práctico.

Fe de erratas
● En las unidades 9 y 10 ya no seguí el código de color porque prácticamente todo es verde/violeta.
● Dado que hay temas que se repiten varias veces no repito el contenido sino que referencio a las páginas
anteriores donde ya se desarrolló. Esas referencias fueron hechas antes de la Tabla de Contenidos por lo que
los números de las páginas no se corresponden con las páginas en las que efectivamente están los
contenidos. Fijarse en la Tabla de Contenidos.
 10

TEMA I - LA GESTION EMPRESARIA

La gestión de la empresa como ciencia. La empresa como sistema. La responsabilidad social y la ética empresarial. La
cultura y el entorno de la empresa. La creación de empresas.
La decisión. Proceso decisorio. Etapas. Limitaciones. Clasificación de las decisiones. Tipos. Factores.
Los modelos de decisión. Análisis de la situación. Matrices: Construcción. Clasificación de los problemas de decisión,
criterios de decisión. Árbol de decisión, practica para su elaboración. Análisis de sensibilidad.

1.1.1. LA GESTIÓN DE EMPRESAS COMO CIENCIA.

Campo del conocimiento científico, cuyo objeto de estudio son las empresas, que explica su comportamiento
científico y busca que se conduzcan con eficiencia por medio de las técnicas y del arte de quien las aplica.

Objeto de estudio: Empresas Objetivo: Lograr una conducción eficiente (para el logro de los objetivos propios)
Medio: Estudio y aplicación de técnicas adecuadas.

1.1.2. LA EMPRESA COMO SISTEMA.

TGS (Teoría General de Sistemas).

Sistema: Es un conjunto de elementos interdependientes e interrelacionados con una estructura u orden interno que
persiguen una finalidad u objetivo común. Input -> Procesamiento -> Output. Jerarquía de sistemas.

Abiertos si su comportamiento depende del estímulo externo al que devuelve acciones, servicios, hechos, pero que
conforme esa prestación afecte al medio, vuelve al sistema y hace modificar su comportamiento (feedback).

Empresa: Sistema abierto jerarquizado.

Existe interdependencia e interrelación entre las partes componentes.
Búsqueda del equilibrio: Interna (eficiencia interna) y externa (eficacia del sistema: adaptación al
medio empresarial).
Capacidad de adaptación (consecuencia y causa de feedback).
Comportamiento probabilístico o no determinístico.

Comportamiento probabilístico: Mediante el análisis probabilístico se estudian procesos donde existe incertidumbre
en forma de aleatoriedad.

Comportamiento no determinístico: Comportamiento difícil de predecir, determinado tanto por influencias aleatorias
externas como internas. Un algoritmo determinista que utiliza f(n) pasos siempre acaba en n pasos y se obtiene la
misma solución. Un algoritmo no determinista que tiene f(n) niveles no debe devolver el mismo resultado en cada
una de sus ejecuciones.

FUNCIONES DE LA EMPRESA
Creación de valor. Valor agregado a bs y ss.
Función social. Retribuciones/Ingresos. Avance tecnológico e innovación.

OBJETIVOS EMPRESARIALES
● Máximo beneficio/ganancias.
● Crecimiento. Aumentar la participación en el mercado hasta alcanzar un tamaño óptimo para una mejor
posición futura.
● Satisfacción de los clientes. Fidelización.
● Calidad. Ventaja comparativa. Fidelización. Se ofrece el servicio adicional de garantía y se reducen costos
de devolución y cambio con bs de calidad. Ya no es una opción no tener calidad. Se aprovecha la mejora
de la técnica y de I+D. Debe haber calidad en los productos, el proceso productivo y el de distribución.
● Supervivencia. En período de crisis.
● Objetivos sociales.
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1.1.3. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA ÉTICA EMPRESARIAL

Responsabilidad social
Concepto clásico: La única responsabilidad social de la administración es obtener las mayores ganancias, es decir, los
gerentes deben operar la empresa de acuerdo con los mejores intereses de los accionistas. Si gastan en el “bien
social”, aumentan los costos, por ende o aumentan los precios o los absorben los accionistas (menos dividendos o
menos reinversión).

Concepto socioeconómico: Incluye la defensa y el mejoramiento del bienestar de la sociedad. Esta posición se basa
en la convicción de que las corporaciones no son entidades independientes cuya única responsabilidad son los
accionistas sino que también forman parte de una sociedad, beneficiándose de ellas y por ende deben participar y
contribuir en los ámbitos social, político y legal.

Cuatro etapas de la progresión de la RSE:

● Postura clásica. Grupo de interés: accionistas
● Gerentes extienden su responsabilidad a otro grupo de interés: los empleados. Se busca atraerlos,
conservarlos y motivarlos mediante la mejora de las condiciones laborales, inquietudes y DDHH.
● Se amplía a clientes y proveedores. Precios justos, calidad, buenas relaciones, etc. Justificación: sólo se
puede cumplir las responsabilidades con los accionistas si se satisfacen las necesidades de estos interesados.
● Mayor compromiso socioeconómico. Los gerentes sienten una responsabilidad con toda la sociedad. Justicia
social, cuidado del ambiente, respaldo de actividades sociales y culturales. Incluso si daña sus utilidades.

Pros:
Expectativa/opinión pública. Mayor atractivo.
Utilidades a largo plazo. Intereses de los accionistas: El valor de las acciones aumenta a largo plazo.
Obligación ética (satisfacción a nivel ético de gerentes y empleador que contribuyen a un bien mayor).
Mejor ambiente. Desarrollo sustentable.
Desaliento de nuevas normas gubernamentales al asumir las empresas su responsabilidad social.
Equilibrio de responsabilidad y poder: Las empresas tienen mucho poder y se requiere una responsabilidad
igualmente grande para compensarlo.
Posesión de recursos: Las empresas tienen los recursos necesarios para respaldar proyectos públicos y de
asistencia. Si está bien aplicado es más eficiente que vía tributo.

Contras:
No se respeta la búsqueda de las ganancias máximas. Dilución de los fines.
Costos.
Demasiado poder: Las empresas ya tienen mucho poder, y si se fijan metas sociales, tendrán mucho más.
Falta de capacidades de los gerentes para abordar temas sociales. Remediable.
Falta de responsabilidad: No hay líneas directas de responsabilidad de las acciones sociales.

Obligación social: deber de una empresa de cumplir con sus responsabilidades económicas y legales. Se alinea con la
postura tradicional de RSE.

Sensibilidad social: capacidad de una empresa para adaptarse a los cambios de las condiciones sociales. En este
concepto se destaca que los gerentes toman decisiones prácticas sobre sus actos sociales. Una organización con
sensibilidad social se guía por normas sociales y actúa en interés de satisfacer alguna necesidad social.

Ética empresarial
Ética: Reglas y principios que definen la conducta correcta e incorrecta.

Nociones de ética:
Noción utilitaria: Las decisiones morales se toman de acuerdo con sus resultados o consecuencias. Método
cuantitativo. Se busca conseguir el mayor bien para el mayor número de personas. El utilitarismo favorece la
eficiencia y la productividad, y es congruente con la meta de la maximización de las utilidades. No es lo mejor para
asignar RR, en especial si los afectados por la decisión no tienen representación ni voz en ella ya que ignora los
derechos de algunas de las partes interesadas.
 12

Noción legalista: Protección de libertades y privilegios (leyes), como el derecho de privacidad, libertad de conciencia,
libertad de expresión, derecho a la vida y la seguridad y juicio justo. Por ejemplo, proteger la libertad de expresión de
los empleados que denuncian actos ilegales de sus patrones. Pro: defiende los derechos básicos de los individuos.
Contra: puede bajar la productividad y la eficiencia.

Noción ética de la teoría de la justicia: Se hacen cumplir las reglas de manera justa e imparcial siguiendo las normas.
P. E.: mismo pago a mismos puestos, sin diferencias arbitrarias o favoritismos personales. Pros: defiende los
intereses de miembros mal representados o sin poder. Contra: fomenta el sentimiento de seguridad sobre ciertas
prerrogativas, lo que hace que los empleados no corran riesgos, no innoven y que se reduzca la productividad.

Noción de la teoría de los contratos sociales integrados: Las decisiones éticas deben basarse en las normas éticas de
la industria y comunidades que determinar lo correcto y lo incorrecto. Esta concepción se basa en la integración de
dos contratos: el contrato social general con el que operan las empresas y definen las reglas básicas aceptables, y un
contrato más específico entre los miembros de una comunidad, en el que se abordan las formas aceptables de
conducirse. La teoría contempla las prácticas del momento, pero algunas de estas pueden ser inmorales.

Factores que inciden en la ética de los empleados

La conducta es el resultado de la relación entre las etapas del desarrollo mental y las variables moderadoras:

Etapas del desarrollo moral

Tres planos de dos etapas cada uno. En cada etapa el juicio moral del individuo gana independencia respecto de las
influencias exteriores.
Valores ≠ Etapa del desarrollo moral. Los valores son amplios y abarcan muchos aspectos. La EDM es una medida de
independencia de influencias externas.

● Plano pre-convencional: La opción personal entre correcto e incorrecto depende de las consecuencias del
acto, como castigos, premios o intercambios de favores. Etapas:
o Apegarse a las reglas para evitar castigos físicos (evitar respuesta negativa)
o Seguir las reglas solo por interés inmediato (buscar refuerzo positivo)

● Plano convencional: Indica que los valores morales descansan en el mantenimiento de las normas esperadas
y en responder a las expectativas de los demás. Existen convenciones sociales. Etapas:
o Estar a la altura de lo que esperan las personas cercanas. Cumplir expectativas del círculo.
o Mantener el orden convencional cumpliendo con las obligaciones aceptadas.

● Plano de los principios: Los individuos tratan de definir principios morales aparte de la autoridad de sus
grupos cercanos o de la sociedad en general. Nivel más individual. Pierde peso el entorno. Etapas:
o Valorar los derechos de los demás y defender valores y derechos absolutos, cualquiera que sea la
opinión de la mayoría. Pierde peso la opinión del entorno.
o Seguir los principios éticos elegidos por uno mismo, aunque infrinjan la ley. Gana peso la opinión del
individuo.

Variables moderadoras (cuatro)

Características Individuales:
● La firmeza del ego: Fuerza de las convicciones personales y resistencia a impulsos de actuar inmoralmente.
● La sede del control: Atributo de la personalidad que manifiesta el grado al que el individuo cree que controla
su destino. Las personas con una sede de control interna piensan que controlan su destino; aquellas con sede
externa creen en la casualidad, fuerza mayor o determinismo, por lo que asumen menos responsabilidad de
su accionar.

Variables estructurales:
Los diseños estructurales pueden reducir o no la ambigüedad y la incertidumbre mediante reglas y normas formales
y/o recordar constantemente a sus individuos lo que es ético fomentan mejor la conducta moral (GH).
 13

Sistemas de evaluación de desempeño (de resultados o de proceso, lo que cambia su repercusión) y de entrega de
premios (y castigos).
El comportamiento de las personas con autoridad es la influencia más importante en la decisión de un individuo de
conducirse o no moralmente (son líderes morales).

Cultura de la organización:
La cultura que tiene más probabilidades de fomentar las normas éticas es aquella que controla y tolera los riesgos y
los conflictos. En esta cultura se alienta a los empleados a ser enérgicos e innovadores. Definición a posteriori.

Intensidad del problema:

Seis características determinan la intensidad de un problema:
● La magnitud del daño.
● El consenso del mal.
● La probabilidad del daño.
● La inmediatez de las consecuencias.
● La proximidad de la víctima.
● La concentración del efecto.

1.1.4. LA CULTURA Y EL ENTORNO DE LA EMPRESA.

Cultura
Cultura: Es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organización y que determina en
buena medida como se comportan entre ellos y con la gente de afuera. Representa una percepción común de los
miembros que influye en su conducta.

● Es una percepción: Los individuos perciben la cultura en lo que ven, oyen o experimentan en la organización.
● Es un aspecto compartido: Los integrantes son diferentes pero suelen describirla en términos semejantes.
● Es una expresión descriptiva: Se describe lo que se percibe.

Culturas débiles y fuertes

Culturas fuertes: aquellas en las que los valores fundamentales están muy arraigados y difundidos, ejercen mayor
influencia en los empleados que las culturas débiles. Depende de factores como el tamaño, antigüedad, rotación de
los empleados y fuerza con que se originó la compañía.

Dimensiones de la cultura (siete)

● Innovación y riesgos: Grado en que se incentiva a los empleados a correr riesgos e innovar.
● Estabilidad: Se refleja en las decisiones y actividades.
● Energía: Grado en que los trabajadores son enérgicos y competidores.
● Orientación a los equipos
● Orientación a las personas: Grado en que se espera que las decisiones gerenciales tomen en cuenta los
efectos en la gente de la organización.
● Orientación a los resultados: Grado en que se espera que los gerentes se enfoquen más en los resultados
obtenidos que en los procedimientos con los que se alcanzaron.
● Atención a los clientes: Grado en que se espera que los empleados trabajen con exactitud, análisis y atención
a los detalles.

Cómo afecta la cultura a los gerentes? Mediante los principios de las organización y las limitaciones implícitas dadas
por la misma. Todas las decisiones gerenciales del proceso administrativo influyen en la cultura y reciben feedback.

Entorno de la empresa
Entorno específico: Tienen efecto directo e inmediato sobre las decisiones y actos de la gerencia y son pertinentes
para la constitución de metas de la organización.
Son los clientes, proveedores (incluyen a los de mano de obra y financiación), competencia, grupos de presión (p.e.
Greenpeace, sindicatos, gremios, etc.).
 14

Entorno general: Seis. Condiciones económicas, políticas y legales (tipo de gobierno y su filosofía, leyes y su alcance,
estabilidad general del país, etc.), socioculturales (incluye las nuevas expectativas de la sociedad -> tendencia a RSE),
demográficas (características concretas de una población (sexo, edad, escolaridad, región, ingreso, etc.)), tecnológicas
y globales.

Cómo afecta el entorno a los gerentes? Por su grado de incertidumbre y por las relaciones entre la organización y los
agentes externos.

Evaluación de la incertidumbre ambiental

Es una medida de los cambios y la complejidad del entorno.
● Grado de cambio: Entorno dinámico si cambia con frecuencia, si no, entorno estático.
● Complejidad del entorno: Se refiere al número de componentes del entorno y al monto de conocimientos
que la organización tiene de ellos. Entre menos componentes tiene, menos complejo es y menos incierto.

Grado de cambio
Estable Dinámico
G S
r i Entorno estable y previsible Entorno dinámico e imprevisible
a m Pocos componentes en el entorno Pocos componentes en el entorno
d p Componentes parecidos y permanentes Componentes parecidos, pero en cambio continuo
o l Necesidad mínima de deep knowledge de los componentes Necesidad mínima de deep knowledge de los componentes
d e
e
C
C
o
o
m
m Entorno estable y previsible Entorno dinámico e imprevisible
p
p Muchos componentes en el entorno Muchos componentes en el entorno
l
l Componentes desiguales y permanentes Componentes desiguales y en cambio continuo
e
e Gran necesidad de deep knowledge de los componentes Gran necesidad de deep knowledge de los componentes
ji
j
d
o
a
d

Relaciones con las partes interesadas

Partes interesadas: todas las entidades del ambiente externo afectadas por las decisiones y acciones de la
organización. Tienen un interés en lo que hace la organización. Influyen y/o son influidos significativa// por ella.
Empleados, Clientes, Sindicatos, Activistas sociales y políticos, Competencia, Asociaciones comerciales e industriales,
Gobierno, Medios, Proveedores, Comunidades, Accionistas.

1.1.5. LA CREACIÓN DE EMPRESAS.

Motivos:
● Espíritu emprendedor. Impulsa a la búsqueda de oportunidades de negocios, asumiendo los riesgos.
● La satisfacción personal de crear un medio de vida propio e independencia.
● Posibilidad del autoempleo. Importante cuando es difícil encontrar un trabajo asalariado.

Satisfacciones/Pros:
● Ser el propio jefe y la libertad que esto genera hacer lo que quiere y explorar su creatividad.
● Beneficio económico.
● Desarrollar las ideas propias sin limitaciones. Libertad creativa.
● Contribución a la riqueza de una sociedad, con la generación de puestos de trabajo.
● Exaltación de la propia personalidad. Los que quieren ser jefes tienen ciertos rasgos de personalidad.

Inconveniente/Contras:
● Riesgo personal. El empresario es quien asume el mayor riesgo de pérdidas, y compromete su patrimonio.
● Obligación de hacer de todo.
● Colector de problemas. Ya que es el que tiene el poder de decisión para solucionarlos, es su responsabilidad.
 15

● Conflicto con los socios. Propio de la interacción humana, del conflicto de intereses por diferentes POV,
directa o indirecta// por estar la familia, por formas dispares en que los socios otorgan los esfuerzos o
dedicación de tiempos o acciones. Pérdida de tiempo en discusiones.

Idea Inicial Identificación de oportunidades

de negocios
Desarrollo del concepto del negocio
(Elaboración del Plan de Negocio)

Determinación y obtención de los RR

Puesta en marcha de la empresa

Idea inicial. Identificar oportunidades de negocio: Debe ser analizada, estudiada y depurada hasta que sea una
propuesta concreta y viable para convertirla en una actividad empresarial. Pensar en los RR necesarios, en los bs y ss
que se ofrecerían y cómo, por qué los comprarían, buscar demandas insatisfechas y clientes potenciales, ver si el
empresario tiene experiencia previa en un área, etc.

Evaluación de oportunidades de negocio. Se debe estructurar en esta etapa, pero rápido para no perder ventaja en
el mercado, ni estructurarlo demasiado llegando a limitar la creatividad. Este proceso debe comprender dos POV:
Por un lado, analizar y evaluar la idea inicial de negocio como tal, independientemente del objetivo promotor
del empresario. Se usan diferentes metodologías según las exigencias y características de la idea a evaluar.
Por otro lado, realizar una evaluación más personalizada de idea, teniendo en cuenta los riesgos, ventajas e
inconvenientes que para el particular empresario puede llevar aparejado la puesta en marcha de la empresa.

Desarrollo del concepto de empresa. El plan de negocio. Escrito. Documento formal, coherente, realista, sistemático
y pormenorizado, con las actuaciones que se van a realizar para alcanzar los objetivos.

Pasos para la elaboración:

● Definir la misión de la empresa, a partir de la idea de negocio seleccionada en la fase anterior.
● “ objetivos a largo plazo.
● Realizar un análisis FODA.
● Formular estrategias.
● “ planes de acción, siguiendo la siguiente secuencia lógica:
o El plan de ventas.
o El plan de producción.
o El plan de organización y recursos humanos.
o El plan de inversiones y de financiación.
● Elaboración de los presupuestos. La estructura general gira alrededor del plan de marketing.
o El presupuesto de operaciones.
o El presupuesto de capital.
o El presupuesto de tesorería.
o El EERR y de ESP proyectado.
● Análisis de viabilidad económica-financiera del plan de negocio.
● Establecimiento de mecanismos de control.

Determinación y obtención de los recursos. Organización.

La puesta en marcha. Se enfrenta al entorno.

 16

Otras decisiones para la creación de empresas (tres decisiones preliminares)

Decisiones relativas a la constitución de la empresa. Trámites para materializar la constitución + adoptar la
personalidad jurídica más apropiada para el negocio.
Decisiones relativas a la localización.
Decisiones relativas a la dimensión (tamaño y capacidad productiva). Criterios de medición: Volumen de ventas o (en
unidades o $); capacidad productiva instalada (unidades físicas de pn máxima por unidad de tiempo a ritmo normal),
activo fijo total (bruto o neto de amort.), volumen de pn u output, RR totales en funcionamiento (volumen total del
capital afectado), fondos propios o PN (capital social + reservas + remanentes + amort.), número de trabajadores,
valor añadido (ingresos – costos), cash flow, Pasivo, X y M, etc.

1.2.1. LA DECISIÓN.
Niveles Alta dirección Gerencia media/Directores Supervisores/Mando medio
Nombre Decisiones institucionales Decisiones directivas Decisiones técnicas
Estado de naturaleza Incertidumbre Riesgo Certidumbre
Probabilidades Subjetivas Asignación Conocidas
Tipos de decisión No programadas Medianamente programadas Programada

1.2.2. EL PROCESO DECISORIO. ETAPAS

Etapa 1: Identificación y análisis del problema
Etapa 2: Identificar los criterios de decisión
Etapa 3: Asignarles pesos a los criterios (ponderarlos)
Etapa 4: Desarrollar las alternativas. Preparar una lista de las alternativas viables. Sólo se enumeran.
Etapa 5: Analizar/evaluar las alternativas. Ver las ponderaciones y criterios, ventajas y desventajas.
Etapa 6: Selección de una alternativa
Etapa 7: Implementar la alternativa seleccionada. Paso de dirección.
Etapa 8: Evaluar la eficacia de la decisión. Paso de control.

1.2.3. LIMITACIONES
Conflictos – RR escasos – Competidores existentes o potenciales – Tech obsoleta – Bs y ss obsoletos – Cambio en las
preferencias de los usuarios – Cambios en el contexto – Limitaciones propias del contexto – Tiempo limitado –
Limitaciones para captar información del entorno – Limitaciones en la logística – Etc.

1.2.4. CLASIFICACION DE LAS DECISIONES. TIPOS.

No programadas. En respuesta al entorno cambiante y no previsible. Cuando un problema no es frecuente y por
ende no se han pensado políticas, o es muy importante y requiere un trato especial. No estructuradas.
Medianamente programadas. Son elecciones en condiciones de riesgo y que responden a cambios que se producen
en la relación entorno-empresa. Las técnicas cuantitativas son útiles
Programadas. Frecuentes. Pensadas. Rutinarias. Estructuradas.

1.2.5. FACTORES
Zaraza. Intuición o insight, experiencia, valores personales, capacidad de juzgar situaciones.

1.3.1 LOS MODELOS DE DECISION. ANALISIS DE LA SITUACION

Pasos: Identificación y formulación del problema – Identificación de alternativas de decisión, los eventos futuros
inciertos y sus consecuencias o resultados asociados con cada alternativa de decisión y cada evento fortuito – Se
selecciona una alternativa – Le sigue un estado de naturaleza – Y una consecuencia o resultado.

Estados de la naturaleza: Resultados posibles para un evento futuro o fortuito. Se definen de modo que puede
ocurrir uno y sólo uno de todos los posibles.

Árboles de decisión para mostrar problemas de naturaleza secuencial y elegir una secuencia óptima de decisiones
(estrategia de decisión óptima). El análisis de sensibilidad muestra como los cambios en varios aspectos del problema
afectan a la alternativa de decisión recomendada.
 17

1.3.2. MATRICES, CONSTRUCCION. E1 ... Em

Surge de la combinación de alternativas de decisiones con los estados de la naturaleza. A N1 X11 ... X1m
cada combinación le corresponde un resultado ... ... ... ...
Nn Xn1 ... Xn
N: Estados de la Naturaleza m
E: Alternativas de decisión. Xnm: Resultado de la decisión m y el estado de
naturaleza n.

1.3.3. CLASIFICACION DE LOS PROBLEMAS DEDECISION. CRITERIOS DE DECISION.

Las decisiones se pueden tomar en condiciones de certeza o aleatoriedad, que puede ser de riesgo o de
incertidumbre.

Enfrentamiento con Estados Certeza (Programación lineal)Un único futuro N cuya p = 1

de la Naturaleza (N)

Problemas Riesgo Varios futuros Nn posibles cuyas probabilidades pn son cocidas

de Decisión (o estimadas con cierta seguridad)
Aleatoriedad
Incertidumbre `Varios futuros Nn posibles cuyas pn no son conocidas

Enfrentamiento con oponentes racionales Teoría de Juegos

Toma de decisiones bajo condiciones de Incertidumbre1

* Se puede eliminar a priori del análisis todas aquellas alternativas que resulten evidentemente desfavorables
(dominio). Esto puede aligerar y abaratar el proceso.

● Criterio optimista o Maximax. Se evalúa cada alternativa de decisión en función al mejor resultado.
1. Determinar el mejor resultado para cada alternativa.
2. Seleccionar la E con el mejor resultado. E1 E2 E3 E4
N1 15 20 6 -5
● Criterio conservador o Maximin: Se elije el mejor de los peores N2 0 7 18 10
resultados posibles, es decir, elegir la E que maximiza la ganancia mínima N3 8 10 2 25
posible que podría obtenerse. Maximax 15 20 18 25
1. Determinar el resultado mínimo para cada alternativa. Maximin 0 7 2 -5
Hurwicz 10.5 16.1 13.2 16
2. Elegir aquella E con el mejor resultado.

● Criterio de arrepentimiento, aflicción o Minimax: Se determina el costo de oportunidad asociado con cada
alternativa y seleccionar la que tenga el menor.
1. Construir la matriz de aflicción. Rij = │Xi* — Xij│ donde:
Xi* = el valor del resultado correspondiente a la mejor decisión para cada N.
Xij = el resultado de la combinación de la decisión Ej y el estado de naturaleza Ni.
Rij = es el arrepentimiento asociado con la Ej y el Ni
2. Bajar la mayor aflicción de cada alternativa
3. Elegir la menor aflicción

● Criterio de Hurwicz: Se determina un coeficiente de optimismo α, indicativo del grado de optimismo de

quien toma la decisión (0 ≤ α ≤ 1).
Hij = ((α * mejor Xij) + ((1 – α) * peor Xij))
Para α = 0 -> Hurwicz = Criterio pesimista y para α = 1 -> Hurwicz = criterio optimista.
Para elegir α se pregunta para que valor es indiferente elegir entre una alternativa y otra.

1
La programación lineal es el campo de la programación matemática dedicado a maximizar o minimizar una función lineal, denominada
función objetivo, de tal forma que las variables de dicha función estén sujetas a una serie de restricciones expresadas mediante un sistema de
ecuaciones o inecuaciones también lineales
 18

● Criterio de Laplace / Criterio de racionalidad: Presume que al no conocerse las probabilidades son
equivalentes (principio de la razón insuficiente), por lo que p = 1/n. Así la situación de incertidumbre pasa a
ser de riesgo, que se puede encarar con el criterio del valor esperado, eligiendo el mayor/mejor.

* Hurwicz -> α = 0.7 H1 = 15 * 0.7 + 0 * 0.3

H2 = 20 * 0.7 + 7 * 0.3
H3 = 25 * 0.7 + (-5) * 0.3

Matriz de aflicción: E1 E2 E3 E4
N1 5 0 14 25
N2 18 11 0 8
N3 17 15 23 0
Minimax 18 15 23 25

Toma de decisiones bajo condiciones de riesgo E1 E2 E3 E4 P

● Criterio del valor esperado: Promedio Aritmético Ponderado de los N1 15 0 6 -5 0.3
distintos valores, donde el valor de ponderación es la probabilidad de cada N2 0 7 18 10 0.6
n, y se elige el mejor resultado. N3 8 10 2 25 0.1
VE 5.3 11.2 12.8 7 1
VE (E1) = 15 * 0.3 + 0 * 0.6 + 8 * 0.1 = 5.3

● Valor esperado de la información perfecta. Se usa en casos en las que se ofrece información adicional. Para
determinar el valor potencial de esa información se supone que es perfecta respecto a los estados de la
naturaleza, es decir, da certeza del estado de naturaleza que sucederá.
El cálculo del valor esperado de la información perfecta es el resultado de la diferencia entre el valor
esperado con info perfecta y el valor esperado sin.
VEIP = │VEcIP - VEsIP│
VEcIP = p1 * mejor X1j + p2 * mejor X2j + ... + p3 * mejor X3n
Es decir, se elije el mejor resultado para cada estado de naturaleza y se multiplica por la
probabilidad de ese estado
VEcIP = 15 * 0.3 + 18 * 0.6 + 25 * 0.1 = 19.3
VEIP = 19.3 – 12.8 = 6.5
6.5 representa el valor esperado adicional que podría obtenerse si se tuviese información perfecta, y es la
suma tope que la empresa debería pagar por la info adicional.

Toma de decisiones bajo condiciones de riesgo con información muestral

En general se tienen evaluaciones preliminares o de probabilidad previa o a priori, y a veces se puede acceder a
nueva información que puede revisar o actualizar las probabilidades previas para que la decisión final se base en
probabilidades más precisas. Con frecuencia, la información adicional se obtiene mediante experimentos diseñados
para dar información muestral acerca de los estados de la naturaleza y como consecuencia de ellos, se obtiene
probabilidades conocidas como condicionales. El resultado del estudio de mercados, por ejemplo, puede permitir a la
administración revisar o actualizar las probabilidades de los estados naturales. Estas probabilidades revisadas se
llaman probabilidades posteriores o a posteriori. El análisis de estas p se realiza a través del Teorema de Bayes.

Leer apunte.

1.3.4. ARBOLES DEL DECISION. PRACTICA EN SU ELABORACION.

Nodos de decisión: Rectángulo. Representan alternativas a optar.
Ramas: Las que nacen de un nodo de decisión representan el acto a seguir entre las alternativas. Se elije la mejor y se
poda el resto.
Nodos de estados de la naturaleza: Círculo. Representan los eventos que pueden ocurrir con sus respectivas
probabilidades. No pueden podarse.

Ejemplo: Costo del proyecto: $200.000 Probabilidad de éxito: p = 0,7

Si no es exitoso, se cancela Si es exitoso, se decide el nivel de fabricación (alto/bajo)
Si la demanda es alta, la ganancia por el alto nivel de fabricación es de $750.00
 19

Si es bajo el nivel de fabricación, $150.000

Si la demanda es baja, dado el alto nivel de fabricación, la ganancia es de $100.000
Si el nivel es bajo, $150.000
Probabilidad de demanda alta p = 0,4

Alta demanda (p = 0,40) + $500.000

Fabricación de alto nivel
(PE = $140.000) - $100.000
Desarrollo exitoso (p = 0,70) Baja demanda
(p = 0,60)
Alta demanda (0,40)
- $50.000
Desarrollo PE = $38.000 Fabricación
a bajo nivel - $50.000
(PE = - $50.000) Baja demanda (p = 0,60)
Desarrollo fallido
p = 0,30 - $200.000

No desarrollo PE = $0
$0

1.3.5. ANALISIS DE SENSIBILIDAD

Se usa para determinar cómo los cambios en las probabilidades para los estados de la naturaleza o los cambios en los
resultados afectan la alternativa de la decisión tomada. Ayuda a entender cuáles de estas entradas son críticas para la
elección de la mejor alternativa. Si un pequeño cambio en una entrada causa que la decisión cambie, entonces la
solución al problema es sensible a esa entrada en particular.

Un enfoque para análisis de sensibilidad es seleccionar valores diferentes para las probabilidades de los estados de la
naturaleza y los resultados y luego resolver el problema de análisis de decisiones. Si cambia la alternativa de decisión
recomendada, sabemos que la solución es sensible a los cambios hechos.

Se puede usar un procedimiento gráfico. Ver ejemplo.

El valor de p para los cuales los valores esperados de dos alternativas de decisión son iguales es el correspondiente a
la intersección de las funciones VEE1 y VEE2. A la derecha e izquierda del mismo la decisión cambia.
Ver apunte.
 20

TEMA II – LA GESTION ESTRATÉGICA

La planificación estratégica. Concepto. Beneficios. Visión. Misión. Valores. Síntesis de un modelo estratégico.
Análisis de escenarios. Ambiente externo e interno. Definir la visión de futuro. Seleccionar las estrategias.
Asignar una misión. Diseñar la estructura. El Plan de acción. La cultura estratégica.-
Diagnostico estratégico. Conceptos, objetivos y modelos de análisis estratégico. Situaciones de empresas en
crisis. Principales causas. Estructura del plan de crisis.

2.1.1. LA PLANIFICACION ESTRATEGICA. CONCEPTO

Se debe analizar el conjunto de circunstancias del entorno en la que se encuentra (escenario) para anticiparse a las
oportunidades y amenazas del mismo, y luego elegir el destino, averiguar los caminos posibles y elegir el más
conveniente para entonces ponerse en marcha. Estos pasos se pueden definir como un sistema de liderazgo.

El planeamiento estratégico es un sistema de liderazgo que se inicia con una visión sobre el destino al que deseamos
dirigirnos y luego selecciona y pone en marcha las estrategias que nos permitirán trasladarnos desde nuestra
situación actual hasta esa otra que buscamos alcanzar en un futuro determinado. Es un modo sistemático de
gestionar el cambio. La distancia entre la situación actual y el destino deseado es la brecha estratégica (strategic gap)

La visión del futuro es fundamental. Sin visión las conductas serán reactivas (se reacciona los estímulos externos
condicionados por las circunstancias del entorno, es decir, las conductas serán negativas o positivas según los
estímulos diarios, o, de no haberlos, pasivas) y se es vulnerable al entorno por estar expuestos. El planeamiento
estratégico permite adoptar conductas proactivas, mediante las cuales se puede determinar el rumbo propio,
respaldado por la visión del futuro deseado.

Evolución del planeamiento estratégico

Hace unos 30 años, el planeamiento estratégico era usado solamente por ciertas industrias de élite como la
automotriz y la energética. En LATAM, lo usaban un número reducido de empresas privadas con actividades
internacionales. Hasta la década del 1990 las empresas de USA y Europa operaban en mercados de baja competencia,
y en general “se vendía todo lo que se fabricaba”. Hasta la aparición de empresas japonesas en el mercado global.
Para mantenerse competitivos nació la necesidad de monitorear constantemente los mercados.
Ahora está mucho más amplificado el uso del planeamiento estratégico en todo tipo de organización.
Zaraza.

2.1.2. BENEFICIOS
● Fortalece el trabajo en equipo. Al estar informados de los objetivos estratégicos, tácticos y operativos, y de
las estrategias que se están utilizando, es más fácil que se trabaje en equipo y que exista coordinación entre
grupos, ya que se facilita la autogestión. En las organizaciones sin visión compartida cada grupo tiene
objetivos aislados muchas veces contradictorios.
● Favorece la percepción de los cambios. Se está más alerta al entorno y sus cambios, a los competidores y sus
estrategias, la nueva tech, oportunidades y riesgos.
● Desarrolla actitudes proactivas
● Optimiza los resultados económicos y operativos, mediante los objetivos y los planes de acción.
● Asigna con mayor eficacia los RR, teniendo en cuenta la visión, la misión y los objetivos. Mejor organización.

Objetivos. Características: Son concretos y su cumplimiento es medible (cuantificable); son comprendidos y

aceptados por los miembros de la organización; son de interés, ya sea por significar un desafío por generar
expectativas de un futuro mejor, por ser del bien general, etc.
 21

2.1.3. LA VISION
Imagen del futuro deseado. Qué somos en el futuro? Qué queremos crear?
La visión marca el rumbo y las estrategias definen la forma en la que se va a llegar.

La visión compartida (como elemento del sistema). Cuando una organización posee una visión estratégica integradora
de sus actividades presentes y futuras, buscan optimizar sus beneficios sociales y económicos mediante sus
actividades específicas, ya que permite distinguir más fácilmente las acciones favorables y perjudiciales para el grupo
(lo que facilita la autogestión de personas y grupos).

Las visiones sólo son efectivas si: las estrategias son asumidas como propias por quienes deben aplicarlas; tanto la
visión como la estrategia se comunican claramente a los miembros; los líderes son buenos en su trabajo de poner en
marcha las estrategias para alcanzar la misión.

2.1.4. LA MISION
La misión asigna actividades inmediatas y diarias a la organización y sus integrantes. Es la declaración del propósito.
Obliga a los gerentes a identificar qué es lo que tiene que hacer una organización en el negocio.

Componentes de la declaración de misión:

● Clientes: Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la firma
● Mercados: ¿Dónde compite geográficamente la compañía?
● Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
● Filosofía: ¿Cuáles son las principales creencias, valores y prioridades éticas de la empresa?
● Preocupación por la imagen pública: ¿Qué tan sensible es la empresa ante las preocupaciones sociales y
ambientales?
● Productos o servicios: ¿Cuáles son los productos y servicios más importantes de la firma?
● Tecnología: ¿La compañía esta actualizada tecnológicamente?
● Autoimagen: ¿Cuál es la ventaja competitiva más importante y cuáles son sus habilidades principales?
● Preocupación por los empleados: ¿Son los empleados un activo importante para la empresa?

Los gerentes deben revisar la misión antes de asignar las actividades y escribir objetivos (importante para la APO ya
que los objetivos (personales y organizacionales) deben reflejar esa misión).
Si la organización no tiene una visión global y un plan estratégico integral probablemente mantenga la misma misión
año a año sin modificarla ni adaptarla.

Ejemplos:
Avon: “Ser la compañía que mejor entiende y satisface las necesidades de producto, servicio y autorrealización de la mujer en un
nivel global.”
Facebook: “Ser una herramienta social que lo conecte con la gente que lo rodea.”
National Heart Foundation of Australia es “Reducir el sufrimiento y la muerte por ataque cardiaco y enfermedades de los vasos
sanguíneos en Australia.”
Ford Motor Company en los USA: La fabricación de 30 modelos de automóviles y 25 modelos de vehículos comerciales, para un
público con un poder adquisitivo de tipo intermedio.
Telecom: “Facilitar la comunicación de las personas mediante la instalación de nuevos teléfonos y operar una red de servicios de
primer nivel, garantizando la instalación de sus equipos en un plazo máximo de tres días a partir de la firma del contrato.”
Nike “Desarrollar calzado, ropa y accesorios deportivos con tecnología de punta, que permitan a los deportistas desplazamientos
más veloces y seguros en el deporte o las actividades recreativas de su elección.”
Petrosul “Fabricación e instalación de plataformas de extracción, asegurando niveles de atención personalizada y respuesta en el
mismo día ante las necesidades de los clientes, en todo tipo de circunstancias y en los distintos escenarios geográficos de sus
actividades. El nivel de tecnología es moderno y garantiza por cinco años la durabilidad de las de las plataformas de extracción.

2.1.5. LOS VALORES

Un valor es una actitud, una conducta o una serie de ellas, que consideramos de nuestro interés y estima. Las
organizaciones suelen tener una declaración de valores, que es un resumen de pensamientos, creencias y conductas
que comparten (o que deberían compartir) sus integrantes. La identificación con los valores es muy positiva.
 22

Los valores compartidos y la existencia de planes y estrategias coherentes sirven para adjudicar responsabilidades
específicas, monitorear sus resultados y reconocer los aportes personales que realizan sus integrantes.”

2.1.6. SINTESIS DE UN MODELO ESTRATEGICO

La definición del planeamiento estratégico como un sistema de liderazgo que, a partir de una visión del destino que
deseamos alcanzar, selecciona y pone en marcha las estrategias para llegar a esa meta desde nuestra situación actual.
De esta noción se desprenden los pasos.

Primer paso: El análisis de los escenarios

Saber dónde estamos y qué destinos alternativos tenemos. Analizar las circunstancias o escenarios actuales y su
probable evolución futura. Hay dos tipos de escenarios: externos e internos.

Análisis de los escenarios externos

Conocer la situación y la probable evolución de los mercados, las estrategias de los competidores, las características
de productos y ss rivales, tech local e internacional (en especial, la futura), las regulaciones gubernamentales que
promueven o limitan nuestra actividad y, en general, lo que sucede en el mundo.
Las conclusiones del análisis externo permiten identificar las oportunidades y los riesgos/amenazas actuales y los
probables en el futuro.

Análisis de los escenarios internos

Se detectan las fortalezas y debilidades de los departamentos y las personas que los integran.

Segundo paso: Definir la visión de futuro

Conociendo la circunstancia actual (con el análisis de los escenarios externos) y con qué contamos para enfrentarla
(mediante el análisis de los escenarios internos), se está en condiciones de decidir a dónde queremos llegar.
La responsabilidad de los líderes de un grupo es definir la visión de futuro, que consiste en identificar las metas que
se desean alcanzar. Si no la tiene no se pueden hacer estrategias y este sistema se trunca.

Tercer paso: Seleccionar las estrategias

Salvar la "brecha estratégica" entre nuestra situación actual y la meta que aspiramos a alcanzar. Se toman en cuenta
las fortalezas y debilidades para afrontar las oportunidades y amenazas. Se deben seleccionar estrategias para cada
área de la empresa (comercial, financieras, de control e información, de productos y servicios, de nuevos proyectos,
de selección y capacitación de recursos humanos, de relaciones institucionales y de alianzas, y las jurídicas que
implementan las otras).
 23

Cuarto paso: Formular la misión actual

Mientras que la visión marca el rumbo y las estrategias definen las formas elegidas para recorrer el camino entre el
presente y el futuro, la misión asigna actividades inmediatas y diarias a la organización y a sus integrantes.
Describe de manera sintética las funciones necesarias para concretar las estrategias decididas y responde a los
siguientes interrogantes: ¿Qué actividades debe realizar? - ¿Dónde desarrollará sus actividades? - ¿Quiénes son sus
clientes?

Como la misión describe las actividades inmediatas asignadas para los próximos doce meses, es muy probable que en
ese plazo se produzcan novedades en sus escenarios, que requerirán la puesta en marcha de nuevas estrategias y
llevarán a redefinir la misión de la organización para el año siguiente.

Quinto paso: Diseñar la estructura

Una estructura adecuada para implementar exitosamente las estrategias elegidas. La adopción de nuevas estrategias
requiere diseñar una nueva estructura, ya sea para crear una organización o adecuar una ya existente.
Zaraza. Es prepararse para la puesta en marcha.

Sexto paso: Los planes de acción

La formulación y la puesta en marcha de planes de acción que establecen objetivos y responsabilidades para cada
área interna de la organización y asignan los recursos necesarios para su cumplimiento. Debe cumplir las siguientes
funciones (para dar más especificación a los objetivos):
● Definir los objetivos anuales de cada área.
● Especificar el cronograma para el logro de cada objetivo (darle una deadline).
● Asignar en detalle los recursos humanos, materiales (tecnológicos) y económicos.
● Establecer el presupuesto.
● Crear un sistema de control para monitorear los resultados y los mecanismos de ajustes de desviaciones.

2.2.1. ANALISIS DE ESCENARIOS. AMBIENTES EXTERNOS E INTERNOS.

Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
 24

Usar fortalezas para tomar ventaja de las Superar las debilidades tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
Usar las fortalezas para evadir las amenazas Minimizar debilidades y evadir amenazas

2.2.2. DEFIIR LA VISION DEL FUTURO

Las visiones y las actitudes: Con visión del futuro la actitud es proactiva para alcanzar los escenarios, sin es reactiva.

Actitud proactiva: Las organizaciones tienden a mostrar mayor capacidad para valorar a sus integrantes.

Actitud reactiva: Defensiva. Castigos y críticas son frecuentes. Son estímulo-dependientes para tomar actitudes
positivas, reactivas o pasivas si no los hay. Los jefes suelen querer controlar a los trabajadores.

2.2.3. SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS

Estrategias de desarrollo
Se busca expandir la producción o venta de bs y ss. Son estrategias que pueden ser alternativas o complementarias,
según el análisis de escenarios. Pueden ser de dos tipos.

- Aumentar la participación en los mercados actuales

La ventaja es que se mueve en un ambiente conocido, en el que se tiene experiencia. No siempre es recomendable
por la situación del mercado o las F/D de las organizaciones. Se está condicionado por la competencia y los clientes
principalmente. Se puede lograr aumentando la publicidad/vías de distribución/etc.

- Abrir nuevos mercados

Aunque es terreno desconocido se puede ganar terreno en el mercado más rápido.

Estrategias de integración
Se busca mejorar los resultados y rentabilidad económica combinando sus recursos con los de terceros, quienes a su
vez se benefician al ser parte de un grupo con mayor poder de decisión y mejor acceso a recursos. Hay tres tipos.

- Integración ascendente o "río arriba"

La empresa consolida su relación con un proveedor, mediante su adquisición total o parcial (convertirse en socio) o a
través de la financiación adelantada de sus futuras operaciones.

- Integración descendente o "río abajo"

La empresa integra a los canales de distribución de sus propios productos y servicios, mediante su adquisición parcial
o total, o mediante la creación de una empresa subsidiaria para comercializar su producción.

- Integración horizontal
Se trata de la adquisición de los competidores.

Estrategias de diversificación
Se trata de incursionar en nuevos sectores ajenos a su actividad tradicional. La razón principal es disminuir la
vulnerabilidad del riesgo asociado a depender de un único sector (con ciclos negativos o acontecimientos
inesperados). Otro motivo es el aprovechamiento de oportunidades de mejor rentabilidad en diferentes rubros.
Existen dos tipos de diversificación: horizontal y vertical.

- Diversificación horizontal
Agregar una nueva línea de productos, pero relacionada con la producción ya en marcha y destinada a los actuales
mercados de la empresa. Por ejemplo, una empresa que produce alimentos incorpora a su línea de productos agua
mineral. O un supermercado que produce alimentos con su marca.

- Diversificación vertical
Se agrega una nueva línea de productos y ss destinada a los clientes actuales, pero no relacionada con las actividades
corrientes. Ejemplo: un banco que adquiere una compañía de seguros o estaciones de servicios con minimercados.
 25

Estrategias de alianza
Asociación de dos o más empresas para desarrollar, en forma conjunta, determinadas estrategias que les permitan
optimizar sus operaciones. Estas alianzas estratégicas pueden realizarse mediante la firma de acuerdos de
cooperación en determinados temas o con la creación conjunta de una nueva empresa.

- Acuerdos de cooperación

- Los Joint Ventures

La figura del joint venture (UTE) permite que dos o más organizaciones se asocien para crear una nueva empresa, a
fin de optimizar sus ventajas comparativas y mejorar sus costos relativos.

Estrategias de defensa
Son estrategias para hacer frente a problemas e inconvenientes que perjudican las operaciones de una organización.
En general, consisten en vías para disminuir los costos operativos (para equilibrar los resultados) o para eliminar
actividades de baja o nula utilidad.

- Disminución de costos operativos

Es importante tener una visión para no recortar fondos en áreas estratégicas.

- Eliminar actividades de baja o nula rentabilidad

Para reasignar los recursos a nuevas actividades y nuevos mercados, más identificados con la visión y las estrategias
de la empresa. Es importante conocer el ciclo de los productos para saber si llegaron a su fin; o si fueron fallidos.

La necesidad de repensar estrategias

● Cuando las barreras de entrada (las circunstancias que dificultan el ingreso de competidores a un sector
(requerimientos de tech o RR económicos)) son bajas o débiles.
● Los productos y servicios ofrecidos son muy similares, por lo que su uso o consumo resulta fácilmente
intercambiable con el de otro. El caso extremos son los commodities.
● Se encuentran en una fase recesiva, por lo que la oferta supera largamente a la demanda.

Brainstorming (intercambio de ideas)

Intercambio de ideas para formular las estrategias.

El equipo de planeamiento que realiza el análisis de escenarios y elige las estrategias generalmente está compuesto
por el director ejecutivo (o gerente general) y los líderes de las unidades (divisiones, departamentos o secciones) más
importantes de la organización (que estén familiarizados con los conceptos y los contenidos del planeamiento
estratégico) y es bueno que exista un coordinador. Deben participar todos los miembros del equipo y no sólo los
especialistas del área, ya que el punto es que existan distintos puntos de vista, por lo que el CEO no debe tomar
posiciones en el proceso.
Suele ser un comité ejecutivo, compuesto por el director o CEO y los gerentes de área (comercial, finanzas, recursos
humanos, planeamiento estratégico, nuevos proyectos, producción, administración, legales, proveedores,
distribución y comercio exterior).

2.2.4. ASIGNAR UNA MISIÓN.

Para asignar la misión se deben tomar tres decisiones:
● Cuáles son los productos o servicios a los que se dedicará la empresa. Es clave para que sus integrantes
puedan precisar, en una etapa posterior, sus funciones individuales mediante un plan de acción. Un caso
particular se da en el holding cuya misión es controlar distintas empresas, cada una de las cuales cuenta con
una misión diferente.
● A quiénes estarán dirigidos esos productos o servicios. En cada mercado existen distintos sectores o
"segmentos" de personas con perfiles cultural, económico y familiar muy diferenciados. La segmentación de
 26

mercados se trata de realizar investigaciones tras definir a quiénes se destinarán los ptos y ss, que permitan
conocer en mayor detalle a nuestros clientes actuales y potenciales.
● Dónde se desarrollarán las actividades. En dos aspectos:
o Dónde estarán instaladas físicamente las distintas áreas de la empresa;
o Los lugares geográficos donde se encuentran los proveedores y los clientes.

La visión se instrumenta por medio de la misión. Es decir que se pretende llegar al futuro deseado la empresa se
pone en marcha con la articulación de la misión (que define las actividades inmediatas, a quiénes están dirigidas y
dónde se realizarán.

2.2.5. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA.

La estructura de una organización, cualesquiera sean sus dimensiones, debe responder a su misión. Es necesario que
se adapte y actualice constantemente para adecuarse a los cambios en la misión y no quedar obsoletas.

Características desfavorables de Las empresas y entidades con estructuras obsoletas:

● Baja rentabilidad de sus productos y servicios (que pueden no corresponder con las necesidades y
preferencias actuales de sus clientes).
● Las tareas rutinarias de los empleados no están relacionadas con las prioridades actuales de la empresa.
● Muchos de sus integrantes cumplen funciones de poca utilidad.
● Se dedica mucho tiempo a la solución de conflictos entre sus distintas áreas.
● Hay demasiadas reuniones, sin una agenda previa concreta y, generalmente, tienen una duración excesiva.
● Entre sus integrantes no hay acuerdo con respecto a la misión de la organización.
● Los organigramas son antiguos y no responden a las necesidades actuales.
● Al no conocerse la demanda actual/real los objetivos están desfazados.

Principales tipos de estructura

Estructura por funciones
La organización cuenta con áreas o departamentos, cada uno encargado de una función: producción, finanzas,
ventas, RRHH, etc.
Estas áreas incluyen las funciones requeridas para el planeamiento, la implementación y el monitoreo de sus
resultados. Es de tipo centralizado: las áreas dependen de la dirección ejecutiva (o GG) que establece los objetivos de
cada área y controla su cumplimiento.

Estructura por divisiones o por grandes unidades de negocios

Usada en las empresas que operan con productos y servicios muy diferenciados, diferentes rubros, en distintos países
o regiones. Cada división se encarga de la misión referente a un sector de la actividad o un mercado específico, lo que
le permite actuar con mayor autonomía y eficacia.
Es una estructura descentralizada: cada división utiliza sistemas propios de planeamiento y gestión estratégica (mejor
administración divisional), ajustados a sus propias necesidades. Esto genera información más confiable sobre los
resultados de las distintas unidades de negocios. Los casos más habituales son dos:
● Organización de divisiones por línea de productos
Cada división es responsable por la calidad de sus productos, el volumen de ventas y los resultados económicos de
sus actividades.
Ejemplo: General Electric (GE) opera mediante quince divisiones por rubro como la fabricación de turbinas para
aviones, de heladeras y lavarropas, de transformadores para el sector eléctrico y de ss financiamiento para clientes,
etc. Los accionistas de GE controlan los resultados de sus divisiones y subsidiarias por medio de una empresa holding
que monitorea los resultados estratégicos y económicos con un reducido número de especialistas.

● Organización de divisiones por áreas geográficas

Existen unidades de negocios en distintas áreas geográficas. Cada división debe cumplir la misión asignada a cada
lugar y cuenta con la autonomía necesaria.

Estructura holding
Es la estructura mediante la cual una compañía (la controlante o holding) controla a distintas empresas mediante su
participación accionaria en ellas.
 27

La compañía controladora generalmente posee una estructura propia, más pequeña pero muy eficaz, para
monitorear los resultados de las empresas controladas. Lo usual es que este seguimiento abarque las áreas de
planeamiento, control de gestión, finanzas y asuntos legales.
Cada empresa controlada cuenta con su plan estratégico, que le otorga plena autonomía para la conducción de las
actividades relacionadas con el cumplimiento de la misión asignada.
La ventaja está en que los accionistas pueden diversificar sus inversiones en distintas actividades y mercados y que
los holdings se benefician por la sinergia de sus distintas actividades y del poder de mercado que tienen.

Estructura por proyectos

Para cada nuevo proyecto se diseña una organización para implementarlo “hecha a medida”.
Un factor clave fue la implementación de los programas de logística JIT (se aseguran entregas continuas de partes y
MP, sin necesidad de acumular costos en inventarios e inmovilización).
Es un tipo de estructura pequeña, diseñada para el planeamiento, la organización y la implementación de un nuevo
proyecto. Esto responde a la necesidad de contar con un staff de especialistas dedicado exclusiva// al proyecto por un
período más o menos prolongado. P. e., desarrollar un nuevo modelo de auto requiere 3 años en Japón y 4 en USA.
En una estructura funcional sería muy difícil realizar estos proyectos porque los departamentos tienen que cumplir
sus funciones/misiones específicas y/o carecen de la capacitación adecuada.
Los nuevos proyectos también sirven para innovar y asegurar su crecimiento futuro y rentabilidad.

Estructura internacional
Genera rentabilidad para los accionistas y contribuyen al desarrollo de las economías locales. Trae fondos de afuera,
inversiones en AF y tech, RR fiscales, fuentes de trabajo para residentes, aumento de exportaciones, etc.

Estructura de microempresas en red

Se trata de una malla de "organizaciones virtuales" que no poseen grandes instalaciones ni estructuras propias, sino
que tienen conocimientos especializados y actúan en una red con otras pequeñas empresas, tanto en los mercados
locales como en los internacionales. Desarrollan nuevos proyectos y asignan su implementación a otras pequeñas
firmas.
Se facilitó su uso por los SI, internet y la globalización.

Utilización simultánea de distintas estructuras

Enfoque flexible y actualizado. Es necesario renovarlas constantemente para no caer en obsolescencia. Se suele
implementar diferentes estructuras para la implementación de distintas estrategias. P. e., Ford utiliza la estructura
por funciones para cumplir con el planeamiento, la producción y la comercialización + emplea una estructura por
divisiones, para separar la producción de camiones y automóviles + una estructura internacional, con la que
supervisa sus actividades en Europa, Asia y LATAM + estructura por proyectos para el desarrollo de nuevos modelos.

Estructura matricial
Existen dos tipos de líderes que son complementarios: el director de departamento y el director de proyecto. Tiene
forma de tabla o matriz en la que las columnas se corresponden con los departamentos de la empresa y las filas con
los proyectos. Por un lado, el equipo responde ante un director de proyecto; y por otro lado, ante un director de
departamento. Los profesionales deben coordinar y complementar diferentes habilidades, competencias y tipos de
trabajo para poder responder adecuadamente a las necesidades. los problemas de una forma diferente.
Las funciones y procesos de la organización están descentralizados. Se propicia el diálogo (vertical y horizontal) y la
cooperación.
Conlleva una mayor independencia de los equipos y trabajadores en la toma de decisiones (empowerment) y el
desarrollo de su trabajo. Pero requiere un liderazgo fuerte por parte de los directores de proyecto para finalizar los
proyectos en el tiempo, forma y presupuesto establecidos.

2.2.6. EL PLAN DE ACCIÓN.

Asignación de RR y objetivos específicos a cada integrante de la organización + tiempo para realizarlos. Su monitoreo
es fundamental. Si no existe planificación estratégica, el plan de acción responde a lo urgente y no a la visión
estratégica (el destino), las estrategias (el rumbo) y la misión (qué hará).
Se inicia con la definición de los objetivos asignados a los líderes de área, incluidos el CEO y sus directores, gerentes,
supervisores y asesores. Es común que los líderes cuenten con una hoja de ruta con sus objetivos expresados
 28

sintética//. Es la guía de sus acciones, tanto para el recién ingresado como para el más alto ejecutivo de la
organización.
Los planes de acción anuales de cada sector son formulados por el área de planeamiento estratégico, con la
participación activa de los distintos gerentes departamentales y los supervisores a cargo de cada unidad.
Habitualmente, se establecen entre cinco y diez objetivos para cada departamento.

Objetivos concretos y cronogramas

La hoja de ruta individual sirve para que cada integrante sepa con claridad cuáles son sus puntos de "partida" y de
"llegada", y los caminos que deberán transitar para unir ambos puntos. También sirve para coordinar los objetivos y
acciones de distintas áreas. Trae las ventajas de disminuir la confusión y que a la misma vez funcione como un
sistema objetivo de evaluación de resultados (+ los criterios son previamente conocidos por los trabajadores).
En síntesis, los planes de acción y los objetivos de las distintas unidades deben ser cuantificables, coherentes,
consistentes y conocidos por todos los integrantes de la organización.
Los objetivos siempre deben estar acompañados de un cronograma con los plazos previstos para su logro.

La asignación de recursos
Definidos los objetivos y sus cronogramas, corresponde determinar los recursos necesarios para su implementación.
Los recursos son: RRHH, materiales, tecnológicos (técnicas, procesos e información (requiere capacitación continua
de los empleados para que se pueda aprovechar) y económicos (P y PN).

El "presupuesto base cero" (PBO)

Para los siguientes 12 meses.
En los organismos burocráticos, se suelen elaborar las estimaciones basándose en el presupuesto del año anterior. En
cambio, las organizaciones que utilizan el sistema de planeamiento y gestión estratégica preparan un PBO, que parte
del nuevo plan estratégico y refleja las prioridades actuales para asignar los recursos. De este modo el PBO toma en
cuenta el análisis de los cambios de escenarios que se produjeron en el último año.

Monitorear los resultados: el "tablero de gestión"

Periódicamente se deben analizar las metas alcanzadas y compararlas con los objetivos estratégicos planeados,
cotejando los resultados proyectados con los reales y estudiando las desviaciones. Ese monitoreo permanente del
desempeño del grupo se llama tablero de control de gestión.
Un diagnóstico parcial, equivocado o la ausencia de un diagnóstico confiable sobre el desempeño alcanzado debilitan
a una organización. Si la información contenida en el tablero de gestión omite datos o no es confiable, las estrategias
que se implementen estarán basadas sobre supuestos erróneos o incompletos.
Los siguientes pasos son el diseño y la implementación de programas y proyectos especiales para optimizar el
funcionamiento de la organización.
La frecuencia del monitoreo depende del tipo de actividades que desarrolla el grupo y puede practicarse en forma
semanal, quincenal o mensual.

¿Quiénes y cómo controlan el tablero?

Las funciones de control de gestión son realizadas en forma conjunta por los directivos y gerentes (o socios gerentes).
En el caso de un equipo de proyecto con la participación de profesionales externos a la empresa, sus integrantes
evalúan el grado de avance con los directivos de la empresa.
Cuando tienen una estructura funcional, el control de gestión es realizado por un comité ejecutivo (compuesto por el
director ejecutivo y los directores (o gerentes)).
La agenda de estos comités ejecutivos se refiere al monitoreo del tablero de control de gestión:
● Análisis de las novedades en los escenarios externos e internos.
● Sus efectos sobre la misión de la organización y la necesidad de correcciones.
● Desempeño mensual de las unidades internas en materia de objetivos, cronogramas y resultados.
● Análisis de las cifras del presupuesto, cotejando los resultados proyectados y los reales.
● Identificación de las acciones que están a cargo de los líderes de las distintas unidades.

Líderes para el plan de acción

Las actitudes de los líderes de las organizaciones de muy alto rendimiento muestran seis puntos en común:
● Definen el rumbo de la organización (visión y estrategias)
 29

● Comunican con claridad y frecuencia las estrategias.

● Convocan y capacitan a los mejores recursos humanos disponibles.
● Motivan y apoyan a sus dirigidos en la superación de los desafíos.
● Lideran la implementación de planes de acción con objetivos y cronogramas claros.
● Monitorean con frecuencia los resultados.

Lideran la implementación de planes de acción

El líder no puede estar en todas partes para impartir instrucciones por lo que todos los integrantes deben contar con
objetivos claros y cronogramas para su cumplimiento. Una vez definidos, se los debe analizar con los responsables de
su ejecución. Esto facilita el control de gestión.

Monitorean con frecuencia los resultados

Mediante su tablero de gestión. Para introducir los ajustes que sean necesarios.

2.2.7. LA CULTURA ESTRATÉGICA.

Principales ventajas que presenta la cultura estratégica son las siguientes:
● Menores conflictos internos. Por la existencia de objetivos en común entre áreas. Las organizaciones que
cuentan con una cultura estratégica exhiben una mayor facilidad para aprender y desarrollar nuevas ideas y
celeridad para transitar los nuevos caminos elegidos.
● La posibilidad de delegar. Al comunicar los objetivos y estrategias a los integrantes y capacitarlos se propicia
la autogestión. Lanzado el plan estratégico, se otorgan plenas facultades (empowerment o delegación de
atribuciones) y apoyo a las personas.
● Mayor flexibilidad ante el cambio. Están en constante atención al ambiente + estructuras flexibles + visión
ajustable al cambio.
● Liderazgo estimulador (procura resultados de sus grupos). El líder cubre ambos aspectos: define las
estrategias y facilita a sus dirigidos su cumplimiento.
● Un liderazgo facilitador. El líder debe contribuir a remover los obstáculos en los caminos y crear conexiones
estratégicas con otras orgs.
● La visión y los desafíos. La ausencia o la presencia de una visión marca la diferencia entre las organizaciones
estáticas y dinámicas.
● El reconocimiento del desempeño. Los desafíos deben traer beneficios concretos a los dirigidos.
Recompensas, ascensos, etc.
● La confianza en los dirigidos (que están capacitados y enfocados a los objetivos)

Los perfiles de un jefe y de un líder

Perfil cultural del jefe Perfil cultural del líder
Visión instalada en el presente o en el pasado Visión dirigida al futuro
Gerenciamiento por instrucciones frecuentes a subalternos Gerenciamiento por asignación de objetivos
Los RR se asignan de acuerdo al momento RR asignados s/ las prioridades del nuevo plan estratégico
Actitud reactiva Actitud proactiva
Reacciones emotivas ante las dificultades Serenidad frente a las dificultades
Una sola solución: la que dispone el jefe. Si el jefe no está, se espera Se evalúan distintas soluciones, con sus "pro" y sus "contra"
Concentra el poder Descentraliza el poder y asigna responsabilidades a los demás
Selecciona personas incondicionales Selecciona personas talentosas y leales
Las consecuencias de estos dos perfiles culturales se notan en el clima de trabajo de los grupos y su desempeño.

Análisis de gestión
Se analiza la forma de gerenciamiento predominante. Factores:
Existencia o ausencia de una declaración escrita de la visión, estrategias y misión / de objetivos de los
departamentos / de cronogramas escritos.
Existencia o ausencia de planes de acción.
Importancia que se le asigna a la optimización de resultados económicos (alta/mediana/baja) en las
actividades del grupo.
Prioridad otorgada al desarrollo y la expansión de nuevos proyectos para optimizar los resultados.
Criterios para la asignación de los RR. Presupuesto.
Imagen institucional deseada.
Importancia que se le otorga a las opiniones de sus clientes y empleados.
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Actitudes entre los integrantes frente a determinados desafíos

Valoración del cuidado del medio ambiente.
Valoración otorgada a programas de capacitación externa e interna
Escalas de remuneración competitivas
Frecuencia y calidad del análisis de los escenarios externos donde desarrolla sus actividades.
Importancia dada al cumplimiento de normas éticas.
Calidad y frecuencia de información producida por los integrantes sobre sus actividades y resultados.
Criterios utilizados para la evaluación del desempeño de los gerentes.
Niveles de confianza que caracterizan las relaciones externas con los clientes, proveedores y distribuidores.

La mayoría de los aspectos que permiten valorar la calidad del gerenciamiento de una organización se relacionan
directamente con la práctica del planeamiento estratégico.

Repensar la organización
La formulación de un plan estratégico responde a alguna de las siguientes necesidades:
● Crear una nueva organización.
● Poner en marcha un nuevo proyecto.
● Repensar una organización que ya existe.

Para adaptarse al entorno y lograr la supervivencia a LP. Estaticidad = muerte.

Por ello, es poco recomendable que las organizaciones opten por mantener inalterables sus

Hay cuatro estrategias principales que requieren la reestructuración:

● Expansión de la producción y los servicios. Mayor presencia en el mercado. En general requiere ampliar las
instalaciones y efectuar inversiones nuevas.
● Expansión geográfica.
● Integración vertical. Trata de incorporar a su estructura proveedores o distribuidores. Estas integraciones
pueden concretarse por medio de contratos de largo plazo o adquisiciones empresarias.
● Diversificación de la producción. Responde a la necesidad de desarrollar nuevas líneas de actividades,
diferentes de las áreas actuales. En general, para reducir la vulnerabilidad. En su fase inicial, se recomienda
adoptar la estructura por proyecto. En la fase de implementación, podrá crearse una nueva división por
producto (con su plan estratégico y sus propios departamentos funcionales) o una nueva empresa.

Factores para la supervivencia de las empresas

● Adaptación a escenarios cambiantes
● Desarrollo de nuevos proyectos
● Difusión de una cultura propicia al trabajo
● Procesos de continuo aprendizaje / Capacitación constante

2.3.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO. CONCEPTOS, OBJETIVOS Y MODELOS DE ANÁLISIS

ESTRATÉGICO.
Diagnóstico estratégico: es una de las principales tareas de gestión, la base de la reflexión y formulación de las
estrategias. Permite identificar los problemas estratégicos (oportunidades y amenazas del entorno) y la diferencia
entre los recursos de la empresa y aquellos medios necesarios para lograr los objetivos predefinidos.
La finalidad de este diagnóstico es conseguir un plan estratégico.
Los objetivos del diagnóstico estratégico en las empresas son:
● Permitir una buena segmentación de sus actividades en entidades homogéneas
● Analizar el ritmo de evolución y crecimiento de los mercados
● Comprender bien las reglas de juego de los diferentes segmentos, es decir, los factores de éxito estrategias de
la competencia
● Medir los incentivos y amenazas de cada segmento
● Determinar los puntos fuertes y débiles de la empresa dentro de las diferentes actividades
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2.3.2. SITUACIONES DE EMPRESAS EN CRISIS. PRINCIPALES CAUSAS

Crisis: Una concatenación de hechos que genera una ruptura en la operatoria normal de una organización, que
modifican su capacidad de acción y que exigen decisiones rápidas para superarlos.
Cualquier problema o acontecimiento que provoca reacciones negativas por parte de los grupos de interés
concurrentes, con el consiguiente impacto negativo sobre la solidez del negocio.

La posibilidad de que se produzca una crisis debe estar contemplada en los planes de negocio, aunque en general
suceden inesperada//. La clave es la prevención de crisis, es decir, tener todos los escenarios posibles planteados y
planificadas las actuaciones en función a ellos; y no dejar las reacciones a la improvisación o a las ideas brillantes y
nerviosas del directivo de turno.
Es importante para la prevención la preparación previa de un equipo gestor de crisis y un Manual de procedimientos
(con qué hacer, quiénes y cómo). La comunicación es mucho muy importante. Algunas medidas preventivas son la
elección de los portavoces, la elaboración y actualización de los mensajes clave, la escenificación de todos los
supuestos posibles, etc.

Ante una situación de crisis de debe:

● Convocar urgente// comité de crisis integrado al menos por el director general (o algún máximo responsable
de la empresa), el asesor jurídico y un especialista en comunicación.
● Intentar ganar tiempo obteniendo la máxima información mientras el comité de crisis adopta las primeras
medidas. Los primeros minutos son fundamentales.
● Elaborar los primeros mensajes (con la info que se tenga, aunque sea poca)
● Mantener la serenidad.
● No gestionar nunca la crisis de manera individual. Confiar en su equipo.
● Mostrar que es prioridad la salud o la seguridad de las personas, en caso de que esté en juego. Se debe
mostrar interés por ellas lo antes posible y ofrecer ayuda y colaboración para lo que precisen. Postureo.
● Actuar rápido pero sin precipitarse.

Se debe evitar
● El silencio. Transmitir sensación de parálisis. No informar a los afectados sobre la situación.
• Culpar a los demás o a las víctimas para intentar desviar la atención o crear confusión para repartir
culpabilidades.
• Preocuparse en buscar el origen en el pasado y descuidar el presente y el futuro.
• Llamar a los cuatro contactos “de máximo nivel” para que intenten frenar la crisis no suele dar ningún
resultado. Puede ser contraproducente.
• Pretender que la crisis desaparezca de golpe. Existen pasos previos para minimizar el impacto.

Preparación para una posible crisis

● Conocer a fondo la situación interna y externa de la empresa. Es conveniente realizar auditorías frecuentes
para detectar fortalezas y debilidades. Monitoreo constante del entorno y control de rumores. Especial
atención a los medios.
● Recolectar y analizar posibles conflictos y sus posibles soluciones.
● Elaborar el Plan de contingencia (con estrategia, táctica, sistema de alarma, argumentos, canales, materiales
de comunicación, portavoces). Entrenamientos y simulaciones.
● Elaborar el Manual de crisis, que debe contemplar todos los aspectos y escenarios posibles a medida de la
empresa. En primer lugar, debe definir qué es una crisis y qué no. Quién está en Comité de crisis y el modo de
actuar.
• Preparar un gabinete de crisis. Directivo + Asesor jurídico + Asesor de crisis + quien se considere necesario
según el tipo de crisis (tenerlos previstos). Decide las medidas a realizar y debe elaborar los mensajes clave
que deben transmitir el portavoz o los portavoces.
● Designar y preparar a un portavoz para representar frente a los medios, trabajadores, provs, clientes, etc. No
es necesario que sea el director general, pero él deberá dar la cara cuando las crisis ya se encuentren en vías
de solución. Puede haber más de un portavoz, pero deben transmitir los mismos mensajes (unicidad).
● Realizar simulacros para preparar a los integrantes y comprobar sus reacciones, y si todos los mecanismos y
medidas previstos son válidos y dan los resultados deseados.
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Clasificación de crisis
En función del tiempo del que disponemos para actuar:
● Inmediatas: No hay tiempo para la investigación.
● Desarrollo: Todavía disponemos de tiempo para investigar y planificar.
● Permanentes o crónicas: Las continuas apariciones en los medios de comunicación mantienen viva la crisis.

Para una mejor actuación profesional se pueden clasificar:

● Crisis evitables: Situaciones que podrían ahorrarse mediante una actuación eficaz de la compañía y cuyo
origen se encuentra normalmente en acciones humanas (huelgas, boicots, acosos, etc.)
● Crisis no evitables: O accidentales. El origen muchas veces se encuentra en la naturaleza o en la fatalidad
(desastres naturales o accidentes)

Fases de una crisis

1. Detección de señales: Sondear, escuchar, y examinar de forma permanente.
2. Preparación y prevención: Hacer todo lo posible para evitarla y estar preparados para cuando llegue.
3. Gestión (Comunicación): Tratar la crisis.
4. Contención o control: Intentar que la crisis no afecte a partes no contaminadas.
5. Recuperación: Aplicar programas de reanudación de la actividad en las nuevas circunstancias.
6. Aprendizaje: Examen de las lecciones críticas aprendidas de las experiencias vividas por la organización.

Elementos de vulnerabilidad
● Genéricos a la condición de empresa (denuncias, acusaciones, extorsión, sabotaje, chantaje, etc.)
● Derivados del proceso de Marketing (publicidad, marketing directo, etc.)
● Derivados de la prestación de los servicios o de los productos en sí mismos
● Derivados del proceso de distribución
● Derivados del nuevo escenario competitivo o del marco legislativo y regulador.

2.3.3. ESTRUCTURA DEL PLAN DE CRISIS.

Medidas de acción (general// de sentido común). Debe contener las actividades principales a seguir antes, durante y
después de finalizada la crisis. El documento debe recoger cada una de las supuestas crisis posibles, analizar los RR
disponibles y prever las respuestas a cuatro apartados fundamentales que son:
a) Definir el objetivo que hay que lograr en cada caso.
b) Elaborar el mensaje que habrá que emitir en consecuencia.
c) Definir las audiencias y los canales de comunicación oportunos.
d) Preparar un plan de actuación.

Existen algunas reglas básicas como son: Contar con la máxima info sobre la empresa - Identificar todos los aspectos
positivos de la empresa - Definir aspectos menores pero importantes en cada caso de crisis.

Objetivos
● Identificar nuestras crisis
● Establecer procedimientos
● Asignar responsabilidades
● Trazar líneas maestras en comunicación, que permitan la actuación eficaz cuando surja la situación crítica.
● Proteger la reputación de la compañía y preservar el negocio.
● Definir las audiencias y los canales de comunicación oportunos.

Plan de crisis Investigación: Auditoría donde se identifican situaciones de riesgo y flujos informativos
Manual de crisis / Equipos de crisis / Training

Bases de un plan de crisis

Cuestiones lógicas. Preparar los frentes (proveedores, activistas, cuestiones legales, políticas, pandemia, etc.
Normas Fundamentales del Plan de crisis (para que sea eficaz):
● 1ro: Todo plan debe ser comprobado y ensayado. Para probarlo eficaz y evitar la improvisación.
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● 2do: Actualizar el plan periódicamente. Ej.: trimestral.

● 3ro: Tener en cuenta la incidencia del coste económico (Presupuesto para el Plan de Crisis). Gral// costoso.

Existen básicamente cuatro categorías principales sobre las que la compañía toma mayores medidas de prevención:
• Actividades para identificar puntos de los que pueden partir crisis y si la empresa toma medidas oportunas
(p. e.: materiales peligrosos, sist. legales o fcieros, etc.)
• Modificación o estructuración interna destinadas a la seguridad de coproductos e instalaciones.
• Formación a los empleados y directivos sobre cómo enfrentar una situación de crisis.
• Comunicarse con sus públicos externos para obtener información certera acerca del entorno.

El Manual de Crisis de una organización y sus medidas principales

● Metas por alcanzar mediante la ejecución de dicho Plan de Crisis.
● Filosofía donde se recojan los objetivos y principios básicos de la organización. Suele incluir los principios,
valores, normas, costumbres y principios básicos que rige a la compañía.
● Razones que hacen necesaria la elaboración del Manual de Crisis y de un comité de la crisis.
● Estudio sobre los tipos de crisis potenciales a los que está expuesta la organización.
● Normas básicas generales de actuación que sean eficaz ante una situación de crisis.
● Listado con datos, nombres, y medios para hacer llegar la información a los medios de comunicación.
● El centro de reunión del comité a lo largo de la crisis.
● Guía de asociaciones, expertos, organismos oficiales, asociaciones, agrupaciones, etc., que puedan servir de
ayuda complementaria.
● Funcionamiento y puesta en marcha del Plan de Crisis mediante simulacros de crisis potenciales.

Modelo de Fases de Crecimiento de Greiner

Tamaño de la organización
Fase 1: Fases 2: Fase 3: Crecimiento a Fases 4: Fases 5: Fases 6: Crecimiento a
Crecimiento Crecimiento a través de la Crecimiento a Crecimiento a través de las alianzas
a través de través de la delegación través de la través de la Crisis por crecimiento
la dirección coordinación colaboración
creatividad Crisis de papeleo
Crisis de control
Crisis de autonomía
Crisis de liderazgo Tiempo

Las abscisas representan la edad de la empresa y las ordenadas el tamaño o magnitud alcanzada.
Cada fase representa un ciclo de su vida que, como vemos por la línea quebrada, se interrumpe por crisis que, de no
solucionarse, cierran la posibilidad de crecimiento.
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TEMA III – LA GESTION DE COMERCIALIZACION

Diagnostico comercial. Procedimientos y Objetivos. El concepto de marketing. El marketing estratégico. El
sistema competidor. Benchmarking. El consumidor.
El marketing operativo. La mezcla de comercialización: producto, precio, logística, comunicación.
Pronósticos. Métodos para pronosticar. Modelos de Fijación de precios. Modelo de costo-volumen-utilidad.
Punto de equilibrio económico, financiero.

3.1.1. DIAGNÓSTICO COMERCIAL. PROCEDIMIENTOS Y OBJETIVOS.

Diagnóstico comercial: Identificación y definición de las necesidades y deseos de los consumidores y sobre éstas, de
los productos y/o servicios con los que nuestra empresa puede brindarles satisfacción a través de su adquisición y
consumo.

Objetivo del diagnóstico comercial:

● Asegurar que el contenido de la función comercial se encuentre alineado con los conocimientos, técnicas y
métodos existentes en la actividad (o sea, que no sea obsoleto)
● Asegurar que los ptos y ss de la empresa sean competitivos mediante una correcta utilización de sus métodos
y técnicas comerciales (que se aproveche la planta y los conocimientos)

Principales actividades de la función comercial

● Identificar las necesidades de los consumidores, segmentar los mercados y analizar la oferta de la competencia
● Elaborar y aplicar una estrategia y plan de marketing que contemple:
o Definir los productos (creación y mejora)
o Fijar el precio de venta
o Elegir canales de distribución
o Reforzar la venta
o Realizar promociones de producto
o Afianzar las relaciones con el cliente
o Administrar las existencias de productos finales
o Garantizar el envío y transporte de los productos
● Controlar la realización de programas y analizar los resultados obtenidos (ejecución y control)
● Asegurar la coordinación con otros servicios y especialmente, con los de fabricación (coordinación)

Objetivos de la función comercial

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● Desarrollo de las ventas

● Participación en el mercado (sostenimiento o crecimiento)
● Posición competitiva
● Equilibrio de cartera de productos en función de su ciclo de vida
● Rentabilidad comercial
● Flujo de tesorería positivo

Procedimientos para evaluar la capacidad del marketing de la empresa y medir el resultado comercial
● Análisis de resultados y medición del rendimiento comercial:
o Rendimiento global y desarrollo del volumen del negocio
● Análisis detallado de ventas por producto/mercado
● Análisis de la posición en el mercado
● Análisis del reparto de ventas en función del ciclo de vida del producto
● Análisis de los márgenes producto-mercado

3.1.2. EL CONCEPTO DE MARKETING.

Marketing: Proceso de planear y ejecutar la concepción, fijación de precios, promoción y distribución de ideas,
bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.
El aspecto central de la filosofía del marketing consiste en alcanzar los objetivos de la organización mediante la
satisfacción a largo plazo del consumidor, consolidando una relación de forma más eficiente que la competencia.
El objetivo es tratar de conocer las necesidades genéricas del consumidor o carencias básicas, analizar los deseos y
las formas de satisfacerlos creativamente.
Las implicaciones derivadas de este concepto son las siguientes:
● Se trata de integrar actividades que comprenden todos los componentes del proceso administrativo.
● Existe una gran diversidad de actividades a realizar. : desarrollo de productos, decisiones que afectan a la
fijación de precios, medidas promocionales y asignación de formas de distribución.
● Abarca ptos y ss, por lo que en la práctica, todas las organizaciones realizan tareas de Marketing.
● La satisfacción de necesidades como eje central refleja un enfoque más moderno y actualmente dominante
sobre la filosofía del Marketing.

Marketing ≠ Ventas: las actividades de com. son una parte de la puesta en práctica de las decisiones de Marketing.
Marketing ≠ Publicidad: las estrategias de promoción y publicidad son herramientas disponibles para el Marketing.

3.1.3. EL MARKETING ESTRATÉGICO.

El marketing estratégico parte del análisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones. Al comprar un
producto el consumidor busca la solución a un problema o el beneficio que puede proporcionarle, y no el producto
como tal. Es al MP y LP. Facilita información sobre la evolución de la demanda, la segmentación del mercado, las
posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas.

Funciones del marketing estratégico

Seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados (oportunidades para la
empresa) y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a
encontrar, y de esa forma crear mejores lazos con el cliente que la competencia.

La estrategia de Marketing
Planeamiento de las actividades de marketing en coordinación con los objetivos y estrategias globales de la org.
Implica un cambio profundo en el proceso de planeamiento de la org. respecto a los enfoques anteriores.
A nivel corporativo está la definición de la misión de la compañía, el establecimiento de metas y objetivos y el diseño
de la cartera de negocios. A nivel de unidad de negocios, de producto y de mercado tenemos la planeación de
marketing y otras estrategias funcionales.

Actividades de la estrategia de marketing

● Identificar el binomio Producto - Mercado: Define un segmento de mercado con uno o varios productos
específicos. Se busca un cliente con un comportamiento o actitud y a un producto con características
dirigidas hacia ese perfil específico. Se usa la segmentación del mercado para identificar el mercado meta.
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● Identificar clientes potenciales: Los clientes potenciales son el origen del desarrollo del producto (en este
enfoque) y se diseña una mezcla de Marketing coherente con las preferencias del cliente objetivo. Si el
producto es el inicio del proceso se cae en la miopía del marketing (con la idea de generar la demanda). Se
debe partir de las necesidades del consumidor (cliente objetivo).

Segmentación
Trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo más homogéneos posibles en cuanto a sus necesidades,
características o conductas, como sus respuestas a una oferta comercial, y diferenciados con relación a otros grupos
de consumidores. Distintos segmentos pueden requerir productos o mezclas de marketing diferentes. Un mismo
segmento debería responder de forma similar.

Variables de segmentación:
● Segmentación geográfica: países, regiones, estados, provincias etc.
● S. Demográfica: edad, sexo, tamaño de familia, ciclo de vida familiar, ingresos, ocupación, educación, religión,
raza y nacionalidad.
● S. Psicográficas: estilo de vida, clase social o características de personalidad.
● S. Conductual: conocimiento, actitudes, uso o respuesta de los consumidores hacia un producto. Es el mejor
punto para iniciar la segmentación del mercado.

Mercado meta
Es el conjunto de consumidores que tienen necesidades o características comunes, a quienes la compañía decide
atender.
● Evaluación del atractivo de cada segmento
● Elección de segmentos con mayor rentabilidad a largo plazo
● Una compañía puede decidir dar servicio a uno o a unos cuantos segmentos

Posicionamiento en el mercado
Implica disponer que un producto ocupe un lugar claro, distintivo y deseable, en relación con los productos de la
competencia, en las mentes de los consumidores meta.

Posición de un producto
La forma en que los consumidores definen los productos con base en sus atributos importantes, el lugar que el
producto ocupa en la mente de los consumidores, en relación con los productos de la competencia.

Determinado el mercado meta (segmentos elegidos) se debe elegir la estrategia de posicionamiento. El

posicionamiento incluye 3 pasos:
● Identificar un conjunto de posibles ventajas competitivas para construir una posición
● Seleccionar las ventajas competitivas (bajando precios u ofreciendo mayores beneficios, etc.)
● Elegir una estrategia general de posicionamiento. El posicionamiento total de la marca es su propuesta de
valor (la mezcla completa de beneficios con las cuales se posiciona), con la que se diferencia de los
competidores.

Las empresas deben elegir entre 5 propuestas de valor para posicionar sus bs y ss: Más por más; más por lo mismo, lo
mismo por menos, menos por mucho menos o más por menos.

Las 4 estrategias de segmentación

• Marketing indiferenciado: El vendedor ignora diferencias entre segmentos y realiza una cobertura amplia.
Esto implica producción masiva, distribución masiva y promoción masiva, casi de la misma forma para todos
los consumidores. Supone no reconocer los diferentes segmentos de que se compone un mercado, de forma
que se centra en los aspectos comunes de las necesidades y no en las diferencias.
• Marketing diferenciado: Segmentación de mercado. La empresa opera en dos o más segmentos del mercado
y diseña productos y/o programas separados para cada uno de ellos. P. e.: IBM ha distinguido entre las
grandes empresas y las PyMEs para el desarrollo de sus productos.
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• Marketing concentrado: Mercados pequeños – atención tipificada. La cobertura concentrada implica que la
empresa dirija sus esfuerzos a uno o pocos segmentos mediante una mezcla mercadológica única. Esta
estrategia permite penetrar en un mercado pequeño y ser especialista.
• Marketing especializado: (Micromarketing) Clientes selectivos – atención personalizada. Se ajustan los
productos y programas de marketing a los gustos de individuos y lugares específicos. Incluye el marketing
local (ajuste de marcas y promociones a las necesidades y deseos de consumidores locales) y el individual.

3.1.4. EL SISTEMA COMPETIDOR.

El análisis de la competencia supone:
• La identificación de los competidores actuales y potenciales, sus características, estructura y evolución.
• Estudiar los objetivos de los competidores.
• Los puntos fuertes y débiles de los competidores. FODA de la competencia.

Análisis del sector:

• Competencia interna del sector. El número de competidores, su tamaño relativo y su agresividad
• La amenaza de nuevos competidores. La empresa se protege con barreras de entrada (economías de escala,
patentes, imagen de marca, necesidad de una alta inversión, difícil acceso a los canales de distribución, la
experiencia necesaria, etc.). Las herramientas de la empresa son su reputación, su grado de compromiso con
el producto-mercado, la disponibilidad de RRFF y la capacidad de represalias.
• La amenaza de productos sustitutivos. Los precios de los sustitutos imponen un techo al precio que puede
poner la empresa. La empresa debe mantenerse alerta investigando los productos que responden a la misma
necesidad genérica o desempeñan la misma función, y también de la tech que los producen.
• El poder de negociación de los clientes. Continuo monopolio – monopsonio. La importancia del poder de
negociación depende de la diferenciación de los productos, los costes de cambio de proveedor, la amenaza
que los clientes representan de integrarse hacia el origen, si el cliente dispone de información completa de
los costes y del grado de concentración de los clientes.
• El poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden afectar la rentabilidad de
sus clientes si estos no tienen posibilidad de modificar sus precios.

3.1.5. EL BENCHMARKING.
Es la técnica de aprender lo que los demás hacen mejor (sean competidores u otras áreas de la misma empresa). Es
una manera de mantenerse competitivos. Se busca tener conocimiento de las últimas tendencias en estrategia
empresarial y procesos productivos en la industria a la que se dedique, para responder a las variaciones del contexto
y mejorar los procesos propios. Conlleva mucho tiempo y dinero implementar esta modernización constante. Es un
proceso sistemático que permite:
• Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de éxito (FCE) de la industria.
• Determinar cómo se consiguen esos resultados.
• Utilizar esa info como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa.

El proceso de benchmarking tiene cuatro premisas básicas:

• Entender lo que realmente es importante para el éxito de la organización (conocer los FCE);
• Entender los propios procesos de la organización;
• Descubrir y aprender de otras organizaciones que hacen esos procesos mejor;
• Adaptar ese aprendizaje para mejorar el propio desempeño de la organización.

Tipos de benchmarking
• Interno: Comparaciones dentro de la misma empresa o entre filiales. Se aplica principalmente a grandes
compañías en donde los procesos en una parte más eficientes que en otras. Es un buen comienzo para
conocer los estándares de desempeño internos. Es el más sencillo, ya que la info está disponible.
• Competitivo: Comparaciones entre actividades, funciones, procesos, productos o servicios de empresas
competidoras (del mismo sector). Permite a las empresas posicionar su lugar dentro de la industria. Es el más
difícil ya que las compañías objetivos no están interesadas en ayudar a su competidor.
• Genérico: Comparaciones entre funciones o procesos de empresas de diferentes sectores de actividad
económica. Es la categoría más común de benchmarking actual//, ya que las empresas objetivos no son
competidores directos de la empresa y no les importa colaborar y compartir información.
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Benchmarking según la visión y ambición del estudio:

• Estratégico: busca identificar las estrategias generales de las empresas ganadoras.
• De desempeño: trata de la determinación de la posición competitiva de la organización a través de la
comparación de productos y servicios en el mercado.
• De los procesos: busca identificar las prácticas operativas más efectivas

3.1.6. EL CONSUMIDOR.
Es el condicionante externo más relevante para la empresa.
Aspectos a analizar: ¿Qué compran nuestros clientes objetivo?, ¿según qué criterios elijen?, ¿dónde compran?, ¿en
qué momento los compran?, ¿siempre compran la misma marca?

Factores:
a) Factores individuales b) Entorno social c) Estímulos de la empresa d) Factores situacionales

Modelo básico de comportamiento del consumidor

a) Estímulo b) Reconocimiento del problema
c) Búsqueda de información d) Evaluación de alternativas
e) Compra f) Consumo y evaluación de satisfacción.
g) Comportamiento post-compra

El modelo básico de comportamiento del consumidor inicia con el estímulo-respuesta. El marketing y otros estímulos
(económicos, políticos, culturales, tecnológicos, etc.) ingresan al consumidor y producen ciertas respuestas. Los
estímulos de marketing son las 4P (Producto, Precio, Publicidad y Punto de venta). La respuesta es la elección del
producto, marca, tienda, momento y cantidad de la compra.
Mediante la exposición a un estímulo interno o externo, el consumidor reconoce su problema: el consumidor percibe
una diferencia entre su estado actual y su estado ideal.

Búsqueda de información para identificar posibles soluciones al problema. A veces la info interna (como la
experiencia o los conocimientos ya adquiridos) no son suficiente y se requieren fuentes internas. Gral// cuando es
una compra importante o de alto costo. Entonces se evalúan las alternativas según los criterios de preferencia del
consumidor.

Decisión de compra: puede ser inmediata (compra impulsiva) o tras un proceso de compra racional.
Evaluación posterior a la compra: se valora la satisfacción de la adquisición del bien o servicio específico. Es común
que después de haber tomado una decisión se busquen nuevos datos que confirmen que se optó por la mejor
alternativa (disonancia cognitiva). La empresa debe procurar confirmarlo.

Mercados Industriales y Mercados de Consumo

Los mercados de consumo se definen por el destino inmediato de los productos adquiridos, ya que el propósito es el
uso o consumo personal. Es fundamental que la empresa analice todos los factores de decisión de los consumidores.

Los mercados industriales o institucionales son aquellos en los que los productos que se adquieren se incorporan
(por medio de su transformación o reventa) a la oferta que la empresa compradora lanzará a su respectivo mercado.
La compra la realiza el Dpto de Compra de las empresas.

Características que afectan al comportamiento del consumidor

● Cultura: Condicionante fundamental de los deseos y de la conducta del individuo. Incluye los valores básicos,
las percepciones, las preferencias, y los comportamientos que el individuo aprende de su familia y de otras
instituciones. La subcultura son grupos de personas que comparten sistemas de valores basados en
experiencias y situaciones comunes en sus vidas (según la edad u origen étnico, etc. Ej.: asiáticos, latinos).
La globalización genera una clara homogeneización de la cultura. Se igualan los gustos y comportamientos,
las leyes, la gestión empresarial y las costumbres.

● Factores Sociales: Los grupos de referencia de un individuo (familia, amigos, orgs. sociales, etc.)
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Líder de opinión: Miembro de un grupo de referencia que por sus habilidades especiales, conocimientos,
personalidad u otras características ejerce una influencia sobre los demás. El Marketing se apunta a ellos.
Clases sociales: Divisiones relativa// permanente y ordenadas de una sociedad, cuyos miembros comparten valores,
ocupaciones, nivel académico, intereses y conductas. Tienden a mostrar el mismo comportamiento de compra.

● Factores personales: Edad y etapa de vida, ocupación, situación económica, estilo de vida, personalidad y el
autoconcepto. Segmentación según estilo de vida.

● Factores psicológicos: La motivación, el aprendizaje, las creencias y actitudes.

Motivación: motivo o impulso; necesidad lo bastante apremiante para hacer que la persona busque satisfacerla.
Pirámide de necesidades de Maslow: Necesidades fisiológicas, seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.
Cuando se satisface la necesidad de un nivel, deja de ser un motivador y se busca satisfacer el siguiente.

Tipos de comportamiento en la decisión de compra

● Comportamiento de compra complejo: Cuando los consumidores están muy interesados en una compra y
perciben diferencias relevantes entre las marcas. El comprador atravesará un proceso de aprendizaje,
desarrollando primero creencias acerca del producto y luego actitudes, hasta tomar una decisión de compra
bien fundamentada.
● Comportamiento de compra que reduce la disonancia: Se da en situaciones en las que hay alta participación
del comprador, pero escasas diferencias entre las marcas. Después de la compra los consumidores
experimentan disonancia (incomodidad) posterior a la compra. Post-venta la empresa debería comunicarse
para ayudar a los consumidores a sentirse bien con sus elecciones de marca.
● Comport. de compra habitual: Condiciones de baja participación y poca diferencia entre marcas Ej. Sal
● Comportamiento de compra que busca la variedad: Baja participación de los consumidores, aunque perciben
diferencias importantes entre las marcas. Ej.: Galletitas.

Procesos de adopción y difusión de nuevos productos (5 etapas)

Tiene cinco etapas: conciencia, interés, evaluación, prueba y adopción.
Conciencia: El consumidor necesita estar consciente de la existencia de un nuevo producto. Esto conduce al interés y
el consumidor busca información acerca del nuevo producto. Entonces se da la etapa de evaluación y considera la
probabilidad de comprar el nuevo producto. En la etapa de prueba, experimenta con el producto a pequeña escala
para estimar mejor su valor. Si el consumidor queda satisfecho pasa a la etapa de adopción con la compra.

Respuesta de los distintos tipos de consumidores a la difusión de nuevos productos

Innovadores: dispuestos a correr el riesgo de probar nuevas ideas.
Los adaptadores tempranos: líderes de opinión, acepten rápido las nuevas ideas, pero de manera cautelosa.
La mayoría temprana: pocas veces líder decide probar nuevas ideas y lo hace antes que el individuo promedio.
La mayoría tardía: prueba una innovación únicamente después de que la adoptó la mayoría de la gente.
Rezagados: adoptan luna innovación solo cuando esta se haya transformado en una tradición.

La motivación en el comportamiento humano

Son los atributos de los productos y las necesidades que satisface, no el producto en sí. Es importante para el
marketing la percepción que los consumidores tienen del mismo. Se toma en consideración:
● El conjunto de atributos físicos.
● El conjunto de símbolos e imágenes creados en la mente del consumidor.
● Los beneficios que éste espera recibir de aquellos.
● Atributos psicológicos y sociológicos.

El proceso de toma de decisiones (Unidad I)

Tres tipos de decisiones:
• Decisión habitual. Problemas cotidianos con soluciones repetidas o rutinarias. No suele existir gran
compromiso con la compra, ni alta involucración.
• Solución sencilla del problema. Con categorías de productos bastante estandarizadas, de escasa importancia
económica o de baja implicación el consumidor cambia de marca sin mucha reflexión incluso sólo por
fomentar la novedad.
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• Solución compleja del problema. Cuando se trata de productos importantes, costosos, novedosos. El
consumidor realiza un proceso completo de búsqueda de información, evaluación y elección.

El consumidor institucional – Mercados de negocios

Comportamiento de compra de negocios: conducta por la cual las organizaciones adquieren bienes y servicios para su
uso en la fabricación de otros bienes y servicios que se venden, alquilan o suministran a otros.
Incluye las empresas al detalle y mayoristas que adquieren bienes para revenderlos o alquilarlos.

Características
• Las cantidades vendidas sobrepasan por mucho las ventas en los mercados de consumidores.
• La estructura del mercado y demanda
• La naturaleza de la unidad de negocios
• Los tipos de decisiones y el proceso de decisión

Comparados con los mercados de consumidores:

• Los mercados industriales incluyen menos compradores, pero más grandes
• Los clientes industriales están más concentrados geográficamente
• La demanda es diferente. Se deriva de la demanda del consumidor final
• Es más inelástica. Fluctúa más
• Requieren de una labor de compra más profesional
• Decisiones de compra más complejas
• El proceso de compras está más formalizado
• Los compradores y los vendedores trabajan más de cerca y construyen relaciones cercanas a largo plazo

Naturaleza de la unidad de negocios:

• Las compras industriales relacionan a más compradores
• Más profesional (comportamiento de compra complejo + formalizado + relaciones más cercanas entre
proveedores y clientes)

Modelo de comportamiento de compra de negocios.

¿Qué decisiones de compra toman los compradores industriales? ¿Quiénes participan en el proceso de compra?
¿Qué aspectos influyen principalmente en los compradores? ¿De qué manera los compradores de negocios toman
decisiones de compra?

Principales tipos de situaciones de compra

• Recompra directa: El comprador vuelve a ordenar algo sin modificación alguna. Rutinario para el
Departamento de compras
• Recompra modificada: El comprador solicita modificar especificaciones, precios, términos o proveedores del
producto. Mayor número de participantes en las decisiones. Proveedores internos se pondrían nerviosos y
tratarían de mejorar el servicio para no perder a un cliente. Proveedores externos verían una oportunidad
para sumar un nuevo cliente.
• Tarea nueva: El comprador adquiere un bien o ss por primera vez. Cuanto mayor sea el costo y el riesgo,
mayor será el número de participantes en la toma de decisiones y mayores serán los esfuerzos necesarios
para reunir información. Es la oportunidad del mercadólogo de ejercer la mayor influencia posible.
• Compra de sistemas: Comprar la solución a un problema a un solo comerciante, en un paquete, evitando así
todas las decisiones individuales que intervienen en una situación de compra compleja.

Participantes en el proceso de compra de negocios

Centro de compras: Individuos y unidades que participan en el proceso de toma de decisiones de compra de
negocios. Incluye a:
• Usuarios: miembros de la organización que usarán el producto o servicio, a menudo inician la propuesta de
compra y ayudan a definir las especificaciones del producto.
• Influenciadores: influyen en la decisión de compra y ayudan a definir las especificaciones y también brindan
información para evaluar las alternativas. Son personal técnico.
• Compradores: negocian las condiciones de compra con el proveedor.
 41

• Tomadores de decisiones: tienen poder formal o informal para elegir o aprobar a los proveedores finales.
• Vigilantes u observadores: Controlan el flujo de información hacia los demás.

Principales influencias sobre los compradores de negocios:

Factores del entorno: Tendencias económicas, condiciones de abastecimiento, cambio tecnológico, tendencias
políticas y normativas, tendencias competitivas, cultura y costumbres.
Factores organizacionales: Objetivos, políticas, procedimientos, estructura de la organización y sistemas.
Interpersonales: Autoridad, estatus, empatía, persuasión. Personas que se influyen entre sí dentro del dpto. Compras.
Individuales: Edad, educación, puesto personalidad, actitudes hacia el riesgo.

Proceso de compra de negocios

• Reconocimiento del problema: Alguien en la empresa detecta un problema o una necesidad, que podría
cubrirse con la adquisición de un producto o servicio.
• Descripción general de las características y cantidad de las necesidades (por quien lo solicita).
• Especificación del producto: El dpto. Compras decide y especifica las mejores características técnicas
necesarias para el producto.
• Búsqueda de un proveedor.
• Petición de propuestas: El comprador invita a proveedores calificados a enviar sus propuestas.
• Selección de proveedores: el comprador revisa las propuestas/Ptos y elige a uno o varios proveedores.
• Especificación del pedido-rutina: el comprador redacta el pedido final para los proveedores elegidos,
incluyendo las especificaciones técnicas, la cantidad necesaria, el tiempo esperado de entrega, las políticas
de devolución y las garantías.
• Revisión del desempeño: El comprador evalúa su satisfacción con los proveedores y decide continuar con
ellos, modificarlos o descartarlos.

Mercados institucionales y gubernamentales

Mercado institucional: incluye escuelas, hospitales, prisiones y otras instituciones que ofrecen bs y ss a individuos
que están bajo su cuidado. Bajos presupuestos y usuarios cautivos.
Mercado gubernamental: Las compras gubernamentales son altamente especializadas y específicas, básicamente se
realizan mediante licitaciones abiertas o contratos negociados. Muy burocrático.

3.2.1. EL MARKETING OPERATIVO.

La planificación estratégica requiere su puesta en práctica mediante acciones activas de la gestión de marketing.
La gestión operativa del marketing se plantea en el MP y CP y supone una actividad eminentemente táctica.

Marketing operativo: Las actividades de organización de estrategias de venta y de comunicación para dar a conocer a
los posibles compradores las particulares características de los productos ofrecidos. Se trata de una gestión de
conquista de mercados a corto y medio plazo, más parecida a la clásica gestión comercial.
Gestiona las decisiones y puesta en práctica del programa de mezcla de marketing y se concreta en
decisiones relativas al producto, precio, distribución y comunicación (4P).

Funciones básicas del marketing operativo

Partiendo de los objetivos estratégicos se establecen los objetivos comerciales específicos que sirven de guía al
marketing operativo. Los diferentes objetivos comerciales están relacionados y jerárquicamente ordenados, además
de estar clara// definidos y poseer las siguientes cualidades.
• Coordinados con los objetivos de orden superior.
• Definidos en el tiempo. Precisar el horizonte temporal de los objetivos es esencial.
• Cuantitativos, para poder medirse para facilitar su gestión y control.
• Posibles.

Partiendo de los objetivos comerciales específicos la dirección de marketing elabora las ofertas comerciales que la
empresa ofrece al mercado. Con la ayuda del SI comercial, la dirección de marketing elabora una oferta comercial
que supone definir las características específicas del producto o servicio, fijar el precio, la distribución y el modo de
comunicación con el mercado.
 42

3.2.1. LA MEZCLA DE COMERCIALIZACIÓN: PRODUCTO, PRECIO, LOGÍSTICA,

COMUNICACIÓN.
Se trata de decidir sobre una diversidad de aspectos que influyen sobre la satisfacción del cliente y que deben estar
coordinados entre sí. Se ha popularizado el término de mezcla de Marketing o de "las cuatro P", que constituyen una
categorización de la diversidad de instrumentos empleados por los gerentes de Marketing,

Producto
Es el conjunto de características o atributos físicos (+psicológicos y sociológicos) que la empresa ofrece al mercado
para satisfacer sus necesidades. Los clientes lo perciben como aquello que soluciona sus necesidades, ya que en
general las personas no buscan un producto específico, sino una solución.
Desde la perspectiva del consumidor y del marketing incorpora atributos físicos, psicológicos y sociológicos. Los
consumidores suelen atribuir personalidades a los productos.
Las cuestiones a planear en la estrategia de producto, a tratarse posterior// en la gestión del producto, son: el diseño
de los atributos, la creación de una marca e imagen, el lanzamiento de nuevos productos, etapa del ciclo de vida en la
que se encuentre el producto y estrategias para maximizar esa etapa y las potencialidades del producto. Corresponde
al marketing operativo la gestión de marcas, gama de productos y el mantenimiento modificación, abandono o
lanzamiento de nuevos productos, envases, etiquetas y embalajes, etc.
El fin de la estrategia de marketing es posicionar al producto y crear una imagen que facilite la lealtad de los
consumidores.

● Producto físico: incluye aspectos como los elementos o calidad intrínseca, marca, envase y diseño.
● Producto ampliado: es el producto real más el conjunto de características intangibles y ss que lo acompañan
incrementando su valor tales como garantía, servicios de entrega, instalaciones, mantenimiento,
asesoramiento, etcétera.
● Cualidades psicológicas: imagen y calidad percibida (capacidad del producto para satisfacer las expectativas
del consumidor). La calidad es especial// importante para los servicios.

Características: son los elementos que complementan el funcionamiento básico del producto. Intrínsecas o
extrínsecas. Sirven para diferenciar al producto en la mente del consumidor.
● Funcionalidad: alude a los niveles de operación de las características primarias del producto, como es el caso
de la velocidad de aceleración, la suavidad de la dirección, etcétera.
● Durabilidad: es la medida del tiempo que se espera que funcione el producto.
● Seguridad de uso: grado de probabilidad de que un producto funcione sin fallas en un lapso determinado.
● Sello distintivo: Es la manera en que el comprador aprecia el producto y cómo se siente con él. Se refiere a
una apariencia específica que es difícil de imitar.

Clasificaciones de productos y servicios:

• Productos de consumo, productos industriales, materiales y refacciones, bienes de K, suministros y servicios.
• Productos de baja complejidad de compras: compras frecuentes adquiridas con un mínimo esfuerzo de
comparación y compra, generalmente de precio bajo. Distribución amplia y promoción masiva. Fuerte
preferencia y lealtad hacia marcas, escasa comparación de marcas, y baja sensibilidad al precio
• Productos de alta complejidad de compra: compras poco frecuentes, primera compra y alto esfuerzo
presupuestario. Planeación y esfuerzos de comparación y compra intensos. Distribución selectiva en menos
expendios. Publicidad, promoción y ventas personales o dirigidas. Precio alto o muy variable.

Decisiones sobre productos y servicios: Consisten en definir la conformación esencial del producto:
• Productos individuales: productos únicos (generalmente exclusivos)
• Línea de productos.
• Mezcla de productos.

Línea de productos: Un grupo de productos que están estrechamente relacionados porque funcionan de manera
similar. Se venden a los mismos grupos de clientes. Se comercializan a través de los mismos tipos de expendios.
Quedan dentro de ciertos rangos de precio.

Longitud de la línea de productos: Cantidad de productos que integran la línea. Se puede:

 43

Estirar la línea: agregar productos que tienen precios más altos o más bajos que la línea existente
Rellenar la línea: agregar más artículos en el rango de precios actual

Mezcla de productos: Surtido de productos. Consiste en todas las líneas de productos y artículos que una compañía
ofrece a la venta.
Ancho de la mezcla de productos: Número de líneas de productos distintas que tiene la compañía.
Profundidad de la mezcla de productos: Cantidad de versiones que se ofrecen de cada producto de la línea.

La marca
Identidad de la empresa en el producto. La marca está constituida por un nombre, término, símbolo o diseño, y su
combinación, que permite identificar los productos y servicios de una empresa de otros en el mercado.

Principales funciones:
Para la empresa:
● Distinguir el producto de los de la competencia
● Facilitar la adquisición del producto o su compra repetitiva
● Colaborar la publicidad y promoción del producto
● Incrementar la probabilidad de éxito en la introducción de nuevos productos

Para los consumidores:

● Facilidad para distinguir los productos
● Identificación del fabricante o vendedor
● Asociación del producto a ciertas características o propiedades

Valor de marca: es el efecto diferencial positivo que el reconocimiento del nombre de marca tiene en la respuesta del
cliente al producto o servicio. Las marcas sólo existen en la mente de los consumidores, así que el valor real de una
marca fuerte es su poder para captar la preferencia y lealtad de los consumidores (valor del cliente).
La marca constituye la promesa de la empresa de entregar un conjunto específico de características,
beneficios, servicios y experiencias de forma consistente con los compradores.
El enfoque correcto del marketing es crear valor del cliente, donde la administración de la marca es la
principal herramienta de marketing.

Una medida del valor de marca es el grado en que los clientes están dispuestos a pagar más por ella. La evaluación de
marca es el proceso de estimación del valor financiero total de una marca. Un alto valor de marca trae ventajas
como: Alto nivel de reconocimiento de los consumidores - Fuerte lealtad a la marca - Ayuda cuando se introducen
nuevos productos - Menos susceptible a la competencia de precios.

Desarrollo de nuevos productos

Desarrollo de productos originales, mejoras a los productos, modificaciones de los productos, y marcas nuevas que la
empresa desarrolla mediante sus propias actividades de investigación y desarrollo.

Etapas del proceso de desarrollo de nuevos productos

● Etapa 1: Generación de ideas.
o Fuentes internas de ideas: Investigación y desarrollo
o Fuentes externas de ideas: Clientes, competidores, distribuidores, proveedores
● Etapa 2: Depuración de ideas. Para evitar costos desperdiciados.
● Etapa 3: Desarrollo y prueba del concepto. Se crea una versión detallada de la idea expresada en términos
significativos para el consumidor. La prueba pide a los consumidores meta que evalúen el concepto del pto.
● Etapa 4: Desarrollo de la estrategia de marketing. El mercado meta, posicionamiento del producto, precio,
objetivos de ventas, participación de mercado y utilidades esperadas para los primeros años, presupuesto de
distribución y marketing para el primer año. Estrategia de la mezcla de marketing
● Etapa 5: Análisis de negocios: Revisión de ventas, costos y utilidades de un nuevo producto.
● Etapa 6: Desarrollo del producto: Creación y prueba del prototipo.
● Etapa 7: Mercado de prueba. Estándar - Controlados – De prueba simulados.
● Etapa 8: Comercialización.
 44

El proceso de introducción de productos:

● Establecer los objetivos $ del nuevo producto (coherentes con los objetivos corporativos a largo plazo)
● Generación de ideas de nuevos productos:
- Análisis del portafolio de productos de la empresa y de las conclusiones sobre las necesidades de los
clientes arrojadas por la investigación de mercados
- Análisis del mercado que busque descubrir segmentos desatendidos
- Actividades de Investigación y Desarrollo de la empresa
- Compra de licencias o patentes
- Tormentas de ideas
- Clientes (especialmente en mercados industriales)
• Selección de ideas: los criterios deben alinearse con los objetivos empresariales, los productos existentes,
tech disponible, potencial de ventas y su rentabilidad. Se suele utilizar metodología de grupos de enfoque.
• Análisis del negocio: se trata de estimar los ingresos y costos derivados de la introducción del producto para
determinar si cumple los requerimientos financieros preestablecidos
• Desarrollo de una mezcla de Marketing: si el producto parece rentable se procede a planear una estrategia de
distribución, de comunicación y una política de precios coherente.
• Prueba de mercado: se persigue introducir el producto en determinadas ciudades antes de lanzado a nivel
nacional. Así puede evaluarse su comportamiento y tomar las acciones correctivas si fuera necesario.
• Comercialización: Se requiere organizar campañas de promoción, capacitación de vendedores, sesiones
informativas para los canales de distribución, así como la planeación de los aspectos logísticos.

El ciclo de vida del producto

Es un patrón de comportamiento de ventas y utilidades a lo largo de un período de tiempo. Cuatro etapas.

Etapa de introducción: La prioridad es fomentar el conocimiento y aceptación del nuevo producto entre el mercado
objetivo. El nivel de competencia suele ser escaso por la novedad, pero puede requerirse alguna modificación ligera
de las características del producto para adecuarse mejor a las necesidades de los consumidores. Normalmente, el
presupuesto de gastos de promoción es mayor que los ingresos generados, por lo hay pérdidas o utilidades nimias.
Etapa de crecimiento: Crecimiento sostenido de ventas debido a una aceptación general del producto en el mercado
meta. Esto atrae a la competencia y productos rivales. Un aspecto esencial es la distribución para potenciar el
volumen de ventas. Por el volumen de producción alcanzado, los costos unitarios comienzan a decrecer, de forma
que las utilidades aumentan.
Etapa de madurez: Gral// es la fase más larga del ciclo. Las ventas crecen a una tasa menor, y debido a la intensa
competencia, las empresas deben centrarse en mantener su base de clientes o intentar aumentar su participación de
mercado. Las utilidades pueden disminuir, por lo que se debe introducir variaciones al producto básico en forma de
extensiones de línea, etcétera.
Declinación: Las ventas y utilidades comienzan a caer significativamente debido al cambio en los gustos de los
consumidores y la entrada de nuevos productos que satisfacen mejor las preferencias de los clientes.

Etapa Introducción Crecimiento Madurez Declinación

Desarrollo del mercado Incrementar la Defender la Mantener la eficiencia en la
Estrategia de
participación del participación en el explotación del producto
marketing
mercado mercado
Depende la estrategia. Estabilizar el precio con Precio igual o inferior Fijar un precio para
Estrategia de
Puede ser alto o bajo el paso del tiempo al de los mantenerse redituables o
precios
competidores reducir para liquidar
Diseñar promoción de Llamar la atención en el Dar énfasis en Reforzar a clientes leales,
Estrategia de ventas para penetrar el mercado masivo, diferencias de marca, reducir gastos de
promoción mercado e incrementar enfatizar características y beneficios, lealtad promoción
la presencia del producto marcas
Distribuir a través de Construir una red Hacer crecer la red de Ser selectivo en la
Estrategia de puntos de venta intensiva de puntos de distribución distribución; eliminar
distribución selectivos venta puntos de venta no
redituables
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Precio
Cantidad de dinero que se requiere para adquirir un producto. Es el único elemento de la mezcla de marketing que
produce ingresos, los demás generan costos. Decisivo para la rentabilidad.
Los aspectos a considerar en la política de precios se inician con el establecimiento de objetivos, la determinación del
margen, el cálculo del punto de equilibrio y posterior// los ajustes necesarios incluyendo aspectos tácticos como los
descuentos, la discriminación de precios y los precios psicológicos.
Zaraza. Un mayor precio da impresión de mayor calidad o mayor prestaciones, etc. Influye en la percepción del pto.

Factores que influyen en la determinación de los precios

• La demanda estimada: El tamaño de la demanda y la frecuencia de compra afecta el precio esperado.
• Las reacciones de competencias en productos semejantes, productos sustitutos o productos no relacionados
destinados a los mismos consumidores.
• Otros elementos de la mezcla de marketing: Etapa del ciclo de vida del producto, su uso final, los canales y los
tipos de intermediarios, la promoción, los intermediarios y el costo del producto.

Importancia del precio:

• El precio influye directamente sobre las utilidades
• La política de precios es un arma frente a la competencia
• El precio es un símbolo que juega un papel determinante en la imagen del producto
• El precio está relacionado con la participación de mercado
• El precio es un estímulo de la demanda

Metodologías para establecer los precios

• Seleccionar el objetivo de la fijación de precios: supervivencia, maximización de utilidades, crecimiento en la
participación, liderazgo en diferenciación, etc.
• Determinar la demanda estimada: Curva de demanda. Límite máximo.
• Estimaciones de los costos: La demanda establece un límite superior para el precio que la empresa puede
cobrar por su producto, los costos establecen el límite inferior. Se procura que exista un rendimiento. Se
buscan economías de ecala.
• Analizar los costos, precios y ofertas de los competidores. Sirven de orientación. El precio de la empresa
depende de su liderazgo y posicionamiento en el mercado.
• Escoger un método de fijación de precios: Una vez conocidas las tres “C” (la estructura de demanda de los
Clientes, la función de Costos y los precios de los Competidores) se puede elegir el precio.
• Seleccionar el precio final. Debe considerar lo anterior más otros factores como las reacciones psicológicas
del cliente, la influencia de otros elementos de la mezcla de marketing, las políticas de precio tradicionales y
el impacto del precio sobre otros no competidores.

Otros métodos: bases marginales (precio basado en el costo marginal para cubrir los costos variables), precios de
mercado, estrategia de precios de productos complementarios, etc.

Establecimiento de objetivos
● Sobrevivencia: forzadas por una gran presión competitiva, exceso de inventarios o de capacidad o
condiciones adversas en el mercado. El precio sólo cubre los CV y algunos fijos. Sólo es viable a CP.
● Maximización de las utilidades a corto plazo: es una política de corto plazo, ya que debilita su posición
competitiva, por lo que sólo se justificaría si tiene severos problemas de liquidez en el corto plazo.
● Maximización de los ingresos a corto plazo: estimando los niveles de demanda, la empresa puede proponer
un precio que eleve al máximo los ingresos obtenidos. Se entiende que ésta será la base para incrementos
significativos de rentabilidad en el mediano plazo.
● Máximo crecimiento en las unidades vendidas o estrategia de penetración: se basa en la reducción de los
costos unitarios de producción y distribución gracias al aumento del volumen producido (economías de
escala), además de constituir una barrera de entrada para la competencia por los precios bajos.
● "Descreme" del mercado: introducir nuevos productos con un precio alto, de forma que se pueda lograr una
utilidad significativa antes de que la competencia pueda lanzar sus productos al mercado.
● Liderazgo en la calidad del producto: las empresas que pretenden caracterizarse por su calidad,
normalmente imponen precios más altos que la competencia para dar esa imagen.
 46

Ajuste según tácticas de precio

Establecido el precio base, se puede adaptarlo según lo requieran las exigencias de los clientes. Si bien es posible que
la empresa adopte una estrategia de precio fijo para no crear malestar entre los clientes, es muy frecuente que se
acuda a alguno de los posibles ajustes que se describen a continuación:
● Descuentos: por pronto pago, por volumen, por fuera de temporada, comerciales (los que se realizan en
cadena en el canal de distribución), funcionales (en caso de que el intermediario asuma funciones extras
como transporte, Marketing visual, etcétera).
● Descuentos promocionales: ofertas por un tiempo limitado, crédito, baratas, etcétera.
● Discriminación: diferentes precios a determinados grupos de clientes.
● Estrategias de precios psicológicos: se basan en el estudio del valor que el consumidor atribuye al producto o
servicio. Efecto snob. Engaños psicológicos ($99 frente a $100).

Plaza / Distribución
Se refiere a la puesta a disposición del cliente el producto en el lugar, tiempo e intermediarios adecuados.
Los intermediarios cumplen varias funciones adicionales que permiten acceder a un mayor número de clientes, evitar
riesgos significativos a los fabricantes. El diseño de canales de distribución implica determinar el número óptimo de
intermediarios, la intensidad de la distribución, así como la gestión de aspectos Logísticos.

Organizar la oferta: dividir la oferta en las cantidades requeridas por el consumidor.

Almacenar los productos: para evitar posibles pérdidas por no disponibilidad del producto. La tendencia actual es de
reducción de estos espacios (JIT)
Contactar con el público objetivo: existe una segmentación clara de los compradores según el tipo de
establecimiento.
Informar sobre el mercado: específica// acerca de las necesidades del público objetivo, las actuaciones de la
competencia, las cuales se reflejan en el comportamiento de compra de los clientes.
Simplificar los intercambios.
Ofrecer variedad de productos: al ofrecer un surtido de categorías de productos y de marcas, se hace muy
interesante para los clientes acudir a los establecimientos.
Participar en las actividades de Marketing: cada vez es más frecuente la colaboración entre fabricantes y detallistas
en la realización de campañas de publicidad, de promoción de ventas, etcétera.
Financiar el proceso comercial: tarjetas de crédito propias o promociones de pagos diferidos sin intereses o Cta Cte.
Contraer riesgos: derivados del transporte, deterioro o errores en la estimación de la demanda.

Diseño de Canales de distribución

El diseño de la estructura del canal de distribución es una decisión de tipo estratégico que no puede ser cambiada
con facilidad. Factores:
- Posibilidades económicas de la empresa - Costos de intermediación
- Recursos humanos de la organización - Colaboración y acuerdos horizontales y verticales
- Valoración de las estrategias de la competencia - Limitaciones del producto
- Posicionamiento del precio - Desarrollo de las variables de comunicación
- Limitaciones de acceso a determinados canales - Posibilidades tecnológicas
- Marco legal

Una decisión principal es la determinación del número de intermediarios a nivel vertical (tipos de intermediarios
diferentes que intervienen en el canal), para lo cual debe considerarse el tipo de producto y las características del
público objetivo. Los tres tipos básicos de canales son:
● Canal largo: el número de intermediarios distintos es el máximo posible.
● Canal corto: el número de intermediarios se reduce hasta emplear normalmente un solo intermediario.
● Canal directo: el fabricante accede directamente al consumidor. Común en el caso de los servicios.
Distribución multinivel.

Intensidad de la distribución:
● Distribución intensiva: su objetivo es conseguir una elevada cobertura del mercado, de forma que el
producto sea ofrecido en el mayor número posible de puntos de venta.
 47

● Distribución selectiva: se reduce el número de intermediarios a aquellos verdaderamente interesantes en

función de su nivel de venta y servicios ofrecidos.
● Distribución exclusiva: utiliza tan solo un punto de ventas en un área determinada. Reducen la discrepancia
que existe entre la cantidad de producto que al fabricante le interesa vender y el volumen que al consumidor
le conviene comprar.

Tipos o categorías de intermediarios

● Mayoristas: Compran a fabricantes u otros mayoristas para vendérselos a otros mayoristas o fabricantes que
los incorporan a su ciclo de negocios (es decir, no es para su consumo). Funciones:
- Disminución del número de contactos entre fabricantes y detallistas
- Adquisición de grandes cantidades de producto
- Agrupación de productos de varios fabricantes, especializándose en su almacenamiento
- Fraccionamiento de las cantidades compradas según los pedidos de los detallistas
- Control de parte del proceso de distribución física, rebajando así los costos del fabricante
- Adecuación del ciclo de producción al de consumo
- Eliminación del costo para el fabricante del mantenimiento de una fuerza de ventas
- Asesoramiento en cuanto a diagnóstico de las necesidades de los detallistas, así como divulgación de
los productos y promociones de los fabricantes a los detallistas
- Financiamiento de una parte del proceso de distribución
● Minoristas: intermediarios en la compraventa entre mayoristas y consumidores finales. Funciones:
- Distribución de pequeñas cantidades adaptadas a las necesidades de los clientes finales
- Realización de acciones de Marketing en el punto de venta para atraer a los consumidores:
colocación especial, elección del surtido, promociones, etcétera.
- Prestación de servicios anexos a los productos: financiación, instalación, etcétera.
- Obtención de información sobre el mercado dado su contacto directo con el cliente.
- Facilitar información al consumidor sobre las características y beneficios del producto
- Nuevas funciones como la creación de marcas privadas.

Representantes y agentes: intermediarios que se encargan de presentar los productos de uno o varios fabricantes de
líneas complementarias a los detallistas.

Área de logística (está entre el dto. de Marketing y el de Operaciones). Funciones:

- Transporte - Control de inventarios
- Manejo de materiales y de empaque - Procesamiento de pedidos
- Almacenamiento

Promoción / Comunicación
Actividades que persiguen informar y persuadir al cliente potencial de adquirir el producto ofrecido. Las variables
promocionales son: publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, Marketing directo y venta personal.
Los objetivos que persiguen son muy diferentes, por lo que la selección de la importancia de cada una en la mezcla
promocional dependerá de cuestiones como la naturaleza del mercado y del producto, los objetivos de la empresa,
que a su vez dependen de la etapa del ciclo de vida del producto y de la situación de la competencia, así como del
presupuesto disponible.
Es la forma de comunicación principal que tiene la empresa con los clientes.

Variables promocionales:
Publicidad
Es un instrumento de comunicación impersonal y unilateral que utiliza generalmente medios masivos, está
controlado por la empresa, orientándose sus mensajes a públicos masivos. Se pretende informar y convencer al
mercado de la compra del bien o servicio. Al ser impersonal y masivo no se puede especificar el mercado al que se
dirige, y al ser unilateral se asume que no se podrá obtener un feedback inmediato

Objetivo de información:
• Anunciar que el producto existe o dar a conocer las recientes modificaciones
• Explicar cómo funciona
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• Apoyar al producto en su fase introductoria

• Mejorar la imagen
• Info sobre lugares y horarios de disponibilidad del producto.

Objetivo de persuasión
• Fomento de lealtad de marca
• Persuasión del público para lograr una compra inmediata
• Incentivar a la compra o prueba del producto.

Objetivo de recordación
• Recordar a los clientes que el producto todavía existe
• Recordarles que lo van a necesitar pronto
• Mantener al producto en mente de sus consumidores en la etapa de madurez

Promoción de ventas
Es la función de marketing a través la cual se pretende el logro de determinados objetivos por medio de la oferta de
valor tangible y adicional a un producto o servicio.
Son incentivos a corto plazo para fomentar la adquisición de un bien o servicio. Se busca estimular una respuesta más
temprana o más fuerte del mercado objetivo. Ejemplo de este tipo de instrumento lo constituyen exhibidores en
tienda, demostraciones comerciales, cupones, muestras, premios, etcétera.

Clasificación de promociones de venta

● Promoción a los intermediarios: para fomentar que se interesen en el producto
● Promoción al consumidor final
● Promoción interna: motivación a las fuerzas de venta.

Objetivo Ejemplo de actividad de promoción

Incrementar la atención/interés Demostración en el punto de venta
Aumentar la penetración del producto Muestras gratis, reducción de precios
Fomentar la compra repetida Envases con uso posterior, cupones de oferta, regalos
Mejorar la lealtad a la marca Regalos, 2x1
Aumentar la cantidad comprada Paquetes con varios productos, concursos
Atraer clientes al establecimiento Regalos, muestras, cupones de descuento
Fomento a la exhibición del producto Ofertas impresas en el envase, gran descuento, paquete con varios productos

Publicidad ≠ Promoción: La publicidad fomenta el conocimiento del producto (same promoción), pero no siempre la
compra inmediata. La publicidad es estratégica, la promoción a CP, con efectos inmediatos y mensurables.

Relaciones Públicas
Persigue conseguir una imagen corporativa adecuada a través de las relaciones con los distintos públicos a los que se
enfrenta la empresa, como los empleados, accionistas, clientes, distribuidores, grupos sociales, gobierno, etc.
Ejemplos: Mensajes publicados en medios masivos de comunicación pero que no son pagados por la empresa; revista
publicada por la empresa para sus empleados y accionistas; donaciones y campañas altruistas; patrocinio de eventos
deportivos y/o culturales.

Venta personal
Implica la presentación personal del producto al consumidor. A través de ésta se informa y asesora de forma directa,
además de lograr una respuesta de forma inmediata.

Marketing Directo
Forma de comunicación personalizada e interactiva con el mercado, a través de distintos medios, que permite
además medir la respuesta de los clientes. Adicionalmente se configura como una nueva forma de venta. Es un
sistema interactivo de promoción que emplea varios medios para lograr una respuesta mensurable. Características:
● Se vende a clientes específicos previamente identificados
● La distribución del producto es un importante valor agregado
● El medio seleccionado es el lugar de la compra
● El fabricante (o el que lanza el mensaje) es el que controla el proceso hasta la entrega del producto
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● Se pretende lograr un pedido inmediato o alguna respuesta por parte del cliente.

Tipos de canales de distribución

Canales Controlables Incontrolables
Personales Vendedores Grupos de referencia
Distribuidores Grupos de convivencia
Agentes Prescriptores
Impersonales Prensa – Radio – TV

Factores a considerar para elegir el tipo de promoción

Naturaleza del mercado:
Quiénes son los consumidores, su poder de compra, la forma en que compran. P. e.: los mercados industriales suelen
componerse de pocos compradores que basan su decisión en motivos racionales. En este caso, lo más adecuado es
una estrategia basada en la fuerza de ventas a pesar del elevado costo por contacto.

Naturaleza del producto:

Los productos de consumo "de conveniencia" (los de compra frecuente y bajo precio unitario) son especialmente
adecuados para la publicidad, ya que por sí sola puede ayudarles a conocer el producto y decidir su compra, sin
necesidad de venta directa. La promoción de ventas es muy efectiva para productos de compra por impulso.

Estrategia push vs pull:

Se refiere a la forma en que un fabricante trata de que los intermediarios manejen su producto. En la estrategia pull,
el productor utiliza promoción masiva como la publicidad para que se estimule la demanda en los consumidores
finales y ellos presionen a los intermediarios a manejar ese producto. En una estrategia push cada miembro del canal
intenta persuadir al siguiente de que maneje el producto, normalmente a través de la venta personal.

Etapa en el proceso de decisión de compra:

Al dividir el proceso en dos partes: previo a la compra y momento real de compra, los diferentes instrumentos tienen
grados de efectividad distintos. Así, la publicidad a nivel corporativo (y no de productos específicos) o relaciones
públicas pueden crear una actitud favorable de la empresa pero carecen de valor en el momento en el que el cliente
está tomando su decisión. Es aquí cuando las técnicas de promoción tienen un mayor impacto.

Etapa del ciclo de vida del producto:

En las primeras fases, la comunicación debe orientarse a informar sobre el nuevo producto y contar con un alto
presupuesto. Posteriormente, el objetivo fundamental es persuadir al cliente de que compre el producto, requiriendo
altas inversiones en publicidad hasta el final de la etapa de madurez para recordar de su existencia.

3.3.1. PRONÓSTICOS. MÉTODOS PARA PRONOSTICAR.

El primer paso de un pronóstico es revisar los datos históricos reales, de los cuales en general se puede obtener una
mejor comprensión del patrón de los datos. Los métodos de pronósticos se clasifican en cuantitativos o cualitativos.
Los métodos cuantitativos (método de serie de tiempo o método causal) pueden usarse cuando:
● se dispone de información histórica
● la información puede cuantificarse
● es razonable suponer que el patrón del pasado continuará en el futuro.

Serie de tiempo: Conjunto de observaciones de una variable medida en puntos sucesivos en el tiempo o a lo largo de
períodos sucesivos. El objetivo de este método es descubrir un patrón en los datos históricos y luego extrapolar este
patrón al futuro; el pronóstico se basa sólo en valores pasados de la variable que se quiere pronosticar, en errores de
pronóstico pasados o en ambos.

Los métodos de pronóstico causal se basan en la suposición de que la variable que estamos tratando de pronosticar
exhibe una relación causa-efecto con una o más de otras variables (p. e.: los gastos en publicidad influyen en el
volumen de ventas de productos). P. e.: el análisis de regresión.
 50

Métodos de pronósticos
Cuantitativos Serie de tiempo Suavización (promedios móviles, PM ponderados,
suavización exponencial)
Causales
Cualitativos

Precisión del pronóstico

Los errores de pronóstico (diferencia entre lo real y lo pronosticado) y los errores de pronósticos al cuadrado pueden
usarse para elaborar medidas de precisión del pronóstico.
El promedio de la suma de los errores al cuadrado se denomina error cuadrado medio (ECM).

∑(𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑙 𝑐𝑢𝑎𝑑𝑟𝑎𝑑𝑜)
𝐸𝐶𝑀 = 𝑛

Componentes de una serie de tiempo

Tendencia: Comportamiento macro a largo plazo. Lineal, no lineal o no existir la tendencia.
Ciclo: Secuencias alternantes de puntos por debajo y por encima de la línea de tendencia que dure más de un año.
Estaciones: Patrones a lo largo de un año (o varias veces en el año).
Componente irregular: Factor residual. Explica la variabilidad aleatoria en la serie de tiempo. Es causado por los
factores a corto plazo, no anticipados y no recurrentes. No se puede predecir su impacto.

Métodos de pronóstico cuantitativo

Suavización
El objetivo de cada uno de estos métodos es “suavizar” las fluctuaciones aleatorias causadas por el componente
irregular de la serie de tiempo y son apropiados para una serie de tiempo estable (es decir, que no exhiba efectos de
tendencia, cíclicos o estacionales significativos).
Los métodos de suavización comúnmente brindan un alto nivel de precisión para pronósticos de corto alcance, por
ejemplo, un pronóstico para el siguiente período.

Promedios móviles: usa el promedio de los valores de los n datos más recientes en la serie de tiempo como el
pronóstico para el siguiente período. Se pretende elegir el n que minimice el ECM para la serie histórica (suponiendo
que es lo mejor para el futuro).
∑𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑛 𝑑𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑚á𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑚ó𝑣𝑖𝑙 = 𝑛

PM ponderados: tal como su nombre. Se les suele dar más peso a los valores más recientes.

Suavización exponencial: La suavización exponencial de series de tiempo usa un PMP valores pasados como
pronóstico; es un caso especial en que sólo se selecciona un peso (para la observación más reciente). Los pesos para
los otros valores de datos se calculan automáticamente y se hacen cada vez más pequeños conforme las
observaciones se alejan en el pasado. El modelo de suavización exponencial básico es:
𝐹𝑡+1 = α𝑌𝑡 + (1 − α)𝐹𝑡
Donde: Ft+1 = Pronóstico de la serie de tiempo para el período t+1
Yt = Valor real de la serie de tiempo en el período t
Ft = Pronóstico de la serie de tiempo para el período t
α = constante de suavización

Podemos demostrar que el pronóstico de suavización exponencial para cualquier período también es un promedio
ponderado de todos los valores reales previos para la serie de tiempo con una serie de tiempo consistente de tres
períodos de datos: Y1, Y2, Y3, etc. Aunque los incluye, no se necesitan todos los datos previos para calcular.

Semana Ventas (miles de Pronóstico (Ft) Error de pronóstico Error de pronóstico α = 0.2
(t) litros) (Yt) (Yt – Ft) cuadrado
1 17
2 21 17 4 16
 51

3 19 17.8 1.2 1.44 0.2 * 21 + 0.8 * 17

4 23 18.04 4.96 24.60
5 18 19.03 -1.03 1.06
6 16 18.83 -2.83 8.01
7 20 18.26 1.74 3.03
8 18 18.61 -0.61 0.37
9 22 18.49 3.51 12.32
10 20 19.19 0.81 0.66
11 15 19.35 -4.35 18.92
12 22 18.48 3.52 12.39
TOTAL 98.80 ECM = 98.80/11 = 8.98

Precisión del pronóstico: Aunque cualquier valor de α entre 0 y 1 es aceptables, algunos generan menor error. Si se
replantea la ecuación.
( )
𝐹𝑡+1 = α𝑌𝑡 + (1 − α)𝐹𝑡𝐹𝑡+1 = α𝑌𝑡 + 𝐹𝑡 − α𝐹𝑡𝐹𝑡+1 = 𝐹𝑡 + α 𝑌𝑡 − 𝐹𝑡 <− 𝑒𝑟𝑟𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑛ó𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜
Por lo que el pronóstico Ft+1 es igual al pronóstico del período más el coeficiente de suavización por el error de
pronóstico más reciente. Para una serie de tiempo con relativamente poca variabilidad aleatoria (que en general
causan los errores de pronóstico), valores mayores de la constante de suavización tienen la ventaja de ajustar
rápidamente los pronósticos cuando ocurren errores de pronóstico y, por consiguiente, permiten que el pronóstico
reaccione más rápidamente a las condiciones cambiantes.
Modelo de simulación: Contiene las expresiones matemáticas y Día N Aleatorio Intervalo Venta del día (u)
las relaciones lógicas que describen como calcular el valor de 1 0.8745 0.86 – 0.96 5
las salidas dados los valores de las entradas. Existen dos tipos 2 0.4479 0.20 – 0.48 2
3 0.6712 0.48 – 0.72 3
entradas: controlables y probabilísticas.
4 0.4557 0.20 – 0.48 2
Un analista selecciona los valores para las entradas 5 0.8435 0.72 – 0.86 4
controlables; posterior// se generan aleatoria// valores para las 6 0.2162 0.20 – 0.48 2
entradas probabilísticas; y éstos se usan para calcular el valor, o 7 0.1699 0.08 – 0.20 1
valores, de la salida. 8 0.1338 0.08 – 0.20 1
Gral// se usan valores de entradas controlables que conduzcan 9 0.2278 0.20 – 0.48 2
a las salidas deseadas; por lo que es una buena herramienta 10 0.4627 0.20 – 0.48 2
para diseñar un sistema. La simulación no es una técnica de optimización. Es un método que puede usarse para
describir o predecir cómo operará un sistema dadas ciertas elecciones para las entradas controlables.
Usar simulación para realizar un análisis de riesgo es como representar muchos escenarios “qué pasa si” al generar
valores en forma aleatoria para las entradas probabilísticas. Ventaja: permite evaluar la probabilidad de una utilidad y
la probabilidad de una pérdida.

Ejemplo: Un comercio con esta distribución de probabilidad (números aleatorios 0 > x > 1). Luego se asigna un
intervalo de números aleatorios a cada valor posible de ventas de tal forma que la posibilidad de generar un número
aleatorio en el intervalo es igual a la probabilidad de la venta correspondiente (entrada controlable).
Ventas Probabilidad Prob. Intervalos N
(u) Acum. aleatorios
0 0.08 0.08 0.00 – 0.08
1 0.12 0.20 0.08 – 0.20
2 0.28 0.48 0.20 – 0.48
3 0.24 0.72 0.48 – 0.72
4 0.14 0.86 0.72 – 0.86
5 0.10 0.96 0.86 – 0.96
6 0.04 1 0.96 – 1.00
Total 1 - -

3.3.2. MODELO DE FIJACION DE PRECIOS

Fijación de precios mediante márgenes de utilidad o sobreprecio al costo total unitario del producto. Ello supone
que se ha estimado un volumen de ventas y producción determinado para fijar el costo unitario a partir del cual se
adiciona el margen (si alguno cambia, el precio puede no ser realista). Es fácil de aplicar, sobre todo porque los costos
se conocen mejor que la demanda. Su uso por parte de todas las empresas del sector lleva a ofrecer precios
similares, evitando situaciones de competencia en los precios.
 52

Fijación de precios por rendimiento objetivo. La

empresa determina el precio que produciría la
tasa de rendimiento sobre la inversión (ROI) que
requiere obtener. Dado un monto de inversiones
necesario para fabricar el producto y el costo de
capital o la expectativa de ganancia, se calcula
cuánto vender para obtener el ROI. Este método
no toma en cuenta las consideraciones del
mercado.
El margen calculado para un nivel Q de ventas
estimado recuperará los CF y el beneficio
deseado. La crítica a este procedimiento se basa
en que utiliza una estimación de la Demanda para
calcular el precio, cuando la cantidad demandada
vendrá dada en función del precio.

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 (𝐵) 𝑃*𝑄−(𝐶𝑉*𝑄+𝐶𝐹)

𝑟= 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 (𝐾)
= 𝐾
𝐶𝐹+𝐾*𝑟 𝐾*𝑟+𝐶𝐹
𝑃= 𝑄
+ 𝐶𝑉 = 𝑃 − 𝐶𝑉(𝑚𝑔 𝑢𝑛𝑖𝑡) = 𝑄

Fijación de precios por el precio vigente en el mercado. Por encima o por debajo de los precios de los competidores
según la estrategia de penetración del mercado o el nivel de competitividad y posicionamiento de la empresa.

Fijación de precios por contribución de costos variables o marginales. El P se fija con relación a los CV de PN
calculados para cada ítem que se produce + un mg de contribución. Por tanto, cada producto contribuye particular//
a los costos fijos totales y a las utilidades netas.

Fijación de precios basada en las condiciones del mercado. Enfoques adicionales de fijación de precios basados en
las condiciones de los mercados. P. e.: estrategias para un nuevo mercado:
● Estrategias de descremes: se fijan precios altos y una intensa promoción del nuevo producto. Los objetivos
de ganancia se logran a través de un alto margen por unidad vendida. Estas estrategias sólo aplican cuando la
D es relativa// inelástica y los productos tienen beneficios y/o rasgos únicos que el consumidor valora.
● Estrategias de penetración: se apunta a una entrada amplia en los mercados con énfasis en un alto volumen
de ventas y precios bajos (por economías de escala). Esto facilita la rápida adopción y difusión del nuevo
producto. Los objetivos de ganancia se alcanzan logrando un gran volumen de las ventas.

Fijación de precios sobre bases psicológicas. Percepciones de calidad, precios de promoción, estímulos a la lealtad,
precios por paquete, sentimientos filiales o de amistad.

Precios negociados. Se ha comenzado a utilizar como modalidad de precio el compartir la ganancia entre comprador
y vendedor. Sucede en productos especializados, con alto valor agregado, general// a medida, donde puede
determinarse el beneficio a favor del comprador, el cual es tan significativo que se negocia no por precio sino por
valor agregado y a compartir las ganancias derivadas de la solución. Este modelo forma parte de los esquemas
estratégicos de colaboración y requiere de un gran conocimiento y confianza entre comprador vendedor.

3.3.3. MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD. PUNTO DE EQUILIBRIO ECONÓMICO,

FINANCIERO.
El análisis del costo-volumen-utilidad y las representaciones gráficas son útiles para la planificación del beneficio.
La característica más importante del análisis de este modelo es el hallazgo de modos esquemáticos que presentan
cuestiones medulares en el estudio del beneficio de la actividad empresarial.
El análisis del C-V-U es, sobre todo, un estudio analítico de equilibrios entre magnitudes que inciden en la utilidad.

Hipótesis básicas en el análisis del C-V-U

Las hipótesis permiten realizar relaciones lineales en la función de la utilidad (B = Qe * (P – CV) – CF ).
 53

● La cantidad de productos vendida es igual a la cantidad de productos terminados durante el período. Las EI y
EF del período son iguales.
● El P no se modifica en el período y es el mismo para todas las Q. No se consideran bonif. ni descuentos, etc.
● Los P de los medios de PN (MP, MOD, CIF), incorporados al costo, no varían en el período ni por Q.
● La técnica, la política económica de la empresa y, en conjunto, la eficiencia productiva, no varían.
● El análisis es a CP, por lo que existen CV y CF.
● Los CV son proporcionales a la Q producida. Dado el P es constante, la función de ingresos es lineal (I = P*Q).

Punto de equilibrio: IT – CT = 0.
● Punto de equilibrio relacionado con un volumen de ventas en unidades físicas; y se busca la Qe.
● PuntoEq relacionado con el volumen de ventas en unidades monetarias; y se busca Pe.

Métodos para determinar el punto de equilibrio

Se lo puede determinar en función a tr es métodos:
● Determinando una utilidad nula.
● Igualando la contribución marginal total con los costos fijos.
● Igualando los costos totales con los ingresos totales.

Determinación analítica y gráfica del punto de equilibrio a partir de la utilidad nula:

Teniendo en cuenta que los CT = CV * Q + CF, la
relación entre la utilidad y el volumen de producción
vendrá dada, en el punto de equilibrio, así:
Ue = Qe * (Pe – CV) – CF = 0
(Pe * Qe) = CF + (CV * Qe)
(Pe * Qe) – (CV * Qe) = CF Qe (Pe – CV) = CF
Qe = CF / (Pe – CV)

Para graficar el punto de equilibrio a partir de la

utilidad, se toma las ordenadas para la utilidad y las
abscisas para las cantidades físicas. Se representa la
función U = Q * (P – CV) – CF que es una recta que
corta al eje de ordenadas en el punto CF y cuya
pendiente es (P – CV).

Determinación analítica y gráfica del punto de equilibrio a partir de la igualación de la contribución marginal total
y los costos fijos:
Si la de contribución marginal unitaria es (P – CV), entonces el Mg de contribución total será la diferencia entre los IT
y los CV correspondientes a lo vendido, que expresado en términos matemáticos sería:

CMg = IT – CVT = Pe * Qe – CV * Qe = Qe * (Pe – CV)

Si definimos a la contribución total como la

aportación total a la cobertura de los CF y a la
obtención de utilidades, una vez que se han cubierto
los CV, entonces el punto de equilibrio se ubicará en el
punto en el cual CMg = CF, siendo el CF una constante.
CMg = CF Qe * (Pe – CV) = CF
Qe = CF / (Pe – CV)

Se grafica teniendo en cuenta la función CMg y la

constante de los CF.

Determinación analítica y gráfica del punto de

equilibrio a partir de la igualación de los ingresos
totales y los costos totales:
 54

En el punto de equilibrio, IT = CT.

Pe * Qe = (CV * Qe) + CF
Qe = CF / (Pe – CV)

Si en el eje de las ordenadas se representan los IT y CT (ambas funciones) y en las abscisas la Q vendidas físicas, la
intersección de las funciones de ingresos totales y costos totales determinará el punto de equilibrio:

Análisis del Punto de Equilibrio

Los datos del análisis costo-volumen-utilidades,
pueden representarse gráfica// el equilibrio. La
gráfica de equilibrio revela la utilidad estimada
para distintos volúmenes de ventas y también
las ventas mínimas para no sufrir pérdidas.

Una empresa eficiente debe operar a un nivel

superior al punto de equilibrio para poder
obtener resultados positivos.
Para la reposición de activos debe tenerse en
cuenta que la depreciación contable se basa en
el costo histórico u original de los artículos,
mientras que la reposición a menudo ocurre en
un mercado de costos más elevados. Por ello se
puede hacer un ajuste de los CF. En inflación se
debe considerar la depreciación a valor de
reposición o recompra.

El gráfico muestra el índice de utilidades sobre ventas y capital invertido en los distintos niveles de operación posibles
dentro de la capacidad de planta existente. La pendiente de la línea que representa la utilidad es mucho más abrupta
que la de la línea de utilidad sobre ventas.
Esto se debe a que en el gráfico y, en general, en empresas altamente mecanizadas, la inversión de capital consiste en
forma predominante en activos fijos. La pendiente de la línea que representa las utilidades sobre ventas es menos
abrupta debido a que gran parte de los costos son variables.
Significado de los patrones del Punto de Equilibrio
El patrón de una gráfica de punto de equilibrio ofrece una indicación de la naturaleza de la actividad del negocio y
destaca el tipo principal de actividad ejecutiva que se requiere. Las compañías que tienen costos fijos muy elevados,
normalmente tienen una gráfica de equilibrio con las áreas de ganancia y pérdida mucho más anchas que en el caso
en el que los CV fuesen los costos principales y los CF fuesen mínimos.

Los objetivos principales de las compañías con CF elevados es la maximización de utilidades a través de ofrecer tarifas
diferenciales (siempre y cuando los ingresos adicionales derivados sobrepasen los costos incurridos) para situaciones
en donde la demanda sea baja.
Las industrias con bajos CF y altos CV deben dedicar más esfuerzo a mejorar la relación costo-precio de tal manera
que el punto de equilibrio baje y el margen de utilidad se amplíe.

Punto de Equilibrio Financiero

El punto de equilibrio financiero es el
estado en que los ingresos monetarios
son congruentes con los egresos o
costos erogables. Como los costos se
componen de aquellos susceptibles de
ser erogables como también de aquellos
que no lo son, luego el punto de
equilibrio financiero es menor al
 55

económico. En el siguiente gráfico se puede apreciar la situación:

TEMA IV – LA GESTION DE DIRECCION

Diagnóstico de Dirección y Organización. Procedimientos, Objetivos y características. La alta gerencia.
Competencia y decisiones del Directorio. El crecimiento empresario.
El liderazgo empresario. Características. Estilos de liderazgo. Comunicación. y la dirección. Motivación. La
dirección innovadora.
La dirección por objetivos. Concepto y características. Métodos para establecer objetivos. Sus componentes y
requisitos. La administración por valores.

La gerencia
Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la
sociedad frente a terceros y coordinar todos los RR a través del proceso administrativo a fin de lograr los objetivos
establecidos.

Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la empresa.
También pueden realizar labores no relacionadas con coordinar y supervisar el trabajo de otros. Es un proceso
continuo.
Se debe pensar la gerencia como gestión como una actividad que consiste en guiar a la empresa hacia sus objetivos.

Las funciones administrativas de la gerencia

Planeamiento
Definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes para coordinar actividades. Una vez que los objetivos han
sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el
cumplimiento de sus objetivos.
Organización
Determinar lo que es necesario realizar, cómo llevarlo a cabo y con quién se cuenta para hacerlo. Es función de la
gerencia determinar el tipo de organización requerido para realizar los planes. La clase de organización elegida
determina que los planes funcionan o no.
Dirección
Motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación. Enfocado al factor humano. Se trata de dirigir los esfuerzos de cada
miembro de una organización para alcanzar los objetivos empresariales.
Control
Su propósito inmediato es medir cualitativa y cuantitativa// la ejecución en relación con los patrones de actuación (si
se realiza según lo planeado) y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción
correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas (o sea, replantear el
planeamiento). La función de control es ejercida continuada//.

Objetivos de la gerencia
Posición en el mercado Innovación Productividad
Recursos físicos y financieros Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
Actuación y desarrollo gerencial Actuación y actitud del trabajador Responsabilidad social

Niveles
En orgs estructuradas de forma tradicional (pirámide), hay gerentes de primera
línea, de nivel medio y de nivel alto.
 56

En el nivel más bajo, los gerentes de primera línea dirigen el trabajo del personal (pn, servicios al cliente, etc.). Son
supervisores, gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes de oficina.
Los gerentes de nivel medio están en el nivel táctico y dirigen a los gerentes de primera línea. Gerente regional, líder
de proyecto, gerente de tienda o gerente de división.
Los gerentes de nivel alto son responsables de tomar las decisiones estratégicas y establecer los planes y objetivos
macros. CEO, vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director de operaciones, director
ejecutivo, gerente general, etc.
Las empresas de estructura no piramidal pueden estar configuradas de manera más general y realizar el trabajo por
medio de equipos de empleados en constante cambio, los cuales pasan de un proyecto a otro según lo demande el
trabajo. Aunque no es tan fácil decir quiénes son los gerentes en estas organizaciones, debe existir alguien que
coordine y supervise el trabajo de otros, incluso si cambia conforme cambian las tareas o proyectos laborales.

Roles gerenciales
Funciones ≠ Roles (agrupación que le damos a las actividades de los gerentes)
El rol del gerente se refiere a categorías particulares del comportamiento administrativo. Se refiere a acciones o
comportamientos específicos que se esperan de un gerente y pueden agruparse en torno a relaciones
interpersonales, la transferencia de información y la toma de decisiones:
● Los roles interpersonales son aquellos que involucran personas (subordinados y personas ajenas a la
organización) y otros deberes que de naturaleza ceremonial y simbólica. Representante, líder y enlace.
● Los roles informativos involucran reunir, recibir y transmitir información. Los roles son monitor, difusor y
portavoz.
● Los roles decisorios conllevan la toma de decisiones o elecciones. Emprendedor, manejador de problemas,
asignador de recursos y negociador

Los gerentes que desempeñan estos roles incluyen en sus actividades tanto la reflexión (razonamiento) como la
acción (ejecución). Los gerentes desempeñan roles parecidos en todas las orgs; los que cambia es el énfasis que les
dan los gerentes. En niveles más altos de la empresa, los roles de difusor, representante, negociador, enlace y
portavoz son más importantes, mientras que el rol de líder es más importante para en un nivel menor.

¿Entonces cuál enfoque es mejor, el de funciones o el de roles? Ambos describen lo que hacen los gerentes, pero el
enfoque de funciones parece ser la mejor forma de describir el trabajo de un gerente.
"Las funciones clásicas proporcionan métodos claros y discretos para clasificar las actividades que realizan los
gerentes y las técnicas que utilizan en términos de las funciones que llevan a cabo para lograr los objetivos".

Habilidades de los gerentes.

Los gerentes necesitan tres habilidades básicas: técnicas,
humanas y conceptuales.

Las habilidades técnicas son el conocimiento específico

del trabajo y las técnicas necesarias para realizar
competentemente las tareas laborales (dominio del
oficio). Suelen ser más importantes en los gerentes de
primera línea, ya que por lo general manejan empleados que utilizan herramientas y técnicas para manufacturar los
productos de la empresa o para dar servicio a los clientes. Con frecuencia, los empleados con excelentes habilidades
técnicas son promovidos a posiciones de gerentes de primera línea.
Las habilidades humanas involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individual como en
grupo. Debido a que todos los gerentes tienen que ver con personas, estas habilidades son igualmente importantes
en todos los niveles de la administración. Saben comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza.
Las habilidades conceptuales son las habilidades que los gerentes utilizan para pensar y conceptualizar situaciones
abstractas y complejas. A través de estas habilidades, los gerentes ven la organización como un todo, comprenden la
relación entre diversas subunidades y visualizan cómo encaja la organización en su entorno general. Sirven para
innovar, concebir y modelar la empresa para adaptarse). Son las más importantes para gerentes de alto nivel.
 57

4.1.1. DIAGNÓSTICO DE DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN. PROCEDIMIENTOS, OBJETIVOS Y

CARACTERÍSTICAS.
Procedimientos y objetivos
Además de las clásicas funciones de planificación, organización, activación y control, la gestión conlleva tres
dimensiones en las que si no se quiere generar disfunciones se deberá respetar el equilibrio.

● La primera dimensión es de tipo económico. Corresponde al proceso analítico en la formulación de la

estrategia y consiste en determinar:
Lo que se quiere conseguir (objetivos) Lo que la empresa es (puntos débiles y fuertes)
La evolución del entorno (a y o) Lo que se hará (estrategia y programa de actuaciones)
● La segunda dimensión es la humana. Consiste en integrar el factor humano dentro del proceso de
formalización de la estrategia.
¿Cuáles son los agentes presentes (empleados y socios)? ¿Qué se debe hacer con o contra ellos?
¿Qué quieren estos agentes (cooperación o conflicto)?
● La tercera dimensión es de tipo organizativo. Se considera la forma y la estructura de la empresa
(centralizada, descentralizada, pesada o dinámica)

La dirección debe (teniendo en cuenta factores de tipo económico, tecnológico, humano y organizativo) realizar las
políticas adecuadas que permitan a la empresa cumplir con su vocación.
• Tareas de información: El objetivo es recopilar toda información necesaria sobre la empresa y su entorno.
• Tarea de análisis: Es la fase previa a la acción. Se trata de comprender los problemas, sus causas y la
incidencia sobre los resultados pasados y las perspectivas futuras.
• Tarea de elección de objetivo: Consiste en clasificar y cuantificar los objetivos que debe alcanzar la empresa
a corto y mediano plazo y darlos a conocer a toda la organización.
• Tarea de formulación de políticas y estrategias: Se definen las principales normas o líneas de conducta de la
org en diferentes campos (política general, comercial, técnica, fciera y social), a su vez, se idean estrategias de
actuación según el contexto (problemática de la empresa y situación de la competencia) y se prevén rdos.
• Tarea de organización: Planificar y precisar cómo se aplicará la estrategia definida (elección de medios,
asignación de responsabilidades, estructuras, procesos y métodos de gestión).
• Animación y motivación del personal: El dirigente debe informar, comunicar y movilizar todas las energías y
competencias hacia un solo sentido: los objetivos.
• Tarea de control: Comprobar los resultados obtenidos y compararlos con los objetivos definidos en las
diferentes funciones. Analizar las diferencias para encontrar las causas y crear ajustes.

Esquema del proceso de diagnóstico de dirección

Objetivos:
● Medir el rendimiento de la dirección
● Evaluar la coherencia en la gestión

Objetivos del diagnóstico de dirección

El éxito o fracaso de una empresa depende
más de la calidad de su gestión, es decir, de su
buena orientación y de la eficaz puesta en
marcha de su estrategia que de la coyuntura.
En el diagnóstico de gestión se evalúa la
aptitud de la dirección y no se pueden analizar
los defectos y virtudes de la función
económica, técnica y social sin remontarse al
más alto nivel, es decir, la dirección general
(alta gerencia).
No existe una norma que permita evaluar la
debilidad o fortaleza de una dirección. Por ello
se analiza la coherencia en la función de la
dirección, es decir, la adecuación de los estilos
de dirección, métodos de planificación,
 58

control de gestión y organización con la vocación de la empresa, su problemática y estrategia.

La dirección resultará un producto de la naturaleza de sus actividades, su antigüedad, el ritmo de crecimiento, el

tamaño, las estrategias, los estilos de animación, los métodos de gestión que convienen a cada empresa; por tanto,
no se dirigirá de igual forma una pequeña empresa que una gran industria, por ejemplo.

Esquema de los objetivos del diagnóstico de dirección: evaluación de la coherencia

Fuentes de información sobre la empresa y la dirección

Empresas
Elementos Naturaleza de información Recursos
Identidad Fecha de creación Estatutos
Objeto social
Forma jurídica
Propiedad y dirección Suma y reparto de capital Estatutos
Vocación de la empresa Naturaleza y objetivo Estatutos, informes, PV del Consejo de
Administración
Histórico Evolución y principales etapas Folletos, informes
Dirección
Políticas y estrategias Grandes líneas y orientaciones estratégicas Informes de órganos y consejos de Administración
Estilo de gestión Animación y competencias Entrevista
Organización Tipo de organización Organigrama
Grado de formalización Manual de procedimientos
Reparto de responsabilidades
Métodos de planificación Sistemas de información Documentos internos
y control Planes y programas Entrevista
Presupuestos y control

Características de gestión y contextos de la empresa.

Estudio de la dirección y política general.
Si bien es cierto que el rendimiento en gestión es consecuencia de la calidad en la formulación de su política general
y de la eficacia en la puesta en marcha de las estrategias, sin embargo, hay que reconocer que el dirigente no se
encuentra aislado por lo que no es totalmente dueño de sus decisiones. Excepto aquellos empresarios que son
propietarios únicos de su PYME, la mayoría de los dirigentes no disponen de total libertad en su toma de decisiones,
ya que dependen de los estatutos de los accionistas mayoritarios, de los socios minoritarios o del empleado.

Independiente// de estas presiones relacionadas con el capital (finalidades y preferencias, a veces, contradictorias de
los accionistas), el dirigente sufrirá otro tipo de coacciones que limitarán su poder de decisión o contrarrestarán su
política general (ejercidas por empleados o sindicatos, ciertos mandos intermedios o personas externas (posibles
candidatos al puesto, políticos, etc.)). El gerente debe adaptar su gestión a los intereses de terceros (que funcionan
como suerte de límite).
En el resto de las funciones (comercial, técnica, etc.) estos problemas de coacción se producen en el momento de la
aplicación de su política y los programas de actuación. En la dirección general se dan en su formulación. Estos
 59

conflictos de poder generan un desequilibrio puede provocar (en beneficio de un grupo y detrimento de otro)
disfunciones que se manifestarán en síndromes estratégicos (burocracia, coaliciones, conjunto inorgánico).

Antes de iniciar el estudio de la política general de la dirección, conviene analizar la estructura real de poder y los
diferentes tipos de presiones que sufre el dirigente o grupo directivo.

Esquema de presiones e interacciones entre la dirección y sus socios

Accionistas Finalidades y preferencias
Dividendos Dirección
Ejercicio de poder
Divergencia sobre política y estrategia

Organización Grupos organizados

Peso de la estructura Sociopolítica Postura económica
Política sobre el empleo
Socio-sindical Contra poder Utilización de RR locales
Ideología Contaminación, ruido
Factores culturales

Análisis del estilo de gestión y de la cultura empresarial.

Una vez que el dirigente explica las grandes líneas de política general de la empresa y de los objetivos, conviene
analizar la forma con que se va a proceder su aplicación.
Se examinará el estilo de gestión (relaciones de motivación y mando personal), para ello se precisa la elección de una
organización (forma) y unos métodos de planificación y control dependiendo en gran medida del estilo de dirección.

Etapas de evolución de las ideas y los modelos de análisis

Doctrina de gestión Estructura y reparto de funciones Cohesiones de comunicación Relaciones HH (formación)
Escuela clásica (1910) Unidad de órdenes Principio de oficialidad de los Seguridad, estabilidad
Taylor – Fayol Staff and line informes Principio de objetivación
Definición de un conjunto de Centralización de la Homo economicus
subordinados información
Centralización
Estrecha definición de tareas
Escuela neoclásica Descentralización Cadenas de información lo más Equilibrio delicado entre
(1955) Áreas de decisión cada vez más grandes cortas posibles motivaciones positivas y
Dubreil – Ducker – hasta lo alto de la jerarquía negativas
Gelinier Importancia de la formación
Escuela de las Ordenes participativas El superior será el agente de Instauración de un clima
relaciones humanas Principio bottom up (de abajo hacia arriba) comunicación entre y dentro favorable
(1930 – 1960) de los grupos Cooperación amistosa, se
Mayo – Likert – prima al grupo sobre el
McGregor – Herzberg individuo
Escuela de sistemas Unidad de ordenes en casos de conflictos Toma en consideraciones de las Modelo de resolución de
sociales (1950) Principios de áreas de influencia comunicaciones informales y el conflictos internos
Jacques – Emery – Trist No definido: centralización / descent. ambiente
Escuela de Las informaciones Aprendizaje programado
investigación operativa cuantificadas serán
(1945) preponderadas
Forrester
Teoría de sistemas Cada puesto es la caja negra de un Todas las conexiones se
(1965) subsistema consideran movimientos
Crozier – Simon unificados por un lenguaje

Teoría de la contingencia: Un mismo estilo puede ser eficaz en un contexto e inútil en otro. Los componentes de la
gestión (org., planif., direc., y control) deben ser adaptados no solo al entorno sino también a la naturaleza de las
actividades de la empresa.
Teoría de la gestión estratégica: a cada situación problemática de la empresa debería corresponder un estilo y
método de gestión específico.
Crozier lo critica diciendo que ve en ella un determinismo inaceptable que no da lugar al juego de otros “agentes”.
Independiente// de aquellos elementos relacionados con el entorno o la naturaleza de las actividades de la empresa,
existen otros parámetros que deben tomarse en consideración en un solo “estilo de dirección”.
 60

Se concluye que no existe un estilo de gestión (comportamiento, organización y métodos) ideal y universal, sino unos
estilos que se adecúan mejor a un contexto concreto y pueden ser coherentes con:
- La personalidad del dirigente - La problemática de la empresa
- Las expectativas de los subordinados - Las características del entorno

Características de gestión y contextos de la empresa

Características │ Tipo de empresa Empresas prudentes (tech clásica, Empresas animadas (tech de punta, entorno
entorno poco complejo, cambio lento y complejo, cambio rápido y frecuente, gran
poco frecuente, débil incertidumbre) incertidumbre)
PLANIFICACION
Utilización de planes permanentes
Extensión del campo de aplicación Importante Local y autoimpuesta
Especificidad Grande Sólo puntos principales
Utilización de planes de uso único
Extensión del campo de aplicación Todo está planificado Etapas principales
Especificidad Grande Adaptado según experiencia
Tiempo de planificación Semanal o trimestral Desde mensual hasta tres o más años
Objetivos intermedios o finales Objetivos intermedios Objetivos finales
La forma en relación al resultado Se explica la forma Interés sólo sobre los resultados
ORGANIZACIÓN
Grado de centralización Elevado (centralizado) Bajo (descentralizado)
Grado de división del trabajo Poca especialización Especialización variable
Tamaño de las unidades cooperativas Grande Pequeña (si el equipo lo permite)
Mecanismos de coordinación Programados Cara a cara (dentro de las unidades operativas)
Naturaleza y localización del equipo Funciones especializadas dentro del Internas dentro del servicio central
directivo servicio central Especializadas dentro de las unidades operativas
Sistemas de información Información de abajo hacia arriba Información hacia y dentro de las unidades operativas
Características del personal clave Operativos muy especializados Analíticos, adaptados
MOTIVACION
Participación en el plan Muy limitado Importante
Grado de libertad Seguir las instrucciones al pie de la letra Grande (si los resultados corresponden a los objetivos)
Vigilancia Estrecha vigilancia Control general
Reparto de informaciones Restringido Completo sobre la actividad
Énfasis en las satisfacciones derivadas Limitado Posibilidad de compromisos generales
del trabajo
CONTROL
Criterios de rendimiento Eficacia Resultados (dentro de la limitación de recursos)
Localización de los puntos de control Etapas intermedias (dentro del proceso) Indicadores generales
Frecuencia de las verificaciones Elevada Rara
Origen de la actuación correctora Directores generales Los individuos dentro de las unidades operativas
Fiabilidad o aprendizaje Se resalta la fiabilidad Se prima el aprendizaje
Motivación mediante castigo o Sólo son tolerados algunos fallos Fuerte recompensa en caso de éxito
recompensa

4.1.2. LA ALTA GERENCIA.

La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de la
gestión global de la empresa. Son los ejecutivos o directivos estratégicos (presidente de la compañía o del consejo de
administración, vicepresidente ejecutivo, consejero delegado, director general o CEO) porque establecen las políticas
de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno.

Funciones principales: desarrollar la estrategia competitiva, los objetivos y planes generales que respondan a las
directrices marcadas por los consejeros. Desempeñan una gestión por objetivos de LP, en las líneas de la visión y la
misión. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. También
coordinan el trabajo de los mandos intermedios para asegurar la aplicación de la planificación estratégica y su control
y la evaluación del rendimiento de los distintos departamentos.

4.1.3. COMPETENCIAS Y DECISIONES DEL DIRECTORIO.

Elaborar el planeamiento estratégico (ver Unidad 1)

Desarrollar una conducta estratégica:

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• Consolidar la permanencia y el desarrollo a largo plazo (supervivencia)

• Administrar la innovación
• Definir concentración vs. Diversificación (productos, procesos, actividades)
• Afrontar la crisis (transmitiendo actitud proactiva antes de la crisis)
• Controlar el alcance de la misión
• Delinear las acciones correctivas oportunas
• Consolidar el sistema de inteligencia a través del aprendizaje permanente.

Atender los vínculos esenciales con el entorno

• Las relaciones de negocios (clientes, proveedores, bancos, sindicatos, etc.)
• Las relaciones comunitarias (instituciones filantrópicas, sociales y ceremoniales)

EL DIRECTORIO EFECTIVO
El directorio es el órgano volitivo de toda empresa y el modo de integrarlo varía según las culturas organizacionales.

Decimos que un directorio es efectivo cuando, puesto en confrontación con el denominado directorio “nominal”, se
destaca por su atención al giro del negocio.
En otros términos, si miramos las últimas crisis del mundo corporativo, se demuestra la decadencia funcional del
Directorio con el hecho de que siendo legalmente es el órgano rector de una S.A., fue el último grupo en enterarse de
las dificultades en las grandes catástrofes empresariales de este siglo.
La masividad de las inversiones y tamaño de las empresas promueven directivos deficientes, altos costos de agencia y
gobiernos corporativos endebles.

El directorio original fue concebido para representar a los propietarios. Este mecanismo era real cuando la propiedad
de las acciones en general se hallaba concentrada en pocas personas o pocos grupos con una participación
importante que podían dedicar tiempo y atención a la compañía.
En la actualidad las empresas suelen tener mucho más atomizado el capital en miles de "inversores" en vez de existir
propietarios y los directorios ya no representan al propietario, ni a nadie en particular. De ahí que la condición de
miembro del directorio haya perdido su justificación racional.

Otro factor en la decadencia del directorio es que en general la alta dirección no desea un directorio realmente
efectivo. Un directorio efectivo exige rendimiento a la alta dirección que les puede ser molesto. En otras palabras, un
directorio efectivo insiste en ser efectivo y para la mayoría de las direcciones superiores esto representa una
restricción, una limitación, una interferencia en las "prerrogativas de la administración", y en general una amenaza.

En la realidad, los directores se asignan por acomodo, o por ascenso de profesionales ajenos a la Administración sin
que se tengan en cuenta las funciones que la empresa (considerada en abstracto) necesita para su éxito.

Otro rasgo notable para identificar la pérdida en la capacidad de desempeño y las dificultades para programar tareas
a cumplir por la alta dirección son consecuencia del ritmo de trabajo que aun cuando es repetitivo no es continuo, de
manera que el tiempo del directorio debe ser ocupado de la forma más eficiente posible.

El directorio podrá ser efectivo cuando hay una lógica en la selección de las personas que lo integran y en el
compromiso estratégico de los mismos con la visión de la empresa.
● El directorio debe ser competente.
● Deben tener tiempo para ejecutar la tarea. No integrar un número excesivo de órganos. Esto implica que el
miembro eficaz del directorio debe ser un director profesional.
● Pagarse en concordancia, es decir, mediante honorarios, y no con opciones a la compra de valores o con una
participación en las ganancias.
● Deben ser independientes de la administración. Puede implicar la elección por un período limitado sin
reelección.
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4.1.4. EL CRECIMIENTO EMPRESARIO

Modelo de Fases de Crecimiento de Greiner
Tamaño de la organización
Fase 1: Fases 2: Fase 3: Crecimiento a Fases 4: Fases 5: Fases 6: Crecimiento a
Crecimiento Crecimiento a través de la Crecimiento a Crecimiento a través de las alianzas
a través de través de la delegación través de la través de la Crisis por crecimiento
la dirección coordinación colaboración
creatividad Crisis de papeleo
Crisis de control
Crisis de autonomía
Crisis de liderazgo Tiempo

El modelo de fases de crecimiento sustenta que cada organización pasa a través de seis etapas, donde cada fase por
la que atraviesa la empresa termina con una crisis administrativa, por tanto cada fase es un efecto de la fase anterior
y una causa de la siguiente.
Las fases son: evolucionarias (crecimiento) y revolucionarias (crisis) y demuestran dos aspectos básicamente:
● la forma en que cada etapa de evolución genera su propia revolución, y
● cómo las soluciones para una revolución determinan la próxima etapa de evolución.

Etapa 1: Dirección Unipersonal (Liderazgo/ Creatividad)

En el nacimiento el énfasis está en la creación de nuevos productos y la búsqueda de nuevos mercados. El período de
evolución creativo se caracteriza por: emprendedor enfocado en producción y ventas, comunicación informal y
mucho trabajo. Termina con una crisis de liderazgo y con la necesidad de un gerente general y la disposición del
empresario de hacerse a un lado.
En esta primera fase de crecimiento, la empresa se constituye, los socios son jóvenes y tienen mucho entusiasmo,
sueñan con grandes designios y trabajan arduamente en varias funciones; pero ese mismo empeño por hacerlo todo,
lleva a la primera crisis de Liderazgo.

Etapa 2: Dirección Compartida (Delegación)

Las características son: estructura funcional, sist. contables e incentivos, comunicación formal, burocracia. Termina
con una crisis de autonomía por parte de los gerentes de más bajo nivel, siendo la solución delegar.
Esta es la etapa en que todos crean y se caracteriza por la omisión de tareas, pensando que otro la hizo, o duplicación
pensando que nadie la hizo; eso acarrea ineficiencia y obliga a buscar una solución. El problema se resuelve mediante
el establecimiento de un orden de trabajo y la división de tareas entre los socios, que siguen siendo empresarios y
trabajan en las tareas rutinarias también. Los trabajos generales no específicos (llevar las cuentas, atender los
proveedores, hacer los movimientos en bancos, correspondencia, etc.) se cargan a uno de ellos que viene a ser el
coordinador, ya que los demás están ocupados en tareas propias de la producción en sí (atención de marcha de la
producción, mantenimiento de equipos, movimientos de MP y PT, distribución, etc.)

Se supera el problema y se continúa creciendo en la fase 2; pero las tareas "generales" de que se ocupaba el
coordinador, van creciendo poco a poco y absorbiendo cada vez más tiempo del responsable, se atrasan las cuentas
con clientes, no se atiende los movimientos de banco entiempo, la correspondencia se atiende con demora, las
consultas de los demás socios deben esperar colas porque no hay tiempo para atender todo y se vuelve a una
situación de crisis (crisis de Delegación) que consiste en atender en la medida de su capacidad y tiempo, y delegar las
funciones que no se pueden atender en tiempo útil a terceros, comienzan a necesitarse empleados para tareas
menores que liberen a los empresarios para las tareas de alta gerencia.

Esta crisis se puede fácilmente anticipar, cuando para lograr una firma de un responsable es necesario hacer turno
(en las empresas es típico el empleado que está a la puerta de la gerencia con una carpeta atento al giro de la manija
para entrar a "que le firme o autorice algo”). Se logra superar el momento delegando funciones menores en los
empleados y ejerciendo el control de su gestión, ocupándose el empresario en tareas de planificación, mercado,
control de la calidad, atención de clientes, etc.
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Etapa 3: Dirección Profesional (organización)

Se caracteriza por tener una estructura descentralizada. Se da mucha más responsabilidad a mandos medios, se
motiva y estimula la toma de decisiones, hay expansión y comunicación formal. Termina con una crisis de control,
considerada lógica por la descentralización y diversificación. Se deben adoptar técnicas de coordinación.

Los socios ya tienen mayor edad, comienzan a aparecer los descendientes y sus familias a participar de la empresa,
las ganas de hacer las cosas no es la del inicio. También opera en contra la resistencia a cambio de los viejos.
Toda la empresa sigue creciendo y los socios viejos empiezan a delegar las funciones rutinarias de área de
responsabilidad en empleados. El crecimiento de la capacidad de la empresa (por aumentar la actividad) trae la
necesidad de verificar que la calidad del servicio o el producto sea homogénea y del nivel que se tenía cuando
operaban sus propios dueños. Es difícil trasmitir los conocimientos y el espíritu de la conformación original. Esto hace
que se concentren cada uno en su función, sin coordinación entre sí o con el desempeño global y la empresa entra en
la crisis de control que se caracteriza porque las áreas crecen sin coordinación entre sí.

Para solucionar el problema se elaboran Manuales de Funciones y Operaciones, que delimitan el grado de acción de
cada uno y el límite a sus posibilidades de crecer si no crece la empresa en la medida apropiada.
Una forma "objetiva" de aplicar un castigo es mediante el Manual, que establece las relaciones laborales de toda la
empresa. Esto provoca el temor a salirse del libreto del manual, ya que por él vamos a ser juzgados y eso adormece el
ímpetu gerencial de gestión, con lo que, lentamente, todos se limitan a hacer lo que indica el manual.
Arribamos así a la crisis de burocracia que consiste en seguir procedimientos formales, aun cuando ellos no nos
lleven ni nos acerquen al objetivo, pero si no tenemos premios, nadie tampoco nos castigará. Es el mal uso de un
manual de funciones.

Coordinador is overwhelmed -> Crisis de delegación -> Falla de la burocracia

Etapa 4: Dirección por objetivos (autocontrol/ coordinación)

Se establecen sistemas formales de coordinación y la alta gerencia acepta la responsabilidad de gestionarlos. Las
unidades descentralizadas )estructura más compleja) se agrupan, se establecen procedimientos de planeación y
revisión que conllevan contratación de personal y gastos de inversión en capital. Termina por una crisis de papeleo
(burocracia) por la complejidad de la empresa. Se detecta desconfianza entre la casa matriz y las sucursales.
Ha llegado el momento de replantear la situación global, el tamaño y la implantación de un sistema de alta gerencia
efectiva, incentivando la cooperación activa, haciendo uso del manual en caso de conflicto de tipo administrativo,
pero siempre atendiendo a la intención del responsable y su vinculación con el objetivo empresario. Se busca la
participación activa de todos los miembros de la empresa para lograr una calidad total, eficiencia o excelencia, según
las últimas denominaciones de la mejor forma de administrar.

Etapa 5: Dirección por colaboración

Trabajo en equipo con miras a solucionar la crisis de papeleo (burocracia). Este período se caracteriza por una
gerencia más flexible y conductista, equipos de trabajo interdisciplinario, organización matricial, simplificación de
mecanismos de control, sistemas de información avanzados, programas de incentivos, experimentación. Termina con
una crisis interna de crecimiento.

Se reemprende el camino de crecimiento y vemos indicada una crisis que no vamos a designar ni caracterizar (crisis
por crecimiento), simple// porque al ser un sistema humano, la gestión va a ser siempre perfectible, pero nunca
perfecta (propia de la naturaleza organizacional y humana). Esta característica nos hace razonar en que debemos
estar atentos a los desvíos del objetivo que se vayan produciendo para encontrar los remedios capaces de reencauzar
la acción. Tal vez la próxima crisis se asemeje a la inicial, es decir, la cooperación activa lleve a duplicar u omitir acción
en el nivel de la alta gerencia, tal vez se comience de nuevo en la segunda fase, etc.

Etapa 6: Dirección por alianzas

Greiner en la revisión de su obra (1998) agregó una sexta fase, buscar soluciones externas a la organización mediante
fusiones y adquisiciones, redes o alianzas. ¿Cuál será la revolución que surja de este período de evolución?
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4.2.1. EL LIDERAZGO EMPRESARIO.

Definición de liderazgo
Líder: alguien que puede influenciar en los demás y que posee autoridad gerencial.
Liderazgo: proceso de guiar a un grupo e influir en él para que alcance sus metas, mediante el proceso de
comunicación, al logro de una o varias metas.

El liderazgo involucra a otras personas. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder,
ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo.
El liderazgo requiere una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del
grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras.
Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de
los seguidores, de diferentes maneras.

Importancia del liderazgo

Es importante dado que es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Es necesario para poner en marcha el
planeamiento estratégico y ejecutar el proceso administrativo. Muchas organizaciones con una planeación deficiente
y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

4.2.2. CARACTERÍSTICAS.
El líder debe tener el carácter de miembro (pertenecer al grupo que encabeza, compartir con los miembros los
patrones culturales y significados). Cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más
brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada
grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.

El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea
la necesidad que se tenga, para cumplir los objetivos de la organización.
Estas cualidades del líder son llamadas también carisma. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de
tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su
capacidad de líder.

Rasgos del líder

Impulso (ambición de logros, iniciativa) Deseo de dirigir
Honestidad e integridad Confianza en sí mismos - Extroversión
Inteligencia Conocimiento relativo al trabajo

4.2.3. ESTILOS DE LIDERAZGO

Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus
superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos.

Líder autócrata
Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión se centraliza en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, y que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puedan tener otras razones para asumir
una sólida posición de fuerza y control. Se pide a los subalternos obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata
controla el desempeño de sus subalternos para evitar desviaciones de sus directrices.

Líder participativo
No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus
ideas y opiniones sobre las decisiones que les incumben. Un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente
las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa a
incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
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Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.

Líder liberal
Este líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones y espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas,
este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. El subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los diferentes estilos de
liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. El estilo debe ser a medida de la
organización y adaptarse constante//.

Diferencias entre un jefe y líder

· Existe por la autoridad. · Existe por la buena voluntad.
· Considera la autoridad un privilegio de mando. · Considera la autoridad un privilegio de servicio.
· Inspira miedo. · Inspira confianza.
· Sabe cómo se hacen las cosas. · Enseña cómo hacer las cosas.
· Maneja a las personas como fichas. · No trata a las personas como cosas.
· Asigna las tareas. · Da el ejemplo.

4.2.4. COMUNICACIÓN
La comunicación establece las redes que unen e identifican entre sí a los empleados, hasta llevarlos a tener un
sentido de unidad y totalidad.
La comunicación es el proceso que se realiza entre un emisor o fuente y un receptor para llevar a cabo la transmisión
y la compresión de un significado o mensaje, usando símbolos verbales o no verbales se tenga o no la intención de
hacerlo. El punto es proveer la información correcta a la persona correcta, en el tiempo y la forma adecuados.

La información mínima debe proporcionar un administrador a sus subordinados es la siguiente:

• Cuál es la misión del departamento o del equipo de trabajo
• Cuál es el lugar que ocupa el departamento dentro de la organización
• Cuáles son las funciones y las responsabilidades del puesto
• Dar retroalimentación sobre el desempeño logrado
• Escuchar sugerencias del personal y presentarla a los niveles superiores de la organización
• Escuchar quejas y resolver los problemas que planteen los empleados

El proceso de la comunicación interrumpirse o distorsionarse debido a problemas originados en la fuente, en el

receptor o en la organización. Se necesita identificar esas barreras y cómo pueden ser superadas.

Principales problemas de comunicación en las organizaciones y forma de soluciones

Origen del Tipo de problema Solución al problema
problema
Fuente Poca credibilidad de la fuente Ser congruente y honesto
Poca claridad de lo que se quiere comunicar Ideas y mensajes claros
Filtración Desarrollar confianza mutua
Receptor Estados emocionales Esperar y serenarse
Atención selectiva Escucha activa, empatía
Juicios de valor y prejuicios Apertura y juicio suspendido
Factores Presiones de tiempo Asignar tiempos y prioridades a la comunicación
organizacionales Sobrecarga de información Dosificar la info de acuerdo a la capacidad de
Medios de comunicación deficientes o asimilación del receptor
anticuados Usar tech moderna de comunicación

Para tomar buenas decisiones, los gerentes necesitan tener información completa y fidedigna; sin embargo, en las
orgs a veces la info es filtrada (sea por el agradar al jefe o por temer consecuencias negativas si se reconocen errores
 66

o fallas). El gerente necesita tener el cuadro completo de la realidad, pero esto sólo se logrará si crea un ambiente de
confianza mutua y tolerancia hacia los errores del personal, en el que se puedan expresar errores sin temor.

Juicio suspendido: consiste en hacer a un lado los propios valores, escuchar sin juzgar a la otra persona y una vez que
tenemos toda la información y la hemos comprendido, entonces decidir si estamos de acuerdo o en desacuerdo con
el mensaje.

4.2.5. MOTIVACIÓN
Proceso por el cual los esfuerzos de una persona se energizan, dirigen y sostienen hacia el logro de una meta.
En las organizaciones, una vez que el grupo de trabajo ha sido integrado se debe lograr su motivación y compromiso
para que dé su mayor esfuerzo y se pueden alcanzar altos niveles de productividad y rendimiento.

Frederick Herzberg planteó en su Teoría de los Dos Factores (1968) propuso que lo que realmente incrementa la
productividad es el estímulo que produce un trabajo interesante, que plantee retos, que tiene un significado y nos
permite crecer.

Tipos de motivación
La motivación extrínseca se logra a través de los premios o castigos que otorga un agente externo, jefe inmediato, el
grupo de compañeros o la organización misma. A través de recompensas financieras como bonos o aumentos de
sueldo o de reconocimientos sociales como felicitaciones, o llamadas de atención o castigos.
Busca modificar la conducta, sin importar si el empleado o el grupo de trabajo se encuentran auténticamente
convencido de lo que hace. Los premios y los castigos son una forma de control. Funciona con personal irresponsable
o inmaduro, incapaz de automotivarse o comprometerse, por propia iniciativa. O en trabajos sumamente aburridos y
rutinarios, que no se harían de no ser por el dinero que se va recibir.
La desventaja es que en el momento en que los premios y castigos cesen, o la figura de autoridad no esté
observando, el empleado volverá a su conducta habitual. Es por esto que la tendencia actual es complementar la
motivación extrínseca, con la intrínseca y la trascendente.

La motivación intrínseca es aquella que nace del realizar un trabajo que nos gusta y nos satisface, con el cual nos
sentimos identificados por una vocación personal. Este tipo de trabajo estimula por sí mismo a la persona, por lo que
los premios y castigos pasan a un plano secundario. Una técnica para lograrla es el enriquecimiento del trabajo a
través de rediseñar los puestos para que estos incluyan:
• Tareas completas que se realizan de principio a fin en vez de actividades especializadas y fragmentadas.
• Se propicie que el empleado use el mayor número de habilidades y no solo una destreza específica.
• Se otorgue autonomía y libertad en la realización del trabajo.
• Que el trabajo tenga un significado, sea útil y no rutinario
• Se dé retroalimentación sobre el desempeño, que permita al empleado conocer sus avances y sus
deficiencias, al mismo tiempo que se le dice cómo puede mejorar.
Los modelos propuestos en la administración para mejorar la calidad y la productividad como círculos de calidad,
grupos autónomos de trabajo, grupos de tareas llevan a la práctica dos ideas centrales: trabajo en equipo y
motivación intrínseca, que cuando son aplicados correctamente mejoran sustancialmente la productividad.

El último tipo de motivación es la trascendente. Esta consiste en el esfuerzo que se realiza no por los incentivos
esperados o por lo interesante de la tarea, sino por el bien que se hará a los demás o a la sociedad.
Implica una renuncia y un sacrificio en razón de un bien mayor para la comunidad. Como el compromiso ético y social
de las empresas (como integrar a minusválido en la fuerza laboral o participar en programas ecológicos).
Para que la motivación trascendente pueda ser aplicada, la empresa o los empleados deben haber pasado la etapa de
subsistencia y tener la madurez suficiente para buscar trascender.

Participación. Facultamiento
Otra forma de incrementar el compromiso y la motivación del personal es permitir la participación de los empleados
y otorgarles facultades (empowerment) para que puedan tomar decisiones sin consultar con el jefe inmediato.

Los gerentes autoritarios o paternalistas que centralizan la autoridad y usan el control. Lo justifican porque piensan
que el personal sabe menos que ellos; que sólo deben obedecer; que el control es más importante que la creatividad
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o la iniciativa; que los procedimientos son más importantes que la gente y que no se puede confiar en los empleados.
Creen que las tareas más importantes deben controlarse más.

Pero el control frena y limita el uso del potencial creativo del personal, lo que no les permite alcanzar una ventaja
competitiva a través del personal.
Nuevamente los enfoques modernos para incrementar la productividad de las empresas como la Calidad Total y los
Grupos Autónomos de Trabajo, se fundamentan en la participación educada, motivada y comprometida del personal,
para lograrlo se requiere cambiar de paradigma en la Administración, para dejar prácticas generales tradicionales y
lograr así una administración más participativa y productividad, para lo cual se recomienda:
● Basar la coordinación y el control en metas, valores y tradiciones compartidas
● Dar más énfasis a la solución de problemas, que a los procedimientos
● Diseñar los puestos en forma global, combinando pensar con hacer
● Disminuir el estatus entre los puestos
● Compartir la información y
● Capacitar en forma continua, para asegurar una participación de calidad

Para lograr la participación y el involucramiento del personal, así como el trabajo en equipo, se requiere que el jefe o
coordinador ejerza un estilo de liderazgo participativo, permitiendo que los empleados participen en: el análisis de
los problemas, en la planeación y ejecución del trabajo y en la toma de decisiones. Tal vez lo anterior tenga el costo
de que los gerentes pierden poder, pero tendrá los beneficios de aumentar su productividad y competitividad.

4.2.6. LA DIRECCION INNOVADORA

Creatividad: Habilidad de combinar ideas de manera única o llevar a cabo asociaciones inusuales entre ideas.
Innovación: Proceso de transformar ideas creativas en productos útiles o métodos de trabajo.

La creatividad hace referencia a la habilidad de combinar ideas de manera única o llevar a cabo asociaciones
inusuales entre las ideas. Una organización creativa desarrolla formas únicas de trabajo o soluciones nuevas para los
problemas. Pero la creatividad por sí misma no es suficiente, los resultados del proceso creativo necesitan convertirse
en productos útiles o métodos de trabajo, lo cual se define como innovación. De esta manera, una organización
innovadora se caracteriza por su habilidad para canalizar la creatividad hacia resultados útiles.

Cambiar una organización para hacerla más creativa, por lo general significa estimular y cultivar la innovación.
Gente creativa en entornos “adecuados” (estimulan) Estructura de la organización (informal)
Cultura (promueven experimentación, recompensas +/-) Prácticas de RRHH (conocimiento actualizado =
ideas)

4.3.1. LA DIRECCION POR OBJETIVOS (DPO). CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS

Los objetivos proporcionan la dirección para todas las decisiones y acciones gerenciales y forman los criterios contra
los que se miden los logros. Los objetivos se pueden establecer ya sea a través de un proceso tradicional de
establecimiento de objetivos o por medio de la Dirección por Objetivos (DPO).

En el establecimiento tradicional de objetivos, los objetivos establecidos por los gerentes de alto nivel fluyen hacia
abajo en la organización y se convierten en subobjetivos para cada área de la organización. De este modo,
transformar los objetivos estratégicos en objetivos departamentales, de equipo, e individuales, puede ser un proceso
difícil y frustrante. Otro problema con el establecimiento tradicional de objetivos estratégicos es que deben volverse
más específicos conforme fluyen hacia abajo a través de la organización.
Cuando la jerarquía de los objetivos de la organización está claramente definida, se forma una red integrada de
objetivos, o una cadena de medios y fines. Los objetivos de nivel alto (o fines) están ligados a objetivos de nivel bajo,
los cuales sirven como medios para su cumplimiento.

La DPO es un proceso por medio del cual los directivos y subordinados de una organización identifican conjunta// los
objetivos comunes, definen las principales áreas de actividad de cada uno en función de los resultados que se espera
que cada uno logre y en el que se utilizan estos parámetros como guías para dirigir el departamento o unidad de los
que cada directivo es responsable, y para valorar la aportación de cada uno de sus miembros. Peter Drucker diseñó la
idea de la participación tanto del directivo como del subordinado en el proceso de fijación de objetivos.
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Es un sistema dinámico que busca integrar la necesidad empresarial de clasificar y lograr sus objetivos de creación de
valor con la necesidad de aportación profesional y autorrealización personal del directivo.

Características:
• Se establece de forma conjunta los objetivos entre el directivo y el subordinado.
• Se establecen los objetivos para cada departamento o cargo en la empresa.
• Existe una gran interdependencia entre los objetivos departamentales.
• Se presta mucho interés en el control y medición de los resultados
• Hay una participación activa de la dirección y un apoyo intensivo de staff

4.3.2. MÉTODOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS. SUS COMPONENTES Y REQUISITOS.

Los programas DPO tienen 4 elementos componentes:
• Especificidad de Objetivos
• Toma de decisiones por participación
• Períodos de tiempo explícitos
• Retroalimentación sobre el desempeño

La DPO requiere objetivos claros (resultados) con estas características:

Están escritos en términos de resultados en lugar de acciones
Son mensurables y cuantificables Son claros con respecto a un marco de tiempo
Son desafiantes pero posibles Se comunican a todos los miembros de la organización que deban saberlos

El sistema de fijación de objetivos clásico establece los objetivos de manera jerárquica (primero los estratégicos, etc)
En la DPO el proceso de fijación es un proceso mediante el cual los directivos y subordinados trabajan en conjunto
con feedback.

Proceso de la D.P.O. (esquema para su implantación)

Revisar y reafirmar los planes estratégicos y tácticos

Establecer resultados y niveles de eficiencia de cada unidad Organizar programas de

capacitación para directivos
Elaborar un plan de mejoras de las funciones de cada directivo
Potenciar la motivación de los
Crear buenas condiciones para la obtención de resultados mandos

Revisión y control

Las tres trampas que resuelve la D.P.O.

Trampa de la actividad: Trabajar mucho no es ser productivo. Aunque la actividad siempre es importante para que
las cosas funcionen bien, más importante es aceptar en la toma de decisiones y en su ejecución. La DPO concentra su
atención en la eficiencia, en aquellas cosas que producirán mejores resultados.

Trampa de la experiencia: Es habitual resistirse a los cambios cuando las cosas están yendo bien. Para la DPO, la
empresa cambiara si el entorno y el mercado cambian; los objetivos siempre deben incluir objetivos de innovación y
de mejora, evitándose el inmovilismo.

Trampa de la autosuficiencia: Es frecuente que los empresarios que han tenido éxito en su trabajo se sientan muy
fuertes y no acudan a la ayuda de otros y al trabajo en equipo: creen que pueden bastarse por ellos mismos. La DPO
es un sistema que motiva a los colaboradores con potenciales profesionales no utilizados hasta el momento,
poniéndose de esta forma en marcha sus capacidades.

Pasos de la DPO
● Formular objetivos generales y estrategias de la organización
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● Los objetivos principales se asignan a las divisiones y departamentos

● Los gerentes de unidades establecen objetivos específicos en colaboración con superiores
● Los objetivos específicos son establecidos en colaboración c/todos los miembros del departamento
● Los gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de acción que definen como se lograrán los
objetivos
● Se implementan los planes de acción
● Se revisa el progreso hacia los objetivos
● Se refuerza el logro exitoso de objetivos mediante recompensas (desempeño)

Condiciones al establecimiento de objetivos:

● Los recursos de la empresa.
● Oportunidades y características del entorno competitivo.
● La trayectoria actual y pasada de la empresa.

Jerarquía de objetivos
El primer nivel dentro de la jerarquía de
objetivos es la misión, podemos definirla
como una declaración formal del propósito
general de la empresa, lo que se desea
conseguir en el tiempo y en el espacio. A LP.
¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Qué hacemos?
para responder ello, se deben tener en cuenta
dos cuestiones fundamentales; los negocios
de la empresa y los clientes a los que se dirige. Es importante transmitirla, a partir de ella se fijan los objetivos
generales o estratégicos, que constituyen el segundo nivel jerárquico. Deben concordar con la misión y suelen fijarse
a largo o mediano plazo. Los objetivos deben reflejar las metas que se propone alcanzar la empresa a escala global,
teniendo en cuenta la situación externa de la empresa y la propia situación interna de esta.
Los objetivos generales de dividen para los niveles inferiores de la organización, en objetivos departamentales o de
nivel medio. Para que la empresa pueda alcanzar los objetivos generales necesita la participación de todas sus
unidades organizativas o departamentos; estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los objetivos generales de
la empresa y han de estar en sintonía con ellos.
La dirección ha de considerar que los objetivos de cada nivel como medio para alcanzar los superiores.
El tercer nivel dentro de la jerarquía de objetivos son los objetivos individuales o personales, cuya realización esta
asignada a cada persona. Han de coordinarse con los objetivos departamentales y los generales de la empresa.
Beneficios de la DPO
● Mejora la Administración
● Aclara la organización.
● Genera compromisos personales.
● Ayuda a desarrollar controles efectivos

Transición del estilo administrativo a partir de la APO

Antes de la APO Después de la APO
Administración de lo cotidiano Focalización En el futuro
Visualización hacia el interior (aisladas del entorno) Visualización hacia fuera
Orientación hacia los productos Orientación hacia las personas
Orientación hacia la organización Orientación hacia los clientes
Administración hacia las actividades Orientación hacia los resultados
Administración de la rutina Innovación
Énfasis en el “cómo” Énfasis en el “para qué”
Énfasis en el dinero, las máquinas y los materiales Énfasis en las personas, la mentalidad y el tiempo
Control centralizado, funcional y tecnocrático Iniciativa de los subordinados
Estilo autoritario Estilo participativo
Directrices y supervisión Delegación y responsabilidad
Individualismo Trabajo en equipo
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4.3.3. LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES

Valores: estructuras de pensamiento que abarcan conocimientos complejos de la realidad deseada. Los valores sirven
para atribuir sentido a la acción y los objetivos para traducir la acción en rendimientos y conceptos específicos
La DPO maneja valores, trata de sistematizarlos, ponerlos en superficie y usarlos como aglutinante. Se sustenta en el
desarrollo, la participación, el aprendizaje continuo, la creatividad, la iniciativa, la confianza mutua y el compromiso.

La DPV tiene por objeto lograr del agente un compromiso que despierte la imaginación y libre energía, lo que
aumentará su rendimiento. Se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El
futuro de la empresa se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades
cotidianas de creación de valor por parte de los empleados. Es dar forma humanizada al propósito estratégico básico
de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios económicos.

La ApV es una especie de marco global para diseñar continuamente la cultura de la empresa, de forma que se
generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes. Si se desea un rendimiento profesional de alta
calidad, los factores cualitativos o valores, tales como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan
importantes o más que los conceptos cualitativos económicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la
inversión.

Triple Finalidad
La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a múltiples niveles, pero básicamente posee
una triple finalidad.
Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambio de
todos los niveles de la empresa.
Organizar: encausar la visión estratégica hacia dónde va de ir la empresa en el futuro.
Comprometer: integrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el compromiso
por el rendimiento profesional de calidad en el día a día

Existen valores éticos, económicos y psicológicos. Como creencias, normas y aptitudes.

¿Cómo se conforman los valores en la empresa? Depende de una multitud de variables

- Las creencias y valores del fundador. La org. surge de una idea y unos principios de acción más o menos implícitos.
La consecución de recursos financieros, materiales y humanos para llevar a cabo la idea es un paso posterior.
- Los Valores sociales de cada momento histórico. A principio del siglo XX, los valores sociales predominan en los
países desarrollados, no eran los mismos que los actuales.
- La Tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores
empresariales.

Tipos de Valores (clasificación):

Valores Finales: son los que dan sentido y cohesión al esfuerzo para conducir la empresa hacia un lugar determinado
(lo que se quiere llegar a ser). Son concepciones filosóficas, éticas, políticas, económicas y sociales vinculadas a la
Misión y la Visión. Los valores de relacionados con la Visión son los que determinan las elecciones estratégicas
(posicionamiento); y los valores relacionados con la Misión corresponden al carácter económico y social de la
empresa. Se subdividen en:
Valores Éticos Sociales: lo que se espera del mundo: justicia social, bienestar económico, mantenimiento
ambiental, bien común.
Valores Personales Trascendentes: lo que se quiere para uno: bienestar familiar, felicidad, salud, éxito,
prestigio, amistad, sabiduría, respecto, amor, etc.

Valores Instrumentales u Operativos: son la traducción de las creencias finales a la manera de hacer las cosas
(táctica), y conformar la cultura operativa: flexibilidad, velocidad, calidad, creatividad, confianza mutua, satisfacción
del cliente, honestidad, trabajo en equipo, participación, etc. Se subdividen en:
Valores Éticos Morales: son estructuras mentales que están relacionadas con la condición humana, con el
comportamiento con terceros: educación, honestidad, sinceridad, responsabilidad, lealtad, solidaridad, confianza
mutua, respecto a los derechos humanos.
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Valores de competencia: lo que hay que tener para poder competir: cultura, recursos, imaginación, lógica,
coraje, inteligencia, capacidad de ahorro, iniciativa, pensamiento positivo, constancia, flexibilidad, vitalidad, simpatía,
capacidad de trabajo en equipo, etc.

TEMA V: GESTION ECONOMICA Y FINANCIERA

Planeamiento económico. Los objetivos y el planeamiento. Los fundamentos de la planeación. Importancia y
propósitos del planeamiento. Los tipos de planes. Tipos de presupuestos. Presupuestación económica. Requisitos
básicos.
Planeamiento financiero . Los flujos de fondos. Concepto criterio contable y financiero. Flujo de fondos de
corto plazo y a través del tiempo.
Valuación de empresas. Aspectos particulares de la valuación en mercados emergentes.

5.1.1. PLANEAMIENTO ECONOMICO. LOS OBJETIVOS Y EL PLANEAMIENTO.

Planeamiento.
U1.

Niveles de planeamiento.
Estratégico: establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base para los demás planes.
Táctico: MP, de 1-5 años (como planes de crecimiento o penetración de nuevos productos). Asignar recursos a los
fines dados. Son planes más específicos, entre lo intensivo y lo extensivo. Con frecuencia se manifiesta en un
programa de APO. Hay cuatro modelos de planeamiento:
Reactivo: mira hacia el pasado y trata de volver a él.
Inactivo: pasivamente busca mantener el presente.
Preactivo: intenta adivinar y acelerar el futuro y prepararse para él, con diferentes escenarios
Interactivo/Proactivo: pretende provocar el futuro, y en caso de no poder hacerlo, generar comportamientos
adaptativos y flexibles al máximo.

Operativo: O presupuestal. CP o ciclos cortos. Procesos continuos, repetitivos, conocidos como operaciones.
Programación de operaciones para cumplir los planes, seleccionando acciones a desarrollar, y definiendo
procedimientos y secuencias para decisiones programadas. Frecuencia es periódica. Se refiere a unidades de
actividad. Es la expresión en términos financieros de los planes tácticos de la empresa o del programa de APO.
Esos planes son EECC proforma, mensuales o trimestrales, o de presupuestos de gastos.

Ventajas la planeación.
Solo se puede controlar y dirigir lo que se planea.
Distribución más justa de recursos.
Los procesos y procedimientos son y pueden ser objeto de mejora continua.
La planeación permite traducir la previsión y las estratégicas en acciones concretas.
La planeación permite una mejor organización.
Facilita la coordinación de los recursos humanos.
Ayuda a la dirección de la empresa.
Disminuye el riesgo de la empresa al prever y planear acciones frente a contingencias posibles.

Desventajas:
Consume tiempo y recursos (pero, cuesta más no planear)
Alta a la organización a un paradigma de operación y puede limitar la creatividad de los operativos.

Factores limitantes del planeamiento:

● La existencia de entorno cambiante.
● Las situaciones que se pueden presentar son generalmente irrepetibles.
● En las organizaciones hay normalmente resistencia al cambio.
● Los resultados sólo se ven a través del tiempo.
● Normalmente iniciar un plan sistemático implica aumentar los gastos.
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5.1.2. LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANEACION (3)

Futuro
Planificar consiste en acercar nuestros objetivos de largo plazo hacia nuestras tareas de corto plazo. Se trata de
diseñar el futuro, e identificar las formas para lograrlo, mediante aquello que hacemos hoy.
Proceso
Lo verdaderamente importante, de la planificación, es el proceso que descubrirá el camino. Planificar consiste en
establecer objetivos, estudiar la forma de conseguirlos, marcar un plan y controlar los resultados de forma
sistemática; revisar, corregir, examinar y revisar de nuevo. Estos pasos forman el proceso.
Es habitual tener que replantear la planificación entera y desechar las primeras ideas por los hechos ocurridos en la
realidad, pero es el pasar por el proceso de hacer el plan lo que es importante, no el plan en sí.

Filosofía
La planificación es una actitud y una forma de entender la vida y los negocios que requiere dedicación plena y
constante. Entender que es algo inherente a la labor de gestión contribuirá a conseguir mejores resultados. Lleva a la
proactividad.

5.1.3. IMPORTANCIA Y PROPÓSITOS DEL PLANEAMIENTO

Proceso de formular objetivos, el modo de llevarlos a cabo, el destino deseado, el establecimiento de planes y la
asignación de los recursos necesarios.

Partes de un plan
1. Los fines, la especificación de los objetivos y las metas;
2. Los medios, la selección de las políticas, los programas, los procedimientos y las prácticas para conseguirlos;
3. Los recursos;
4. La implementación, que es el diseño de procedimientos para la toma de decisiones y cómo se organizan para
ejecutar el plan y;
5. El control.

El planeamiento implica un cambio de la situación actual porque las personas implicadas en el futuro tendrán nuevos
valores, ideas y necesidades. Zaraza. Prepararse.
Puede haber dos líneas de fuerza: que planear suponga provocar cambios desde la organización y tener la visión
necesaria para buscar el futuro que se quiere. Por otra parte, también habrá fuerzas entrópicas que promoverán la
desintegración y la disolución, las que el planeamiento controlará, reducirá la entropía e incrementará la homeostasis
de la organización dentro de su entorno.

Las propiedades sistemáticas del planeamiento:

1. Disminuye la entropía;
2. Es un mecanismo de autorregulación y autoadaptación;
3. Equifinalidad, no es determinista y es flexible;
4. Es un sistema abierto, no causal en los niveles normativo y estratégico y;
5. Retroalimentación.

LOS PROPÓSITOS DEL PLANEAMIENTO

1. La planificación es el mejor seguro frente a la incertidumbre.
2. La planificación permite fijar y alcanzar los objetivos.
3. Todo plan contribuye a los fines de la organización.
4. El plan ajusta la acción a los objetivos.
5. El plan antecede a todos los pasos del proceso administrativo.
6. La gerencia necesita el plan para dirigir los esfuerzos del grupo a su cargo.
7. El plan supone la consideración y la evaluación de diferentes alternativas.
8. El proceso de planificación se fundamenta en pronósticos precisos.
9. El plan se ajusta a las condiciones cambiantes del medio en el que actúa la organización.
10. Existen distintos grados de planificación de acuerdo al nivel donde se la aplique.
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5.1.4. LOS TIPOS DE PLANES.

Planes: Resultado del proceso de la planeación. Diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el
futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. Descripción de las acciones y resultados a los que quiere
llegar aquélla, proporcionando la base fundamental de coordinación. Representan los mensajes por medio de los
cuales se comunican todas las unidades de la organización.
Clasificación
Según el periodo establecido para su realización:
● CP: realizarse en un término menor o igual a un año. Estos, a su vez, pueden ser:
o Inmediatos: Aquellos que se establecen hasta seis meses
o Mediatos: Se fijan para realizarse en un período mayor de seis, o menor de doce meses
● MP: período de uno a tres años
● LP: Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años

Otra clasificación
▪ Planes Estratégicos. - Diseñados para cumplir con los objetivos generales de la organización

▪ Planes Operacionales. - Proporcionan los detalles de cómo se realizarán los planes estratégicos.
● Planes de un solo uso: Se elaboran para alcanzar propósitos específicos y se disuelven una vez que estos
se consiguen. Son cursos detallados de acción que seguramente no se repetirán de la misma manera en
el futuro. Los principales tipos de planes de un solo uso son:
o Programas: El programa comprende un grupo relativamente extenso de actividades, muestra los
pasos principales para conseguir un objetivo, la unidad o persona encargada de cada paso y el
orden y la sincronización de cada paso. Lo componen proyectos.
o Proyectos: son las partes más pequeñas e independientes de los programas. Cada proyecto
posee una extensión limitada y directivas bien definidas acerca de las asignaciones y el tiempo.
Cada proyecto quedará bajo la responsabilidad del personal asignado a quien se darán recursos y
plazos específicos.
o Presupuestos: Son estados de recursos financieros que se reservan para determinadas
actividades en un período determinado de tiempo. Son medios de controlar las actividades de la
organización. Detallan los ingresos y también los gastos.
● Planes Permanentes: Si las actividades se repiten varias veces, una sola decisión o un conjunto de
decisiones pueden guiarlas. Las situaciones se manejan de modo uniforme y previa// establecido.
o Políticas: Es una pauta general para la toma de decisiones. Establece los límites de las decisiones,
especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no. Canaliza el pensamiento de
los miembros de la org. para que sea compatible con los objetivos de ella.
o Procedimientos: Ofrece un conjunto de instrucciones pormenorizadas para ejecutar una serie de
acciones que ocurren con frecuencia. Guían a los empleados que realizan estas tareas y ayudan a
asegurar una manera uniforme de tratar una situación concreta.
o Reglas: Establecen que una acción específica debe o no llevarse a cabo en determinada situación.
Son los planes permanentes más explícitos y no son pautas del pensamiento ni de la toma de
decisiones. No da lugar a pensarlas.

5.1.5. PRESUPUESTO.
Presupuesto: Plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto de las operaciones y
recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por
la alta gerencia.
El presupuesto consiste en cuantificar en términos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos
trazados, para visualizar su efecto en la empresa y sirvan como herramienta de control administrativo.

Elementos de un presupuesto:
Es un plan quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar, de tal forma
que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.
Integrador indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un
todo pero también está dirigido a cada una de las áreas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. El Pto
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de un departamento no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la org. A este proceso se le conoce
como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.
Coordinador significa que los planes para varios de los departamentos de la organización deben ser
preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto integral no será igual a
la suma de sus partes y creará confusión y error.
En términos financieros. Sirve para valorar los planes expresados en unidades físicas. Planeamiento fciero
Operaciones. Uno de los objetivos fundamentales de un Pto es determinar los ingresos que se pretende
obtener y los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.
Recursos no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa también debe planear los
recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra básicamente con la planeación financiera,
que incluye al presupuesto de efectivo y al presupuesto de adiciones de activos (inventario, cuentas por cobrar,
activos fijos).
Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre tiene que estar en función de cierto
período futuro.

Ventajas
• Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa.
• Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes
que integran la organización.
• Cuando existe la motivación adecuada se incrementa la participación de todos los niveles de la organización.
• Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
• Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos.
• Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía.
• Ayuda a la toma de decisiones, disminuyendo la incertidumbre y la improvisación.
• Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
• Permite un control completo, confrontando lo realizado con lo planeado para determinar desviaciones y sus causas,
incluyendo el plano dinerario y financiero.
• Ayuda a lograr eficacia y eficiencia en las operaciones.

Limitaciones
• Están basados en estimaciones, limitación que obliga a usar herramientas estadísticas para reducir la incertidumbre al
mínimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos.
• Al ser estimados, pueden tener un margen de error significativo (o no). En el control presupuestario, al analizarse las
desviaciones, se puede concluir que el error está en la planeación y no en la ejecución del Pto.
• Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia, lo que significa que es una herramienta dinámica
que debe adaptarse.
• Su ejecución no es automática. Es necesario que en la organización se comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal
forma que todos se convenzan de que ellos son los primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra forma
serán infructuosos todos los esfuerzos por aplicarlos.
• Produce resentimiento y estancamiento en el personal al ser un parámetro a cumplir. Se suele ver al parámetro
presupuestado como un techo o tope máximo, generando ineficiencias cuando el objetivo es de fácil cumplimiento.
Además, disminuye la posibilidad de superación y de mejora continua.
• Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. Uno de los problemas más graves que provocan el fracaso
de las herramientas administrativas es creer que por sí solas pueden llevar al éxito. Una herramienta sirve a la
administración para que cumpla con su cometido, y no para competir con ella.
• Toma tiempo y cuesta prepararlo.
• No se deben esperar resultados demasiado pronto.

Elaboración del presupuesto.

Se parte de un balance o ESP actual y se efectúa un trabajo de presupuestación (aunque debería ser PBO para mayor
adaptabilidad) (preparación de estimaciones a cargo de diferentes sectores y recopilación coordinada a cargo del
sector responsable de la confección del presupuesto) y registro de toda la información generada, para concluir en una
situación final evidente// distinta de la original y referida a un momento futuro del tiempo.
En este proceso intervienen formularios, parámetros que acotan (p. e., el plan de cuentas y grado de detalle por
rubro que se quiera utilizar, los valores de ciertas variables que serán una guía para muchas estimaciones, como lo
pueden hacer las previsiones sobre índices inflacionarios, tasa de crecimiento de la economía en general o mercados
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particulares en que se mueve la compañía, etc.), y un trabajo en sí de presupuestación “puro”, consistente en

obtener, procesar y resumir la información.

Fases de la elaboración del Presupuesto

• Manual del presupuesto.
• Estimación de la situación original;
• Proceso de presupuestación y confección del presupuesto integral: Elaboración del presupuesto económico,
financiero y balance proyectado;
• Ejecución presupuestaria.
• Control presupuestario.

Manual del presupuesto.

Mediante la elaboración de un manual de presupuesto adecuado se redactan las políticas, los métodos y los
procedimientos que regirán el presupuesto. Debe contener como mínimo los siguientes puntos:
• Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad de todo el plan presupuestal, así como la responsabilidad de
cada ejecutivos o miembro del personal que tiene asignada un área de responsabilidad presupuestal.
• El período que incluirá el presupuesto, como la periodicidad con que se generaron los informes de actuación.
• Toda la organización que se pondrá en funcionamiento para su perfecto desarrollo y administración.
• Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que configurarán el presupuesto.

Ventajas: es un medio informativo muy valioso, ya que delimita la autoridad y la responsabilidad de cada uno.

Estimación de la situación original.

Consiste en determinar los saldos iniciales de todos los rubros de activo, pasivo y patrimonio neto que componen el
estado de situación patrimonial de la compañía, en sus valores totales y abiertos por cada segmento de negocios que
resulte de interés analizar por separado. Estos valores serán el punto de partida sobre el que se contabilizarán luego
todas las operaciones presupuestadas para llegar al balance final proyectado.

Proceso de presupuestación y confección del presupuesto integral.

Establecido previamente los objetivos globales de la organización y los parciales de cada sector o área de la misma, el
proceso de presupuestación, dado estos inputs, consiste en:
● Elección de períodos para un presupuesto. General// es de un año, dividido semestral o trimestral//. Al
término de cada periodo se contrasta lo real con lo planeado, para identificar y realizar los ajustes necesarios.
Cada empresa elige el periodo que mejor convenga a sus necesidades.
● Fijación de los valores estimados de las variables básicas a considerar como premisas válidas para todo el
proceso (inflación, aumentos específicos de precios de insumos, regulaciones gubernamentales sobre el
comercio exterior, salarios, etc., situaciones particulares de los mercados que nos interesan, aparición de
nuevos competidores o productos, etc.).
● Confección de un plan de cuentas adecuado con un nivel de detalle profundo y apertura por rubros acorde
con las necesidades presupuestarias a efectos de poder comparar la información real que surge de la
contabilidad con los presupuestos.
● Elaboración de presupuestos parciales a cargo de las distintas áreas de la organización coordinados por el
área de Presupuestos. Se trata de presupuestos de ventas, compras, producción, costos de ventas, que
luego serán recopilados en los presupuestos financieros, económicos y ESP proyectados.
● Cronograma y secuencia de elaboración: es la metodología y el ordenamiento necesario para poder cumplir
la etapa anterior, ya que muchos de esos presupuestos llamados “parciales” están íntimamente vinculados y
son necesarios para elaborar otros. El cronograma permitirá cuidar esa secuencia y respetar las fechas y
plazos para contar con el presupuesto final en los tiempos oportunos.
● Recopilación, resumen y análisis de la información obtenida, tarea a cargo del área de Presupuestos.
● Registro de las operaciones y transacciones proyectadas y confección de los presupuestos financieros,
económicos y del balance proyectado.
● Aprobación y puesta en vigencia. Esta tarea queda a cargo del órgano habilitado a tal efecto, que debe ser la
autoridad máxima de la organización (la dirección, gerente general, etc.).
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Ejecución presupuestaria.
Consiste en llevar a cabo las operaciones y transacciones que se estimaron en el presupuesto. Los resultados
empíricos que se obtengan serán de gran utilidad en la siguiente etapa de control presupuestario.

Control presupuestario.
Comparación entre los datos estimados en el presupuesto y los reales. Informar de desvíos y ajustes, en forma
analítica indicando en qué naturaleza y sector se produjeron, a fin de determinar los responsables y medir así
los desempeños en forma objetiva, a la vez que utilizar esos mismos datos para insertar acciones correctivas en las
diferentes áreas de la organización con la finalidad de que éstas se acerquen a las metas establecidas.

5.1.6. TIPOS DE PRESUPUESTOS.

Según la flexibilidad:
• Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad en la que no se
quiere o no se puede reajustar el costo inicialmente acordados. Una vez alcanzado éste, no se permiten los
ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un control anticipado, sin
considerar el comportamiento económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la región donde actúa
la empresa. Tradicional para el sector público.
• Flexibles o variables: Se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias
que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de
operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la presupuestación de
los costos, gastos indirectos de la fabricación, administrativos y ventas.

Según el período que cubran:

● A CP: Se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año.
● A LP: Planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes del gobierno el
horizonte de planeamiento consulta el período presidencial. Los lineamientos generales de cada plan suelen
sustentarse en consideraciones económicas (generación de empleo, creación de infraestructura, inflación,
difusión de los ss de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de Ks, capitalización
del sistema fciero o, como ha ocurrido reciente//, apertura mutua de los mercados internacionales).
Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de inversión en
actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, integración de intereses accionarios y
expansión de los mercados. También se recurre a estos planes cuando se actúa bajo la modalidad
“uno-cuatro”, es decir, en el cual se detalla con amplitud el primer año y se presentan datos generales para
los años restantes. Cumplido el primer año, será necesario revisar el plan a LP y, con base en las experiencias,
adicionar un nuevo año a ese plan, formular planes detallados para el segundo año y cuantificarlos por medio
del presupuesto.

Según el campo de aplicabilidad en la empresa:

● De operación o económicos: Incluyen la presupuestación de todas las actividades para el periodo siguiente al
cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectadas.
Entre estos podrían incluirse:
o Ventas – ingresos operacionales
o Producción
o Compras
o Uso de materiales
o Mano de obra
o Gastos operacionales (ventas – mercadeo y administrativos)
● Financieros (tesorería y capital): Incluyen el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en
el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o de tesorería y el de capital, también conocido como de
erogaciones capitalizables.
o Presupuestos de Tesorería/Caja/Efectivo
o Presupuesto de erogaciones capitalizables.

Presupuestos de Tesorería/Caja/Efectivo
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Se formula con las estimaciones de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. Consolida las
diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos (ventas al contado, recuperación de cartera, ingresos
fcieros, redención de inversiones temporales o dividendos en efectivo) o con la salida de fondos líquidos ocasionada
por la congelación de deudas, amortización de créditos o proveedores o pagos de nóminas, impuestos o dividendos.
Se formula por periodos cortos: meses o trimestres. Es importante porque mediante él se programan las necesidades
de fondos líquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de desembolsos
previstos, la gerencia acudirá a créditos o a liquidar activos. En caso contrario, será conveniente evaluar la destinación
externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.

Presupuesto de erogaciones capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones en adquisición de
terrenos, construcción o ampliación de edificios y compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de
inversión posible y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.
Las tendencias inflacionarias deberán incorporarse en los pronósticos de este tipo de inv. Se recomienda ser
cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un índice universal de incremento de precios
a todo tipo de AF y es necesario aplicas coeficientes de inflación específicos atribuibles a la inversión de terrenos,
construcciones y bienes tecnológicos.

Según el sector en el cual se utilicen:

● Público: Cuantifican los RR que requieren los gastos de funcionamiento, la inversión del servicio de la deuda
pública de los organismos y las entidades oficiales. El presupuesto de gastos debe ser equivalente al Pto de
ingresos y debe cumplir las formalidades establecidas en la ley para su aprobación, ejecución y control.
● Privado: Los utilizan las empresas privadas como base de planificación de las actividades organizacionales.
● Tercer sector (asociación u organización sin ánimo de lucro): Orgs conformadas por personas que aportan
trabajo voluntario, no buscan el lucro personal y tiene un carácter no gubernamental.
Durante las últimas décadas, el sector solidario ha crecido y ganado importancia, por lo que se ha requerido
estructurarlas de acuerdo con los principios de las ciencias económicas. Asumen responsabilidades estatales
y padecen las mismas limitaciones de disponibilidad de RR que los otros sectores. Las entidades del tercer
sector se han visto presionadas a operar con criterios de empresas privada para lograr buenos resultados que
les generen RR y así seguir cumpliendo los objetivos propuestos de forma eficiente, eficaz y efectiva.
Elementos o factores a tener en cuenta al apreciar el presupuesto para las entidades del tercer sector:
o Planeación a corto, mediano y largo plazo.
o Planeación por planes, programas y proyectos.
o Presupuesto de ingresos y localización de fondos.
o Presupuesto de gastos operacionales.
o Presupuesto de inversión de los excedentes.
o Control, monitoreo, seguimiento y acompañamiento con indicadores de gestión (financieros y no
financieros) de la eficiencia, eficacia y efectividad.
o Adaptabilidad y flexibilidad presupuestal.

5.1.7. PRESUPUESTACIÓN ECONÓMICA (EERR PROYECTADO)- REQUISITOS BÁSICOS.

El presupuesto económico constituye una herramienta fundamental en el proceso de planeamiento de los negocios,
pues exhibe claramente la ganancia o pérdida proyectada para un período determinado que será la resultante final
de todas las acciones que se ejecutaran en dicho lapso.

Aspectos que son las bases de apoyo del trabajo del ciclo presupuestal (3)
Los elementos de trabajo, que se relacionan con:
● El diseño presupuestario para la recolección de info y los medio utilizados para el cálculo matemático.
● Métodos de oficina empleados en su elaboración.

Las técnicas, que son el conjunto de procedimientos utilizados para hacer la estimación, que pueden provenir de la
experiencia o de las investigaciones realizadas en el desarrollo de su trabajo, Por ejemplo:
● Por experiencia o por investigaciones realizadas, el encargado de elaborar el presupuesto de ventas
puede identificar los factores que incidieron sobre las ventas de periodos anteriores.
● Los procedimientos empleados para determinar los estándares de los tres elementos del costo.
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● Los métodos usados para la fijación del precio del producto.

Los principios (muy importantes para la presupuestación) sirven de guías específicas o de moderadores del criterio
de la persona encargada de confeccionar los presupuestos parciales o el presupuesto general de la empresa.
Un principio es una máxima particular por donde cada cual se rige en sus actuaciones.

Grupos de principios (no obligatorios):

● De previsión. Son tres: predictibilidad, determinación cuantitativa y objetiva. Recalcan la importancia del
estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades de lograr las metas propuestas.
● De planeación. Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan: precisión,
costeabilidad, flexibilidad, unidad, confianza, participación, oportunidad y contabilidad por áreas de
responsabilidad.
● De organización. Denotan la importancia de la definición de las actividades humanas para alcanzar las
metas, como orden y comunicación.
● De dirección. Indican el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos
deseados. Salas González los llama principios de autoridad y coordinación.
● De control. Permiten comparaciones entre los objetivos y los logros. Se determinan con nombres como:
principio de reconocimiento, excepción, normas y conciencia de costos.

El presupuesto integral o maestro.

El sistema de planeamiento requiere una cuantificación para que las decisiones sean traducidas a términos
operables: surge, entonces, el presupuesto, que es la expresión monetaria de los planes y constituye, por ende, una
herramienta para la toma de decisiones y el control, que se materializará a través de un circuito de información
específico y un trabajo de presupuestación propiamente dicho.
Esta tarea consiste en la obtención de los valores estimados de las variables internas y externas que influirán en las
acciones y resultados de la organización (inflación, crecimiento del mercado, precios de insumos, regulaciones de
comercio exterior, etc.); lo datos base de saldos iniciales de activos, pasivos y patrimonio; las estimaciones de ventas,
costos, inversiones, ingresos y egresos, y su procesamiento para obtener un estado de resultados,
un presupuesto financiero y un balance final del período que estamos tratando de cubrir.
Lo descripto es el presupuesto integral o maestro. Consiste en un conjunto de presupuestos que buscan, por un lado,
la determinación de la utilidad o pérdida que se espera tener en el futuro y, por el otro, formular estados financieros
presupuestados que permitan al administrador tomar decisiones sobre el periodo futuro en función de los planes
operativos para el año venidero. El presupuesto maestro está integrado básicamente por:
● El presupuesto económico o estado de resultados proyectados
● El presupuesto financiero o estado de flujos de efectivos proyectados
● El balance o estado de situación patrimonial proyectado.

Presupuesto económico: Es la proyección de los resultados y exhibe los saldos correspondientes a las cuentas de
ganancias y pérdidas (criterio del devengado), cuyo valor neto final indica la ganancia o pérdida del período. Señala la
variación patrimonial de este último, o sea el incremento o decremento en el monto del patrimonio inicial.
Presupuesto financiero: Es la proyección de los ingresos y egresos de fondos, cuyo resultado exhibe el superávit o
déficit de fondos (englobando en este concepto el rubro “disponibilidades”).
Balance proyectado: Situación patrimonial al cierre del periodo presupuestado.

Este conjunto de tres elementos es el resultado final de todo el proceso, el cual, a su vez, expresa en pesos (llevando
a una unidad de medida homogénea (corrientes)) lo que el ente planea realizar en el futuro.

Secuencia del Presupuesto Integral

Pronóstico de ventas (en unidades físicas)
Pronóstico de producción (en unidades físicas)
Pronóstico de compra de materias primas (en unidades físicas)
Presupuesto de ventas
Presupuesto de costos de producción
● Consumo de MP
● Consumo de MOD
● Consumo de CIF
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Presupuesto de Costo de ventas

Presupuesto de gastos de comercialización
Presupuesto de gastos de administración
Presupuesto Financiero
● EERR proyectados
● ESP proyectados
● EFE proyectados

5.2.1. EL PLANEAMIENTO FINANCIERO

Es un conjunto de procesos que facilitan el objetivo de adaptación de la empresa a un entorno empresarial
cambiante y en continua necesidad de mejorar su competitividad actual y futura. Asimismo, le permite a la empresa
proyectar, en términos monetarios, el resultado de sus decisiones y comprobar si los objetivos se consiguen o no, y si
crea o no valor para todos los colectivos implicados en la empresa.

Las decisiones estratégicas, la elaboración y diseño de los EEFF proyectados, así como el proceso de control fciero del
Pto en base a ratios, eran los tres elementos básicos sobre los que se asentaban las decisiones de planeamiento
fciero o decisiones de inversión y financiación a corto y largo plazo en la empresa. Actual//, se agregan a esta labor la
integración con el cuadro de mando integral y el diseño de indicadores de creación de valor del negocio.

Para desarrollar el planeamiento financiero es necesario que el directivo realice cinco procesos:
● Primero. Definir elementos básicos como los flujos de información, el diagnostico actual, los estados
financieros de partida y los objetivos estratégicos.
● Segundo. Determinar la estrategia de inversión y financiación a largo plazo, las políticas de capital de
circulante (working capital) y la estrategia de distribución del flujo de caja.
● Tercero. Establecer las proyecciones financieras que se requieren en el plan financiero.
● Cuarto. Desarrollar el proceso presupuestario, integrando los objetivos estratégicos de la empresa con
sus áreas funcionales (información-contabilidad, producción, marketing, personal y particularmente con
finanzas como área integradora de los anteriores).
● Quinto. Implementar un sistema de control financiero que integre el presupuesto proyectado con los
indicadores del cuadro de mando integral, lo que permitirá comprobar si la estrategia y las decisiones que
se están adoptando en los diferentes dptos. consiguen los objetivos fcieros establecidos.

Tradicionalmente, el planeamiento financiero ha sido una actividad de gestión reservada a la gran empresa,
consecuencia de su exposición a riesgos sistemáticos y a su mayor o menor grado de internacionalización. Ahora
hasta las Pymes también puedan desarrollar sus propios modelos de planeamiento financiero.

5.2.2. LOS FLUJO DE FONDOS. CONCEPTO. CRITERIO CONTABLE Y FINANCIERO.

Los ingresos y egresos de los proyectos se expresan sobre la base de caja o percibido. Existen muchas formas de
conceptuar un flujo de fondos, genéricamente los dos criterios:
Criterio contable. Los fondos pueden considerarse como:
▪ Caja.

▪ Capital Operativo.

▪ Caja más inversiones corrientes.

Criterio financiero. Los fondos pueden considerarse como:

▪ Flujo de fondos operativo (a CP).

▪ Flujo de fondos disponible (a LP).

Determinación de los flujos de fondos

Método Detallado o Directo
Cash Flow mensual (o para intervalos mayores). Ver apuntes de FE. Una fórmula general sería:
+ Cobranzas operativas
+ Otros ingresos de caja operativos
 80

+ Disminución del capital operativo

- CF y CV
- Inversiones en AF
- Aumento del capital operativo
= Flujo de Fondos Operativo
+/- Movimiento financiero
= FLUJO DE FONDOS DISPONIBLE

Estos movimientos implican práctica// determinar tanto los orígenes como las aplicaciones de fondos/disp. Las
disminuciones o incrementos del capital operativo, están entendida como la diferencia entre los ACte y PCte.
Este método, dado su nivel de detalle, es conveniente para elaborar FFF de CP, dando más importancia al criterio
financiero y estacional. Puede utilizarse para períodos largos aunque su complejidad no lo aconseje.
Para este modelo, se prefiere seguir el usualmente solicitado por las entidades financieras para otorgar créditos y que
es relativamente conocido.

Método Indirecto
+ Resultados operativos * Depurar erogables (?
+ Amortizaciones
+ Otros cargos que no impliquen movimientos de fondos
- Inversiones de AF
- Aumento del capital operativo
+/- Variaciones del capital operativo
- Impuesto a las Ganancias
= FLUJO DE FONDOS DISPONIBLE

Se incluyo el concepto “Variaciones del capital operativo” aunque, a nuestro criterio, esto merece ciertas reservas
para el caso de valuaciones de empresas.
Es necesario estimar los EERR depurándonos de los conceptos que impliquen o no erogaciones de fondos, para cada
uno de los períodos considerados. Con lo cual, se debe estimar las ventas y los costos, para determinar los resultados
operativos. Asimismo, se debe evaluar las inversiones necesarias para alcanzar esos resultados y, los momentos en
que será necesario realizarlas.

Otros Enfoques sobre la Confección de Flujos de Fondos

Desde el punto de vista de la Adm. Fciera, los enfoques para la confección de flujos de fondos: de la Inversión Propia
y de la Inv. Total.
Cuando se evalúa el proyecto se lo hace evaluando los FF incrementales, es decir el análisis “con y sin el proyecto”,
porque un proyecto puede alterar los FF de los proyectos existentes.

Prescindencia de la Fuente de Financiamiento / FF de la Inversión total

Este enfoque parte de la premisa de que la evaluación del proyecto debe realizarse en forma independiente de la
decisión de financiamiento, dado que son dos tipos de decisiones distintas.
Cuando se analiza un proyecto, lo habitual es hacerlo prescindiendo de la forma de financiamiento del mismo y
obtener los flujos de fondos después do impuestos, con lo que la tasa a utilizar para medir su rentabilidad también
deberá ser después de impuestos. Ver la formulación básica en Apuntes de FE.

Flujo de Fondos para el Accionista / FF de la Inversión propia

Se incluye la financiación y sus efectos, dado que el accionistas evaluará los fondos que realmente percibirá, por lo
cual, para él los fondos percibidos estarán afectados por la decisión de financiamiento adoptada.
Se analiza si la rentabilidad que se obtiene del proyecto cubre los fondos propios. Bajo este enfoque deberá
considerarse la inversión en función de los fondos realmente aportados, lo que implica introducir la financiación
obtenida, así como el pago del interés y del principal.
Si bien la teoría económica sostiene que todo proyecto, con una rentabilidad determinada, conseguirá su fuente de
financiación, en la realidad de las PyMES esto es muy poco habitual. Asimismo, las fuentes de financiamiento además
de escasas suelen encarecerse en forma creciente, por lo cual, la decisión de inversión y la de financiación, en la
mayoría de los casos, son dependientes una de otras y en este caso, lo adecuado sería analizarlas en forma conjunta.
La tasa a utilizar será ajustada para considerar esto, es decir que se debe aplicar la tasa de los fondos propios con
endeudamiento.
Ver fórmula en apuntes de FE.
 81

Utilidades Operativas
Son las generadas por fondos habituales, resultado del movimiento normal/giro habitual de la empresa.
Sin embargo, en determinados casos y siempre que las condiciones de análisis lo hicieran necesario, nada obsta a que
se consideren utilidades no operativas o incluso extraordinarias.
El analista deberá decidir si esto se hace necesario o no. En definitiva, aunque no procedentes de la actividad normal
de la empresa, no dejan de ser fondos generados y muchas veces pueden formar parte del proyecto, en cuestión.
Capital Operativo
A las utilidades operativas se Ies debe restársele el incremento en el capital operativo o adicionarse su disminución.
VER ESTO
El capital operativo surge de la diferencia entre el Activo Corriente y el Pasivo Corriente.
En este caso, lo que se contempla es aquel que hace al giro comercial de la empresa generado por su operatoria del
ciclo “compra – pn – ventas – cobranzas – pagos”

Las empresas, en mayor o menor medida, debido a su actividad deben inmovilizar parte de los fondos generados a
los efectos de aumentar el nivel de actividad, atender necesidades de financiación de clientes, abastecerse de
materias primas para alimentar la producción, etcétera.
Todo aumento del mismo resulta, en definitiva, una inmovilización que disminuye los fondos netos disponibles.
A la inversa, una liberación de los mismos, por la razón que fuere (p.e. disminución en la rotación de créditos), libera
esos fondos transformándolos en disponibles para su aplicación a diferentes inversiones o para ser distribuidos.

Inversiones en Bienes de Uso

Inmovilizaciones en maquinarias, reposición de las mismas y otras de similar característica, lo que en definitiva
resultará en una disminución de los fondos disponibles y, por lo tanto, deben deducirse de los fondos generados.
Estas inversiones deben seguir su pauta de evaluación individual, aunque inserta en el proyecto global, dado que son
dependientes.

Movimientos que no representan Erogaciones de Fondos

Existen determinados cargos al ejercicio que no representa una erogación real de fondos. P. e.: la amortización.
Una amortización, en realidad, es sólo la exteriorización de un desgaste o disminución del valor de un determinado
bien pero, en sí misma, no representa un movimiento de fondos, por lo cual debe sumarse a las utilidades operativas,
toda vez que esté deducida de éstas.
Existen otros movimientos contables de este tipo, que exteriorizan determinada situación pero que no tienen un
efecto en la generación de fondos.

Impuestos a las Ganancias

Básicamente representa un porcentaje sobre las utilidades obtenidas. Habría que tener en cuenta la incidencia del
régimen de anticipos y de retenciones. Es un gasto necesario. Ver apunte FE.
Este concepto es el único que no se incluye por el método de lo percibido, sino que se lo hace debido a que es un
endeudamiento necesario por el mecanismo de lo devengado.
Es un gasto necesario pero que se muestra luego del resultado del ejercicio. Los intereses por financiación ajena son
deducibles por lo que modifica la tasa.

5.2.3. FLUJO DE FONDOS DE CORTO PLAZO (OPERATIVOS)

Los planes financieros de corto plazo (operativos) se ocupan fundamentalmente de los activos y pasivos circulantes
de una empresa, entonces planifica el comportamiento a futuro (un año aproximadamente) del efectivo, cuentas por
cobrar y pagar, existencias o inventarios, valores negociables y préstamos bancarios a corto plazo.
La planificación fciera a CP permite determinar los excedentes o déficit de caja, previstos en los EEFF proyectados, lo
cual permite desarrollar opciones de inversión y estrategias de financiamiento, para ese período de CP.
Comienza con el pronóstico de ventas. A partir de éste, se preparan los planes de producción, que incluyen los
cálculos de los tipos y las cantidades de MP, requerimientos de MOD, los CIF y los gastos operativos. Una vez
realizados estos cálculos, se prepara el estado de resultados y balance general pro forma y el presupuesto de efectivo
de la empresa. Ver apuntes.

Estos flujos de fondos se caracterizan por:

 82

● Especifican las acciones financieras a CP y su impacto en la empresa (1 o 2 años)

● Su información básica está compuesta por los pronósticos de ventas y diversas modalidades de
información operativa y financiera.
● Sus resultados esenciales incluyen varios presupuestos operativos, así como el presupuesto de caja y los
estados financieros pro forma.

El proceso de planificación financiera a corto plazo se puede esquematizar de la siguiente forma:

Pronóstico de Ventas

Planes de Producción Ingresos Plan de Financiamiento a LP

EERR del período actual EERR proyectado Presupuesto de caja

Plan de desembolsos de AF

Balance General del período actual Balance General proyectado

En la planificación financiera a corto plazo, el financiamiento representa uno de los elementos fundamentales y para
su análisis habrá que hacerse las siguientes preguntas:
a) ¿Cuál es el nivel razonable de efectivo para liquidar deudas?
b) ¿Cuánto debe obtener la empresa en préstamos a corto plazo?
c) ¿Cuánto crédito se debe conceder a los clientes?
d) ¿Qué monto y cuánto tiempo podemos diferir las cuentas por pagar?

Otro elemento básico es la administración del capital de trabajo. Esto es la diferencia entre los activos y pasivos
circulantes. A la administración financiera a corto plazo también se le denomina a menudo administración del capital
de trabajo, ambas connotaciones tienen el mismo significado.

En este caso, el flujo de efectivo o flujo de caja es una herramienta fundamental, ya que permite registrar las
proyecciones de entradas y salidas de efectivo, evaluar las necesidades de liquidez/efectivo y el aprovechamiento de
los excedentes, tras determinar el resultado estimado de superávit o déficit de estos flujos.
La mayor parte de las entradas de efectivo provienen de las ventas, mientras que las salidas pueden agruparse en
cuatro categorías: pago de cuentas por pagar; gasto de personal, administrativo y otros; inversiones de capital y por
último impuestos, intereses y pago de dividendos. El flujo de efectivo nos indica cuanto financiamiento se necesita
obtener para hacerle frente a las operaciones planificadas.

Una variables es la política de CxC, ya que determina el nivel y la inversión en las mismas, y por lo tanto, lo cobrado.
Está dada por la política de otorgamiento de crédito a los clientes y el seguimiento al vencimiento de las facturas, los
descuentos por pronto pago, las ventas al contado y el interés cargado por el crédito.

Se recomienda que para que haya una correcta administración del flujo de efectivo se sigan los siguientes principios
que están orientados a lograr un equilibrio entre los flujos positivos y negativos.
● "Siempre que sea posible se deben incrementar las entradas de efectivo". P. e.: Incrementar el volumen o
precio de ventas, impulsar los productos con mayor margen de contribución, eliminar descuentos.
● "Siempre que sea posible se deben acelerar las entradas de efectivo". Incrementar las ventas al contado,
pedir anticipos a clientes, reducir plazos a crédito. etc.
● "Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas de dinero". Negociar precios menores con los
proveedores, reducir desperdicios en la pn, procurar calidad e I&D para hacer las cosas bien.
● "Siempre que sea posible se deben demorar las salidas de dinero". Negociar con proveedores los mayores
plazos posibles, adquirir los inventarios y otros A en el momento más próximo a cuando se van a necesitar,
salvo adquisición de los mismos por alguna decisión financiera derivada de situaciones inesperadas.

Principales objetivos del flujo de efectivo

● Determinar la probable posición de caja al fin de cada período como resultado de las operaciones
planificadas de la empresa. Superávit o déficit.
● Establecer vigilancia y control continuo de las entradas, salidas, los saldos mínimos y máximos del efectivo.
 83

● Establecer la necesidad de financiamiento y/o disponibilidad de efectivo ocioso para inversión.

● Coordinar el efectivo con: el total de capital de trabajo, los ingresos por las ventas, los gastos, las inversiones
y los pasivos de la empresa.

La finalidad principal es mantener el efectivo que respalde a las empresas de necesidades futuras. En términos
generales tenemos que las ventajas que ofrece el flujo de efectivo son:
● Estimación anticipada de las entradas y salidas de efectivo.
● Escoger el momento adecuado para elegir aumento de capital, emisión de acciones, créditos, etc.
● La estimación por meses, semanas y/o días permiten determinar el saldo disponible para inversiones a LP.
● Realización coordinada de cobros y pagos, es decir, llevar a cabo una evaluación de las políticas de cobros o
pagos para determinar si son las óptimas.
● Indica las cantidades de fondos adicionales financiados que se necesitaran durante el año.
● Permite coordinar las fechas en que la empresa necesite efectivo y señala aquellos en que escaseará, además
de señalar los requerimientos excepcionalmente importantes de efectivo.
● Muestra la posición final por subperíodos, para un periodo de tiempo determinado.

Las empresas mantienen efectivo y valores negociables para reducir su riesgo de insolvencia técnica, teniendo de
esta manera un conjunto de recursos líquidos para realizar tanto desembolsos planeados como los imprevistos.
Es importante profundizar en las acciones posibles para la óptima utilización de los excedentes que lleguen a resultar
en el flujo de efectivo (aprovechar descuentos, pagar los P en moneda extranjera lo más rápido, invertir a CP, etc.).

El objetivo es establecer en todo momento la existencia óptima de dinero líquido en su punto de indiferencia
liquidez-rentabilidad. La función Liquidez asegura que siempre se posean fondos líquidos para afrontar necesidades
imprevistas y la función Rentabilidad asegura que los fondos ociosos se coloquen en el mercado de capitales.

5.2.4. FLUJO DE FONDOS DE LARGO PLAZO

La planificación financiera a LP se centra en la inversión. Los planificadores financieros intentan mirar el cuadro en
general y evitan fijarse en detalles. Así, el proceso de planificación a LP normal// considera sólo las inversiones de
capital globales, pero también se agrega un gran número de pequeños proyectos de inversión. Por ejemplo, un plan
financiero con opciones alternativas, que cubra los próximos cinco años, podría contener las siguientes opciones:
Un plan de crecimiento agresivo, con fuertes inversiones de capital y nuevos productos, mayor cuota de
participación en los mercados existentes o entrada en nuevos mercados.
Un plan de crecimiento normal, en el cual la empresa crece conjuta// a sus mercados, pero no significativa//
Un plan de reducción y especialización diseñado para minimizar los desembolsos de capital exigidos; esto
puede equivaler a la liquidación gradual de una sucursal o de la empresa.
Los planificadores pueden añadir una cuarta alternativa: desinversión: venta o liquidación.

Un plan financiero completo para una gran empresa es un documento muy extenso. El plan de una empresa más
pequeña tiene los mismos elementos, pero menos detalle y documentación. En los negocios más pequeños, más
jóvenes, el plan financiero puede estar totalmente en la cabeza del directivo financiero, pero los elementos básicos
de los planes serán similares.

EEFF Proyectados: el plan presentará Balances, Cuentas de Resultados (estado de Ganancias o Pérdidas) y otros pro
forma (previstos), a largo plazo, describiendo fuentes y empleos de fondos.
Inversiones de Capital y Estrategia de Negocio: el plan describirá la inversión de capital planificada, normalmente
clasificada por categorías (inversión por reemplazo, por expansión, para nuevos productos, por inversiones
obligatorias legales, como un equipo de control de la contaminación, etc.) y por división o línea de negocio. Habrá
una descripción narrativa de por qué se necesitan estas cantidades de inversión y también de las estrategias de
negocio a emplear para alcanzar los objetivos financieros.
Financiamiento Planificado: la mayoría de los planes contiene un resumen del financiamiento planificado, junto con
un respaldo narrativo cuando sea necesario. Esta parte del plan debería incluir una descripción de la política de
dividendos, porque cuanto más pague la empresa en dividendos, más capital tendrá que encontrar en fuentes
distintas a los beneficios retenidos.
 84

5.3.1. VALUACIÓN DE EMPRESAS. ASPECTOS PARTICULARES DE LA VALUACIÓN EN

MERCADOS EMERGENTES
En el caso de los mercados emergentes, la falta de valores de mercado comparables es una dificultad. La mayoría (por
no decir todas) de las transacciones involucran empresas sin cotización pública de sus acciones.
Por esta razón, la imposibilidad de observar directamente un coeficiente beta2 ha conducido en la práctica a utilizar
un beta “comparable” aunque subsisten dudas en la aplicación de esta metodología.
Otra dificultad en la valuación de empresas en estos mercados lo constituye la tasa de variación del PBI, el cual
resulta mucho más volátil en las economías emergentes que suelen atravesar períodos de
recesión-recuperación-crecimiento más agudos que las economías desarrolladas.

MARCO GENERAL DE LA VALUACION

Normal// la valuación de una empresa comienza con el análisis de la información histórica de los EEFF. Si bien no hay
una regla en este punto, lo importante es analizar el grado de homogeneidad del contexto durante el horizonte de la
memoria antes que analizar un período histórico muy largo. Períodos de fuerte contracción o expansión
macroeconómica, una crisis internacional o cualquier otro hecho que pudiera haber tenido un impacto no recurrente
debe ser tenido en cuenta en el análisis de los indicadores de desempeño tales como ventas, márgenes de utilidad,
rotación de créditos y otros. Del mismo modo, un suceso nuevo tal como la entrada de un nuevo competidor o la
caída de un nicho de mercado debería ser considerado en las proyecciones futuras.

Así, sin basarnos excesivamente en el pasado, debemos definir la potencialidad del negocio de generación de
ingresos, por lo tanto es necesario definir un horizonte de planeamiento para la proyección de los flujos de fondos
futuros. La proyección del FFF involucra dos períodos: uno explícito y el valor de la continuidad o valor terminal

En el período explícito es posible distinguir dos circunstancias.

● Negocios en períodos de maduración: se caracterizan por una etapa de fuerte crecimiento (biotecnología
por ejemplo). En general las proyecciones asumen un fuerte crecimiento en el mediano plazo (4 o 5 años)
para disminuir paulatina// por la aparición de competidores y productos sustitutos. Dicho período se
denomina “competitivo” y general// los rendimientos superan el costo de capital y la compañía crea valor.
● Negocios maduros: sus tasas de crecimiento son menores (por ejemplo: empresas de ss públicos,
construcción, etc.). Las proyecciones muestran crecimiento apenas superiores a la tasa de crecimiento del
PBI. Para estas compañías es más difícil crear valor para los accionistas, ya que no cuentan con la ventaja de
ser los primeros en el negocio.

Con respecto al valor de la continuidad, resulta importante remarcar que:

a) Debe extenderse la proyección hasta que el flujo de caja se haya “normalizado”.
● Si las ventas varían, también varían las exigencias de inversión neta; por ello, es conveniente extender el
horizonte de planeamiento hasta que la tasa de crecimiento se acerque a la tasa de crecimiento del PBI. Más
allá de este punto, el valor de la continuidad es captado con la fórmula de la perpetuidad.
● Un supuesto teórico común es que en el LP, con la entrada de competidores y productos sustitutos, el
rendimiento de los RR irá convergiendo al costo del capital. En ese caso, la inversión nueva de la compañía
debería converger a la depreciación de los activos fijos.

En LATAM, dada la inflación y la tendencia a la devaluación nominal de sus monedas frente al dólar, se plantean para
proyectar el FFF hacerlo se plantean dos formas:
● Estimar el FFF y el costo de capital en moneda doméstica, agregando una prima por la inflación diferencial
con respecto a la internacional
● Estimar el flujo de fondos y el costo del capital en moneda extranjera.

2
El coeficiente beta (β) de una acción mide el grado de variabilidad de la rentabilidad de una acción respecto a la rentabilidad promedio del
mercado en que se negocia. La beta (β) mide el 'riesgo sistemático' o 'de mercado'.
 85

TEMA VI - LA GESTION DE PRODUCCION

El sistema productivo. Objetivos. Decisiones básicas. Administración de la productividad. Localización.
Disposición.
Políticas de producción. Planes. Presupuestos. Programación y control de la producción. Administración de la
cadena de valor. Gestión de la calidad. Gestión de la tecnología
La economía de la producción. Política de inventarios. Tamaño. Hacer o comprar. Análisis de inventario ABC.

6.1. INTRODUCCIÓN AL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESA.

La unidad Producción utilizando los RR insumos, mano de obra, y capitales, que le proveen las unidades Compras,
Personal, y Finanzas, crea los bienes y servicios que vende la empresa por intermedio de la unidad Comercialización.

Interrelaciones de Pn con otros sectores

Pn - Comercialización: Se traduce en la interrelación programa ventas - programa producción: Un pronóstico del
mercado proporciona la info necesaria a la unidad de Pn para establecer los RR a aplicar, la planeación de la pn e
inventarios que resulten más económicos, así como programas adecuados de conservación y mantenimiento del sist.
Comercialización los vende y trae feedback del entorno que sirve de uso para Pn.

Pn - Compras: La relación ambos sectores es la provisión de los insumos necesarios para el proceso productivo. Para
obtener un proceso productivo eficiente es necesario que los insumos le sean suministrados en cantidad,
oportunidad, y calidad, prefijados. Para ello debe haber una decisión conjunta sobre:
Cantidad: Determinar el lote óptimo de compra, y el Stocks de Seguridad mínimo.
Oportunidad: Se debe conocer el lapso entre que se coloca la orden de compra hasta la recepción antes de
efectuarse el pedido del lote económico para que Compras pueda realizar automáticamente el reaprovisionamiento.
Considerar almacenes JIT, etc.
Calidad: Mediante la fijación de precisas especificaciones, definir claramente las características óptimas del
insumo a adquirir de acuerdo al uso a darle. Es una forma de asegurar un cierto nivel de calidad de producto.

Pn - Personal: Establecida la necesidad de RRHH, Pn le solicita su necesidad de MOD. Si no se consigue directamente

la mano de obra a nivel de capacidad necesaria, personal debe capacitar a la seleccionada, a su ingreso.

Pn - Finanzas: Pn, en base a su programa, confecciona su Presupuesto calendario de costo industrial.

La unidad Finanzas asegura un cronograma de asignación de fondos a la unidad de Pn para cubrir sus gastos sin
incurrir en descubiertos ni falta de fondos.
Entre ambas unidades se establece una corriente permanente de información y operación por medio del
presupuesto de comprobación.

6.1.1. EL SISTEMA PRODUCTIVO.

Sistema productivo: Es un subsistema cuyo objeto es extraer o transformar MP en productos terminados que puedan
a su vez constituir la base de otros artículos partiendo de las planificaciones de Comercialización, mediante los
necesarios procesos de desarrollo, planeamiento, programación, control de calidad y manufactura, proyectando
constantes mejoras, y nuevos artículos con frecuencia mediante el apoyo del subsistema de marketing, la ingeniería
de planta, de producto y del proceso. Implica el manejo y coordinación de personal, materiales, equipos, tech, etc.

Sentido restringido: se asocia a una instalación fabril que transforma MP en productos físicos terminados. Pero
también existe transformación de inputs en outputs en empresas prestadoras de servicios o comerciales3.

Comprende e integra las funciones de diseño de producto y del proceso para obtenerlo, de su estructura orgánica,
del soporte físico de proceso (localización, distribución de planta, manutención), de servicios auxiliares (energía,

3
El concepto debe comprenderse cómo algo más amplio que sólo una operación fabril (procesar algodón, para producir textiles). P. e.:
procesando info y tech (insumos) podemos brindar un servicio de reserva de vuelos aéreos on line, o la compra de productos por internet.
 86

mantenimiento, seguridad), de métodos de trabajo, de funciones y conducción de personal, de inventarios de

insumos y productos terminados, de planeamiento y operación de la planta, así como el control cibernético y de
gestión.

La administración de la Pn resulta de la conjunción administración industrial (conducción táctica del proceso

productivo) e ingeniería industrial (apoyo logístico del mismo), e interrelaciona la unidad Pn con las otras unidades
funcionales de la empresa.
También es llamada Adm. de Operaciones (AO). Trata con las decisiones relacionadas con la elaboración de bs y ss
con un cierto nivel de calidad, utilizando productiva// los RR de la empresa. Planif. – Org. – Dir. - Control.
La AO es un conjunto de actividades que permiten mejorar la productividad y la competitividad de las empresas
identificando el tipo de decisiones que se llevan a cabo en cada nivel decisional.

1800 – Pn de partes estandarizadas. Industria de armas, textiles.

1881 – Utiliza el método científico para la medición y mejoramiento de los tiempos y movimientos en las empresas.
1916 – Planeación y control de actividades
1924 – Control estadístico de la calidad.
1958 – Técnicas de ruta crítica (CPM) y evaluación de proyectos (PERT).
1970 – Diseños asistidos por computadora y sistemas flexibles de manufactura.

Cuatro etapas de los avances y la evolución en la PN de bs y ss

Época artesanal. Sistemas de producción domésticos. Se utilizaban herramientas manuales, energía muscular, eólica
y solar. El método de toma de decisiones era intuitivo. Edad Media y principios del Renacimiento.
Época de la Revolución Industrial. Surge el taller de trabajo como lugar específicamente diseñado para realizar las
funciones de producción. Se utilizan herramientas mecánicas, la fuerza del vapor de agua y se inicia la utilización de
la energía eléctrica. El método utilizado para la toma de decisiones está basado en la experiencia (empirismo).
Época de los científicos. Surge la planta manufacturera, en la cual existen máquinas, energía hidráulica, química y
eléctrica. Se inicia el método científico y analítico para la toma de decisiones. Existen procedimientos específica//
diseñados para planear, organizar, realizar y controlar la Pn de una manera eficaz y eficiente. Principios del siglo XX.
Época moderna. Pn de bs tanto como de ss. Las empresas no sólo tienen una planta sino que surgen las empresas
multinacionales con división de actividades. La automatización de la producción se incrementó y la toma de
decisiones se basa en el Enfoque de Sistemas y en la Investigación de Operaciones.

Importancia de la AO
● El éxito competitivo de una organización radica en sus procesos de transformación (lo que diferencia a dos
empresas que venden idénticos productos).
● Las operaciones van más allá de la manufactura. Servucción.
● Lograr una operación con niveles óptimos de productividad.

6.1.2. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN (RESULTADOS DESEADOS)

Costo: Buscar economías de escala.
Calidad: Producto competitivo. Que se ajuste a las especificaciones y expectativas del cliente.
Entrega: Exigencia que va ganando peso. Rapidez y cumplimiento. Time to market.
Flexibilidad: hasta qué punto los volúmenes de producto se pueden ajustar a necesidades de los clientes.
Innovación: La capacidad de introducir nuevos productos o modificar los actuales.

No es posible maximizar todos los objetivos al mismo tiempo, dado que algunos se contraponen con otros.

Posición en el ciclo Aparición Crecimiento Recesión Madurez Declinación

Objetivo clave Innovación y flexibilidad Flexibilidad y entrega Entrega y costo Costo y entrega Costo

6.1.3. DECISIONES BÁSICAS DE LA AO

Decisiones estratégicas: son las que se determinan las características de diseños más importantes del sistema
operativo y que una vez implementadas no serán fáciles de cambiar. Tendrán impacto en los resultados en el LP.
● Decisiones estratégicas de estructura (hard): determinan las capacidades básicas para producir un producto
o servicio. Al ser aspectos tangibles son imitables por el competidor.
 87

● Decisiones estratégicas de superestructura (soft): tiene un alto grado de intangibilidad, como por ejemplo los
sistemas de planeamientos y control. Son ventajas competitivas menos accesibles a la imitación y por lo tanto
sustentable en el tiempo. Deben definirse muchas de las características deseables del componente social o
humano de los sistemas de producción, que son tecnosociales.
Decisiones tácticas o de uso: determinan los aspectos instrumentales o de uso del sistema operacional.

DECISIONES ESTRATEGICAS
Decisiones de estructura (hardware)
Estrategia de producto: incorporación o eliminación de productos de la línea y el concepto o funciones, atribuciones
y características clave de diferenciación del bien o servicio.
Selección del proceso: se determinará la tecnología adecuada, el tipo de distribución física de la planta (lay out), la
estructura organizacional eficaz y el perfil de capacidades de los recursos humanos. El flujo a incorporar en el proceso
será diferente según el objetivo perseguido (bajo costo y gran escala, versus diferenciación y flexibilidad).
Tecnología de producto y proceso: la tecnología como conocimiento aplicado, incorporada en los productos, en los
procesos y, podemos agregar, en la gestión, nos puede dar ventajas sobre los competidores.
Capacidad: Para afrontar la demanda. El tipo de tecnología y proceso determinan si el ajuste de capacidad puede ser
continuo o discreto.
Número y tamaño de centros operativos: tiene relación con las ventajas en economía de escala de grandes
instalaciones versus los costos logísticos para llegar desde los proveedores o hasta los clientes.
Localización y red logística: la ubicación de la planta y los centros logísticos, así como su interrelación, complementan
la decisión anterior. En los servicios la proximidad al cliente es un factor competitivo clave.
Configuración y facilidades: tipo de planta e instalaciones fijas o móviles.
Sistema de informático y de comunicación: la tecnología informática, el desarrollo de redes, los sistemas integrados
de gestión, el almacenamiento y la minería de datos son algunos de los temas posibles de analizar en esta decisión.

Decisiones de soporte o superestructura (software)

Organización: la estructura permitirá trabajar con cierto tipo de claves competitivas y procesos.
Sistema de información y control: la información como materia prima de los procesos de administración, juega un
papel estratégico en el desarrollo de las ventajas competitivas. El adecuado diseño de software de los sistemas es una
condición básica de eficacia.
Investigación y desarrollo: ¿Cuál es y cuál debe ser nuestra capacidad de desarrollar productos? ¿Cómo logramos
ingresar primeros en el mercado? ¿De qué manera motorizamos las capacidades creativas o innovadoras de nuestros
RRHH? Son algunos de los interrogantes que debe contestar esta decisión.
Relación con los proveedores: definir el perfil de nuestros proveedores y el tipo de relación a desarrollar.
Sistema de calidad: podemos referirnos a lograr un desempeño elevado de un producto o servicio, satisfaciendo
todas las necesidades de un cliente. O puede ser lograr una cantidad consistente, aceptable en todos los productos
que hacemos. Cada significado de calidad, como prioridad a alcanzar, requiere diferente sistema de gestión de la
calidad, con características propias según el negocio en que actuamos y el posicionamiento en él.
Gestión de RRHH: no es un tema ajeno aunque hay un área especializada. El sistema productivo es tecnosocial, es
decir que toda solución tecnológica esta mediatizada por el hombre en sus diferentes roles, capacidades, aptitudes.

DECISIONES TÁCTICAS
¿Cuándo producir? Surgen las políticas de Pn e inventario, considerando lotes a mantener, costos, estacionalidad, etc. Es
importante una correcta programación, decisiones de subcontratación o pago de horas extras
¿Cuánto producir? Deben resolverse cuestiones de volumen de producción y capacidad disponible, y cómo hacer frente
a la escasez o excedentes.
¿Que comprar? Decisiones del tipo hacer o comprar, se verían involucradas aquí.

Categoría Decisiones estratégicas o de diseño Decisiones tácticas

Producto Mezcla de productos Ingeniería del detalle
Concepto del producto
Proceso Selección del proceso Análisis del flujo
Tech Selección del equipo Mantenimiento del equipo
Capacidad Tamaño de instalación Pago de horas extras
Ubicación de instalación Subcontratación
 88

Planta de personal Programación

Inventarios Nivel general de inventarios Cuando y cuánto ordenar
Sistema de control de inventarios
Dónde tener inventarios en la cadena de
suministros
RRHH Perfil de capacidades Supervisión
Política de RRHH y normas Estándares de tiempo y
Política de remuneraciones producción
Calidad Política de calidad Equipos de control de procesos
Organización para la calidad
Estándares de calidad

6.1.4. ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD.

Productividad: es una medida para reconocer la relación de las unidades producidas (outputs), en relación a las
unidades de insumos introducidas al proceso (inputs). Se mide como la relación entre el valor de los productos o ss
con los costos incurridos en su elaboración. Una alta productividad significa que se usan inteligente// los RR.
Para los países, una productividad elevada puede generar crecimiento económico y desarrollo.

Productividad monofactorial: medimos como inputs un solo recurso. P. e.: la productividad de la materia prima A.
Productividad plurifactorial: medimos como inputs varios recursos. P. e.: la productividad de la materia prima A, de
la energía insumida, del capital, de las horas laborales, etc. Problema: homogeneizar la unidad de medida (gral// $).

Puede ser un indicador confuso:

● Podría ser que no seamos más productivos (inputs y outpus se mantienen constantes) pero que sí estemos
logrando mayor calidad en los productos
● Existen factores externos que pueden influir en una mayor o menor productividad, con lo cual se aconseja
neutralizar los mismos en la medición (Ej: cortes de ruta, falta de aprovisionamiento de luz que frene una
línea de montaje, factores sociales que eleven el ausentismo laboral, etc.).

Tipos de productividad
● Productividad total: relación del valor de la totalidad de los bienes o servicios producidos entre el total de
insumos utilizados en su elaboración, es decir:
En donde: PT = P/ (MO + K) PT: Productividad Total
P: Producción total medida en valor monetario.
MO: Mano de Obra utilizada en la Pn, medida en valor monetario.
K: Capital utilizado en la elaboración de P, medido en valor monetario.

● Productividad del Capital: relación del valor de la totalidad de los bienes o servicios producidos entre el
capital utilizado en su elaboración, es decir:
En donde PK= P/ K PK: Productividad del Capital

Productividad de la mano de obra: relación del valor de la totalidad de los bienes o servicios producidos entre la
mano de obra utilizada en su elaboración, es decir:
En donde: PMO = P / MO PMO: Productividad de la mano de obra.
MO: medida en número personas, horas trabajadas o en valor monetario.

6.1.5. LOCALIZACIÓN.
¿DONDE PRODUCIR?
● Determina en gran medida la demanda real de la empresa
● Es fundamental en la cuantificación de ingresos y costos
● Es una decisión estratégica con repercusiones económicas importantes

Determinar la localización más rentable al proyecto, considerando el estudio económico, técnico, tributario, legal,
social etc. Sin embargo, en algunos proyectos ya tienen su localización predeterminada (Represa).
 89

Factores macro - localización: ¿en qué continente, país o ciudad nos situaremos?
Consideraciones legales y políticas y socio-económicas
Régimen constitucional de propiedad y del trabajo
Condiciones sociales y culturales (P.e. actitud industrial)
Política socio -económica
Sistemas de seguridad: confiabilidad del poder de policía
Confiabilidad del régimen judicial
Régimen de contratación
Marco legal y jurídico - Impositivo - Aduanero - Laboral y previsional
Inversiones extranjeras
Comercio exterior
Protección del medio ambiente

Factores micro – localización: ¿en qué punto exacto nos ubicaremos?

Costo y disponibilidad de terrenos
Topografía de suelos
Disponibilidad y costo de insumos, materiales y recursos
Disponibilidad y costo de mano de obra
Cercanía a las fuentes de abastecimiento
Cercanía al mercado de productos
Disponibilidad y confiabilidad de los sistemas de apoyo:
Transporte (terrestre-aéreo-fluvial-marítimo) - Red vial – Social media - Puertos de embarque - Aeropuertos
Posibilidad de desprenderse de desechos
Factores ambientales
Calidad de la mano de obra
Capacidad empresarial
Incidencia del costo de transporte
Localización al mercado consumidor
Localización en la fuentes de materias primas
Falsos fletes (fletes muertos)

Factores cualitativos y estratégicos en las decisiones

Geopolítica y geoestrategia Polos de desarrollo industrial Disponibilidad de insumos y
recursos
Versatilidad tecnológica en equipos Flexibilidad en la producción

6.1.6. DISPOSICIÓN – LAY OUT – ARREGLO DE INSTALACIONES

Abarca las decisiones de tipo de organización de instalaciones, equipos y personal, en función al tipo de proceso
diseñado. Asimismo, está estrechamente relacionada a la decisión de Localización, dado que en muchos casos,
tratándose de plantas de gran tamaño, una disposición de planta puede implicar diferentes localizaciones cercanas de
plantas, depósitos o zonas de embarque y descarga.

Qué zona se realizará cada tarea de transformación, en qué parte se situarán las oficinas según la conveniencia con
fines operativos (p. e.: si debemos pagar las descargas de proveedores al instante tal vez resulte conveniente
disponer de una Tesorería en la zona de recepción de proveedores, o en caso que nuestros clientes puedan asentar
reclamos en nuestras sucursales comerciales de venta, tal vez debamos prever un espacio para tales actividades sin
perjudicar a los demás clientes que realizan sus compras, etc.).

Tipos de disposiciones
Disposición de equipos y personal en entornos de transformación
● Posición de instalaciones de ubicación fija (Proyecto): el proyecto se lleva a cabo en un solo lugar y los
equipos y personal arriban a dicho lugar. P. e.: disposiciones para construcción de edificios, barcos,
autopistas, pozos pet., etc.
● Posición de instalaciones orientadas al proceso (Taller de trabajo): existe una distribución de equipos y
personal, así como puntos de suministro en función a las fases del proceso de transformación, donde se logra
 90

una producción de bajo volumen y alta variedad. Ejemplo de este tipo serían bancos, sanatorios, talleres de
reparación de automóviles, aeropuertos, comercios de venta masiva, etc.
● Posición de instalaciones orientada al producto (Repetitivo y continuo): se presenta un lay out diseñado de
tal modo que sea posible producir grandes cantidades de productos homogéneos o de muy baja variabilidad.
Ejemplo de este tipo serían la industria automotriz, metalúrgica, petroquímica, alimenticia, etc.

Variantes de este modelo serían:

o Cadena de fabricación o Cadena de montaje (ensamble de piezas)

Disposición de oficinas y ambientes administrativos

Es importante el correcto diseño de instalaciones que agrupan a trabajadores, equipos y despachos para conseguir
que el traspaso de información administrativa sea eficiente, como así también la comodidad (luminosidad,
climatización, etc.) y seguridad.

Disposición de almacenes y depósitos

El diseño de almacenes debe minimizar los costos de manipulación y almacenamiento, y tiempos de entrada y salida
de materiales o productos finales. También es importante el óptimo aprovechamiento de espacios dentro de
almacenes. Decidir en qué zona se hace la descarga de proveedores, en cual se pickean productos para la carga de
camiones, o tal vez en que sección se destinan las roturas o desperdicios, entre otras múltiples decisiones.

Disposición de comercios y puntos de venta

Debe dirigirse el flujo de clientes dentro de locales comerciales de modo que atraviesen las secciones de venta según
sus preferencias y comportamiento de consumidor. Los espacios de vidrieras, cajas, zonas de empaque, etc., deben
diagramarse conforme a las expectativas del cliente.

6.2.1. POLÍTICAS DE PRODUCCIÓN.

Planteados los objetivos (Costo, Calidad, Entrega o servicio, Flexibilidad, Innovación) e identificadas las decisiones a
tomar relacionadas con Producto, Proceso, Tech, Capacidad, Inventarios, RRHH y Calidad, se desprenderán las
políticas de Pn, que son los principios rectores que definirán las guías de acción de la gestión operacional.

Una política será una pauta para tomar una decisión estableciendo parámetros generales para el tomador de
decisiones, pero no especificaciones detalladas del cómo hacer (si la definición especifica con mayor nivel de detalle,
estaremos en presencia de un procedimiento o instrucción, pero no de una política).

Las políticas de Pn serán en última instancia medidas para estabilizar la producción, según cuál sea la fluctuación de
demanda. P. e.: en compañías con ventas son estacionales, los niveles de producción se estabilizan mediante una
política, la cual podría definir lotes de Pn anticipada en primavera para almacenamiento a modo de previsión en
verano. A la inversa en curvas de demanda decrecientes, la política podría establecer paradas programadas de la Pn.

Cuando hablamos de políticas de producción nos referimos, entre otras cuestiones a lo siguiente:
● Capacidad: Son definiciones que afectan los mínimos y máximos que determinan el nivel de actividad.
- Definiciones de cantidades a producir según días, horas o meses de fluctuación de demanda. Un
ejemplo de fluctuación horaria se daría en la cantidad de cajeros disponibles en un banco en horas
de mayor afluencia de clientes.
- Ubicación de plantas, centros de acopio, depósitos (p. e.: puede adoptarse la política de no situar
depósitos de insumos en zonas de altas temperaturas por disminución de calidad del insumo, o bien
situarlos cerca de ríos navegables por una necesidad de abastecer grandes cantidades en lapsos
espaciados, o prever mayor proximidad a puntos de venta para una rápida salida al mercado, etc.)

● Producto: estas políticas son las que mantienen estrecha relación con las políticas comerciales. P. e.: en la
determinación del mix de productos, y previsión de ciclo de vida de cada uno. Las operaciones tendrán sus
propias políticas que indiquen factores técnicos de los productos (tamaño, peso, colores, etc.) siempre en
función de las determinaciones del mercado.
 91

● Proceso: Determinación del tipo de proceso a seguir (producción por lotes, en serie, por proyectos, etc.), y
políticas relacionadas al mismo como ser:
- Lay out de instalaciones
- Estructura de soporte al proceso (suministro de energía, mantenimiento y calibración de equipos).

● Tecnología: Política de automatización (mayor o menor grado de mano de obra, versus mayor o menor grado
de maquinaria); Política de renovación de equipos obsoletos.

● Inventarios: Política de almacenamiento de productos intermedios y/o terminados.

● RRHH: Políticas relacionadas al personal de operaciones, que puede implicar algunos de los siguiente puntos:
- Turnos de operación de planta o atención
- Política de horas extras para cubrir cupos adicionales de demanda
- Política de incentivos por productividad (p. e.: la decisión de pagar adicionales según cantidad
producida, o cantidad de clientes atendidos en determinado tiempo, etc.)
- Política de capacitación y adiestramiento
- Políticas de seguridad laboral y prevención de accidentes de trabajo en los procesos operacionales.

● Calidad: Estándares generales de calidad de procesos, de productos, y respecto al cuidado del medio
ambiente. Puede materializarse en las políticas que se sigan en cuanto a:
- Prevención de fallas (controles preventivos)
- Medidas correctivas
- Evaluación de nivel de calidad de proveedores de insumos
- Evaluación periódica del nivel de satisfacción de clientes

Todas estas políticas, deben procurar de modo articulado que los inputs MOD, MP e instalaciones, trabajen de modo
coordinado, buscando:
- Racionalización en el empleo de mano de obra
- Economía en la compra de materias primas e insumos
- Mejor utilización de las instalaciones de la planta
- Y siempre, alinearse con la gestión comercial de qué producir

6.2.2. PLANES DE PRODUCCIÓN.

Una vez clarificado el marco estratégico de Operaciones (Objetivos, Decisiones Estratégicas, Políticas) debe
plasmarse dentro de una Planificación. Esta podrá ser de CP, MP o LP, según cuál sea la finalidad y el alcance.

Largo plazo: Se plantea el Plan Estratégico de Operaciones (hacia donde pretende dirigir la empresa sus operaciones
en los próximos 2 o 3 años). Si la empresa por ejemplo pretende competir con un modelo basado en la rápida
entrega, la innovación, y asumiendo un alto costo, tendrá planes de reubicación de plantas o modificaciones en la
logística de entrega, investigación constante, etc. Algunos planes serían:
• Plan de ampliación o reubicación de plantas de operaciones
• Plan de construcción de nuevas plantas de operaciones/ Cierre de plantas existentes
• Plan de Investigación y Desarrollo para alcanzar objetivos estratégicos de innovación
• Plan de introducción de nuevos productos
• Plan de reemplazo de tecnología

Mediano plazo: horizonte de planificación anual o semestral. Se define la Planificación Agregada de la Producción
que determinará cuánto y cuándo producir, así como toda la planificación de abastecimiento y entregas a clientes, en
vistas de lograr el equilibrio Capacidad-Demanda. Algunos planes serían:
• Planificación de ventas anual (pronósticos y presupuestos)
• Planificación de producción anual (pronósticos y presupuestos)
• Planificación de ampliación o reducción de dotación de personal para hacer frente al plan de Pn anual
• Planificación de horas extras del personal para hacer frente al plan de producción anual
• Planificación de compras anuales
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En CP no se puede aumentar el tamaño de planta. El Plan Agregado de Producción deberá actuar sobre la Demanda o
la Capacidad de alguna de las siguientes maneras:
• Sobre la capacidad:
o Cambiar los niveles de inventario
o Aumentar o reducir la dotación con contratos parciales o despidos provisorios
o Aumentar o reducir la disp. de dotación mediante trabajo de horas extras, o supresión de turnos
o Subcontratación
o Alquiler de depósitos o incluso plantas procesadoras

• Sobre la demanda:
o Retrasar pedidos en tiempos de alta demanda
o Anticipar la producción para hacer frente a picos estacionales
o Producir de manera combinada aquellos productos de alta demanda con aquellos de baja demanda
o Influir en la demanda (con políticas de descuentos o promociones según fechas de pedidos)

La importancia de determinar la mejor opción está relacionada con las diferentes variables asociadas a cada
alternativa, y sus costos:
• Nivel de producción requerida: demanda estimada, más un stock de seguridad, menos el stock disponible al
inicio de cada período de análisis (día, semana o mes);
• Horas de producción requerida: surge de la cantidad de Pn requerida, y las horas destinadas a cada unidad;
• Cantidad de trabajadores requeridos: serán las horas de Pn requeridas, divididas las horas disponibles por
trabajador;
• Trabajadores a contratar o despedir: surgirán de analizar la cantidad de trabajadores requeridos en cada
período, versus el disponible en el período inmediato anterior;
• Unidades de producción a subcontratar: en caso que la decisión sea hacer frente al aumento de demanda
tercerizando la producción de algunas unidades. Se calcula por la diferencia entre la producción requerida, y
la disponible (suponiendo estabilidad de la cantidad de personal);
• Inventario final: será el excedente de cada período, que tendrá asociado un costo de mantenimiento, en caso
que la estrategia sea hacer frente a las fluctuaciones con stock disponible;
• Costos involucrados:
- Costos de horas normales
- Costos de horas extra
- Costo por contratación adicional de empleados
- Costo por despidos o suspensión provisoria de actividad

Métodos para confeccionar un Plan Agregado de Producción

Modelos matemáticos: Programación lineal, Modelos de coeficiente administrativos, Reglas lineales de decisión,
Simulación. En la elaboración de un Plan Agregado la aplicación de las técnicas de programación matemática resulta
óptima en la medida en el que el planteamiento del modelo se acerque a la realidad del sistema de producción.
• Programación lineal: La programación lineal busca minimizar los costos derivados de la MOD, horas extras,
contrataciones y despidos, inventarios y retrasos, etc. Para ello se plantean una función objetivo a optimizar,
que está relacionada con los recursos a utilizar para satisfacer la demanda agregada.
• Modelos de coeficientes administrativos: este modelo parte de la experiencia y desempeño exitoso en las
decisiones pasadas del administrador de la Pn, que se utilizan como base para decisiones futuras mediante la
aplicación de técnicas de regresión detallando la correspondencia entre variables, p. e.: de demanda y MOD.
• Reglas lineales de decisión: el modelo intenta especificar con un conjunto de funciones cuadráticas de costo,
el cálculo de la Pn y el volumen de la MOD para un período determinado, minimizando su costo total.
• Simulación: este modelo denominado programación por simulación, emplea un procedimiento de búsqueda
hasta encontrar la combinación de minimizar los costos relacionados con la tasa de Pn y la cantidad de MOD.

Método gráfico y cuadros (técnicas prueba-error, métodos intuitivos). Si bien este método no garantiza un plan de
producción óptimo, es fácil de usar y de representar, utilizando hojas de cálculo para facilitar el proceso de decisión.
No posee un proceso sistematizado para su elaboración, pero se sustenta en gráficos y tablas, que ordenan los datos
para luego analizar sus resultados y seleccionar aquel que minimice los costos y sean compatibles con las políticas de
la organización. A través de la aplicación de este método es factible:
 93

● Determinar los requerimientos de demanda para cada periodo a analizar.

● Determinar la capacidad, medida en tiempo regular, tiempo extra y subcontratación para cada período
● Determinar los costos de mano de obra, los costos de contratar y despedir personal, los costos de
mantenimiento y agotamiento de inventario.
● Aplicar las políticas de la compañía con respecto a los inventarios y a la mano de obra.
● Este procedimiento se repite varias veces, con distintas alternativas hasta arribar a aquella que resulte
óptima para los analistas de planificación.

Corto plazo: horizonte mensual o diario (según el tipo de empresa) se definirán planes de operaciones al mínimo
nivel de detalle, al punto de indicar el horario de prender y apagar maquinaria. Algunos planes serían:
● Planificación de lotes de producción diarios
● Planificación de turnos y jornadas laborales de la semana
● Planificación de horarios de recepción de proveedores
● Planificación de cargas de productos terminados para despachos

6.2.3. PRESUPUESTOS.
Ver en U3 o U5. Todos los pronósticos involucrados deben valorizarse de manera de elaborar:
● Presupuestos de ventas
● Presupuestos de compra de materia prima e insumos
● Presupuestos de gastos en dotación de personal
● Presupuestos de costos indirectos asociados a la operación
● Presupuestos de inversión para ampliar capacidad, renovar tecnología, etc.
Estos temas fueron tratados en el capítulo III.

6.2.4. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

Programación: es un nivel de planificación más analítico, donde el factor tiempo es importante. Ya no sólo nos
interesa lograr cifras de ventas o sueldos al personal mensual, sino que cada insumo ingrese en tiempo adecuado al
proceso, para que cada producto egrese de manera coordinada cumpliendo con las entregas comprometidas.
Deberán definirse con el mayor nivel de detalle los horarios de producción/servicio, de acuerdo a la prioridad de la
operación por realizar, determinado así su inicio y fin, y siempre en búsqueda de la eficiencia.

Siguiendo los lineamientos anteriores, se establece la coordinación, seguimiento y control de las actividades
semanales, diarias u horarias, asignando secuencial y temporizada// los RR al proceso de transformación.

La función principal de la programación de la producción consiste en lograr un movimiento uniforme y coordinado

de los productos a través de las etapas de producción, sin generar tiempos muertos y cuellos de botella.

Otra herramienta utilizada es el Programa Maestro de Producción, que define para cada producto las cantidades a
fabricar y en qué periodo de tiempo. Pero lo más importante es que suministra información a los sistemas de
planificación sobre las necesidades de materiales o componentes, para elaborar el producto final, según sean las
previsiones de demanda.

Funciones del Programa Maestro de Pn:

• Incorporar pedidos reales al sistema de programación.
• Concretar el Plan Agregado de Pn, tanto en cantidades de producto finales como el tiempo de fabricación.
• Descomponer los productos agregados planeados en artículos individuales programados.
• Informar al área de finanzas para que programe los presupuestos y flujo de efectivo necesario en los distintos
periodos de tiempo.
• Informar al área de comercialización para que programe las entregas y distribuciones de los productos.

PROGRAMACIÓN LINEAL.
Es un enfoque de solución de problemas elaborado para ayudar a los gerentes a tomar decisiones. El objetivo es
maximizar o minimizar alguna cantidad o variable, teniendo en cuenta ciertas restricciones o limitaciones.

Requisitos de un problema de programación lineal.

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• Los problemas de programación lineal buscan maximizar o minimizar alguna cantidad (normalmente
beneficios o costos). Se hará referencia a esta propiedad como la función objetivo (o función económica) de
un problema de programación lineal.
• La presencia de restricciones limita el grado en el que podemos perseguir un objetivo.
• Deben existir diferentes alternativas donde poder elegir. Si no existen alternativas evidentes, no
necesitaremos la programación lineal.
• Las variables están restringidas a valores no negativos.
• La función objetivo y las restricciones de un problema de programación lineal deben ser expresadas en
términos de ecuaciones lineales o desigualdades.

Formulación de problemas de programación lineal. Maximización simple.

Una de las aplicaciones más comunes de la programación lineal es el problema del plan de producción. Dos o más
productos se fabrican utilizando recursos limitados. La empresa desea saber cuántas unidades de cada producto debe
fabricar para maximizar el beneficio global teniendo en cuenta las limitaciones de recursos. P. e.:

Se fabrican dos productos: (X1) y (X2) y ambos requieren un cierto número Dpto/Producto X1 X2 Horas disp.
de horas de MOD en electrónica y unas determinadas horas de MOD en el por semana
Electrónica 4 3 240
dpto. de montaje. Cada X1 necesita 4 horas de trabajo en electrónica y 2
Montaje 2 1 100
horas en la cadena de montaje. Cada X2 requiere 3 horas en electrónica y 1 Benef. por unidad 7 5
hora de montaje. En el período de Pn actual, están disponibles por semana
240 horas en electrónica y 100 horas en montaje. Cada X1 vendido reporta unos beneficios de $7, mientras que X2,
$5. El problema es determinar la mejor combinación posible de cantidades de X1 y X2 fabricados, para obtener el
máximo beneficio. Se puede formular como un problema de programación lineal
Primero se debe resumir en una tabla todos los datos pertinentes, y luego crear la función objetivo y las limitaciones.

Función objetivo: 𝑀𝑎𝑥𝑖𝑚𝑖𝑧𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 (𝑍) = 𝑋1 * $7 + 𝑋2 * $5

Primera restricción: Tiempo en electrónica utilizado ≤ Tiempo en electrónica disponible

4𝑋1 + 3𝑋2 ≤240
Segunda restricción: Tiempo en montaje utilizado ≤ Tiempo en montaje disponible
2𝑋1 + 1𝑋2 ≤100

Resolución gráfica de problemas de programación lineal.

El procedimiento gráfico se puede utilizar cuando existen dos variables de decisión 𝑋1 y 𝑋2. Cuando hay más de dos
variables no es posible representar la solución en un gráfico bidimensional; entonces se debe recurrir a otros
métodos que se describirán más adelante.

Para encontrar la solución óptima de un problema de programación lineal, primero se debe identificar el conjunto (o
región) de soluciones factibles. El primer paso consiste en representar gráficamente las restricciones del problema.
La variable 𝑋1 se representará en el eje horizontal y la variable 𝑋2 en el eje vertical.

El problema completo se lo puede replantear como: 𝑀𝑎𝑥𝑖𝑚𝑖𝑧𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 (𝑍) = 𝑋1 * $7 + 𝑋2 * $5

Sujeto a las siguientes restricciones: 4𝑋1 + 3𝑋2 ≤240 2𝑋1 + 1𝑋2 ≤100
𝑋1 ≥0 𝑋2≥0

El siguiente paso para la representación gráfica de las restricciones del problema es la conversión de las
desigualdades en las que vienen expresadas las restricciones en igualdades (o ecuaciones).
4𝑋1 + 3𝑋2 = 240 4𝑋1 + 3𝑋2 = 240 𝑋1 = 0 𝑋2 = 0

En las siguientes figuras se representan la ecuación de la restricción A y luego, la ecuación de la restricción B.

Para representar la línea de la restricción A, lo único que hay

que hacer es encontrar los puntos de intersección de la línea
4𝑋1 + 3𝑋2 = 240 con los ejes 𝑋1 y 𝑋2. Cuando 𝑋1 = 0 (punto
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de corte con el eje 𝑋2), esto implica que 3𝑋2 = 240, y que 𝑋1 = 80. Same cuando 𝑋2 = 0, se verá que 4𝑋1 = 240, y
que 𝑋1 = 60.
Así, la restricción A está limitada por la línea que va desde (𝑋1 = 0, 𝑋2 = 80) hasta (𝑋1 = 60, 𝑋2 = 0).
Same para la restricción B. Las restricciones C y D son de no negatividad.

El conjunto de soluciones factibles o región de factibilidad satisface todas las condiciones especificadas por las
restricciones del programa. Cualquier punto que esté dentro de la región debería ser una solución factible al
problema de la empresa anterior. Cualquier punto que esté fuera del este área representaría una solución no factible.
Una vez que se ha establecido la región de factibilidad, se pueden utilizar varios métodos para encontrar la solución
óptima.

Método de solución a partir de la curva de isobeneficio

La solución óptima será el punto del conjunto de soluciones
factibles que produzca el máximo beneficio (o mínimo).

Se comienza asignando a los beneficios una cantidad de dinero

arbitraria pero pequeña (que clara// no viole las restricciones. P.
e.: un beneficio de $210. La función objetivo se puede formular
como 7𝑋ଵ + 5𝑋ଶ = $ 210 (que es la función de una recta,
llamada curva isobeneficio). Esta recta representa todas las
combinaciones (de 𝑋1, 𝑋2) que producirían un beneficio total de
$ 210. Graficarla.

Sin embargo, se puede ver que la recta isobeneficio de $ 210 no

proporciona el mayor beneficio posible para la empresa.
Cuanto más se aleje la línea del origen 0, mayor será el beneficio. Además, todas las rectas isobeneficio son paralelas.

Ahora hay dos maneras distintas de encontrar la solución óptima del

problema original. Probar distintas montos de beneficio hasta que se
salga del área factible o dibujar un conjunto de líneas de beneficio
paralelas (al desplazar cuidadosamente la regla en un plano, paralelo a
la primera línea de beneficio). La línea de beneficio más alta que
todavía está en contacto con algún punto del conjunto de soluciones
factibles indicará la solución óptima.

La línea de isobeneficio más alta posible entra en contacto con el pico

del conjunto de soluciones factibles en el vértice (𝑋1 = 30, 𝑋2 = 40), y
proporciona un beneficio de $ 410.

Método de solución a partir de los vértices o puntos extremos.

Esta técnica es conceptualmente más simple que el método de la curva isobeneficio, pero supone buscar beneficios
en cada vértice del conjunto de soluciones factibles.
La teoría matemática que respalda la programación lineal afirma que
una solución óptima a cualquier problema (esto es, los valores de 𝑋1,
𝑋2 que proporcionan el máximo beneficio) aparecerá en un vértice, o
punto extremo, del conjunto de soluciones factibles.
Estos puntos se designan en el gráfico con los números 1,2, 3 y 4. Para
encontrar los valores (𝑋1, 𝑋2) que reporten el máximo beneficio, se
calcula cuáles son las coordenadas de cada vértice, y luego se
determinan y se comparan sus niveles de beneficio

Punto 1: (𝑋1 = 0, 𝑋2 = 0) Beneficio: $ 7 ∗ 0 + $ 5 ∗ 0 = $ 0

Punto ○2: (𝑋1 = 0, 𝑋2 = 80) ⇒ Beneficio: $ 7 ∗ 0 + $ 5 ∗ 80 = $ 400
Punto ○4: (𝑋1 = 50, 𝑋2 = 0) ⇒ Beneficio: $ 7 ∗ 50 + $5 ∗ 0 = $ 350
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Para el calcular las coordenadas del punto 3 con exactitud, se necesita resolver la intersección de las dos rectas de las
restricciones. Se puede utilizar el sistema de ecuaciones y aplicarlo a las dos ecuaciones de las restricciones.

Método de sustitución.
Consiste en despejar en una de las ecuaciones cualquier incógnita, preferiblemente la que tenga menor coeficiente,
para, a continuación, sustituirla en otra ecuación por su valor. En nuestro ejemplo, el desarrollo sería el siguiente:
4𝑋1 + 3𝑋2 = 240 (𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙𝑒𝑐𝑡𝑟ó𝑛𝑖𝑐𝑎)
2𝑋1 + 1𝑋2 = 100 (𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑜𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒)

Despejamos 𝑋2 en la ecuación de montaje: 𝑋2 = 100 − 2𝑋1

La expresión obtenida la sustituimos en la ecuación de electrónica: 4𝑋1 + 3(100 − 2𝑋1) = 240

𝑋1 = 30 𝑋2 => 4 ∗ 30 + 3𝑋ଶ = 240 𝑋2 = 40 Las coordenadas son (𝑋1 = 30, 𝑋2 = 40).

Variables de Holgura.
Se agregan a la formulación de un problema de programación
lineal para representar la capacidad no usada asociada con
una restricción. La capacidad no usada no contribuye a la
ganancia, así que las variables de holgura tienen coeficientes
de cero en la función objetivo. De manera más general, las
variables de holgura representan la diferencia entre el lado
derecho y el lado izquierdo de una restricción ≤.

Minimización Simple: Un problema.

Se producen dos productos que se venden como materias
primas a compañías que fabrican jabones para baño y
detergentes para ropa. La producción combinada para los
productos A y B debe ser en total al menos de 350 litros. Por
separado, también debe satisfacerse un pedido de un cliente importante de 125 litros del producto A. El producto A
requiere 2 horas de procesamiento por litro, mientras el producto B requiere 1 hora de procesamiento por litro, y
para el siguiente mes se dispone de 600 horas de tiempo de procesamiento. El objetivo es satisfacer estos
requerimientos con un costo total de producción mínimo. Los costos de producción son $2 por litro para el producto
A y $3 por litro para el producto B.
Debido a que los costos de Producción son de $2 por litro del producto A y $3 por litro para el producto B, la función
objetivo que corresponde a la minimización del costo total de producción puede escribirse como:
𝑀𝑖𝑛𝑖𝑚𝑧𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 (𝑍) = $2 * 𝐴 + $3 * 𝐵

Donde A = q de litros del producto A B = q de litros del producto A

Con las restricciones:
A ≥ 125 A + B ≥ 350 2A + B ≤ 600 A≥0 B≥0

Casos especiales
a. Soluciones óptimas alternativas.
Donde la línea de función objetivo óptima coincide con una de
las líneas de restricción confinantes. Puede conducir a
soluciones óptimas alternativas, en las que más de una
solución proporciona el valor óptimo para la función objetivo.
Generalmente, un problema de programación lineal con
soluciones óptimas alternativas es una buena situación para el
gerente o tomador de decisiones; significa que varias
combinaciones de las variables de decisión son óptimas y que
el gerente puede seleccionar la solución óptima más deseable.

b. Solución no factible.
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Solución no factible significa que ninguna solución al problema de programación lineal satisface todas las
restricciones, incluyendo las restricciones de no negatividad. Gráficamente, esto significa que no existe una región
factible; es decir, ningún punto satisface todas las ecuaciones de restricción y las condiciones de no negatividad de
manera simultánea.
Frecuentemente se dispone de muchas posibilidades para una acción correctiva de la administración una vez que
descubrimos la falta de una solución factible. Debemos darnos cuenta que lo importante es que el análisis de
programación lineal puede ayudar a determinar si los planes de la administración son factibles. Al analizar el
problema usando programación lineal, con frecuencia podemos señalar condiciones no factibles e iniciar una acción
correctiva.
En algunas situaciones el único enfoque razonable es abandonar una o más restricciones y resolver el problema. Si es
capaz de encontrar una solución óptima para este problema revisado, sabrá que la o las restricciones que se
omitieron están causando que el problema no sea factible.

c. Ilimitado
La solución a un problema de programación lineal de maximización es ilimitada si el valor de la solución puede
hacerse infinitamente grande sin violar ninguna de las restricciones; para un problema de minimización, la solución
es ilimitada si el valor puede hacerse infinitamente pequeño. Esta condición podría denominarse utopía gerencial;
por ejemplo, si esta condición ocurriera en un problema de
maximización de la ganancia, el gerente podría lograr una ganancia
ilimitada.
Sin embargo, en modelos de programación lineal de problemas reales la
ocurrencia de una solución ilimitada significa que el problema ha sido
formulado en forma impropia. Generalmente, un problema ilimitado
resulta de la omisión inadvertida de una restricción durante la
formulación del problema.
Sabemos que es imposible incrementar las ganancias indefinidamente,
por lo que podemos concluir que, si un problema de maximización de la
ganancia da como resultado una solución ilimitada, el modelo
matemático no representa de manera suficiente al problema real.

Observe que sólo podemos indicar parte de la región factible debido a que ésta se extiende en forma
indefinidamente en la dirección del eje 𝑋. Observando las líneas de la función objetivo en la figura, vemos que la
solución a este problema puede hacerse tan grande como deseemos.
Sin importar la solución que escojamos, siempre podremos alcanzar alguna solución factible con un valor más grande
y por tanto, decimos que la solución a este programa lineal es ilimitada.

DECISIONES MULTICRITERIO
La programación lineal es útil siempre y cuando deseemos una sola solución óptima utilizando un solo criterio (p. e.
maximizar la utilidad). Para situaciones en las que el tomador de decisiones necesita considerar criterios múltiples, se
utiliza una técnica llamada programación de metas o por objetivos.
P. e.: una empresa que debe seleccionar la ubicación de una nueva planta de manufactura. El costo del terreno y de la
construcción puede variar de una ubicación a otra, de modo que un criterio para seleccionar el mejor sitio podría ser
el costo implicado en construir la planta; si el costo fuera el único criterio de interés, la administración tan sólo
escogería la ubicación que minimice el costo del terreno más el costo de construcción. Sin embargo, la gerencia
también podría querer considerar criterios adicionales como la disponibilidad de transporte de la planta a los centros
de distribución de la empresa, el atractivo de la ubicación desde el punto de vista de la contratación y retención de
empleados, los costos de energía en el sitio propuesto y los impuestos estatales y locales.
En tales situaciones la complejidad del problema se incrementa debido a que una ubicación puede ser más deseable
desde el punto de vista de un criterio y menos deseable desde otro.

Consideremos una agencia de publicidad que trata de determinar un horario de anuncios de TV para la compañía
automotriz Renault. Renault desea que al menos 40 M de varones (V) deben ver los anuncios y que por lo menos 60
M de mujeres (M) deben ver los anuncios.
Anuncio Millones de televidentes por minuto
Varones Mujeres Costo ($)
 98

La agencia de publicidad puede comprar dos tipos de anuncios: los que Futbol 8 2 100.000
se muestren en los juegos de futbol y los que se vean en telenovelas. Telenovela 3 11 50.000
Puede gastar, cuando mucho, $ 600.000 en los anuncios. Los costos de publicidad y los posibles televidentes para un
anuncio de cada tipo de un minuto se proporcionan a continuación:
La agencia de publicidad tiene que determinar cuántos anuncios en el futbol y cuántos en las telenovelas debe
comprar para Renault, manteniendo sus metas de televidentes (Varones y Mujeres).

Se puede observar que Renault podría dividir los $ 600.000 que tiene a su disposición en adquirir 4 minutos en futbol
($ 100.000 * 4 = $ 400.000) y 4 minutos en telenovelas ($ 50.000 * 4 = $ 200.000). Esta mezcla de inversión satisface
la meta de lograr el mínimo de televidentes varones (8 M * 4 minutos + 4 M * 3 minutos = 44 M). No obstante, no se
cumple para las televidentes mujeres (2 M * 4 Minutos + 11 M * 4 minutos = 52 M). De esta manera, el problema de
la selección de la mezcla ideal de minutos es uno de decisión multicriterios que implica dos metas en conflicto: uno
son los televidentes varones y el otro las mujeres.

La programación de metas se puede usar para identificar el mix de minutos que se acerque lo más posible a lograr
ambas metas. Antes de aplicar la metodología, se debe determinar cuál meta es más importante, si es que es posible

Supongamos que la máxima prioridad es obtener al menos un nivel de televidentes varones de 40 M. Si no se logra
esta meta, el cliente no estará dispuesto a invertir, por más mínima que sea la suma a desembolsar. Luego de que se a
esta meta, el cliente busca alcanzar la meta de obtener una cantidad mínima de 60 M de televidentes mujeres. Con
base a esta declaración de prioridades, las metas del problema son las siguientes:

Meta Primaria (nivel de prioridad 1): Por lo menos 40 M de varones (V) deben ver los anuncios
Meta Secundaria (nivel de prioridad 2): Por lo menos 60 M de mujeres (M) deben ver los anuncios.

En terminología de la programación de metas, éstas se llaman prioridades jerarquizadas debido a que el tomador de
decisiones no está dispuesto a sacrificar ninguna cantidad de logro de la meta de nivel de prioridad 1 por la meta de
prioridad inferior. Para solucionar este ejercicio, comenzamos por definir las variables de decisión:
F = cantidad de minutos en futbol; T = cantidad de minutos en telenovelas

Luego se realiza la elaboración de restricciones y ecuaciones de metas. Las restricciones para los problemas de
programación de metas se manejan en la misma forma que un problema de programación lineal ordinario.

Una restricción corresponde a los fondos disponibles. Debido a que cada minuto de publicidad en un partido de
futbol cuesta $ 100.000 y cada minuto en una telenovela cuesta $ 50.000, la restricción que representa los fondos
disponibles es: 100𝐹 + 50𝑇 ≤ 100 (Expresado en miles de pesos)

Para completar la formulación del modelo, debemos elaborar una ecuación meta para cada meta. Empezaremos por
escribir la ecuación meta para la meta primaria. Cada minuto de publicidad en un partido de fútbol brinda una
cantidad de 8 M de V y cada minuto en una telenovela aporta 4 M de V.
8𝐹 + 3𝑇 ≥ 40 (𝑅𝑒𝑠𝑡𝑟𝑖𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑜𝑛𝑒𝑠)
No obstante ello, dependiendo de los valores de F y T, la cantidad total de televidentes puede ser menor, igual o
mayor que el valor objetivo de 40 millones. Por lo tanto, podemos re expresar la fórmula de la siguiente manera:
8𝐹 + 3𝑇 = 40 + d1+ — d1—
Donde: d1+ = la cantidad por la cual el quantum de televidentes excede el valor objetivo de 40 M
d1— = la cantidad por la cual el quantum de televidentes es menor all valor objetivo de 40 M

En la programación de metas, d1+ y d1— se denominan variables de desviación. El propósito de las variables de
desviación es permitir la posibilidad de no alcanzar el valor objetivo exactamente. P. e.: un paquete de publicidad que
consiste en 6 minutos en futbol y 0 en telenovelas. La cantidad de televidentes hombres será de 48 M (8 M * 6
minutos). En este caso, d1+ = 8 M refleja el hecho de que la cantidad de televidentes excede el valor objetivo en 8 M;
observe también que en vista de que d1+ mayor que cero, el valor de d1- debe ser necesariamente cero.
General// se emplea la letra 𝑑 para las variables de desviación en un modelo de programación de metas. Se utiliza un
superíndice de + o — para indicar si corresponde a una desviación positiva o negativa del valor objetivo. Si llevamos
las variables de desviación al lado izquierdo, podemos reescribir la ecuación objetivo para la meta primaria como:
 99

8𝐹 + 3𝑇 — d1+ + d1— = 40

El valor en el lado derecho de la ecuación meta es el valor objetivo para la meta. El lado izquierdo de la ecuación
meta consta de dos partes:
1. Una función que define la cantidad de logro de la meta desde el POV de las variables de decisión (8𝐹 + 3𝑇)
2. Las variables de desviación que representan la diferencia entre el valor objetivo para la meta y el nivel
logrado.

Para la elaborar una ecuación meta para la meta secundaria, empezamos por escribir una función que represente la
cantidad de televidentes mujeres que se desea obtener:
2𝐹 + 11𝑇 ≥ 60 (𝑅𝑒𝑠𝑡𝑟𝑖𝑐𝑐𝑖o𝑛 𝑑𝑒 𝑚𝑢𝑗𝑒𝑟𝑒𝑠)

Luego definimos dos variables de desviación: 2F + 11T – d+ + d—

Ahora estamos listos para elaborar una función objetivo apropiado para el problema.

La función objetivo en un modelo de programación de metas pide minimizar una función de las variables de
desviación. En el problema de selección del mix de publicidad, la meta más importante, denotada 𝑃1, es satisfacer la
cantidad mínima de 40 M de televidentes varones. Por consiguiente, la meta secundaria se denota 𝑃2. Estas
prioridades de la meta se conocen como prioridades preventivas debido a que la satisfacción de una meta de nivel
superior no puede intercambiarse por la satisfacción de una meta de nivel inferior.

Los problemas de programación de metas con prioridades jerarquizadas se resuelven al tratar a las metas de
prioridad 1 (𝑃1) primero en una función objetivo. La idea es empezar por encontrar una solución que se acerque lo
más posible a satisfacer las metas de nivel de prioridad 1. Esta solución se modifica luego al resolver un problema con
una función objetivo que implique sólo metas de nivel de prioridad 2 (𝑃2); sin embrago, las revisiones en la solución
sólo se permiten si no obstaculizan el logro de las metas 𝑃1.

Generalmente, resolver un problema de programación de metas con prioridades jerarquizadas implica resolver una
secuencia de programas lineales con diferentes funciones objetivos; las metas 𝑃1 se consideran primero, las metas
𝑃2 en segundo lugar y así sucesivamente. En cada fase del procedimiento, sólo se permite una revisión en la solución
si no causa una reducción en el logro de una meta de prioridad superior.
La cantidad de programas lineales que debemos resolver en secuencia para elaborar la solución para un problema de
programación de metas se determina por la cantidad de niveles de prioridad. Debe resolverse un programa lineal
para cada nivel de prioridad. Llamamos al primer programa lineal resuelto problema de nivel de prioridad 1, y así
sucesiva//. Cada programa lineal se obtiene de aquél en el siguiente nivel superior al cambiar la función objetivo y
agregar una restricción.

La función objetivo correspondiente al programa lineal de prioridad 1 debe minimizar el valor d1—.

Las ecuaciones meta y las restricciones de fondos disponibles ya se habían elaborado. Por tanto, ahora puede
plantearse el programa lineal de nivel de prioridad 1.

Problema P1: Minimizar d1— Sujeto a:

100F + 50T ≤ 600 (Restricción de fondos disponibles)
8F + 3T – d1+ + d1— = 40 (Meta P1)
2F + 11T – d2+ + d2— = 60 (Meta P2)
F, T, d1+ , d1— , d2+ + d2— ≥ 0

Procedimiento de solución gráfica.

Es similar a la de la programación lineal, la única diferencia es que
el procedimiento para la programación de metas implica una
solución separada para cada nivel de prioridad. Recuerde que la
solución gráfica de la programación lineal usa una gráfica para
mostrar los valores para las variables de decisión. Debido a que las
 100

variables de decisión son no negativas, sólo consideramos la porción gráfica donde 𝐹 ≥ 0 y 𝑇 ≥ 0.

Empezamos el procedimiento de solución gráfica para el problema del mix de publicidad para identificando todos los
puntos de solución que satisfacen la restricción de fondos disponibles:
d1—100𝐹 + 50𝑇 ≤ 600

El objetivo para el programa lineal de nivel de prioridad 1 es

minimizar d1—

Cuando la meta 𝑃1 se alcanza con exactitud, d1+ = 0; d1— = 0,

entonces la ecuación meta se reduce a 8𝐹 + 3𝑇 = 40. La siguiente
figura muestra la gráfica de esta ecuación; la región sombreada
muestra todos los puntos de solución que satisfacen la restricción
de fondos disponibles y también da como resultado el valor de d1—
= 0. Por lo tanto, la región sombreada contiene todos los puntos de
solución factibles que logran el nivel de prioridad 1.

La meta de prioridad 2 del problema de Renault es encontrar una

mezcla de publicidad que proporcione una cantidad mínima de
televidentes mujeres de 60 M. ¿Es una preocupación el logro por
encima del valor objetivo de 60 M? No, valores superiores a 60 M es considerado aceptable por el cliente. ¿Es una
preocupación el logro por debajo del valor de 60 M? Sí. Así, la función objetivo correspondiente al programa lineal de
nivel de prioridad 2 consiste en minimizar d2— . Sin embargo, debido a que la meta 2 es una meta secundaria, la
solución del programa lineal de nivel de prioridad 2 no debe degradar la solución óptima para el problema de nivel de
prioridad 1. Por lo tanto, ahora puede plantearse el programa lineal de nivel de prioridad 2.

Problema P2: Minimizar d2— Sujeto a:

100F + 50T ≤ 600 (Restricción de fondos disponibles)
8F + 3T – d2+ + d2— = 40 (Meta P1)
2F + 11T – d2+ + d2— = 60 (Meta P2)
d1— = 0 (Mantener el logro de la Meta P1)
F, T, d1+ + d1—, d2+ + d2— ≥ 0

Observe que el programa lineal de nivel

de prioridad 2 difiere del programa lineal
de nivel de prioridad 1 en dos formas. La
función objetivo implica minimizar la
cantidad por la cual la cantidad de
televidentes mujeres tiene un logro por
debajo de la meta de nivel 2, y se ha
agregado otra restricción para asegurar
que no se sacrifique ninguna cantidad de
logro de la meta de nivel de prioridad 1.
La ecuación meta para la meta de nivel
de prioridad 2 es:
2F + 11T – d2+ + d2— = 60 (Meta P2)
Cuando tanto d2+ = 0, d2— = 0, esta
ecuación se reduce a 2𝐹 + 11𝑇 = 60; la
gráfica es:

Podemos observar que el punto señalado es el óptimo para el problema, pues no degrada el cumplimiento de la
meta primaria y es el máximo posible de acuerdo a la restricción presupuestaria. En otras palabras, satisface todas las
restricciones.
 101

Sin embargo no siempre se puede obtener una solución como la expuesta. Muchas veces se evidenciará que existirán
puntos de solución de la meta secundaria que eventualmente degradarán el logro de la primaria. A modo de ejemplo,
modificaremos los valores de la tabla inicial y las metas para demostrarlo. La cantidad de varones que miran
telenovelas pasan de 2 a 4 millones, las mujeres que miran telenovelas pasan de 11 a 2 millones, y la meta
secundaria es obtener por lo menos 30 millones de televidentes mujeres.

Meta Primaria (nivel de prioridad 1): Por lo menos 40 millones de

Anuncio Millones de televidentes por minuto
varones (V) deben ver los anuncios. Varones Mujeres Costo ($)
Meta Secundaria (nivel de prioridad 2): Por lo menos 30 millones de Futbol 8 3 100.000
mujeres (M) deben ver los anuncios. Telenovela 4 2 50.000

De acuerdo a este planteo, la gráfica de

restricción del presupuesto y de meta
primaria no se modificará. La curva de la
meta secundaria sufrirá la modificación. Es
por ello que plantearemos el nuevo
problema:

Problema P1: Minimizar d1— . Sujeto a:

100F + 50T ≤ 600 (Restricción de fondos
disponibles)
8F + 3T – d1+ + d1— = 40 (Meta 1)
4F + 2T – d2+ + d2— = 40 (Meta 2)
F, T, d1+, d1—, d2+, d2— ≥ 0

Problema P2: Minimizar d2— Sujeto a:

100F + 50T ≤ 600 (Restricción de fondos disponibles)
8F + 3T – d1+ + d1— = 40
4F + 2T – d2+ + d2— = 40
+
d1 = 0 (Mantener el logro de la Meta P1)
F, T, d1+, d1—, d2+, d2— ≥ 0

Se puede observar cómo no podemos considerar cualquier punto de solución que degrade el logro de la meta de
nivel de prioridad 1. La figura anterior muestra que ningún punto de solución logrará la meta de nivel de prioridad 2 y
mantendrá los valores que somos capaces de lograr para la meta de nivel de prioridad 1. En realidad, la mejor
solución que se puede obtener cuando se considera la meta de nivel de prioridad 2 está dada por el punto 𝐹 = 2; 𝑇 =
8; en otras palabras, este punto se acerca lo más posible a satisfacer la meta de nivel de prioridad 2 de entre aquellas
soluciones que satisfacen la meta de nivel de prioridad 1. Debido a que la cantidad de minutos de publicidad en
futbol y telenovelas corresponde a este punto de solución es 4 ∗ 2 + 2 ∗ 8 = 24, es imposible identificar una mezcla de
publicidad que satisfaga tanto la meta de nivel de prioridad 1 como la de nivel de prioridad 2. De hecho, la mejor
solución se logra por debajo de la meta 2 por d2— = 30 − 24 = 6 millones.

Por tanto, la solución a la programación de metas para el problema de la agencia de publicidad recomienda que los $
600.000 se dividan en adquirir 2 minutos de publicidad en futbol y 8 en telenovelas. De esta manera se cumple con la
meta primario, sin embargo la meta secundaria no es alcanzable.

Resumen de pasos para el procedimiento de solución gráfica para la programación de metas:

● Identificar los puntos de solución factibles que satisfacen las restricciones del problema.
● Identificar todas las soluciones factibles que logran la meta de prioridad más alta; si no hay soluciones
factibles que logren la prioridad más alta, identifique la solución/es que se acerquen más a lograrla.
● Pasar a un nivel de prioridad más bajo y determinar la “mejor” solución posible sin sacrificar cualquier logro
de metas de prioridad más altas.
● Repetir el paso 3 hasta que se hayan considerado todos los niveles de prioridad.
 102

Los problemas de programación de metas jerarquizadas se solucionan como una secuencia de programas lineales: un
programa lineal para cada nivel de prioridad. Sin embargo, es útil la notación que permite escribir un problema de
programación de metas en un enunciado conciso.
Al escribir el objetivo global para el problema de selección de la mezcla de publicidad óptima, debemos describir la
función objetivo en una forma que nos recuerde las prioridades jerarquizadas. Podemos hacerlo al escribir la función
objetivo como:
Min P1 (d1+) + P2 (d2—)

Los niveles de prioridad 𝑃1 y 𝑃2 no son pesos numéricos en las variables de desviación, sino tan sólo etiquetas que
nos recuerdan los niveles de prioridad para las metas.
Ahora escribimos el modelo de programación de metas completo como Min P1 (d1+) + P2 (d2—) sujeto a:
100F + 50T ≤ 600 (Restricción de fondos disponibles)
8F + 3T – d1+ + d1— = 40 (Meta 1)
4F + 2T – d2+ + d2— = 40 (Meta 2)
F, T, d1+, d1—, d2+, d2— ≥ 0

Con la excepción de los niveles de prioridad 𝑃1 y 𝑃2 en la función objetivo, este modelo es uno de programación
lineal. La solución de este programa lineal implica resolver una secuencia de programas lineales que incluyen metas
en niveles de prioridad decrecientes.

Resumen del procedimiento usado para elaborar un modelo de programación de metas

● Identificar las metas y cualquier restricción que reflejen las capacidades de los recursos o que puedan
impedir el logro de las metas.
● Determinar el nivel de prioridad de cada meta.
● Definir las variables de decisión.
● Formular las restricciones en una forma usual de programación lineal.
● Por cada meta, elaborar una ecuación meta, con el lado derecho especificando el valor objetivo de la meta.
Las variables de desviación d1+, d1— se incluyen en cada ecuación meta para reflejar las desviaciones posibles
por encima o por debajo del valor objetivo.
● Escribir la función objetivo de manera que minimice una función con prioridades de las variables de
desviación.

6.2.5 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Por su parte, entendiendo que la administración de operaciones se enfoca en los procesos de transformación, si nos
referimos al “control de la producción” estaremos hablando esencialmente de 2 tipos de supervisiones:
● Control al final del proceso de transformación: verificar que los outputs cumplan con los estándares exigidos.
● Control durante el proceso de transformación: aplicando un Control Estadístico de Procesos, se debe
monitorear permanentemente que no existan mediciones por fuera de los límites de control

De estos controles, se derivarán análisis de causas de desvíos pudiendo actuar sobre los inputs (p. e.: un desvío por la
mala calidad de un insumo o la demora en entregar por parte de un proveedor).
Retroalimenta a la planif. y permite tomar medidas correctivas para ajustar la ejecución, minimizando los desvíos.

6.2.6. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALORES.

El modelo de Cadena de Valor es un modelo teórico desarrollado por Michael E. Porter. En su planteo, afirma que
existe una interconexión de procesos internos dentro de toda org., que son los generadores de la transformación, que
final// se entrega en forma de producto o servicio al cliente. Desde que ingresan los insumos hasta que se completa
la producción de una unidad o prestación de un servicio, se va agregando valor paso a paso.

En esta transformación intervienen actividades

primarias y actividades secundarias:
Actividades primarias: se refieren a la creación
física del producto o servicio, su venta y el
servicio posventa, y pueden también a su vez,
diferenciarse en subactividades. El modelo de la
 103

cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

● Logística interna: comprende operaciones de recepción de pedidos, gestionar los pedidos, seguimientos de
pedidos y distribución de los componentes e insumos.
● Operaciones (producción): procesamiento de las MP para transformarlas en el producto final. Aplica a ss.
● Logística externa: almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto al consumidor.
● Marketing y ventas: acts. con las que se da a conocer el producto y se produce el intercambio comercial
● Servicio de posventa o mantenimiento: agrupa las actividades destinadas a mantener o realzar el valor del
producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.

Actividades Secundarias: las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por actividades asociadas a la
“estructura”:
● Infraestructura de la org.: acts. que apoyan a toda la empresa, como la planif., contabilidad y las finanzas.
● Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
● Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
● Abastecimiento: suministro de bienes y servicios de soporte para la organización.

Los clientes desean obtener algún tipo de valor de los bs y ss que compran o utilizan y estos usuarios finales
determinan qué valor tienen. Por lo tanto las orgs. deben proporcionar ese valor para atraer y conservar a sus
clientes. El valor consiste en las características, rasgo y tributos de desempeño o cualquier otro aspecto de los bs y ss
por los cuales los clientes están dispuestos a pagar. Entre el valor percibido por el cliente, y los costos asociados a su
obtención se encuentra el margen representado gráficamente en la figura anterior.

La administración de la cadena de valores es el proceso que consiste en manejar la secuencia completa de

actividades e información integradas sobre los flujos de productos a lo largo de la cadena. En contraste con la
administración de la cadena de suministro, que está orientada internamente y se centra en el flujo eficiente de los
materiales (RR) que ingresan a la organización, la administración de la cadena de valor se orienta externa// y se
centra tanto en los materiales que ingresan como en los productos y servicios que egresan. Y, en tanto que en la
administración de la cadena de suministro se orienta hacia la eficiencia (su objetivos consiste en reducir los costos y
lograr que la organización sea más productiva), la administración de la cadena de valor tiene como meta crear el
valor más alto para los clientes.

Requisitos principales para la administración exitosa de la cadena de valores:

● Cultura y actitudes organizacionales
● Coordinación y colaboración
● Empleados
● Liderazgo
● Inversión en tech
● Procesos organizacionales

6.2.7. GESTIÓN DE CALIDAD.

Una de las decisiones de la Administración de Operaciones gira en torno al objetivo de Calidad.
El grado de calidad del producto diferirá según cuál sea el segmento de mercado a satisfacer (p. e.: barato/caro).

Calidad: la capacidad de un producto o servicio para hacer de manera confiable lo que supone que debe hacer, y
satisfacer las expectativas del cliente. Calidad es cumplir con los requerimientos del cliente. La función de calidad será
diferente según se trate de productos o de servicios.

Aspecto de calidad de productos

● Desempeño: características operativas funcionales del producto. Que sirva para lo que fue creado
● Detalles: características especiales importantes que acompañan su uso
● Flexibilidad: cumplir especificaciones operativas en ciertos períodos
● Duración: cantidad de uso antes de que el desempeño se deteriore
● Conformidad: concordancia con las normas preestablecidas
● Estética: como se ve y se siente un producto
● Calidad percibida: evaluación subjetivas de las características (imagen del producto)
 104

Aspecto de la calidad del servicio

● Puntualidad: realizado en el período de tiempo requerido
● Cortesía: realizado alegremente y con cordialidad
● Constancia: proporcionar a todos los clientes experiencias similares en toda ocasión, algo que es difícil de
lograr por no ser prestaciones físicas (un mismo servicio de atención en una caja de un banco, será diferente
según quien sea la persona que ejecute la prestación)
● Conveniencia: factibilidad de acceso para los clientes
● Servicios completo: terminado, según lo requerido
● Exactitud: realizado correctamente en cada ocasión conforme a la promesa

Marcos de referencia o modelos de gestión para encauzar políticas de calidad (algunos)

● EFQM (European Foundation for Quality Management - Modelo Europeo de Excelencia Empresarial)
Surge en la década de los 80, en empresas Europeas, ante la necesidad de ofrecer productos y ss de mayor calidad
como única forma de supervivencia ante la competencia internacional (sobre todo de Japón y Estados Unidos).
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o no) a
conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.
La premisa es “la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se
consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los
recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados
empresariales”.
Este modelo se sustenta sobre ciertos conceptos que sirven de base al modelo. Estos conceptos son:
o Orientación hacia los resultados. La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de todos los
grupos o sectores relacionados con la organización (componentes del contexto);
o Orientado al cliente. El cliente es el árbitro final de la calidad del producto o del servicio. La mejor
forma de mantener al cliente y ampliar la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las
necesidades actuales y futuras del cliente actual y potencial;
o Liderazgo y constancia en los objetivos. Un buen liderazgo en gral genera buenos resultados;
o Gestión por procesos y hechos. El funcionamiento de la org. es más efectivo cuando las actividades
se coordinan y las decisiones se toman a partir de información fiable con la participación de los grupos afectados;
o Desarrollo e implicación de las personas. El potencial se maximiza cuando se comparten valores,
existe una cultura de confianza y se asumen las responsabilidades que le corresponden;
o Aprendizaje, innovación y mejora continuos;
o Desarrollo de alianzas. La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece alianzas
con otras organizaciones unas relaciones basadas en la confianza, en compartir conocimientos y en la integración.
o Responsabilidad social. Sirve a los intereses a LP y los miembros de la org. adoptan un enfoque ético.

● Modelo Malcolm Baldrige National Quality Award (USA):

El modelo está elaborado en torno a 11 valores que representan su fundamento e integran el conjunto de variables y
criterios de Calidad:
o Calidad basada en el cliente
o Liderazgo
o Mejora y aprendizaje organizativo
o Participación y desarrollo del personal
o Rapidez en la respuesta
o Calidad en el diseño y en la prevención
o Visión a largo plazo del futuro
o Gestión basada en datos y hechos
o Desarrollo de la asociación entre los implicados
o Responsabilidad social
o Orientación a los resultados

● ISO (International Organization for Standardization) – Organización Internacional de Normalización

La ISO es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y
comunicación. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las
 105

empresas u organizaciones a nivel internacional. Se conforma como una red de los institutos de normas nacionales
de 160 países, sobre la base de un miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra (Suiza) que coordina el
sistema. La Lista de normas ISO compila los estándares publicados por la Organización (ISO).

La Norma ISO 9001 establece una norma no sólo para la Gestión de Sistemas de Calidad sino para cualquier sistema
en general. La ISO 9001 está ayudando a todo tipo de organizaciones a tener éxito, a través de un incremento de la
satisfacción del cliente. La ISO 9001:2008 es válida para cualquier organización, independiente// de su tamaño o
sector, que busque mejorar la manera en que se trabaja y funciona. Es importante destacar que esta norma
estableció directrices uniformes con el propósito de garantizar que los productos concordaran con los requisitos del
cliente. Estas normas abarcan todo, desde la revisión de los contratos hasta el diseño de productos y su entrega. Se
han convertido en las normas reconocidas internacional// para evaluar y comparar empresas en el mercado global.
Este tipo de certificaciones se está convirtiendo en un prerrequisito para conducir negocios a nivel global. Obtener la
certificación ISO proporciona una prueba de que se han implementado un sistema de control de calidad.

● Modelo Deming
El Dr. Deming desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología de
gerencia de calidad. En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería instituyó sus premios anuales
Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto. El modelo propuesto apunta a
implementar la Gestión de Calidad Total, como hábito dentro de una organización.

Planificación de la calidad
Los gerentes deben tener metas de mejoramientos de calidad, así como estrategias y planes formulados para lograr
esas metas. Las metas pueden ayudar a centrar la atención de todos en alguna norma de calidad específica.

Organización y liderazgo para lograr la calidad

Como los empleados llevan a cabo las iniciativas de mejoramiento de la calidad, es más importante que los gerentes
analicen de qué manera pueden organizarlas y dirigirlas mejor. Dado que lograr la calidad de los productos es algo en
lo que participan todos los empleados, deben ser capacitados, flexibles y facultados.

Control de la calidad
Supervisión y zaraza. Ya sea que implique normas para el control de inventarios, tasas de defectos, adquisición de
materias primas, recolección y seguimiento de reclamos de clientes.

6.2.8. GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA.

La tecnología es una de las decisiones estratégicas de operaciones, con fuerte impacto sobre las definiciones de
procesos, por su influencia en la automatización. Además, Michael Porter nos planteaba como una Actividad de
Soporte, la gestión de la tecnología.

La innovación es un encuentro entre lo técnicamente realizable y lo económicamente posible.

Innovación tecnológica: es la introducción en el mercado de un producto o proceso nuevo o mejorado que alcanza
plena realización práctica, industrial y comercial. La innovación solo existe realmente si encuentra un mercado.

La innovación de producto, o externa, permite a la org. ofrecer un producto mejor o diferenciado. La innovación de
proceso, o interna, va dirigida a mejorar la flexibilidad, la productividad, la calidad o condiciones de trabajo.

La tecnología es el soporte concreto de la innovación que tiene tres componentes: los conocimientos, los medios y el
saber hacer (know how). Se define como el conjunto de conocimientos, medios y know how que pueden ser
utilizados sistemáticamente para el diseño y fabricación de un producto, para la aplicación de un proceso o la
prestación de un servicio.

Tecnología, innovación y competitividad

Aunque la tecnología es uno de los principales activos para competir, en sentido estricto, es insuficiente asociar
directa// tecnología y competitividad. El paso de la tech a la competitividad se hace a través de la innovación, sea
tecnológica o gerencial/comercial, que es como un transformador de potencial (los RR tecnológicos) en bienes
 106

económicos (los productos). La innovación es el resultado de la aplicación con éxito de una o varias tecnologías al
desarrollo de nuevos productos o a la mejora de los procesos de la producción.
La innovación es especial// relevante si cubre necesidades latentes, que solo se manifiestan cuando nace el producto
o servicio que las satisface, es decir, si crea una oferta que genera su propia demanda. En es difícil disminuir el riesgo
asociado, porque la investigación de mercado sobre productos que aún no
existen es muy imprecisa.
¿Por qué decimos que la tecnología sirve a la estrategia de innovación?
Porque se ha convertido en una dimensión estratégica que se añade a las
otras dos clásicas de producto y mercado, configurando un sistema de tres
dimensiones principales, tal como lo muestra la siguiente figura:

Cuando nacieron las primeras escuelas de negocio la tech como una

variable más del entorno de la empresa, como podía ser el marco legal o la
política económica. Actual// la tecnología, al ser el soporte concreto de la
innovación, se ha convertido en uno de los principales activos para competir.

La gestión estratégica de la tecnología es el proceso de convergencia de la tecnología con las demás funciones de la
empresa para lograr la gestión estratégica del negocio. El objetivo básico es la utilización óptima de los recursos
internos y externos para alcanzar la máxima contribución de los objetivos del negocio. Entre los objetivos específicos
de la gestión estratégica de la tecnología podemos destacar los siguientes:
● Enlazar los planes estratégicos del negocio con el desarrollo tecnológico.
● Identificar nuevas oportunidades de negocio a LP, en base a la reutilización de tech y el aprendizaje interno.
● Determinar las áreas prioritarias para adquirir tecnología mediante desarrollo propio o de fuente externa.

La estrategia tecnológica
Es un medio hacia el objetivo. Puede significar una mejora en el proceso o producto.
La estrategia tecnológica contribuye con a la estrategia del negocio funcionando como estructura de soporte.
El activo tecnológico existente condiciona, de forma determinante, la configuración de la estrategia global; por lo
tanto, ambas estrategias solo pueden elaborarse mediante un proceso interactivo. Atar la tech al objetivo.

Consideraciones comerciales
Estrategia de la empresa Estrategia tecnológica
Consideraciones tecnológicas

Las consideraciones tecnológicas necesarias para la elaboración de la estrategia de la empresa se obtienen de: ¿Qué
puede hacer la tech en la empresa?; ¿Dónde está el activo tecnológico de la empresa?; ¿Cuáles son las tendencias y
previsiones a considerar?
A su vez, la estrategia tecnológica debe dar respuesta a tres preguntas básicas: ¿Qué tech debe utilizar la empresa?;
¿Cuáles son las fuentes de nuestras tecnologías?; ¿Cuándo deben introducirse las nuevas tecnologías en la empresa?

Actual// la estrategia tecnológica es muy volátil, ya que puede volverse obsoleta y la empresa puede desaparecer si
no se adapta. En función del grado de apropiación, exclusividad y dominio que la empresa desee tener sobre la tech
deberá acceder a ella diferenciada//, que será su estrategia tecnológica. Las dos modalidades básicas son:
● Make: Desarrollarla. El máximo dominio se adquiere mediante I+D propio.
● Buy: Adquirirla. Gral// cuando la tech requerida no es clave para la empresa y su costo de desarrollo es alto.

Existen otras formas de acceso como incorporación de especialistas, ingeniería inversa, formación (para ciertas
tecnologías), I+D bajo contrato, compra de sociedades, adquisición de licencias, alianzas, UTEs, benchmarking etc.

En los mercados protegidos y en crecimiento, en los que está garantizada la venta de la Pn, las empresas tienden a
actuar sin asumir ningún riesgo tecnológico, adoptando una estrategia dependiente apoyada íntegramente en
tecnologías de terceros y, en general, con escaso interés en asimilar y desarrollar las tecnologías.

En el desarrollo de la tecnología propia, las estrategias tecnológicas básicas fundamentalmente son cuatro:
 107

• Liderazgo: consiste en lograr y mantener la primacía en las tecnologías principales de un sector para alcanzar
una posición privilegiada en el mercado. Requiere una importante capacidad tecnológica y fuerte inversión
en I+D. Es una estrategia ofensiva, dirigida a la innovación y de carácter global.
• Seguimiento del líder: consiste en mantener un nivel técnico adecuado en todas las tech requeridas,
evitando los riesgos y oportunidades de ser el primero y los costos de la investigación básica. Requiere una
buena capacidad de ingeniería de desarrollo (para adaptarse), unos RRHH calificados y una organización
flexible que permitan reaccionar rápida// al cambio tecnológico, introduciendo, a su vez, alguna ventaja
competitiva, principal// en costos. Esta estrategia construyo la base del despegue tecnológico en Japón.
• Desarrollo de un nicho: consiste en centrarse en un número reducido de tecnologías críticas en las que
puede lograrse cierta superioridad. Es una estrategia ofensiva, ,muy innovadora y de carácter selectivo.
• Racionalización: es una estrategia de repliegue de los planteamientos tecnológicos de la compañía,
abandonando los proyectos que no sean fundamentales y centrándose en mantener un nivel adecuado en las
tecnologías criticas para el negocio. Es una estrategia defensiva, reactiva y de carácter selectivo.

La elección de la estrategia tecnológica requiere un análisis previo sobre algunos los factores:
• Madurez del sector;
• Posición competitiva: dentro de su propio sector (según factores como la cuota de mercado, la
competitividad económica, las fortalezas y debilidades actuales del negocio y la posición tecnológica). A
efectos de la elaboración de la estrategia, la posición competitiva puede clasificarse en:
- Fuerte: permite planificar las estrategias con gran independencia de lo que hagan los competidores.
- Buena: fundamental// desahogada en los mercados-objetivo, gral// derivada de una pequeña ventaja dentro de un
sector muy fragmentado.
- Sostenible: es una posición ajustada que permite mantenerse en el mercado.
- Débil: posición causada por un tamaño excesivamente pequeño para el sector.
• Posición tecnológica: expresa el dominio que la empresa tiene
sobre las tecnologías en relación con su entorno. También se
puede establecer una escala orientativa de la posición
tecnológica:
- Fuerte: capaz de desarrollar innovaciones en tech independiente// y
con resultados significativos. Ejerce liderazgo;
- Buena: puede utilizar la tech como elemento diferenciador y
desarrollar innovaciones en su aplicación;
- Sostenible: no puede realizar innovaciones de forma independiente,
ni diferenciarse de los competidores basándose en la tecnología, pero
mantiene la competitividad actuando como seguidor tecnológico.
- Débil: el contenido técnico de sus productos es inferior al de los
competidores y solo adquiere la tecnología de forma táctica para su uso inmediato.

Otra herramienta de ayuda a la reflexión sobre la estrategia tecnológica que debe seguirse es la matriz atractivo
tecnológico/posición tecnológica. El atractivo tecnológico de una tecnología, o de la unidad tecnológica que se está
considerando, es un concepto global que incluye diversos factores, de los cuales, los más significativos son el
potencial para aumentar los beneficios (nuevos productos, crecimiento de mercado, reducción de costos o mejora de
calidad), el potencial para modificar la posición competitiva y el costo de desarrollo de la tecnología. El otro
parámetro de la matriz es la posición tecnológica de la empresa en relación con su entorno. La posición de cada
unidad tecnológica sobre la matriz indicara la estrategia más adecuada para ella.

El plan tecnológico
El plan tecnológico identifica y articula, en el marco estratégico de la empresa, las acciones tecnológicas necesarias
para la evolución desde la situación actual hasta la posición futura que la compañía desea tener en términos
tecnológicos y de negocio. Podemos estructurar el plan tecnológico en las siguientes fases:
• 1. Análisis del entorno: el análisis de la situación debe hacerse bajo el doble prisma de la competencia y del
estado del arte de la tecnología, abarcando los siguientes temas:
- Identificación del área del negocio, productos, servicios de la empresa.
- Caracterización del mercado. Características y tendencias del mercado global en términos de negocio y tecnología e
influencia de los factores económicos y socio-político más relevantes.
 108

- Caracterización de los clientes. Análisis de sus necesidades actuales.

- Caracterización del entorno tecnológico global. Estado de la tecnología, análisis de tendencias.

• 2. Evaluación tecnológica actual de la empresa

- Identificación de las tecnologías en uso que inciden en las diferentes áreas de negocio de la empresa.
- Caracterización de la tecnología. Impacto competitivo, estado de madurez.
- Evaluación de la posición competitiva-tecnológica, actual y futura
- Sostenibilidad de la posición tecnológica actual y evaluación del esfuerzo tecnológico requerido para pasar de la
posición actual a la deseable.
- Prioridades tecnológicas actuales y proyectos en curso o programados para la incorporación de la tecnología en las
distintas áreas del negocio.

• 3. Análisis de los temas estratégicos: para identificar el núcleo central de las competencias técnicas y las
fortalezas y debilidades tecnológicas es necesario identificar las variables críticas del negocio. Aunque dicha
identificación forma parte del plan estratégico del negocio, es necesario plasmarla en el plan tecnológico.
- Análisis y descripción de las fortalezas y debilidades tecnológicas de los productos y procesos de producción de las
distintas áreas de negocio.
- Análisis de oportunidades y amenazas.

• 4. Formulación de la estrategia tecnológica: partiendo de la identificación de las variables críticas y de la

tecnología asociada a esas variables, y del análisis FODA, se establecen las diferentes alternativas
estratégicas, cada una de ellas debe identificar las áreas que se deben potenciar. La evaluación de las
distintas alternativas debe conducir a la formulación de la estrategia tecnológica, que debe incluir:
- La definición de las directrices estratégicas
- La definición de las acciones, o tácticas para implementar las directrices estratégicas.

• 5. Programa de actuación: el objetivo es hacer operativas las acciones diseñadas para implementar las
estrategias, es decir, planificar dichas acciones en cuanto a tiempo, RR, etc. La distribución del esfuerzo
tecnológico, en función de las distintas modalidades de acceso a la tech, dará lugar al plan de proyectos de
I+D, programa de tecnología externa y programas especiales de inversión en tecnología.

• 6. Presupuesto: engloba los costos de todos los programas y acciones que constituyen el desarrollo de la
estrategia tecnológica, calendarizándolos en el tiempo para su integración en los presupuestos globales.

6.3.1. LA ECONOMÍA DE LA PRODUCCIÓN.

Cuando nos referimos a economía de la producción, es necesario comprender que las decisiones que tomemos en el
ámbito de la Administración de Operaciones, y los objetivos que se pretendan alcanzar (Costo, Calidad, Entrega o
servicio, Flexibilidad, Innovación), tendrán un correlato con la microeconomía de la empresa, impactando en la
estructura de costos. Asimismo, según la estrategia de operaciones a adoptar, podremos satisfacer a un mayor o
menor número de clientes, y con una diferenciación de productos baja o alta.

En este sentido, podemos identificar dos modelos extremos (con infinitas combinaciones entre sí):
• Modelo de CF reducidos y CV elevados. Pn a pequeña escala, con mayor flexibilidad.
Una estrategia de operaciones con un nivel bajo de
PN probable// tiene mayor flexibilidad y
personalización, lo que posibilita una venta a un
precio más elevado, captando segmentos de
mercado más exigentes.
Los CF son menores, debido a que no es capital
intensivo, sino MOD intensivo, por lo que serán
mayores los CV (por una probable tercerización,
compras de pequeños volúmenes a mayor costo, y
principal// por la no estandarización de los
procesos (se produce casi a medida para cada
grupo de clientes)). \
 109

Es un modelo conveniente para afrontar demandas de nicho de volumen reducido. El extremo máximo sería el
trabajo de un artesano.

• Modelo de CF elevados y CV reducidos. Pn a gran escala, con menores costos por unidad.
Se producen grandes cantidades de productos no
diferenciados, con procesos altamente
estandarizados (se hace lo mismo para todos los
clientes). Interesa la velocidad y tiempo de entrega
al mercado, y por ese motivo hay una alta
automatización e inversión en equipos y
tecnología, lo que eleva los CF. Capital intensivo.
Al procesar grandes cantidades, los lotes de
compra son más económicos y la empresa puede
tener economías de escala. Es alta// recomendable
para atender mercado de consumo masivo y
productos seriados (bebidas, envases, alimenticias,
líneas de montaje de automóviles, etc.).

6.3.2. POLÍTICAS DE INVENTARIOS.

Los inventarios representan una inversión y como tal, es responsabilidad del gerente, minimizar tal desembolso.
Además, requiere una visión multivariable comprendiendo que la gestión de inventarios encuentra a múltiples
sectores enfrentados en objetivos sectoriales contrapuestos. Por ejemplo, el área de Producción querrá contar con un
stock que garantice la operatividad y aunque el área de Finanzas busque reducir al mínimo los inventarios para bajar
las colocaciones en esos activos, la gerencia de Ventas y Marketing deseará la mayor cantidad de stock posible de
manera de no tener que negar un pedido a un cliente.

La definición de una Política de Inventarios es importante para regular parámetros generales, que deben responder
los siguientes interrogantes:
¿Cuánto producir? Debe producirse más para lograr economías de escala (si es esta la estrategia de la
compañía), pero no en demasía excediendo los niveles de demanda posibles, ni los espacios de almacenes.
¿Cuándo producir? Los volúmenes de Pn tienen que tener su referencia temporal. No tiene que ser siempre
constante en el período, puede ser distribuida regular o irregular// de acuerdo a los inventarios y la demanda.
¿Cuánto almacenar? Los almacenes insuficientes atentan contra posibles demandas insatisfechas (quiebres
de stock.), y los almacenes excesivos ocasionan riesgos financieros, costos operativos, e inversiones improductivas.

El mercado dirá lo que desea consumir y en qué cantidades, y el área operativa de la empresa tendrá que satisfacer
dichos requerimientos. Para ello, los productos podrán estar listos para entregarse (Inventario) o en proceso de ser
fabricados. Justamente una Política de Inventario debe determinar cómo se hará frente a esta demanda fluctuante,
pudiendo optarse por algunos de las combinaciones siguientes:

INVENTARIO ESTABLE Y PRODUCCIÓN

VARIABLE
El volumen de inventario no se modifica en el
tiempo si la demanda se comporta de acuerdo a lo
proyectado. Es la fábrica la que tiene que adecuar su
producción al comportamiento de la demanda, y los
inventarios se usan sólo para soportar un
comportamiento inesperado o aleatorio de la
demanda que la producción no haya previsto, pues
ante esta situación la producción no podría
adecuarse a esa demanda. Esta política obliga a
reflexionar sobre los costos de inventarios extremos:

Costos de los inventarios excesivos:

• Costo de oportunidad por la inversión inmovilizada
 110

• Costo de obsolescencia y roturas

• El costo de manipulación y traslado se eleva inútilmente
• Se requieren grandes espacios de almacenajes
• Costo de los seguro por la inversión en inventarios y por los depósitos y almacenajes
• Costos impositivos asociados al stock inmovilizado

Costos de los inventarios reducidos:

• Pérdidas de descuentos por compras reducidas. Compras de oportunidad desechadas (si hablamos de
inventarios de insumos o materias primas)
• Alta frecuencia de compras (se compra poco, muchas veces)
• Trastornos de la producción ante posibles fluctuaciones
• Costo de producción elevado al no ser de tipo estable. La irregularidad en las cantidades producidas ocasiona
costos adicionales, y contratación de mano de obra adicional.
• Compras extras antieconómicas
• Quiebre de stock con la consiguiente pérdida de ventas y de clientes habituales

INVENTARIO VARIABLE Y PRODUCCIÓN

ESTABLE
Esta política busca que sean los almacenes los que
fluctúen para hacer frente a la demanda: el volumen
de Pn no se modifica y serán los depósitos los que
tendrán que tener previsiones de acumulación o
vaciamiento.

Ventajas:
● Mejores compras: al tener certeza sobre un
nivel de Pn estable, es posible un
aprovisionamiento planificado, con compras
de MP e insumos a mejores precios, como así la continuidad de los proveedores.
● Estabilidad en la producción que equivale a
dotación de personal constante, con mayor
posibilidades de Fidelización y permanencia
en la empresa

OPTIMIZACIÓN PRODUCCIÓN – INVENTARIO

Esta política se ubica en una situación intermedia. La
producción no es tan estable, pero tampoco tan
irregular. Oscila entre niveles máximos y mínimos
posibles. Los inventarios también tienen un menor
volumen de fluctuación.

MODELOS DE INVENTARIOS.
MODELO BÁSICO DE LA CANTIDAD DE PEDIDO ECONÓMICO O LOTE ÓPTIMO DE COMPRA.
Es una técnica de control de inventarios.

Supuestos:
a. La demanda es conocida, constante e independiente.
b. El plazo de entrega (es decir, el tiempo desde que se cursa el pedido hasta que se recibe la mercancía) es conocido
y constante.
c. La recepción del inventario es instantánea y completa, y sin fallas de calidad ni causas de devolución;
d. No hay posibilidad de descuentos por el volumen de pedido.
e. Los únicos costos variables so los costos de preparación o de efectuar el pedido, y el costo de mantenimiento del
inventario a lo largo del tiempo.
f. Se puede evitar completamente el agotamiento del stock si se cursan los pedidos en el momento oportuno.
 111

Con estos supuestos, el grafico de utilización de

inventarios a lo largo del tiempo tiene forma de
dientes de sierra, como se muestra a
continuación. En la figura 𝑄 es el tamaño del
pedido, que llega a la vez. Por lo tanto, el nivel de
inventarios salta de 0 a Q unidades de golpe.
Como la demanda es constante a lo largo del
tiempo, el inventario disminuye de forma
uniforme a lo largo del tiempo. Cada vez que el
nivel de inventarios llega a 0, se cursa y se recibe
un pedido, y el nivel de inventario salta de 0 a 𝑄
unidades. Este proceso se repite indefinidamente
a lo largo del tiempo.

El objetivo de la mayoría de los modelos de

inventario es reducir los costos totales al mínimo.
Con estos supuestos los costos más importantes
son los de preparación (o de pedido) (co) y los de
mantenimiento (cm). Todos los demás costos,
como el costo del inventario en sí mismo, son
constantes. Por tanto, si se reduce al mínimo la
suma de los costos de preparación y de
mantenimiento, se reducirá el costo total. Pero
conforme aumenta la cantidad de pedido, los
costos de almacenamiento aumentan, debido al
aumento del inventario medio mantenido.

La reducción de los cm o co reduce el valor de la curva de costo total (CT). La reducción de la curva de CT reduce
también la cantidad óptima de pedido. Además, la reducción de la dimensión de los lotes tiene una influencia
positiva en la calidad y la flexibilidad de la producción.

El tamaño óptimo del pedido se encuentra en el punto en que se cortan la curva del co y la curva de los cm. Con este
modelo, el tamaño óptimo del pedido corresponde a un punto en el que el costo total de preparación es igual al
costo total de mantenimiento.

Ecuaciones a desarrollar para conocer Qe (tamaño óptimo de pedido). Los pasos a seguir son los siguientes:
● Desarrollar una fórmula que represente el valor de los costos de preparación o de emisión del pedido (co).
● Desarrollar una fórmula que represente el valor de los costos de mantenimiento (cm).
● Igualar a cero la primera derivada del costo total con respecto de 𝑄e.
● Resolver la ecuación para calcular el tamaño óptimo de pedido.

A partir de las siguientes variables, podemos determinar los costos de ordenar y de mantener stocks y resolver el
valor de 𝑄e:
Q = Número de unidades por pedido Qe = Lote óptimo de compra
S = Demanda anual en unidades físicas o = Costo unitario de preparación o de emisión de pedido
c = Costo unitario por unidad i = Tasa de costo de mantenimiento
c*i = Costo unitario anual de mantenimiento

2 2*𝑆*𝑜
Costo anual de ordenar => CO = S/Q * o Qe = 𝑐*𝑖
Costo anual de mantener => CM = Q/2 * c * i
Costo anual total => CT = CO + CM = S/Q * o + Q/2 *c * i
Número estimado de pedidos anuales => N = S / Qe
Tiempo estimado entre pedidos => T = Número de días laborales por año / N
 112

LOTE ECONÓMICO DE PRODUCCIÓN O ECONOMIC PRODUCTION QUANTITY (EPQ)

Es un modelo matemático para control de
inventarios que extiende el modelo de cantidad
económica de pedido a una tasa finita de
producción. Así, en este modelo la recepción de
pedidos de inventario y la producción y venta de
productos finales ocurrirán de forma simultánea,
lo que lo diferencia del modelo de cantidad
económica de pedido. Su finalidad es encontrar
el lote de producción de un único producto para
el cual los costos por emitir la orden de
producción y los costos por mantenerlo en
inventario se igualan.

Donde d = demanda diaria y f = producción diaria. Luego está implícito que f>d.

Supuestos:
● La recepción del inventario es constante durante un periodo de tiempo.
● La producción y demanda es conocida y constante.
● El tiempo de espera, tiempo de carga o tiempo de reabastecimiento, del proveedor es constante y
determinista.
● No existen descuentos por cantidad, sin embargo, dicha condición es factible de flexibilizar
● al igual que el Modelo de Cantidad Económica de Pedidos (EOQ) con descuentos por cantidad.
● La cantidad a pedir es constante.
● Los dos únicos costos relevantes son el costo de mantener el inventario y el costo de hacer
● un pedido. Son constantes a lo largo del tiempo.
● La falta de existencias (escasez) se evita si la orden se coloca en el momento adecuado.

Una representación gráfica de la evolución del inventario en función del tiempo para este
modelo se presenta a continuación:

Normalmente una orden de pedido es seguida de una orden de producción del artículo pedido, esto es, aquello que
es pedido será producido y vendido a medida que llegue a la empresa. A diferencia de lo que ocurre en el modelo de
cantidad económica de pedido, el pedido irá llegando al inventario durante un período de tiempo (el inventario no se
reabastece instantáneamente).
La tasa de producción, tiene que ser mayor que la tasa de demanda, ya que si no fuese así no existiría inventario y se
estaría sin existencias (con los correspondientes elevados costes de no tener existencias).
Se puede observar que el inventario se reabastece progresivamente a lo largo de un período de tiempo y que al igual
que en cualquiera de los otros modelos de gestión de inventarios, va a existir un tiempo de espera, definido como el
tiempo (p. ej. número de días) que transcurre entre la petición de un lote y la recepción de dicho lote.
Los nuevos pedidos de inventario se realizarán cuando el mismo llegue al nivel cero, o bien, cuando se llegue al punto
de pedido. El punto de pedido (PP) o cantidad en existencias mínimas se utiliza para disminuir el riesgo de no tener
existencias.
PP = tiempo de espera × D (tiempo de espera y demanda, deben estar en las mismas unidades, normal// días)

La tasa de producción P es el número de unidades producidas en un

periodo de tiempo. En este modelo se suele expresar en términos
diarios. Same la demanda D. Por ejemplo, a la hora de analizar el nivel de
inventario durante el tiempo de espera es interesante analizar la tasa
diaria de producción con respecto a la demanda diaria.

Cuando el inventario se agota (punto A en el gráfico), o se llega al punto

de reabastecimiento se ejecuta la orden de pedido del lote Q. Se requiere un tiempo de producción Q/P. Durante
 113

este tiempo, el inventario se va acumulando a una tasa P-D, por lo que cuando se acabe la producción del lote de
tamaño Q se alcanzará el nivel máximo de inventario I (punto B), que es:

𝑄 𝐷
𝐼= 𝑃
(𝑃 − 𝐷) = 𝑄(1 − 𝑃
)

Desde este punto, el nivel de inventario decrece, como consecuencia de una demanda uniforme y constante, cuando
las existencias se agotan el ciclo se inicia de nuevo.

Costo anual de emisión:

𝐷
𝑄
* 𝐶𝐸 El inventario promedio:
𝑄
2 (
* 1−
𝐷
𝑃 )
Por lo que el costo anual de mantener inventarios es:
𝑄
2 (1 − ) * 𝑟 * 𝑐
𝐷
𝑃

El costo total anual: 𝐶𝑇 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑖𝑠𝑖ó𝑛 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
𝐷 𝑄 𝐷
(
𝐶𝑇 = 𝑄 * 𝐶𝐸 + 2 1 − 𝑃 * 𝑟 * 𝑐 )
Podemos obtener de la misma forma que para el caso del modelo simple, el valor del lote óptimo que minimiza los
costos:
2 2*𝐷*𝐶𝐸
𝑄 *= 𝐷
𝑟*𝑐*(1− 𝑃 )

Como era de esperar, para un aprovisionamiento instantáneo, P = ∞, obtenemos la fórmula de Cantidad Económica
de Pedido.

Ventajas e inconvenientes
A diferencia del modelo de cantidad económica de pedido, este modelo es menos estático, adaptándose más a la
realidad. Al considerar que el reabastecimiento de inventario no se produce instantáneamente y que el inventario se
construye progresivamente a medida que se produce y se vende, el modelo logra recoger situaciones del mundo real.
Así mismo, la consideración de tasas de producción y demandas diarias permite ajustar más eficazmente el modelo a
la realidad, obteniendo cantidades por pedido óptimas que lograrán minimizar costes totales teniendo en cuenta
costes de mantenimiento de inventario más realistas.
Por otro lado, el modelo, aunque más dinámico que el de cantidad económica de pedido, sigue presentando diversas
limitaciones derivadas de sus supuestos. Así, la demanda será nuevamente constante, fenómeno que no ocurrirá en
el mundo real donde se encuentran demandas variables que podrán presentar estacionalidad o irregularidad
derivada de pocos y periódicos compradores de grandes volúmenes, etc. Suponiendo que la demanda permanecerá
constante a lo largo del año y tomando decisiones sobre la cantidad por pedido basándose en ello se está
expuestos al riesgo de cambios en la demanda que anulen la validez de nuestras predicciones.
No sólo a nivel anual, la demanda también podrá estar expuesta a variaciones durante el tiempo de espera que
podrán conducir a no tener existencias, lo que supondrá el fracaso de nuestra política de gestión de inventarios. En
este último caso, se tendrá que recurrir al uso de modelos probabilísticos para la estimación de niveles de demanda,
costes de no tener existencias, etc.

MODELO DE DESCUENTO POR VOLUMEN DE PEDIDO.

Es un precio reducido (𝑐) para un artículo
Plan de descuentos por cantidad de pedido
cuando se compra en grandes cantidades. No es
Tramo del descuento Volumen de pedido Descuento (%) Precio rebajado
raro encontrar un plan de descuentos con 1 0 – 999 Sin descuento $5
diferentes descuentos para grandes pedidos. 2 1000 – 1999 4 $ 4,80
P. e.: 3 2000 o más 5 $ 4,75

Pedir grandes cantidades para aprovechar el descuento puede aumentar el costo total del inventario al aumentar los
costos de mantenimiento. Hay que tener en cuenta al considerar descuentos por volumen de pedido la reducción del
costo de preparación y el aumento de los costos de mantenimiento. Cuando se incluye el costo del producto, la
ecuación para el costo total anual del inventario se puede calcular de la siguiente manera:

𝐶𝑇 = 𝐶𝑂 + 𝐶𝑀 + 𝑐 ∗ 𝑆
 114

Pasos para determinar la cantidad que reduce al mínimo el costo total anual del inventario
2 2*𝑆*𝑜
● 1. Para cada uno de los tramos de descuentos, calcular el valor óptimo del pedido con Qe = 𝑐*𝑖
● 2. Para cualquier descuento, si el volumen del pedido es demasiado reducido como para conseguir un
descuento, hay que ajustar la cantidad del pedido aumentándola hasta llegar a la menor cantidad que
permite obtener un descuento. Por ejemplo: si 𝑄e para el segundo tramo de descuentos en la tabla fuera de
500 unidades, se ajustaría ese valor hasta 1.000. Si el volumen de pedido óptimo está por debajo del nivel
que consigue un descuento, una cantidad dentro de este margen puede ser todavía el menor costo total.

Como se muestra en la imagen, la curva de

costo total se descompone en tres curvas de
costo total, una para cada tramo [(0 ≤ 𝑄 ≤
999), (1.000 ≤ 𝑄 ≤ 1.999), (2.000 ≤ 𝑄)].
Fijémonos en la curva de CT en el segundo
tramo de descuento. El lote óptimo de compra
en este tramo es menor que la menor cantidad
que permite disfrutar de descuentos. Como
muestra la figura, la mínima cantidad de este
tramo, es decir, 1.000 unidades, es la cantidad
que reduce al mínimo el costo total. Por tanto,
el segundo paso es necesario para asegurarse
de que no descartamos una cantidad de
pedido que podría, de hecho, garantizar el
mínimo costo. Obsérvese que se puede
descartar el volumen de pedido calculado en el
primer paso si es mayor que el intervalo que permite aprovechar el descuento.
● 3. A partir de la anterior ecuación de costo total, se calcula un costo total para cada uno de los valores de 𝑄e
obtenidos en el primer y en el segundo paso. Si hubo que ajustar 𝑄e hacia arriba porque estaba por debajo
del límite mínimo para acceder a un descuento, asegúrese de que utiliza el valor ajustado de 𝑄e.
● 4. Cuarto paso: Seleccionar el valor de 𝑄e que tiene el menor costo total (incluido el costo del producto) de
los calculados en el tercer paso. Ésta será la cantidad que reducirá al mínimo el costo total del inventario.

6.3.3. TAMAÑO.
La determinación del tamaño de la planta está dado por la capacidad instalada de producción de bienes y/o servicios
de la misma, la cual es expresada en términos de productos elaborados por ciclo, turno, año, según el sistema
adoptado para trabajar. El conocimiento y la determinación del tamaño de una planta industrial tienen como objetivo
fundamental determinar cuál alternativa producirá los mejores resultados económicos.

Factores que condicionan los mínimos y máximos del tamaño de planta:

● Nivel de demanda existente: proporciona el tamaño máximo a instalar y que el mercado es capaz de
absorber. Una planta tendrá como techo máximo, la cantidad de pedidos que pueda satisfacer, tanto a los
canales de venta (clientes) como a otras instalaciones fabriles tratándose de subproductos.
● Distribución geográfica de los consumidores: la forma en que se encuentra distribuida geográficamente la
demanda de un producto y/o servicio es un factor importante ya que se puede presentar el caso de que una
misma demanda se puede satisfacer instalando una sola planta para todo el mercado geográfico, o varias
plantas menores situadas en lugares distintos, lo cual implica un factor determinante en lo que a tamaño
respecta. Aquí se encuentran las decisiones de Tamaño con las decisiones de Localización y Redes Logísticas.
● Disponibilidad de MP: el no aprovisionamiento en tiempo y forma de los insumos para producir determinan
una restricción en la cantidad que el tamaño de planta podrá procesar. Si el problema está dado por la
cantidad disponible de MP, esto representa una limitación importante, mientras que si se trata de un
problema de la frecuencia de aprovisionamiento, esto puede suplirse con un centro propio de acopio de MP.
● Restricciones de tecnología: a veces procesar grandes cantidades requiere una intensidad tecnológica que no
es posible lograr, por la inexistencia de dicho equipamiento, o por la relación costo-beneficio de incluirla.
 115

● Disponibilidad de recursos financieros: también debe considerarse en el tamaño de planta la existencia de

fondos para poder afrontar la instalación inicial, y todos los costos de mantenimiento asociados.
● Normativa legal y ambiental: el tamaño de planta debe adecuarse a disposiciones que lo regulen en casos de
industrial en las cuales por ejemplo se controle la cantidad de efluentes o gases emanados diariamente.
● Disponibilidad de mano de obra: contar con la mayor instalación productiva, pero no tener personal para
que lo opere, sin lugar a dudas ocasionaría una gran pérdida económica.

6.3.4. HACER O COMPRAR.

Hacer significa que la empresa desarrolla una actividad por sí misma y es independiente. Comprar significa que la
empresa depende de una empresa independiente para desarrollar esa actividad, posiblemente bajo un contrato.
Decisiones clásicas de comprar o hacer podrían ser algunas de las siguientes:
- Fabricación de materias primas
- Explotación de la cadena de distribución
- Administración de centros de servicio, como podría ser un Call Center o una red de servicios de postventa

La premisa de igualdad de costos se vuelve a plantear para determinar puntos de indiferencia, donde hacer resulta
igual a comprar.
𝐶𝐹ℎ−𝐶𝐹𝑐
𝐻𝑎𝑐𝑒𝑟 = 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑟𝑄 * 𝐶𝑉ℎ + 𝐶𝐹ℎ = 𝑄 * 𝐶𝑉𝑐 + 𝐶𝐹𝑐𝑄 * 𝐶𝑉ℎ + 𝐶𝐹ℎ − 𝐶𝐹𝑐 = 𝑄 * 𝐶𝑉𝑐𝑄𝑒 = 𝐶𝑉𝑐−𝐶𝑉ℎ

A favor de hacer A favor de comprar

Por la inestabilidad del suministro (mayor control) Por falta de capital
Por la calidad deficiente del suministro (integración hacia arriba) Traspaso del riesgo al proveedor
Por el deseo de mantener el proceso en secreto Falta de experiencia en la fabricación
Por tener instalaciones sin uso Selección más amplia

Razones para Comprar

Es un consejo convencional que las empresas deberían enfocarse en lo que mejor hacen y dejar todo lo demás a
empresas independientes (base del outsourcing). Esto es, las empresas son más eficientes porque tienen los
incentivos adecuados y se “han especializado en esa actividad”.
Un elemento muy importante en la decisión de hacer o comprar un insumo es “la información privada” que en
ocasiones da ventaja a las empresas en el mercado. Puede plasmarse en know-how, diseño de productos e
información de consumidores. Generalmente las empresas desarrollan internamente las actividades que son parte de
su ventaja competitiva. Por ejemplo, la producción del jarabe por parte de The Coca Cola Company.

Razones para Hacer

Hacer tiene dos dimensiones: la primera, la tenencia o posesión implica derechos de propiedad de los activos; la
segunda, la forma de gobernar implica la forma en que se toman las decisiones. La primera determina quién tiene la
posesión de los activos y es determinante en la toma de decisiones. Por ejemplo, ¿qué hacer ante un cambio en los
costos de las materias primas? La segunda determina el tipo de relaciones dentro de la empresa, por ejemplo, el
trato hacia un empleado es muy diferente al trato hacia un cliente.

6.3.5. ANÁLISIS DE INVENTARIOS ABC.

El análisis ABC sirve para clasificar los artículos del inventario disponible en tres grupos en función de sus valores. El
análisis ABC es una aplicación a los inventarios de lo que se conoce como el principio de Pareto, que establece
criterios de inventario que concentran los activos en unos pocos artículos, los más importantes, con preferencia sobre
los muchos artículos que tienen menos importancia. No es beneficioso hacer un seguimiento tan intenso de los
artículos baratos como de los que son muy caros.
Para determinar el valor total, o volumen anual en valores monetarios, de
cada artículo con el fin de hacer el análisis ABC, se multiplica la demanda
anual de cada artículo del inventario por su costo unitario. Los artículos
de la clase A son aquéllos que tienen un volumen anual en términos
monetarios alto. Aunque estos artículos pueden representar única//
alrededor del 15% del total de los artículos del inventario, representan,
en promedio, entre el 70% u 80% del valor total del inventario. Los
artículos de clase B son los que tienen un volumen anual en valores
 116

monetarios medio. Pueden representar un 30% de los artículos del inventario, y entre un 15% y un 20% del valor
total. Aquellos con un volumen anual en términos monetarios bajo constituyen la clase C, que puede representar tan
sólo un 5% del valor total del inventario, pero alrededor del 55% del total de los artículos del inventario.

Se pueden utilizar otros criterios, además del valor del inventario, para clasificar los artículos. Por ejemplo, los
cambios previstos en el diseño, los problemas de entrega, los problemas de calidad o los costos unitarios elevados
pueden aconsejar la elevación de un artículo a una clasificación más alta. La ventaja de clasificar los artículos del
inventario en grupos es que se pueden establecer diferentes criterios para la gestión o control de las diversas clases
de artículos. Algunos de los criterios que se pueden adoptar en función del análisis ABC son los siguientes:
● Los recursos de compra dedicados a la selección de proveedores deben ser muy superiores en el caso de los
artículos de la clase A que en el de los de la clase C.
● Los artículos de la clase A deben estar sometidos a criterios de control físico de inventarios mucho más
estrictos que los de las clases B y C; quizás convenga guardarlos en un lugar más seguro y comprobar la
exactitud de los registros de inventario de estos artículos con mayor frecuencia.
● La previsión de artículos de la clase A puede requerir más cuidado que la de los demás artículos.

Se puede mejorar la previsión, el control físico y la

fiabilidad de los proveedores, y reduce drásticamente
el stock de seguridad, implantando buenos criterios de
gestión de inventarios. El análisis ABC sirve de guía para
el desarrollo de estos criterios. A continuación se
expone un ejemplo válido para ilustrar el tema.

La empresa ha clasificado los 10 artículos de su

inventario en función de su volumen anual en dólares.
El siguiente cuadro muestra los artículos (identificados
por número de pieza), su demanda anual, el costo
unitario, el volumen anual en dólares y el porcentaje
del total que representa cada uno de los artículos, y el
grupo al que pertenecen según las clasificaciones ABC.
 117

TEMA VII: GESTION DE LA LOGISTICA

Logística y cadena de suministro. Decisiones Estratégicas. Elementos, componentes y objetivos.
Transporte y distribución. Funciones y canales de distribución. Modelos para la toma de decisiones.
El desempeño de la cadena de suministro. Gestión de la calidad. Nivel de servicio.

LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO.

Logística: es la organización del desplazamiento y de la manutención de los materiales, materias primas y productos,
ya sean en el interior o en el exterior de la empresa. Incluye procesos como planificación y gestión de todas las
operaciones que están directamente relacionadas con el flujo de MP, productos semielaborados y productos
terminados, desde su origen hasta el consumidor final en la cantidad, calidad y tiempo correctos.
Forma de organización que adoptan las empresas en lo referente al aprovisionamiento de materiales,
producción, almacén y distribución de productos.

El concepto ha ido ampliando su campo de acción a lo largo del tiempo diferenciando la logística como distribución
física, como integración de actividades internas del flujo de materiales (sin contemplar relaciones con proveedores y
clientes) y como integración de las actividades internas y externas en la cadena de suministros buscando menores
costos de producción y ventaja competitiva en precios.

Las actividades del sistema logístico pueden dividirse en tres categorías:

● Planificación de la producción y administración de los inventarios
● Localización, manutención, acondicionamiento y empaquetado
● Distribución física que integra:
o La recepción
o El transporte
o El tratamiento de los pedidos

Su función consiste en vigilar la eficacia de las redes de distribución y de abastecimiento, de los modos de
manutención y transporte, de la localización de los departamentos y de la distribución física de los locales.

Funciones de la Logística
En el proceso logístico encontramos una serie de etapas que suceden en cadena y que dependen tanto de la
naturaleza del propio producto como de la actividad principal de las empresas, es decir, comercial, industrial o de
servicios. Como norma general, se utilizan dos canales para que el producto pueda llegar al consumidor final:
1. Canal de aprovisionamiento: en este canal, los productos son trasladados desde el centro de extracción hasta el
almacén de distribución o fábrica.
2. Canal de distribución: cuando el producto se traslada desde el almacén o fábrica hasta el punto de venta.

Funciones de la Logística en empresas industriales

● Aprovisionamiento: Consiste en suministrar los centros de producción con las MP, los elementos o las piezas
que mejor respondan al ritmo y volumen de producción, garantizando el mínimos coste.
● Pn: Implica organizar todos los medios de Pn: físicos (fábricas y maquinaria), humanos (personal adecuado y
eficiente) y las actividades de elaboración o transformación (envasado, manipulación y almacenaje).
● Distribución comercial: Es la coordinación entre los medios de transporte y el almacén. Dentro del almacén,
las actividades logísticas están centradas en estudiar la ubicación óptima del local, la distribución de espacios,
la colocación de productos en el lugar preciso, la gestión de stocks, etc. Cuando se aplica la logística al
transporte, se establecen los criterios para seleccionar los medios y optimizar las rutas.
● Servicios postventa: Gestión de pedidos y devoluciones, estudiar las necesidades del cliente, establecer los
servicios postventa de productos de uso duradero, etc.
 118

Funciones de la Logística en empresas comerciales

Son básicamente de distribución y aprovisionamiento. Las actividades relacionas con el flujo de mercancías
(almacenaje y transporte) dependen de factores como: objetivos establecidos para cada sección o área de la
compañía, organización y tamaño de la propia empresa, etc.

Funciones de la Logística en empresas de servicios

Los aprovisionamientos que necesitan las empresas de servicios son los bienes que adquieren para llevar a cabo la
actividad que realizan y como son de uso, generalmente, no se almacenan. Por ejemplo, en hoteles y restaurantes los
aprovisionamientos que adquieren son de consumo diario (alimentos, bebidas…) o de uso (ropa, vajilla) y las
cantidades que almacenan son mínimas, para cubrir imprevistos.

OBJETIVOS DE LA LOGÍSTICA
Como objetivo principal la logística busca satisfacer la demanda de las mejores condiciones de servicios, calidad y
coste. Garantizar, por un lado, la calidad del producto y/o servicio, lo que aportará una ventaja competitiva y la
reducción de costes, que permitirá aumentar el beneficio de la empresa.
Por este motivo, la logística se encarga de gestionar los medios necesarios (locales, medios de transporte, programas
de gestión informática…) y movilizar los recursos humanos y financieros más adecuados.

Los objetivos que se consiguen con una buena planificación logística son:
● Adquirir los materiales en las condiciones más adecuadas, de esta forma evitamos realizar operaciones de
desembalaje, preparación y adaptación posterior.
● Reducir los costes de transporte, realizando agrupación de cargas, minimizando etapas y distancias.
● Reducir los costes de manipulación, procurando cambiar la mercancía de ligar el menos número de veces.
● Reducir los grupos de clasificación del stock, así como minimizar el volumen, el espacio y el número de
recintos destinados a almacenaje.
● Reducir el número de revisiones y control de existencias, haciendo las necesarias y de la forma más fácil y
cómoda posible.

LA CADENA DE SUMINISTRO
La cadena de suministro comprende todas las actividades relacionadas con el flujo de materiales y la transformación
de los mismos desde el estado de materias primas hasta productos en su distinto grado de utilización hasta el usuario
final, así como el flujo de información asociado.

Una CdS está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una
solicitud de un cliente. La CdS incluye no solamente al fabricante y al proveedor sino también a los transportistas,
almacenistas, vendedores al detalle (o menudo) e incluso los mismos clientes. Dentro de cada organización abarca
todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones
incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la
distribución, las finanzas y el servicio al cliente. Una CdS es dinámica e implica un flujo constante de información,
productos y fondos entre las diferentes etapas.

El cliente es parte integral de las CdS, ya que el

propósito principal de estas es satisfacer las
necesidades del cliente y, en el proceso, generar una
ganancia.
El fabricante puede recibir material de varios
proveedores y luego abastecer a varios distribuidores.
Por lo tanto, sería más preciso usar el término “red de
suministros”.

Cada etapa de la cadena de suministros se conecta a

través del flujo de productos, información y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y
pueden ser administrados por una de las etapas o un intermediario. No es necesario que cada etapa en la figura
anterior esté presente en la cadena de suministros. El diseño apropiado de esta depende tanto de las necesidades del
 119

cliente como de las funciones que desempeñen las etapas que abarca. En algunos casos, como en Dell, el fabricante
puede surtir directamente los pedidos de los clientes ya que trabaja sobre pedido. En algunos casos, como en la
compañía de ventas por catálogos, se mantiene un inventario del producto para surtir los pedidos. En comparación,
esto incluye una etapa extra (el detallista, la misma empresa) entre el cliente y el fabricante.

OBJETIVO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de
suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en lo que la cadena
incurre para cumplir la petición de éste. La rentabilidad o el superávit de las cadenas de suministro es la diferencia
entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro. Esto es la utilidad total que se
repartirá entre todas etapas e intermediarios de la cadena. Mientras más alta sea la rentabilidad de la CdS, más
exitosa será esta. Este éxito debe medirse en términos de rentabilidad y no en función de la ganancia de cada etapa.

El siguiente paso lógico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Existe una sola fuente de ingreso: el cliente. Todos
los demás flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la cadena, dado que las
diferentes etapas tienen diferentes dueños. Cuando Wal-Mart paga a su proveedor, toma una porción de los fondos
que el cliente proporciona y este dinero pasa al proveedor. Todos los flujos de información, productos o fondos
generan costos dentro de la misma cadena. Una eficaz administración de la cadena de suministros comprende la
administración de los activos y de los flujos de productos, información y fondos de la cadena para maximizar la
rentabilidad total de la misma.

Se analizarán todas las decisiones acerca de la cadena, en términos del impacto que producen en su superávit.
Dichas decisiones y su impacto pueden variar debido a una amplia variedad de razones. Por ejemplo, la diferencia en
la estructura de la cadena de suministros se explica por el impacto que un distribuidor tiene en el superávit de la
cadena de suministros en dos distintos países.

FASES DE DECISION EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

Las decisiones se clasifican en tres categorías o fases, dependiendo de la frecuencia de cada decisión y el período
durante el cual tiene impacto una fase de decisión. Como resultado, cada categoría de decisiones debe considerar la
incertidumbre en el horizonte de decisión.

● Estrategia o diseño de la cadena de suministro:

Durante esta fase, dados los planes de fijación de precios y de marketing para un producto, la compañía decide cómo
estructurar la cadena de suministro durante los siguientes años. Decide cómo será la configuración de la cadena,
cómo serán distribuidos los RR y qué procesos se llevarán a cabo en cada etapa. Las decisiones estratégicas tomadas
por las compañías incluyen ya sea subcontratar o realizar las funciones de la cadena de suministro internamente, la
ubicación y las capacidades de producción e instalaciones de almacenaje, los productos que se fabricaran o
almacenaran en varias ubicaciones, los medios de transporte disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envío y
el tipo de sistema de información que se utilizara. Una compañía debe asegurarse de que la configuración de la
cadena de suministro apoye sus objetivos estratégicos e incremente el superávit de la misma durante esta fase. Por lo
general, estas se toman a LP y resulta muy caro modificarlas a CP, por lo que deben considerarse la incertidumbre de
las condiciones previstas de mercado durante los siguientes años.

● Planeación de la cadena de suministro

El período a considerar es de un trimestre a un año. La configuración determinada para la cadena de suministro en
esta fase estratégica es fija, por lo que establece restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación. La
meta es maximizar el superávit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeación.
Las compañías comienzan la fase de planeación con un pronóstico para el siguiente año (o un periodo comparable)
de la demanda en diferentes mercados. La planeación incluye tomar decisiones respecto a cuáles mercados serán
abastecidos, y desde qué ubicaciones, la subcontratación de fabricación, las políticas de inventario que se seguirán y
la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio.
Se establecen los parámetros dentro de los cuales la CdS deberá funcionar por un periodo específico. En la fase de
planeación, las compañías deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambios de
divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo. Dado un período más corto y mejores pronósticos que en
la fase de diseño, las compañías en la fase de planeación tratan de incorporar la flexibilidad integrada a la cadena de
 120

suministro en la fase de diseño y explotarla para optimizar el desempeño. Como resultado de la fase de planeación,
las compañías definen un grupo de políticas de operación que gobiernan las operaciones a corto plazo.

● Operación de la cadena de suministro

El horizonte de tiempo es semanal o diario, y se toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de
la operación, la configuración de la cadena de suministro se considera fija y las políticas de planeación ya se han
definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de
la mejor manera posible. Durante esta fase, las compañías distribuyen el inventario o la producción entre cada uno
de los pedidos, establecen una fecha en que deben completarse el pedido, generan listas de surtidos en el almacén,
asignan un pedido a un modo particular de transporte y envío, establecen los itinerarios de entrega de los camiones y
colocan ordenes de reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operación se toman a CP (minutos, horas, días)
hay menos incertidumbre acerca de la información de la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la
configuración y la política de planeación, la meta durante esta fase es explotar la reducción de la incertidumbre y
optimizar el desempeño.

ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTROS

Una cadena de suministros es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y
se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. Existen dos diferentes formas de ver los
procesos realizados en una cadena de suministros.
Enfoque del ciclo: los procesos se dividen en serie de ciclos, cada uno realizado en la interface entre dos etapas
sucesivas de una cadena de suministro.
Enfoque de empuje/tirón: los procesos se dividen en dos categorías dependiendo de si son ejecutados en respuesta
a un pedido de cliente o en anticipación a este. Los procesos de tirón se inician con el pedido del cliente, mientras
que los de empuje comienzan y se realizan en anticipación a los pedidos de los clientes.

ENFOQUE DE CICLO DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTROS

Con base en las cincos etapas de una cadena de suministros que se muestran en
la figura siguiente, todos los procesos de estas se pueden dividir en los cuatros
ciclos de procesos siguientes:
• Ciclo del pedido del cliente
• Ciclo de reabastecimiento
• Ciclo de fabricación
• Ciclo de abasto

Cada ciclo ocurre en la interface entre dos etapas sucesivas de la cadena de

suministro. Las cincos etapas dan por resultado cuatro ciclos de procesos en la
cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro tendrán clara//
separados los cuatros ciclos. P. e.: la de un supermercado en la cual el detallista
almacena inventarios de productos terminados y colocan órdenes de
reabastecimiento con un distribuidor es probable que tenga separados
los cuatros ciclos. Dell, por el contrario, vende directa// a los clientes,
por ende se salta al minorista y al distribuidor.
Cada ciclo consta de seis subprocesos como se muestra en la figura:

Inicia con la comercialización de productos entre los consumidores.

Entonces un comprador coloca un pedido que recibe el proveedor.
Este surte el pedido, el cual recibe el comprador. Quizás el comprador
regrese algo del producto u otro material de reciclado al proveedor o
una tercera persona. El ciclo de actividades empieza de nuevo.

Dentro de cada ciclo la meta del comprador es asegurar la

disponibilidad del producto y lograr economías de escalas con el
pedido. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recibirlos. Luego el proveedor
trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y la precisión de procesos de surtidos del pedido. El
comprador trabaja entonces para reducir el costo del proceso de recepción. Los flujos inversos se
 121

manejan para reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales.

Aun cuando cada uno de los ciclos tiene los mismos subprocesos básicos, existen algunas diferencias importantes
entre ellos. En el ciclo del pedido del cliente, la demanda es externa a la cadena de suministro y, por lo tanto, incierta.
En todos los otros ciclos, la colocación del pedido es incierta pero puede proyectarse con base en las políticas que se
siguen en una etapa particular de la cadena de suministro. P. e.: en el ciclo de abasto, un proveedor de un fabricante
automotriz puede predecir la demanda con precisión una vez que se conoce el programa de Pn del fabricante. La
segunda diferencia entre los ciclos se relaciona con la escala de un pedido. Conforme nos movemos del cliente al
proveedor, el número de pedidos de individuales desciende y el tamaño de cada pedido se incrementa. Por lo tanto,
el compartir la información y la política de operación a lo largo de las etapas de cadena de suministros se vuelve más
importante conforme nos alejamos del cliente final.

El enfoque de ciclo de la cadena de suministro es muy útil cuando se consideran las decisiones de operación, ya que
especifica con claridad la función de cada miembro de la cadena de suministro. La descripción detallada del proceso
de una cadena de suministro en el enfoque de ciclo obliga al diseñador de la cadena de suministro a considerar la
infraestructura requerida para apoyar estos procesos. Es útil, cuando se establecen los sistemas de información para
apoyar las operaciones de la cadena de suministros.

PUNTO CLAVE: Este enfoque define con claridad los procesos que comprende y los propietarios de cada proceso. Este
enfoque es muy útil cuando se considera las decisiones operacionales, ya que especifica las funciones y
responsabilidades de cada miembro de la cadena de suministro, así como el resultado deseado en cada proceso.

ENFOQUE DE EMPUJE/TIRÓN DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

Todos los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de una de dos categorías, dependiendo del
momento de su ejecución en relación con la demanda del consumidor final. Con los procesos de tirón, la ejecución se
inicia en respuesta a un pedido del cliente. Con los procesos de empuje, la ejecución se inicia en anticipación a los
pedidos de los clientes. Por tanto, en el momento de la ejecución de un proceso de tirón, se conoce con certidumbre
la demanda del cliente, mientras que en el momento de ejecución de un proceso de empuje, la demanda no se
conoce y se debe pronosticar.
Los procesos de tirón pueden llamarse
procesos reactivos, pues reaccionan a
la demanda del cliente.
Los procesos de empuje pueden
denominarse especulativos, ya que
responden a la demanda especulada
(o pronosticada) en lugar de la real. El
límite empuje/tirón en una cadena de
suministro separa los procesos de
empuje de los de tirón, como se
muestra en la figura.

Los procesos de tirón operan en certidumbre, aunque suelen estar restringidos por las decisiones sobre el inventario
y la capacidad que se tomaron en la fase de empuje.
Comparemos un ambiente de fabricación para
inventarios (make-to-stock), con un ambiente de
fabricación sobre pedido o por encargo
(built-to-order). Un make-to-stock ejecuta todos los
procesos en el ciclo de pedido del cliente después de
que éste llega. Todos los procesos que son parte de
este ciclo son, por tanto, procesos de tirón. Los
pedidos que se surten con productos tomados del
inventario que se creó en previsión de los pedidos de
los clientes. La meta del ciclo de reabastecimiento es
asegurar la disponibilidad del producto para cuando
llegue el pedido del cliente. Todos los procesos en el ciclo de reabastecimiento se desarrollan con anticipación a la
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demanda y por lo tanto, son procesos de empuje. Lo mismo se aplica a los procesos en los ciclos de fabricación y
abasto. De hecho, la materia prima, se compra con frecuencia unos meses antes de la llegada de la demanda del
cliente. La fabricación en sí misma inicia seis meses antes del punto de venta. P. e.: la siguiente figura.

La situación para un built-to-order es diferente, puesto que no vende a través de un minorista o distribuidor sino
directamente al cliente. La demanda no se satisface a partir de un inventario de producto terminado, sino de la Pn.
Efectivamente, existen sólo dos ciclos en la CdS: (1) ciclo del pedido del cliente y fabricación y (2) ciclo de abasto,
como se muestra en la figura.
La llegada del pedido del cliente activa la fabricación del producto, por lo que todos los procesos del ciclo del pedido
del cliente y fabricación son procesos de tirón. El inventario se reabastece en anticipación a la demanda. Todos los
procesos en el ciclo de abasto se clasifican como procesos de empuje, ya que responden a un pronóstico.

La industria de la pintura ofrece otro ejemplo de las ganancias que se obtienen cuando se ajusta en forma adecuada
al límite empuje/tirón. La fabricación de pintura requiere la producción de la base, la mezcla de los colores y el
empaque. Hasta la década de 1980, todos estos procesos se realizaban en fábricas y las latas de pintura se enviaban a
las tiendas. Éstos calificaban como procesos de empuje, ya que llevaban a cabo a partir de un pronóstico en
anticipación a la demanda de cliente. En la década de 1990, las CdS de pintura se reestructuraron de manera que la
mezcla de los colores se hacía en la tienda del minorista después de que los clientes hacían su pedido. En otras
palabras, la mezcla de color pasó de la fase de empuje a la de tirón. El resultado es que los clientes siempre pueden
conseguir el color de su elección, mientras que los inventarios de pintura descendieron en toda la CdS.

PUNTO CLAVE: El enfoque empuje/tirón de la cadena de suministro clasifica los procesos en base en si se inician en
respuesta al pedido del cliente (tirón) o si se anticipan a ella (empuje). Este enfoque es muy útil cuando se consideran
las decisiones estratégicas relacionadas con el diseño de la cadena de suministro. La meta es identificar un límite
empuje/tirón apropiado de modo que pueda igualar la oferta y la demanda de manera eficaz.

DIFERENCIAS ENTRE LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTRO

La cadena de suministro es la que controla todo el flujo de trabajo en la gestión de los productos, desde su
almacenamiento, distribución, hasta el contacto final con proveedores y clientes. La logística es por lo tanto un
componente más dentro de la cadena de suministros.

Servicios: La logística busca ofrecer el mejor servicio al menor coste, para entregar los productos de calidad a los
clientes. En la CdS se encargan de encontrar MP de calidad a buen precio, para que los costes no sean elevados.
Organización: La logística tiene que ser organizada para poder distribuir los productos en el menor tiempo posible. La
cadena de suministros controla el tiempo de cada uno de los procesos de la planta para que no falle la logística.
Entrega: La logística entrega el producto a tiempo; la CdS busca mejorar dicho tiempo y el de otras actividades.
Optimización: La logística se reinventa con cada nuevo método de distribución de mercancías; el supply chain
manager, responsable de gestionar y organizar las actividades de adquisición, Pn y distribución de los bienes que una
compañía pone a disposición de sus clientes, intenta implantar nuevas técnicas para que la CdS nunca esté obsoleta.

DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE – LOS DESAFIOS

El transporte de carga permite que un producto llegue al consumidor final, genera la circulación de bienes y dinamiza
la economía. Es importante no sólo el transporte en el territorio nacional, sino también en lo relativo a la
competitividad de nuestras exportaciones. El sistema de transporte debe integrar las principales zonas de Pn y de
consumo del país. El Arg. el 90% de la carga se moviliza por carretera. Al cliente no le importa cómo lo hagamos, lo
que le interesa es que movamos el producto desde un punto de origen hasta un punto destino, sin que él tenga que
administrar y monitorear la ejecución; y que ese movimiento se haga en los tiempos establecidos con un costo
mínimo para él, garantizando que el material no detenga su flujo sin importar el proceso donde se le ubique.
Es un costo importante en la determinación de precios. El movimiento de carga equivale aproximadamente entre un
30% a un 60% de los costos totales de logística. La administración efectiva de este sistema es imprescindible para
ahorrar tiempo y dinero, y ganar competitividad.
En la economía de Internet, la entrega representa el momento de la verdad de los miles de procesos de negocio que
tuvieron que ser ejecutados antes. Es la parte manifiesta.
La decisión principal respecto del transporte de un producto es el método que se va a usar (aviones, camiones,
ferrocarriles, camiones cisterna y vías fluviales).
 123

Circuito: Recorrido cerrado y generalmente fijado con anterioridad que vuelve al punto de partida.
Picking/Preparación de pedidos: Proceso de recogida de material extrayendo unidades o conjuntos empaquetados
de una unidad de empaquetado superior que contiene más unidades que las extraídas. En general, el proceso en el
que se recoge material abriendo una unidad de empaquetado.

Los intermediarios de transporte están clasificados por la ley como transportistas comunes (pueden ser contratados
por el público en general), transportistas por contrato (participan en contratos individuales con compañías de
embarques) (estos dos están sujetos a regulación por dependencias federales o estatales) y transportistas privados
(líneas de transporte propiedad de las compañías de embarque).

DISTRIBUCIÓN - CANALES
Un canal de distribución puede ser directo o indirecto. En un canal directo no hay intermediarios, el producto va del
fabricante al usuario. Un canal de distribución indirecto tiene uno o más intermediarios entre el productor y el
usuario (mayoristas, minoristas, agentes o bróker).
El comercio electrónico y las ventas por correo son sistemas de canal directo para la distribución de bienes de
consumo. Es probable que los canales con dos o tres niveles de intermediación sean los que más usan las pequeñas
empresas que fabrican productos y tienen mercados grandes desde un punto de vista geográfico.
Utilizar más de un canal de distribución se conoce como distribución dual.

Canal directo Canales indirectos

Productor Canal minorista Canal mayorista Canal de agente/bróker
Productor
Productor
Productor

Agentes o brókers
Mayoristas Mayoristas
Minoristas o distribuidor industrial Minoristas o distribuidor industrial Minoristas o distribuidor industrial
Consumidores o
Consumidores o usuario industrial Consumidores o usuario industrial Consumidores o usuario industrial
usuario industrial

Un punto de inicio lógico para estructurar un sistema de distribución es observar los sistemas utilizados por
empresas competidoras (benchmarking). Las tres consideraciones principales en la construcción de un canal de
distribución son los costos, la cobertura y el control.
● Costos: la usencia de intermediarios no hace que un canal directo sea más barato que uno indirecto. El canal
menos costoso puede ser indirecto por evitar la adquisición de vehículos y almacenes. Las Pymes deben
considerar los costos de distribución como una inversión al vender a los intermediarios el producto a un
precio con descuento.
● Cobertura: a menudo las Pymes utilizan canales indirectos de distribución para ampliar su cobertura de
mercado. Suponga que el personal interno de ventas puede hacer 10 contactos por semana con los usuarios
finales del producto de la empresa. La creación de un canal indirecto con 10 distribuidores, cada uno
haciendo 10 contactos, podría presentar el producto a 100 usuarios finales por semana.
● Control: Los intermediarios podrían no vender el producto como se desea. En el directo se tiene más control.

LA FUNCION DE LA DISTRIBUCIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO

La distribución se refiere a los pasos a seguir para mover y almacenar un producto desde la etapa del proveedor
hasta la del cliente en la cadena de suministro y ocurre entre cada par de etapas. Las materias primas y los
componentes se mueven de proveedores a fabricantes, mientras que los productos terminados se mueven del
fabricante al consumidor final. La distribución es una directriz clave de la rentabilidad total de la compañía, debido a
que afecta de manera directa tanto los costos de la cadena como la experiencia del cliente.
Los objetivos buscados pueden ser diferentes, como la disminución de costos, o una alta capacidad de respuesta.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO DE UNA RED DE DISTRIBUCIÓN

Al nivel más alto, el desempeño de una red de distribución debe ser evaluado en dos dimensiones.
1. Las necesidades del cliente que se satisfacen (percepción del cliente de la satisfacción de la necesidad)
2. El costo de satisfacer las necesidades del cliente
 124

Componentes del servicio al cliente que influyen en la estructura de la red de distribución:

• Tiempo de respuesta. Es la cantidad de tiempo que tarda un cliente en recibir un pedido.
• Variedad de producto. Número de productos/configuraciones diferentes que ofrece la red de distribución.
• Disponibilidad del producto. Probabilidad de tener el producto en inventario cuando el cliente coloque el pedido.
• Experiencia del cliente. Incluye la facilidad con que los clientes pueden colocar y recibir los pedidos, el grado de
personalización de la experiencia; y aspectos puramente de la experiencia como la posibilidad de conseguir una taza
de café y el valor que el personal de ventas proporciona.
• Time to market. Es el lapso que transcurre para llevar un nuevo producto al mercado.
• Visibilidad del pedido. Es la capacidad de los clientes de dar seguimiento a sus pedidos.
• Retornabilidad. Facilidad con la que un cliente puede regresar el producto que no le satisface y la habilidad de la
red para manejar las devoluciones.

Los clientes pueden primar un tipo de desempeño por sobre otros

dependiendo de lo que quiera (algo de calidad, algo barato, algo ya).
Usar esto en la estrategia. P. e.: con clientes que toleran un tiempo
de respuesta más largo se necesitan pocas instalaciones que pueden
estar lejos de los clientes, y el enfoque está en aumentar la capacidad
de cada ubicación. En contraste, las compañías que se enfocan en
clientes que valoran un tiempo de respuesta corto necesitan muchas
instalaciones cercanas a ellos y de baja capacidad. De manera que
una disminución en el tiempo de respuesta incrementa el número de
instalaciones necesarias en la red.

Cambiar el diseño de la red de distribución afecta los siguientes

costos de la cadena de suministro (son cuatro de las seis directrices
de la cadena que analizamos previamente):
• Inventarios • Transporte
• Instalaciones y manejo • Información

Las otras dos directrices, aprovisionamiento y fijación de precios,

también afectan la elección del sistema de distribución. Conforme el número de instalaciones de una cadena
aumenta, el inventario y los costos resultantes también se incrementan. Para disminuir los costos de inventario, las
compañías tratan de consolidar y limitar el número de instalaciones en la red de su cadena.

Los costos de transporte entrante son aquellos en los que se incurre al traer material a la instalación. Los costos de
transporte saliente son los que devienen por el envío de material fuera de la instalación. Los segundos tienden a ser
más altos por unidad, ya que el tamaño de los lotes entrantes generalmente es mayor.

Al incrementar el número de ubicaciones de almacenes, disminuye el

promedio de distancia hacia el cliente haciéndola una fracción más
pequeña del total de la distancia que viaja el producto.

Por tanto, mientras las economías de escala del transporte entrante se

mantengan, incrementar el número de instalaciones disminuirá el
costo total de transporte, como se observa en la figura. Si el número
de las instalaciones se incrementa hasta un punto donde el tamaño de
los lotes entrantes también es muy pequeño y resulta en una pérdida
significativa de las economías de escala en el transporte entrante,
aumentar el número de instalaciones incrementa el costo total de
transporte, como se ilustra.

Los costos de las instalaciones disminuyen conforme el número se va

reduciendo, como se observa en la figura, debido a que su
consolidación permite a la compañía explotar las economías de escala.
 125

Los costos totales de logística son la suma de los costos de inventario, transporte e instalaciones de la red de la
cadena de suministro. Conforme el número de instalaciones se incrementa, el costo total de logística primero
disminuye y luego aumenta, como se observa en la figura.

Cada compañía deberá tener cuando menos el número de instalaciones que minimice los costos totales de logística.

Una compañía deberá agregar instalaciones más allá del punto de

minimizar el costo sólo si los gerentes tienen la certeza de que el
incremento en los ingresos debido a una mejor capacidad de
respuesta es mayor que el incremento de los costos debido a las
instalaciones adicionales.

El servicio al cliente y los componentes del costo enumerados con

anterioridad son las métricas primordiales que se emplean para
evaluar los diferentes diseños de redes de entrega.
En general, ninguna red de distribución funciona mejor que otras en
todas las dimensiones. Por tanto, es importante asegurar que las
fortalezas de la red de distribución se ajusten a la posición estratégica
de la compañía.
Variación en el costo de logística y el tiempo de respuesta con el número de instalaciones

DISTRIBUCIÓN FISICA.
Es la actividad que está relacionada con la recepción de producto terminado, su almacenaje hasta que es requerido y
entrega al cliente.
Además de las relaciones con intermediarios que constituyen un canal, también debe haber un sistema de
distribución física, cuyo componente principal es el transporte. Otros componentes como se dijo, son el
almacenamiento, el manejo de materiales, los términos de entrega, y la administración del inventario.

Funciones de la Distribución física

• Gestión de inventarios
• Proceso de pedidos
• Almacenamiento (y recepción)
• Gestión de materiales
• Transporte

Decisiones importantes:
I. Qué modo de transporte
II. Número y situación de los almacenes de distribución
III. Transporte y almacenamiento propios o subcontratados

Bases de selección del modo de transporte:

• Naturaleza, volumen, valor y características de las mercancías
• Flexibilidad del modo de transporte: adecuada a los cambios en la demanda.

El número y la localización de los almacenes de distribución debe estar basado en:

• Necesidades de atención al cliente
• Disponibilidad de servicios de transporte
• Coste del comercio indirecto

Decisiones para disponer de flotas propias o bien subcontratar el transporte:

• coste total
• control
• atención al cliente
• flexibilidad
 126

• tipo de gestión
• operadores
• recuperación de la inversión.

El cumplimiento se puede medir en base de:

• flexibilidad del sistema de distribución:
• tiempo de respuesta a requerimientos especiales
• Información al/del sistema de distribución:
• velocidad, eficacia y detalle de respuesta del mensaje
• cobertura de errores en el sistema de distribución:
• eficiencia para rectificar errores (errores en factura, daños, reclamaciones)

TRANSPORTE
El transporte es por excelencia uno de los procesos fundamentales de la estrategia logística de una organización.
Este componente es de atención prioritaria en el diseño y la gestión del sistema logístico de una compañía, dado que
suele ser el elemento individual con mayor ponderación en el consolidado de los costos.

El transporte es el responsable de mover los productos terminados, materias primas e insumos, entre empresas y
clientes que se encuentran dispersos geográficamente, y agrega valor a los productos transportados cuando estos son
entregados a tiempo, sin daños y en las cantidades requeridas. Es uno de los puntos clave en la satisfacción del
cliente, pero uno de los costos logísticos más elevados y una proporción representativa de los precios.

Es por ello que los grandes objetivos de los procesos de distribución y transporte están dados por:
• Mejorar los niveles de servicios a los clientes
• Aportar valor agregado a los clientes a través de los servicios de transporte y distribución
• La racionalización de las redes de distribución (para disminuir costos y disminuir tiempos)
• La exploración de los servicios compartidos
• La reducción del ciclo de tiempo de la distribución

LA PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE TRANSPORTE

Existen varios objetivos cuya finalidad es la obtención de un sistema satisfactoriamente eficiente, en consonancia con
el desarrollo de valor para los clientes y consumidores hacia los cuales este proceso está dirigido.

Las principales líneas de trabajo del proceso de planificación del transporte son:
• El conocimiento de los diferentes medios de transporte y sus características
• El conocimiento de las necesidades y requerimientos de servicio que tienen nuestros clientes de este proceso
de transporte
• El conocimiento de las regulaciones y restricciones existentes en las áreas a ser cubiertas y/o en los
productos y/o servicios que transportamos
• El análisis de la demanda de distribución existente y asociarla a cada modo de transporte
• La planificación de las diferentes rutas de transporte y su relación con redes que deben ser cubiertas
• La evaluación y seguimiento del impacto ambiental de este proceso (huella de carbono and stuff)

FUNCION DEL TRANSPORTE EN LA CADENA DE SUMINISTRO

El transporte supone poner el inventario de un punto a otro en la cadena de suministro hasta el cliente.
El transporte es una directriz importante de la cadena. Es un componente significativo de los costos en que incurren
la mayoría de las cadenas. El papel del transporte reviste mayor importancia en las cadenas de suministro globales.

Podemos pensar en la red de transporte como un conjunto de nodos y vínculos. El transporte se origina y termina en
los nodos y viaja por los vínculos. En la mayoría de los medios de transporte, la infraestructura, como los puertos,
caminos, canales de navegación y aeropuertos, requiere tanto de nodos como de vínculos. La mayor parte de la
infraestructura de transporte es de propiedad pública y se opera como un bien público en todo el mundo.

Es muy importante que la infraestructura sea administrada de tal manera que haya dinero disponible para el
mantenimiento y la inversión en el aumento de la capacidad tanto como sea necesario.
 127

MEDIOS DE TRANSPORTE Y SUS CARACTERÍSTICAS DE DESEMPEÑO

• Aire. Alto CF en infraestructura y equipo; y el combustible depende de la distancia a recorrer pero no de la
carga. CV bajos. Es rápido y caro. Se usa para artículos pequeños de alto valor o los embarques de
emergencia, que requieren rapidez en recorrer largas distancias.
• Camión. Tiene dos segmentos: carga completa y carga consolidada (agrupamiento de mercancías
pertenecientes a varios consignatarios). Es más caro que el envío en ferrocarril pero entrega a domicilio y en
un tiempo corto, además de que no requiere transferencias entre el punto de origen y destino. Tiene CF
relativa// bajo y relativa// accesible.
• Ferrocarril. Sirve para productos grandes, pesados o de alta densidad a lo largo de grandes distancias. El
tiempo de transporte es demasiado.
• Agua. Está limitado a ciertas áreas, vía el sistema de canales internos de navegación o las aguas costeras.
Mueve grandes cargas a muy bajo costo. Es más lento que otros medios. Es difícil para recorridos cortos.
• Ductos. Se usa para petróleo crudo, productos refinados de petróleo y gas natural. Se adecua a casos de
flujos grandes y estables. Gasolina a una estación de servicio no justifica esta inversión.
• Intermodal: Empleo de más de un medio para llevar un embarque hasta el destino. Un tema clave es el
intercambio de información para facilitar las transferencias entre medios (puede causar grandes retrasos)

DISEÑO PARA UNA RED DE TRANSPORTE

Afecta el desempeño de la CdS porque establece la infraestructura dentro de la cual se toman las decisiones
operacionales de transporte respecto al horario y las rutas. Una red bien diseñada permite a la CdS alcanzar el grado
deseado de capacidad de respuesta a bajo costo.
Se analizan opciones de diseño que pueden implementarse entre dos etapas cualesquiera de la cadena.

Red de Embarque Directo

El comprador estructura su red de transporte de manera
que todos los embarques provenientes de cada
proveedor lleguen directamente a cada ubicación del
comprador.
Asimismo, se especifica la ruta de cada embarque, por lo
que el gerente de la cadena sólo necesita decidir la
cantidad a embarcar y el medio de transporte a utilizar.
Esta decisión implica un equilibrio entre los costos de
transporte y de inventario.

La mayor ventaja de la red de transporte de embarque

directo es la eliminación de los almacenes intermedios y la simplicidad de su operación y coordinación. La decisión
sobre el embarque es totalmente local y la decisión tomada para un embarque no afecta a los demás. El tiempo de
transporte de un proveedor a la ubicación del comprador es corto, ya que cada embarque llega de manera directa.

Una red de este tipo se justifica si en la ubicación del comprador la demanda es suficientemente grande para que los
tamaños del lote de resurtido óptimos sean cercanos a un TL (truck load) desde cada proveedor a cada ubicación. Sin
embargo, con ubicaciones de pequeños compradores, el embarque directo tiende a tener costos altos.
Si se emplea un transportista TL, el CF requiere el movimiento de grandes lotes desde el proveedor a cada ubicación
del comprador, lo que da como resultado altos inventarios en la cadena. Por otro lado, si se emplea un transportista
LTL (Less Than Truckload) y se define la carga parcial de un camión, se incrementan el costo de transporte y el tiempo
de entrega, aunque disminuyen los inventarios.
Si se emplean transportistas de paquetería, los costos son demasiado altos. Con las entregas directas desde cada
proveedor, los costos de recepción son altos debido a que cada proveedor debe realizar una entrega por separado.

Embarque Directo con Recorridos

Rutinarios
Un recorrido rutinario (milkrun) es
una ruta en la que un camión
entrega el producto de un solo
 128

proveedor a múltiples detallistas o va de múltiples proveedores a una sola ubicación del comprador. Al utilizar esta
opción, el gerente de la cadena tiene que decidir sobre la ruta de cada recorrido rutinario.

El embarque directo proporciona el beneficio de eliminar los almacenes intermediarios, mientras que los recorridos
rutinarios reducen el costo de transporte al consolidar los embarques a múltiples ubicaciones en un solo camión. Por
ejemplo, el tamaño del lote de resurtido para cada ubicación del comprador puede ser pequeño y requerir de un
embarque LTL (LTL significa " menos de la carga de camiones "), si se envía de manera directa. El uso de los recorridos
rutinarios permite consolidar entregas a múltiples ubicaciones en un solo camión, lo que da por resultado una mejor
utilización del mismo y cierta reducción en los costos.
Es usual usar este método para apoyar a un sistema JIT (para conectar plantas de la misma empresa o diferentes
proveedores, etc.).

Todos los embarques vía un Centro de Distribución (CD) Central

Los proveedores no envían los embarques directa// a las ubicaciones
del comprador. El comprador divide las ubicaciones por regiones
geográficas y se construye un CD para cada una. Los proveedores
envían sus embarques al CD y éste los reenvía como corresponde a
cada ubicación del comprador.
El CD es una etapa extra entre los proveedores y las ubicaciones del
comprador, que desempeña dos papeles diferentes. Uno es almacenar
inventario y el otro es servir como ubicación de transferencia. En
cualquier caso, la presencia de los CD puede ayudar a reducir los
costos de la cadena cuando los proveedores están lejos del comprador
y los costos de transporte son altos.

Permite a la cadena lograr economías de escala para el transporte entrante hasta un punto cercano al destino final,
debido a que cada proveedor envía al CD un embarque grande que contiene producto para todas las ubicaciones que
el CD atiende. Debido a que los CD atienden ubicaciones situadas en las cercanías, el costo del transporte saliente no
es muy alto. Si las economías de transporte requieren grandes embarques del lado entrante, los CD mantienen
inventario y envían productos a las ubicaciones del comprador en lotes pequeños de resurtido.

Si los lotes de resurtido para las ubicaciones del comprador atendidas por un CD son suficientemente grandes para
lograr economías de escala en el transporte entrante, el CD no necesita mantener inventario. En este caso el CD
puede realizar un cruce de andén (cross-docking, tipo de preparación de pedido sin colocación de mercadería en
stock, ni operación de picking; sistema de distribución en el cual la mercadería recibida por un depósito o CD no es
almacenada, sino preparada inmediatamente para su próximo envío, es decir, que la mercadería no hace stock ni
ningún tipo de almacenaje intermedio) del producto que llega de muchos proveedores en camiones entrantes y
repartirlos en embarques pequeños cargados en los camiones que van a cada ubicación del comprador.
El camión entrante contiene producto de un proveedor para varias ubicaciones del comprador, y los salientes
contienen producto de varios proveedores para una ubicación del comprador.

Un gran beneficio del cruce de andén es que se necesita mantener muy poco inventario y el producto fluye más
rápido en la cadena. El cruce de andén también ahorra costos de manejo ya que el producto no tiene que entrar ni
salir del almacén. Sin embargo, para que el cruce de andén sea exitoso, se requiere un grado significativo de
coordinación y sincronización entre los embarques entrantes y salientes.
Es apropiado para productos con demandas grandes y predecibles y requiere que los CD se construyan de tal manera
que logren economías de escala en el transporte, tanto en el lado entrante como saliente. Como resultado, el tamaño
total del lote de cada proveedor para todas las tiendas es tal que llena los camiones del lado entrante para lograr
economías de escala. Del lado saliente, la suma de los tamaños de lote de todos los proveedores a cada tienda llena
los camiones para lograr economías de escala.

Embarque vía CD utilizando Recorridos Rutinarios

Los recorridos rutinarios pueden utilizarse desde un CD si los tamaños de
lote que se entregarán en cada ubicación del comprador son pequeños.
También reducen los costos del transporte saliente al consolidar
 129

embarques pequeños. Por ejemplo, Seven-Eleven Japón realiza entregas con cruce de andén de sus proveedores de
alimentos frescos en sus CD y luego hace recorridos rutinarios de salida hacia sus tiendas detallistas, ya que el
embarque total de los proveedores a una tienda no llena un camión.

El uso del cruce de andén con recorridos rutinarios requiere un grado significativo de coordinación y rutas y
programas adecuados para los recorridos rutinarios.

Red a la Medida
Es una combinación apropiada de las opciones anteriores que reduce el costo y mejora la capacidad de respuesta de
la cadena de suministro. Aquí, el transporte utiliza una combinación de cruce de andén, recorridos rutinarios y
transportistas TL y LTL, junto con transportistas de paquetería en algunos casos. Se usa lo más adecuado.
Los productos de alta demanda pueden enviarse de manera directa a las tiendas de alta demanda, mientras que los
productos de baja demanda o los embarques a tiendas de baja demanda pueden consolidarse desde y hacia el CD. La
complejidad de administrar esta red de transporte es muy alta debido a los diferentes procedimientos de embarque
que se utilizan para cada producto y punto de venta. Operar una red a la medida requiere una inversión significativa
en infraestructura de la información para facilitar la coordinación. Tal red, sin embargo, permite el uso selectivo del
método de embarque que minimice los costos de transporte como también los de inventario.

Ventajas y desventajas de las diferentes redes de transporte

Estructura de la red Ventajas Desventajas
Embarque directo Sin almacén intermediario Inventarios altos (debido al gran
Fácil de coordinar tamaño del lote)
Gasto de recepción significativo
Embarque directo con recorridos Costos de transporte bajos para lotes pequeños Incremento en la complejidad de la
rutinarios Inventarios bajos coordinación
Todos los embarques vía un CD Costo bajo de transporte entrante gracias a la Incremento en el costo de inventario
central con almacenamiento de consolidación Incremento en el costo de manejo
inventario en el CD
Todos los embarques vía un CD Requerimiento de inventario muy bajo Incremento en la complejidad de la
central con cruce de andén Costo de transporte bajo por la consolidación coordinación
Embarques vía CD utilizando Costo bajo de transporte saliente para lote Incremento adicional en la
recorridos rutinarios pequeños complejidad de la coordinación
Red a la medida La opción de transporte que mejor se ajuste a las Alta complejidad en la coordinación
necesidades individuales del producto y la tienda

MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE TRANSPORTE.

El problema del transporte surge en la planeación de la distribución de bienes y servicios desde varias localidades de
suministro a varias localidades de demanda. Generalmente, la cantidad de bienes disponibles en cada localidad de
suministro es limitada y se conoce la cantidad de bienes necesarios en cada una de las localidades de demanda.
El objetivo en un problema de transporte es minimizar el costo de embarcar bienes de los orígenes a los destinos.

Se presentan las siguientes variaciones del problema que pueden abordarse con ligeras modificaciones utilizando el
modelo de programación lineal:
• Suministro total no igual a demanda total
Si el suministro total excede a la demanda total, no es necesaria ninguna modificación en la formulación de la
programación lineal. El suministro en exceso aparecerá como holgura en la solución. La holgura para cualquier origen
particular puede interpretarse como el suministro no uso o la cantidad no embarcada desde el origen.
Si el suministro total es menor que la demanda total, el modelo de programación lineal de un problema de transporte
no tendrá una solución factible. En este caso modificaremos la representación de red agregando un origen ficticio
con un suministro igual a la diferencia entre la demanda total y el suministro total. Con la adición del origen ficticio y
un arco (rutas de distribución) desde el origen ficticio hasta cada destino, el modelo de programación lineal tendrá
una solución factible.
Se asigna un costo cero por unidad a cada arco dejando el origen ficticio de manera que el valor de la solución óptima
para el problema revisado representará el costo de embarque para las unidades embarcadas en realidad. Cuando se
implementa la solución óptima, los destinos que muestran embarques recibidos del origen ficticio serán los destinos
que experimentarán déficit o demanda insatisfecha.
 130

• Maximización de la función objetivo

El objetivo es encontrar una solución que maximice la ganancia o el ingreso. Usando los valores para la ganancia o
ingreso por unidad como coeficientes en la función objetivo, tan solo resolvemos una maximización en lugar de un
programa lineal de minimización. Este cambio no afecta las restricciones.

• Capacidades de ruta o mínimos de ruta

La formulación de programación lineal del problema de transporte también puede aceptar capacidades o cantidades
mínimas para una o más de las rutas.

• Rutas inaceptables
Puede ser imposible establecer una ruta de todo origen a todo destino. Para manejar esta situación, retiramos el arco
correspondiente de la red y eliminamos la variable correspondiente de la formulación de programación lineal.

El problema del transporte o distribución es un problema de redes especial en programación lineal que se funda en la
necesidad de llevar unidades de un punto específico llamado Fuente u Origen hacia otro punto específico llamado
Destino. Los principales objetivos de un modelo de transporte son la satisfacción de todos los requerimientos
establecidos por los destinos y la minimización de los costos del plan determinado por las rutas escogidas.

Formulación General
Un problema de transporte queda definido por la siguiente información:
1. Un conjunto de m puntos de oferta. Cada punto de oferta i tiene asociado una oferta sí.
2. Un conjunto de n puntos de demanda. Cada punto de demanda j tiene asociada una demanda dj.
3. Cada unidad enviada desde un punto de oferta i a un punto de demanda j tiene un costo unitario de transporte cij

DESTINOS
Oferta
El objetivo del modelo es el de determinar la cantidad que se enviará de cada
I II III IV fuente a cada destino, tal que se minimice el costo del transporte total.
F A 10 0 10 11 15 Para que un problema pueda ser resuelto por el método del transporte debe
U
E B 12 7 9 20 25 cumplir:
N 1) La función objetivo y las restricciones deben ser lineales.
T 2) El total de unidades que salen en origen debe ser igual al total de unidades
E C 0 14 16 18 5
que entran en destino. Si las cantidades que salen en origen son mayores a las
S
que entran en destino, se usa un cliente (destino) ficticio para lograr la
Demanda 5 15 15 10 45
igualación y viceversa.

El procedimiento de resolución de un modelo de transporte se puede llevar a cabo mediante programación lineal
común, sin embargo su estructura permite la creación de múltiples alternativas de solución tales como como
1. Esquina Noroeste
2. Costo Mínimo o Mínimos Costos
3. Aproximación de Vogel.
https://www.youtube.com/watch?v=RTO8yk6nZY4 Método Noroeste
https://www.youtube.com/watch?v=n5cXI10tZMw Modelo de Costo Mínimo
https://www.youtube.com/watch?v=oH4mxLFZw58 Modelo de Vogel

EL MÉTODO DE LA ESQUINA NOROESTE

Este método tiene como ventaja frente a sus similares la rapidez de su
ejecución, y es utilizado con mayor frecuencia en ejercicios donde el número
de fuentes y destinos sea muy elevado.
Se parte por esbozar en forma matricial el problema, es decir, filas que
representen fuentes y columnas que representen destinos, luego el algoritmo
debe de iniciar en la celda, ruta o esquina Noroeste de la tabla (esquina
superior izquierda).
 131

PASO 1: En la celda seleccionada como esquina Noroeste se debe asignar la máxima cantidad de unidades posibles,
cantidad que se ve restringida ya sea por las restricciones de oferta o de demanda. En este mismo paso se procede a
ajustar la oferta y demanda de la fila y columna afectada, restándole la cantidad asignada a la celda.

PASO 2: En este paso se procede a eliminar la fila o destino cuya oferta o demanda sea 0 después del "Paso 1", si
dado el caso ambas son cero arbitrariamente se elige cual eliminar y la restante se deja con demanda u oferta cero
(0) según sea el caso.

PASO 3: Una vez en este paso existen dos posibilidades, la primera que quede un solo renglón o columna, si este es el
caso se ha llegado al final el método, "detenerse".
La segunda es que quede más de un renglón o columna, si este es el caso iniciar nuevamente el "Paso 1".

EL MÉTODO DEL COSTO MÍNIMO O DE LOS MÍNIMOS COSTOS

El diagrama de flujo de este algoritmo es mucho más sencillo que los anteriores dado que se trata simplemente de la
asignación de la mayor cantidad de unidades posibles (sujeta a las restricciones de oferta y/o demanda) a la celda
menos costosa de toda la matriz hasta finalizar el método.

PASO 1: De la matriz se elige la ruta (celda) menos costosa (en caso de un empate, este se rompe arbitrariamente) y
se le asigna la mayor cantidad de unidades posible, cantidad que se ve restringida ya sea por las restricciones de
oferta o de demanda. En este mismo paso se procede a ajustar la oferta y demanda de la fila y columna afectada,
restándole la cantidad asignada a la celda.

PASO 2: En este paso se procede a eliminar la fila o destino cuya oferta o demanda sea 0 después del "Paso 1", si
dado el caso ambas son cero arbitrariamente se elige cual eliminar y la restante se deja con demanda u oferta cero
(0) según sea el caso.

PASO 3: Una vez en este paso existen dos posibilidades, la primera que quede un solo renglón o columna, si este es el
caso se ha llegado al final el método, "detenerse".
La segunda es que quede más de un renglón o columna, si este es el caso iniciar nuevamente el "Paso 1".

EL MÉTODO DE APROXIMACIÓN DE VOGEL

Es un método heurístico de resolución de problemas de transporte capaz de alcanzar una solución básica no artificial
de inicio, este modelo requiere de la realización de un número generalmente mayor de iteraciones que los demás
métodos heurísticos existentes con este fin, sin embargo produce mejores resultados iníciales que los mismos.
El método consiste en la realización de un algoritmo que consta de 3 pasos fundamentales y 1 más que asegura el
ciclo hasta la culminación del método.

PASO 1: Determinar para cada fila y columna una medida de penalización restando los dos costos menores en filas y
columnas.

PASO 2: Escoger la fila o columna con la mayor penalización, es decir que de la resta realizada en el "Paso 1" se debe
escoger el número mayor. En caso de haber empate, se debe escoger arbitrariamente (a juicio personal).

PASO 3: De la fila o columna de mayor penalización determinada en el paso anterior debemos de escoger la celda con
el menor costo, y en esta asignar la mayor cantidad posible de unidades. Una vez se realiza este paso una oferta o
demanda quedará satisfecha por ende se tachará la fila o columna, en caso de empate solo se tachará 1, la restante
quedará con oferta o demanda igual a cero (0).

PASO 4: DE CICLO Y EXCEPCIONES

• Si queda sin tachar exactamente una fila o columna con cero oferta o demanda, detenerse.
• Si queda sin tachar una fila o columna con oferta o demanda positiva, determine las variables básicas en la
fila o columna con el método de costos mínimos, detenerse.
• Si todas las filas y columnas que no se tacharon tienen cero oferta y demanda, determine las variables
básicas cero por el método del costo mínimo, detenerse.
 132

• Si no se presenta ninguno de los casos anteriores vuelva al paso 1 hasta que las ofertas y las demandas se
hayan agotado.

EL DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La medición del desempeño en la cadena de suministro es fundamental como prueba de verificación de que todas las
operaciones giran en torno a la rentabilidad y a la creación de valor para el consumidor.

Los parámetros de viabilidad de los procesos, es decir, la medición de los indicadores clave de desempeño (KPI,
medida del nivel del rendimiento de un proceso; el valor está directa// relacionado con un objetivo fijado previa// y
normal// se expresa en valores porcentuales), deben ser cada vez más exhaustivos para poder ejecutar ciclos de
mejora continua en la Cadena de Suministro.

Qué tener en cuenta la medición del desempeño en la CdS

Todas las actividades de la CdS son susceptibles de medición, lo importante es saber en qué centrar los objetivos.
La función de las herramientas de medición es la de conocer el estado actual de cada una de las actividades para
comprobar la evolución de su desempeño. Su finalidad es tomar futuras decisiones para mejorar su eficacia.

Para evaluar el desarrollo y rendimiento de las operaciones hay diversas herramientas de KPI y sistemas gestores de
bases de datos que son fundamentales.
Para mejorar el desempeño lo primero de todo es fijarnos en el retorno sobre la inversión (ROI) (cociente entre el
resultado del sistema productivo y logístico y entre la cantidad de RR utilizados, estableciendo periodicidades y
tiempos de media para cada operación). Algunos de los KPI’s son:
● De producción: Coste por hora de la MOD, coste de MP unitario, índice de depreciación, nivel de producción,
tiempo de producción por unidad o por lote de unidades.
● De la gestión de compras y proveedores: Gastos de compras en relación con el volumen de ventas brutas,
número de proveedores, porcentaje de entregas de proveedor a tiempo y rechazos de proveedor.
● De gestión de inventarios: Stock de materias primas y de productos terminados, rotación del inventario
(según los costes de ventas periódicas), costes de mantenimiento de inventario, costes de gestión.
● De almacenamiento, como el nivel de abastecimiento o la tasa de precisión en la preparación de pedidos.
● De transporte y distribución: Tiempo de entregas, número de pedidos rechazados…
● De entrega y servicio al cliente: Considerar el ciclo del pedido del cliente, es decir, el tiempo de media que
está dispuesto a esperar una vez que ha ordenado el producto.

DESEMPEÑO DE LAS DIRECTRICES DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

Es necesario que la cadena de suministro de la compañía alcance el equilibrio entre la capacidad de respuesta y la
eficiencia que mejor satisfaga las necesidades de la estrategia competitiva de la compañía. Para entender cómo se
puede mejorar el desempeño de la CdS en términos de capacidad de respuesta y eficiencia, debemos examinar las
directrices lógicas e interfuncionales del comportamiento de la misma. instalaciones, inventario, transporte,
información, aprovisionamiento y fijación de precios. Estas directrices interactúan para determinar el desempeño en
términos de capacidad de respuesta y eficiencia. Como resultado, la estructura de estos conductores determina cómo
se logra el ajuste estratégico en toda la cadena de suministro.

● Las instalaciones:
Son las ubicaciones físicas en la red de la CdS donde el producto se almacena, ensambla o fabrica. Los tipos de
instalaciones son de producción y los de almacenamiento. Las decisiones respecto al papel, ubicación, capacidad y
flexibilidad de las instalaciones tienen un impacto significativo en el desempeño de la cadena.
● El inventario:
Abarca toda la MP, Pn en proceso y los bienes terminados dentro de la CdS. Cambiar las políticas de inventario puede
alterar drásticamente su eficiencia y capacidad de respuesta. P. e.: reducir el inventario lo hace más eficiente pero
afecta su capacidad de respuesta y viceversa.
● El transporte:
Supone mover el inventario de un punto a otro en la CdS. Las opciones de transportación tienen un gran impacto en
la capacidad de respuesta y eficiencia de la CdS. P. e.: se puede usar un método rápido de transporte para enviar sus
 133

productos, haciendo que su cadena tenga mayor capacidad de respuesta y, a su vez, menos eficientes dados los altos
costos asociados. O podría emplear un método más barato pero lento, pero con menos capacidad de respuesta.
● La información:
Consiste en datos y análisis concernientes a las instalaciones, inventario, transportaciones, costos, precios y clientes a
lo largo de la CdS. Es potencial// la mayor directriz del desempeño en la cadena ya que afecta de manera directa a
cada una de las demás directrices. La información da la oportunidad de hacer que las CdS tengan mayor capacidad de
respuesta y sean más eficientes. P. e.: con información sobre los patrones de demanda del consumidor, una compañía
puede producir y almacenar medicamentos con anticipación a la demanda del cliente, lo cual hace que la cadena
tenga una alta capacidad de respuesta. Esta información de la demanda también puede hacerla más eficiente ya que
puede producir sólo la cantidad requerida.
● El aprovisionamiento:
Es la decisión sobre quien desempeñará una actividad específica de la CdS, como Pn, almacenamiento, transporte o
Adm de la info. A nivel estratégico, estas decisiones determinan cuáles funciones a subcontrata y cuáles no. Las
decisiones de aprovisionamiento afectan tanto la capacidad de respuesta como la eficiencia de la cadena.
● La fijación de precios:
Determina cuánto cobrar una compañía por los bs y ss que pone a disposición en la CdS. Afecta el comportamiento
del comprador, por lo que influye en el desempeño de la CdS. P. e.: si una compañía de transporte varía sus precios
en base al tiempo de entrega, los que valoran la eficiencia harán sus pedidos con anticipación, y los que valoran la
capacidad de respuesta estarán dispuestos a esperar y harán sus pedidos antes de necesitar el transporte del
producto. Es probable que los pedidos anticipados sean menos si los precios no varían con el tiempo de entrega.

La definición de estas directrices y sus interacciones trata de delinear la logística y a la administración de la cadena de
suministro. Esta última incluye el uso de las directrices logísticas e interfuncionales para incrementar su superávit. En
años recientes, las directrices interfuncionales sean vueltos cada vez más importantes en el incremento del superávit
de las cadenas. Aunque la logística continúa siendo importante, la gerencia de la CdS se enfoca cada vez más en las
tres directrices interfuncionales.

MARCO PARA ESTRUCTURAR LAS DIRECTRICES

La meta de la estrategia de la cadena de suministro es
el equilibrio entre la capacidad de respuesta y la
eficiencia que mejor se ajusta a la estrategia
competitiva. Para alcanzar esta meta, la compañía debe
estructurar la combinación adecuada de las tres
directrices logísticas y las tres directrices
interfuncionales. El impacto combinado de estas
directrices determina la capacidad de respuesta y las
utilidades de toda la cadena.

Muchas compañías empiezan con estrategia competitiva

luego deciden cual debe ser la estrategia de su cadena.

P.e.: Wal-Mart. Su estrategia competitiva es ser un

minorista confiable de bajo costo para una gran mayoría de bienes de consumo masivo. La CdS ideal enfatizaría la
eficiencia pero mantendría un nivel adecuado de capacidad de respuesta. Con la directriz del inventario, conserva
una cadena eficiente al mantener niveles bajos de inventario (cross-doccking, y los productos se almacenan en las
tiendas, no en las tiendas y en los almacenes). Se prefiere la eficiencia a la capacidad de respuesta. Por el lado de la
transportación, Wal-Mart tiene su propia flotilla, para mantener la capacidad de respuesta alta. Esto incrementa el
costo de transportación, pero los beneficios en términos de reducción de inventario y una mejor disponibilidad de los
productos justifican el costo. En el caso de las instalaciones, Centros de Distribución ubicados central// dentro de su
red de tiendas para disminuir el número de instalaciones e incrementar la eficiencia en cada uno. Construye tiendas
sólo donde la demanda es suficiente para justificar tener varias tiendas apoyadas por un CD y, por tanto, incrementa
la eficiencia de sus activos de transporte. Para emplear la información en la CdS, Wal-Mart ha invertido significa// en
TI y es líder en el uso de la directriz para mejorar la capacidad de respuesta y disminuir la inversión en inventario. Con
información de la demanda a lo largo de la CdS hasta sus proveedores, ellos fabrican sólo lo que se demanda. Mejora
la CdS en términos de capacidad de respuesta y eficiencia. Respecto a la directriz del aprovisionamiento, Wal-Mart
 134

identifica las fuentes eficientes para cada producto que vende. Las alimenta con grandes órdenes, permitiéndoles ser
eficientes al explotar economías de escala. Para la directriz de fijación de precios, practica “precios bajos todos los
días” (EDLP). Esto asegura que la demanda del consumidor permanezca estable y no fluctúe por variaciones de
precios. Toda la CdS se enfoca en cumplir esta demanda de manera eficiente.
Se utilizan todas las directrices de la CdS para lograr el equilibrio adecuado entre la capacidad de respuesta y la
eficiencia de manera que la estrategia competitiva y la estrategia de cadena estén en armonía.

ANÁLISIS DE LAS DIRECTRICES LOGÍSTICAS E INTERFUNCIONALES. FUNCION QUE DESEMPENAN EN LA

CDS
o Instalaciones – Papel en la CdS:
Son las ubicaciones desde o hacia las cuales se transporta el inventario. En una instalación el inventario es
transformado en otro estado (manufactura) o es almacenado (almacenamiento).

Componentes de las decisiones sobre Instalaciones

● Función
Para las instalaciones de producción, las compañías deben decidir si serán flexibles, dedicadas o una combinación de
ambas. La capacidad flexible se utiliza para muchos tipos de producción pero con frecuencia es menos eficiente,
mientras que la capacidad dedicada se emplea sólo para un número limitado de productos, aunque es más eficiente.
También, deben decidir si diseñar una instalación con un enfoque de producto o con un enfoque funcional. Una
instalación del primer tiempo realiza muchas funciones diferentes (p. e., fabricación y ensamblado) para producir un
solo tipo de producto. Una instalación del segundo tipo lleva a cabo pocas funciones (p. e., sólo fabricación o sólo
ensamblado) en muchos productos. Un enfoque de producto da como resultado una mayor pericia en un tipo de
producto en particular a expensas de la experiencia funcional que resulta de una metodología funcional.
En el caso de almacenes y centros de distribución, se debe decidir si serán principal// instalaciones de cruce de
andén (las cargas entrantes se reparten en lotes pequeños en cargas consolidadas a las tiendas) o de
almacenamiento (en las que deberán decidir qué productos se almacenarán en cada instalación).

● Ubicación
Una decisión básica para alcanzar el equilibrio es si centralizar a fin de obtener economías de escala o descentralizar
para tener mayor capacidad de respuesta al estar más cerca del cliente. Deben tener en cuenta factores locales
macroeconómicos, de calidad y costo de los trabajadores, costos de la instalación, disponibilidad de infraestructura,
proximidad a los clientes, la ubicación de otras instalaciones de la empresa, tributarios, etc.

● Capacidad de instalación
La capacidad en exceso permite a la instalación ser muy flexible y responder a cambios drásticos en las demandas,
pero es costosa y reduce la eficiencia. Una instalación con poca capacidad excedente puede ser más eficiente por
unidad de producto fabricada, pero no tan flexible y rápida para responder a las fluctuaciones de la demanda.

Métricas relacionadas con las Instalaciones

• La Capacidad mide la cantidad máxima que la instalación puede procesar.
• La utilización mide la fracción de la capacidad que se utiliza en realidad. Afecta tanto el costo unitario de
procesamiento como a los retrasos asociados. Los costos unitarios tienden a disminuir y los retrasos a
aumentar a medida que se incrementa la utilización.
• El tiempo de flujo/de ciclo teórico de Pn mide el tiempo requerido para procesar una unidad si no hay
ningún retraso en ninguna etapa.
• El flujo/tiempo de ciclo promedio real mide el tiempo promedio real que toma procesar todas las unidades
en un periodo específico. Incluye el tiempo teórico y los retrasos que se hayan presentado.
• La eficiencia del tiempo de flujo es la razón del tiempo de flujo teórico y el tiempo de flujo promedio real.
• La variedad del producto mide el número de productos o familias de productos que se procesan en una
instalación. Los costos de procesamiento y tiempos de flujo pueden aumentar con la variedad de productos.
• La contribución al volumen de 20% superior de SKU y clientes mide la fracción del volumen total procesado
por una instalación que proviene de 20% superior de SKU (unidad de almacenamiento de inventario o código
de barras) o clientes. Un resultado de 80/20, en el cual el 20% superior contribuye con 80% del volumen,
indica los probables beneficios de enfocar la instalación donde se emplean procesos separados para procesar
el 20% superior y el restante 80%.
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• El tiempo de proceso/preparación/descompostura/inactividad mide la fracción de tiempo en que la

instalación procesó las unidades, fue preparada para procesarlas, no estuvo disponible debido a
descomposturas, o inactiva por no tener unidades para procesar.
• El tamaño del lote de Pn promedio mide la cantidad promedio producida en cada lote de Pn. Los lotes de
tamaño grande disminuyen el costo de Pn pero incrementan los inventarios en la cadena de suministro.
• Nivel de servicio de Pn mide la fracción de las órdenes de producción terminadas a tiempo y completas.

o Inventario - Papel en la CdS:

El inventario existe en la CdS debido al desajuste entre la oferta y la demanda. Puede ser intencional cuando hay
economías de escala en fabricar mucho y almacenar para el futuro, para especular o para prever fluctuaciones. El
inventario es de MP, Pn en proceso y bienes terminados; es un costo importante y tiene un gran impacto en la
capacidad de respuesta. Si analizamos el espectro de la capacidad de respuesta (U II) la ubicación y la cantidad de
inventario puede mover la CdS de un extremo del espectro al otro.
El inventario tiene también un impacto significativo en el tiempo de flujo de materiales en la cadena de suministro
(tiempo entre que entra y sale). Para una cadena, el rendimiento (through put) es la tasa a la cual ocurre la venta. Si
el inventario está representado por I, el tiempo de flujo por T y el rendimiento por D, los tres se relacionan
empleando la ley de Little como sigue: I = DT
P. e.: si el tiempo de flujo de proceso de ensamblado de un auto es de 10 horas y el rendimiento es de 60 unidades
por hora, la ley de Little nos dice que el inventario es 60 x 10 = 600 unidades. Si se quiere reducir el inventario a 300
unidades manteniendo constante el rendimiento, reduciríamos nuestro tiempo de flujo a cinco horas (300/60).
La conclusión lógica aquí es que el inventario y el tiempo de flujo son sinónimos en una cadena de suministro ya que
el rendimiento queda determinado con frecuencia por la demanda del cliente. Los gerentes deberán tomar acciones
que disminuyan la cantidad de inventario necesario sin incrementar el costo o reducir la capacidad de respuesta, ya
que un tiempo de flujo reducido puede ser ventaja significativa en la cadena.

Componentes de las decisiones sobre el Inventario

• Inventario de Ciclo
Es la cantidad de inventario promedio que se emplea para satisfacer la demanda entre los recibos de embarques de
proveedor. El tamaño es resultado de la Pn, transportación o compra de material en grandes lotes. Las compañías
producen o compran en grandes lotes para explotar las economías de escala en los procesos de Pn, transporte y
compras. Esto conlleva incrementos en los costos de manejo.
El balance básico a considerar es el costo de mantener grandes lotes de inventario (cuando el inventario de ciclo es
alto) y el costo de ordenar productos con mayor frecuencia (cuando el inventario de ciclo es bajo).

• Inventario de Seguridad
Es el que se mantiene en caso de que la demanda supere lo esperado, para disminuir la incertidumbre. También se
busca un equilibrio entre los costos de mantener más inventario y los de perder ventas.

• Inventario Estacional
Se constituye para contrarrestar la variabilidad predecible de la demanda. Este inventario se consolida en períodos de
baja demanda y lo almacenan para períodos de alta demanda cuando no tendrán la capacidad de producir lo
requerido. Los gerentes enfrentan las decisiones de que si debe conformar un inventario estacional y, de ser así,
decidir cuánto. Si una compañía puede cambiar con rapidez la tasa de Pn a muy bajo costo, no necesita un inventario
estacional. El balance básico que los gerentes de la CdS buscan establecer para determinar cuánto inventario
estacional conformar es entre el costo de mantener el inventario estacional adicional y el costo de tener una tasa de
producción más flexible.

Métricas relacionadas con el Inventario

• El inventario promedio mide la cantidad promedio de inventario que se tiene y puede medirse en unidades,
en días de demanda y en valor financiero.
• Los productos con más de un número específico de días en inventario se identifican con aquellos para los
cuales la firma mantiene un alto nivel de inventario. Esta métrica puede usarse para identificar los productos
que están sobre inventariados o para detectar las razones que justifican un alto inventario, como descuentos
de precios o ser un producto de poco movimiento.
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• El tamaño promedio del lote de reabastecimiento mide la cantidad promedio en cada pedido de resurtido.
El tamaño del lote deberá ser medido por SKU en términos de unidades y días de demanda. Se puede
calcular promediando en el tiempo la diferencia entre el inventario máximo y el mínimo (medidos en cada
ciclo de reabastecimiento) disponibles.
• El inventario estacional mide la cantidad tanto del inventario de ciclo como el de seguridad que se compra
solamente por cambios estacionales en la demanda.
• La tasa de surtido mide la fracción de pedidos/demanda que se atendió a tiempo (satisfechas) a partir del
producto en inventario. Esta tasa no debe promediarse en el tiempo sino con base en un numero especifico
de unidades de demanda (digamos, cada mil, cada millón, etc.).
• La fracción de tiempo sin inventario mide la fracción de tiempo que una SKU particular tuvo cero inventario.
Esta fracción se emplea para estimar la demanda durante un periodo de desabasto.

Balance total: capacidad de respuesta frente a eficiencia

El balance fundamental que los gerentes deben establecer cuando toman decisiones sobre el inventario está entre la
capacidad de respuesta y la eficiencia. Incrementar el inventario hace que la cadena tenga mayor capacidad de
respuesta a la necesidad del cliente. Un nivel alto de inventario puede reducir los costos de producción y transporte
por economías de escala. Sin embargo, esta opción incrementa el costo de mantener el inventario.

o Transporte – Papel en la CdS:

Forma de mover los productos a lo largo de las diferentes etapas de la CdS. Tiene un gran impacto en la capacidad de
respuesta y en la eficiencia. El tiempo de transporte afecta el inventario y la ubicación de las instalaciones.

Componentes de las decisiones de Transporte

● Diseño de una red de transporte
La red de transporte es el conjunto de modos de transporte, ubicaciones y rutas usadas para enviar un producto.

● Elección de modos de transporte

Cada modo tiene características diferentes respecto a la velocidad, tamaño de los embarques (paquetes individuales,
palés, TL, LTL, barcos enteros), costo del envío y flexibilidad, etc.

Métricas relacionadas con el Transporte

● El costo promedio del transporte entrante mide el costo de traer el producto a la instalación. Se expresa
como un porcentaje de las ventas o del costo de los bienes vendidos (CBV). Este costo debe medirse por
unidad traída, pero puede ser difícil. Se incluye gral// en el CBV. Es útil separar este costo por proveedor.
● El tamaño promedio del embarque entrante mide el número promedio de unidades o dinero en cada
embarque que entra a la instalación.
● El costo promedio del transporte entrante por embarque mide el costo promedio de transporte de cada
entrega que entra. Junto con el tamaño del embarque entrante, esta medida identifica oportunidades para
mayores economías de escala en el transporte entrante.
● El costo promedio del transporte saliente mide el costo de enviar un producto de la instalación al cliente.
Idealmente debe ser medido en unidades enviadas, pero con frecuencia se mide como un porcentaje de las
ventas. Resulta de utilidad separar esta métrica por cliente.
● El tamaño promedio del embarque saliente mide el número promedio de unidades o dinero en cada envío
que sale de la instalación.
● El costo promedio del transporte saliente por embarque mide el costo promedio del transporte de cada
entrega saliente. Junto con el tamaño del embarque saliente, esta medida identifica las oportunidades de
mayores economías de escala en el transporte saliente.
● La fracción transportada por medio mide la fracción de transporte (en unidades o dólares) empleando cada
modo de transporte. Se emplea para estimar si ciertos medios se utilizaron en exceso o se utilizaron.

Balance total: capacidad de respuesta frente a eficiencia

El balance fundamental que se debe establecer en el transporte está entre el costo de transportar un producto dado
(eficiencia) y la velocidad (capacidad de respuesta). Emplear modos rápidos de transporte incrementa la capacidad
de respuesta y el costo de transporte pero disminuye el costo de mantener el inventario.
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o Información – Papel en la CdS:

La información afecta profundamente cada parte de la cadena de suministro. Consideremos lo siguiente:
1. Sirve como conexión entre las etapas de la CdS, permitiendo coordinarlas y maximizar la rentabilidad.
2. La información también es crucial para la operación diaria de cada etapa de la CdS. P. e., un sistema de
programación de la Pn emplea la información sobre la demandan para crear un programa de fabricación. El sistema
de administración de un almacén la utiliza para conocer el inventario mantenido ahí y saber si puede surtir pedidos.

Componentes de las decisiones sobre la Información

● Empuje frente a tirón
Cuando se diseñan los procesos de una CdS, los gerentes deben determinar si son parte de la fase de empuje o de la
fase de tirón. En gral, los sistemas de empuje requieren info en forma de elaborados sistemas de planeación de la
demanda para desglosar el programa maestro de Pn creando programas para los proveedores con tipos de partes,
cantidades y fechas de entrega. Los sistemas de tirón requieren info sobre la demanda real para transmitirla rápida//
a través de toda la cadena, para que la Pn y la distribución de los productos se adapten a la demanda real.

● Compartir la coordinación e información

La coordinación de la CdS ocurre cuando todas sus etapas trabajan para alcanzar el objetivo de maximizar la
rentabilidad total con base en la información compartida. La carencia de coordinación resulta en una pérdida
significativa de rentabilidad.

● Pronóstico y planeación agregada

El pronóstico hacer proyecciones acerca la demanda y las condiciones futuras. Para obtener con frecuencia
información de los pronósticos se necesitan técnicas complejas para estimar las ventas o condiciones de mercado en
el futuro. Los gerentes deben decidir cómo llevar a cabo los pronósticos y en qué medida se apoyarán en éstos para
tomar sus decisiones. Los pronósticos se emplean tanto en el nivel táctico, para programar la producción, como en el
nivel estratégico, para determinar si se construyen nuevas plantas o incluso si se entra a un nuevo mercado.
Una vez que se crea el pronóstico, la compañía necesita un plan para actuar en función de él. La planeación agregada
transforma los pronósticos en planes de actividad para satisfacer la demanda proyectada. Una decisión clave que los
gerentes enfrentan es acerca de cómo colaborar con la planeación agregada a lo largo de toda la cadena. Este plan
agregado se convierte en una pieza critica de información que va a ser compartida a lo largo de la cadena de
suministro, ya que afecta tanto a la demanda sobre los proveedores como a la oferta hacia sus clientes.

● Tecnologías adecuadas
Los gerentes deben decidir cuáles usar y cómo integrarlas en sus compañías y en las de sus socios. Algunas
tecnologías con las siguientes.

1. El intercambio electrónico de datos (EDI) permite a las compañías colocar pedidos instantáneos y sin papel
con los proveedores. Es eficiente y disminuye el tiempo necesario para que los productos les lleguen a los clientes.
Aunque este sistema esté un poco obsoleto y sus capacidades sean limitadas, todavía ofrece en eficiencia y capacidad
de respuesta para algunas compañías.
2. Internet. Transmite mucha más información que el EDI y por tanto ofrece mucha mayor visibilidad.
3. Los sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP) proporcionan el seguimiento de las
transacciones y la visibilidad global de la información desde dentro de la compañía y a lo largo de la cadena. Esta
información en tiempo real ayuda a la cadena a mejorar la calidad de sus decisiones operativas. Los sistemas ERP
mantienen un seguimiento de la información, mientras que Internet proporciona un método que permite verla.
4. El software de administración de la cadena de suministro (SCM) emplea la información de los sistemas ERP
para proporcionar un apoyo analítico a las decisiones, además de la visibilidad de la información. Los sistemas ERP
muestran qué es lo que está haciendo la compañía, mientras que los SCM ayudan a decidir qué hacer.
5. La identificación por radiofrecuencia (RFID) consiste en una etiqueta de radiofrecuencia, que puede ser
activa o pasiva, en el producto al cual se dará seguimiento, y de un lector emisor de radiofrecuencia. La etiqueta
pasiva toma energía del lector, mientras que la activa tiene su propia pila y de ahí obtiene su energía. La RFID tiene
muchos posibles usos, p. e., emplearse en la manufactura para verificar la disponibilidad de inventario. También, la
recepción de un camión se hace mucho más rápida y barata. La implementación de la RFID podría eliminar la
necesidad del conteo manual y el escaneo del código de barras en la plataforma de recepción. También se emplea
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para obtener el conteo exacto de los artículos entrantes y de los artículos en almacén. Sin embargo, no ha logrado
100% de precisión y su costo por unidad es todavía alto para lograr su aceptación global, incluso el nivel de cajas.

Métricas relacionadas con la Información

• El horizonte de pronóstico identifica con cuánta anticipación al suceso real se realizará el pronóstico. Debe
ser igual al tiempo de espera de la decisión que se tome a partir del pronóstico.
• La frecuencia de actualización de cada pronóstico. Debe actualizarse con un poco más de frecuencia que con
la que se revisa la decisión, para poder marcar los grandes y tomar acciones correctivas.
• El error de pronóstico mide la diferencia entre la demanda pronosticada y la real.
• Los factores estacionales miden el grado hasta el cual la demanda promedio es una temporada está por
encima o por debajo del promedio del año.
• La varianza del plan identifica la diferencia entre los inventarios o la producción planeados y los valores
reales. Puede emplearse para señalizar e identificar faltantes y excedentes.
• El cociente entre la variabilidad de la demanda y la variabilidad de los pedidos mide la desviación estándar
de la demanda entrante y de las órdenes de suministro colocadas. Una razón de menos de uno indica la
existencia de un efecto de látigo.

Balance total: capacidad de respuesta frente a eficiencia

La buena información ayuda a la compañía a mejorar su capacidad de respuesta y su eficiencia. Esta directriz se
emplea para mejorar el desempeño de las demás. La información precisa ayuda a la empresa a mejorar la eficiencia
porque reduce el inventario y los costos de transporte. Cuanto más precisa, más útil será para mejorar la capacidad
de respuesta, pues ayuda a la cadena de suministro a sincronizar mejor la oferta y la demanda.

o Aprovisionamiento – Papel en la CdS

Es el conjunto de procesos que se requieren para comprar bienes y servicios. Decidir cuáles tareas subcontrata y
cuáles no. Para las tareas subcontratadas, el gerente debe decidir de cuántos proveedores abastecerse. El siguiente
paso es identificar el conjunto de criterios para seleccionar los proveedores y medir su desempeño. Luego se
negocian los contratos. Deben minimizar la distorsión de la información de una etapa a la otra.

Componentes de las decisiones de Aprovisionamiento

● Propio o con subcontrato
Es mejor subcontratar si el crecimiento de la utilidad total es significativo con poco riesgo adicional. La decisión
deberá estar basada en parte con base en el crecimiento de la rentabilidad total.

● Selección de proveedor
Seleccionar la cantidad y los criterios para elegirlos. Para el proceso de selección se debe decidir si será a través de
negociaciones directas o a través de una subasta, que deberá estructurarse acorde a los resultados deseados.

● Abastecimiento
Es el proceso por el cual el proveedor envía el producto en respuesta a los pedidos del cliente. Los gerentes deben
decidir sobre la estructura de abasto de los materiales directos e indirectos, así como de los materiales estratégicos y
generales. En cada caso, es importante identificar el mecanismo crítico para incrementar la rentabilidad de la CdS.
Por ejemplo, la firma debe establecer el abasto de los materiales directos para asegurar una buena coordinación
entre el proveedor y el comprador. En contraste, la adquisición de productos de MRO deberá estar estructurada para
asegurar que los costos de la transacción sean bajos.

Métricas relacionadas con el Aprovisionamiento

• Días pendientes por pagar mide el número de días entre que el proveedor realiza la tarea y recibe su pago.
• Precio promedio de compra mide el precio promedio al cual se compró el bien o servicio durante el año.
Deberá ser ponderado por la cantidad comprada a cada precio.
• El rango de precios de compra mide la fluctuación en el precio de compra durante un período específico. La
meta es identificar si la cantidad que se compra se correlaciona con el precio.
• La cantidad promedio de compra. La meta es identificar si se logra un nivel suficiente de agregación a lo
largo de las ubicaciones cuando se coloca un pedido.
• La fracción de las entregas a tiempo recibidas del proveedor.
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• La calidad del suministro mide la calidad del producto suministrado.

• El tiempo de entrega del suministro mide el tiempo promedio entre la colocación del pedido y su llegada.

Balance total: incremento en las ganancias de la cadena de suministro

Las decisiones de abastecimiento deben tomarse para incrementar la magnitud de las utilidades totales que se
compartirán por toda la cadena. Las utilidades totales se ven afectadas por el impacto del aprovisionamiento en las
ventas, servicio, costos de producción, costos de inventario, costos de transporte y costos de información.

o Fijación de precios – Papel en la CdS

Afecta a los segmentos de consumidores que deciden comprar el producto, como también a las expectativas que
tienen de él y, de manera directa, a la CdS en términos del nivel de capacidad de respuesta requerido como también
del perfil de la demanda que la cadena trata de satisfacer. También es una herramienta para igualar la oferta y la
demanda. Los descuentos de corto plazo se utilizan para eliminar los excedentes de oferta o disminuir los picos de la
demanda estacional moviendo algo de la demanda hacia delante. Es uno de los factores más significativos que afecta
el nivel y el tipo de la demanda que enfrentará la cadena.

Componentes de las decisiones de Fijación de Precios

● La fijación de precios y las economías de escala
La mayoría de las CdS muestran economías de escala. El proveedor de la actividad de la CdS debe decidir cómo fijar el
precio de manera apropiada para que refleje estas economías de escala. Un método común es ofrecer descuentos
por cantidad. Debemos tener cuidado de asegurarnos que éstos sean consistentes con las economías de escala en el
proceso esencial. De otra manera, existe el peligro de que la motivación principal de los pedidos de los clientes sean
los descuentos por cantidad, incluso cuando el proceso esencial no tenga economías de escala significativas.

● Precios bajos todos los días frente a precios altos y bajos

Se ofrecen precios bajos y estables. Se puede llegar al extremo de no ofrecer descuento alguno para asegurar la
estrategia. Genera una demanda estable.
Otra estrategia es ofrecer precios altos y bajos y ofrecer grandes descuentos sobre un subgrupo de productos todas
las semanas. Provoca un pico en la demanda durante la semana de descuento, seguido con frecuencia de una caída
pronunciada durante las siguientes semanas.

● Precios fijos frente a menú de precios

Una compañía debe decidir si cobrará un precio fijo por las actividades de la cadena o tendrá un menú de precios que
varían dependiendo de algún otro atributo, como el tiempo de respuesta o el lugar de entrega. Si los cotos
marginales de la cadena o el valor para el cliente varían de manera significativa con algunos atributos, es eficaz tener
un menú de precios.
P. e., Amazon ofrece un menú algo constante con el costo de proporcionar el servicio particular de la cadena. Un
ejemplo donde el menú de precios es un poco inconsistente se ve en muchos proveedores de MRO (Maintenance,
Repair y Operations), ya que el cliente paga una tarifa adicional por entrega a domicilio pero no paga nada si lo
recoge él mismo. El costo de recoger, empacar y entregar en el almacén, sin embargo, es más alto en el caso de que
el comprador recoja el producto en comparación a la entrega en el domicilio. La política de precio, por tanto, puede
llevar a un comportamiento del cliente que tal vez tenga un impacto negativo en las utilidades.

Métricas relacionadas con el Precio

• El margen de utilidad mide la ganancia como porcentaje de los ingresos. Hay varias dimensiones: el tipo de
margen (bruto, neto, etc.), alcance (SKU, líneas de productos, división, compañía), tipo de cliente, etc.
• Los días de ventas pendientes, que es el tiempo promedio que transcurre entre la venta realizada y el cobro.
• El costo fijo incremental por pedido mide los costos incrementales que son independientes del tamaño del
pedido. Éstos incluyen los costos de conversión en la planta manufacturera o los de procesamiento del
pedido o transporte independientes del tamaño del envío en una compañía de ventas por correo.
• El costo variable incremental por unidad mide los costos incrementales que varían dependiendo del tamaño
del pedido. Entre ellos se encuentran los costos de surtido del pedido en una compañía de ventas por correo
o los costos variables de producción en una planta manufacturera.
• El precio promedio de venta mide el precio promedio al cual se lleva a cabo una actividad de la cadena en un
periodo dado. El promedio debe ser obtenido al ponderar el precio con la cantidad vendida a ese precio.
 140

• El tamaño promedio de pedido. El precio promedio de venta, tamaño del pedido, CF incremental por pedido
y el CV incremental por unidad ayudan a estimar la contribución de realizar la actividad de la cadena.
• El rango del precio de ventas mide el precio de venta máximo y mínimo por unidad durante un horizonte de
tiempo específico.
• El rango de ventas periódicas mide la cantidad vendida máxima y mínima por periodo (día/semana/mes)
durante un horizonte de tiempo específico. La meta es entender la correlación entre las ventas y el precio y
cualquier oportunidad potencial de producir un cambio en las ventas si se cambia el precio con el tiempo.

Balance total: incrementar las utilidades de la compañía

Requiere entender la estructura de costos que tiene realizar una actividad en la CdS y el valor que esta actividad
aporta a la CdS. Las estrategias como precios bajos todos los días pueden alentar la demanda estable que permite la
eficiencia en la cadena de suministro. Otras estrategias de precios podrían disminuir los costos, defender la
participación de mercado, o incluso robarla. Los precios diferenciales se emplean para atraer a clientes con diversas
necesidades, siempre que la estrategia ayude, ya sea incrementar los ingresos o disminuir los costos, o ambos.

GESTION DE LA CALIDAD. NIVEL DE SERVICIO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Sin calidad no se puede competir exitosamente en el mercado global.

Dimensiones de la calidad de servicios

• Plazos; realizado en el tiempo prometido.
• Cortesía; brindado con alegría.
• Consistencia; brindar a todos los clientes experiencias similares en cada ocasión.
• Conveniencia; accesibilidad para los clientes.
• Exhaustividad; servicio completo, según lo requerido.
• Exactitud; realizado correctamente en cada ocasión

Calidad: Página 94. Debe planearse (y administrarse completamente).

Planeación de la calidad. Los gerentes deben tener objetivos y estrategias para mejorar la calidad y planes para
lograr dichos objetivos. Las metas ayudan a enfocarse a los estándares de calidad objetivo. Por ejemplo, Caterpillar
tiene el objetivo de aplicar técnicas para mejorar la calidad que ayuden a reducir costos.
Las organizaciones que cuentan con amplios programas de mejoramiento de calidad exitosos tienden a confiar en dos
enfoques importantes de personal: los equipos de trabajo multifuncionales y los equipos de trabajo autodirigidos.

Control de la calidad. Da seguimiento y evalúa las iniciativas para el mejoramiento de la calidad. Ya sea que tenga
que ver con los estándares para el control de inventarios, el porcentaje de defectos, las MP, u otras áreas de la Adm
de operaciones, etc. Se impulsa a los empleados a tomar decisiones sobre la aceptación o el rechazo de los productos
a lo largo del proceso de manufactura.

Metas de calidad: Para demostrar públicamente su compromiso con la calidad, muchas organizaciones se plantean
objetivos de calidad; los dos más conocidos son ISO 9000 y Six Sigma.
ISO 9000. El estándar ISO 9000 es una serie de estándares internacionales para la administración de la
calidad establecida por la ISO, la cual establece bases uniformes de los procesos para garantizar que los productos se
ajusten a las necesidades de los clientes. Estos estándares cubren todo, desde la revisión del contrato hasta el diseño
del producto y su entrega. Página 95/96. Este tipo de certificación puede ser un requisito previo para hacer negocios
globales.
Six Sigma: Estándares de calidad de Motorola. Establece una meta de no más de 3.4 defectos por millón de
unidades o procedimientos. ¿Qué significa el nombre? Sigma es la que se utiliza en estadística para definir una
desviación estándar a partir de la curva de campana.

MEDIDA DE LA DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO

La disponibilidad del producto refleja la capacidad de la compañía para surtir el pedido del cliente con el inventario.
Hay desabasto si el pedido del cliente llega cuando el producto no está disponible.

Formas para medir la disponibilidad del producto:

 141

• Tasa de surtido del producto (jr, product fill rate): es la fracción de la demanda del producto que se satisface
con el inventario del producto. La tasa de surtido debe medirse sobre cantidades específicas de demanda en
lugar de tiempo. Es más apropiado medir la tasa de surtido en cada millón de unidades de demanda en lugar
de cada mes. Esta tasa es equivalente a la probabilidad de que la demanda del producto se satisfaga con el
inventario disponible. Supongamos que una empresa surte con su inventario a 90% de sus clientes y el 10%
restante se va con el competidor. En este caso, registra una tasa de surtido de 90%.
• Tasa de surtido de pedidos (order fill rate) es la fracción de pedidos que se satisfacen con el inventario
disponible. También debe medirse sobre un número específico de pedidos y no con base en el tiempo.
Cuando el pedido incluye varios productos diferentes, se surte con el inventario sólo si todos los productos
que comprende el pedido pueden suministrarse con las existencias en inventario. Las tasas de surtido de
pedidos tienden a ser más bajas que las tasas de surtido del producto ya que todos los productos tienen que
estar en inventario para surtir el pedido. Una compañía puede tener una mala tasa de surtido de pedidos,
aun cuando tenga buenas tasas de surtido del producto. La distinción entre la tasa de surtido del producto y
la de surtido de pedidos no es significativa cuando hay un producto único. Es importante dar seguimiento a
las tasas de surtido de pedidos cuando los clientes conceden un gran valor al hecho de que todo el pedido se
surta de manera simultánea.
• Nivel de servicio de ciclo (CSL, cycle service level) es la fracción de ciclos de resurtido que terminan
satisfaciendo toda la demanda del cliente. Un ciclo de resurtido es el intervalo entre dos entregas sucesivas
de resurtido. El CSL es igual a la probabilidad de no tener desabasto en un ciclo de resurtido. El CSL debe
medirse sobre un número específico de ciclos de resurtido.

TEMA VIII: GESTION DE LA INFORMACION

Análisis de la gestión empresarial a través del análisis de los Estados Contables. Destinatarios del análisis.
Instrumental de análisis. Limitaciones. Niveles de análisis.
Gestión Financiera. Análisis Financiero. Índices financieros. Planificación financiera de largo plazo. El
horizonte de planeamiento.
Gestión Económica. Rentabilidad de los activos y del capital propio. Índices de rentabilidad.
Gestión Patrimonial. Cuestiones relativas a la estructura patrimonial a través del análisis con índices. La
estructura del capital y la Valuación de la empresa. Modelo de crecimiento autofinanciado.
 142

8.1. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE LOS ESTADOS

CONTABLES.
El papel del analista externo de EECC es analizar los informes para obtener info relevante acerca de las condiciones
económico-financieras de una organización, identificar las causas de su comportamiento en el transcurso de un
período determinado y explicar su situación al cabo de ese lapso.
El objetivo final es buscar información para tomar decisiones futuras.
Diseñar un diagnóstico en función de los EECC exige analizar las cifras provistas por la contabilidad, el mercado en el
que se desenvuelve la empresa y la intimidad de la propia firma; para definir relaciones causa-efecto confiables para
explicar el comportamiento pasado y entender la situación actual, lo que no se puede hacer de forma aislada.

Se producen hechos económicos La contabilidad registra hechos económicos La contabilidad

procesa

Se toman decisiones utilizando UBICACIÓN DEL ANALISIS DE EECC EN EL

información contable histórica PROCESO CONTABLE Se emiten los informes
contables
y proyectada

Se lleva a cabo el análisis e interpretación de Se practica la auditoría de los

Se elaboran y analizan proyecciones los informes contables informes
contables

Etapas del Análisis de EECC

Revisión preliminar Lectura de los informes Adecuación de Análisis de los EECC. Interpretación
de los informes de auditoría la información Uso de herramientas de los EECC

Nueva interpretación Análisis de Búsqueda de ¿Se necesita más

de la información info adicional info adicional información?

Obtención de conclusiones

Elaboración de recomendaciones para la toma de decisiones Emisión del dictamen

Adecuación de la Información contable

Por criterio del analista – Por objetivos del analista

Causas de ajustes: Problemas de valuación – Aspectos de exposición – Cuestiones relativas a la unidad de medida –
Razones de prudencia – Problemas de uniformidad, etc. Por errores involuntarios o hechos a propósito

Destinatarios del análisis de estados contables (Ususarios)

● Los gerentes y directivos: Útil para el control de gestión. Conocer la evolución económico-financiera, su
estado actual y perspectivas futuras, resulta vital para monitorear la gestión. Se debe cambiar el paradigma
viejo que pretende sola// explicar el pasado. El control de gestión se usa para detectar desvíos y realizar
acciones correctivas. Por ello también se necesitan EECC periódicos además de los anuales (gral// no mayor a
un mes), y además, información proyectada.
Otro aspecto sobresaliente es el enfoque sistémico de la gestión empresarial. No se pueden hacer
diagnósticos fcieros y económicos en un laboratorio. Es necesario distinguir las implicancias y la interrelación
existentes entre las decisiones que conllevan a una determinada situación, es decir, las implicancias que tiene
el planeamiento en la estructura económica y fciera. Sólo así se puede evaluar la gestión empresarial.
● Los otorgantes de crédito: fciero y comercial. Evaluar el riesgo de prestarles. Herramienta de utilización
externa a la empresa con muchas limitaciones. También solicitan información proyectada y la compatibilizan
con información del contexto.
● Auditores.
 143

● Inversores: les interesa conocer la situación actual y perspectiva de la misma. Una parte de ella se hace a
través del análisis económico-financiero. Sin embargo, esto no basta para decidir una inversión.
● Otros interesados: tales como sindicatos, organismos gubernamentales, centros de investigación, periodismo
económico, la sociedad en general.

Instrumental de análisis: análisis de variaciones; ratios; Análisis horizontal y vertical; Análisis de

correlación y regresión.
Comparación de datos absolutos
El análisis relativo es importante pero no debe omitirse considerar los valores absolutos.

Análisis de variaciones. Siempre buscar las causas, no basta solamente cuantificarlas.

Ratios/Índices/Relaciones/Razones/Cocientes
Establecen una relación entre dos variables. No está normalizada la forma de elaborarlos, ni la denominación.
En general, los ratios constituyen indicios sobre una situación determinada. Salvo cuando se trate de valores
extremos, difícilmente se pueda definir una situación sólo con la utilización de esta herramienta. En la gran mayoría
de los casos es necesaria la aplicación de otro instrumental de análisis para interpretar una solución determinada.

Limitaciones de los ratios. No sólo debe tenerse en cuenta qué muestran las relaciones, sino también – igualmente
importante – lo que no muestran. Los ratios son sólo indicios de una situación determinada. P. e., si sacamos la
relación libros contables/total de libros de la biblioteca de un estudiante contador no es acertado para saber sus
conocimientos en el área, puede no haberlos leído, no comprenderlos, los textos pueden ser viejos, pueden ser de
otros países, puede leer muchas disciplinas diferentes, etc. Si se lo compara con otro estudiante que sólo lee libros
contables pero son los mismos ejemplares, su ratio será 1 pero ambo habrán leído, en principio, lo mismo.

Existencias y flujos.
Las variables stock representan valores dados en un momento (se mide la existencia, no hay dimensión temporal) y
las variables flujo representan un período de tiempo. Al elaborar los ratios es importante saber si consideraremos
existencias, flujos de entrada o de salida. Cuando comparamos existencias con flujos, conviene atender existencias
promedios, no la final solamente, para que la misma sea representativa respecto a lo que pasó en el periodo de
consideración del flujo.

● Antigüedad de los bienes de cambio en una empresa comercial, supongamos que:

EI = $0; Compras del ejercicio = $100.000; EF = $50.000.

365*𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐵𝑠. 𝐶𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜 365*25000

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
= 50000 = 183 𝑑í𝑎𝑠
𝐸𝐹
365* 2 365*25000
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠
= 100000
= 91 𝑑í𝑎𝑠

Con el flujo de salida (costo de ventas = EI + Compras - EF) el resultado nos indica que la existencia promedio puede
abastecer una demanda de 183 días. Tomando el flujo de entrada, significa que si las compras se hubieran realizado
regularmente, la periodicidad de las mismas para mantener la existencia promedio sería cada 91 días.
Al ser más relevante la información referida hacia el futuro, es la que normalmente tiene la mayor utilidad.

● Antigüedad de los créditos por ventas, a priori, pareciera necesario comparar las cobranzas (flujos de salida)
con los saldos de deudores por ventas (existencias).Sin embargo, la comparación se realiza con las ventas a
crédito (flujo de entrada). No se compara con las cobranzas históricas porque es menos probable que las
cobranzas futuras dependan de ellas que del nivel de ventas recientes, y por eso es preferible considerar las
últimas ventas, aunque sea un flujo de entrada y no de salida.

Comparación entre ratios. En la misma empresa para distintos períodos o inter-empresas, siempre y cuando resulten
comparables. Da una visión mejorada del índice. P. e., respecto a la antigüedad de los Bs de Cambio, al compararla
con otros períodos se puede comprobar la superación o no de la velocidad de la circulación del stock. Si se compara
con otra empresa de la misma actividad y similares características, se evalúa la eficiencia relativa y F y O.
 144

Análisis horizontal. Consiste en transformar a valores relativos una serie Período 1 Período 2 Período 3
de números de distintos períodos, para evaluar la tendencia. En general Valores absolutos 353.000 402.500 286.400
Análisis horizontal 100% 114% 81%
se toma como 100% el período más antiguo o período base.
$ %
Análisis vertical. Consiste en transformar a valores relativos una Ventas 2.856.900 100,0
Costo de ventas (2.285.600) (80,0)
serie de importes correspondientes a una misma etapa,
Ganancia bruta 571.300 20,0
tomando uno de ellos como valor base. Gastos de comercialización (158.342) (5,5)
P. e., para determinar la incidencia relativa de los distintos Gastos de administración (258.423) (9,0)
rubros del EERR, se hace en función al total de ventas. Rdo. Fciero y por tenencia de Activos 33.741 1,2
Rdo. Fciero y por tenencia de Pasivos (22.457) (0,8)
Ganancia final 165.819 5,8
Análisis de correlación y regresión. Cuando se trata de series prolongadas en el Período Ventas (Y) Publicidad (X)
tiempo, a veces resulta interesante advertir el grado de fuerza de la asociación 1 100.000 20.000
entre dos variables – una dependiente y otra independiente. 2 120.000 21.000
Supongamos que se quiere comprobar si existe correlación entre el gasto en 3 130.000 23.000
publicidad y las cifras de ventas, y tenemos los siguientes valores: 4 145.000 25.000
5 158.000 28.000
6 167.000 33.000
En este, vemos que el coeficiente de determinación r2 = 0,949171. 7 179.000 36.000
Se puede interpretar que prácticamente el 95% de la variación de ventas, entre un 8 186.000 38.000
periodo y otro, es provocada por la variación del gasto en publicidad. 9 195.200 42.000
Aquí hay una relación lineal muy fuerte entre las dos variables. Debe tomarse en 10 202.500 43.500
cuenta un periodo de tiempo lo suficientemente prolongado y asegurarse que no existan otras variables no
contempladas que estén influenciado en el modelo.

Determinada la correlación existente, surge la ecuación de la recta correspondiente. En la situación anterior, la

constante – ordenada al origen – arroja un valor de 40,62703 y el coeficiente angular – pendiente de la recta – es
3,801065. Por lo tanto, la función lineal nos quedará determinada por: 𝑌 = 3,801065𝑋 + 40,62703

Dado que existe una importante correlación entre las variables y establecida la función lineal, podemos proyectar los
valores de ventas en función a lo gastado en publicidad. Por ejemplo: para un importe de publicidad de $55.000, la
cifra de ventas será la siguiente: (3,801065 × 55.000) + 40,62703 = 209.099

Esto último es sólo una inferencia estadística; si bien es importante su empleo, hay que considerar que no siempre el
futuro guarda relación con el pasado. De resultar válida la deducción, permitiría al analista la realización de
consideraciones sobre la eficiencia del gasto publicitario y a su vez, analizar políticas futuras en la materia.
Hay otras herramientas estadísticas como la regresión múltiple, que a veces pueden utilizarse.

Niveles de análisis. El analista investigará tan profundamente como sea posible. Hay cuatro niveles de análisis:
● Nivel de las relaciones estructurales.
● Nivel de los índices de tendencias.
● Nivel de análisis de las variables.
● Nivel de análisis del contexto. O nivel económico (por traducción).

Nivel de las relaciones estructurales. Se refiere a la aplicación de ratios, que muestran un indicio de un
determinado aspecto, sobre el cual habrá que profundizar en sus causas. Ej:

𝑃
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑃𝑁

La misma establece por cada peso de recursos aportados por los propietarios, cuánto han aportado los acreedores.
Entre mayor es el número, más han participación tienen en la financiación. No informa demasiado, salvo en casos
extremos, por lo que se debe recurrir al segundo nivel de análisis y verificar cómo han evolucionado ambos
componentes.
 145

Nivel de las tendencias. En este caso se aplicará la técnica de análisis horizontal. Podemos comprobar la
evolución operada en las relaciones estructurales de cada componente. Qué causó que los componentes hayan
experimentado esas variaciones se requiere el tercer nivel.

Análisis de las variables

Investigaremos las causas que provocaron esa variación en el pasivo: ¿Se tomaron pasivos para adquisición de bienes
de uso?, ¿para financiar A de trabajo?, ¿los mismos se incrementaron por un manejo financiero inadecuado? ¿o se
tomaron porque hubo pérdidas? Además en esa variación del pasivo, ¿qué mutaciones se produjeron?, ¿cambió la
composición de préstamos bancarios y préstamos comerciales?, ¿las proporciones de pasivo corriente y no corriente
se mantuvieron? Una vez identificadas las causas, habrá que establecer otras cuestiones, como la exigibilidad de
dichos pasivos, las garantías, el costo, etc. Respecto al patrimonio neto, cuál fue la causa de los aumentos: ¿por
utilidades?, ¿por aportes de capital?, ¿por revaluaciones técnicas?
Todavía estamos realizando un trabajo que podríamos llamar de “laboratorio”; tenemos que introducirnos en el
análisis del contexto, para insertar la empresa en el ambiente.

Análisis de contexto.
Continuando con el análisis, habría que considerar por ejemplo, si los costos del pasivo son compatibles con las tasas
del mercado. Si en las condiciones particulares en que se encuentra la empresa, fortalezas y debilidades que
presenta, situaciones del mercado y economía en general, es viable el endeudamiento. ¿Puede incrementar su
deuda?, ¿es conveniente reducirlo? Por otra parte, ver si es un contexto recesivo o uno expansivo.

Herramientas para el análisis de EECC

Determinación de relaciones entre partidas en un juego de EECC Ratios generales
Análisis verticales (estudio de la
composición)

Determinación de relaciones entre Análisis horizontales / Números índices (estudio de tendencias)

partidas de distintos juego de EECC

Comparación de magnitudes relevantes De ratios

De índices de tendencia
De valores absolutos
De comparaciones

Estudio de Costo-Volumen-Ganancia (Punto de equilibrio)

Análisis de regresión / correlación

Análisis de mercado Estudio de indicadores macroeconómicos

Estudio de indicadores regionales
Estudio de indicadores sectoriales

Análisis de proyecciones Construidas por el analista externo

Elaboradas por al empresa

8.2 ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO DE LA INFORMACION EMPRESARIAL Y DE SUS

INDICADORES. ADECUACION A DIFERENTES ESCENARIOS. ALCANCES Y LIMITACIONES
Al construir diagnósticos relativos a una empresa se apunta a dos blancos predilectos: su situación financiera,
expresada por la capacidad para generar recursos con el fin de cumplir los compromisos asumidos, y su situación
económica, reflejada en las aptitudes del ente para retribuir a sus proveedores de financiamiento.

AREAS OBJETIVO DEL ANALISIS DE ESTADOS CONTABLES

● Análisis de la Estructura Patrimonial Situación
● Análisis de la Liquidez financiera
● Análisis del Flujo de Fondos Situación
 146

● Análisis de la Rentabilidad económica

GESTION FINANCIERA. ANALISIS FINANCIERO. INDICES FINANCIEROS

ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZ.

Los análisis de liquidez tienen por finalidad conocer la capacidad de pagar los compromisos asumidos en el CP.
Algunos ratios utilizados para esto son indicadores estáticos, en tanto vinculan uno o más rubros del ACte con uno o
más rubros del PCte. Los coeficientes de LC o LS son los típicos entre los índice de esta naturaleza.

𝐴𝐶
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = 𝐿𝐶 = 𝑃𝐶
𝐴𝐶−𝐵𝐶−𝑂𝐴
𝑃𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 𝑑𝑒𝑙 á𝑐𝑖𝑑𝑜 = 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 𝑆𝑒𝑐𝑎 = 𝐿𝑆 = 𝑃𝐶
𝐵𝐶: 𝐵𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜 𝑂𝐴:𝑂𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
 147

Análisis Estático (de magnitudes):

Establece relaciones entre el mondo de
los ACtes y todos o algunos de los PCtes. Relación entre plazos estimados de
Análisis de la capacidad conversión en efectivo del ACte y plazos
de pago de ACtes Análisis Dinámico (de tiempos): Estima de cancelación del PCte (en función de
el tiempo de conversión de cada ACte magnitudes y tiempos)
en un A más líquido y de cancelación
de cada PCte en efectivo.

Liquidez necesaria.
A través de este ratio se pretende lograr un indicador que sirva para determinar la suficiencia del índice de liquidez
corriente. Limitaciones: no toma en cuenta la composición y los plazos de realización de cada uno de los ACtes, y
tampoco, los plazos de exigibilidad de cada uno de los PCtes. Supongamos los siguientes activos y pasivos corrientes:

𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝐴𝐶𝑡𝑒

𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑎 = 𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑛𝑐𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝐶𝑡𝑒

Activo Corriente Pasivo Corriente 155318

𝐿𝐶 = 94185
= 1, 65
Caja y bancos 0,03 5.300 Cuentas por pagar 0,46 43.485
Créditos por ventas 0,44 67.518 Préstamos 0,32 30.000
Otros créditos 0,13 20.000 Rem. y Cs. Sociales 0,09 8.400 Luego, ponderamos la composición con el plazo
Bienes de Cambio 0,40 62.500 Cargas fiscales 0,13 12.300 promedio de realización del ACte y exigibilidad
Total Activo Cte 1,00 155.318 Total Pasivo Cte 1,00 94.185 del PCte, suponiendo los siguientes valores:

29,62
Activo Corriente Pasivo Corriente 𝐿𝑁 = = 1, 09
27,12
Caja y bancos 0,03 * 0,0 0 Cuentas por pagar 0,46 * 12 5,52
Créditos por ventas 0,44 * 15,5 6,82 Préstamos 0,32 * 60 19,20
Otros créditos 0,13 * 20 2,60 Rem. y Cs. Sociales 0,09 * 5 Significa que en 29,62 días promedio se
0,45
Bienes de Cambio 0,40 * 50,5 20,20 Cargas fiscales convertirá en efectivo la totalidad del ACte.
0,13 * 15 1,95
Total Activo Cte 29,62 Total Pasivo Cte Entre menor resulte este número, más
27,12
favorable será para la posición financiera de
la empresa. El pasivo se cancelará en promedio, a los 27,12 días. En este caso, mientras el valor sea más alto
favorecerá la liquidez.

La liquidez necesaria indica que debería contarse con un indicador de liquidez corriente como mínimo de 1,09, para
que “en principio” no surjan problemas financieros.
Como la LC es 1,65 y supera con holgura al cociente 1,09, vale considerarla suficiente y con cierto excedente de
capital corriente, lo que podría estar generando un costo de oportunidad.
No obstante, hay que considerar que pueden producirse “baches” financieros; debido a que la relación obtenida
“cierra” en el mayor plazo para los rubros considerados (en el ejemplo 60 días para Préstamos)–. No obstante, en ese
ínterin, pueden producirse en algunos días faltantes de caja, y a posteriori excedentes superiores a los déficits. Con lo
cual, en el momento generaran un apremio financiero momentáneo, a pesar de los buenos indicadores.

Esta metodología para obtener el índice de LN lo desarrolla Fowler Newton, a excepción de los rubros de vencimiento
fijo (otros créditos, prestamos, remuneraciones y cargas soc., cargas fiscales, etc.) que no los considera.

Por supuesto que esta liquidez necesaria también tiene una salvedad, y está dado por lo siguiente:
● Debe existir una perfecta sincronización y armonía en los flujos de ingresos y egresos;
● El margen de ganancia de los bienes de cambio afecta el flujo de fondos;
● No considera cambios futuros que pudieran producirse;
● No toma en cuenta gastos de contado que pudieran existir.

INDICES DE ROTACION
Un capital corriente negativo no indica la presencia inexorable de problemas de liquidez. Pero será necesario evaluar
si el fondo de maniobra es suficiente para satisfacer las necesidades de RR líquidos de una empresa. Si estas
necesidades permanecieran insatisfechas surgirán inconvenientes que no se verán inmediata// en los EECC, aunque
sus consecuencias se manifestarán ulterior// como dificultades fcieras si el fondo de maniobra fuera escaso frente a
tales necesidades; o como pobres niveles de rentabilidad, si el fondo de maniobra produjera recursos ociosos.
 148

Un capital corriente negativo puede ser compensado con creces mediante una alta rotación de los activos. En
materia de liquidez es necesario recurrir a los coeficientes de rotación con el fin de estimar el intervalo de tiempo
durante el cual los activos se conviertan en otros activos más líquidos (MP -> Pn en proceso -> PT -> CxVentas - >
cash) y el período que demanda la cancelación de pasivos corrientes. Estos coeficientes de rotación constituyen un
análisis dinámico, análisis que requiere el empleo de ratios como los volcados más adelante.

Aclaraciones de algunas cuestiones vinculadas a estos índices de rotación.

P. e., el coeficiente de rotación de CxC refleja la cantidad de veces en el año que se cobra el saldo promedio de esos
créditos. Esta medida traducida a días o meses revelará el plazo promedio que demanda a la empresa realizar tales
cobranzas. Si sumamos estos plazos obtendremos el ciclo bruto y si restamos el tiempo promedio de pago de pago de
Pasivos obtenemos el ciclo neto.

'
𝑉 ' 𝐷
𝑅𝐶𝑥𝐶𝑒 = 𝐶𝑥𝐶𝑖+𝐶𝑥𝐶𝑐 𝑉 = 𝑉 + 𝐼𝑉𝐴 + 𝐶𝐹𝐶𝑃𝑉 𝑃𝑀𝐶𝐶𝑥𝐶𝑒 = 𝑅𝐶𝑃𝑉𝑒
2
𝐶𝑂 ' 𝐷
𝑅𝐶𝑥𝐶𝑠 = 𝐶𝑥𝐶𝑖+𝐶𝑥𝐶𝑐 𝐶𝑂𝑖 = 𝐶𝑃𝑉𝑖 + 𝑉 − 𝐶𝑃𝑉𝑐 𝑃𝑀𝐶𝐶𝑥𝐶𝑠 = 𝑅𝐶𝑥𝐶𝑠
2

RCxCe = Rotación de cuentas por cobrar por ventas (flujos de entrada), expresada en veces por ejercicio
V’ = Ventas ajustadas CxCi = Saldo de CxC al inicio CxCc = Saldo de CxC por cobrar al cierre
V = Ventas netas del ejercicio CFcxc = Componentes financieros devengados generados por CxC
IVA = IVA correspondiente a V y CF del ejercicio D = Días o meses del ejercicio
PMCCxCe = Plazo medio de cobranza de los CxC (flujo de entrada) expresado en días o meses del ejercicio
RCxCs = Rotación de CxC (flujos de salida) CO = Cobranzas
COi = Cobranzas, cuando no puede obtenerse directamente de un Estado de Origen y Aplicación de fondos
PMCCxCs = Plazo medio de cobranzas de CxC (flujo de salida) expresado en días o meses por ejercicio

𝐶𝑜𝑀𝑃 𝐷 𝐶𝑃𝑛 𝐷
𝑅𝑀𝑃𝑠 = 𝑀𝑃𝑖+𝑀𝑃𝑐 𝐷𝐶𝑜𝑀𝑃𝑠 = 𝑅𝑀𝑃𝑠
𝑅𝑃𝑛𝑃𝑠 = 𝑃𝑛𝑃𝑖+𝑃𝑛𝑃𝑐 𝐷𝑇𝑃𝑛𝑃𝑠 = 𝑅𝑃𝑛𝑃𝑠
2 2

RMPs = Rotación de materias primas y materiales (flujos de salida)

 149

CoMP = Consumo de MP y materiales MPi = MP al inicio MPc = MP al cierre

DCoMPs = Días de consumo de MP y materiales (flujos de salida)
RPnPs = Rotación de producción en proceso (flujos de salida) CPn = Costo de producción
PnPi = Existencia inicial de Pn en proceso PnPc = Existencia al cierre de Pn en proceso
DTPnPs = Días de transformación de productos en proceso en productos terminados (flujos de salida)
'
𝐶𝑀𝑉 𝐷 𝐶 '
𝑅𝑃𝑇𝑠 = 𝑃𝑇𝑖+𝑃𝑇𝑐 𝐷𝑉𝑃𝑇𝑠 = 𝑅𝑃𝑇𝑠
𝑅𝐶𝑥𝑃𝑒 = 𝐶𝑥𝑃𝑖+𝐶𝑥𝑃𝑐 𝐶 = 𝐶 + 𝐺𝑑𝑐 + 𝐶𝐹𝐶𝑥𝑃 + 𝐼𝑉𝐴
2 2
𝐷 𝑃𝐴 ' 𝐷
𝑃𝑀𝑃𝐶𝑥𝑃𝑒 = 𝑅𝐶𝑥𝑃𝑒
𝑅𝐶𝑥𝑃𝑠 = 𝐶𝑥𝑃𝑖+𝐶𝑥𝑃𝑐 𝑃𝐴𝑖 = 𝐶𝑃𝑉𝑖 + 𝐶 + 𝐶𝑃𝑉𝑐 𝑃𝑀𝑃𝐶𝑥𝑃𝑠 = 𝑅𝐶𝑥𝑃𝑠
2

RPTs = Rotación de productos terminados y mercadería de reventa (flujos de salida)

CMV = Costo de la mercadería vendida (en valor absoluto)
PTi = Existencia inicial de productos terminados y mercadería de reventa
PTc = Existencia al cierre de productos terminados y mercadería de reventa
DVPTs = Días de venta de los PT y mercadería de reventa (flujos de salida)
RCxPe = Rotación de cuentas por pagar por compra de bienes y servicios (flujos de entrada)
C’ = Compras ajustadas CxPi = Saldo de CxP al inicio CxPc = Saldo de CxP al cierre
C = Compras netas del ejerciciom financiadas por deudas corrientes
Gdc = Gastos financiados con deudas corrientes IVA = IVA correspondiente a C, Gdc y CF del ejercicio
CFCxP = Componentes financieros devengados generados por las deudas comerciales
PMPCxPe = Plazo medio de pago de las deudas comerciales (flujos de entrada)
RCxPs = Rotación de CxP por compras de bs y ss PA = Pagos
Pai = Pagos cuando no puede obtenerse directamente de un Estado de Origen y Aplicación de fondos
PMPCxPs = Plazo medio de pago de las deudas comerciales (flujos de salida)

La construcción de los coeficientes de rotación de créditos por ventas y de los indicadores de rotación de cuentas
comerciales a pagar admiten dos variantes: la utilización de flujos de entrada (que son los que contribuyen a formar
el saldo) o de flujos de salida (que generan reducciones del saldo). Según Fowler Newton, en el caso de la rotación de
cuentas por cobrar, “lo más adecuado es considerar el flujo de ventas más IVA, pues las cobranzas del periodo futuro
se relacionan más con las ventas que les dan origen que con otras cobranzas”. Estos argumentos nos parecen
insatisfactorios pues, si bien es cierto que existe un hilo conector entre las cobranzas futuras y los estados contables
no equivale a delinear pronósticos. En todo caso, estimar los plazos de cobranzas de un ejercicio concluido sólo
permite elaborar diagnósticos que podrían utilizarse luego para efectuar previsiones; pero estos ratios se refieren a
los plazos de cobro de tales periodos previos y no a los plazos del futuro porque se basan, precisamente, en
información del pasado. Lo mismo puede decirse en relación a la rotación de pasivos comerciales.

CUESTIONES RELATIVAS AL ANALISIS DEL FLUIR DE FONDOS

El análisis del fluir de fondos suma elementos de juicio para juzgar la liquidez y, en particular, aportar vestigios sobre
las aptitudes de las operaciones generadoras de resultados para crear o consumir recursos financieros.
Algunos de estos ratios son:

Índice de importancia relativa de los orígenes de fondos -> IRO = OFi / OF

OFi = Componente de los orígenes de fondos OF = Orígenes de fondos totales

Índice de importancia relativa de las aplicaciones de fondos -> IRA = AFi / AF

AFi = Componente de las aplicaciones de fondos AF = Aplicaciones de fondos totales

Índice de relación entre aplicaciones y orígenes de fondos -> RAO = AFi / OF

Índice de relación entre los resultados y los orígenes ordinarios de fondos -> RROOF = OOF / ROi
OOF = Orígenes ordinarios de fondos ROi = Partida componentes de los resultados ordinarios

Índice de relación entre los y las aplicaciones ordinarios de fondos -> RRAOF = AOF / ROi

Análisis de la capacidad de obtención de RR Financieros Autogenerados por el ente

Obtenidos de otras fuentes
 150

Agregaremos una consideración relativa a la comparación de los modelos de valuación (según sean al costo o a
valores corrientes). Si los coeficientes se calculan a partir de un Estado de Origen y Aplicación de fondos, los pagos y
cobranzas serán idénticos en ambos paradigmas. Sólo se modificarán los ratios siempre y cuando los resultados con
los cuales se relacionen aquellos flujos de fondos sean diferentes debido a la incorporación de resultados por
tenencias. Mientras los precios estén aumentando, la relación entre cobranzas, por un lado, y ventas más resultados
financieros y por tenencia, por el otro, revelará una posición más prudente en el modelo de valuación al costo.
Ocurrirá lo contrario con el vínculo entre aplicaciones (pagos de mercaderías, por ejemplo) y resultados que las
generan (costo de lo vendido y resultados financieros).
Si habláramos del estado de variaciones del capital corriente deberíamos señalar que los aumentos de ACtes tendrían
que ser mayores y las reducciones de PCtes inferiores en un modelo de valuación a precios corrientes en
comparación con los del paradigma tradicional. En este caso se modificarán tanto la composición de los orígenes y
aplicaciones como la relación entre unos y otras. Sin embargo, los coeficientes que plantean vínculos entre orígenes y
aplicaciones y los resultados que les dan cabida experimentarán cambios cuyo sentido no puede estimarse a priori,
pues en valores corrientes serán más altos tanto los orígenes como los resultados que los producen debido a la
presencia de RxT y también se habrán modificado tanto las aplicaciones como los resultados asociados a ellas.

Planificación Financiera de largo plazo: el horizonte de planeamiento

Todo análisis requiere un límite de tiempo en las proyecciones para no caer en la simplificación de la perpetuidad.
Ello implica conocer los criterios en base a los cuales el analista puede y debe acortar el análisis temporal. Ellos son:
● Vida útil del producto principal que da origen a la empresa y/o proyecto (si se tratara de una empresa en
marcha, de su principal producto y relacionando siempre con su ciclo de vida)
● Vida útil productiva de su principal bien de uso (productiva no amortizable)
● Naturaleza propia de la actividad (no es lo mismo una explotación forestal que una start-ups)
● Plazo de devolución de crédito u otra fuente de endeudamiento

GESTION ECONOMICA. ANALISIS DE LA RENTABILIDAD

El estudio de la rentabilidad es uno de los objetivos clave del análisis de EECC, pues en definitiva los inversores sólo
arriesgarán sus ahorros mientras tengan expectativas de recuperar lo invertido y lograr excedentes apropiados. En el
MP y LP, el comportamiento de la rentabilidad necesariamente habrá de confluir con la evolución de la capacidad
financiera, pues sólo en plazos relativamente breves podrán subsistir empresas líquidas pero sin rentabilidad o firmas
altamente rentables aunque comprometidas en el plano financiero.
Presentaremos sólo tres indicadores de rendimiento sobre el capital invertido: la rentabilidad de los propietarios (o
del PN), rentabilidad de la inversión total (o sobre los activos) y el costo del financiamiento ajeno (o del pasivo).
Todo estudio encaminado a calcular la rentabilidad de una inversión debe confrontar el valor del capital invertido con
la utilidad obtenida al cabo de un tiempo. Por supuesto, sólo tiene sentido relacionar la utilidad obtenida con el
capital que efectivamente la produjo.
 151

Rentabilidad de los propietarios

Índice de Rentabilidad total de los propietarios

𝑅𝑁 ' 𝑃𝑁𝑖+𝑃𝑁𝑐−𝑅𝑁
𝑅𝑃𝑁 = ' 𝑃𝑁 = 2
𝑃𝑁

RN = Resultado neto del ejercicio PN’ = Patrimonio Neto promedio

Índice de Rentabilidad de la Inversión total

' '
𝑅𝐺𝐴 ' 𝐴𝑖+𝐴𝑐−𝑅𝐺𝐴 '
𝑅𝐴 = ' 𝐴 = 2
𝑅𝐺𝐴 = 𝑅𝐺𝐴 − 𝐼𝐺𝑎 𝑅𝐺𝐴 = 𝑅𝐸𝑥 + 𝑅𝐹𝐺𝐴 = 𝑅𝑁 − 𝐼𝐺 − 𝑅𝐺𝑃
𝐴

A’ = Activo promedio RGA’ = Resultados netos generados por Activos RGP = Resultados generados por Pasivos
RGA = Resultados generados por activos antes de deducir impuestos a las ganancias
IGa = Impuesto a las Ganancias correspondiente a los resultados generados por Activos
Rex = Resultado de la explotación RFGA = Resultados financieros generados por Activos

Costo del pasivo

' '
𝑅𝐺𝑃 ' 𝑃𝑖+𝑃𝑐−𝑅𝐺𝑃 '
𝐶𝑃 = ' 𝑃 = 2
𝑅𝐺𝑃 = 𝑅𝐺𝑃 − 𝐼𝐺𝑝
𝑃

RGP’ = Resultados netos generados por Pasivos P’ = Pasivo promedio

IGp = Impuesto a las ganancias correspondiente a los resultados generados por Pasivos
 152

GESTION PATRIMONIAL. CUESTIONES RELATIVAS AL ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA PATRIMONIAL A

TRAVES DEL ANALISIS CON INDICES
Inmovilización: Analiza la relación entre Activos no corrientes (Inversión fija) y el total de los Activos (Inversión total).
Resalta un aspecto particular de la composición del Activo, refleja la importancia relativa de los A no Ctes.
Solvencia/ Grado de Endeudamiento: Analiza la cobertura del Pasivo total (capacidad de pago de las obligaciones) o
su contrapartida (grado de endeudamiento, importancia del Pasivo frente al PN).
Composición de Activos: Analiza la mezcla de Activos.
Composición de Pasivos: Analiza la mezcla de Pasivos.
Financiamiento de la Inmovilización: Analiza las fuentes de financiamiento de los Activos no corrientes (IF). Estima
en qué medida el PN, o el PN más el pasivo no corriente, bastan para financiar la inversión en activos fijos.

Solvencia -> S = PN / P

Endeudamiento -> E = 1 / S = P / PN

Inmovilización de la Inversión total -> I = A no Cte / A

Financiamiento de la inmovilización con el Patrimonio Neto -> FPN = PN / A no Cte

Financiamiento de la inmovilización con el PN y Pasivos no Corrientes -> FPNPnoC = (PN + P no Cte) / A no Cte

Composición del endeudamiento -> Ei = Pi / P

Pi = Componente del Pasivo (deudas comerciales, financieras, etc.)
 153

SOLVENCIA
 154

Financiamiento de la Inmovilización

LA ESTRUCTURA DEL CAPITAL4 Y LA VALUACIÓN DE LA EMPRESA

Estructura de capital: Forma en que una empresa financia sus activos a través de una combinación de capital y
deuda.

Muchos han sido los trabajos que han relacionado la estructura de capital y el valor de la empresa, con objeto de
poder determinar el segundo a través del primero. En este sentido, si valoramos una empresa mediante el cálculo del
valor actual neto de sus flujos de caja futuros a una tasa de descuento determinada, si esa tasa de descuento es el
costo del capital, podemos deducir que cuanto menor sea ese costo del capital mayor será el valor de la empresa.
Sin embargo, considerando el Teorema Modigliani-Miller (una base para el pensamiento moderno en la estructura de
capital, aunque es generalmente visto como un resultado puramente teórico, ya que se supone que no toma en
consideración muchos factores importantes en la decisión de la estructura de capital) que establece que, en un
mercado perfecto y sin impuestos, como se financia una empresa es irrelevante para su valor.
Este resultado proporciona la base con el que examinar las razones por las que la estructura de capital es relevante
en el mundo real, es decir, el valor de una empresa se ve afectada por la estructura de capital que emplea. Algunas
otras razones incluyen los costos de bancarrota, costos de agencia, los impuestos, y la asimetría de la información.
Este análisis puede extenderse con objeto de alcanzar una estructura óptima de capital: aquella que maximiza el
valor de la empresa y sus implicaciones en potenciales dificultades financieras debidas a la estructura de financiación
(excesivo endeudamiento).

4
http://www.enciclopediafinanciera.com/finanzas-corporativas/limite-uso-de-las-deudas.htm
 155

El teorema básico considera que, en virtud de un proceso de mercado determinado en ausencia de impuestos, costes
de quiebra e información asimétrica (mercado eficiente) el valor de una empresa no se ve afectada por la forma en
que la empresa se financia. El Teorema Modigliani-Miller es también a menudo llamo el Principio de irrelevancia de
la estructura de capital. El teorema postula entonces que es la aparición de los impuestos corporativos los que
deshacen esa irrelevancia en la estructura de financiación ya que el coste de las deudas se reduce ya que es un gasto
que se paga antes del impuesto sobre beneficios. Por esa razón, dentro del Teorema de Modigliani-Miller sobre la
relevancia o no de la estructura de capital de una empresa o proyecto de inversión a la hora de su valoración, los
potenciales ahorros fiscales son la variable diferenciadora.

Así, si no existiesen impuestos sobre los beneficios, el valor del proyecto o

empresa a valorar, no se vería afectado ya que el Costo Medio Ponderado del
Capital (WACC)5 sería siempre el mismo. No existirían diferencias entre los pagos
por intereses de las deudas y los dividendos a repartir a los accionistas.
Sin embargo, la existencia de impuestos sobre los beneficios hace que esta
relación se rompa, ya que el WACC si variará según el nivel de endeudamiento, al
existir un diferente tratamiento fiscal entre los pagos por intereses de las deudas
y los pagos por dividendos a repartir a los accionistas. Mientras que los pagos de
intereses serán gasto deducible a efectos de impuestos (se contabilizan antes de
calcular el impuesto sobre beneficios), los dividendos se pagarán después, no
reduciendo la cantidad de impuestos a pagar. Por tanto, el coste de remunerar a
los accionistas es el mismo existan o no impuestos, mientras que los intereses
serán menores ya que parte de ellos los compensaremos pagando menos
impuestos.6
Esta premisa hace que, los ahorros fiscales provocados por el endeudamiento
hagan más interesante endeudarse ya que estas provocarán el denominado
apalancamiento financiero aumentando el valor de la empresa. Este efecto será
siempre así hasta un límite, que será aquel punto a partir del cual un exceso en el
nivel de deudas pueda provocar peligro de quiebra o insolvencias.

MODELO DE CRECIMIENTO AUTOFINANCIADO

Nuestro punto de vista respecto al crecimiento, está acotado a una perspectiva financiera (o sea, se tiene la premisa
de que no existen restricciones al crecimiento en el mercado o por la competencia). La pregunta es de si habiendo
posibilidad de crecer, ¿podríamos hacerlo con la estructura financiera de la empresa?
Esto deriva al concepto de crecimiento sostenible para analizar si la estructura soporta un crecimiento sostenido (no
se refiere a un nivel de venta puntual que se produce por única vez como excepción).

Existe una estrecha relación entre la inversión en activos circulantes y la cifra de ventas. P. e., una empresa otorga
financiación a sus clientes por un plazo de 45 días y vende $ 120.000 en el año. Tendrá, en promedio, CxC por
$14.795. Este nivel requiere una inversión que inmoviliza sus activos (los RR que lo financian). Esos $ 14.795 son una
inversión permanente en la empresa, en la medida en que la cifra de venta se mantenga estable, por lo tanto
requerirá de RR permanentes (RR provenientes del fondo de maniobra, o a RR de corto plazo pero cíclicos).
Si las ventas crecen, también crece el nivel de CxC y necesaria// la inversión para financiarlas. El trabajo de la
dirección es conseguir los recursos para afrontar esa inmovilización. No se pone en discusión la posibilidad de crecer
desde la perspectiva del mercado y la competencia, sino que se busca un límite a la posibilidad de crecimiento, desde
una perspectiva financiera. Ese límite está dado por la capacidad de la empresa de obtener RR permanentes,
equivalentes a las necesidades generadas. Asimismo, debemos resaltar que un incremento de ventas también
provocará mayores inversiones en otros elementos del activo circulante (como mercaderías).

Por otra parte podrá producirse mayor necesidad de inversión en AF para hacer frente al incremento en la Pn (en
fábrica o en depósitos para el almacenamiento de mayor cantidad de MP, PT, etc.) Esto sucede si el anterior nivel de
Pn está en un punto de saturación. Si por el contrario tiene capacidad ociosa, de maquinaria o de depósitos, la
inversión en este próximo nivel de ventas no será necesaria en AF.

5
CMP=WACC: Modelo que establece la ponderación del costo de cada fuente de financiamiento en el total de la inversión por el costo de cada
fuente
6
Suponiendo tasa préstamo del i el costo neto considerando la deducción de los intereses en la determinación del Impuesto será i * (1-t).
 156

En ambos casos, tanto en la necesidad de Activos Fijos como de Capital de Trabajo, la empresa se enfrenta a una
situación en la que el crecimiento requiere mayor inversión, y esto conlleva a la necesidad de recursos financieros. El
crecimiento para poder ser sostenible en el tiempo deberá mantener la regla del equilibrio patrimonial. Si no existe
coherencia entre las inversiones adicionales generadas por el crecimiento y los RR utilizados para su financiación, el
crecimiento puede derivar en una situación de crisis financiera, en donde aunque la demanda esté asegurada desde
el punto de vista comercial, resulte imposible llegar al final de este proceso por cuestiones de liquidez.
Es posible llevar este análisis a una formulación matemática, donde se buscará obtener el crecimiento potencial. El
modelo de Zimmer, utiliza para llegar a ese resultado, la siguiente igualdad:

𝑏 * 𝑉𝑡−1 + 𝐴 + 𝐹𝑝 = 𝐼 + 𝐷 + (𝐸𝑐 − 𝐸𝑟) + 𝑓 * 𝑉𝑡−1(1 + 𝑔𝑝) − 𝑓 * 𝑉𝑡−1

𝑏*𝑉𝑡−1+𝐴+𝐹𝑝−𝐼−𝐷−(𝐸𝑐−𝐸𝑟)
𝑔𝑝 = 𝑉𝑡−1(𝑓−𝑏)

b: tanto por uno de beneficio neto sobre ventas. 𝑏 = Resultado Neto / Ventas
Vt-1: Ventas del ejercicio anterior gp: tasa de crecimiento potencial (financiero)
A: Gastos de Amortización del ejercicio Fp: Fondos Propios.
I: Inversiones. D: dividendos a pagar en el ejercicio
Ec: deuda a largo plazo vencida en el ejercicio Er: renovación de deuda a largo plazo en el ejercicio
f * Vt-1(1+gp) — f * Vt-1: necesidad adicional en concepto de capital de trabajo
f: tanto por uno de necesidad de capital de trabajo sobre ventas 𝑓 = NCT / Ventas

El modelo contempla que la gp o tasa de crecimiento potencial es el resultado de igualar las inversiones a realizar
en el periodo estudiado, con los recursos con que se cuenta para el mismo.

Esta fórmula contempla un punto de partida en equilibrio financiero, y la igualdad hace referencia a los movimientos
que van a ocurrir en el ejercicio en cuestión. El beneficio que se obtendrá en ese ejercicio, más los gastos no
erogables, más los aportes de los accionistas, deberán ser suficientes para financiar las inversiones adicionales en
activo fijos y en capital de trabajo. El término exigible que se cancela menos exigible que se renueva puede ser un
consumidor o un generador de fondos según se cancele más o menos de lo que se renueve.
Este término hace referencia al largo plazo. Es decir a los exigibles que forman parte de los capitales permanentes. En
ningún caso la fórmula debe incluir los RR expresos, ya que los mismos no podrán sostener un crecimiento sostenible.
Todos los componentes del modelo están vinculados a la estabilidad de la estructura financiera. El beneficio, la
amortización, y el aporte de los accionistas, forman parte de los fondos propios que componen los capitales
permanentes. Cualquiera de ellos aporta RR de fondo de maniobra. Dentro de la variable f, expresada como
necesidad de capital de trabajo sobre ventas, se contemplan los recursos cíclicos, también de tipo permanentes. El
modelo contempla el crecimiento bajo la premisa de financiar el aumento de necesidad de capital de trabajo,
fVt-1(1+gp)—f * Vt-1, con fondo de maniobra.

Así como las variables de inversión y RR hacen referencia a su comportamiento en el año del que estamos estimando
el potencial de crecimiento, es necesario determinar los valores probables de tasa de beneficio b y tasas de
necesidad de KT f para dicho período. Si histórica// la empresa mantuvo una tasa b del 9%, una posibilidad es utilizar
dicho valor, aunque puede ocurrir que sea necesario ajustar esa tasa, en función de determinados hechos que vayan
a suceder en el ejercicio que estamos trabajando. Lo mismo cabría decir para la utilización de la f. Si los gerentes
estiman que se podrán obtener más días de financiación de los proveedores, ese dato debe ser utilizado para el
cálculo de la f.

Modelo de Zimmer simplificado:

D=0 No se pagan dividendos o no se retiran beneficios
A=I La cuota de amortización permite cubrir las necesidades de inversión en materia de reposición o
mantenimiento
Ec = Er La deuda que vence se renueva Fp = 0 Los socios no aportan nuevo capital

𝑏*𝑉𝑡−1 𝑏 1
𝑔𝑝 = 𝑉𝑡−1(𝑓−𝑏)
= 𝑓−𝑏
= 𝑓
𝑏
−1
 157

Este modelo de Zimmer indica que la tasa máxima de crecimiento desde una perspectiva financiera es gp, resultante
de la ecuación anterior. Siendo gr la tasa real de crecimiento, el significado de la gp se puede interpretar:
𝑔𝑝 < 𝑔𝑟 = 𝑆𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑒 𝑢𝑛 𝑑𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑡 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑠𝑖𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑠𝑜𝑟𝑒𝑟𝑖𝑎
𝑔𝑝 > 𝑔𝑟 = 𝑆𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑒 𝑢𝑛 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑣𝑖𝑡 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑠𝑖𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑠𝑜𝑟𝑒𝑟𝑖𝑎

Si las necesidades estratégicas obligan a crecer por encima de gp se deberá recurrir a una financiación a CP para
cubrir las necesidades. Este tipo de equilibrio es muy precario y su riesgo es mayor.
Si se quiere mantener un equilibrio a LP deberá disminuirse el crecimiento o, de lo contrario, realizar cambios en
algunos parámetros de la fórmula.

Ejercicio ejemplo de determinación de tasa de crecimiento auto sostenido.

Balance año n
NCT = 100 C. Perm. Ventas = 400 Beneficio neto = 40
AF neto = 400 500 b = 40/400 = 10% f = 100/400 = 25%
g = 1/((0.25/0.10) — 1) = 67%

Balance año n+1 con gr = gp (límite máximo de crecimiento)

NCT = 167 C. Perm. Si gr = 67% Ventas = 400 * 1.67 = 667
500 Beneficio neto = 10% * 667 = 67
AF neto = 400 Benef. Ej. NCT = 25% * 667 = 167
67
Cuando el crecimiento alcanza su potencial, el total de las inversiones adicionales de
NCT son cubiertas en su totalidad por el beneficio del ejercicio generado. En este ejemplo ante un crecimiento del
67%, calculado como límite máximo, el total de NCT adicional $ 67 está financiada por el beneficio del ejercicio $ 67.
El límite de crecimiento se produce en el nivel donde el total de recursos alcanza exactamente para financiar las
necesidades adicionales de inversión. En este caso la empresa aprovecha al máximo su posibilidad de crecimiento.
¿Qué pasaría si la empresa creciera en realidad a una tasa superior a la tasa potencial?

Balance año n+1 con gr > gp

NCT = 200 C. Perm. Si gr = 100% Ventas = 400 * 2 = 800
500 Benef. neto = 10% * 800 = 80 NCT = 25% * 800 = 200
AF neto = 400 Benef. Ej. Adicional = 100 100>80
80
Al ser la tasa de crecimiento real mayor que la tasa de crecimiento potencial se puede
verificar que el total de recursos generados ($ 80) no son suficientes para financiar la necesidad de capital de trabajo
adicional ($ 100), con lo cual la empresa se encontrará en desequilibrio y probablemente tendrá que hacer uso de RR
de tipo expreso que debilitarán la estructura financiera.
En este caso cabe plantearse respecto a la conveniencia de incurrir en un crecimiento superior al posible, poniendo
en riesgo la continuidad de la empresa, bajo una forma de crecimiento no sostenible.

Balance año n+1 con gr < gp

NCT = 200 C. Perm. Si gr = 50% Ventas = 400 * 1.5 = 600
500 Benef. neto = 10% * 800 = 80 NCT = 25% * 800 = 200
AF neto = 400 Benef. Ej. Adicional = 100 100>80
80
En este caso podemos ver que la empresa tiene exceso de RR ($60) respecto a las
necesidades adicionales de capital de trabajo ($50). Por lo tanto no habrá aprovechado al máximo su potencial,
resignando participación de mercado. Tendrá por su parte finalizado el periodo, excedentes de caja.

ANEXO: ESTRUCTURA DE LOS INFORMES DEL ANALISIS DE ESTADOS CONTABLES

1. INTRODUCCIÓN (Síntesis y conclusiones)
2. INFORMACIÓN OBJETO DE ANÁLISIS
3. ACLARACIONES PREVIAS AL DICTAMEN (metodología y limitaciones)
4. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
5. SINTESIS DESCRIPTIVA DE LA SITUACIÓN PATRIMONIAL, ECONÓMICA Y FINANCIERA DE LA EMPRESA ANALIZADA
 158

6. SINTESIS DESCRIPTIVA DE LA SIT. PATRIMONIAL, ECON. Y FCIERA PROYECTADA DE LA EMPRESA ANALIZADA

7. DICTAMEN FINAL (recomendaciones para la toma de decisiones)
8. ANEXO I: ESTADOS CONTABLES ANALIZADOS CORREGIDOS
9. ANEXO II: RATIOS Y OTRAS HERRAMIENTAS UTILIZADAS
10. ANEXO III: AJUSTES PRACTICADOS A LA INFORMACIÓN ANALIZADA
 159

TEMA IX - LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

El sistema de administración del personal. Objetivos. Etapas del proceso de administración de personal.
Gestión del Flujo. Atracción, motivación, retención y desarrollo de RRHH. Gestión del desempeño.
Gestión de equipos virtuales y multiculturales. Estilos. Clima laboral. Manejo de conflictos. El comportamiento
organizativo: variables de comportamiento Individual, de comportamiento grupal y de comportamiento organizativo.
El capital humano. Concepto. La gestión del conocimiento. La gestión del talento. Gestión del desarrollo.

9.1.1. EL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL

La administración de RRHH depende de las contingencias y las situaciones en razón de diversos aspectos, como la
cultura organizacional, la estructura de la org., las características del contexto, el negocio de la organización, la tech,
los procesos internos, el estilo de administración utilizado y de infinidad de otras variables importantes.

Adm. de Recursos Humanos (ARRHH): Es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos
administrativos en cuanto a las personas, como el reclutamiento, la selección, la formación, las remuneraciones y la
evaluación del desempeño. Es una función administrativa. Todos los administradores son, en cierto sentido, gerentes
de RRHH porque participan en actividades como el reclutamiento, las entrevistas, la selección, la formación, el
desarrollo, la motivación, etc., que se aplican sobre el colectivo humano.
La ARH es el conjunto de decisiones integradas, referentes a las relaciones laborales que influyen en la
eficacia de los trabajadores y de las organizaciones.
La ARH es el área que construye talentos por medio de un conjunto integrado de procesos, y que cuida al
capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su
éxito, ya que su esfuerzo es el necesario para el logro de los objetivos organizacionales.
Comprende procesos administrativos de planificación, dirección y control, y procesos técnicos especializados
como la provisión, formación, asignación y mantenimiento de los RRHH.

Es un proceso de naturaleza sistémica en el cual se contemplan

actividades interdependientes que se afectan mutuamente. Los
elementos definitorios de este sistema son:
● Inputs: la información y el factor humano.
● Proceso de transformación a través de una serie de actividades
● Outputs: se refleja en un colectivo humano y en los
comportamientos que faciliten el logro de los objetivos y en la
mejora de la eficacia y eficiencia de la organización.

El contexto de la administración de recursos humanos

Las organizaciones y las personas representan el contexto donde se sitúa la ARRHH. Las organizaciones están
constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Viceversa para las
personas y sus objetivos personales. Se aprovecha la sinergia del conjunto.
Términos como empleabilidad o entrepreneurship se emplean para indicar, por una parte, la capacidad de las
personas para obtener sus empleos y mantenerlos y, por otra, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar
las habilidades intelectuales y las competencias individuales de sus miembros.

9.1.2 OBJETIVOS
● Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos
● Proporcionar competitividad a la org.
● Proporcionar a la org personas bien entrenadas y motivadas
● Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las personas en el trabajo
● Desarrollar y mantener un ambiente de calidad en el lugar de trabajo
● Administrar e impulsar el cambio
● Mantener políticas éticas y comportamiento social// responsable
● Construir la mejor empresa y el mejor equipo posible.

Las personas aumentan o reducen las fortalezas y debilidades de una organización, a partir de cómo sean tratadas.
 160

Los objetivos de la ARH derivan de los objetivos generales de la empresa. El objetivo primordial y genérico de la
dirección del personal es facilitar el rendimiento y la mejora de la contribución del factor humano a la productividad,
en orden a hacer las organizaciones más eficaces y eficientes.

Clasificación de objetivos de la ARH

● Objetivos explícitos: atraer, retener, motivar y desarrollar al personal.
● Objetivos implícitos: mejorar la productividad, la calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la
normativa.
● Objetivos a largo plazo o finales: supervivencia, competitividad, rentabilidad y adaptabilidad.

Niveles de la ARH
● Nivel gerencial o decisional. Arranca con la planificación de RRHH, a través de la cual, y en coordinación con
los planes generales de la empresa, se prevén las necesidades de personal y la forma de satisfacerlas.
Comprende la función configuradora, directiva y estratégica de la dirección de RRHH, mediante la cual se
diseña el modelo de gestión del capital humano.
● Nivel operativo o funcional. Tiene carácter técnico y queda supeditado a las estrategias y políticas
establecidas por el nivel gerencial en la planificación de RRHH. Se traduce en actividades que inciden,
directamente, en la conformación del capital humano, como son:
o La provisión o captación de RRHH (reclutamiento y selección de las personas necesarias)
o La capacitación y desarrollo de los RRHH (entrenamiento, formación y desarrollo del personal)
o La aplicación de los RRHH (asignación del personal a los puestos de la organización)
o El mantenimiento de los RRHH. La finalidad es satisfacer las necesidades del personal mediante la
compensación económica y social.

Concluido el ciclo operativo, el proceso de gestión de RRHH retorna al nivel gerencial través del control de RRHH
(seguimiento de los resultados obtenidos vs objetivos marcados + correcciones). Este control abarca aspectos tanto
económicos (productividad, costos) como sociales (clima laboral, satisfacción). La planificación y el control se basan
en la existencia de un adecuado SI de RRHH, capaz de proveer los datos necesarios en forma oportuna y económica.
El sistema de RRHH en su nivel gerencial está vinculado al sistema de gestión general de la empresa, a través de la
planificación, del sistema de información (SI) y del control de gestión.

9.1.3. ETAPAS DEL PROCESO DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.

Etapas Funciones
1. Definir las necesidades de personal 1.1 Selección de Personal
● Cantidad 1.2 Contratación y orientación
● Calidad 1.3 Capacitación
2. Integración del Equipo de Trabajo 2.1 Grupos y equipos de trabajo
2.2 Liderazgo
2.3 Comunicación
3. Lograr el compromiso y la motivación del personal 3.1 Motivación Intrínseca, extrínseca y trascendente.
3.2 Participación y facultamiento.
4. Manejar las diferencias y problemas con el personal. 4.1 Estrategias para manejo de conflictos.
4.2 Tácticas para manejo de conflictos.
5. Evaluación del desempeño del personal 5.1 Evaluación del desempeño: incentivos y castigos.
5.2 Evaluación del desempeño del equipo

ETAPA 1. DEFINIR LAS NECESIDADES DE PERSONAL EN CANTIDAD Y CALIDAD

Los puntos de partida de ARH son la misión, la estrategia y la cultura organizacional, ya que ellas constituirán el
criterio para definir necesidades de personal, tanto en cantidad y calidad. Por calidad se entiende que perfil debe
tener el personal en cuanto a conocimientos, habilidades, actitudes y valores.

1.1 Selección de Personal:

Para definir en forma clara y eficiente tipo de personal, se debe responder a una serie de preguntas en las cuatro
categorías básicas del puesto que son:
● Conocimientos y experiencia: Qué debe saber el candidato para desempeñarse en este puesto. Qué
experiencia es necesaria para desarrollar este trabajo.
 161

● Motivación: Qué le debe gustar hacer a esta persona para que disfrute de este trabajo. Cuáles son sus
necesidades y motivaciones.
● Inteligencia: Qué aptitudes y habilidades especificas se requieren para el puesto (matemáticas, analíticas,
practicas, etc.), qué nivel de complejidad (bajo, medio, alto) tienen los problemas que van a resolver.
● Personalidad: Qué rasgos de personalidad (decisión, estabilidad, extroversión, etc.) son críticos para tener
éxito en este puesto. Qué tipo de relaciones interpersonales (con compañeros, subordinados, clientes, etc.)
son requeridas por el puesto.

La selección de personal consiste en una serie de actividades específicas realizadas para decidir que solicitantes
deben ser contratados.
Intenta solucionar dos problemas básicos: la adecuación de la personal al puesto y la eficiencia en el puesto. El
puesto le puede quedar chico y la persona sé desmotivara, se aburrirá o le puede quedar grande lo que le provocara
estrés y desgaste al no poder lograr las metas que van más allá de sus posibilidades. Asimismo los empleados que no
tengan características pertinentes, no podrán tener un desempeño eficiente.
Para garantizar que se va a contratar a la persona indicada para el puesto, el gerente puede usar las siguientes
herramientas: Solicitud de empleo, pruebas teóricas, pruebas psicológicas y entrevista de personal.

Solicitud de empleo: permite tener un documento con datos relevantes sobre el candidato como ser: datos
personales, historia laboral, experiencia profesional, escolaridad, metas profesionales y algunas referencias
personales para confirmar la información del candidato. A través de la solicitud o CV se puede llevar a cabo la
preselección de aspirantes al puesto, al rechazar a personas que no cubren los requisitos en cuanto a edad,
escolaridad o experiencia. Esta preselección eficiente el proceso de selección al no ocupar demasiado tiempo en
candidatos no idóneos.

Pruebas: pueden ser de conocimientos, psicológicas u de desempeño.

Las de conocimiento determinan la información o los conocimientos que posee el examinado.
Las psicológicas identifican el nivel intelectual de la persona, sus habilidades mentales, y los rasgos
de su personalidad. Para que datos confiables y válidos deben ser aplicados por un psicólogo calificado.
Las de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
La ARH debe cerciorarse de usar las pruebas adecuadas al nivel y al tipo de puesto y no pruebas al azar.

La entrevista personal es la técnica de selección más usada en empresas que no tienen un Dpto. de ARH. El
proceso de entrevista incluye las siguientes etapas:
o Preparación.
o Ambiente de confianza.
o Intercambio de información.
o Terminación.
o Evaluación.
El resultado de la entrevista será mayor si se lleva a cabo una planeación de la misma, en la cual se debe:
o Determinar los objetivos específicos de la entrevista.
o Elegir el método a seguir para alcanzar los objetivos. P. e. Entrevista estructura, no estructurada o
semiestructurada.
o Definir qué información obtener sobre la persona entrevistada (dudas que hayan surgido al revisar la
solicitud, aspectos relevantes relacionados con el puesto).
Cuando el entrevistador es diferente al jefe inmediato es conveniente que este último también entreviste al
candidato, para comprobar su afinidad personal y cumplimiento de las expectativas del supervisor.
Debido a la subjetividad humana, se recomienda llevar a cabo dos entrevistas al candidato por diferentes
personas de la organización, que pueden ser un miembro del dpto. de Personal, el posible jefe inmediato anterior y
alguna otra persona clave de la empresa, así la visión que se logre sobre el candidato será más objetiva y real.

1.2 Contratación y orientación

Todo el proceso de selección se puede perder, sino se da una adecuada orientacional nuevo empleado. El jefe
inmediato debe dar información sobre deberes y obligaciones del puesto, misión del dpto., lugar donde se ubica el
dpto. dentro del organigrama y como va a ser evaluado su desempeño.
 162

Por su parte, el dpto. de Personal debe explicar al nuevo personal las prestaciones y servicios, el reglamento de
trabajo, la historia de la compañía, su misiono y objetivos, sus productos y mercados. Si éste no existe, esta
información debe darla el jefe inmediato. Que el empleado cuente con esta información, facilita tanto su adaptación
y ubicación como su identificación con la compañía.

1.3 Capacitación
Es el proceso educativo, aplicado de manera sistemática y organizada, a través del cual los empleados aprenden
conocimientos, actitudes, habilidades, en función de unos objetivos definidos.

Las razones que hacen necesaria la capacitación son:

● Elevar la productividad del personal, para reducir costos y competir en precio en el mercado internacional
● Los productos requieren mejorar substancialmente para aprobar las normas internacionales de calidad
● El personal requiere realizar adecuada// las tareas de su puesto o las de puestos de mayor responsabilidad
cuando va a ser promovido.
● Es necesario capacitar en la práctica a los recién egresados de las universidades
● En algunos países hay legislación que obliga a las empresas a capacitar a su personal.
● Es un derecho del trabajador saber qué tiene que hacer

Para asegurar que la capacitación cubra las necesidades de la org y sea una inversión y no un gasto, se debe seguir en
su desarrollo un proceso que incluye las siguientes etapas:
● Diagnóstico de necesidades.
● Desarrollo del plan de capacitación.
● Realización
● Evaluación.

ETAPA 2. INTEGRACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

Una vez que se ha seleccionado, contratado y capacitado, se requiere integrarlos en un equipo de trabajo eficiente y
productivo. Para lograr esto es necesario comprender que es un equipo de trabajo y qué lo hace diferente de un
grupo. Además se deben identificar los procesos fundamentales que genere sinergia positiva en el grupo, dentro de
los que sobresalen:
● La conducta del líder.
● La comunicación que se da entre los miembros.
● El compromiso que tienen los empleados hacia los objetivos de la organización.
● Los conflictos y su manejo.
● La forma en que se otorgan los incentivos y los castigos.

2.1 Grupo y equipo de trabajo

Sinergia. Cuando los miembros se apoyan entre sí, existe un buen liderazgo y hay un compromiso hacia los objetivos,
es decir si los procesos internos del grupo son positivos, la sinergia es positiva. El grupo es más productivo que lo que
podrían haber logrado los empleados si hubieran trabajado en forma individual. Pero si el proceso fue negativo y
prevalecieron grupos de indiferencia, luchas por el poder, conflictos, comunicación deteriorada o bloqueada, la
sinergia será negativa y hubiera sido mejor para la empresa que cada empleado trabajase solo.

Equipo ≠ Grupo de trabajo. Ambos están compuestos por varios empleados que trabajan juntos para lograr un
objetivo común. Se puede definir a un equipo como un grupo pequeño y cooperativo, que está en contacto continuo
y participan en acciones interdependientes. Implantar equipos de trabajo implica un alto costo en dinero, tiempo,
capacitación del personal y no siempre se logran los resultados esperados.

Elementos que contribuyen al éxito de los equipos de trabajo:

● Un medio organizacional de apoyo, que valore la cooperación y la confianza.
● Habilidades de los miembros que corresponden con los requerimientos de la función a desempeñar.
● Metas de orden superior.
● Incentivos grupales en vez de individuales.
 163

En resumen, todos los enfoques de la Adm. actual (calidad total, reingeniería, orgs virtuales, etc.) se basan en el
trabajo en equipo, porque cuando son aplicados con éxito, incrementan la productividad de la empresa y el
compromiso del personal.

2.2 Liderazgo
Puede ser formal o informal. La habilidad de liderazgo puede ser adquirida a través de la observación de otros líderes
que sirven de modelo, entrenamiento gerencial y experiencia de trabajo.

Tipos de Lideres
Si bien son líderes todos aquellos que logran influir a otros para que se esfuercen voluntariamente en alcanzar los
objetivos organizacionales, no todos los tipos de liderazgo son iguales y pueden clasificarse en:
● Situacionales
● Carismáticos
● Transformacionales

Líder situacional es aquel que posee habilidad para analizar las demandas del medio ambiente en que se encuentra y
con flexibilidad adapta su estilo básico a las exigencias de la situación y a la madurez de los subordinados.
La teoría del Liderazgo Situacional permite incrementar el liderazgo a través de decidir qué tipo de conducta debe
ejercer dependiendo de la situación, que puede ser de dos clases: conducta de tarea o conducta de relación.

La conducta de tarea incluye todas las acciones del líder que permiten que el trabajo sea realizado. En este aspecto
se incluye explicar a cada empleado como, cuando y que tareas deben ser efectuadas.
La conducta de relación se refiere a las acciones que lleva a cabo el líder para mantener sus buenas relaciones entre
él y los miembros del grupo, a través de abrir canales de comunicación y dar apoyo socio emocional. Cuando el líder
actúa como facilitador de la comunicación, motiva y entusiasma, resuelve conflictos y promueve la participación, está
ejerciendo conductas de relación.

Conducta ejercida Característica de los subordinados Lo que el líder Situaciones en que se debe aplicar
debe hacer
Tarea Alta No saben cómo hacer el trabajo. Ordenar Crisis - Emergencia - Resultados a CP - Personal
Relaciones Bajas No quieren hacerlo. Inmaduro.
P. e.: Obreros no calificados
Tarea y Relaciones Altas Quieren hacer el trabajo pero no Convencer Situaciones normales de trabajo
saben hacerlo bien. Resultados a LP
P. e.: Recién egresados de la Universidad
Relaciones Altas Saben hacer el trabajo, pero Participar Propiciar trabajo en equipo.
Tarea Baja requieren de motivación Desarrollar y promover personas o empresas.
P. e.: Jefe de Proyecto o Gerentes de Producto
Tarea y Relaciones Bajas Dominan sus funciones, son Delegar Personal maduro y responsable, que sabe
responsables, están automotivados cómo hacer el trabajo.
y comprometidos P. e.: Directores Generales. Socios.

Líder carismático es aquel que posee un poder que nace del atractivo de su personalidad.
Líder transformacional es aquel que logran cambios sustanciales en la organización. P. e. Bill Gates transformó un
pequeño negocio de software en una de las empresas más exitosas.

2.3 Comunicación
Dentro de la integración del equipo de trabajo juega un papel importante la comunicación entre sus miembros. La
comunicación establece las redes que unen e identifican entre sí a los empleados, hasta llevarlos a tener un sentido
de unicidad y totalidad. Por lo anterior vale la pena analizar qué es la comunicación, qué elementos la bloquean y
cuáles la facilitan o mejoran, aspectos que serán tratados a continuación.

La información mínima que debe proporcionar un administrador a sus subordinados es la siguiente: Página 56.
El proceso de la comunicación puede interrumpirse por problemas originados en la fuente, en el receptor o en la
organización (página 56); por lo que es necesario identificar esas barreras y conocer cómo pueden ser superadas.
 164

La comunicación en los equipos de trabajo: se requiere una comunicación abierta y honesta entre todos los
miembros del grupo. El número de participaciones debe estar equitativamente distribuido entre todos, en vez de
centraliza sé sólo en el líder. Los miembros deben actuar construyendo y desarrollando las ideas de los demás.

ETAPA 3. LOGRO DEL COMPROMISO Y LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

Una vez que el grupo de trabajo ha sido integrado se debe lograr su motivación y compromiso para que dé su mayor
esfuerzo y se puedan alcanzar altos niveles de productividad y rendimiento.

3.1. Motivación intrínseca, extrínseca y trascendente

La motivación del personal puede ser de tres tipos: extrínseca, intrínseca y trascendente. Página56.

Frederick Herzberg en su Teoría de los Dos Factores propuso que lo que realmente incrementa la productividad es el
estímulo que produce un trabajo interesante, que plantee retos, que tiene un significado y nos permite crecer.
La técnica propuesta por Hackman y Oldham para lograr la motivación intrínseca es el Enriquecimiento del Trabajo
que se lleva a cabo a través de rediseñar los puestos para que estos incluyan lo descrito en la Página 57.

3.2. Participación y facultamiento

Otra forma de incrementar el compromiso y la motivación del personal es permitir la participación de los empleados
y otorgarles facultades (empowerment) para que puedan tomar decisiones sin consultar con el jefe inmediato.
Participación y control son los puntos extremos de un continuo, si se da uno no se da el otro. Página 57.

ETAPA 4. MANEJO DE LAS DIFERENCIAS Y PROBLEMAS CON EL PERSONAL

Un buen administrador debe estar preparado para afrontar el conflicto de su equipo. Antes se pensaba que los
conflictos nacían de una mala administración y podían prevenirse, el enfoque moderno considera que es propio de la
convivencia humana y que son inevitables. Además existen elementos organizacionales que favorecen la aparición de
conflictos, como son las presiones de tiempo, la competencia por RR escasos, la ambigüedad en las funciones, las
presiones del trabajo, etc. Un nivel medio de conflicto sirve de estímulo al cambio y a la innovación. Si no existieran
diferencias de opiniones, las organizaciones se estancarían, repitiendo esquemas acartonados y obsoletos.

Los conflictos en las organizaciones siguen un proceso de causas, manejo y resultados (cuadro).
Los conflictos en el ambiente de trabajo pueden tener dos tipos de causas: de trabajo y personales.
Causas de trabajo se refieren a cosas objetivas y reales, originadas por el trabajo en sí mismo y no por las personas.
Por ejemplo, el conflicto que surge entre el área de Producción y el área de Ventas, en el que Ventas quiere entregar
un pedido urgente, para ganar más comisiones y Producción pide que sean respetados los programas de Pn, para no
tener que presionar a los obreros a trabajar horas extras.

Causas Manejo Resultados

De trabajo: Estrategias: Conflicto constructivo:
Competencia por recursos Ganar-ganar Mejoró el desempeño del grupo
escasos Ganar-perder
Interdependencia de tareas Perder-perder
Superposición de funciones y
responsabilidades
Personales: Tácticas: Conflicto destructivo:
Diferencias personales Evadir o ignorar Empeoró el desempeño del grupo y las relaciones
Antipatías Ceder o suavizar interpersonales se deterioraron.
Resentimientos Competir o
imponer
Negociar
Colaborar

Para manejar adecuada// el conflicto, lo primero que debe hacer es realizar un diagnóstico correcto de las causas.
Los resultados de un conflicto pueden ser constructivos o destructivos, en base al efecto final que tengan en el
rendimiento del grupo y en las relaciones interpersonales. El administrador no puede evitar los conflictos, pero su
comportamiento puede marcar la diferencia para que éstos sean destructivos o constructivos, a través de manejarlos
adecuadamente.
 165

4.1. Estrategias para manejar el conflicto

Existen tres estrategias básicas para manejar el conflicto:
Ganar-ganar Ganar-perder Perder-perder.

En la estrategia ganar-ganar las personas involucradas en el conflicto buscan que la solución propuesta satisfaga las
necesidades de ambas partes. La energía y la creatividad son dirigidas a resolver el problema en forma satisfactoria
para todos, en vez de buscar vencer al oponente. Es la estrategia ideal, ya que así se evitarían resentimientos y
sentimientos de revanchismo en los perdedores. Además, la mentalidad ganar-ganar favorece juicios mejores,
experiencias organizacionales agradables y negociaciones más positivas.
La estrategia ganar-perder se caracteriza porque las partes en conflicto compiten entre sí, con la idea de quedar
como vencedores sobre su oponente. El resultado es que la solución al conflicto favorece y apoya sólo los intereses
del ganador, a costa de sacrificar los del perdedor. Esta estrategia provoca frustración y sentimientos de injusticia en
el perdedor, quien en futuras negociaciones tratará de cobrarse la partida, tomando actitudes intransigentes y duras,
que pueden terminar en una estrategia de perder-perder.
La estrategia de perder-perder es la más destructiva de todas, ya que en ella ambas partes salen perjudicadas con la
solución dada al conflicto. “Si no puedo ganar y vos tampoco”.

P. e.: las negociaciones de Contrato Colectivo de Trabajo entre la empresa y el sindicato. Una mentalidad Ganar-ganar
es aquella en que ambas partes respetan los derechos legítimos de su contraparte y negocian hasta llegar a un
acuerdo que satisfaga las necesidades de ambos: los obreros obtienen un nivel digno de vida y la empresa logra
utilidades para crecer y para pagar dividendos a los accionistas. Una mentalidad Ganar-perder es aquella en que los
obreros o los patrones buscan exprimir a la otra parte, y por último, una estrategia Perder-perder se da en empresas
en las que las relaciones obrero-patronales están tan deterioradas, que lo único que interesa es lastimar y vencer al
oponente, sin ver que lo único que lograrán es destruir a la organización y perder su fuente de trabajo.

4.2. Tácticas para el manejo de los conflictos

● Evadir o ignorar el conflicto: es conveniente ignorar el conflicto, cuando se trata de un asunto trivial o
intrascendente, en el que se gastaría más energía en confrontar el problema, que el beneficio que se puede
obtener. Por ejemplo, ignorar el retraso de una secretaria que normalmente es puntual.
● Ceder o suavizar. Esta táctica resulta útil cuando es más importante mantener la armonía y conservar la
relación entre las partes que buscar una solución de fondo. P. e., un vendedor puede ceder ante la demanda
de mayor descuento de su cliente, ya que prefiere sacrificar un poco sus utilidades, para conservar la relación
y tener la posibilidad de hacer otros negocios en el futuro.
● Imponer o hacer uso del poder. El administrador hace uso de su autoridad y toma decisiones unilaterales
para resolver el conflicto. Es útil para resolver problemas rápida//, cuando se requieren acciones decisivas; en
situaciones de crisis, para decisiones impopulares, etc. (p. e., recortes de personal por una crisis fciera).
También en decisiones importantes en las que se tiene certeza de que nuestra posición es correcta (p. e.,
cuando hay que despedir a un empleado que ha robado a la compañía).
● Negociar. Es conveniente negociar cuando los RR son escasos y no conviene llegar a una situación de
Ganar-perder. En la negociación ambas partes sacrifican un poco sus demandas, para llegar a un acuerdo en
punto intermedio. Esta táctica consiste en dar para recibir. La negociación es la táctica más usada por los
administradores, como por ejemplo para negociar aumentos de sueldo, obtener buenos precios de los
proveedores, conseguir permisos, etc. Los administradores requieren mejorar sus habilidades de
negociación, para lo que Fisher y Ury recomiendan:
o Separar los problemas de las personas.
o Centrarse en las necesidades e intereses de las partes, no en quién tiene o puede lograr mayor poder.
o Generar varias opciones y alternativas para resolver el problema antes de decir qué hacer.
o Insistir en que los acuerdos se tomen en base a criterios objetivos.
o Colaborar. Las partes del conflicto dejan sus intereses individuales y ayudan al oponente para lograr
un bien mayor. Para que funcione debe existir una meta de orden superior que subordine los
intereses individuales. Se aplica cuando el problema es tan grave/importante que los demás ceden. P.
e., cuando se requiere mejorar la calidad de productos para subsistir; ante esta amenaza todos los
miembros de la org ayudan y colaboran, a pesar de que en otros aspectos estén en desacuerdo.
 166

ETAPA 5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL

Evaluación del rendimiento: Procedimiento estructural y sistemático que consiste en identificar, medir, evaluar e
influir sobre el desempeño del empleado, apoyándose en un sistema de medida coherente y estándar de aplicación
en toda la empresa, con el fin de descubrir en qué medida el empleado es productivo, dar una calificar formal e
identificar si podrá mejorar su rendimiento (si tiene potencial de desarrollo). Se evalúan los resultados logrados por el
personal y su aporte al logro de los objetivos de la Planeación Estratégica. Ver el pasado para mejorar el futuro.
En los enfoques modernos de la Adm para mejorar la productividad, como la Calidad Total, la evaluación del
desempeño es esencial, ya que proporciona la información requerida para identificar áreas de oportunidad de
mejoría. El fundamento de los programas de Calidad Total es que sólo lo que es medido se puede modificar para que
alcance una norma de excelencia.

Beneficios para el gerente:

● Proporciona elementos objetivos de juicio para otorgar incentivos o llamadas de atención.
● Da las bases para otorgar promociones, transferencias o incluso el despido.
● Permite identificar empleados con un alto potencial de desarrollo.
● Valida los procedimientos de selección de personal.
● Evalúa la efectividad de los programas de capacitación.

La evaluación del desempeño proporciona info para mejorar el rendimiento futuro del empleado, a través de:
● Dar orientación para mejorar el desempeño
● Sugiere formas para vencer los obstáculos y barreras al desempeño
● Identifica necesidades de entrenamiento y desarrollo
● Establece acuerdos entre el jefe y el empleado sobre las expectativas del rendimiento

5.1. Incentivos y castigos

Para que los premios y castigos logren la modificación de la conducta deben ser otorgados siguiendo estas reglas:
● Siempre que sea posible, premiar las conductas adecuadas en vez de castigar las inadecuadas.
● Otorgar incentivos que sean atractivos para las personas que los recibirán, no para el administrativo.
● No dar incentivos + en cada conducta positiva. Esperar que se agrupen o premiar un período de buen trabajo.
Es decir, usar reforzamiento intermitente en vez de continuo.
● Dar castigos sólo ante conductas negativas graves y ser consistente al darlos.
● Para prevenir el efecto de rechazo al castigo y al castigador, se deben dar en forma fría e impersonal. Se
castiga la acción y no se agrede a la persona. Además se requiere explicar a la personal los motivos.
● Se obtienen mejores resultados cuando se premia en público y se castiga en privado. A menos que la falta
haya sido tan grave que se quiera dar un escarmiento público.

5.2. La evaluación del desempeño del equipo

Es necesaria la evaluación en forma grupal y no individual, si esa es la forma de trabajo. El equipo será evaluado por
logros o errores que ha tenido como grupo; asimismo, los miembros del equipo deberán participar activamente en el
proceso de evaluación, a través de mecanismos y procesos de autoevaluación y retroalimentación permanentes.
El que el jefe realice jerárquica// evaluaciones individuales iría total// en contra de la filosofía del trabajo en equipo.

9.1.4 GESTION DEL FLUJO. ATRACCIÓN, MOTIVACIÓN, RETENCIÓN Y DESARROLLO DE

RRHH.
La org puede concebir a sus flujos de trabajo mediante la definición de actividades y la relación de las mismas, para
dar cumplimiento a exigencias estratégicas predeterminadas. La organización divide y coordina las actividades en
todos los niveles de análisis, organización, grupo e individuo, según la forma concreta que tiene de entender el
trabajo. Mediante el análisis del flujo de trabajo se van visualizando las actividades, responsabilidades, obligaciones y
tareas a lo largo de la organización hasta llegar al análisis del trabajo y a la definición de puestos.

Las unidades organizativas, los grupos o los individuos se relacionan aunque las bases para establecer esas relaciones
puedan ser diferenciadas en los diferentes niveles porque sus cometidos suelen ser también distintos. El problema
central en los tres niveles de análisis consiste en definir las unidades básicas que deben responsabilizarse del trabajo
(diferenciación de actividades) y pensar cómo deben relacionarse estas unidades para que su actuación
independiente no perjudique los intereses generales de la organización (coordinación de actividades).
 167

El análisis de las interdependencias entre actividades y entre personas es fundamental porque favorecen el vínculo
entre las partes de la organización, definiendo y fortaleciendo el flujo de trabajo, generando formas específicas de
coordinación, promoviendo comportamientos concretos y establecidos prácticas específicas para los RRHH, para dar
coherencia a las tareas y cumplir con los objetivos de la mejor forma posible.

El objetivo es coordinar la estrategia, el diseño de la organización y la dirección de RRHH, convirtiéndose la

interdependencia en la dimensión estructural que mayor trascendencia tiene para la definición y el diseño de los
niveles y lo puestos tanto superiores como inferiores. Las interdependencias pueden ser en tareas, objetivos y
resultados, y es importante que sean coherentes entre sí para que las prácticas de recursos humanos sean efectivas.
Así, surge la filosofía de trabajo que la org pretende implantar para cumplir con sus objetivos; que debe ser
transmitida a las prácticas de RRHH, marcándose unas pautas específicas para conseguir tanto el denominado encaje
vertical (ajuste de la estrategia de RRHH con la estrategia empresarial), como el encaje horizontal (ajuste de la
practicas de RRHH entre sí)7

Misión

AJUSTE VERTICAL
Estrategia de la org. Estrategia de RRHH

Planificación de los RRHH

Variables de apoyo Variables objetivo

Análisis del SIRH Evaluación del Reclutamiento - Formación Retribución

flujo de trabajo rendimiento Selección – Socialización Desarrollo

AJUSTE HORIZONTAL

Los procesos tradicionales de ARRHH se ponen en contraste con los procesos de gestión del talento como la
capacidad de una persona de añadir valor a su organización y la problemática actual que esto implica. Para ello
vemos la ARRHH como un flujo bajo el enfoque de gestión de procesos.
La ventaja competitiva de una empresa no es “la gente” sino cómo se gestiona a las personas (sistemas, políticas y
prácticas) para agregar valor a la organización. Esto nos lleva a buscar un modelo para gestionar la escasez, la
atracción y la fidelización de talentos , en el que identificamos a priori tres grandes flujos de procesos que impactan
sobre los individuos, la sociedad y el contexto.

I - INFLOW:
• Identificar talentos
• Atractividad – Marca de empleo
• Propuesta de valor al empleado (PVE) Individuo
• Selección
• Reclutamiento
• Inducción

II - INTERNAL FLOW
• Gestionar talentos

7
Si bien tradicional// se ha considerado el análisis de puestos como el origen para la fijación de prácticas de RRHH, basándose en el contenido
del puesto y la actualidad, el aplanamiento de las estructura está dando entrada a la gestión por competencias, considerando que las personas
son importantes, centrando la atención en lo que el puesto debe producir como resultado.
 168

• Performance management
• Segmentar – Diferenciar Sociedad
• Promociones
• Formación y desarrollo

III - OUTFLOW
• Desvinculaciones Contexto
• Retiros

La gestión del flujo puede adoptar distintas formas o patrones. Esta se encuentra vinculada a los talentos e implica la
captación, desarrollo, retención, mejora y transmisión del talento tanto directivo y operativo en el nivel técnico, como
en el intermedio, de staff y operativo. Para este modelo se presentan cuatro patrones o sistemas de gestión del flujo
diferenciados, que los podemos asociar a una pirámide organizacional clásica.
• Empleo de por vida (baja rotación)
• Sistema “up or out” (rotación alta en la base) basado en promociones o despidos
• Sistema “in and out” orientado a formación y pasantías
• Patrones mixtos
o Según grupos (ej. profesionales – operarios)
o Según mercado

Informes al respecto:
● El informe de Deloitte: Do you know where your talent is? muestra cuáles son los problemas actuales en
gestión del talento y que podemos resumir en los siguientes interrogantes y respuestas:
http://www.deloitte.com/assets/DcomUnitedKingdom/Local%20Assets/Documents/UK_Consulting_TalenMgtResear
chReport.pdf

¿Cuáles son los problemas que enfrentamos en la gestión del talento? Estos problemas son producto del retiro por
edad de los denominados baby boomers (la generación nacida después de la segunda guerra mundial) y la falta de
personal calificado debido a una deterioro en el nivel de la educación. Según este informe, estos factores provocan
que la riqueza de herramientas y la experiencia comiencen a desaparecer del mercado laboral a partir de 2008.

¿Por qué se ha gestionado mal el talento? Normal// se hace sólo hincapié en la captación y retención del talento o
se piensa que el talento de una empresa solo pasa por el de sus individuos y no como organización de ellos. Esto
implica una baja motivación o compromiso con el trabajo y la empresa y por ende, falta de capacidad, compromiso,
alineación y rendimiento.

Explica el modelo propuesto de Deploy (desplegar), Develop (desarrollar), Connect el talento humano. El modelo
propuesto de Deploy, Develop and Connect consiste en básica// no hacer foco en los extremos (esto es en acquire
and retain) sino en acoplar o implementar, insertar a los empleados, el desarrollo de sus habilidades, capacidades y
preferencias, junto a conectar todo ello con la estrategia general de la empresa y construir redes solidas de contacto.
También implica un nuevo estilo de abordaje en la gestión del talento, con foco en el todo de la organización, en la
integración, en la estructuración de redes (ya no niveles), en la segmentación o diferenciación por áreas de talento y
en la integración de procesos.

● La Guerra por el Talento (GT) – The War for Talent. Tell me again: Why would someone really good want to
join your company? And how will you keep them for more than a few years? And yes, money does matter.
(McKinsey, 1998)
El centro de interés del movimiento de la GT es la competencia por los mejores trabajadores, que impulsan los
resultados de la organización (demanda de talento) y su escasez mundial, en particular en los principales mercados
emergentes (oferta de talento). Si bien en términos de costos los RRHH forman parte de un costo operativo sujeto en
muchos países a pocas barreras para su movilidad y en consecuencia puede que en épocas de recesión se produzcan
reducciones del tamaño de las empresas, acompañado de recortes de nómina a nivel global, existe una fuerte
escasez de talento en los países más desarrollados y en Brasil, Rusia, India y China las empresas siguen compitiendo
por los mejores trabajadores tanto en Europa como en Norteamérica.
http://www.mckinseyquarterly.com/article_print.aspx?L2=18&L3=31&ar=305
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¿Por qué el talento organizacional fue mal gestionado en los últimos 20 años? Según el estudio, el trabajo en las
orgs fue mal gestionado en los últimos 20 años, en razón de que no se advierte en la encuesta de los ejecutivos de las
77 grandes empresas entrevistadas que comprendan que la gestión del talento no es solo captarlo o retenerlo, sino
también desarrollarlo y conectarlo con la estrategia general y de RRHH de la compañía. La alta incidencia de las
nuevas tech, la mayor inmediatez y multiculturalidad e la globalización, la alta rotación de personal y la mayor
competitividad de estructuras medianas y pequeñas contra las grandes empresas ha precipitado veloz// esta crisis.
Las empresas –aun las mejores en el manejo de activos físicos y fcieros- no han dado preponderancia al “manejo” de
su activo humano, el talento (la gestión del Flow), el desempeño, el desarrollo de liderazgo y la planificación del
trabajo en todos los niveles de la organización y no solo en un “departamento de RRHH”.

¿Cuáles son las recomendaciones para reclutar? Son diferenciadas según la motivación del sujeto y el perfil de la
compañía. Gran Compañía, Gran Trabajo, Compensación y Estilo de Vida. Así segmenta a los ejecutivos en cuatro
grupos: “Ir con el ganador”, “Gran riesgo, gran recompensa”, “Salvar al mundo” y “Estilo de vida”. De acuerdo a estos
parámetros, deberá construirse la propuesta de valor al empleado (PVE) que se pretende captar o reclutar.

¿Cuáles son las recomendaciones para desarrollar y retener? Generar propuestas de valor. P. e. para el desarrollo de
carrera procurar una agresiva política de desarrollo y capacitación + un poderoso sistema de retroalimentación
laboral, compenetrando a los gerentes de línea a gestionar el talento, a comprometerse en que esta tarea es la
principal en su labor y no la de un solo responsable de RRHH.

9.1.5. GESTION DEL DESEMPEÑO

El rendimiento puede ser consecuencia de muchos factores, que no siempre están bajo el control del trabajador. En la
mayor parte de los casos, los observadores tienen a atribuir las causas del mal rendimiento al trabajador
(habilidades, motivación, esfuerzo, actitud) y éste tiende a buscar factores externos que expliquen los resultados (el
supervisor, la falta de apoyo de compañeros, problemas con los equipos). Estas diferencias de percepción pueden
originar conflictos a la hora de investigar las causas de un rendimiento deficiente (habilidad, motivación o esfuerzo,
factores situacionales). Una vez que se han determinado las causas del mal rendimiento, el paso siguiente es tomar
medidas necesarias, potenciando aquellos factores que afectan de forma positiva al rendimiento, o bien eliminado o
reduciendo los factores que lo limitan, mediante formación, rediseño de puestos, reconocimiento. Finalmente, será
necesario desarrollar un plan de acción para facilitar que los empleados alcancen una solución.

La evaluación del rendimiento es una práctica que debe integrase dentro de una filosofía de comunicación
permanente entre superior y subordinado (feedback en aspectos claves del trabajo de su puesto actual (a CP) y del
puesto que mejor se ajuste a sus capacidades (MP), lo que crea motivación).
Los resultados de la evaluación mejoran el conocimiento del puesto por parte del superior, lo que puede llevar a
modificaciones del mismo; permiten revisar y valorar los criterios de selección, implantar una política retributiva
basada en el puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de sus resultados y objetivos.

La evaluación del rendimiento implica tres cuestiones fundamentales: la identificación, la medición y la gestión del
rendimiento. La empresa, a cambio de un buen rendimiento, apoyara al empleado a través del reconocimiento, de
posibilidades de formación o desarrollo y de incentivos. Si es bajo, recibirá medidas correctivas oportunas.

El primer paso en la evaluación del rendimiento consiste en determinar las dimensiones básicas del rendimiento,
planteando qué es lo que se va a evaluar y por quién. Pueden distinguirse tres tipos básicos de evaluación:
● De resultados: evalúa el producto del trabajo, los objetivos y las realizaciones alcanzadas
● De la actuación o desempeño: evalúa la forma en que se realiza su trabajo, independiente// de los rdos
● De potencial: evalúa las competencias del empleado con una orientación de perfeccionamiento y desarrollo
profesional futuro.

Los evaluadores deben considerar el conocimiento que tengan de la empresa, del contenido y de las metas de los
puestos que se evalúan, y la posibilidad de observar a las personas que ocupan estos puestos y las actividades que
realizan. Un buen evaluador debe ser aceptado por los evaluados y por el resto de los evaluadores.
La evaluación de 360 grados se basa en la participación de todos los colectivos que tienen algún tipo de relación con
el evaluado (los superiores, subordinados, clientes, la autoevaluación), lo que favorece una evaluación integral.
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El segundo paso implica el diseño de herramientas que permiten la medición del rendimiento del empleado. Esto
supone, en la práctica, adoptar un procedimiento para que el evaluador pueda asignar una calificación que refleje el
rendimiento de un empleado en los factores o dimensiones previamente identificadas.
Existen muchos métodos y enfoques. Algunos pueden aplicarse de forma generalizada a todos los puestos, mientras
que son más adecuados para determinadas ocupaciones. Así, los enfoques comparativos o de jerarquización tratan
de hallar una respuesta a cuestiones del tipo ¿quién es el que rinde mejor en el grupo? o ¿a quién debería asignarse
una tarea concreta? Estos métodos se caracterizan porque el rendimiento se mide sobre la base de uno o unos pocos
criterios pero no se utiliza para ello ningún índice objetivo, por lo que el resultado puede estar influido por la
subjetividad del evaluador. Dado que estos métodos generan datos ordinales, en lugar de intervalos, los gerentes no
saben si quien mejor rinde de un grupo real// rinde bien en comparación al resto de sujetos de la organización.
Para solventar algunos de los inconvenientes de los métodos anteriores, se utilizan las escalas de apreciación y los
enfoques conductuales, mediante los cuales los evaluadores califican el rendimiento de cada empleado de forma
independiente, respecto de criterios determinados.

La elección del enfoque más adecuado dependerá de criterios como los fines y aplicaciones del sistema de
evaluación, los costes de desarrollo e implantación, el nivel en que se reducen al mínimo los errores o sesgo en la
evaluación o la aceptación del sistema por parte de los evaluados. Para que un sistema de evaluación sea eficaz debe
ser comprendido por los evaluadores y evaluados, y debe centrase en los aspecto esenciales del puesto de trabajo
(en la descripción (actual y futura)).
Los sistemas de evaluación del rendimiento, pueden generar una cierta decepción debido fundamental// a
problemas relacionados con la propia organización o con los sujetos involucrados en el proceso o con sesgos
intencionales o imprevistos debidos a algunas características inherentes a los procedimientos de evaluación.

Esta evaluación no finaliza con la realización de un informe formal tras la evaluación anual. El tercer paso consiste en
la gestión del rendimiento para orientar al empleado a la mejora continua. En este sentido, hay dos actividades
importantes: la entrevista de evaluación (los evaluados reciben feedback de sus resultados y orientación hacia la
mejora) y el plan de mejora del rendimiento (para conseguir un adecuado desarrollo profesional en la organización).
La gestión eficaz del rendimiento implica:
● Investigar las causas de los problemas de rendimiento,
● Centrar la atención en las causas y
● Desarrollo de un plan de acción para facilitar que los empleados alcancen una solución.

EL SISTEMA RETRIBUTIVO
La retribución es uno de los instrumentos más importantes para alcanzar los objetivos de la dirección de RRHH.
Una adecuada gestión de las retribuciones permitirá atraer, motivar y retener a los empleados, favoreciendo la
adecuación continua a las necesidades y objetivos de cada org. Determina el comportamiento del individuo.
La retribución representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocos entre
empleados y empresario. Las organizaciones obtienen de sus empleados el tiempo, esfuerzo, compromiso,
conocimiento y habilidades necesarias para realizar el trabajo.

La retribución tiene un triple efecto que tiene: económico (es el pago de un trabajo, representando la base del nivel
de vida y de la capacidad de compra de bs y ss del empleado y de su familia), sociológico (ejerce una elevada
influencia en el estatus del empleado en su comunidad, siendo un símbolo de posición social y una medida del valor
relativo que el empleado posee para la empresa) y psicológico (se relaciona con el sentimiento de valía personal,
pudiendo ser un elemento de referencia para aumentar la estima y autorrealización).

La retribución total se refiere al conjunto de recompensas intrínsecas y extrínsecas que el empleado recibe por
desempeñar su trabajo. Las recompensas intrínsecas o no monetarias consisten en la satisfacción que una persona
recibe del puesto mismo o del entorno del puesto en el que trabaja, que dependerá de características como la
variedad de tareas, la identidad o el significado del trabajo, la autonomía y la retroalimentación. Otras recompensas
intrínsecas pueden ser el reconocimiento y el estatus, la buena comunicación, la posibilidad de promociones, etc.
Las recompensas extrínsecas o monetarias consisten en el pago en forma de salarios, incrementos por méritos,
incentivos(directo) y prestaciones (indirectas).
 171

La retribución directa es constituida por las retribuciones monetarias, en función de criterios basados en el nivel de
rendimiento, conocimientos, habilidades, etc. La retribución indirecta (prestaciones) se constituye con las
recompensas que reciben los empleados en forma de programas de protección, servicios y pagos por tiempo no
trabajado; en este caso, la empresa, en vez de proporcionar un ingreso directo al empleado, asume un gasto del
mismo. Este tipo de retribución ha ganado importancia en los últimos años, consecuencia de los efectos positivos que
tiene desde una perspectiva tanto económica como desde un punto de vista motivacional.

El salario base es la retribución básica en efectivo que un empleado recibe por el trabajo, por lo que depende del
valor que tenga el puesto de trabajo que ocupa el empleado y no está ligado al rendimiento que se obtenga en el
mismo. El empleado lo recibe mientras permanezca en su puesto de trabajo, siendo habitual que se ajuste
periódicamente en función del coste de la vida.
Los incrementos por mérito son retribuciones periódicas que incrementan el salario base. El objetivo es reconocer el
desempeño pasado en relación con el trabajo, y/o resultados obtenidos, pudiendo responder a dos criterios
diferentes, el rendimiento o la antigüedad.
Los incentivos son retribuciones ligadas directa// al rendimiento del empleado, sea individual, del grupo o de la
empresa. Es el verdadero incentivo por esfuerzo o rendimiento del empleado y se entregan dependiendo de muchos
elementos como el volumen de Pn, el ahorro en costes, las ventas, los beneficios, la rentabilidad, la cotización de las
acciones, etc. Tres diferencias con la retribución por méritos: no son periódicos, no incrementan el salario base y
pretenden influir en comportamientos y desempeños futuros. Se pueden distinguir los de CP y de LP, según se basen
en estándares de rendimientos específicos que abarcan un periodo de tiempo inferior, igual o superior al año.

Componentes principales de la retribución indirecta:

Los programas de protección: tienen como objetivo proporcionar ciertos beneficios al empleado y a su
familia, mejorar su estado de salud y protegerlo de eventos adversos, de posibles discapacidades o accidentes y del
desempleo, diferenciando los de carácter público (son obligatorias por ley; incluyen las cotizaciones a la seguridad
social, los pagos por desempleo y por posibles incapacidades) y los de carácter privado (son voluntarios y suelen
incluir los planes de pensiones para empleado, así como ciertos seguros complementarios).
Los servicios o retribuciones en especie: el objetivos es mejorar en la calidad de vida del trabajador y de su
familia (automóvil, vivienda, gastos de alimentación, becas, guarderías, etc.)
La retribución por el tiempo no trabajado: proporciona al empleado tiempo libre o de descanso retribuido
(vacaciones, días festivos, bajas por enfermedad, permisos personales, etc.).

El diseño y aplicación de la retribución está condicionado por una serie de factores que pueden clasificarse en dos
grupos: los de naturaleza interna o relacionados con la organización (características organizativas, tech, mercado
interno de trabajo, tamaño y costes laborales) y los de naturaleza externa o relacionados con el entorno (dominio
producto, mercado de trabajo, legislación y políticas, sindicatos, cultura y legitimidad social).

Cuando una organización diseña su sistema retributivo debe plantearse una serie de decisiones estratégicas con
respecto a sus características:
La consistencia interna: se refiere a las comparaciones entre puestos o niveles de habilidades dentro de una
organización en término de su contribución relativa a los objetivos organizativos. Un sistema retributivo interna//
consistente permitirá establecer las diferencias retributivas adecuadas entre los diferentes empleados en función del
impacto de sus tareas para la organización.
La competitividad externa: qué tan bien pagan en relación a la competencia. El nivel puede estar por encima,
igual o por debajo. Variables de decisión: la capacidad de atraer/retener empleados y los costos laborales.
La política sobre contribuciones del empleado: A partir de las diferencias en el rendimiento de los empleados
que realizan trabajos idénticos se fijan las diferencias retributivas, los incentivos a los que podrán tener acceso los
empleados, considerando tanto el nivel de agregación—individuo, equipo de trabajo o empresa en su conjunto --,
como los criterios en función de los que se miden las contribuciones de los empleados—normalmente según su
rendimiento aunque también se pueden establecer criterios de antigüedad o nivel de experiencia.
La política relativa a la administración: hace referencia a que el sistema retributivo debe ser gestionado
adecuadamente. El sistema retributivo mejor diseñado no sirve de nada sin directivos competentes, que sepan
planificar adecuadamente todos los componentes que incluye el sistema, que comuniquen apropiadamente dicho
sistema a los empleados, que juzguen si el sistema está alcanzando los objetivos previstos o no, que adapten las
políticas a los cambios que requiere la organización, etc.
 172

Estas cuatro decisiones van a repercutir en los fundamentos y características básicas del sistema retributivo, así como
también sirven de referencia básica para aplicar las técnicas concretas y para conocer en qué medida se alcanza los
objetivos del sistema.

Las herramientas retributivas pueden agruparse en dos grandes categorías en función de la unidad de análisis que se
adopta para tomar las decisiones: sistemas retributivos basados en el puesto y sistema retributivos basados el
individuo.
Los sistemas retributivos basados en el puesto de trabajo son tradicional// los más utilizados y en los que se trata de
remunerar las tareas que realiza el empleado dentro de un determinado puesto. Debido a que las tareas tienen un
impacto diferente para la empresa, tareas distintas son retribuidas de manera distinta, siendo mayor la retribución
asociada aquellas tareas y puestos de importancia para la empresa en términos de impacto en sus resultados.

Los sistemas de retribución basados en el individuo determinan el salario del empleado sobre la base de su capacidad
para desarrollar habilidades que le permitan realizar diferentes tareas: la retribución del empleado se vincula con los
conocimientos, habilidades y actitudes que éste posee o es capaz de adquirir, siempre que sean relevantes para el
trabajo, con independencia del puesto de trabajo.
Estos sistemas pueden ser diseñados para recompensar a los empleados por el desarrollo de habilidades en una o
más dimensiones dependiendo del interés de la organización: la empresa puede enfatizar la adquisición de
habilidades en profundidad (retribuyendo al empleado por la adquisición de conocimiento especializados que son de
aplicación a un trabajo concreto), horizontales (retribuyendo por la adquisición de conocimientos más generales cuya
aplicación sirve para realizar varios trabajos dentro de un área determinada) y verticales (pagando al empleado por la
adquisición de conocimiento de autogestión).

Los sistemas de incentivos se pueden clasificar en función del nivel de agresión o unidad de análisis en la medida de
dicho rendimiento: individuales (retribución por méritos, primas y gratificaciones), de equipo (primas y
gratificaciones) y organizativos (reparto de ganancias, participación en beneficios y participación en el capital social)8.

La forma de organizar el trabajo dentro de la organización puede marcar la pauta para el diseño de los sistemas
formales de incentivos. Si la organización ha diseñado puestos de trabajo en los que los empleados se ven obligados a
trabajar en equipo, se usan incentivos colectivos, etc.
Es sumamente importante que los incentivos tengan una gran trascendencia en los individuos hacia los que están
destinados. Pero no todos los individuos se motivan de la misma forma, así que hay que considerar bien qué tipo de
incentivo se da, con sus pros y contras. Motivación – Maslow – intereses organizativos específicos – etc.
P. e.: cuando la empresa pretende incrementar la responsabilidad individual, la competencia entre individuos, y
animar a los trabajadores a conseguir mayores logros, utilizará incentivos monetarios, pero no adquirirá
compromisos importantes con sus empleados. Por el contrario, la organización utilizará más los incentivos no
monetarios cuando entienda que la rentabilidad empresarial está basada en la capacidad de sus trabajadores y tenga
mucho interés en mantener los contratos que ligan a ambas partes.

En término generales, podemos entender que los sistemas de incentivos individuales que priman la excelencia
individual y la rivalidad y competitividad entre los empleados tienen componentes fundamentalmente salariales;
mientras que los sistemas de incentivos colectivos que priman la cooperación y el compromiso entre los individuos,
tienen componentes fundamentalmente extra salariales.

9.2.1 GESTION DE EQUIPOS VIRTUALES Y MULTICULTURALES

Grupo: dos o más individuos interdependientes que interactúan para lograr objetivos específicos (de mando, de
tarea, multifuncionales, autodirigidos).
Equipos de trabajo: Son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo específico común, utilizando
sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, así como habilidades complementarias.

8
La retribución por mérito consiste en una cantidad que incremente el salario base y que se otorga periódica//, normal// una vez al año. La
prima se diferencia en dos aspectos: se dan en una ocasión determinada (no son periódicas), y no pasan a formar parte del salario base del
empleado (no son considerables). La gratificación es una recompensa otorgada en un momento dado en función de unos criterios establecidos
por la org y no tiene carácter consolidable pero tiene a entregarse en especie (vacaciones pagadas, una cena en un restaurante, etc.)
 173

Equipos de trabajo Grupos de trabajo

* El rol de liderazgo es compartido * Hay un líder a cargo
* Responsabilidad por uno mismo y por el equipo * Responsabilidad sólo por sí mismo
* El equipo crea un propósito específico * El propósito es tan amplio como el propósito organizacional
* El trabajo se hace de manera colectiva * El trabajo se hace de manera individual
* Las reuniones se caracterizan por debates abiertos y por * Las reuniones se caracterizan por la eficacia; no hay debates abiertos no
colaborar en la solución de problemas colaboración
* El desempeño se mire directa// al evaluar de manera * El desempeño se mide indirecta// de acuerdo con su influencia sobre
colectiva al trabajo resultante otros
* El trabajo decide y se realiza en conjunto * El trabajo lo decide el líder del grupo y lo delega a miembros
individuales del grupo

Gestión de equipos virtuales

Los RRHH se han digitalizado mediante softwares que automatizan muchos procesos básicos asociados con el
reclutamiento, selección, orientación, capacitación, evaluación del desempeño, y el almacenamiento y la
recuperación de la información del empleado. Esto aumenta la eficiencia y reduce los costos. El área de principal
repercusión de la IT es la capacitación (aprendizaje en línea p. e.)
La IT ha permitido una mayor comunicación en línea y colaboración dentro de grupos de todos tipos.

Gestión de equipos multiculturales

Manejo de la diversidad de la fuerza laboral
Reclutamiento: Para mejorar la diversidad de la fuerza laboral se debe ampliar la red de reclutamiento. P. e., usando
la práctica de apoyarse en la referencia laboral de los empleados actuales para reclutar nuevos, la experiencia
positiva de contratar a un empleado con deficiencia auditiva conduce a la contratación de más. También se puede
buscar donde no se ha buscado antes; p. e., redes de empleo para mujeres, clubs para mayores de 50, bancos
laborales urbanos, centros de capacitación para individuos con discapacidad, periódicos étnicos y orgs LGBT+.

Selección: Los gerentes deben asegurarse de que el proceso de selección no sea discriminatorio. Los candidatos
necesitan sentirse cómodos con la cultura organizacional y deben estar conscientes del deseo de la gerencia para
ajustarse a sus necesidades.

Orientación y capacitación: Con frecuencia, la transición de afuera hacia adentro es más desafiante para las mujeres
y las minorías, que para los hombres blancos estadounidenses. Muchas organizaciones ofrecen talleres para generar
conciencia en la diversidad laboral.

La paradoja de la diversidad
Los gerentes quieren que los nuevos empleados acepten los valores culturales centrales de la org para facilitar su
adaptación y aceptación. Al mismo tiempo los gerentes quieren reconocer, adoptar y apoyar las perspectivas e ideas
diversas que los nuevos empleados traen. Las culturas organizacionales fuertes presionan a los empleados para que
se adapten, y el rango de valores y comportamientos aceptados es limitado; pero se contratan empleados diversos
por sus fortalezas únicas. El desafío del gerente es equilibrar los dos objetivos. Además, cuando se hacen cambios en
la cultura organizacional, los gerentes deben darle importancia a mantener la diversidad.

9.2.2 CLIMA LABORAL

El Clima Organizacional es una dimensión de la calidad de vida laboral y tiene gran influencia en la productividad y el
desarrollo del talento humano de una entidad.
La Cultura Organizacional hace referencia a aquel conjunto de principios, normas, acciones y creencias, conscientes o
inconscientes, que son compartidas, construidas y aprendidas por los integrantes de una organización a partir de su
interacción social y que vienen a regular y uniformizar la actuación colectiva de esa organización, logrando arraigo y
permanencia.

Enlace recomendado: http://www.climalaboral.com.es

Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades de un ambiente de trabajo concreto
que son percibidas o experimentadas por las personas que componen la org y que influyen sobre su conducta.
Se diferencia de la Cultura Empresarial por ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una connotación
de continuidad. La importancia del conocimiento del clima de una empresa se basa en la influencia que este ejerce
 174

sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su diagnóstico para el diseño de instrumentos de
gestión de Recursos Humanos.

El concepto base del Clima Organizacional, como el nivel de satisfacción o insatisfacción que los trabajadores
manifiestan respecto a una serie de factores en particular. Esto ayuda a determinar las fortalezas y áreas de
oportunidad en donde se puede trabajar para mejorar la satisfacción de los trabajadores, incrementar su motivación
y sentido de compromiso. Estos factores pueden ser de:
- Sueldos y prestaciones - Liderazgo y Supervisión - Experiencias
- Comunicación - Herramientas de trabajo - Condiciones de Trabajo
- Integración en Equipo - Capacitación, entre otros.

Sinergia (ver concepto)

En la actitud de las personas influyen tanto los hechos como la experiencia, la combinación de ambos determina los
actos que, en consecuencia, ellas ejecuten.

Hechos
Personas Actos
Experiencias

La experiencia acumulada consiste en la sucesión de acontecimientos de nuestro interés que nos van marcando un
modelo interno (que cuando es muy fuerte llamamos prejuicio) que, a veces no nos permite ver la realidad como es.
Se puede usar como estímulo para formar la conducta deseada del empleado.

9.2.4 MANEJO DE CRISIS Y CONFLICTOS.

GESTIÓN DE CONFLICTO

El conflicto es una situación de competencia entre distintas partes que tratan de intervenir para evitar que la otra
consiga sus deseos.

Conflicto funcional/constructivo/positivo: El origen está en la tarea que desarrolla el grupo. Mejora la eficacia de la
org y el desempeño del grupo. La dirección debe facilitar la comunicación entre quienes lo originan porque este tipo
de discusión facilita la innovación, promueve soluciones creativas y da una gran sensación de participación en la toma
de decisiones.

Conflicto disfuncional. El origen está en la distinta personalidad de los individuos. También se llama efectivo, de
relación o negativo. La dirección debe evitarlo, porque la crítica no es constructiva, obstruye la comunicación y los
miembros tienen la sensación de que el grupo no está formado.

Causas de conflicto (se identifican 4)

● Proceso de comunicación dentro del grupo. Las dificultades semánticas y los malentendidos pueden ser una
causa de aparición del conflicto. La aparición del conflicto es más alta cuando hay muy poca o demasiada
comunicación. Asimismo la utilización de canales informales potenciará más que los canales formales de
comunicación el resurgimiento del conflicto.
● Proceso de toma de decisiones. Si la toma de decisiones dentro del grupo se realiza de forma conjunta y
participativa, las posibilidades de aparición de conflicto aumentan. Sin embargo, este tipo de conflicto suele
ser funcional.
● Características individuales. Determinarán la homogeneidad o heterogeneidad del grupo de los valores
individuales y compartidos. Cuando más heterogéneo sea el grupo con más intensidad se dará el conflicto
disfuncional. Igualmente, cuando los participantes de un grupo no comparten los valores esenciales el
conflicto disfuncional será mayor.
● Características estructurales del grupo. Las variables tales como el tamaño, el tipo de tarea, la
especialización, la formalización, la relación entre los individuos, los sistemas de incentivos y el estilo de
liderazgo afectan a la existencia de conflicto. Cuando mayor es el grupo y más rutinarias las tareas, mayores
son las dificultades para la cooperación y la coordinación entre los miembros y, por tanto, mayor será la
 175

intensidad del conflicto disfuncional. Una alta especialización provoca insatisfacción en los miembros del
grupo y mayor intensidad del conflicto. Cuando la formalización es elevada, el conflicto disminuye porque
cada individuo sabe perfectamente su función dentro del grupo y no tiene interacción con los demás. Los
estilos de liderazgo autoritarios y los sistemas de incentivos individuales frente a los colectivos tienden a
provocar una mayor cantidad de conflicto originado por la insatisfacción de los miembros del grupo.

Identificadas las causas del conflicto, la dirección se planta si debe o no eliminarlo. Cuando hablamos de “resolución
del conflicto” estamos entendiendo que éste es negativo y que por lo tanto hay que eliminarlo para que no tenga
efectos dañinos sobre la producción. Sin embargo, en la actualidad, las organizaciones entienden que el conflicto
puede ser bueno o malo y que, por lo tanto, no hay que resolverlo, sino que hay que gestionarlo.

La gestión del conflicto supone realizar un seguimiento del tipo de conflicto que se presenta y de sus causas para
determinar qué hacer. De esta forma, cuando la dirección descubre señales de apatía y falta de creatividad estimulará
los conflictos funcionales institucionalizando las técnicas dialécticas de discusión en grupo. Pero, por otro lado, si se
observan conflictos disfuncionales será preciso que el líder intervenga utilizando algún estilo de gestión del conflicto.

9.2.5 EL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO.

El comportamiento organizativo (CO) es una disciplina de estudio que trata de ayudar los directivos a comprender
mejor a los individuos y a los grupos que participan en la consecución de los objetivos empresariales. Con este
conocimiento directivo, se trata de lograr avances en la productividad, originadas por una información detallada que
permite mejorar las prácticas directivas. Es el estudio del comportamiento, las actitudes y el desempeño humano, las
percepciones, los valores, la capacidad de aprendizaje y las acciones de los individuos al trabajar en grupo dentro del
contexto de una organización. Analiza el efecto del entorno externo sobre la org y sobre los RRHH, su misión, sus
objetivos y sus estrategias. Esta definición considera que el CO, tomando como eje central de su actuación a las
personas, entrelaza las áreas de diseño organizativo, dirección estratégica y dirección de recursos humanos.
Entre la psicología, la sociología o la antropología, cada disciplina aporta un enfoque diferente para comprender a los
empleados y los factores internos y externos que les puedan afectar. Este capítulo acota el tiempo de análisis a las
repercusiones del comportamiento para la organización.

Robbins, centra el CO en los aspectos organizativos: “Campo de estudio que investiga las repercusiones que los
individuos, los grupos y la estructura producen en el comportamiento de las orgs, con el propósito de aplicar estos
conocimientos para mejorar la eficacia de la organización. Esta es la definición que encaja objetivos de este capítulo.

Desafíos y oportunidades del CO:

● Mejorar la calidad y productividad. Este problema está entrelazado con la necesidad de cambios dentro de la
organización. El CO puede ayudar a que los empleados participen en estos cambios.
● Mejorar las habilidades de los trabajadores. El CO busca la forma correcta de retroalimentar el desempeño,
delegar autoridad y crear equipos. La necesidad actual de conocimientos especializados y la importancia de
los intangibles son un desafío para el CO que quiere preparar a los trabajadores para el desempeño de tareas
más complejas.
● Administración de la diversidad de la fuerza de trabajo. Esto sugiere un esfuerzo organizativo adicional para
comprender a los nuevos integrantes a la organización y definir objetivos, unidades y grupos considerando
esta característica.
● Permitir la flexibilidad y la descentralización. El cambio de mentalidad estratégica de los últimos años está
desarrollando nuevas formas de competir y de organizar el trabajo y abriendo la posibilidad de definir
estructuras más flexibles, casi virtuales. El CO debe preparar a las personas para esta nueva situación.
● Estimular la innovación y el cambio para entrar en mercados competitivos globales. Los trabajadores deben
catalizar la innovación y el cambio o convertirse en un enorme obstáculo. El reto para los directivos es sumar
conocimiento y permitir la creatividad de los empleados y la tolerancia para el cambio.
● Ocaso de la lealtad. La concepción tradicional de trabajo y empleo ha cambiado. La inseguridad en el empleo
ha dado como resultado una disminución de la lealtad de los empleados. El desafío que plantea el CO es
encontrar formas imaginativas de aumentar el compromiso y motivar a los trabajadores.
● Mejorar el comportamiento ético. El desafío del CO consiste en encauzar a los trabajadores hacia
comportamientos correctos.
 176

Las personas son complejas y es imposible explicar todo el comportamiento humano. La idea esencial consiste en
asumir que los directivos deben tomar decisiones para cumplir unos objetivos definidos a través de otros individuos.
Se asume que los niveles de análisis del CO son los mismos que se establecen en diseño organizativo de la empresa:
el individuo, el grupo y la organización.

Desde la óptica del CO, existen dimensiones en cada uno de los niveles anteriores que contribuyen al buen
funcionamiento y son representantes de la eficacia de los RRHH.
● Productividad. Una org es productiva si alcanza sus metas de forma eficiente (menor costo posible). La
productividad puede referirse al individuo, al grupo o al a organización.
● Absentismo. El nivel de absentismo repercute tanto en la eficacia como la eficiencia. Por una parte, se
interrumpe el flujo de trabajo y pueden posponerse decisiones importantes. Por otra parte, se aumenta de
forma considerable la carga de trabajo del supervisor y cae el nivel de calidad de la producción.
● Rotación del personal. Es la situación del personal que abandona la organización, voluntaria o involuntaria//,
para siempre. Un alto grado de rotación de personal significa un incremento de los costes de reclutamiento,
selección y formación. La rotación también puede ir en detrimento de la calidad del trabajo, si se refiere al
personal más experimentado. Sin embargo, todas las orgs necesitan establecer un cierto grado de rotación,
pues permite sustituir a los individuos de bajo desempeño, abrir mayores posibilidades de ascenso, e
incorporar ideas nuevas y recientes a la organización.
● Satisfacción en el trabajo. Se puede definir como la actitud general hacia el trabajo propio, pero el concepto
se puede simplificar como la diferencia entre la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores
respecto de la cantidad que ellos creen que deberían recibir.

La satisfacción en el trabajo y la productividad están directamente relacionadas, mientras que existe una relación
inversa entre estas variables y el absentismo y la rotación de la organización.

Variables de comportamiento individual

Dado que el desempeño de la organización depende del desempeño individual, los directivos deben contar con un
conocimiento que rebase lo superficial. La psicología aporta muchos conocimientos para comprender las relaciones
entre actitudes, percepciones, personalidad, valores y desempeño individual. Algunas están presentes en el individuo
antes de comenzar a trabajar, otras son adquiridas o están muy vinculadas a la org específica en la que el individuo
trabaja. Las características personales ajenas a la org más obvias son: características personales o bibliográficas
(edad, sexo, estado civil, la personalidad, valores y actitudes) y los niveles básicos de habilidad. Entre las
características personales más vinculadas a la org están la percepción, las decisiones individuales, y la motivación.

Variables propias de los individuos

El autoestima. En el contexto organizativo se refiere a la valía auto percibida que los individuos tienen de sí mismo
como miembro de la org. Los estudios reflejan que los individuos con alta autoestima están más dispuestos a aceptar
objetivos más difíciles. Se considera que el trabajo mejora a medida que va aumentando el nivel de autoestima.
Esto se manifiesta en tres dimensiones. En primer lugar, la autoestima tiende a incrementarse cunado los empleados
creen que sus supervisores se preocupan por ellos, lo que a su vez incrementa el respeto por la dirección. En segundo
lugar, las estructuras organizativas flexibles y orgánicas generan más autoestima que las mecánicas. Y final//, la
definición de puesto de trabajo complejo favorece más la autoestima que los trabajadores repetitivos. La
consideración de estas tres dimensiones y su vinculación con la motivación se consideran fuente de productividad y
satisfacción, por lo que la dirección debe actuar en consecuencia.

La autoeficacia. Esta dimensión refleja la confianza en sí mismo, lo cual implica que el individuo cree en las
posibilidades de llevar a cabo una tarea con éxito. La autoeficacia surge de la adquisición gradual de complejas
capacidades cognitivas, sociales, lingüísticas y/o físicas a través de la experiencia. Si la autoeficacia es baja una
persona no tiene control sobre el entorno que le rodea. La dirección debe incrementar los niveles de autoeficacia con
el diseño de puestos de trabajo, el reclutamiento y selección y a la formación y desarrollo de carreras.

La personalidad y el comportamiento organizativo. La personalidad es la combinación de características que le dan

al individuo una identidad. Estas características o rasgos (lo que uno parece, cómo piensa, actúa y siente) son el
producto de influencias genéticas y ambientales.
 177

La importancia de esta dimensión en CO se centra en intentar descubrir la influencia genética en los valores relativos
al trabajo –creencias sobre la realización, la posición y la autonomía.

Como resultado de investigación en este campo han resultado cinco grandes dimensiones de la personalidad:
extroversión, simpatía, diligencia, estabilidad emocional y apertura a experiencias. Desde el punto de vista del CO
es interesante conocer la relación entre estas dimensiones de la personalidad y el rendimiento en el trabajo. Los
estudios establecen que la diligencia es la dimensión que establece unos mejores lazos de unión con el rendimiento
laboral y el rendimiento en la formación. Los individuos que muestran rasgos asociados con un fuerte sentido de la
resolución, la obligación y la perseverancia, general// desempeñan mejor la labor que los que no muestran estos
rasgos. Otro de los resultados esperados de los análisis relaciona a la extroversión con el éxito de los directivos y
vendedores.

Uno de los factores más importantes de la personalidad relacionados con el trabajo es la localización del control
–interna o externa, que hace que se diferencien en términos de la responsabilidad que asumen por su conducta y sus
consecuencias. Las personas que se ven a sí mismas como dueñas de su propio destino creen que controlan los
sucesos y las consecuencias de éstos (localización del control interna). En el otro extremo están los que creen que los
actos son de productos de circunstancias que escapan a su control y tienden a atribuir los resultados a causas
ambientales, tales como la suerte o el destino (localización de control externa).
La localización del control tiene dos importantes implicaciones para la dirección. En primer lugar, los internos
intentarán ejercer su control sobre el lugar de trabajo, la asignación de tareas o en las relaciones con los compañeros
y con los supervisores. Por esta razón, la dirección puede colocarlos en trabajos que requieran gran cantidad de
iniciativa y poca sumisión. En segundo lugar, la localización del control tiene implicaciones para los sistemas de
recompensas. Dado que los internos tienen una gran creencia de que su esfuerzo los lleva al rendimiento,
responderán de modo más productivo a incentivos vinculados con el mérito.

Capacidades y habilidades. La capacidad puede ser innata o aprendida y permite que una persona realice una tarea
de tipo mental o física. Las habilidades son aptitudes relacionadas con tareas específicas. En la mayor parte de la
ocasiones ambos términos pueden ser intercambiables. Las capacidades y habilidades se estudian a partir de sus dos
componentes fundamentales: la capacidad mental o inteligencia y la habilidad física. La inteligencia representa una
capacidad individual para el pensamiento constructivo, el razonamiento y la resolución de problemas. De cara a la
selección del personal la capacidad verbal, numérica, especial y el razonamiento inductivo son indicadores fiables del
rendimiento en el trabajo para los solicitantes.
Los directivos deben tratar de hacer que las capacidades y las habilidades de cada persona sean compatibles con las
requeridas por el puesto.

Valores y actitudes. Los valores son convicciones básicas acerca de un modelo específico de conducta; contienen el
juicio individual acerca de lo que es bueno, correcto o deseable. El sistema de valores supone una organización
(jerarquización) permanente de creencias referidas a modelos conducta preferibles. Los valores son las bases para la
compresión de las actitudes y la motivación, y porque influyen en nuestras percepciones.
Los estudios empíricos confirman que los valores varían entre los grupos. Los valores individuales tienden a reflejar
los valores sociales del periodo en que crecieron. Un valor importante a considerar es la conducta ética.
Se ha demostrado una tendencia de los directivos a actuar de forma no ética cuando se enfrentan a una presión por
obtener resultados.

La actitud se define como un prejuicio aprendido para responder de una manera favorable o desfavorable en relación
a un objeto, persona o situación específica. Las actitudes vinculadas al puesto de trabajo son siguientes:
● Satisfacción en el puesto. Lleva a actitudes positivas o negativas.
● Identificación con el puesto. La persona considera que está ejecutando el puesto para el que está preparado
y percibe que su nivel de desempeño es el adecuado. En esta situación el nivel de rotación suele ser baja.
● Compromiso organizativo. Se define como el grado en el que un empleado se identifica con la organización y
sus metas. Un alto compromiso supone niveles bajos de absentismo y rotación.

Variables vinculadas a la organización

La percepción social. Es el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales con el fin darle significado a su ambiente. Muy subjetivo.
 178

La aplicación de la percepción al CO se refiere a las personas. La teoría de la atribución está basada en la premisa de
que las personas intentan deducir las causas de la conducta observada. Pero, la interpretación de lo que hacen las
personas por la simple percepción puede ser causa de múltiple errores en la toma de decisiones. Por esta razón, se
desarrollan técnicas para efectuar predicciones con rapidez. Se puede citar no taxativa// la percepción selectiva, el
efecto halo, el efecto contraste, los estereotipos, la tendencia central, la indulgencia, etc.
Un supervisor puede atribuir el bajo rendimiento de un empleado a la falta de esfuerzo personal y tomar la decisión
de penalizarle; pero, también puede atribuir el bajo rendimiento a la falta de habilidad, con lo que su decisión estaría
ligada a la formación; o puede atribuirse la causa a factores situacionales, lo que podría afectar a la redefinición de
puestos de trabajo. La percepción errónea sobre lo que constituye un buen rendimiento puede llevar a apreciaciones
del rendimiento incorrectas, lo que erosiona la motivación en el trabajo y aumentan las posibilidades de rotación del
personal. Otro juicio importante que realizan los directivos es si los empleados son leales a la org.

La toma individual de decisiones. La alta dirección determina un modelo de dirección estratégica; la línea media
determina los programas funcionales de producción, selección del personal, política salarial, etc.; los empleados, no
directivos, toman decisiones que afectan a sus puestos y a la organización para la que trabajan (p. e. el absentismo y
la rotación son decisiones básicamente individuales).
Desde el POV del CO, la org debe contribuir a la mejora de la toma de decisiones individuales para contribuir a la
autogestión y la descentralización. El diseño organizativo es importante.
Robbins considera la racionalidad en un modelo de toma de decisiones que contiene ciertos pasos (página 8/9).

Variables de comportamiento de grupo

Es diferente al comportamiento aislado. Los individuos dentro del grupo se ven afectados por los patrones y normas
de comportamiento que han sido considerados aceptables, así como por el grado de atracción que existe entre los
miembros. Las variables más significativas en este nivel son las siguientes: patrones de conducta y procesos de
decisión de grupo, patrones de comunicación, estilos de liderazgo poder y política, y conflicto.
Los grupos pueden ser formales o informales. La combinación de ambos puede ser positiva o no en función de que
los intereses de grupo sean compatibles con los de la organización. Este es el reto del CO.
Cada grupo desarrolla su propio funcionamiento en función de sus características únicas y las tareas que les fueron
asignadas. Pueden cooperar o competir entre sí. Los conflictos pueden ser funcionales o no.
Los lideres también pueden ser formales o no y su importancia en el CO es su influencia en el desempeño; que está
relacionada a los rasgos y conductas del líder, y al tipo de liderazgo de cada situación específica.
Respecto al poder y la política se analiza la influencia que sobre los individuos tiene el hecho de que se ejerza control
de unas personas sobre las demás. Same anterior, interesa conocer los efectos +/- sobre el desempeño.

Patrones de conducta de grupo. Los patrones de conducta están definidos por el tipo de grupo y las características
que lo conforman. Formales o informales.
Dentro de los informales están los grupos de interés (formados por aquellas personas que trabajan juntas y piensan
de manera similar frente a un problema reivindicativo de interés general) y los grupos de amistad (se reúnen porque
comparten una o más características comunes).
Los grupos de mando (se compone de subordinados que informan directamente a un superior) y de trabajo (suele
estar formado por individuos que pertenecen a distintas partes de la organización y que han sido agrupados para
aprovechar su distinta formación y capacitación e el análisis y resolución de problemas variados) son ejemplos típicos
de grupos estructurados por la organización formal.
El grupo de trabajo se crea fundamental// para compartir información, con el objetivo de ayudar a cada miembro a
desarrollarse dentro de su área de responsabilidad. Como resultado, la actuación del grupo se mide por la
contribución individual de cada miembro pero, normal//, los integrantes no tienen la oportunidad ni la necesidad de
realizar un esfuerzo conjunto. Sin embargo, el equipo de trabajo se caracteriza porque sus integrantes están
perfectamente coordinados para lograr un cometido común, que no corresponde a ninguno de sus integrantes en
concreto. El uso de equipos de trabajo es mejor.
Los equipos de trabajo suelen estar integrados por un pequeño número de personas (entre 2 y 25 miembros), con
habilidades complementarias comprometidas en un propósito, unos objetivos y un enfoque comunes. Muchos se
originan como grupos de trabajo a los que la dirección les ha dado una finalidad propia para que aprendan a trabajar
en cooperación. Es decir, la dirección ha transformado la responsabilidad individual en colectiva. Esto no es fácil
porque se pueden dar luchas de poder e inestabilidad en las relaciones interpersonales. Los equipos de trabajo son el
componente más importante de las orgs flexibles.
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Cualquiera que sea la naturaleza y composición de los grupos, las razones que justifican su creación y desarrollo en la
org son:
● Se reduce la inseguridad de aislamiento, las personas se sienten más fuertes, tienen menos dudas de sí
mismas y pueden resistir mejor las amenazas.
● La inclusión en un grupo importante proporciona reconocimiento para sus miembros.
● Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valía.
● Los grupos satisfacen necesidades sociales que los individuos de forma aislada no pueden conseguir. Lo que
no se consigue en muchos casos a nivel individual es posible alcanzarlo por medio de la acción del grupo.
● A veces se necesita más de una persona para realizar una tarea concreta (talento, conocimiento, poder).

Proceso de decisión de grupo. Autonomía, descentralización, la pirámide se hace más ancha. Determinar el grado de
autonomía de los equipos de trabajo. Cuando diseñar decisiones individuales y cuándo grupales.

Ventaja de la toma de decisiones dentro del grupo de trabajo:

Información y conocimiento más completo Mayor diversidad de puntos de vista.
Mayor aceptación de una solución. Mayor legitimidad.

Inconvenientes de la toma de decisiones en grupos:

Consumo de tiempo (rapidez para llegar a una solución) Presiones para la conformidad.
Dominio de pocas personas. Responsabilidad ambigüedad y diluida.

En gral, las decisiones tomadas por el grupo se caracterizan por ser más precisas, de mejor calidad, más creativas,
existiendo una mayor aceptación respecto a la solución final. Las individuales son más veloces. Los grupos son menos
eficientes puesto que consumen más tiempo para llegar a una solución. La dirección debe considerar que el aumento
en la eficacia de la toma de decisiones en grupo debe ser superior a la pérdida de eficiencia que se genera por esto.

Otro problema importante de la toma de decisiones en grupo son las presiones para lograr la conformidad y la
resistencia que puede generar el grupo a algún tipo de cambio necesario. El primer problema es el “pensamiento de
grupo” y se da cuando la mayoría impide que se efectúe una evaluación crítica de puntos de vista minoritarios o
impopulares. El segundo problema se da cuando en la toma de decisiones domina la preocupación y sólo hay
cambios conservadores. Sin embargo, puede suceder que los grupos tiendan hacia el cambio arriesgado, puesto que
la discusión crea familiaridad entre los miembros, la sociedad valora los riesgos y el grupo diluye la responsabilidad.

Patrones de comunicación. Formal e informal. Los directivos deben coordinarse y deben comunicar con claridad sus
decisiones. Esta variable es la base sobre la que se definen algunos de los comportamientos individuales, de grupo u
organizativos más importantes para el buen desempeño. Especial// los siguientes (Robbins):
● La comunicación sirve para controlar el comportamiento de las personas bien por medio de la jerarquía o a
través de vías informales.
● La comunicación aclara a los empleados qué se debe hacer, cómo se están haciendo las cosas y qué se puede
hacer para mejorar. Esto causa un efecto positivo sobre la motivación.
● A través de la comunicación, los empleados muestran sus frustraciones y sus sentimientos de satisfacción,
por lo que se está canalizando la expresión emocional.
● La comunicación, al transmitir los datos para identificar y evaluar opciones alternativas, facilita la toma de
decisiones, proporcionando la información que los individuos y grupos necesitan.

A través del estudio de los patrones de la comunicación se puede llegar a identificar los factores que contribuyen a la
gestión eficaz de la misma. La investigación pone de manifiesto que los directivos eficaces están más inclinados a la
comunicación, son más receptivos con sus empleados, están más orientados a preguntar o a persuadir que hablar, y
son muy proclives a explicar el porqué de las cosas. El problema de la comunicación en los grupos se define cuando
las tareas ya han sido estructuradas, pues el requisito para que ésta se desarrolle sin grandes trabas es que las
personas que comparten objetivos se comuniquen de manera apropiada. Esto significa que hay una parte del trabajo
que es común, que requiere que su ejecutores se intercambien información de la forma más apropiada a la
naturaleza del trabajo que se desarrolla; por esta razón se definen patrones o estructuras de comunicación que
pueden ser centralizadas o descentralizadas.
 180

Las estructuras centralizadas tienen la forma de rueda o de cadena. En la estructura de rueda uno de los miembros
del grupo ocupa una posición central y puede comunicarse con todos los miembros, los demás sólo pueden
comunicarse con él. En la estructura en cadena los miembros del grupo se comunican secuencialmente, cada
miembro se comunica con el que le precede y con el siguiente a su posición.
Las estructuras descentralizadas tienen forma de círculo o de red. En esta estructura todos los miembros del grupo
están intercomunicados. El círculo permite que cada miembro se comunique con otro dos; mientras que en la red, se
comunican todos entre sí.

La elección de una u otra estructura está vinculada a necesidades interrelación entre los miembros, garantías de
calidad y productividad, rapidez, flexibilidad en el trabajo y definición de un determinado grado de autonomía en el
funcionamiento. La mayor parte de estas variables están también ligadas con las variables de comportamiento
individual, entre otras, la motivación, satisfacción, autoeficacia, autoestima o toma de decisiones individuales.
La eficacia de cada red depende de la variable con la que el diseñador esté más preocupado. Así, la estructura de
rueda facilita el surgimiento y la consolidación del líder; la estructura en cadena es mejor si la precisión es lo más
importante; y la red está indicada cuando uno está preocupado por lograr una mejor satisfacción de los miembros.

Un sentido más amplio de los patrones de comunicación trasciende a la de los integrantes de grupo de trabajo.
Cuando la comunicación se refiere al nivel organizativo, se suele hablar de comunicación vertical o lateral.
Comunicación jerárquica o verbal. Se trata de intercambios de información y de influencia entre miembros de la
organización, de los cuales uno por lo menos tiene autoridad formal para dirigir y evaluar las actividades de otros
miembros de la organización. Este patrón de comunicación comprende la información que se transmite en sentido
descendente y en sentido ascendente.
Descendente: fluye a un nivel inferior en forma de instrucciones de trabajo, información a subordinados de
políticas y procedimientos, feedback del desempeño, etc.
Ascendente: fluye a un nivel superior. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los superiores,
informándoles del progreso hacia las metas y de los problemas actuales. Permite que los de nivel superior se
mantengan actualizados acerca de la forma de pensar de los empleados sobre sus puestos, sobre los compañeros de
trabajo y sobre la organización en general, obteniendo ideas para poder mejorar ciertos aspectos.

Comunicación lateral. Se da entre miembros del mismo grupo de trabajo, entre grupos de trabajos al mismo nivel,
directivos del mismo nivel, etc. Es necesaria para ahorrar tiempo y para facilitar la coordinación. Surge con el
conocimiento y apoyo de los superiores (se puede establecer formalmente), aunque también puede crear conflictos
disfuncionales cuando se rompen los canales verticales formales, cuando los miembros prescinden de sus superiores
o cuando los jefes se dan cuenta de que se han tomado decisiones sin conocimiento.

Variables de comportamiento organizativo

El comportamiento organizativo alcanza el nivel más alto de complejidad cuando agregamos formalidad a nuestro
conocimiento previo del comportamiento individual y de grupo. Con la compresión de la conducta organizativa se
cierra el análisis general que hemos realizado uniendo los tres niveles y agregando algunas dimensiones
fundamentales que se vinculan y relacionan con la estrategia y la estructura y que son capaces de desarrollar
comportamientos peculiares con importantes implicaciones en la toma de decisiones son la cultura de la org que
promueve comportamientos bastantes homogéneos en los individuos y por otra parte, está el cambio organizativo,
que en la mayor parte de las ocasiones es imprescindibles para lograr el desempeño y activar a la organización.
Con la inclusión de estas variables aceptamos la dinámica organizativa constante del comportamiento y se reconocen
que existen formas apropiadas, por parte de la dirección, de modificar las variables si éstas tuviesen impactos
negativos sobre el éxito de la organización. Mucho se refiere a la estrategia y a la estructura.
El diseño organizativo se ocupa de lograr un funcionamiento eficaz de la org teniendo en cuenta las dos dimensiones.

Teoría de la organización: El estudio de cómo funcionan las orgs y cómo influyen y son influidas por la gente y la sociedad en la que operan

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Sistema formal de reglas y tareas y relaciones de autoridad. Ser una respuesta de las contingencias

Diseño organizativo

CULTURA ORGANIZATIVA: Conjunto de valores compartidos. Está esbozada por la gente, la ética y la estructura organizativa
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La cultura de la organización. Para que la estructura contribuya al logro de los objetivos organizativos debe ser
congruente interna//, perseguir la estrategia y estar adecuada a la org a nivel de su cultura y valores. Para un correcto
análisis de ella se debe considerar los aspectos formales e informales.
El funcionamiento de una org está definido por la interacción entre la estrategia, la estructura y la cultura, cualquier
cambio en alguna de estas dimensiones implica un cambio en las otras dos, y por lo tanto en el comportamiento de
los individuos, los grupos y el nivel organizativo.
La cultura organizativa tiene un impacto significativo en la org a través del comportamiento de los empleados y sus
motivaciones o por los resultados que se alcanzan. La cultura da marcos de referencia para solucionar problemas e
interpretar los acontecimientos cotidianos. Es una buena herramienta de control del comportamiento de los RRHH de
la org. Ver definición más arriba.
Consolidada la cultura, la dirección debe mantenerla en el tiempo. Los mecanismos para esto están vinculados
fundamental// a las políticas de recursos humanos. En primer lugar, el proceso de selección mantiene la cultura de
una organización al dejar fuera a los que no encajan en la misma y atenten los valores y ppios. Pero aun cuando el
proceso de selección se desarrolle correcta// los incorporados no pueden estar perfecta// alineados con la cultura de
la org; por esta razón, la socialización se utiliza como proceso de adaptación mediante el cual una persona conoce los
valores, normas y conductas requeridas que le permiten participar en la organización como miembro de la misma.
Finalmente, el comportamiento de la dirección establece las normas y reglamentos.
Cuando la org se desarrolla, marca nuevas directrices que pueden identificar normas y valores nuevos. La diferencia
entre estos valores y los iniciales origina un proceso de negociación para eliminar las posibles asperezas. Este proceso
se denomina gestión de la cultura organizativa y origina a su vez un proceso de cambio organizativo.

Cambio e innovación. Los cambios pueden ser espontáneos o planeados y pueden afectar a las personas y a las
estructuras. El tipo de cambio depende del objetivo Entre los cambios fundamentales podemos estar los siguientes:
● Cuando el objetivo es cambiar el comportamiento, el cambio se da a nivel individual y se utilizan variables
tales como la preparación o el adoctrinamiento. En este caso, la dirección decide cambiar las creencias,
valores, relaciones entre las personas o incluso el comportamiento de los grupos de trabajo.
● Cuando el objetivo es cambiar los procesos organizativos, la org decide cosas tales como el proceso de toma
de decisiones, los modelos de comunicación, los programas de Pn o de control de calidad, etc.
● Si el objetivo es tecnológico, el cambio abarca las modificaciones en los equipos, las interdependencias de las
actividades laborales entre los mismos y los cambios que afectan a las interrelaciones entre los empleados y
las demandas técnicas de sus trabajos.
● Cuando el objetivo es estructural se incluyen los cambios que afectan a la distribución de la autoridad, el
sistema de incentivos y recompensas, las alteraciones en la cadena de mando, el grado de formalización, la
modificación de los departamentos o la supresión de niveles.

La innovación es la puesta en práctica de un conjunto de ideas que son nuevas en la org. Todas las innovaciones
representan un cambio, aunque no todos los cambios sean innovaciones. La innovación tecnológica afecta el uso de
nuevos instrumentos y nuevas técnicas o dispositivos que modifican la forma de concebir el producto, de prestar el
servicio, o de desarrollar el proceso productivo. Este tipo de innovación se corresponde con el tipo tres, comentado
anterior//. La innovación administrativa se refiere a la implantación de cambios en la estructura organizativa o en sus
procesos administrativos y se corresponde con los objetivos 2 y 4 tratados con anterioridad.

Los cambios suelen ser necesarios, pero no siempre son fáciles de implantar. Algunas razones por las que existe
resistencia al cambio y al a innovación:
● Los distintos individuos temen la posición que ocupan.
● Muchas orgs son burocracias y establecen procedimientos cuya eficiencia se basa en la estabilidad.
● Las orgs prefieren manejar el entorno, adelantándose a la competencia para que sean ellos los que se vean
en la obligación de cambiar.
● Las orgs establecen una cultura organizativa que transmite a los empleados una forma especial de analizar los
acontecimientos. Un intento de cambio puede ir directa// en contra de alguno de los valores de la org.

Probable//, la justificación más importante sea la primera. Por eso, la org debe plantear el cambio organizativo sobre
la base de una buena campaña que informe la necesidad de cambiar y de los peligros no hacerlo.
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9.3.1 EL CAPITAL HUMANO:

El capital humano es un término acuñado para designar un factor de Pn hipotético, dependiente no sólo de la
cantidad, sino también de la calidad, del grado de formación y de la productividad de las personas involucradas en un
proceso productivo. En sus orígenes el término tuvo una aplicación esencial// técnica que luego se extiende para
designar al conjunto de RRHH. Es el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y talentos que posee una
persona y la hacen apta para desarrollar actividades específicas. Está correlacionado con el nivel de formación
especializada de los agentes económicos.

Entendiendo que el crecimiento económico puede lograrse aumentando la cantidad de factores productivos (trabajo
y capital físico) (extensivo), mejorando su calidad y/o aumentando la eficiencia con la que éstos se combinan en los
procesos productivos (intensivo); los dos últimos objetivos se refieren al aumento o mejora del capital humano.

La teoría del capital humano nació oficial// para explicar la parte del crecimiento de la renta o el producto nacionales
que no podía atribuirse en los cálculos a los factores tradicionalmente considerados (nuevas tierras cultivadas, nuevo
capital fijo y nuevas incorporaciones de MOD; o sea, por el crecimiento extensivo). La diferencia debía provenir de la
nueva calidad del trabajo, de su mayor productividad, y ésta debería ser atribuida a nuevas inversiones realizadas en
el trabajo mismo: salud, experiencia, migraciones y, sobre todo educación.

En la bibliografía más contemporánea, se reconocen seis factores principales que determinan la productividad de un
trabajo del conocimiento:
● La productividad de un trabajador del conocimiento obliga a preguntarse cuál es la tarea;
● Exige que impongamos la responsabilidad por su productividad a los propios trabajadores del conocimiento,
que deben auto gestionarse y tener autonomía;
● La innovación continúa debe ser parte del trabajo, de la tarea y de su responsabilidad;
● El trabajo del conocimiento requiere aprendizaje continúo de parte del trabajador, y su contraparte que es la
capacitación de parte de la org;
● La productividad de los trabajadores del conocimiento no es cuestión (al menos no fundamental//) de la
cantidad del rdo. La calidad es cuando menos es igual de importante;
● La productividad de este tipo de trabajador exige que sea considerado y tratado como “activo” y no como un
“costo”. Requiere que deseen trabajar para la empresa por encima de todas las demás oportunidades.

La productividad del trabajo del conocimiento está relacionada al concepto de Calidad como esencia del rdo y no
como un límite ni sólo aspirar a conseguir una calidad no mínima, sino óptima o máxima.
Podemos ver también en otros autores donde se abordan consideraciones y premisas que sostienen que las personas
no constituyen costes, factores de producción ni bienes… Son inversores en un negocio que pagan con capital
humano y esperan conseguir un beneficio por su inversión.
Las concepciones contemporáneas de Capital Humano consideran al trabajo como un aporte de capital de los
empleados a la empresa y por el que esta espera conseguir un beneficio por su inversión. Se presenta al trabajo como
capital humano y al empleado como inversor, contra a la visión del trabajador como costo de Pn.
Esta visión concibe al trabajador como un agente libre y por tal motivo, las empresas sólo obtendrán su adhesión a
través de un medio: pagando valor con valor.
En el apunte hay muchas preguntas.

Podemos concluir con la idea de que la propiedad del trabajador está signada por su capacidad intelectual y por lo
tanto la educación constituye un capital humano.
● Más educación significa más capital para invertir y potencialmente mayores rendimientos de la inversión.
● Tener más capital humano significa también mayores oportunidades de empleo
● La flexibilidad es la clave. Como en la inversión financiera, los trabajadores adquieren cada vez una mayor
movilidad de su capital (fomentado por la gestión de las tecnologías y la diversidad)

Capital Intelectual: es el conjunto de Activos Intangibles de una org que, pese a no estar reflejados en los estados
contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro. Los conocimientos
de las personas son clave en la empresa, la satisfacción de los empleados, el know how, la satisfacción de los clientes,
etc. El capital intelectual es la denominación genérica para designar el valor del conjunto de activos intangibles
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poseídos por una organización. La evaluación de la riqueza intangible de las organizaciones se realiza de forma
fragmentada y no responde a los principios de una estrategia global.

9.3.2 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS

La Gestión del Conocimiento9 se encarga de estructurar, compartir e impulsar la info y los activos intelectuales a fin
de alcanzar los objetivos de negocio en la org. En este contexto, el conocimiento implica un elemento de experiencia
humana (que es lo que le da valor a la org). Procura integrar y compartir el capital intelectual al tiempo que
contribuye a la creación de un nuevo conocimiento a partir de datos e información.
La Gestión del Conocimiento permite a los empleados acceder y compartir este conocimiento útil según sus
necesidades.
La capacidad de las empresas para crear, difundir y utilizar sus experiencias y técnicas (dentro y fuera de la org) es en
la actualidad lo que las ayuda a distinguirse de sus competidores, lo que genera ventaja y diferencias competitivas.

Aunque los datos o la información son objetivos, el conocimiento es subjetivo (procesado o experimentado por
individuos). El conocimiento es el capital intelectual residente en la org, más correcta// en los integrantes de la org.
Los directivos están empezando a darse cuenta de la necesidad de gestionar, de forma proactiva, el capital intelectual
de sus orgs para poder obtener el mayor valor posible de sus empleados; dado que la meta última de la gestión del
conocimiento es incrementar el valor de la organización, la urgencia de conseguir ventajas competitivas sólidas y
globales, y la gran necesidad de hacer frente a la rotación del personal que, al salir de la empresa, se lleva su
conocimiento consigo (la gestión de conocimiento permitiría conservar este conocimiento en la organización).

Otra de las posibilidades que la Gestión de Conocimiento ofrece, es convertirse en un método de formación eficiente,
fácilmente compaginable y de bajo coste (que es la compartición eficiente y formal de conocimientos, y su posterior
evaluación).
Detrás de este concepto teórico se encuentran las nuevas herramientas tecnológicas que ayudan a tratar
cualitativamente los contenidos y que intentan facilitar el acceso a la info, difundirlas e incluso llevarlo hacia la
colaboración y el groupware.

Funcionamiento de un sistema de gestión de conocimiento

Suelen distinguirse cuatro acciones clave en todo sistema de Gestión del Conocimiento, al objeto de promover un
flujo constante de información (tanto entre personas como entre bases de datos) para su posterior tratamiento y
conversión en conocimiento:
● Diseminar: A nivel interno, la empresa ha de promover el intercambio de conocimientos entre sus miembro.
En este sentido, herramientas como la Internet corporativa juegan un importante papel.
● Recoger: A partir del software especializado, la info considerada relevante se almacena y codifica para que
pueda ser recuperada fácilmente en caso de necesidad.
● Organizar: La información recogida se convierte en conocimiento. Se clasifica, relaciona y actualiza de
manera que cuando se realiza una búsqueda se obtenga una respuesta de calidad. Éste es el objetivo de los
nuevos motores de búsqueda, ya no basados en búsquedas por palabras, sino en áreas de conocimiento.
● Asimilar: Las herramientas de Gestión del Conocimiento han de ser sencillas y manejables. Cualquier
miembro de la empresa debe poder utilizar y entender la información que obtiene de ellas. Al igual que ha
cedido a la empresa sus conocimientos, hará suyos los conocimientos de la empresa. Y de nuevo comenzará
el ciclo: un proceso constante de entrega y adquisición de conocimiento.

Las anteriores acciones son realzadas por personas de la organización, aunque cuente con soporte tecnológico. Así
pues, estas personas realizan dentro de la gestión del conocimiento uno o varios roles. Dichos roles (representados
en la figura) dependerán fundamentalmente de la estructura de la org y de su negocio, y reconocerlos requiere un
elaborado trabajo por parte de los consultores y de los integrantes de la org, aunando la experiencia en el campo de
la gestión del conocimiento de los primeros y la cultura de empresa de los segundos. Dichos roles pueden servir
como primera referencia para comenzar a trabajar a la hora de modelar un caso práctico y real.

9
Una definición de este concepto es la propuesta por The Gartner Group del Conocimiento, como la identificación, gestión y difusión de la
totalidad de los activos de conocimiento de una org, incluyendo las bases de datos, los documentos, las políticas y los procedimientos.
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En algunos casos será aplicable en su totalidad, en otros requerirán cortes, ampliaciones o modificaciones.
A los efectos de su generalización, se pueden distinguir tres tipos de roles representado en la Figura:
● KM Broker: Que gestiona y controla el conocimiento.
● KM Supplier: Que proporciona y crea conocimiento.
● KM Consumer: Que consume el conocimiento creado y gestionado.

Para crear y compartir conocimientos interna// en al org se usa la Intranet para estimular la comunicación, a través
de correo electrónico, alertas, foros, videoconferencias, etc.
La Gestión del Conocimiento también promueve que las bases de datos sean un lugar común donde introducir la
información que se considera relevante. Para ordenar y realizar un tratamiento conceptual de los conocimientos
adquiridos existen motores de indexación y búsqueda que lo hacen de manera casi automática. El diseño de estos
motores (también fabricados para gestionar la información de portales y páginas Web) intenta ser cercano al usuario
y agilizar la búsqueda de información.

Pasos para la creación de un sistema de Gestión del Conocimiento

1. Determinación de los grupos que conforman la empresa, fuentes de conocimiento y flujos. En esta fase el
equipo de proyecto en colaboración con el cliente determinará qué grupos conforman la empresa, su
actividad, composición, etc. El objetivo de esta distinción es no dejar fuera del sistema de Gestión del
Conocimiento a ningún integrante de la empresa, dado que todo conocimiento es útil y potencialmente
ventajoso. El segundo objetivo, el más importante, es detectar y conocer la información que cada grupo
proporciona y puede, potencialmente, proporcionar. En lo referente al flujo se busca determinar qué caminos
sigue el conocimiento dentro de cada grupo y de éste al exterior del grupo, a fin de estructurarlos y darles un
formato más eficiente; y poder definir nuevos flujos si fuese positivo para la circulación del conocimiento.
2. Determinación de las necesidades de conocimientos de cada grupo mediante reuniones con representantes
de cada uno, en cuenta que las necesidades de conocimiento pueden no ser evidentes, no ser detectadas por
un grupo y pueden tener como fuentes otros grupos. Asimismo, es necesario detectar las necesidades de
conocimiento de toda la compañía, tanto visibles como no percibidas.
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3. Determinación de roles. Definidas la necesidades y flujos en primera aproximación, se procede a definir los
roles de cada miembro de la org. La determinación de roles ha de ser lo más general posible en cada grupo,
es decir, que en todos los grupos exista la misma estructura de roles o tienda a ello (la cultura y estructura del
cliente predomina por lo general). A nivel general, la estructura será única y consensuada por los miembros
de los diferentes departamentos.
4. Implementación del sistema. Se implementa el repositorio y flujo generales de conocimiento. En paralelo se
implementa el repositorio y flujo de la primer área piloto. Se refina en esta primera implementación lo
determinado en los pasos anteriores con este grupo. Una vez concluida la implementación con el primer
grupo se procede secuencialmente con los demás grupos. Se incorporarán los refinos que han ido aportando
las implementaciones anteriores si procede.
5. Monitorización, seguimiento y optimización. Luego de la puesta en marcha, se procede al refinado de todas
las implementaciones y la monitorización, seguimiento y optimización. Se hace por expertos y por los
implementadores a fin de detectar errores o ineficiencias y corregirlas (o definir nuevos flujos o procesos si
se considerase necesario). Es un error considerar un sistema de Gestión del Conocimiento como estático.
6. Auditorías periódicas. Lo ideal es realizar esta auditoría para continuar con la optimización e incorporar los
cambios en las empresas (nuevo grupo o flujo) al sistema. Es uno de los temas más importantes a tener en
cuenta, pues permite mejorar la eficacia y eficiencia del sistema, dejando así al cliente satisfecho.

9.3.3 LA GESTIÓN DEL TALENTO

El centro de interés del movimiento de la “guerra por el talento” es la competencia por los mejores trabajadores, que
impulsan los resultados de la organización (demanda de talento) y su escasez mundial, en particular en los
principales mercados emergentes (oferta de talento).
Si bien en términos de costos se puede hablar que los RRHH forman parte de un costo operativo sujeto en muchos
países a pocas barreras de movilidad y en consecuencia puede que en épocas de recesión se produzcan reducciones
del tamaño de las empresas, acompañado de recortes de nómina a nivel global, existe una fuerte escasez de talento
en los países más desarrollados.

Hay estudios que dicen que la crisis de talento está surgiendo en todo el mundo y a través de todas las industrias. Los
baby boomers se están por jubilar y los graduados no tienen todas las capacidades para reemplazarlos. Pág 155

La gestión del talento se puede sintetizar como el conjunto de procesos diseñados para:
Atraer — Desarrollar
Comprometer — Retener el talento necesario para el desempeño actual y futuro de la org

Buy -> Deploy -> Develop -> Retain Frente a estas situaciones la mayoría de las orgs se enfocan en
“adquisición” (buy) y “retain”. Foco en los extremos.

El modelo Deploy – Develop – Coonect (Circa página 155 )

● Deploy (despliegue): Trabajar con individuos clave para:
o identificar sus intereses y conocimientos,
o encontrar su mejor lugar,
o generar las condiciones para el mejor desempeño
● Develop: proveer oportunidades de aprendizaje: desafíos, experiencias, contacto con colegas, etc./
● Connect (conexión) : Brindar herramientas y apoyo para construir sólidas redes de contacto con la estrategia.

Deploy + Develop = Capacidad Deploy + Connect = Alineación Dvelop + Connect = Compromiso

Deploy + Develop + Connect = Performance

Abordajes tradicionales Nuevos abordajes

Pocos: élite Todos: organización
La org está dividida en niveles La org como red
Acciones desintegradas Integración
Foco en top management y HP Foco en toda la org
Respuestas uniformes Segmentación: talent pools
El jefe administra herramientas Gestión integral
Los procesos como compartimientos estáticos Integración de procesos con foco en las personas
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9.3.4 GESTIÓN DEL DESARROLLO

La formación en la empresa y la gestión de carrera profesionales
La formación incluye un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar el rendimiento presente y futuro del
empleado, aumentando su capacidad, mejorando sus conocimientos, habilidades y actitudes.
Es una proceso de aprendizaje realizado por la empresa de forma sistemática y planificada, que trata de transmitir a
los empleados ciertos conocimientos, habilidades y actitudes, que conlleva a un cambio de comportamiento en el
individuo, en donde el objetivo principal es que los empleados realicen mejor su trabajo10.

Con formación ambas partes se benefician: los empleados mejoran sus posibilidades de acceder a mejores puestos,
aumenta la seguridad en el empleo, reduce el número de accidente laborales, permite obtener recompensas por una
buena labor profesional, etc.; y la empresa aumenta su productividad, mejora de la calidad de sus bs y ss y procesos,
aumenta la innovación de bs y ss y procesos, es mayor la flexibilidad y capacidad de adaptación de la fuerza laboral.

Debe estar integrada en el plan general de la empresa y ser coherente con el conjunto de políticas de RRHH, además
de cumplir los requisitos legales o reglamentarios.

Etapas del proceso formativo:

• Análisis de necesidades formativas
• Desarrollo y
• Aplicación de la formación.

Etapa 1: Se trata de identificar las diferencias entre los conocimientos, habilidades y actitudes de que disponen
actualmente los empleados y lo que serían deseables para que la organización alcance sus objetivos. La formación
sólo es útil cuando el bajo rendimiento es atribuible al trabajador.
Un análisis correcto debe permitir determinar si la formación es o no necesaria y, en caso afirmativo, debe adaptar la
estructura para adaptarla. Para identificar las necesidades formativas se debe realizar un análisis en tres niveles: la
organización, las tareas y las personas. Una vez detectadas, se les debe dar prioridades de acuerdo con la frecuencia
e importancia de las tareas incluidas en los puesto de trabajo, la relación coste-eficiencia de las necesidades
formativas detectadas, las necesidades derivadas de requisitos y obligaciones legales (p. e., la necesidad de formar en
prevención de riesgo laborales), las exigencias de los órganos directivos, el tamaño e importancia del colectivo a
atender, los recursos disponibles en la empresa, entre otros factores a considerar.

Posterior// las necesidades formativas se traducirán en objetivos formativos (resultados que se esperan obtener de
quienes reciben la formación) vinculados con la finalidad de la formación (la necesidad que se trata de cubrir).

Etapa 2: Se trata, en primer lugar, de que las necesidades de formación se conviertan en un conjunto ordenado de
actividades. Para ello hay que tomar decisiones relativas a los contenidos a impartir (formación general o específica
para el puesto de trabajo), la duración, el momento más oportuno de impartirla (en horas de trabajo o fuera de
ellas), el lugar (dentro o fuera de la org, en el puesto de trabajo o fuera), los responsables de impartir la acción
formativa (externo, interno, autoformación), los destinatarios y los métodos a utilizar (rotación de puestos de trabajo,
aprendizaje, asignación de tareas tuteladas, sist. electrónico de apoyo al rendimiento, seminarios, etc.).
Toda la información anterior se vuelca en un documento en el que se plasma de manera concreta la actividad
formativa que se ve a desarrollar. Puede ser elaborado por la dirección de la empresa o puede ser subcontratado
pero, en cualquier caso, no existe una única estructura para dicho plan, sino que ésta va a depender de la cultura, de
las prácticas y del contexto de cada organización. Normalmente suele ser anual y debe contener un conjunto mínimo
de información que reúna todos los datos que se han ido generando en las etapas anteriores.

Luego, jerarquizar las actividades de formación (existen muchas necesidades formativas y RR limitados). Es muy
importante hacer una proyección presupuestaria inicial de las necesidades detectadas, para poder adecuar la
formación al marco presupuestario de la organización. Los criterios para deciden en qué orden se ejecutarán las
actividades varían en función de cada organización: la relación coste-eficiencia de las necesidades formativas, los

10
Es importante, en estos momentos, diferenciar formación y desarrollo. Mientras que la formación se suele emplear para hacer referencia a
las actividades dirigidas a modificar el rendimiento de los empleados en sus puestos actuales, el desarrollo o perfeccionamiento se centra en
proporcionar a los empleados competencias que la organización necesitará en el futuro.
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requisitos y obligaciones legales, las exigencias de los órganos directivos, el colectivo al que debe atenderse o los
recursos disponibles, entre dos.

Etapa 3: Elaborado el plan, se deben poner en práctica las acciones diseñadas. La ejecución de las acciones
formativas debe ser continua// supervisada para asegurar que se está procediendo según las directrices establecidas
en el plan, para enfatizar los aspectos clave, corregir los errores y comprobar que los participantes comprenden todo
los puntos. Por último, hay que proceder a la evaluación de la formación para conocer en qué medida contribuye al
logro de los objetivos tanto formativos como organizativos. La evaluación debe considerar la opinión del trabajador,
del formador y la del responsable de la formación, comprobar si los participantes modifican sus conocimientos,
habilidades o actitudes tras participar en una acción de formación, midiendo el grado de retención que el trabajador
ha experimentado durante el curso, el grado de cambio en el desempeño del trabajo y los resultados finales
(aumento de la productividad, aumento de las tasas de absentismo y de movilidad laboral).

La gestión de carreras profesionales

Es un aspecto muy unido a la formación, ya que es necesario determinar los empleados en los que se va a concentrar
la org para el desarrollo de la carrera profesional, diseñando actuaciones que le permitan adquirir los conocimientos
habilidades y actitudes necesarias para desarrollarse en la empresa. Se trata de una actividad organizada,
estructurada y en continuo proceso que reconoce a las personas como un recurso vital de la empresa.

La carrera profesional es la sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a
lo largo de la vida, junto con las actitudes y reacciones asociadas que experimentan.

En la actualidad, se considera que la gestión de la carrera profesional11 debe ser una responsabilidad compartida
entre empleado y empresa, complementándose lo que el individuo quiere hacer con las oportunidades que los
directivos quieren ofrecer.

El diseño de las carreras profesionales implica una serie de consideraciones:

• Una auto—evaluación del trabajador y una evaluación hecha por la org, para identificar la valía y carencias de
los empleados, con el objetivo de elegir una carrera profesional adecuada y realista y determinar los puntos
débiles que tienen que superar los empleados para alcanzar sus objetivos profesionales;
• determinar el tipo de carrera que quieren desarrollar los empleados y los pasos que deben seguir para
alcanzar sus objetivos profesionales, lo que exige un conocimiento de la situación exacta del empleado; y
• crear e incrementar las habilidades propias con el fin de prepararse para futuras oportunidades de trabajo
(los programas más habituales son las tutorías, la preparación individual, la rotación de puestos y los
programas de ayudas a la formación ofrecidos por las empresas).

En la actualidad el planteamiento de la gestión de la carrera profesional debe ser lo suficiente// flexible como para
servir a empleados en diferentes momentos de sus vidas, diferentes fases de sus carreras, etc.

TEMA X – EL CONTROL DE GESTION

Concepto. El proceso del control. Control de desempeño. Control financiero. Control formal y de gestión.
Modelos de Estrategia. Mapa Estratégico. El cuadro de mando. Las cuatro perspectivas. Indicadores
financieros y no financieros. Estructura y estrategia.
Aplicación del cuadro de mando. Objetivos Estratégicos. Desarrollo e implementación.

11
La problemática relativa a la planificación de la carrera profesional se trata en el epígrafe de la planificación de recursos humanos.
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10.1.1. CONCEPTO DE CONTROL

Perspectiva limitada: verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos
planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización
en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.

Perspectiva amplia: es una actividad presente en todos los niveles y miembros del ente, orientando a la organización
hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este
enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales del contexto institucional ya que parte del principio que es
el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos
en la dinámica de gestión.
No es un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan
factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad al plan (contrastar los resultados actuales con los
planeados o los estándares), las instrucciones y los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y
errores y diagnosticar la razón de las desviaciones con el fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente
vía las medidas correctivas necesarias para alcanzar los objetivos de la forma más eficiente.
Para Chiavenato es una función administrativa que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva (en este
sentido, el control es un proceso esencialmente regulador).

Concepciones:
• Como una función administrativa junto a la planeación, organización y dirección.
• Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas
reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las
decisiones. También se puede referir a un sistema automático de control que mantenga un grado constante
de flujo o de funcionamiento del sistema tota. El mecanismo de control detecta cualquier desvío de los
patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
• Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados
y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles
abusos. Es un aspecto negativo porque se asocia a la restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo,
manipulación e inhibición.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

● Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
● Enfrentar el cambio: La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades del entorno, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones.
● Producir ciclos más rápidos: Al refinar los sistemas. Se asegura de que se cumplan los planes.
● Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una ventaja competitiva. Otra forma es agregar valor.
Imitar completa// a la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Si se agrega valor, como
la calidad lograda por un control riguroso, los clientes compraran este producto por sobre los demás.
● Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La descentralización de las decisiones y de la responsabilidad
cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el
avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

CARACTERISTICAS DEL CONTROL

● Los controles deben adecuarse a los planes, puestos y estructura: Todas las técnicas y sistemas de control
deben reflejar los planes para los cuales se han ideado. Los controles también deben considerar los puestos,
dado que lo que es útil para un nivel gerencial, puede no ser apropiado para un nivel departamental,
divisional o una sección. También depende del tamaño. Organizaciones altamente cambiantes u orgánicas, no
requerirán los mismos controles que las burocráticas, etc.
● Los controles deben planearse según cada administrador y su personalidad: Dado que los controles deben
ser utilizados por ellos, y que su finalidad es ayudarlos en el desempeño de su función, no serán adecuados si
no se adaptan a sus características personales. Algunas personas prefieren la información escrita, otros la
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gráfica, unos confían en informes otros requieren "tener el ojo en el terreno", etc. Es de suma importancia
que los administradores reciban la información que necesitan en la forma que mejor la entiendan.
● Los controles deben ser eficientes y efectivos. Esto implica que deben:
o Señalar las excepciones y puntos críticos. No se puede controlar todo (personas, dinero, cosas). El
Principio de excepción dice que basta controlar excepciones y áreas críticas para controlar todo el
sistema para un sistema eficiente. Esto significa que hay que preocuparse sólo de las desviaciones
significativas entendiendo que siempre existe cierta tolerancia de desvíos insignificativos. La
excepción ≠ los puntos críticos. Los puntos críticos nos señalan los lugares o áreas que hay que
controlar, mientras que la excepción atiende a la magnitud de las desviaciones (lógicamente que se
producen en los puntos críticos).
o Los controles deben ser objetivos: No implica que deban ser cuantitativos, ya que cuestiones cuali,
como un programa de entrenamiento calificado, o de mejoramiento de la moral, pueden llevar
normas objetivas en su determinación y verificación. Lo que se quiere recalcar es que el admin debe
tratar que su personalidad (o la de sus subordinados) no influyan "subjetivando" al control.
o Los controles deben ser flexibles: Deben seguir funcionando aún en presencia de cambios en los
planes, de circunstancias imprevistas o de un fracaso. Un control flexible necesita de planes flexibles.
o Los controles deben ser económicos: Deben justificar su costo (igual que en los planes, el costo surge
como un factor limitante). A veces determinar el beneficio del control no es sencillo y tiene muchas
ponderaciones subjetivas o aparentemente imponderables -como la seguridad, la integridad, el
secreto, etc.- que son difíciles de valuar
o Los controles deben conducir a la acción correctiva: No sólo deben detectar dónde están las fallas y
quién es responsable. Un control sólo se justifica si las desviaciones respecto de los planes se
corrigen a través de una apropiada planeación, organización, integración y dirección y liderazgo.

PRINCIPIOS DE CONTROL
Equilibrio: A cada grupo de delegación de la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.

De los objetivos: El control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para
alcanzar los objetivos preestablecidos.
Ningún control será válido sino se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se evalúa el logro de los
mismos. Es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la
evaluación. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y,
consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, para que sea eficaz, debe ser oportuno (aplicarse antes de que se efectúe el error, para
tomar medidas correctivas, con anticipación, y reducir las consecuencias del mismo).

De las desviaciones: Todas desviaciones deben de ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible
conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

Costeabilidad: El sist. de control debe justificar su costo en tiempo y dinero con las ventajas reales que reporte.

De excepción: El control debe aplicarse preferente// a las actividades excepcionales o representativas, o en los que
no se logró lo previsto, a fin de reducir costos y tiempo. Se considera como ordinario lo que cumple los planes y las
desviaciones imposibles de evitar. Este principio se auxilia de métodos probabilísticas, estadísticos o aleatorios.
Cuando el Principio de Excepción se aplica principal// en el área de factores estratégicos, es todavía más valiosos.

De la función controlada: La función controladora por ningún motivo de comprender a la función controlada. La
persona que realiza el control no debe de estar involucrada con la actividad a controlar.

Del carácter administrativo del control: Distinguir “las operaciones” de control de “la función” de control. La función
es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación. Cuanta mayor delegación, se requiere
 190

mayor control. Por lo mismo, el control como función solo corresponde al administrador. En cambio las operaciones
son de carácter técnico; son un medio para auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello, deben actuar como staff.

De los estándares: Prefijados. Mejor entre más precisos y cuantitativos sean.

De carácter medial del control: De él se deduce también una regla: un control solo deberá usarse si el trabajo, gasto,
etc., que impone, se justifica ante los beneficios que de él se esperan.
En sentido positivo, surge el peligro del “especialista” en la técnica de control, el que casi siempre verá la bondad de
su técnica, y tratará de lograr a toda costa que se implante. En sentido negativo, está el peligro de subestimar los
beneficios de un medio de control, ya porque se produzcan a LP o por ser imposible o difícil cuantificarlos, etc.

ÁREAS DE CONTROL PRINCIPALES

Áreas de Pn
El Control de Pn tiene como objetivo fundamental programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a
lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr
las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.
Los principales controles en el área de Pn son:
● Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en
cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
● Control de costos: Verificar continua// los costos de Pn, ya sea de materia prima o de mano de obra.
● Control de los tiempos de Pn: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas
innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
● Control de inventarios: De MP, partes y herramientas, productos (subensamblados y terminados), etc.
● Control de operaciones productivas: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.
● Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.
● Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros.

Área comercial
Los principales controles en el área de ventas son:
● Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anual de las ventas por cliente, región,
vendedor, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.
o Por volumen total de las mismas ventas.
o Por tipos de artículos vendidos.
o Por volumen de ventas estacionales.
o Por el precio de artículos vendidos.
o Por clientes.
o Por territorios.
o Por vendedores.
o Por utilidades producidas.
o Por costos de los diversos tipos de ventas.
● Control de propaganda: Para acompañarla y verificar su resultado en las ventas.
● Control de costos: Para verificar continua// los costos de ventas, comisiones de vendedores, costos de
propaganda, entre otros.

Área financiera
● Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para
verificar cualquier desvío en los gastos.
● Control de costos: Control global de los costos incurridos (ya sean de Pn, de ventas, administrativos, fcieros
(intereses y amortizaciones), préstamos o financiamientos externos entre otros.

Área de RRHH
● Controles de asistencia y retrasos: Control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del
personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.
● Control de vacaciones: Señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días.
● Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.
 191

10.1.2. EL PROCESO DE CONTROL

El control es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para
diseñar sistemas de reinformación, para comparar los resultados reales con los valores planificados previamente para
determinar si existen desviaciones y medir su importancia, y así tomar las medidas necesarias para garantizar que
todos los RR se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa.

Pasos del Proceso de Control

1. Establecer normas y métodos para medir el rendimiento.
Representa un plano ideal, las metas y los objetivos establecidos en la planificación y definidos en términos claros y
mensurables, que incluyen fechas límites específicas. Es importante porque las metas definidas vaga// no sirven por
quedar en un plano subjetivo de cómo y cuándo deberían cumplirse; pero las metas enunciadas con exactitud se
pueden medir mejor en cuanto a exactitud y utilidad, además de poder comunicarse con facilidad y traducirse a
normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados, lo que es de suma importancia para el control.

P. e.: las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que
tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos tras una campaña de publicidad
renovada (en una org comercial); o metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho
producidos y reciclados y los registros de seguridad (en una org de Pn).

Para medir el rendimiento se establecen estándares. Un estándar puede ser definido como una unidad de medida
que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Representan el estado de ejecución
deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de la organización.
● Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la
comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones.
● Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el
mercado, y la efectividad de las técnicas mercadológicas.
● Productividad.
● Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del
producto, en relación con la competencia.
● Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad.
● Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempeñe
satisfactoria//; sirve para determinar, objetiva//, los límites de productividad del personal de la empresa.

Tipos de estándares
Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varía de acuerdo con las necesidades específicas del
área donde se implementen:
● Estándares estadísticos. Llamados también históricos. Se elaboran con base en el análisis de datos de
experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresa competidoras.
● Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas
del administrador, en áreas en donde la ejecución personal es de gran importancia. ¿Empíricos?
● Estándares técnicamente elaborados. Se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación
de trabajo específica.

Ejemplos de estándares tangibles

Estándares Fábrica de alfajores Tambo Agencia de viajes
Cantidad Volumen alfajores/ hora/día/mes, Litros de leche/ hora/día/mes, etc. Pasajeros/vuelo/ semana o tour, etc.
etc.
Calidad Sabor, frescura, etc. Cuerpo (tenor graso), etc. Standard, lujo, Categoría Hotel (estrellas), etc.
Uso de Pn Diaria/ Mensual; Venta Diaria/ Pn Diaria/ Mensual, Consumo Hs. Vuelo; Duración Tour, etc.
tiempo Mensual, etc. Diario, etc.
Costo Costo del Alfajor, de la manteca, etc. Relación Leche/ crema, etc. Costo del tour, Costo Habitación Single, etc.

2. MEDICIÓN DE RESULTADOS.
 192

Consiste en medir la ejecución la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que
deben ser definidas de acuerdo con los estándares. Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida.

3. CORRECCIÓN
Acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. Es una función de carácter neta//
ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una
causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la
relación más estrecha entre la planeación y el control.

4. RETROALIMENTACIÓN
A través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Se deben dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la org para solucionar las causas de las
desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como
a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e
inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de
la forma más objetiva posible. Lo subjetivo no sirve. Parece que cuando muchas personas intervienen en la
comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el
riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados. De la calidad
de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.

FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL

● Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles
soluciones. Los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el resto,
pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
● Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar al
total del personal el cual al sentirse atacado reacciona negativamente.
● Obsesión: hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja
confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.
● Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva
toma de medidas correctivas.

TIPOS DE CONTROL
Según su periodicidad, existen tres tipos básicos de control. Estos son:
icación, y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la
mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.
Vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos y estándares se están alcanzando y que
las políticas se cumplen.

● Control preliminar
Se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de RR utilizados en la organización.
Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad
de que los resultados actuales concuerden con los resultados planificados. Las políticas son medios importantes para
poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Es importante distinguir
entre el establecimiento de las políticas (función de planificación) y su realización (función de control).

o Selección de RRHH y formación de equipos de trabajo: La función de organizar define los requerimientos del
trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados.

o Materiales: Debe ajustarse a los estándares de calidad y mantenerse un inventario suficiente para asegurar el
flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. Existen métodos que utilizan el muestreo estadístico
para controlar la cantidad y calidad de los materiales. El control preliminar de los materiales es un sistema de
control muy rutinario. El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de
inmediato. Responde la duda de aceptar o rechazar materiales.
 193

o Capital: La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo o de aumentar la capacidad de la

empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad
potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones gral// se
incluyen en el presupuesto de capital (documento de planificación a MP y LP que detalla las fuentes y usos
alternativos de los fondos). Los métodos para evaluar las propuestas de inversión se basan en análisis
económico. Cada método implica la formulación de un estándar al que deben ajustarse para aceptar la
adquisición prospectiva del capital:
▪ El método del período de recuperación: Se calcula el número de años necesarios para recuperar el
capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo.
▪ La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razón de los
ingresos netos adicionales sobre el costo original. El rdo debe compararse con algunos estándares de
mínima tolerancia, y la decisión de aceptarla o rechazarla depende de esta comparación.
▪ El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una
manera similar al método del período de recuperación, considera sólo el flujo de efectivo. Se considera
como el método correcto para calcular la tasa de rentabilidad.

o Recursos financieros: Deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones del giro de la actividad.
El medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los RR fcieros es el presupuesto, particular// el
de efectivo y de capital de trabajo.

● Control concurrente
Consiste en actividades de supervisión y de instrucción sobre los medios y procedimientos adecuados para realizar
las actividades de la org.

● Control de retroalimentación
Estos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; p. e. los EECC se utilizan para
evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuáles son los cambios que deberían hacerse en la
adquisición de recursos futuros o actividades operativas.

10.1.3. CONTROL PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

El objeto de la mejora continua en torno al control global es una premisa fundamental para la performance de la
organización sobre la cual se aplica. Por ello es importante determinar las medidas de desempeño, como ser la
efectividad de costos, el tiempo que los clientes esperan y la satisfacción del cliente por el servicio proporcionado,
para que se pueda administrar el desempeño organizacional.

¿Qué es Desempeño organizacional?

El desempeño organizacional representa los resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la
organización. Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional.

Medición del Desempeño organizacional

Común//, las medidas utilizadas incluyen la productividad y efectividad organizacional y los rangos de la industria.

Productividad organizacional. Cantidad de bs o ss productivos dividida entre los insumos necesarios.

Efectividad organizacional. Medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se cumplen.
Clasificación de las industrias y las compañías. Las clasificaciones se determinan por medidas específicas de
desempeño que son diferentes para cada lista. Dichas clasificaciones proporcionan a los gerentes (y a otros) un
indicador de que tan bien está trabajando una compañía en comparación con otras.

Puntos y normas críticas del Control de Desempeño

Para que el control sea eficiente y efectivo se requiere escoger determinados puntos de atención, especiales y
-preferentemente pocos- en donde realmente controlar. Estos puntos seleccionados deben ser “críticos”, es decir,
deberán ser factores que muestran mejor que otros puntos o posiciones si los planes están dando resultado.
 194

Los puntos críticos se seleccionan según las peculiaridades de la org, de su proceso productivo, de su estrategia, etc.
Podrán variar incluso en organizaciones similares. Es fundamental la visión del administrador y su capacidad para
seleccionarlos, y luego vigilarlos, asegurándose que la operación total se está realizando según lo previsto.

CLASES DE NORMAS CRÍTICAS:

a) Físicas b) De costos c) De capital d) De ingresos
e) De programas f) Intangibles g) De metas verificables

Normas físicas: Abarcan medidas no monetarias, básicamente se refieren al nivel operativo (proceso de fabricación)
en donde se usan los materiales, se emplea la mano de obra, etc., reflejando (o tratando de reflejar) desempeño
cuantitativo. Ejemplo de ello son las normas expresadas como horas/hombre por unidad de producto, kilos o litros de
combustible por energía producida, metros de tela por producto producido, etc.
Las normas físicas también pueden reflejar calidad, tal como lo hacen cuando se refieren a la dureza de los soportes,
el ajuste de las tolerancias, la tasa de elevación de un avión, la resistencia al roce, la firmeza de un color, etc.

Normas de costos: Estas sí se relacionan con medidas monetarias, también son frecuentes en el nivel operativo,
ligando los valores monetarios con los costos de las operaciones. P. e. los costos directos o indirectos por unidad
producida, costo de MOD por unidad producida o por hora, costo de materiales por unidad producida, costo metro
cuadrado por unidad construida, etc.

Normas de capital: Son una variedad de las normas de costos, resultantes de la aplicación de las medidas monetarias
a los bienes físicos, pero relacionándose con el capital invertido en vez de con los costos de Pn. P. e.: el rendimiento
sobre la inversión, la relación entre activo/pasivo, activos/pasivos circulantes, rotación de mercaderías, etc. (en el
balance típico encontrarán las distintas relaciones que podemos efectuar a través de los ratios o índices).

Normas de ingresos: Son normas que relacionan valores monetarios con las ventas, tales como ingreso por km
recorrido, venta promedio por cliente en la zona Atlántica, ingreso por carpa (o sombrilla), etc.

Normas de programas: Son normas que se asocian a la Adm de programas establecidos. Aquí el administrador del
programa deberá establecer las normas para su control. Es muy subjetivo, por lo que deberá tratar de objetivarlo con
medidas de control primarias, como el tiempo y otros factores.

Normas intangibles: Son más difíciles de establecer. En gral son normas no expresadas ni en términos físicos ni
monetarios. Gral// se relacionan con la medición de la eficiencia de la fuerza de venta, de los programas de ventas (o
de publicidad), las relaciones interpersonales, la lealtad hacia la org y otras cuestiones para las cuales debemos
establecer normas para planes que no pueden medirse cuantitativa o cualitativamente

10.1.4 CONTROLES FINANCIEROS:

El sistema de Control de Gestión implica medidas de resultados financieros y no financieros. La dimensión financiera
se centra en los resultados monetarios (ingresos netos, rentabilidad del activo, etc.) pero prácticamente todas las
unidades organizativas tienen objetivos no financieros: calidad de los productos, cuota de mercado, satisfacción de la
clientela, cumplimiento de plazos de entrega y motivación de los trabajadores.
En el estricto análisis financiero encontramos dos tipos de abordajes sobre la información económica y financiera, el
análisis horizontal que se circunscribe a diferentes períodos para encontrar tendencias en las series de tiempo y el
análisis vertical que pretende relacionar importes o valores de una misma etapa o respecto a un rubro específico de
la información patrimonial o financiera.
Algunos controles financieros son, p. e., analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gastos excesivos y
calcular razones financieras para asegurarse de que haya suficiente efectivo disponible, que los niveles de
endeudamiento no se hayan elevado demasiado, etc.

Medidas tradicionales de controles financieros. Las que se pueden usar como herramientas internas de control,
incluyen el análisis de indicadores y el análisis del presupuesto (flujo de fondos o EECC proyectados). Las razones o
cocientes financieros más populares son la Liquidez, Apalancamiento, Actividad, Rentabilidad – ROA, etc.

Los presupuestos como herramientas de control

 195

Se pueden utilizar como herramienta de planeación y de control. Dentro de la planeación se indica cuáles actividades
laborales son importantes y qué y cuántos RR se les deben asignar. Se usan como herramienta de control porque
brindan estándares cuantitativos contra los cuales medir y comparar el consumo de RR. Se ve si las desviaciones sin lo
suficientemente considerables para requerir acción.
El presupuesto es un estado anticipado, en términos financieros o en aspectos no financieros (físicos, por ejemplo).

El control presupuestario es un sistema de comunicación y de toma de decisiones que funciona por coordinación de
la planeación con la contabilidad o el control. Los presupuestos deben ajustarse a cada situación o momento.

Peligro al presupuestar:
Si es tan completo y detallado que llega a ser engorroso, carente de significado e indebidamente costoso.
Sobre presupuestar a través de la determinación de gastos menores y de privar al administrador de una
cierta libertad necesaria para operar su departamento.
Impedir los objetivos y planes de la organización por querer mantenerse dentro de los límites del
presupuesto y olvidar que lo primordial es la lealtad a los objetivos de la organización.
Esconder las ineficiencias.
Los que se basan en períodos anteriores provoca que cierto gasto del pasado se justifique para el presente;
además fijar los montos recortando el valor del año anterior o inflándolo (colchón).
La inflexibilidad es el mayor peligro del presupuesto. El hecho de que estén numéricamente determinados
suele hacerlos, a veces, inoperantes al aferrarse a dichas cifras aun cuando la realidad demuestre lo contrario.

¿Cómo evitar estos inconvenientes? El control presupuestario debe fundamentarse en ciertas características básicas
tales como:
Participación. El problema primordial es motivar al personal para que participe de forma constructiva en la
planificación y el control. Es fundamental la participación dado que existen reacciones humanas hacia los controles.
De lograrse una actitud positiva y generalizada en toda la org, el control presupuestario contribuye a la colaboración
entre los distintos niveles del personal porque permite a los administradores tener un papel activo en la preparación
y posterior corrección de los presupuestos.

Realismo. Los presupuestos deben ser representativos de una ejecución satisfactoria, no deben sobrevalorarla, ni
subvalorarla. Por ello la exactitud en el establecimiento de estándares y el dominio del sistema son muy deseables.
Sin embargo, existen discrepancias sobre si el uso de estándares muy ajustados resulta más convenientes a la larga
que el uso de estándares holgados.

Flexibilidad. La capacidad de reacción del sistema presupuestario es fundamental y debe estar tanto en su
concepción (planeamiento) como en su implementación.

Ejemplo de un análisis de la utilidad bruta

Consiguientemente se expone un EERR en miles de pesos de sus resultados presupuestados y reales del año. Como
se observa hay una variación desfavorable de la utilidad bruta de $1.517.
La variación de la utilidad bruta estándar se
debe principalmente a variaciones de
volumen, precio y mezcla de producto.

Variación de volumen: Es el efecto que tiene

sobre la utilidad bruta el hecho de vender
más o menos que lo presupuestado,
suponiendo que no hay variación en el precio
del presupuesto o en la mezcla de producto.

Variación de precio: Es el efecto que tiene

sobre la utilidad bruta la diferencia entre los
precios reales y los presupuestados para la
cantidad real de productos vendida.
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Variación de la mezcla de producto: El efecto que tiene sobre la utilidad bruta la diferencia entre la mezcla real de
productos vendida, es decir, la proporción de cada producto en el total, y la mezcla presupuestada.

La variación de volumen puede dividirse aún más en una variación del mercado de la industria y en una participación
de la variación en el mercado. Esta distinción es importante, puesto que la primera está fuera del control de la
función de ventas mientras que la segunda normalmente se considera controlable.

Variación en el mercado de la industria: Es el efecto que tiene sobre la utilidad bruta la diferencia entre el verdadero
mercado total de la industria y el estimado, suponiendo que la participación de la compañía en el mercado, los
precios la mezcla del producto está de acuerdo con el presupuesto.

Participación en la variación del mercado: Es el efecto que tiene sobre la utilidad bruta una diferencia entre la
participación de la compañía en el mercado real de la industria y el presupuesto, suponiendo que no hay variación en
los precios presupuestados y en la mezcla de producto.

Cálculo de las variaciones de la utilidad bruta

Estado de Resultados Presupuestado
1 2 3 4 5 6 7
Unidades Ingresos por Costo estándar Utilidades
Precio de venta Costo de ventas Utilidad total
vendidas ventas unitario unitarias
X 412 250,00 103.000 156,50 64.478 93,50 38.522
Y 695 200,00 139.000 135,00 93.825 65,00 45.175
Z 230 300,00 69.000 186,00 42.780 114,00 26.220
Total 1337 232,61 311.000 150,40 201.083 82,21 109.917
Estado de Resultados Real
8 9 10 11 12 13 14
Unidades Ingresos por Costo estándar Utilidades
Precio de venta Costo de ventas Utilidad total
vendidas ventas unitario unitarias
X 400 250,00 100.000 156,50 62.600 93,50 37,400
Y 680 200,00 136.000 135,00 91.800 65,00 44.200
Z 200 320,00 64.000 186,00 37.200 134,00 26.800
Total 1280 234,38 300.000 149,69 191.600 84,69 108.400
Estado de Resultados Presupuestado ajustado al Real
15 16 17 18 19 20 21
Unidades Ingresos por Costo estándar Utilidades
Precio de venta Costo de ventas Utilidad total
vendidas ventas unitario unitarias
X 400 250,00 100.000 156,50 62.600 93,50 37.400
Y 680 200,00 136.000 135,00 91.800 65,00 44.200
Z 200 300,00 60.000 186,00 37.200 114,00 22.800
Total 1280 231,25 296.000 149,69 191.600 81,56 104.400

Supuesto: En el mercado real de la industria las ventas reales ascendieron a $ 100.000 en miles
Aclaración: 35,34% surge del cociente de Utilidad Total Bruta e Ingresos por Venta en el Estado de Resultado
Proyectado (109.917 / 311.000)

Variación de volumen:
[(Ventas unitarias presupuestadas) x (promedio compensado de utilidad bruta presupuestada por unidad)] - [Ventas
unitarias reales) x (promedio compensado de utilidad bruta presupuestada por unidad)]
(1.337 unidades) x ($ 822) = $ 109.917 (Columna 1 x Columna 6)
(1.280 unidades) x ($ 822) = $ 105.229 (Columna 8 x Columna 6)
$ (4.688)
Variación del mercado de la industria:
[Ventas industriales esperadas) x (participación presupuestada del mercado) x (utilidad bruta presupuestada como
porcentaje de ventas)] - [(Ventas reales de la industria) x (participación presupuestada en el mercado) x (utilidad
bruta presupuestada por porcentaje de ventas)]
($1.131) x (27.5%) x (35.34%) = $ 109.917 (Columna 7 )
($1.000) x (27.5%) x (35.34%) = $ 97.185
$ ( 12.732)
 197

Variación de la participación en el mercado:

(Ventas reales de la industria) x (participación presupuestada del mercado) x (utilidad bruta presupuestada como
porcentaje de ventas) - (unidades reales vendidas) x (promedio compensado de utilidad bruta presupuestada por
unidad)
(1.000) x (27.5%) x (35.34%) = $ 97.185
(1.280) x ($ 822) = $ 105.229 (columna 8 x Columna 6)
= $ 8.044

Total variación del mercado de la industria y variación de la participación en el mercado

($ 4.688) = (- 12.732 + 8.044)

Variación del precio:

[(Unidades reales vendidas) x (precios presupuestados)] - [(unidades reales vendidas) x (precios reales)]
$ 296.000 (Columna 17) — $ 300.000 (Columna 10) = $ 4.000

Variación de la mezcla del producto:

[(Unidades reales vendidas) x (promedio compensado de utilidad bruta presupuestada por unidad)] - [(utilidad bruta
de ventas reales a precios presupuestados y costos estándar)]
(1.280) x (822) = $ 105.229 (Columna 8 x Columna 6)
$ 104.400 (Columna 20)
$ (829)

Sintetizando, la variación de la utilidad bruta estándar es:

Utilidad bruta real a costos estándar $ 108.400
Utilidad bruta presupuestada $ 109.917
Variación desfavorable en la utilidad bruta estándar $ (1.517)

Debido a:
Variación desfavorable en el mercado de la industria $ (12.732)
Participación favorable en la variación del mercado $ 8.044
Variación favorable en el precio $ 4.000
Variación desfavorable en la mezcla de producto $ (829)
Total $ (1.517)

10.1.5. CONTROL FORMAL Y DE GESTION:

El control se puede dividir según el objetivo del propio control, es decir, frente a una planificación con metas
cuantitativas en subperíodos, el análisis de lo real con lo presupuestado es un control objetivo que se llama "formal"
o cuantitativo. Se busca saber si lo planificado se va cumpliendo o no y, en su caso, los desvíos y su cuantificación.

Pero la planificación persigue un objetivo y metas intermedias y es necesario saber si con ese método estamos
logrando las metas esperadas o no; este segundo aspecto se podría llamar calidad integral de la gestión y se analiza
mediante el control “de gestión" o cualitativo; donde las medidas no serán ya precisas sino relativas.

El control formal se fija en los resultados alcanzados y el control de gestión en los métodos para alcanzarlos.

Errores: Los controles los efectúan muchas veces personas que ingresan a esas áreas, cuando lo ideal sería que
fueran los más aptos y conocedores de los temas a controlar. Se puede argumentar que eso quitaría eficiencia ya que
controlar no permite otras tareas "productivas".
Los controles no son independientes en sus tareas porque reportan a niveles que debieran también caer bajo
control, como son los niveles de planificación. Es difícil controlar al nivel superior. En ocasiones límite, se los llega a
medir por la cantidad de anomalías encontradas, en lugar de hacerlo por los consejos oportunos para mejorar.

En el control de gestión, se enumeran factores informales que influyen en la congruencia de objetivos. Tanto los
sistemas formales como los procesos informales influyen en el comportamiento humano en las organizaciones y
consecuentemente, afectan al grado en que se puede conseguir la congruencia de objetivos.
 198

Sistemas formales de control: Planes estratégicos, presupuestos e informes.

Pero también para quienes diseñan los sistemas formales es importante tener en cuenta los procesos informales,
tales como la ética en los negocios, el estilo de dirección y la cultura.

EL CONTROL DE GESTIÓN
Todavía es muy nuevo y con pocos conocimientos sobre su utilidad. Existen tres mitos asociados al control de gestión
que desvirtúan su real significado.

Mito 1: El Control de Gestión es un Sistema de Control.

Ulterior// el control de gestión contribuirá a controlar efectiva// el negocio, pero su significado esencial no se ajusta
al concepto de control. Controlar una organización se relaciona con evaluar resultados con posterioridad a los
hechos, para ver si se logró o no el objetivo (ligado al control presupuestario).
El control de gestión moderno se orienta a influir al futuro para alcanzar lo que se desea; es decir, incidir hoy en la
obtención del resultados futuros. Enfatiza en el ex-ante (antes que los hechos ocurran), de manera que en el tiempo
se maximice la posibilidad real de obtener los resultados deseados. Por tanto, hablar de control de gestión es hablar
de un sistema de dirección que busca impactar el futuro de la organización y no controlar su pasado. Si somos
capaces de impactar el futuro de buena forma y con calidad, el control del pasado pasa a ser un mero trámite.

Mito 2: El Control de Gestión es sinónimo de Índices de Gestión.

Es efectivo que los indicadores de gestión constituyen una parte importante del control de gestión, pero éste va más
allá de lo que las mediciones pueden aportar.

Mito 3: El Control de Gestión es para los niveles directivos máximos de las organizaciones.
Es efectivo que esta herramienta de gestión presta una ayuda significativa a los niveles directivos y superiores de las
empresas. El diseño de un sistema de control de gestión siempre comienza a realizarse desde los niveles superiores
de la compañía. No obstante, lo anterior, el sistema de control de gestión será defectuoso o limitado en la medida
que sólo quede en los niveles altos sin bajar a los niveles intermedios y operativos de la empresa. En efecto, este
proceso se denomina desdoblamiento o redespliegue. Si esta actividad se realiza de buena forma, permite en último
término alinear a la compañía en relación con sus objetivos fundamentales.

Lo que sí es control de gestión es una herramienta de apoyo a la dirección de empresas, la que por medio de
información generada periódica// permite conocer qué está ocurriendo en las áreas, divisiones o negocios que se
consideren fundamentales. Es un sistema estructurado y definido, cuantitativamente orientado, que está basado en
estándares de desempeño con el objeto de monitorear y comparar los resultados reales de manera de ajustar las
acciones futuras de la organización.

Análisis de los conceptos vertidos en esta definición

“Herramienta de apoyo a la dirección de empresas”: Es y debe ser visto como un sistema de dirección (un
instrumento para dirigir). El control de gestión es un sistema que apoya la labor directiva por cuanto posee la
capacidad de impactar y transformar el futuro de la organización.

“Utiliza información generada periódica//”, y no excepcional//. Es un sistema que se establece para que opere de
manera permanente, y por tanto estructura la información deseada para que sea generada en forma periódica.
La info que utiliza el CdG es esencial// cuantitativa, proveniente de fuentes internas y externas. Es cuantitativa
porque el CdG es un sistema que se basa en una métrica, más que en aspectos cualitativos. Si se requiere monitorear
aspectos cuali, el desafío es generar una dimensión cuantitativa, aunque sea de manera imperfecta.
Entre las fuentes internas encontramos a la información contable y financiera de la empresa (base fundamental para
la construcción del CdG). Entre las fuentes externas se destaca la info proveniente del mercado, de los clientes, del
sector, o de cualquier otro grupo de interés cuya información contribuya a monitorear los resultados de la empresa.

“El CdG es un sistema que pretende monitorear global// lo que está ocurriendo en la org”. No busca conocer en
detalle a toda la org, sino que, mirando la globalidad de los resultados, pretende actuar por excepción en aquellas
situaciones que amerite entrar en el detalle. Uno de los errores más frecuentes es caer en info muy detallada.
 199

Un sistema de control de gestión bien diseñado debe ser global y general, no generalista ni simplista, y debe
presentar una síntesis apropiada de las variables más relevantes que se deben observar para inducir el desempeño,
con el objeto de que al detectar cualquier falencia se pueda entrar en detalle a ellas.
Las medidas o indicadores que considera el control de gestión deben ser verdaderos sensores o alarmas respecto a lo
que debe focalizar nuestra atención, y a partir de ellas orientar las acciones de análisis detallado que se requieran.

El CdG no necesaria// se diseña para toda la empresa, sino que se puede concentrar en aquellas áreas, divisiones o
negocios que se consideren fundamentales.

Resumen el Control de Gestión es:

● es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización.
● es un medio para propiciar el cambio
● desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para que las reglas de gestión locales se
correspondan con la estrategia trazada por la organización, con un fin económico: la elevación del nivel de
desempeño global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organización.
● sirve para evaluar el desempeño de la org, entendida como la medición y análisis de los resultados, desde
múltiples ángulos o criterios, para decidir qué acción tomar a partir de los recursos disponibles, con una
orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles de la organización.
● es un medio para movilizar el talento y la energía del colectivo hacia el logro de los objetivos de la org.

Dentro de la descripción y valoración del CdG se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito
administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y
por el otro, en un paradigma más integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la
cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques
psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.

Es imprescindible establecer los factores críticos de éxito (FCE), muchos de los cuales están íntima// ligados con las
estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener control sobre lo que está ocurriendo, el control
debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los FCE que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el
control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización.

El concepto de control bajo la perspectiva de calidad incluye un conjunto de herramientas y técnicas de control de los
procesos básicos de la org; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la calidad total y la
gestión de la calidad total. Sus principios se centran en la formación de los empleados, la unión entre directivos y
empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios empleados de los
resultados durante el proceso de Pn y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua.

PROCESO METODOLÓGICO PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

1. Diagnóstico Institucional: Todo proceso de CdG comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El
diagnóstico tiene como objetivo identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema,
del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar
los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible
el éxito organizacional. General// los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la org, es
decir identificando fortalezas y debilidades con su relación al entorno (O y A), analizando normas, sistemas
fcieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional de RRHH, entre otros.
2. Identificación de Procesos Claves para el éxito organizacional: El CdG no actúa sobre todos los procesos
internos de la org, sino que se centra en aquellos lo suficiente// importantes en el desempeño eficaz del sistema
a controlar, van desde la situación fciera, pasando por la situación comercial, Pn, productividad, personal,
servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.
3. Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores que van a
permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un indicador
se define como la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las
tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas
e influencias esperadas.
 200

CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTIÓN

● El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico.
● Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
● Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.
● La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por
ende objetivos y sistemas de control también distintos.
● El tamaño de la empresa: está relacionada con la centralización, mientras más grande la empresa es necesario
descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de info que se maneja.
● La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al
personal que labora en la empresa.

CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE GESTIÓN

1) Objetivo: El CdG comienza a tener relevancia junto con el creciente mercado y la alta competitividad. Esto
provocó que las empresas busquen minimizar sus errores para poder ser cada vez más competitivos. El objetivo
del CdG es hacer a las empresas más competitivas en un mercado con altas exigencias, y de ahí su importancia.
2) Control: Esta característica se basa en la observación, medición y corrección del proceso, teniendo siempre en
cuenta el costo y la calidad. El objetivo del control es corregir y encaminar el sistema o producto para que logre
los objetivos propuestos.
3) Competitividad: El parámetro de la competitividad debe tenerse en cuenta en cualquier empresa que desee
marcar la diferencia con el resto y esto no es posible si no se realiza un análisis minucioso del competidor. Existen
dos tipos de competencia:
(1) Competencia directa: Es aquella que posee un producto o servicio de características similares al que
posee la empresa en cuestión.
(2) Competencia indirecta: Es aquella competencia que no posee un producto o servicio similar pero que en
uno o más puntos logra ser un reemplazo para el consumidor.
4) Planificación: Es importante determinar qué es lo que se va a implementar. La planificación debe ser minuciosa,
precisa y clara con objetivos cuantificables. Para ello la org puede hacer uso de políticas, campañas o programas.
5) Organización: Es imprescindible una correcta organización. Para ello la org puede hacer divisiones en diferentes
unidades directivas. Cada unidad directiva posee sus ejecutivos y empleados. Con frecuencia una unidad tiene
objetivos a cumplir para con el objetivo específico o central que tenga la compañía.
6) Funcionamiento: Para que un sistema de control de gestión sea viable, debe ser comprensible, es decir claro en
su redacción y de fácil acceso para la compañía. A su vez debe ser rápido, flexible y económico.
7) Condiciones de competitividad actuales: Toda empresa debe hacer foco en diferentes variables como costos y
gastos, comunicación, transporte y productos y/o servicios.
8) El criterio de eficiencia: Este criterio se evalúa teniendo en cuenta la cantidad de RR que se habían destinado
para la utilización de una determinada tarea en relación con los recursos reales o utilizados. Existe una mayor
eficiencia cuando los recursos reales son inferiores a los recursos primeramente pautados.
9) El criterio de efectividad: Tiene en cuenta el cumplimento de los objetivos. La efectividad es la relación que se
establece entre los objetivos pactados y los reales. Tener en cuenta está única variable puede llevar al fracaso.
10) El criterio de la eficacia: Este factor expone el impacto del servicio o producto que la empresa produce. Refiere a
que el producto debe ser el adecuado en cuanto a cantidad y calidad con el objetivo de satisfacer al cliente.

10.2.1 MODELOS DE ESTRATEGIA

U2. En general, las estrategias se clasifican en cinco grandes grupos: de desarrollo, de integración, de diversificación,
de alianza y de defensa. Página 15 hasta terminar Brainstorming.

OTRA CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS:

Según Porter, existen tres estrategias genéricas para las empresas, las cuales son tácticas para superar el desempeño
de los competidores en un sector industrial; considerando siempre que en algunos sectores industriales se podrán
obtener altos rendimientos, mientras que en otros sólo rendimientos aceptables.

La primera estrategia es la diferenciación que tiene por objetivo crear algo que sea percibido en el mercado como
único. El objetivo de minimizar costos no es primordial. Algunas formas de diferenciar son a través del diseño de
producto, la imagen de marca, el avance tecnológico, la apariencia de la org, los servicios postventa o la amplitud de
 201

las cadenas de distribuidores. La diferenciación impide a veces obtener una alta participación de mercado. A menudo
requiere de una percepción de exclusividad, que es incompatible con una alta participación en el mercado.
Adoptar esta estrategia implica obtener cierto grado de defensa contra los competidores (actuales y potenciales), ya
que fomenta la lealtad de los consumidores a la marca y menor sensibilidad al precio; asimismo tiende a producir
mayores márgenes para tratar con el poder de los proveedores y reduce sustancialmente el poder del cliente, ya que
carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. Por otro lado la lealtad o fidelidad
que se obtiene del cliente se convierte en una barrera frente a los productos sustitutos.
Esta estrategia requiere para su creación de actividades comerciales costosas (comunicación, empaque, canales de
distribución), que son incompatibles con una buena posición de costos.
Un problema de aplicar esta estrategia es que la diferencial de costos que se crea puede resultar demasiado elevada
para retener la lealtad a la marca; lo que como consecuencia hace que el cliente pierda interés en la marca y el
producto que ella representa con la consiguiente aparición de imitaciones que pueden ser asumidas por nuestros
clientes como válidas y por tanto adoptadas por ellos.

La segunda estrategia genérica es la de liderazgo de costos, la cual para su implementación requiere la construcción
agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente complementado esto con el
desarrollo de un plan de reducción de costos aplicando economías de escala al costo unitario de un producto
homogéneo, medido en unidades monetarias constantes. Este plan de costos debe contemplar rígidos controles de
costos y gastos indirectos y la minimización de costos en servicios, ventas, publicidad, gastos administrativos, etc.
Otra de las cosas que hay que tener muy en cuenta es el diseño de productos que faciliten la Pn de manera rápida y
eficiente; ello será el resultado de una fuerte inversión inicial en equipos de tech. El resultado es la colocación de un
producto barato para obtener rápida// una alta participación en el segmento de mercado. Una alta participación en
el mercado deriva en un rendimiento mayor al del sector industrial y esto a su vez determina una posición de bajo
costo y alta participación de mercado. Todo es una cadena.
La ventaja de adoptar esta estrategia y llevarla cabo con efectividad es que proporciona elevadas utilidades para la
reinversión y el mantenimiento del liderazgo en costos de tal manera que se deduce que solamente las empresas con
una alta participación de mercado, pueden optar por este tipo de estrategia.
El obtener costos más bajos significa que se obtendrán rendimientos aún después de que los competidores actuales
no tengan utilidades, lo que funciona como barrera de entrada.

La tercera estrategia de Porter es el enfoque de alta segmentación que se orienta cubrir las necesidades de un
segmento de mercado por medio de un segmento de la línea del producto o cubrir un nicho de mercado geográfico
específico. La idea es que toda empresa es más eficiente cuando se empeña en cubrir un segmento de mercado
analizado y determinado, que cuando se apunta a algo más generalista. Lo que se consigue como resultado de la
aplicación de esta estrategia es la diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero sólo relacionadas con el segmento
de mercado que hayamos elegido y una alta participación en dicho segmento.

Los modelos más populares de estrategia empresarial

Los modelos genéricos que la teoría de la Adm de empresas propone para planificar de manera estratégica ayudan a
identificar una tipología y un método determinados según las circunstancias, perfiles y necesidades de cada empresa,
en la búsqueda del óptimo desempeño empresarial.
Para abordar los Modelos de Estrategia bajo el enfoque de control de gestión se utiliza la siguiente clasificación de las
principales herramientas que permiten implantar las estrategias empresariales:
● La estructura de la industria y posicionamiento competitivo
● El Modelo de las Competencias Clave
● El Modelo Delta
● El Balanced Scorecard (BSC) – Cuadro de Mando Integral

BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe contar la
historia de sus estrategias, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.
 202

El éxito de la estrategia depende, en primera medida, del establecimiento de canales de comunicación efectivos que
sean capaces de transmitir la información, que incluye la visión, misión y objetivos, a todos los integrantes de la
plantilla que conforma la organización.

Aspectos importantes para garantizar que el diseño de la estrategia tenga éxito y se ejecute de la mejor forma
posible
● Sintetizar: Los gerentes deberían estar en la capacidad de sintetizar la información y elegir los componentes
más importantes y significativos de cara a formular una estrategia concreta, efectiva y que abarque todos los
objetivos que se plantea la organización.
● Priorizar: Definir los objetivos críticos que va a perseguir la org y su prioridad/jerarquización.
● Asignar: La estrategia de ejecución tiene como fin lograr los objetivos que se plantea la org y por esta razón
cada uno de esos objetivos deben asignarse a un colaborador o equipo de trabajo. De esta manera se
evitarán conflictos de ejecución entre equipos y se garantizan los recursos necesarios para lograrlo.
● Medir: Cada objetivo debería ser mensurable y tener un plazo límite de tiempo para poder hacerle un
seguimiento específico y determinar su avance y nivel de cumplimiento en el transcurso del tiempo.
● Recapitular: Antes de comenzar la ejecución, todo el equipo gerencial debe reunirse para validar la estrategia
seleccionada y verificar que la información corresponde a la acordada previamente. Los objetivos, los plazos,
las asignaciones de funciones y la estrategia de ejecución deben estar en línea con las expectativas y
acuerdos del equipo que las diseñó.

Los Modelos más Populares de Estrategia Empresarial – Resumen

Se mostrarán diferentes modelos teóricos más divulgados de estrategias. El primer modelo, diseñado por Porter se
basa en dos factores: las fuerzas que moldean la estructura de una industria y la cadena de valor entendida como una
forma sistemática de examinar e integrar las diversas actividades que se llevan a cabo dentro de una empresa. El
segundo modelo se refiere a la visión de la empresa basada en los recursos y capacidades de que dispone. Un tercer
modelo combina las características del modelo de Porter con el basado en los RR y, por último, un cuarto modelo
propone el cuadro de mando integral y los mapas estratégicos.

Conceptos de estrategia y ventaja comparativa

Una estrategia se define por la manera en que una corporación se esfuerza por distinguirse en forma positiva, de sus
competidores, empleando sus puntos relativa// fuertes para lograr mejor satisfacción de las necesidades del cliente.
Otro de los conceptos la considera como una noción multidimensional que abarca todas las actividades
fundamentales de la empresa:
1. La estrategia como un medio de establecer el propósito de la organización.
2. La estrategia como una definición del campo competitivo de la empresa.
3. La estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas y a los puntos fuertes y débiles internos.
4. La estrategia como una manera de definir tareas corporativas, de negocios y funcionales.
5. La estrategia como un modelo de decisiones coherente.
6. La estrategia como una definición de la contribución económica para sus sectores de interés.
7. La estrategia como una expresión de los objetivos estratégicos.
8. La estrategia como un medio para desarrollar las competencias centrales de la organización.
9. La estrategia como un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades que
garantizan una ventaja competitiva sostenible.

La ventaja competitiva nace fundamental// del valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes, con la
cláusula de que exceda el costo de esa empresa por crearlo. Por tanto, la ventaja competitiva depende de la
capacidad del Director de adquirir o desarrollar habilidades o recursos particulares con el fin de tener acceso a
nuevos clientes.

Modelos de estrategia
Las ventajas competitivas vienen de actividades empresariales internas de la cadena de valor de Porter, así como de
la combinación de recursos y capacidades de Prahalad y Hamel. Y a estos dos modelos de estrategia, se les suman el
que contiene la mezcla de ambas teorías, plasmado en el modelo Delta de Hax y Wilde II, y por último, el Balanced
Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton.
 203

1. La estructura de la industria y posicionamiento competitivo

Es un marco conceptual para la ventaja competitiva en los ámbitos empresarial (cadena de Pn de valor genérica), industrial (Las
cinco fuerzas determinantes del atractivo de un sector) y nacional (El diamante de la ventaja competitiva nacional).

Michael Porter sugiere que son dos los factores

que determinan la rentabilidad de un negocio:
- El primer factor que postula es el de las
cinco fuerzas que moldean la estructura de una
industria. Un sector industrial es un grupo de
empresas que producen productos que son
sustitutos cercanos entre sí. Las cinco fuerzas
competitivas conjuntamente determinan la
intensidad competitiva así como la rentabilidad
del sector industrial y son cruciales para formular
la estrategia. La esencia de la formulación de una
estrategia competitiva consiste en relacionar a
una empresa con su medio ambiente. La
estructura de un sector industrial tiene una fuerte
influencia al determinar las reglas del juego
competitivas así como las posibilidades
estratégicas potencialmente disponibles para la empresa (Porter, 1982).
El análisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva, cuyo objetivo dentro de un
sector industrial trata de encontrar una posición en él en donde la empresa pueda defenderse de la competencia y
aprovechar mejor las oportunidades (Ver figura 1).
Algunas decisiones estratégicas que se presentan en un sector industrial son, p. e., la integración vertical, el
incremento de la capacidad instalada, y el ingreso a nuevos sectores industriales, etc. Una de las principales fuentes
del cambio estructural en el sector industrial son las innovaciones tecnológicas. Es posible ampliar el mercado y así
promover el crecimiento de un sector industrial, así como aumentar la diferenciación del producto o del servicio.
Otra clase de innovación que puede cambiar la estructura de un sector industrial está en los procesos o métodos de
producción (Porter, 1990, 1991).

- El otro factor que sugiere Michael

Porter es el modelo de la cadena de valor,
que sirve para evaluar el posicionamiento
competitivo de una empresa (Ver figura 2).
La ventaja competitiva no puede ser
comprendida viendo a la empresa como un
todo. Radica en las muchas actividades
discretas que desempeña una empresa en el
diseño, producción, mercadotecnia, entrega
y apoyo de sus productos. Una forma
sistemática para examinar estas actividades
es la cadena de valor (Porter, 1987).

2. El Modelo de las Competencias Clave

La visión de la empresa basada en los recursos se aleja sustancialmente del modelo de Porter, ya que argumenta que
lo central en la ventaja competitiva de una empresa son los factores, es decir, las capacidades y recursos.
El más poderoso camino para prevenir la competencia global es permanecer invisible para muchas empresas.
A CP la competitividad de una empresa se deriva de atributos como precio y desempeño de los productos.
A LP la competitividad se deriva de la habilidad de producir a bajo costo, y mayor velocidad que los competidores.
Las competencias claves son el aprendizaje colectivo en una organización, especialmente la forma de coordinar
diversas habilidades de producción e integrar múltiples grupos tecnológicos (C. Figura 1. Fuerzas que mueven la
competencia en un sector industrial.

Por lo menos tres pruebas pueden ser

aplicadas para identificar competencias
 204

claves en una empresa. Primero, una competencia clave provee acceso potencial a una amplia variedad de mercados.
Segundo, una competencia clave debe de contribuir significativamente a la percepción de los beneficios del producto
para el cliente. Y finalmente, una competencia clave debe ser difícil de imitar por los competidores. Por lo tanto, una
competencia clave es el conjunto de conocimientos, habilidades y tecnologías que una empresa aplica para adicionar
valor para sus clientes, determinando esto, el grado de competitividad.
La ventaja competitiva de una empresa, depende de las competencias clave y de su capacidad de combinar
creativamente habilidades clave, como se puede apreciar en la figura 3.

3. El Modelo Delta
Este modelo resulta del complemento de las dos aproximaciones de la estrategia: el modelo de Porter y la visión de la
empresa basada en recursos.
El Modelo Delta provee un procedimiento integrado para formular y ejecutar la estrategia. Los elementos de este
proceso, se presentan en la figura 4.

4. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) y los Mapas Estratégicos

Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de
la visión y estrategia de una organización, y
contemplan la actuación de la organización desde
cuatros perspectivas: la financiera, la del cliente, la
del proceso interno y la de innovación y
aprendizaje, como puede apreciarse en la figura 5.
El proceso del Cuadro de Mando Integral es más
que un sistema de medición táctico u operativo.
Las empresas innovadoras están utilizando el
 205

Cuadro de Mando como un sistema de gestión estratégica a LP.

Asimismo, el nuevo marco aludido como Mapa Estratégico (Ver figura 6), es una estructura lógica y completa para
describir una estrategia que proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral como piedra angular de
un nuevo sistema de gestión estratégica(Robert S. Kaplan, 2000, 2004b).

El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral es una arquitectura genérica que sirve para describir una
estrategia. La relación causa-efecto de este diseño constituye las hipótesis de la estrategia.
Los mapas estratégicos sirven para que
las organizaciones vean sus estrategias
de forma coherente, integrada y
sistemática.
Es conveniente hacer notar, que el
determinante crítico para el éxito de
una estrategia de innovación, es la
integración organizacional con otros
elementos externos (conjunto de
relaciones sociales dirigidas al logro
común de estrategias).

Conclusiones
Estos modelos en su conjunto apuntan a
mejorar las capacidades integrales de
las orgs para que les sea posible operar
en un mundo altamente competitivo y
dinámico.
El establecimiento de estrategias está
directamente relacionado con el
contexto en el cual se desenvuelve una empresa. El sector industrial al cual pertenece dicha empresa constituye un
marco de referencia pues en él se establecen las reglas del juego y las condiciones según las cuales se va a desarrollar
la competencia entre las diferentes empresas concurrentes. Cada empresa debe analizar las posibilidades
estratégicas de que dispone para ubicarse en una posición ventajosa.
El modelo de Porter señala, en ese sentido, la importancia de la innovación para ampliar el mercado, promover el
crecimiento de un sector industrial y renovar procesos y métodos de producción, así como la integración de sus
múltiples actividades en la cadena de valor.
De manera diferente, el modelo de estrategias de Prahalad y Hamel se basa en la definición de las que llaman
competencias claves de la empresa, a través de las cuales se busca crear valor adicional para los clientes y, por lo
tanto, incrementar la competitividad. Para identificarlas señalan las acciones que posibilitan el acceso a varios
mercados, la puesta en marcha de mecanismos que contribuyan a que los clientes perciban las ventajas del consumo
de un producto determinado en relación con los de otras empresas y, por último, el poder adelantarse en el uso de
conocimientos, habilidades y tecnologías que representen dificultades de seguimiento e imitación de parte de los
competidores.
El modelo Delta busca integrar las bondades de los dos primeros modelos mencionados para el diseño, formulación y
puesta en marcha de las estrategias de desarrollo.
El cuarto modelo se basa en la articulación de cuatro perspectivas básicas del desempeño empresarial: la financiera,
la del cliente, la del proceso interno y la de innovación y aprendizaje, integrando de esa manera un sistema
estratégico de gestión que muestra un panorama completo causa-efecto que permite observar las estrategias de una
forma integrada y sistemática.
La revisión bibliográfica demostró que no existe un formato o modelo de estrategia empresarial ideal, ya que el
proceso estratégico debe ser diseñado o adaptado apuntando a las necesidades de cada empresa en particular.
Además, la formulación de una estrategia es un proceso inherentemente creativo e impredecible, es decir, la esencia
de la estrategia es el pensamiento estratégico; la creación de un modelo mental del negocio como fuente de creación
de valor.
 206

10.2.2 MAPA ESTRATÉGICO

El mapa de ruta se constituye como piedra angular del BSC y muestra como la estrategia enlaza los Activos
Intangibles con los procesos que crean valor.
El Mapa Estratégico del Cuadro de Mando Integral es una arquitectura genérica que sirve para describir la estrategia
mediante relaciones causa-efecto y para visualizarlas de coherente, integrada y sistemática//. Esta representación
visual muestra en una única página como los objetivos en las distintas perspectivas del modelo se integran y
combinan para describir la estrategia.
Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de una organización, describe el proceso
de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas
del BSC o Cuadro de Mando Integral. Por otra parte, en el ámbito del proceso de construcción del cuadro de mando,
el mapa se constituye como disparador de una primera fase para definir la arquitectura de la medición, seguido por la
definición y selección de los objetivos estratégicos y finalizando con la construcción del plan de implantación del BSC.
Es importante destacar que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos y
no entre indicadores, éstos últimos sirven para la medición de los objetivos.
En conclusión, el Mapa Estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el Cuadro de
Mando Integral (BSC). La configuración del mismo requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos
que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia.

Veamos algunas consideraciones al Mapa Estratégico antes de abordar el CMI:

● Seleccionar los objetivos estratégicos, pocos y relevantes.
● El Mapa debe tener entre 20 y 25 objetivos estratégicos.
● Definir las relaciones de causa y efecto más importantes.
● Los procesos deben ser los más críticos para lograr la Propuesta de Valor.
● El mapa presenta una “gran foto” de las variables críticas de la estrategia.
● El Mapa debe poder ser explicado fácilmente.

El Mapa Estratégico
F ¿Cuánto dinero se quieren llevar los accionistas?
C ¿A qué segmento le vamos a cambiar ese dinero por valor? ¿Qué es valor para ellos?
P ¿Cómo fabricar ese valor?
I ¿Qué infra necesito para que esa fábrica funcione?

Como se puede apreciar, en la figura anterior se ilustran las cuatro perspectivas del modelo BSC y como son
conectadas unas con otras por relaciones de causa y efecto.
Esta arquitectura de vinculaciones, es la estructura en torno a la cual se diseña el mapa estratégico y su construcción
obliga a la organización a esclarecer la lógica como se fundamenta la creación de valor a través de la estrategia.

Un BSC construido adecuadamente debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de una
secuencia de relaciones de causa-efecto. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (hipótesis) entre los
objetivos en las diversas perspectivas sean explicitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas.
Cada indicador seleccionado para un BSC debería ser un elemento de una cadena de relaciones de causa-efecto, que
comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización mediante inductores de actuación
y la vinculación con las finanzas, permitiendo así manifestar en el BSC la estrategia organizacional.

Otros autores sostienen que la medición del desempeño responde a las combinaciones de información financiera y
no financiera de una organización que definen como “sistemas de medición del resultado” y cuyo objetivo, como en
el modelo del BSC, no es otro que motivar la implantación de la estrategia.

En este orden, la dirección corporativa selecciona las medidas que representan mejor la estrategia de la empresa,
contempladas como factores críticos de éxito (KSF) actuales y futuros. Cuando se mejoran tales factores, se podrá
inferir que la empresa ha implantado su estrategia.
Con relación específica al BSC aunque la terminología es nueva las ideas son las mismas que las utilizadas en los
sistemas de medición de resultados donde la estrategia define los factores críticos de éxito. Agregan que el objeto de
esta herramienta es promover la armonía ente diferentes medidas estratégicas con la finalidad de lograr congruencia
en los objetivos y así fomentar que el comportamiento de los empleados contribuya al mejor interés de la org.
 207

Es dable destacar que en términos del BSC (perspectiva de formación y crecimiento), en determinadas industrias o
sectores de cambios constantes; la información derivada de los controles directivos debe servir para redefinir nuevas
estrategias (función de control interactivo), es decir, la utilización de una parte de la información sobre control de
gestión en el desarrollo cíclico de nuevas estrategias, que facilitan la creación de una organización de aprendizaje.

Los mapas estratégicos del CMI muestran como la estrategia enlaza los activos intangibles a los procesos que crean
valor. Los mapas son una representación visual de la estrategia, mostrando en una única página como los objetivos en
las perspectivas se integran y combinan para describir la estrategia.
Los objetivos, en las cuatro perspectivas del modelo, son conectados unos con otros por relaciones de causa y efecto,
interconectando las perspectivas, esto es la estructura en torno a la cual se diseña el mapa estratégico. La
construcción del mapa fuerza a la organización a esclarecer la lógica de cómo se fundamenta la creación de valor.

Ejemplo de Mapa Estratégico

10.2.3 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Un Cuadro de Mando Integral - CMI (Balanced Scorecard o BSC) es una metodología de seguimiento a la gestión
empresarial aplicable en todos sus niveles, tanto estratégicos, como tácticos y operativos.
El CMI transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes:
finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimientos.
El CMI es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una org.
Permite estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para ponerlos a prueba según una serie
de indicadores que evalúan el desempeño de todas las iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su
cumplimiento satisfactorio. Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la
estrategia, utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.
El Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.

Las medidas/indicadores del CMI deben utilizarse de una forma particular: para articular y comunicar la estrategia
empresarial, para comunicar la estrategia del negocio, y para coordinar a alinear las iniciativas individuales, de la
organización y multidepartamentales, a fin de conseguir un objetivo común. El CMI debe ser utilizado como un
sistema de comunicación, de información y de formación y no como un sistema de control.
 208

Objetivos de CMI
● Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible
la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
● Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correcta// en la org, en.
Ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, considerar dos aspectos:
o Se han de poner en evidencia los parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base
de la gestión por excepción. El CMI ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los
límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se
mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
o Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que
suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.
● Ha de mostrar una confrontación entre realizaciones y previsiones.
● Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los
distintos responsables, se puede agilizar el proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las
causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.
● Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de info adecuada, facilita una
comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar los rdos.
● Ha de ser motivo de cambio y de formación continua en cuanto a los comportamientos de los distintos
ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables.
● Como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. El CMI
debe reunir información financiera y no financiera.

ETAPAS PARA ELABORAR UN CUADRO DE MANDO

1. Definir la estrategia
Es cuando la organización define misión, visión, valores corporativos y estrategia a seguir. Ver en unidades anteriores
Michael Porter -> Metodologías modernas de estrategia: diferenciación por innovación, optimización de costos y
competencia de precios, y el enfoque y segmentación de mercados.

2. Dar estructura a la estrategia

Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral son cuatro. Organizarlas.

3. Delegar responsabilidades:
Es la desagregación o el desdoblamiento de los objetivos estratégicos en métricas claras y medibles que reflejen el
aporte de cada proceso y/o área al desempeño organizacional. En dicho proceso de delegación se definen las metas y
se establecen los compromisos que se traducen en responsabilidades para cada puesto de trabajo en la org.
El resultado de este proceso es una alineación completa (o alineación total) de los objetivos organizacionales con los
objetivos de cada cargo, haciendo así que toda la organización, en todos sus niveles, participe de la estrategia. Los
mejores practicantes de la metodología BSC han llegado a desdoblar los cuadros de mando organizacionales en
cuadros de mando por cada área, proceso e incluso, trabajador.

4. Definir el método de reporte de los datos

Los aspectos más relevantes de este paso se dedican a contestar estas preguntas:
¿Quién posee la info sobre los indicadores de desempeño? - ¿Cada cuánto se obtienen esos datos? - ¿Se requiere
alguna validación, tratamiento o recalculo de los mismos? - ¿Quién reporta la info en cada nivel jerárquico? - ¿Cada
cuánto revisará la alta gerencia toda la info consolidada? - ¿Cómo se toman las decisiones con los datos obtenidos? -
¿Cómo se mejora el desempeño organizacional y se garantiza su cumplimiento?
Las mejores prácticas necesariamente conducirán a la empresa a seleccionar herramientas adecuadas para que todo
el proceso de construcción del BSC no sólo sea exitoso, sino también para que sea sostenible en el tiempo. Una de
estas herramientas es un software de cuadro de mando integral.
https://pensemos.com/bsc-software-balanced-scorecard/

De esta manera se reducen tiempos de procesamiento y se concentran esfuerzos en el análisis y la mejora. Debe
recordar que es esencial que la info sea confiable y esté disponible todo el tiempo para su análisis por los distintos
grupos de interés (stakeholders). Se recomienda la sistematización. La mayoría de empresas implementan el CMI a
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través de Excel, lo cual es práctico para la realización de mediciones, pero impide la garantía de calidad de los datos y
la disponibilidad de los mismos en línea.

5. Medición del desempeño y la mejora continúa

Con base en la información obtenida en el paso anterior, será necesario definir un período de revisión de esa info que
mide la estrategia, acordando plazos de entrega, condiciones y políticas de tratamiento de datos. Esto incluye definir
semaforizaciones, que son las que nos permiten determinar el tiempo oportuno de cumplimiento y del mismo modo
llevar un control; escalas de medición aceptables en la organización; y planes de acción a seguir para ajustar las
métricas que se hallen fuera de parámetros.
Las mejores prácticas recomiendan mediciones mensuales de las métricas y evaluaciones semestrales de los rdos
globales. Estas revisiones usual// se denominan reuniones de análisis estratégico.
Las evaluaciones no deben verse negativamente, sino como oportunidades para
retroalimentar el desempeño y como lo que debe lograr empoderar y encaminar las acciones
y las personas en pro de los resultados.
Ninguna org logra construir un BSC adecuado en el primer intento, pues la mejora continua
es precisamente la característica que los hace perfeccionable.
Aplicar continuamente estos pasos para la construcción de un BSC le ayudará a definir,
delegar, medir y mejorar su estrategia en todo tiempo.

10.2.4 LAS CUATRO PERSPECTIVAS:

Las cuatros perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a CP y LP, entre los
resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas y las subjetivas.
Aunque la multiplicidad de indicadores en un CMI puede confundir, aquellos construidos adecuadamente contienen
una unidad de propósito, ya que todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada.

Componentes del Balanced Scorcard

1. LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Es importante dada su directa conexión con la razón fundamental de toda org: generar valor (medido en beneficios
económicos). Esta perspectiva también busca traducir los intereses y políticas financieras de la org en unas cuantas
métricas que nos digan lo que queremos saber para estar vigentes. Si los accionistas están satisfechos, si nuestras
relaciones costo, precio, beneficio mejoran o requieren atención inmediata, etc.
El objetivo es responder a las expectativas de los accionistas. Está particularmente centrada en la creación de valor
para el accionista con altos índices de rendimiento.
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Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
● Crecimiento y diversificación de los ingresos
● Reducción de costos / Mejora de la productividad
● Utilización de los activos / Estrategia de inversión

Algunos Indicadores de la Perspectiva Financiera del Cuadro de Mando Integral son:

● Tasa de crecimiento de los ingresos
● Ganancia Neta
● Margen de Utilidad Neta
● Margen de Utilidad Bruta
● Margen de Utilidad Operativa
● Retorno de la Inversión
● Ciclo de Conversión en efectivo

2. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de éstos dependerá en gran medida la generación de ingresos.
En esta perspectiva debemos saber todo sobre nuestra relación con el cliente, definiendo la estructura, objetivos y
métricas en dicha relación. En la mayoría de los casos la relación es distinta con cada cliente. Una empresa de
telecomunicaciones estará interesada en saber antes que nada los niveles de satisfacción con respecto a los tiempos
de atención, mientras que una empresa de alimentos querrá saber qué tan contento está el cliente con sus nuevos
sabores de helado o con los productos sacados en temporada.

Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
● Innovación
● Operatoria
● Servicio post venta

Los indicadores incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la
rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. Participación de mercado.

3. LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Antes se hablaba de “Procesos Internos”, pero en un mundo globalizado cada vez es más necesario pensar en el
nosotros, donde es importante que nuestros procesos cuiden de todos.
Diferentes metodologías han surgido para diseñar, optimizar y mejorar los procesos de una compañía, tales como los
sistemas de calidad (ISO, Six Sigma, etc.) de mejora continua o los de RSE. Es todo lo nuevo enfocado a robustecer la
estrategia de la organización y su materialización a través de los procesos internos. Esta perspectiva lo llevará a
conocer los obstáculos en la ejecución ideas y planes, planteando una solución que se refleje en el éxito de sus
métricas. Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la organización de
una empresa. Del éxito de este factor dependen las expectativas de clientes y accionistas.

Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
● La satisfacción del empleado
● La retención del empleado
● La productividad del empleado

En esta perspectiva, se deben identificar los procesos críticos internos en los que la org debe ser excelente. Estos
procesos permiten a la unidad de negocio:
● entrega las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado de
seleccionados, y
● satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

La perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el de CMI
a la mediciones de la actuación. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes. Sin
embargo, el enfoque del CMI acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organización
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deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente. Por ejemplo, una empresa puede darse
cuenta de que debe desarrollar un proceso para anticiparse a las necesidades de los clientes.
La segunda novedad del enfoque CMI es incorporar procesos innovadores a la perspectiva del proceso interno. Los
sistemas tradicionales de medición se centran en los procesos de entregan de los productos y servicios de hoy a los
clientes de hoy.

4. LA PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO.

La cuarta perspectiva del CMI identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo.
En este ámbito o perspectiva trataremos de medir lo que nuestra organización sabe de sí misma; sus métodos, su
entorno, pero también el conocimiento como capital, que se descubre diariamente en el equipo, en la gente, que
hace y piensa, que piensa mientras hace y entonces gestiona el conocimiento de la organización. Esta perspectiva nos
obliga, a dejar atrás la burocracia y pensar en la gestión integral para el cumplimiento de la estrategia, lo cual
repercute en un crecimiento sostenido, integral y homogéneo en toda la organización. Es poco probable que las
empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazos para los procesos internos y de clientes utilizando las
tecnologías y capacidades actuales.

En la actualidad, algunas organizaciones y escuelas

han comenzado a incluir nuevas perspectivas en la
estructura de un Balanced Scorecard tales como el
Ambiente, el Impacto social y la Colaboración global.
Habiendo definido las perspectivas, es necesario que
establezca objetivos organizacionales a CP, MP y LP.
Lo más recomendable en estas definiciones es que
participen gerentes, líderes y directivos, encontrando
así los consensos en los distintos procesos y áreas de
su organización.
Con los objetivos será posible trazar un plan de
trabajo a futuro, y ayudar con la estrategia, definida
en el primer punto.
Una recomendación es priorizar muy bien los objetivos, definiendo los que persigue diariamente la organización. Los
demás pueden ser vistos como una métrica y evaluados dentro de la planeación de un objetivo más grande, o
simplemente pueden ser descartados.

10.2.5. INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS

Tipos de indicadores
• Económicos – Financieros
• Económicos – No monetarios
• Valores absolutos
• Valores relativos
• Analíticos
• Sintéticos
• Cuantitativos
• Cualitativos
• Históricos
• Predictivos

Recomendaciones sobre el indicador

• Representativo de la realidad que pretende explicar
• Simples y pocos
• Frecuencia regular
• Explicativo vs real
• Cuantitativos y cualitativos
• Benchmarking
• Alarmas
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• En tiempo y forma

Ejemplos de indicadores económico financieros

• Ventas
• Costos y gastos
• Margen bruto y neto
• Beneficio: EBITDA, ganancia neta
• Ratios operativos: ciclos, rotación
• ROI: del Activo, del Patrimonio
• EVA (Economic Value Added)

Ejemplos de indicadores económicos no monetarios

Unidades vendidas; participación de mercado; crecimiento anual de volumen. Número de nuevos clientes; fidelidad
Plazo de entrega; devoluciones. Productividad; mermas, defectuosos. Capacidad utilizada; tiempos de parada.
Ausentismo; rotación; horas de capacitación. Nuevos productos y ss; grado de implementación de tecnología.

Ejemplos de indicadores cualitativos

• Satisfacción de los clientes
• Gestión de proveedores
• Motivación: Satisfacción de los empleados
• Relacionados con el medio ambiente
• Relacionados con la gestión de la RSE
• Imagen de la empresa

La vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral para formar una sola estrategia:
Las empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de ejecutar
su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y metas. Esta comunicación hace que los directivos y
trabajadores se centren en los inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones
con la consecución de los objetivos estratégicos. Un CMI exitoso es aquel, que comunica una estrategia a través de un
conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

¿Por qué es tan importante construir un cuadro de mando que comunique la estrategia de una unidad de negocio?
● El CMI describe la visión de la organización, a toda la organización. Crea un entendimiento compartido.
● El MI crea un modelo holístico de la estrategia, que permite que todos los empleados vean la forma en que
constituye al éxito de la org. Sin esta vinculación, los individuos y los dptos. pueden mejorar al máximo su
actuación, pero no pueden contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos.

El Cuadro de Mando Integral está vinculado estratégicamente a la organización a través de:

● Las relaciones causa-efecto
● Los resultados y los inductores de actuación
● La vinculación con las finanzas

RELACION CAUSA-EFECTO
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa-efecto.
Estas pueden expresarse con una secuencia de declaraciones del tipo si/entonces. P. e., puede establecerse un
vínculo entre la mejora de la formación en ventas de los empleados y unos beneficios mayores a través de la
siguiente secuencia de hipótesis: Si aumentamos la formación de los empleados en cuanto a los productos, entonces
tendrían muchos más conocimientos con respecto a toda la gama de productos que pueden vender; si los empleados
tienen más conocimientos sobre los productos, entonces mejorara la eficacia de sus ventas. Si mejora la eficacia de
sus ventas, entonces mejorara los márgenes promedio de los productos que se venden.

Un CMI adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de una
secuencia de relaciones de causa-efecto. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (hipótesis) entre los
objetivos (e indicadores) en las diversas perspectivas sean explicitas a fin de que puedan ser gestionadas y
convalidadas. Debería identificar y hacer explícita la secuencia de hipótesis sobre las relaciones de causa y efecto
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entre los indicadores y los resultados y los indicadores de la actuación de esos resultados. Cada indicador
seleccionado para un cuadro de mando integral debería ser un elemento de una cadena de relaciones de
causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización.

LOS RESULTADOS Y LOS INDICADORES DE ACTUACION

Todos los CMI utilizan ciertos indicadores genéricos de resultado que tienden a referirse a los resultados clave, los
que reflejan los objetivos comunes de muchas estrategias. Estos indicadores tienden a ser efectos como la
rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción del cliente, retención del cliente y las capacidades de los empleados.
Los indicadores de la actuación, los indicadores de previsión, son aquellos que tienden a ser específicos para una
unidad de negocio en particular.

Un buen CMI debe poseer una combinación de indicadores del resultado (indicadores efecto) y de inductores de la
actuación (indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la unidad de negocio.

Los indicadores del resultado sin los inductores de la actuación no comunican la forma en que se conseguirán los
resultados, ni proporcionan una indicación temprana de si la estrategia se está poniendo en práctica con éxito.
Los inductores de la actuación reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio, p. e., los indicadores
financieros de la rentabilidad, los segmentos de mercado en los que la unidad elige competir y los procesos internos
particulares y los objetivos de crecimiento y formación que constituyen la propuesta de valor añadido a los clientes y
segmentos de mercados seleccionados. Los inductores de la actuación -como los tiempos de ciclo y las tasas de
defectos- puede que permitan a la unidad de negocio conseguir unas mejoras operativas a corto plazo, pero no
conseguirán poner de relieve si las mejoras operativas han sido traducidas en mayores ventas a clientes existentes y
nuevos, en una actuación financiera realzada.

LA VINCULACION CON LAS FINANZAS

Un Cuadro de Mando Integral ha de poner un fuerte énfasis en los resultados, especialmente los financieros, como
los rendimientos sobre el capital empleado o el valor añadido económico. Muchos directivos fracasan en vincular
programas como la gestión de calidad total, la reducción de los tiempos de los ciclos, la reingeniería y la delegación
del poder a los empleados, con unos resultados que influyan directamente en los clientes y en la rentabilidad
empresarial. En esta clase de organizaciones los programas de mejora han sido considerados erróneamente como el
objetivo final. El resultado inevitable es que estas orgs terminan por sentirse desilusionadas con la falta de resultados
tangibles procedentes de sus programas de cambio. En última instancia, los caminos causales de todos los
indicadores de un CMI deben estar vinculados con los objetivos financieros.
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10.2.6 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

El CMI ha de reflejar la estructura de la organización para la cual se ha formulado la estrategia.

Proceso de Definición de la Estrategia

Una vez que hemos definido nuestra estrategia de forma clara y concisa, y hemos concretado nuestros elementos
estratégicos (misión, visión, valores y líneas estratégicas), el siguiente paso lógico es crear la estructura. Muchas
organizaciones comenten el error de afrontar estos pasos inversamente, es decir, crear primero una estructura y
después decidir la estrategia. Esto puede tener consecuencias graves ya que debe ser la estructura la que soporte a la
estrategia. De lo contrario, la org puede estar arrastrando un peso innecesario que con total seguridad deriva en
pérdidas, improductividad e ineficiencia.
No podemos obviar la realidad del mercado y no hacer mención a la inquietud de aquellas orgs que están iniciando
su actividad y probable// no cuenten con capacidad de inversión suficiente para afrontar la creación de estructura y
por tanto, la ejecución de su plan estratégico. La ventaja que ofrece el CMI no es una herramienta potente para el
diseño estratégico, su gran valor reside en lo que puede aportar en cuanto a ejecución de la estrategia.

10.3.1. APLICACIÓN DEL CUADRO DE MANDO

Una vez analizadas las particularidades de la herramienta de gestión, sus componentes, beneficios y limitaciones de
su utilización, procederemos a ubicar el BSC entre la estrategia y el resultado que esperamos de las operaciones de la
empresa:

MISION ¿Para qué existimos? ¿Para qué estamos?

VALORES ¿En qué creemos?
VISION ¿Qué queremos ser? ¿Cómo nos vemos en el futuro?
GRANDES METAS Acciones concretas que nos acercaran a la visión
ESTRATEGIA El plan de juego. La forma en la que alcanzamos las metas. El camino a seguir desde
la posición actual a una futura deseable pero incierta y como tal tiene una serie de
hipótesis vinculadas
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BALANCED SCORECARD Sistema integrado de gestión, implementación y comunicación de la estrategia. Mapa

estratégico. Planes, proyectos, iniciativas estratégicas. Objetivos estratégicos.
Presupuestos. Responsables y plazos. Indicadores de resultados y de tendencias.
RESULTADOS ESPERADOS

Cada organización es única y puede desear seguir su propio camino para construir un CMI, pero se puede describir un
plan de desarrollo típico y sistemático que engloba cuatro pasos o fases básicas y sus respectivas etapas.

1) Orientación al diseño
Etapa I- Empresa, Fórmula de éxito. Primero se determinan las características de la empresa, tamaño, mercados en el
que opera, sus principales clientes, luego se definen sus elementos estratégicos, misión, visión, objetivos, políticas y
estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratégico y se determinan sus factores claves de éxito, y así
se podrá establecer los indicadores de gestión.
Etapa II - Los empresarios y los conceptos de administración. Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada
uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de diferentes problemas. Se debe determinar cuáles son las
decisiones que se toman en cada nivel y quienes son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia.
Aquí los indicadores varían de acuerdo con el nivel e influyen los estilos gerenciales.

2) Arquitectura de Indicadores.
Etapa III- El CMI para la alta dirección. La selección de indicadores para la alta gerencia depende de las etapas 1 y 2,
estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son de carácter general para toda la organización.
Etapa IV – Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel. Los indicadores se deben encadenar de forma
vertical de acuerdo con los procesos de la organización. Deben estar claras las responsabilidades de cada quién para
evitar problemas.
Etapa V - Remuneración variable, transformación empresarial. Uno de los elementos claves en la construcción del
Cuadro de Mando, lo constituye el involucrar a todos los elementos de la organización en la nueva estrategia. La
forma más usual de hacerlo es atar las compensaciones a los resultados.
Etapa VI – Fórmula de cálculo. Una vez definido los indicadores se hace necesario precisar su fórmula de cálculo,
como se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc.
Etapa VII - Benchmarking, comparaciones, representación gráfica. Los indicadores se deben comparar con las metas
establecidas en un comienzo en el plan estratégico, también es aconsejable la comparación con otras empresas, con
los líderes del mercado o con nuestra competencia, si es posible. La información se debe plasmar en tablas y gráficos
que permitan un rápido y completo análisis.

3) Informático.
Etapa VIII – Sistema de Información Gerencial. Los proveedores y los software disponibles son muchos. Normalmente
los datos se toman de internet y otras fuentes, los mismos se ordenan en una base de datos.

4) Utilización.
Etapa IX - Comunicación y Capacitación. La elaboración del CMI implica un esfuerzo de comunicación adicional a la
normal, en todas las etapas, su diseño, su construcción, su uso, es un proceso educativo muy valioso, para todos los
niveles, por lo que se hace necesario que la persona encargada del proceso de comunicación transfiera dichos datos a
todos los niveles de la organización para que exista el Feedback.
Etapa X - Integración con toda la empresa y sus procesos. El CMI deberá integrarse al proceso de planificación y
presupuestación de la empresa, es decir cada meta deberá de contar con un plan, programa y un presupuesto que
permita cumplirla y deberá usarse en la conducción del personal y su evaluación.

El CMI, no es un documento único válido para todos los estamentos de la empresa, sino que se han de elaborar
diferentes cuadros, adaptados a cada uno de los departamentos o niveles de decisión de la entidad.
La dirección ha de coordinar las actividades de los departamentos recogiendo su cuadro de mando una síntesis de los
objetos e indicadores específicos de cada área de actuación empresarial.
Veamos otro modelo de secuencias para entender la trazabilidad del proceso de planificación estratégica y como se
desarrolla la lógica del mismo en función del construcción del CMI (partes o elementos que lo componen, ubicación
de los mismos en la herramienta, etc.).
 216

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Definir la estrategia Diseñar el mapa estratégico Definir indicadores Determinar las
iniciativas
Misión – Visión – Análisis interno – Análisis Derivar objetivos estratégicos – Seleccionar los indicadores Identificar las acciones
externo – SWOT – Ejes estratégicos Crear relaciones de causalidad – Fijar sus metas estratégicas

10.3.2 OBJETIVO ESTRATÉGICO

El objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral, no es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores. Los
indicadores son la forma como describimos los resultados y las metas, son verdaderamente una poderosa
herramienta de motivación y evaluación. La estructura de indicadores del CMI debería ser empleada para desarrollar
un nuevo sistema de gestión. Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión es importante ya
que esto último es lo que representa el objetivo estratégico.
El sistema de indicadores debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aún más importante: un sistema de
gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia.

El CMI proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encause a la organización en estrategias para el
éxito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir. Al identificar los objetivos más
importantes en los que la organización debe centrar su atención y recursos. El CMI proporciona una estructura para
un sistema de gestión estratégica que organiza temas, información y toda una variedad de procesos vitales, cada
componente de este sistema de gestión estratégico puede ser vinculado a los objetivos estratégicos.
En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos, incluyendo la clarificación y
obtención de consenso sobre estrategia, enfocar las iniciativas de cambio en las organizaciones, el desarrollo de
capacidades de liderazgo en las unidades estratégicas de negocio o conseguir la coordinación y ahorros en múltiples
unidades de negocios.

El CMI alinea y apoya los procesos claves de la organización, e incluye lo siguiente:

 Clasificación y actualización de la estrategia
 Comunicar la estrategia a toda la organización
 Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas
 Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales
 Alinear las revisiones operativas y estratégicas

10.3.3 DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN. UN EJEMPLO DE LA METODOLOGIA DEL CMI

Paso 1: Definición de las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Paso 2: Vincular los Objetivos Estratégicos
Paso 3: Elaboración del Mapa Estratégico
Paso 4: Definición de los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs).

PASO 1: DEFINICIÓN DE LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

La creación del CMI se basa en 4 perspectivas, logrando un balance y equilibrio en la misma.

Perspectiva Financiera del Cuadro de Mando Integral

Para las orgs con fin de lucro esta es la perspectiva más importante por contemplar los objetivos financieros.
Esencialmente, cualquier objetivo estratégico relacionado con la salud financiera y la rentabilidad de la empresa
puede incluirse en esta perspectiva. Los ingresos y las utilidades son objetivos obvios que la mayoría de las
organizaciones enumeran en esta perspectiva. Refleja la meta final de las orgs con fines de lucro: Generar utilidades.

Algunos ejemplos de indicadores en la perspectiva financiera son:

● Margen de utilidad (por ejemplo, incrementar el margen de utilidad al 20%).
● Ahorro de costos y mejorar la eficiencia (p. e., reducir los costos de producción en un 15% para 2030).
● Fuentes de ingresos (por ejemplo, agregar nuevos canales de ingresos).
 217

● Flujo de caja.
● Valor agregado.

Perspectiva del Cliente del Cuadro de Mando Integral

En cada modelo de negocio es esencial identificar el mercado y el tipo de cliente (caracterización) hacia el cual se va
a dirigir el producto o servicio. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
Este indicador intenta responder a ¿qué hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
En esta perspectiva la empresa debe centrarse en generar estrategias para la fidelización de clientes y la adquisición
de clientes futuros, los cuales permiten generar utilidades (esta perspectiva influye mucho en eso).

Algunos ejemplos de indicadores en la perspectiva del cliente son:

● Cuota de mercado (p. e., incrementar el porcentaje de participación en un determinado segmento o país).
● Servicio al cliente y satisfacción (p. e., aumentar el net promoter score (índice de Lealtad de los
consumidores) o reducir los tiempos de espera del call-center).
● Reconocimiento de marca (p. e., aumentar el engagement (capacidad de un producto de crear relaciones
duraderas con los usuarios) en las redes sociales).
● Pedidos devueltos.
● Número de quejas.

Perspectiva de los Procesos Internos del Cuadro de Mando Integral

En esta perspectiva es necesario asegurar la ejecución exitosa de los procesos clave de la organización, esto con el fin
de cubrir los objetivos y expectativas de los accionistas (indicadores financieros) y de los clientes (indicadores de
clientes).
Los indicadores de esta perspectiva se definen cuando ya se han establecido los anteriores, ya que éste busca la
alineación tanto de la perspectiva de los accionistas, como de los clientes con los procesos clave dentro de la
compañía, esto con el fin de cumplir los objetivos estratégicos.
Esta perspectiva se desarrolla a partir de la cadena de valor o el modelo de negocio particular de cada empresa, de
manera que los indicadores son específicos a cada organización. Sin embargo, estos son algunos de los indicadores
que con frecuencia se usan en esta perspectiva:
● Mejorar un proceso específico (por ejemplo, simplificación de un proceso de aprobación interno).
● Optimización de la calidad (por ejemplo, la reducción de los residuos de fabricación).
● Aumentar la capacidad de producción (p. e., utilizar una tecnología particular para aumentar la eficiencia).
● Costo de desarrollo de nuevos productos o servicios.
● Cumplimiento de garantías.
● Tiempos de fabricación.
● Tiempo de respuesta al cliente.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del Cuadro de Mando Integral

Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos, la última perspectiva considera
drivers de desempeño más intangibles. Debido a que cubre un espectro tan amplio, esta perspectiva a menudo se
divide en los siguientes componentes:
Capital humano: habilidades, talento y conocimiento (por ejemplo, evaluación de habilidades, evaluación del
desempeño, efectividad de la capacitación).
 218

Sistemas e infraestructura: este punto se refiere a los recursos que la empresa ofrece a su talento humano para
llevar a cabo sus actividades de manera más efectiva.
Clima organizacional: este factor es de suma importancia ya que indica cómo se sienten los trabajadores de su
empresa desempeñando sus labores, si se sienten involucrados y con voz dentro de la compañía, estos aspectos
pueden repercutir en el desempeño y la productividad de los trabajadores.

Otras Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Dependiendo de la naturaleza de la organización el CMI se puede adaptar para reflejar las diferencias con que cuente
la empresa. P. e., para aplicarlo al sector público y sin fines de lucro se pueden adicionar perspectivas como:

● Perspectiva de gobernabilidad.
Los proyectos, planes de mejoramiento y políticas públicas no siempre nacen del interés de los gobernantes, sino de
los gobernados (o sea los stakeholders o los grupos de interés). Esto representa algo fundamental al momento de
generar nuevas perspectivas para el sector público y sin ánimo de lucro.
● Perspectiva del marco legal
Las entidades públicas y sin ánimo de lucro deben enmarcarse dentro de su marco legal vigente.

PASO 2: VINCULAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Elegir los objetivos estratégicos para cada perspectiva. En este punto es en donde todo se comienza a materializar en
objetivos concretos. A continuación se describen algunos conceptos básicos de la creación de objetivos.

Cómo crear sus Objetivos Estratégicos dentro de su planeación estratégica.

1. Elija los objetivos según su estrategia y no su industria.
Tenga en cuenta la misión y la visión de su organización a la hora de crear sus objetivos estratégicos.
Es muy importante tener claridad sobre lo que define a su organización. No necesariamente se deben perseguir los
mismos objetivos que otras orgs de la misma industria.

2. Tenga en cuenta la distribución en las 4 perspectivas del CMI

Cuando cree sus objetivos estratégicos usted debe tener en consideración las cuatro perspectivas del CMI. P. e.,
dentro de su estrategia usted incluye 10 0 15 objetivos estratégicos, estos deberán distribuidos uniformemente entre
las cuatro perspectivas y no concentrados sólo en algunas de ellas. Todo esto, con el fin de que las metas que usted
se propone para su organización estén cubriendo panoramicamente todo el funcionamiento de la misma, de modo
que toda la metodología BSC funcione correctamente.

3. Redacte correctamente sus objetivos

Una buena fórmula gramatical para crear sus objetivos estratégicos es la siguiente:

Bajo esta fórmula, sus objetivos estratégicos

crearán una declaración de acción, p. e.,
algunos objetivos estratégicos para una org sin
ánimo de lucro redactados bajo esta fórmula
serían los siguientes:

4. Cree “declaraciones estratégicas de los objetivos” que aclaren la intención.

Nos referimos a declaraciones que expliquen con claridad lo que significa el objetivo y cómo se logrará. Se hacen
necesarias especial// a la hora de compartir los objetivos creados, con el resto de los miembros de la org.
Muchas veces, objetivos de 3 o 5 palabras no son suficientes para aclarar la intención o significado completo de lo
que se persigue. Lo que es más importante es que todo su equipo esté alineado y en sintonía con las metas globales
de su organización. Así que, por ejemplo, la declaración estratégica del objetivo “Impulsar donaciones web”, podría
ser “Desarrollaremos un sitio web de fácil acceso que facilite a los donantes interactuar con nosotros. Haremos esto
asociándonos con una empresa externa de desarrollo web”.

5. Tenga en cuenta los siguientes tips para desarrollar sus objetivos

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● Sus estrategia no debe tener más de 15 objetivos estratégicos

● Todos los objetivos deben vincularse de manera lógica.
● Sus objetivos no pueden contradecirse, p. e., no tendría sentido que un objetivo sea “Desarrollar relaciones
cercanas con el cliente” y otro sea “Migrar el servicio de soporte a una plataforma de asistencia remota”.
● Cada objetivo debe tener al menos un verbo y un sustantivo
BIEN: Mejorar la recaudación de fondos
MAL: Recaudación de fondos
● Asegúrese de no incluir proyectos como objetivos estratégicos
BIEN: Mejorar la comunicación con los donantes
MAL: Implementar un CRM

PASO 3: ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO

En la siguiente imagen se observa el ejemplo completo del Mapa Estratégico. Se pueden observar las 4 perspectivas
del Balanced Scorecard que se presentaron anteriormente.

1. Adicionar los objetivos estratégicos y las perspectivas al Mapa Estratégico

Cada objetivo es representado como una forma ovalada que contiene en el interior la declaración estratégica de cada
objetivo. Muy raramente hay más de 20 objetivos. Hacer seguimiento a demasiados objetivos diluirá el mensaje que
entrega a sus colaboradores, haciendo que su estrategia sea difícil de comunicar.
Estos óvalos - objetivos se agrupan en perspectivas como: Financiera o Aprendizaje y crecimiento. Cada organización
es diferente, pero la mayoría de los mapas estratégicos tienen cuatro perspectivas.

2. Adicionar las relaciones Causa - Efecto al Mapa Estratégico

La mayoría de mapas estratégicos incluyen flechas entre los objetivos para mostrar su relación de causa y efecto. Al
seguir los caminos de las flechas, se puede observar cómo los objetivos en las perspectivas de la parte inferior
impulsan el éxito de los que se encuentran en la parte superior.
Estas relaciones causales son fundamentales en el CMI. P. e., si capacita a sus empleados y crea una cultura en que se
comparte la información (Aprendizaje y Crecimiento), hará que su empresa funcione sin problemas (Procesos
internos). Un negocio en mejor funcionamiento cuida mejor a sus clientes (Cliente) y los clientes felices compran más
(Financiero). Los mapas estratégicos muestran cómo los activos intangibles abstractos, como la cultura de la empresa
y el conocimiento de los empleados, se convierten en resultados concretos y tangibles.
La gran mayoría de las acciones de los ejecutivos no contribuyen directamente al resultado final. Sabemos que es
importante tener empleados felices y una infraestructura actualizada, pero es difícil ver cómo esos objetivos se
incorporan a los objetivos finales de la entidad. Su mapa estratégico muestra estas relaciones y alienta el
pensamiento estratégico que va mucho más allá de su balance general o sus estados financieros.

3. Temas o Líneas Estratégicas al Mapa Estratégico

Algunos mapas estratégicos tienen temas o líneas estratégicas. Estos representan los tres o cuatro enfoques
estratégicos generales de su organización. Los temas agrupan verticalmente los objetivos relacionados en todo su
mapa estratégico. Algunas organizaciones encuentran útil mostrar los temas en su mapa estratégico; otras piensan
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que los temas agregan una complejidad innecesaria. En última instancia, depende de usted decidir si los temas son
adecuados para su mapa estratégico.

A diferencia de las perspectivas, los temas son muy específicos para su org. P. e., los temas pueden definirse como:
Excelencia Operacional - Cultura de seguridad - Sostenibilidad - Innovación y Liderazgo Tecnológico.

4. Mostrar y hacer seguimiento al desempeño del mapa estratégico

El software Balanced Scorecard le permite construir su mapa estratégico directamente desde una interfaz gráfica. La
automatización del cuadro de mando integral tiene muchas ventajas, sin embargo la capacidad de ver su mapa
estratégico con semáforos acordes al desempeño real puede ser la más grande. De esta manera su mapa estratégico
estático se convierte en un cuadro de mando vivo. Puede ver de un vistazo el desempeño de su organización y puede
hacer clic en uno de los objetivos estratégicos para obtener más información.

5. Variaciones del Mapa Estratégico

Cada org es diferente y no hay una manera única de hacer un Mapa Estratégico. P. e., la mayoría de las orgs ponen la
perspectiva financiera en la cima porque su objetivo final es generar utilidades. En el sector público y sin fines de
lucro sus finanzas son sólo un medio para un fin y es más importante proporcionar los mejores servicios que pueda
por lo que es común cambiar las perspectivas de Finanzas por Cliente. También se suelen adicionar nuevas
perspectivas como es la perspectiva de gobernabilidad o la perspectiva de marco legal.

Del mismo modo, algunos objetivos pueden no encajar perfectamente en una sola perspectiva y puede tener más
sentido ubicarlos entre dos perspectivas. Incluso puede haber objetivos estratégicos que no afecten a otros objetivos,
por lo que no tienen flechas. Lo que es importante recordar es que su mapa estratégico debe reflejar su estrategia
organizacional real. Es completamente viable desviarse del diseño tradicional para adaptarse a sus objetivos
particulares.

PASO 4: DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO (KPIS)

Se definen los indicadores clave de desempeño (KPIs) para todos los objetivos estratégicos definidos, así como para
las iniciativas estratégicas. Con base a estos indicadores se puede generar una visualización del Mapa Estratégico que
llame la atención sobre los puntos que requieren más atención dentro de la ejecución del plan estratégico. P. e., en la
imagen a continuación se presentan tres objetivos en color rojo: Reducir costos, Optimizar el Capital Humano y
Aumentar la Capacitación. Al llamar la atención sobre estos objetivos el CMI desencadena un proceso de toma de
decisiones que debe buscar investigar las causas del incumplimiento y, aún más importante, generar acciones para
mejorar el desempeño de dichos objetivos. Durante el proceso de definición de los KPI's suele resultar valioso partir
de una categorización de indicadores y sus ejemplos.
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A continuación describimos algunos consejos a tener en cuenta al definir los indicadores de gestión o desempeño
(KPIs). ¿Cómo elegir los indicadores adecuados?
1. Definición correcta de la estrategia
Para la selección de indicadores es fundamental haber realizado correctamente todos los pasos del planeamiento
estratégico. Todos los indicadores que se seleccionen deben estar alineados de manera adecuada, tanto con las
iniciativas, como con los objetivos y las líneas estratégicas, de modo que la medición realmente conduzca a un
análisis de la situación real de la estrategia de la organización.

2. Desarrollar una lluvia de ideas de indicadores posibles

Usualmente suelen existir varias opciones de indicadores posibles para los objetivos, las lluvias de ideas son una
buena opción para construir un repertorio de indicadores potenciales de modo que se puedan seleccionar los
adecuados para los objetivos que pretendan medir. En estas lluvias de ideas serán fundamentales dos factores:
● La selección de indicadores debe basarse en las necesidades reales de la organización. Analizar qué no se está
midiendo y qué necesita medirse, qué mediciones necesitan optimizarse y cuales necesitan eliminarse.
● Que participen no solo los altos mandos, sino que varios miembros que hacen parte de la ejecución logística
participen activamente de su elaboración.

3. Seleccionar los indicadores de la lluvia de ideas

Lo ideal es seleccionar entre 2 o 5 indicadores estratégicos por objetivo, no es pertinente seleccionar demasiados
indicadores porque su análisis se volverá confuso e ineficiente.
Para saber si un indicador es el adecuado, su definición deberá responder afirmativa// a las siguientes preguntas:
● ¿El indicador está correctamente alineado con un objetivo estratégico de la organización?
● ¿El indicador refleja efectivamente las tareas que los miembros de la organización realizan a diario?
● ¿El indicador es cuantificable y repetible por un periodo de tiempo superior a un mes?
● ¿El indicador impulsará la toma de acciones correctivas y de mejora?
● ¿El indicador es susceptible a mejoras o modificaciones?

Consejos para elegir los indicadores correctos

● Tener al menos un indicador de resultado para cada objetivo estratégico en las perspectivas "Cliente" y
"Financiero".
● Recuerde que los indicadores inductores se asignan principalmente a las perspectivas "de procesos" y
"aprendizaje y crecimiento".
● Si es aplicable más de un indicador, use aquel que mejor comunique el significado del objetivo, pero evite
mantener los dos pues puede resultar adicionando información irrelevante.
● No defina más de 30 medidas (o 1 a 2 medidas por objetivo). Más métricas hacen que sea difícil saber cómo
está progresando, porque empiezan a surgir conflictos de desempeño.

Imagen: LOS CUATRO OBJETIVOS MAS IMPORTANTES DE CUALQUIER CEO

● Construir mejores productos
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● Establecer un equipo comprometido

● Mejorar los sistemas
● Lograr las metas de las partes interesadas

Imagen: LOS PRINCIPALES KPIS DE TI PARASU CUADRO DE MANDO

Tener un conjunto de KPIs de TI bien definidos ayudará a mantener una TI responsable y tener señales de alerta
temprana sobre posibles problemas.
Internos: Disponibilidad – Tiempo medio entre fallos – Tiempo medio para solucionar – Tiempo de inactividad
relacionado con un problema de seguridad
Finanzas: Gastos de TI por empleado – Gastos de soporte por usuario – Gastos de TI como % del gasto total
Aprendizaje: Restaurar la tasa de éxito – El número de problemas de devolución
Clientes: Tiempo de respuesta de una solicitud – Uso del sistema de negocios – Problemas críticos reportados por el
usuario

¿Qué KPIs (indicadores clave de rendimiento) se debe utilizar?

Objetivo: Proporcionar a los clientes mejores productos o servicios.
Indicador principal/resultado: índice de satisfacción del cliente, %.
Es difícil decir si este indicador es principal o de resultado. En el mejor de los casos cuando se hace una encuesta a los
clientes, por lo que no sólo estamos obteniendo los datos del CMI, sino que también estamos obteniendo las ideas de
mejora que ayuden a construir un mejor producto.

Objetivo: Desarrollar y mantener un equipo comprometido.

Indicador de resultado: índice de satisfacción del empleado % - tasa de rotación entre los de mejor desempeño, %
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Objetivo: Mejorar los sistemas.

Indicador de resultado: la calidad percibida del sistema, %
Cuando estamos hablando de procesos internos es bueno consultar al equipo acerca de lo que necesita ser mejorado
con el fin de lograr los objetivos de las partes interesadas y construir un mejor producto.
Lograr los objetivos de las partes interesadas. Para orgs con fines de lucro, esta meta será aumentar las ganancias, en
el caso de organizaciones sin fines de lucro será algún tipo de meta de la comunidad.
Indicador de resultado: utilidades, $; ingresos, $; costos, $;
Tiene sentido el seguimiento del indicador a lo largo del tiempo. P. e., “crecimiento de los ingresos, %” es mejor que
el simple “ingresos, $”.
Encontrar más indicadores, más específicos. Para los casos en los que es difícil encontrar indicadores principales o de
resultado, recomendamos utilizar nuestro sistema de KPI de 10 pasos.

CMI Servicio al Cliente

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IT KPIs + Example of the Balanced Scorecard