Política y Dirección de Personas

Curso 2022-23 / 2º semestre

Reto 3: ¿Cómo controlar el sistema de dirección de personas?

Enunciado del Reto 3

Ejercicio 1: “El cuadro de mando como herramienta de gestión”

1. Realiza un análisis DAFO

Fortalezas Debilidades
 Producto y/o servicio de CCTV con  Falta de un sistema de gestión por
atención personalizada que se adapta a indicadores para medir los avances del
las necesidades de los usuarios. plan estratégico de la empresa.

 Producto diseñado con alta calidad y  Carencias a nivel de la infraestructura

gran nivel tecnológico que se ofrece al (almacenes, vehículos, instalaciones,
público a un precio competitivo en el herramientas y maquinaria).
mercado.
 La empresa no tiene una cultura de
 Personal del departamento de ventas y innovación arraigada.
postventa altamente eficiente.
 Inexistencia de sistema informático
 Los trabajadores tienen buena integrado de gestión, tipo ERP, como sí
experiencia y predisposición a trabajar tienen la mayoría de las empresas
en equipo. competidoras.

 Cartera de clientes aparentemente  El personal tiene una baja formación en

satisfechos y fieles. cuanto a las competencias digitales.

Oportunidades Amenazas
 El mercado de sistemas de vigilancia y
seguridad CCTV está actualmente en  El surgimiento de nuevos competidores.
fase de expansión, tanto en el mercado
profesional o B2B como en el particular  Avances tecnológicos que permitan
o B2C, y existe por tanto un crecimiento desarrollar productos sustitutos a
de la demanda de este tipo de precios más accesibles.
productos.
 Aumento de empresas que ofrecen los
 Fondos de inversión nacionales e sistemas de CCTV con dirección IP.
internacionales dispuestos a invertir en
empresas del sector, ya sea mediante  Cambios en las leyes e impuestos que
fusiones y adquisiciones o en facilitar su rigen el negocio.
apertura a nuevos mercados
internacionales.  Situación económica del país (recesión).

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2. Establece los objetivos estratégicos de la empresa por las cuatro perspectivas del Balanced
ScoreCard de Kaplan y Norton (1992)

 Aumentar las fuentes de ingreso.

Financiera  Incrementar las ventas.
 Aumentar la liquidez y el margen de rentabilidad del negocio.
 Crear valor con nuevos productos y servicios.
 Incrementar la tasa de clientes satisfechos y fidelizados.
 Automatizar el servicio de atención al cliente.
Clientes  Optimizar y estandarizar los procesos y el tiempo de
instalación del sistema de CCTV a los usuarios.
 Captar nuevos clientes en el mercado profesional o B2B y el
particular o B2C.
 Instalar un sistema informático integrado de gestión, tipo ERP.
 Corregir los problemas de infraestructura (almacenes,
Procesos internos vehículos, instalaciones, herramientas y maquinaria).
 Diversificar productos/servicios.
Crecimiento y  Crear un plan formativo para desarrollar las habilidades y
aprendizaje conocimientos digitales de la plantilla.
 Fomentar una cultura que favorezca la innovación, así como la
atención de calidad a los clientes.

3. Dibuja el mapa estratégico de VGZ en el que se muestre la relación causa-efecto entre los
objetivos de la empresa.

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4. Propón al menos tres indicadores estratégicos que se sirvan para evaluar y comunicar los
resultados obtenidos en comparación con los esperados.
Dimensión financiera: Índice de ventas registradas en el ultimo semestre y comparadas con el mismo
periodo del año anterior. Nuevos canales de venta aperturados. Margen bruto y neto de
rentabilidad. Retorno de inversión.

Dimensión del cliente. Encuestas para medir el número de clientes satisfechos. Tasa de clientes
fidelizados. Número de atenciones al usuario y casos resueltos a través de sistemas automatizados.
Media del tiempo de instalación del sistema a los usuarios medidos mensualmente. Número de
nuevos clientes B2B/B2C captados.
Dimensión procesos internos: Número de nuevos productos/servicios diseñados en un año. Número
de adecuaciones logradas para optimizar la infraestructura.
Dimensión crecimiento y aprendizaje: Número de cursos dictados por cada unidad operativa.
Número de trabajadores capacitados.

 Ejercicio 2: "El salpicadero en la función encargada de la dirección de personas"

1. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la empresa BPB Iberplaco? ¿Cuáles son los objetivos
estratégicos del departamento de RRHH? ¿Qué relación existe entre ellos? Justifica tus
respuestas.
La empresa Iberplaco se ha decantado por una estrategia global orientada hacia el cliente, para lo
cual desarrolló el plan Reflexión Estratégica de Negocio. Dicho plan estratégico apunta a optimizar los
procesos en siete pilares: marketing, desarrollo de productos, World Class Manufacturing, compras,
desarrollo de las personas e IT. Mientras que desde el departamento de recursos humanos se ha
diseñado el plan World Class Manufacturing que se enfoca en potencializar cuatro prácticas para la
gestión del talento: formación, desarrollo de las personas, la selección y la comunicación. Estas
prácticas están alineadas con los siete pilares del plan global y, además, se refuerzan con cuatro
lineamientos estratégicos como son: la orientación al cliente, adhesión a las personas, gestión por
procesos y rentabilidad. Así mismo, Iberplaco ha diseñado su plan de desarrollo de las personas en
seis aspectos claves: organización, formación, reconocimiento e implicación, comunicación y cultura,
selección e integración y gestión del rendimiento. De tal manera que, el sistema de gestión del
capital humano en su conjunto se constituye en la pieza clave que permitirá poner en marcha el plan
estratégico de la compañía.

2. En función de la información que aparece en el caso de estudio, describe los elementos

básicos de un cuadro de mando para el departamento encargado de la dirección de RRHH de
la empresa BPB Iberplaco.

Perspectiva del cliente. Para el departamento de recursos humanos el capital humano debe
representar el cliente y un socio estratégico de la organización, el cual posee los conocimientos y
destrezas necesarias para impulsar el plan estratégico global. En este sentido, la empresa ha
diseñado un conjunto de políticas centradas en las personas (retribución superior al convenio
colectivo, seguridad e higiene en los puestos de trabajo, planes de formación y desarrollo de carrera)
con miras a generar satisfacción laboral.
Perspectiva financiera. En este ítems el departamento de dirección de personas debe evaluar cuales
son los costos en los que incurrirá la empresa para poner en marcha los planes de formación, así
como los costos inherentes a los procesos de selección y contratación del personal.

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Perspectiva interna. Aquí hay que tomar en consideración cuáles son las políticas y procedimientos
que se implementarán para contratar y retener al capital humano. Asimismo, se debe evaluar las
acciones a desarrollar para impulsar una cultura centrada en el cliente. También se analizan los
procedimientos internos que se ejecutarán para capacitar a la plantilla y contar con los
conocimientos que se requieran para lograr que se alcancen los pilares del plan estratégico global.
Perspectiva de aprendizaje y conocimiento. Este apartado esta relacionado estrictamente con la
identificación de las necesidades formativas del departamento de dirección de personas para
obtener un mejor desempeño.

3. ¿Qué particularidades presenta el cuadro de mando de dirección de personas con respecto al

cuadro de mando global? Responde a la pregunta en función de la información del caso.

En primera instancia vale señalar que los dos cuadros de mando responden a las cuatro perspectivas,
es decir, la financiera, el cliente, los procesos internos, el crecimiento y aprendizaje. No obstante, en
el cuadro de mando global la perspectiva financiera adopta una mayor preponderancia al ubicarse en
la parte superior del mapa estratégico. No en vano, en el caso de Iberplaco la rentabilidad es clave en
todo su plan estratégico. Por su parte, el cuadro de mando de dirección de personas tiene como
ápice el cliente, el cual esta representado por los trabajadores. Este balance score card se focaliza en
el diseño de estrategias e indicadores que permitan desarrollar y medir el rendimiento, el porte
estratégico y la rentabilidad de las diferentes prácticas de gestión del talento humano que son
necesarias para impulsar el plan estratégico global

4. Dibuja el mapa estratégico del salpicadero de dirección de personas.

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5. Selecciona los KPIs que consideres pertinentes, con los que realizar un seguimiento de los
hitos que la empresa pretende conseguir por cada dimensión.

Cliente. Se propone realizar entrevistas y encuestas a los trabajadores para medir el nivel de
satisfacción laboral. Determinar el índice de absentismo laboral para evaluar el compromiso de los
empleados.

Financiera. Se debe determinar el costo de formación por cada trabajador. Asimismo, es necesario
medir el coste laboral por cada empleado, es decir, lo que invierte la empresa en retribución,
seguridad social, formación y demás beneficios. También se puede medir el costo de contratación,
los costos de los procesos de selección.

Procesos internos. Se debe tener un indicador que mida el tiempo de contratación y la tasa de
conversión de los procesos de contratación.

Crecimiento y aprendizaje. Llevar un registro del numero de empleados que acuden a los programas
formativos. Las horas que destina cada empleado a participar en cursos.

 Ejercicio 3: "Pregunta de reflexión - Obligatoria pero no puntuable"

Para finalizar, te pedimos que expliques, en unas pocas líneas, cuáles son las ideas que te han
resultado más interesantes en el aprendizaje y realización de este reto. ¿Qué conceptos o actividades
te parecen más útiles? Haznos llegar también cualquier concepto que no te haya quedado claro o
que te haya resultado particularmente complejo.

Me ha gustado esta temática y considero interesante el rol estratégico que cumple el cuadro de
mando global y el de dirección de personas, y como desde el departamento de recursos humanos se
deben gestar estrategias y prácticas que estén alineadas como el cuadro de mando global. He
asimilado que ambos cuadros de mandos se centran en el análisis de cuatros perspectivas
(financiera, cliente, procesos internos, crecimiento y aprendizaje). En ambos casos los indicadores de
gestión son clave para medir el avance e impacto de los objetivos estratégicos que se han trazado
para cada una de las perspectivas. Es interesante como el mapa estratégico permite identificar la
relación entre los objetivos estratégicos, es decir, como la consecución de un objetivo determinado
contribuye a lograr otro objetivo de la misma dimensión o de otra dimensión. Finalmente, debo
decir que toda la temática me ha quedado clara.

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Referencias Bibliográficas

Belizón, Jesús y Sánchez, Gonzalo (2020). El cuadro de mando en la dirección de personas.

Universidad Oberta de Catalunya. España.

Carazo, José (2005). BPB Iberplaco afianza su negocio mediante el desarrollo de las personas. Revista
Capital Humano, N° 186. España.