ESCUELAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Como consecuencia de la revolución industrial, fueron surgiendo los principales enfoques de la

Administración moderna durante los últimos años del siglo XIX y los primeros del XX. Es a partir
1880 cuando el desarrollo de las nuevas teorías cobra fuerza y sustancia.
La primera escuela clásica que se reconoce cuando estudiamos la evolución del pensamiento
administrativo es la Escuela de la Administración Científica. Su fundador es Frederic Winslow Tavlor
(1856-1915) un ingeniero consultor. Toda su vida trabajó en distintos puestos en plantas industriales
y su visión de la administración estuvo orientada hacia la administración de la planta industrial, los
obreros y sus herramientas y, maquinarias.
El deseo de Taylor era liberar al trabajador de los terribles esfuerzos físicos que hacía; y por eso
fue un permanente estudioso de nuevos métodos que mejoraran la calidad de vida del trabajador,
pero su estudio en sí, se basó en aumentaran la productividad del trabajo.

A continuación, enunciaremos los principales aportes de Taylor:

1. Se debe seleccionar a los obreros y posteriormente capacitarlos, de acuerdo con su potencial,

en tareas específicas.

2. Se debe estudiar científicamente el método de producción, de manera que una tarea no

entorpezca o retrase la siguiente.

3. Se deben estudiar los tiempos y movimientos que lleva cada tarea para encontrar una forma
óptima de realizarla.

4. Se debe desarrollar la supervisión por capataces funcionales.

5. Se deben mantener en orden las herramientas y elementos que utilice el obrero, y éste debe
conocerlos y respetarlos.

6. Se deben establecer distintos niveles de incentivos (en dinero) según el nivel de producción
alcanzado por el obrero.
Taylor, como fundador de la Escuela de la Administración Científica, centró sus estudios en la
relación hombre-máquina-producción. Trató de lograr el mayor rendimiento del hombre adaptado a
funcionar en un proceso productivo con un nivel de eficiencia semejante al de una máquina.
En sus estudios no hay una visión integradora de la organización con sus recursos humanos y sus
recursos naturales.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

Escuela de la Administración Industrial (1900-1925)

Esta escuela es contemporánea a la anterior. Su principal exponente es Henri Fayol (1841-1925),

quien era un industrial francés que, como Taylor, trató de dar una respuesta racional a las
necesidades de las organizaciones de aquel momento. Su visión de la organización fue más amplia
que la de Taylor. Para Farol, administrar es gobernar los negocios. Esto quiere decir, mantener una
relación equitativa dentro de todas las áreas de la organización.

Para desarrollar esta tarea el administrador debe:

1. Prever, planificar las actividades futuras.
2. Organizar, estructurar la organización (darle forma a los recursos humanos y materiales).
3. Dirigir, conducir, mandar en la organización
4. Coordinar, armonizar todas las actividades, los recursos y los procesos para llegar a la meta
5. Controlar, verificar en qué medida se cumplen las metas propuestas. Analizar el porqué de los
desvíos.

Fayol definió, además, áreas o funciones básicas que toda organización debería tener para
considerarse estructurada:
• Producción o fabricación: incluye todos los procesos productivos.
• Compras-ventas: incluye todas las operaciones comerciales.
• Finanzas: incluye las áreas dedicadas a la búsqueda y administración del dinero.
• Seguridad: incluye áreas dedicadas a la seguridad patrimonial y de las personas.
• Contabilidad: incluye el área dedicada al registro de la información y su control.
• Administración: incluye la previsión, la organización, la dirección, la coordinación y el control de
las actividades

Para poder administrar, Fayol enunció 14 principios, los cuales, como el mismo Fayol dijo: no son
rígidos, sino que, para aplicarlos, hay que tener en cuenta las circunstancias, los hombres, el
contexto, etcétera.
1- División del trabajo: el objetivo era llegar a producir más o mejor con el mismo esfuerzo.
Permite la especialización y reducir el número de objetos sobre los cuales hay que prestar
atención.

2- Autoridad y responsabilidad: autoridad concebida como el derecho de mandar y obedecer.

Dado que el que manda tiene la posibilidad de aplicar sanciones, esto trae aparejado una
responsabilidad. La responsabilidad significa el cumplimiento de las tareas en tiempo y forma.
El jefe, el supervisor, tiene autoridad para sancionar a sus subordinados, pero tiene la
responsabilidad de que todo el grupo que supervisa cumpla con la tarea asignada.

3- Disciplina: son los signos exteriores del respeto. Para mantenerla se debe contar con jefes
buenos y justos, convenciones claras y equitativas, y sanciones prudentemente aplicadas.
Toda disciplina implica obediencia.

4- Unidad de mando: para cualquier trabajo el personal debe recibir órdenes de un solo jefe.
Generalmente cuando dos jefes ejercen autoridad sobre un mismo trabajador, se genera
malestar y probablemente la tarea no se realice.

5- Unidad de dirección: un solo jefe y un solo programa para el logro de los objetivos de la
empresa. Hay estrecha relación entre unidad de mando y de dirección, que no deben
confundirse. La unidad de dirección depende del jefe y el programa de acción elegido, no
puede existir unidad de mando si no hay unidad de dirección.

6- Subordinación del interés general sobre el particular: el interés del individuo o de los grupos
no debe imponerse sobre la organización.

7- Remuneración del personal: debe ser equitativa e incentivar a la persona recompensando el

esfuerzo para que sea razonable y justa. La remuneración es el precio del servicio prestado.
Para determinar la remuneración hay que tener en cuenta varios factores: la carestía de la
vida, la abundancia o escasez del personal, la situación de la empresa y otros. Es un punto
conflictivo.

8- Jerarquía: es la cadena de mando. Quién manda a quién.

9- Orden: se refiere al orden en los recursos materiales y en los recursos humanos.

10- Equidad: la autoridad debe ser ejercida con justicia y bondad.

11- Estabilidad del personal: las personas deben tener tiempo para aprender su trabajo y, así,
dar su máximo de rendimiento.

12- Iniciativa: es importante desarrollar la iniciativa y creatividad de los empleados. Es dar la

oportunidad de que cada persona pueda decidir y ejecutar sus ideas (alineadas con los
objetivos de la organización).

13- Unión del personal: la armonía entre el personal de la organización facilita la administración.
No es dividir para reinar, sino unir para administrar (gobernar en términos de Fayol).

14- Centralización: en los pequeños negocios, donde las órdenes del jefe van directamente a los
agentes inferiores, la centralización es absoluta. En las grandes empresas, en que el je está
 separado por una larga escala jerárquica de sus subordinados, la centralización es menor.
Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralización.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Elton Mayo.
Si bien durante las primeras cuatro décadas del siglo XX era marcada la hegemonía de la escuela
que habían dejado Taylor Fayol, sus ideas no siempre eran tomadas pacíficamente por los obreros
y movimientos sindicales. Especialmente en Estados Unidos, el país donde más se aplicaron estos
métodos, los trabajadores y sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como un
medio de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales.
La Escuela Clásica basó sus preocupaciones en la metodología de trabajo. Pero con el tiempo, las
propuestas de la escuela, fueron interpretadas por los obreros como una forma de explotación
abusiva. El hombre era tratado como una pieza más de una máquina. El trabajador es considerado
por esta escuela como un ser egoísta y perturbador, que se mueve únicamente por estímulos
pecuniarios (elevados salarios), al que hay que vigilar y controlar muy de cerca. El personal es
calificado como algo externo, que hay que soportar porque es necesario.
El inicio de las ideas de las relaciones humanas fue fundamentado a partir del experimento de
Hawthorne (entre 1927 y 1932), desarrollado por Elton Mayo y sus colaboradores. En 1927, el
Consejo Nacional de Investigación le encargó a Mayo realizar investigaciones en la empresa
Western Electric Company, situada en el barrio de Hawthorne, en Chicago. Lo que se trataba de
determinar era la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los operarios,
teniendo como unidad de medida a la producción. Estos estudios se encuadran en la lógica de los
presupuestos de Taylor, aunque van a dar conclusiones inesperadas.

Primera etapa de la experiencia de Hawthorne

Inicialmente separaron dos grupos de trabajo, y los pusieron a trabajar realizando la misma tarea
en condiciones iguales. La diferencia entre un grupo y el otro fue que uno trabajó sobre una
intensidad de luz que iba cambiando, mientras que otro grupo trabajo siempre sobre la misma
intensidad de iluminación.
Tras esta experiencia, se sorprendieron al encontrar factores psicológicos que influían en el nivel
de producción. Los operarios aumentaban su nivel de producción a medida que veían un aumento
de la iluminación, porque suponían que debían trabajar más. Por el contrario, al ver que bajaba la
intensidad de la luz, los operarios disminuían su productividad. La influencia del factor psicológico
fue confirmada cuando se le cambiaban los focos de iluminación a los grupos de trabajo,
haciéndoles creer que la intensidad de la luz cambiaba, cuando en realidad los focos eran de igual
intensidad. Los operarios cambiaban el nivel de producción porque suponían que trabajaban a
diferente iluminación.

Segunda etapa de la experiencia de Hawthorne

En esta etapa se separó un grupo experimental de seis personas, a los que se los puso a trabajar
aislados, pero en forma paralela con el resto de la fábrica. Al grupo de trabajo se le aclaró que eran
parte de un experimento y que se iba a estar observando cómo variaba su nivel de producción a
partir de ir cambiando alguna de las condiciones de trabajo.
Se implementaron cambios en el sistema de pago, descansos, reducción del horario laboral y
cambios de horario. A pesar del profundo análisis, y los numerosos cambios en las condiciones de
trabajo, no se pudo encontrar una correlación entre ellas y el ritmo de producción de los operarios.
Había un factor que no podía ser explicado solo a partir de las condiciones físicas de trabajo, y que
ya había aparecido en la anterior experiencia sobre la iluminación.
Los operarios, incluso, extendieron sus relaciones fuera del ámbito laboral.

Tercera etapa de la experiencia de Hawthorne

En septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas. En él se entrevistó a los operarios y se
les preguntó sobre sus sentimientos, sus opiniones sobre el trabajo el tratamiento que recibían,
etcétera.
Lentamente, se sacó la conclusión de que existía una organización informal, manifestada por la
lealtad de los empleados entre sí.

Cuarta etapa de la experiencia de Hawthorne

Aquí se escogió un grupo experimental de 20 personas, que trabajaron en una sala en condiciones
similares a las del taller. Dentro de la sala había un observador y un entrevistador que realizaba
entrevistas esporádicamente.

Esta etapa duró más de siete meses, y fue suficiente para que el observador detectara las
relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.
En el equipo se pudieron detectar sentimientos de solidaridad grupal. Informaban su producción
diaria de forma tal que el exceso de unidades de un día pudiera ser contabilizado en un posible día
de escasez de producción. Las personas que trabajaban más de lo normal o las que trabajaban
menos de lo normal, recibían penalizaciones simbólicas.

Conclusiones de la experiencia de Hawthorne

El nivel de producción está relacionado con la integración social: el nivel de producción no está
relacionado con la fuerza o capacidad fisiológica de los operarios, sino que lo importante es que el
empleado se sienta integrado socialmente dentro del grupo de trabajo.

→ Comportamiento social de los empleados: los empleados no tienen comportamientos aislados,

sino que actúan como un grupo. Los empleados se ajustan a los patrones del grupo de trabajo, y
reciben castigos morales cuando tienen lugar ciertos desvíos

→ Las recompensas y sanciones sociales: se verificó que, si una persona produce muy por debajo
o por encima de lo normal, recibe castigos morales de parte del grupo. Los empleados preferían
producir menos y consecuentemente ganar menos, que poner en riesgo su integración dentro del
grupo de trabajo.
→ Grupos informales: la empresa empezó a ser visualizada no solo por los aspectos formales de
la organización (estructura, jerarquía, responsabilidades, departamentos, etc.), sino que también
se vio a la organización compuesta por diversos grupos sociales informales, cuya estructura no
necesariamente es la misma que la dada por la organización formal.

→ Las relaciones humanas: las personas no son partes de un mecanismo. Participan en grupos
sociales y se mantienen en constante interacción social.

→ La importancia del contenido del cargo: si bien Taylor había sacado la conclusión de que una
mayor fragmentación de las tareas llevaba a una mayor eficiencia, Mayo observó que los operarios
tendían a realizar intercambios de tareas porque los aburría la monotonía. Si los trabajadores caen
en la monotonía, tanto su eficiencia como su nivel de concentración se reduce.

→ Énfasis en los aspectos emocionales: las emociones y sentimientos, aunque en ocasiones

irracionales, son tenidos en cuenta en esta teoría como un factor que influye en la producción.

ESCUELA NEOCLÁSICA

Mientras con la aparición de las ideas de la sociología y la psicología industrial los administradores
centraron su interés en la conducta grupal o individual del hombre en las organizaciones, con la
aparición de la escuela llamada neoclásica, se buscó dar respuesta al tema de la estructura (que
forma debe tener una organización), la delegación de funciones, el alcance del control. Elaboraron
sus teorías y desarrollaron herramientas (los organigramas y manuales) para el diseño de modelo
de estructura.

Los exponentes de la Escuela Neoclásica son los continuadores de Taylor y Fayol. Hay autores que
estudiaron exclusivamente la organización desde el punto de vista de la producción, otros tuvieron
una visión más integradora; pensando que la organización debía contar con las siguientes
funciones:

Investigación y desarrollo
Secretaría
Producción
Asesoramiento legal
Comercialización
Administración del personal
Finanzas y control
Relaciones externas
Se apoyaron en los principios de Taylor y Fayol. Su gran mérito fue el desarrollo de una herramienta
que permitía darle forma o estructura a la organización, esto es, el organigrama de funciones y
también un manual, que explicaba cada función, sus responsabilidades y autoridad.

¿Qué se aplica hoy de la teoría neoclásica?

El uso de los organigramas sigue vigente y el de los manuales, también. Sin embargo, fueron
excesivamente formalistas y olvidaron la influencia de la conducta humana en las
organizaciones.

ESCUELA BUROCRÁTICA O ESTRUCTURALISTA

Mientras las escuelas anteriores tenían visiones parcializadas de la organización, ya que los
miembros de las escuelas de las relaciones humanas y la sociología se concentran en una
organización de hombres sin estructura, los neoclásicos diseñaron una estructura sin tener en
cuenta al hombre ni sus conductas. Max Weber, historiador y sociólogo alemán, en cambio,
desarrolló un modelo de control social y para llevarlo a la práctica se apoyó en una estructura
jerárquica e inflexible basada en la racionalidad y la búsqueda de la eficiencia. Este modelo lo
desarrolló en 1914 para la República de Weimar
Para Weber, su modelo era la garantía para que una organización alcanzara la eficiencia
administrativa en un sistema económico. Si las organizaciones, a las que Weber llama burocracia,
quieren ser eficientes, tienen que tener reglas, normas, reglamentos y emitir ordenes que deben
ser obedecidas por sus miembros. Es decir, pueden usar sus recursos para recompensar a los que
siguen sus reglas y castigar a aquellos que

no lo hagan. Para Weber el poder es la capacidad de inducir a otro a aceptar órdenes. Definió el
concepto de autoridad como poder con legitimación, esto es, el subordinado obedece porque
comparte, o está de acuerdo con el sistema de valores del superior que ha impartido las órdenes

LEGITIMACIÓN
AUTORIDAD PODER

Dada por el grado en que el

Facultad para miembro de la organización
hacer cumplir las comparte con ésta su escala
órdenes de valores
Weber analizó el liderazgo y lo clasificó en tres tipos:

1. Liderazgo tradicional: las órdenes impartidas se aceptan por tradición o costumbre.

2. Liderazgo carismático: el líder es obedecido por la influencia que su personalidad tiene sobre
los otros.

3. Liderazgo burocrático: el líder es obedecido porque su poder proviene de un reglamento, o

conjunto de normas, de las organizaciones.
Weber crea una estructura donde se desarrolla su modelo de organización. En ella agrupa
funciones delegando autoridad y responsabilidad en cada puesto y estableciendo procedimientos
para cada función. Los puestos se estructuran por niveles jerárquicos.

¿Qué se aplica hoy de Weber?

El excesivo formalismo del modelo provoca reacciones en los miembros de las organizaciones y
provoca disfunciones.
El modelo tiene valor desde el punto de vista descriptivo de la organización. No resuelve problemas,
como por ejemplo, el del proceso decisorio o la influencia que unos miembros tienen sobre otros.
Renate Mayntz, socióloga nacida el 28 de abril de 1929 en Alemania, es otra importante autora de
esta escuela de pensamiento. Esta autora propone que el sistema de autoridad en las empresas
puede generar tres tipos diferentes de estructura:
 Jerárquica: es aquella en la que el directivo toma decisiones teniendo en cuenta el principio
de a mayor nivel menor obediencia y a menor nivel mayor obediencia.

 Democrática: por su naturaleza genera una toma de decisiones en base a la opinión de las
mayorías.

 Técnica: se caracteriza por que la autoridad se asocia al conocimiento y existe libertad de

acción y de decisión.

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO

La Teoría del Comportamiento humano, se considera una continuación de la teoría de las relaciones
humanas, a la cual critica junto con la burocracia, porque considero que nunca trato al factor
humano en forma individual.

Esta teoría analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual basándose en que la
motivación mejora la productividad de la empresa.

El enfoque de esta escuela consiste básicamente en considerar a las relaciones en el ámbito

organizacional como el factor relevante para administrar las organizaciones con eficiencia y
productividad adecuada. Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral;
es importante conocer las causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado,
motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivación, el
administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione adecuadamente
y los miembros de ésta se sientan más satisfechos y logren su realización en tanto se controlen las
otras variables de la producción.

Visto así, las características principales de las nuevas relaciones humanas se pueden
reducir a las siguientes:

 Actualiza conceptos de las relaciones humanas y del estructuralismo.

 Desarrolla técnicas más sofisticadas para el control de las relaciones humanas.
 Busca aumentar la eficiencia a través de una mayor productividad de la fuerza de trabajo.
 Una de las principales teorías es la administración por objetivos.

Ventajas de esta teoría

 Reconoce un mérito y eso ayuda al trabajador a sentirse importante.

 La comunicación es lo que predomina al analizar el comportamiento grupal, a las personas

no les debe importar los problemas que el otro tenga en el momento laboral. Eso no se
externa como comunicar, se refiere al dialogo y la colaboración del trabajo en equipo.
 Visualiza la diversidad de gente, por lo que no puedes tratar igual a todos.

 Hacer sentir al trabajador capas no inútil, que sienta que en verdad aporta algo y no sólo

es un utensilio.

Necesidades de esta teoría (pirámide de Maslow)

Fisiológicas; tener comida, agua y oxígeno.

Seguridad; sentirse a salvo de daños.

Estima social; saber que las personas que quieres te aprecian.

Autoestima; sentirse bien consigo mismo.

Autorrealización; esforzarse por el propio desarrollo.