La Gestión Exitosa de Proyectos - Libro UTN

LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®)
Centro de e-Learning SCEU UTN - BA 1

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LA GUÍA DEL PMBOK®

En los últimos años, la profesionalización de la gestión de los proyectos
ha tenido una expansión considerable. Las empresas nacionales e inter-
nacionales se han volcado masivamente a la aplicación del “Project Ma-
nagement”, sabiendo que está ampliamente probado que su utilización
genera valor agregado a sus productos y servicios, además de aumentar
la productividad de sus recursos, maximizar ganancias y mejorar la rela-
ción con los clientes.
Uno de los grandes impulsores de este crecimiento es el Project Mana-

gement Institute® (PMI®) que desde hace más de 30 años se dedica a
promover el marco teórico-operativo de la administración de proyectos
mediante las sucesivas versiones publicadas de su estándar: Guía de los
fundamentos para la gestión de proyectos – Guía del PMBOK®.
En los últimos años, con el avenimiento de “Agile”, el PMI® ha ido incor-

porando prácticas, metodologías y marcos de trabajo Ágiles.
En esa dirección, recientemente el PMI® ha actualizado la Guía del PM-

BOK®, generando la Sexta Edición, disponible desde setiembre 2017.
Como novedad, además de la actualización correspondiente, el PMI®
lanza en simultáneo la “Agile Practice Guide”, que ahora pasa a ser un
complemento esencial para los buenos Gerentes de Proyecto. Para ello,
se ha realizado una alineación estratégica con “Agile Alliance®”, una or-
ganización líder en el campo de las prácticas Ágiles.
El propio PMBOK® menciona textualmente “Desde la Quinta Edición de

la Guía del PMBOK® se ha producido una mayor adopción de metodolo-
gías ágiles y adaptativas en la dirección de proyectos. La Sexta Edición ha
incluido una subsección llamada Consideraciones para Entornos Adapta-
tivos al inicio de las Secciones 4 a 13. Algunas herramientas y técnicas
específicamente ágiles se han introducido en la Guía del PMBOK®, tales
como iteraciones o sprints, y planificación de iteraciones”.
Este libro no pretende reemplazar a la Guía del PMBOK®, sino ampliarlo

y complementarlo desde el punto de vista práctico y de la aplicación real
de los aspectos teóricos y operativos presentados en el estándar.

NOVEDADES DE LA SEXTA VERSIÓN DEL

PMBOK®
• Principal cambio, la incorporación del enfoque Agile:
»» Ciclos de vida: “Los ciclos de vida adaptativos son ágiles, iterativos o

incrementales. El alcance detallado se define y se aprueba antes del
comienzo de una iteración. Los ciclos de vida adaptativos también se
denominan ciclos de vida ágiles u orientados al cambio”.
»» Habilidades técnicas de Dirección de Proyectos: “Adaptar las herra-

mientas, técnicas y métodos tanto tradicionales como ágiles a cada
proyecto”.
»» Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos: Presentes en

toda la Guía, representan un constante recordatorio de la necesidad
de evaluar desde un punto de vista “ágile” cada área de conocimiento.
»»En Desarrollar el Cronograma se incorpora puntualmente a Planifi-

cación ágil de Liberaciones para trabajar conceptos ágiles como ser
Roadmap y Visión de Producto.
»» Se incluye un Anexo importante sobre el tema: “El Apéndice X3 des-

cribe el uso de los enfoques ágil, adaptativo, iterativo e híbrido desde
la perspectiva de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos”.
• Actualización para incluir nuevas tendencias en el Project Manage-

ment.
• Actualización para dar mayor énfasis sobre el conocimiento de Nego-

cio y sobre Estrategia.
• Nueva sección para describir mejor el Rol del Project Manager.

CAPÍTULO 1
FUNDAMENTOS DE LA
GESTIÓN DE PROYECTOS
Como Director de proyecto experto en el estándar del PMI, siempre me
preocupó tener muy claros los fundamentos de la gestión de proyectos.
Ahora quiero ayudarlos a que los incorporen eficazmente en sus aspectos
teórico y operativo. Para ello, vamos a desarrollar, con la cooperación activa
de ustedes, los siguientes temas:
• Definición del proyecto
• Administración de proyectos, programas y portafolios
• La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO – Project Management Office)
• El Gerente de proyectos
• Director de proyecto vs. PMO
• La influencia de las organizaciones en los proyectos
• Factores del entorno organizacional
• Los Interesados (Stakeholders)
• El equipo del proyecto
• Ciclo de vida del proyecto
• La gestión de proyectos vs. Metodologías de desarrollo de productos
• Grupos de procesos de la administración de proyectos
• Descripción básica de las áreas de conocimiento del estándar
• Formato de los procesos

PRESENTACIÓN
En este capítulo se desarrollan los fundamentos y “procesos”, son necesarias para una apropiación
de la gestión de los proyectos. efectiva de las áreas de conocimiento del estándar.
Cada uno de los conceptos aquí presentados enu- Asimismo, los cimientos sobre los que se constru-
mera los fundamentos del estándar del PMI. Pa- ye el estándar del PMI® son descriptos, ampliados
labras como “proyecto”, “administración”, “ciclo de y ejemplificados en este capítulo.
vida”, “organización”, “interesados” (stakeholders)
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
»» Describir y comprender las bases fundamentales de la

gestión de proyectos sobre la base del estándar del PMI®.
»» Entender las diferencias entre proyectos, programas y

portafolios.
»» Asimilar el rol del gerente del proyecto.
»» Analizar las estructuras de las organizaciones.
»» Comprender el concepto de interesados en el proyecto.
»» Analizar el ciclo de vida del proyecto.
»» Conocer las áreas de conocimiento del estándar.
LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y SU

ENTORNO
“ “Y a este respecto se debe tener en cuenta hasta qué punto no hay cosa más difícil de tratar, ni
más dudosa de conseguir, ni más peligrosa de conducir, que hacerse promotor de la implantación
de nuevas instituciones. La causa de tamaña dificultad reside en que el promotor tiene por enemi-
gos a todos aquellos que sacaban provecho del viejo orden y encuentra unos defensores tímidos
en todos los que se verían beneficiados por el nuevo. Esta timidez nace en parte al temor de los
adversarios, que tienen la ley de su lado, y en parte también la incredulidad de los hombres, quie-
nes -en realidad- nunca creen en lo nuevo hasta que adquieren una firme experiencia en ello”.
Nicolás Maquiavelo

Extraje este párrafo de un texto de Maquiavelo para darle sentido a lo que van a comenzar a leer. A
medida que recorran los distintos capítulos de este libro se darán cuenta que lo que se propone es un
cambio profundo en la manera que se gestionan los proyectos en su empresa, y ese cambio debe ser
liderado por ustedes. El cambio propuesto mediante el estándar del PMI® es complejo, profundo y se
debe basar en dos pilares fundamentales: el conocimiento teórico-práctico del estándar y el valor asu-
mir nuestro rol para enfrentarse a los detractores que sostendrán qué, si siempre se hicieron las cosas
de una manera, por qué cambiarlas. Veamos el primero de los temas:
01. DEFINICIÓN DE PROYECTO

Cuando a un grupo de personas se le pregunta si alguna vez dirigió un proyecto, rápidamente la
mayoría contesta que nunca, y unos pocos, generalmente especialistas en proyectos, afirman haberlo
hecho. Sin embargo, cuando se les explica qué es un proyecto, entienden que todos, alguna vez, han
gerenciado uno. Lo que probablemente no hayan hecho es utilizar una metodología o un estándar
para dirigirlo, lo cual seguramente les facilitaría la tarea.
El estándar del PMI® define un proyecto como el esfuerzo temporario realizado con el fin de crear un
producto, servicio o resultado único. Pero debemos detenernos a analizar los dos conceptos básicos
que encierra esta definición: temporario y único.
Todo proyecto es temporario, en el sentido de que tiene un inicio y un final claros y bien definidos.
Todo proyecto es único, porque no hay dos proyectos idénticos, más allá que compartan mucho del
resultado final esperado.
! • IMPORTANTE
El concepto de temporalidad no hace referencia directa a la duración de un proyecto, sino
a que tiene asociado una fecha de inicio y de fin específicas. La duración de un proyecto
puede variar entre pocas horas a muchos meses. Por caso, un proyecto de construcción de
un puente sobre un río puede llevar muchos meses de trabajo, mientras que un proyecto
para alambrar el perímetro de una pileta de natación puede tomar sólo algunas horas.
REFLEXIÓN
¿Qué opinan? ¿Es posible sostener el concepto de “temporalidad” de los proyectos cuando no existe
un inicio y/o una finalización formal del proyecto?
La “temporalidad” de un proyecto es un factor distintivo de los proyectos al compararlos con los pro-
cesos repetitivos de las empresas, denominados comúnmente operaciones.
La gestión de operaciones se centra en la administración de la producción continua de productos y/o

servicios para asegurar la continuidad del negocio.

Si bien el análisis de las operaciones de las organizaciones está fuera del alcance de este libro, es
necesario tenerlas en cuenta ya que existe un punto de intersección entre la gestión de proyectos y la
gestión de las operaciones.
Las operaciones son alimentadas por los productos y/o servicios producidos por proyectos, ya sea ge-
nerando una capacidad completamente nueva (producto o servicio nuevo) o modificando una existente
(reemplazo de personal por robots en la línea de ensamblaje de automóviles).
Por último, los recursos afectados a las operaciones pueden ser claves en el desarrollo del proyecto. El
conocimiento y la información que se puede obtener de capataces, operadores, vendedores, personal de
soporte técnico o mantenimiento deben ser considerados.
EJEMPLO
Supongamos que somos los gerentes de un proyecto de desarrollo de una nueva línea de montaje de
automóviles para una automotriz. El inicio formal del proyecto está dado por un documento llamado
“Acta de constitución del proyecto” (Project Charter). El armado de la línea de montaje y la salida del
primer automóvil que cumple con las especificaciones del cliente (la automotriz) son parte del proyecto.
La aceptación por parte del cliente de ese primer automóvil da por finalizado formalmente el proyecto.
Lo que sucede luego de la finalización del proyecto (la producción masiva del automóvil en la línea de
montaje) no es un proyecto, sino un proceso repetitivo de producción.
Todo proyecto es único, esto es, no hay dos proyectos iguales.
Pensemos que somos una empresa constructora y una pareja nos contrata para construirles una casa.
Se define el estilo de la casa, los planos, los tamaños de las habitaciones, las disposiciones, el jardín, la
pileta, etc. Construimos la casa de acuerdo con las especificaciones y cerramos nuestro proyecto con la
entrega de la llave a los propietarios, previa aceptación de la casa por parte de aquéllos. Días más tarde,
otra persona pasa por allí, ve cómo quedó la casa, le gusta, y nos contacta para que le construyamos
una casa idéntica. ¿Estos dos proyectos son iguales? La respuesta es no. Si bien vamos a construir
una casa idéntica a la anterior, el lote donde la construiremos no es el mismo, el equipo de trabajo
probablemente no sea el mismo, las condiciones climáticas quizás no sean similares o el costo de
los materiales probablemente haya variado. Aunque sí, es cierto, que contamos con mucho trabajo ya
definido y que vamos a poder reutilizar en su mayoría en el nuevo emprendimiento.
Les comento que los proyectos surgen a partir de estímulos determinados, que podemos clasificar de la
siguiente manera:

REFLEXIÓN
¿Cómo surgen los proyectos en el medio en el que ustedes se desempeñan? También es importante
preguntarnos: ¿Qué pueden crear los proyectos?
Los proyectos pueden crear, entre otras cosas
»»Un producto
»»Un servicio
»»Un componente de un producto
»»Un resultado
»»Un proceso
Ya tenemos una buena definición de proyecto, ahora veamos cómo se administran los proyectos, los
programas y los portafolios.
02. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS,

PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS
Estos tres conceptos fundamentales se refieren a las diferentes formas de gestionar proyectos de
acuerdo a si éstos están agrupados por afinidad o no y, de estar agrupados, con qué criterio se ha hecho
el agrupamiento.
EJEMPLO
Para clarificar los conceptos de programas y portafolios podemos pensar en el siguiente ejemplo:
supongamos que somos una multinacional que fabrica electrodomésticos. El plan estratégico de la
compañía es aumentar en un 10% las ventas en los próximos 3 años. Para lograrlo, ha pensado varios
proyectos de productos innovadores, alguno de ellos relacionados con su línea de audio, otros con la línea
de video, unos pocos relacionados a la línea blanca de la compañía y, por último, un puñado de proyectos
pensados para su exclusiva línea de PCs. Estas ideas, más el conjunto de sus operaciones, conforman el
portafolio de la compañía, que hará en el largo plazo que se cumpla con aquel objetivo estratégico.

Si agrupamos los proyectos del portafolio dentro de subgrupos afines (todos los proyectos de audio, por
un lado, todos los de video por otro, y así, sucesivamente), cada uno de esos subgrupos son lo que se
denomina programas. Seguramente tendremos beneficios al manejar proyectos “afines” dentro de un
programa. Estos beneficios estarán dados por el aprendizaje, conocimientos y experiencia obtenidos en
un proyecto que podrían ser aplicables en otro proyecto similar dentro del programa, o la reutilización de
materiales, recursos, experiencias, etc.
La administración de proyectos -objetivo principal de análisis de este libro- se realiza a través de la

correcta utilización de los procesos de gestión de proyectos, detallados más adelante. Esos procesos
incluyen, entre otras cosas: Identificar requerimientos, manejar las expectativas de los interesados,
manejar las comunicaciones y balancear las restricciones del proyecto.
! • IMPORTANTE
Una parte importante de la administración de proyectos es el balanceo de las restric-
ciones que pudieran afectar los objetivos del proyecto: el alcance, el cronograma, el
presupuesto, la calidad, los recursos son alguna de esas variables. Es importante tener en
cuenta que estas restricciones están estrechamente relacionadas y compiten entre sí, por
lo tanto, la modificación de alguna de ellas influirá en al menos una de las restantes.
¿CUÁL ES NUESTRO OBJETIVO COMO DIRECTOR DE PROYECTO?

El trabajo del gerente de proyecto es lograr el objetivo (cumplir con el alcance), con el presupuesto
asignado (cumplir con los costos) en el tiempo planificado (cumplir con el cronograma) y con la cali-
dad esperada (cumplir con las expectativas).
El balanceo de las restricciones del proyecto es una fuente importante de potenciales cambios. Es
justamente esa potencialidad lo que hace que el desarrollo del plan de gestión del proyecto se rea-
lice en forma progresiva, basándose en el hecho de que debe ser mejorada cíclica y continuamente, a
medida que se tiene mayor información sobre el proyecto y sus objetivos.
En mi experiencia, un hecho fundamental es analizar el proyecto y sus restricciones y definir qué fac-
tor es lo más importante. ¿Es el costo, el alcance, o el plazo de entrega? Si sabemos en líneas genera-
les qué le importa más a la mayoría de los interesados, podré guiar mis esfuerzos más eficientemente.
Con esto no estoy diciendo que hay que dejar al azar los otros factores, sino que aquellos que no sean
fundamentales se podrán negociar más fácilmente.
El estándar del PMI® también establece la posibilidad de contar con una oficina de gestión de proyec-
tos (PMO):

03. LA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

(PMO)
Las funciones comúnmente asociadas a la oficina de gestión de proyectos están relacionadas con la
coordinación y asistencia de proyectos. Existen muchos tipos de PMO, y la diferencia entre ellas está
dada por el grado de control que ejerce sobre los proyectos.
En la organización en la que empecé a trabajar

! • IMPORTANTE
Más allá del tamaño y la función
por primera vez como gerente de proyectos, yo era
la PMO. Me encargaba de generar y distribuir los
de una PMO, lo importante es templates para las distintas etapas de los proyec-
definir claramente su rol y sus tos y daba entrenamiento a los equipos de trabajo
responsabilidades dentro de que usaban esas plantillas.
la organización, documentarlo
y comunicarlo formal y Ahondemos ahora en las definiciones del estándar
oportunamente. respecto de nuestro rol como gerentes de proyec-
tos.
04. EL GERENTE DE PROYECTOS

El gerente de proyectos es el recurso asignado por la compañía en el cual recae la responsabilidad
de la administración del proyecto. Fundamentalmente, deberá aplicar todos sus conocimientos para
cumplir los objetivos que le fueron encomendados.
El Director de proyecto debe atender y satisfacer las necesidades de las actividades, del equipo y de
los individuos. Es también el nexo entre la estrategia de la compañía y el equipo de trabajo.
Tengamos en cuenta que, como Director de proyecto, seremos constantemente evaluados por los nive-
les directivos más altos de la organización, a través de la medición del rendimiento en el equipo del
proyecto y el liderazgo, y la influencia que ejerza este sobre los interesados.

El modelo del Triángulo de Talento del PMI® para el PM
»» Dirección técnica de proyectos: Se refiere a los conocimientos específicos de la gestión de proyec-

tos. Se trata de la formación y experiencia en el Project Management propiamente dicho. Claramen-
te estas habilidades son absolutamente esenciales y fundacionales para gestionar proyectos
»» Liderazgo: Se refiere a los conocimientos específicos para poder guiar, motivar, gestionar, dirigir al
equipo de proyecto y a otros interesados
»» Gestión Estratégica y de Negocios: Aquí el PMI® indica que se trata de la capacidad de gestión en
lo que respecta a experiencia en la Industria y en la Organización (Negocio). Dentro de los aspectos
relevantes para este punto, el Director de proyecto debe conocer los objetivos Organizacionales, el
contexto de los productos y servicios de la Industria, cuáles son las tendencias y desafíos actuales
del rubro, etc.
Como conclusión, si bien el conocimiento técnico de las herramientas y técnicas aplicables a cualquier
proyecto es una capacidad fundamental en cualquier gerente de proyectos, no es suficiente. El Direc-
tor de proyecto debe adquirir y desarrollar otras habilidades y competencias para ser eficiente ha-
ciendo su trabajo, tales como: Liderazgo, motivación, comunicación, negociación, toma de decisiones y
desarrollo de equipos de trabajo, entre otras.
ACTIVIDAD SUGERIDA
Piense cuáles son sus funciones reales como gerente de proyecto (si Ud. aún no es gerente de proyectos,
pregúntele a quien maneja los proyectos en su empresa).
! • IMPORTANTE
En otras palabras, el Director de proyecto está capacitado en la teoría de la administración
de proyectos y tiene suficiente experiencia en manejo de grupos como para ser el
responsable absoluto de todo lo bueno y lo malo que suceda en el proyecto.
No hay mucho más que decir aquí. Los Directores de proyecto debemos asumir esta
responsabilidad y ser muy conscientes de la importancia de obtener competencias de
excelencia.
Les voy a mostrar ahora, mediante un gráfico, algunas diferencias que conviene comprender bien:
05. PMO VS. PM

En el siguiente gráfico se pueden ver con claridad los roles y las diferencias entre el Director de pro-
yecto y la PMO:

REFLEXIÓN
¿En qué medida es importante obtener una visión más generalista en la administración de proyectos?
Ahora bien, vayamos a una cuestión que siempre me dio que pensar como Director de proyecto: ¿cuál
es la influencia de las organizaciones en los proyectos?
06. LA INFLUENCIA DE LAS ORGANIZACIONES EN

LOS PROYECTOS
Es evidente que los proyectos son llevados adelante por organizaciones. Dentro de esas organizaciones
podemos destacar dos elementos fundamentales: La cultura y la estructura.
La cultura está conformada por las personas que son parte de la organización y se va desarrollando y
modificando con el tiempo. Se manifiesta mediante su misión, visión y valores; sus creencias y expectati-
vas; sus procedimientos y políticas; su liderazgo y motivación; su forma de trabajo, autoridad y jerarquía.
La estructura organizacional es un factor fundamental que influye en la conducción de los proyectos.

Existen varios tipos de estructuras jerárquicas. Estas estructuras abarcan un amplio espectro, desde las
funcionales hasta las denominadas “proyectizadas”, pasando por diferentes tipos de estructuras matri-
ciales intermedias.
Por eso, es importante realizar un análisis de estas estructuras desde el punto de vista del gerente de
proyectos y su autoridad relativa en cada una de ellas, sencillamente porque es necesario disponer de
recursos y controlar el presupuesto.
Veamos las particularidades de cada una de ellas:
La estructura de organización funcional (la más tradicional) muestra una escala jerárquica. Cada em-
pleado tiene un superior definido. Los niveles jerárquicos están especializados (división del trabajo en

tareas más simples y agrupadas en unidades organizativas). La gestión de los proyectos depende del
gerente funcional, ya que el gerente de proyectos casi no tiene ningún tipo de autoridad en esta estruc-
tura. Generalmente, el gerente de proyectos es un recurso de algún área que trabaja de coordinador o
facilitador.
En el otro extremo encontramos la organización proyectizada. Es una estructura donde la mayoría de

los empleados son parte de un repositorio de recursos para los distintos proyectos. Los gerentes de
proyectos son quienes manejan estos recursos, dado que su autoridad en este tipo de organizaciones
es alta o total.
En medio de estas dos estructuras organizacionales se encuentra la matricial. Ésta representa una mez-
cla entre las estructuras funcionales clásicas y la estructura proyectizada. Las estructuras matriciales
débiles mantienen la mayoría de las características de las estructuras funcionales, en las cuales el rol
del Director de proyecto no es más que de coordinación entre las distintas especialidades. En contra-
partida, en el caso de las estructuras matriciales fuertes, éstas tienen la mayoría de las características
de las estructuras proyectizadas, donde el gerente de proyectos tiene un importante grado de autoridad
sobre los recursos y proyectos.

Además de las descritas, existen otras formas de caracterizar a las organizaciones, por ejemplo:
»»Organización Simple u Orgánica: se denomina así a las organizaciones más horizontales, es decir,
aquellas organizaciones donde la estructura piramidal es muy débil o inexistente. Los equipos de
trabajo ágiles tienen naturalmente este tipo de organización.
»»Organización Virtual: se denomina así a una “comunidad virtual” en donde las interacciones y rela-
ciones tienen lugar no en un espacio físico sino en un espacio virtual como Internet u otras redes
de comunicación.
REFLEXIÓN ACTIVIDAD
¿Sabe cuál es el tipo de estructura de orga- SUGERIDA
nización de su empresa? ¿Sabe cuál es su
posición jerárquica en la organización en la Pídale a su jefe que le facilite el
que se desempeña? ¿Qué tan importantes organigrama de su área de trabajo y, de ser
son las Organizaciones Virtuales? posible, intente conseguir el organigrama
completo de la organización.
Otra cuestión a la que como Director de proyecto hay que prestarle atención son los factores del con-
texto organizacional. Veamos cuáles son:
07. FACTORES DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL

Los proyectos son influenciados por elementos o condiciones externas que no pueden ser controlados
por el equipo de trabajo.
Estos elementos pueden restringir o cambiar al proyecto, limitando o potenciando diferentes alterna-
tivas. Los factores del entorno organizacional pueden ser muy variados y generalmente incluyen:
»»La estructura organizacional
»»Misión, visión, cultura y valores
»»Condiciones del mercado
»»Leyes, estándares y regulaciones
»»Políticas y procedimientos
»»Acceso a recursos y financiamiento
Estos factores tienen relación directa con la forma de manejar los proyectos dentro de cada organiza-
ción, ya que pueden ejercer influencia en el momento de la toma de decisiones.
Durante mi carrera profesional, he pasado por distintos tipos de estructuras jerárquicas en las cuales
tuve que liderar proyectos. Sin lugar a duda, las organizaciones de estructura funcional son las menos
propicias a gestionar proyectos eficientemente por su apego cultural a respetar la línea de mando so-

bro cualquier otra forma de comunicación. Por el contrario, las organizaciones matriciales fuertes me
han brindado un espacio más propenso a la ejecución de proyectos en forma eficaz.
Pasemos ahora a un tema que, como Director de proyecto, debe darnos lugar a un análisis profundo:
los interesados en el proyecto.
08. LOS INTERESADOS (STAKEHOLDERS)

Los interesados son aquellas entidades que tienen algún interés en el proyecto. Pueden ser personas,
grupos, áreas de la empresa u organizaciones completas.
EJEMPLO
¿Quiénes son los interesados? El gerente del proyecto, los gerentes de área, el equipo de trabajo, el
sponsor, los vendedores, el cliente, los usuarios. La sociedad o el gobierno pueden ser, en última instancia,
identificados como interesados indirectamente afectados por un proyecto.
Los interesados son un factor condicionante muy importante en todo proyecto. Un proyecto puede ser
percibido como algo que tendrá un resultado negativo o positivo para los interesados. En la misma
línea, los interesados pueden ejercer su influencia en forma positiva o negativa durante el desarrollo
del proyecto.
Por eso, el equipo debe identificar a todos los interesados que serán afectados directa o indirectamente
por el resultado del proyecto, con el fin de determinar con precisión los requerimientos y las expectati-
vas de las partes involucradas. De hecho, el gerente de proyectos y su equipo deben manejar e influen-
ciar a los interesados con el fin de cumplir con los objetivos y obtener un resultado satisfactorio.
! • IMPORTANTE
Es muy común hoy en día que
EJEMPLO
cualquier proyecto industrial que ¿Qué significa influenciar a los
potencialmente pueda causar la interesados? Si el gerente de proyecto
modificación del medioambiente se da cuenta de que la definición del
tenga interesados que se vean alcance del proyecto está incompleta,
afectados negativamente, ya sea
debe persuadir a los responsables de
por el proceso de ejecución del
este trabajo para que lo completen.
proyecto o por su resultado.
La identificación de los interesados es un proceso cíclico y continuo. Los interesados relevados inicial-
mente pueden cambiar sus expectativas a medida que el proyecto avanza y, eventualmente, pueden
desaparecer o aparecer nuevos actores.
La evaluación del grado de influencia sobre los objetivos es un proceso que transcurre durante todo el
ciclo de vida del proyecto. Por esa razón, analizar incorrectamente a los interesados (o directamente no

realizar el análisis) puede afectar al proyecto, causando incremento de los costos o demoras, o provo-
cando la cancelación del mismo.
Les señalo los pasos que frecuentemente se siguen para la identificación y el análisis de los interesa-
dos del proyecto:
Bajo ningún concepto se debe dejar de lado el análisis de los interesados del proyecto y sus
expectativas.
! • IMPORTANTE
¿Cuán lejos se debería llegar con el análisis de los interesados? No hay una fórmula mágica,
lo cierto es que es el gerente de proyectos quien define hasta dónde llega el análisis de los
interesados. No tiene para esto más que su experiencia y la de su equipo y algunos datos
del mercado para decidir cuál es el punto de corte, o sea, el momento en el cual hay cierta
certeza de tener lo necesario.
EJEMPLO
Dependiendo de la naturaleza del proyecto, los interesados pueden llegar a ser los habitantes de un pueblo,
la sociedad o el gobierno. Imaginemos que estamos trabajando en los requerimientos de un proyecto
para la construcción de una autopista que unirá las ciudades de Córdoba y Mendoza. Los interesados en
este proyecto, además de la empresa constructora y su equipo de trabajo serían los intendentes de cada
ciudad o pueblo por donde pasará la autopista, los habitantes de esos pueblos, los estados provinciales, los
propietarios de campos expropiables, Vialidad Nacional, el gobierno nacional y las entidades ecologistas.
REFLEXIÓN
¿Cuánto tiempo invirtió en el análisis de interesados en su último proyecto? ¿Cuánto tiempo
estaría dispuesto a invertir en esta actividad en su próximo proyecto?

ACTIVIDAD SUGERIDA
Utilizando como punto de partida el diagrama que enumera los pasos fun-
damentales para el análisis de interesados, elabore una lista detallada de las
tareas puntuales a seguir para llevar adelante este proceso en su próximo pro-
yecto. Tenga en cuenta que el detalle final no debería tener menos de 20 tareas.
La administración de proyectos es un trabajo grupal, veamos ahora lo que de-

bemos saber, como Director de proyecto del equipo del proyecto.
09. EL EQUIPO DEL PROYECTO

El estándar del PMI define al equipo del proyecto como el grupo de personas que ejecuta el trabajo
necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. Los actores principales de un equipo son los si-
guientes:
• El equipo de dirección del proyecto: conformado por aquellas personas que realizan tareas relacio-
nadas con la dirección del proyecto (análisis de riesgos, administración de las comunicaciones, cons-
trucción del cronograma).
• Expertos: Son los individuos que ejecutan las tareas necesarias para desarrollar el producto del pro-
yecto (ingenieros, obreros, capataces, desarrolladores, especialistas).
• Usuarios o clientes: Son quienes se encargarán de proveer información sobre los requerimientos,
aceptar el producto desarrollado o validar los resultados obtenidos.
• Personal tercerizado y proveedores de servicios: son aquellos individuos u organizaciones externas

que prestan servicios en un proyecto en particular. El Director de proyecto tiene la responsabilidad
de supervisar la performance del personal tercerizado y otros proveedores, además de aceptar los
entregables producidos por éstos.
Esta es una clasificación propuesta por el estándar relacionado con la composición de los equipos de
trabajo:

Durante más de la mitad de mi vida profesional he tenido que trabajar con equipos distribuidos geo-
gráficamente. Por razones presupuestarias el contacto cotidiano con esas personas de daba vía correo
electrónico y chat, y algunas veces mediante el teléfono y contadas veces mediante videoconferencias.
Mi consejo es que es fundamental poder asociar una cara con el nombre de quien me envía un e-mail
o inicia un chat, por lo que sugiero hacer el esfuerzo necesario para que una de las primeras comunica-
ciones en el proyecto se haga mediante videoconferencia para que el equipo se conozca. Por supuesto
que lo óptimo sería poder reunirse todos bajo el mismo techo, aunque esta forma de conocerse suele
ser demasiado cara para la empresa.
Los proyectos no son eternos, sino que tienen ciclos de vida, analicemos esta cuestión.
CONSIDERACIONES PARA ENTORNOS ÁGILES / ADAPTATIVOS:

En los equipos ágiles, se suele trabajar en un contexto en donde los integrantes del equipo son po-
tencialmente equivalentes a la hora de ocupar un determinado rol. De esta manera, cualquiera de las
personas del equipo puede (en alguna medida) ejecutar cualquiera de los Roles. El caso particular del
Director de proyecto, se considera un caso excepcional dada la complejidad y extensión del Rol.
10. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Se denomina ciclo de vida del proyecto a la serie de fases por las que se pasan para construir el pro-
ducto o servicio. Son un conjunto de pasos predefinidos y secuenciales que se deben seguir.
EJEMPLO
Las fases clásicas del ciclo de vida del desarrollo de proyectos de software son: análisis, diseño,
desarrollo, testeo e implementación. Las etapas clásicas del ciclo de vida de un producto cualquiera
en el mercado son: Introducción, crecimiento, madurez, declinación, retiro del mercado.

Les comento que cualquiera sea el tamaño, la complejidad o la naturaleza de un proyecto, siempre se
podrá encuadrar en una estructura genérica de ciclo de vida: inicio del proyecto, preparación y organi-
zación, ejecución del trabajo del proyecto y cierre.
Este tipo de estructura nos da una referencia de dónde estamos parados cuando nos comunicamos con
otras personas que no están familiarizadas con los detalles del proyecto. El ciclo de vida puede ser do-
cumentado como una parte de una metodología utilizada.
La estructura genérica del ciclo de vida de proyectos es interesante porque nos permite observar las
siguientes características:
Al iniciar un proyecto, el costo y la cantidad de recursos asignados son escasos. A medida que se avanza,
estos aumentan progresivamente mientras se llega al pico de trabajo en el proyecto, para luego empe-
zar a caer rápidamente a medida que se van completando las actividades.
EJEMPLO
Pensemos que nuestro proyecto es la construcción del estadio municipal de fútbol. Al comienzo, en
las fases tempranas del ciclo de vida de nuestro proyecto, sólo trabajarán en él algunos ingenieros y
arquitectos, definiendo planos, evaluando factibilidades, planificando el trabajo a realizar. A medida
que el trabajo se va definiendo y aprobando, se podrá empezar a incorporar a los obreros que trabajarán
en la obra. Promediando nuestro ciclo de vida, tendremos mucha gente trabajando en paralelo y
consumiendo recursos (tiempo, dinero, materiales). A medida que las obras van concluyendo, ya
hacia el final del ciclo de vida del proyecto, empezará a decrecer la cantidad de obreros, arquitectos
e ingenieros que están trabajando. En la última fase ya sólo quedarán algunas pocas personas que
se encargarán de cerrar los aspectos formales del proyecto (aceptación de los trabajos realizados y
cierre de contratos).

Pero existen otros dos factores importantes en el ciclo de vida de un proyecto:
• La influencia de los interesados: en las fases tempranas del ciclo de vida del proyecto, la influencia
de los interesados es mayor; a medida que se avanza en el proyecto, esta influencia va disminuyendo
progresivamente.
• El costo de los cambios: es mayor a medida que se avanza en las fases del ciclo de vida del proyecto.
EJEMPLO
Volviendo al ejemplo de la construcción del estadio de fútbol, las autoridades municipales, junto a los
arquitectos e ingenieros, definieron y acordaron durante las fases tempranas (el inicio) del proyecto
los planos que detallan cómo será el estadio, qué capacidad tendrá, cómo estarán dispuestas las
instalaciones, qué tamaño tendrá el campo de juego, etc. En estas fases tempranas se da la mayor
influencia (qué es lo que quieren) de los interesados en el proyecto. Ahora bien, cualquier cambio que
surja en esta etapa tiene un bajo costo de ejecución, ya que si a una de las autoridades municipales
se le ocurre duplicar la cantidad de asientos en la platea Norte, con sólo modificar el plano sería
suficiente. Pero imagínense qué sucedería si a la misma persona se le ocurre tal modificación una vez
que el estadio está terminado. El costo del cambio sería enorme.
Los ciclos de vida de un proyecto pueden ser adaptativos o predictivos. A las fases asociadas al desa-
rrollo del producto, servicio o resultado, se las llama “ciclo de vida del desarrollo”. Estos ciclos de vida
se dividen en: predictivos, iterativos, incrementales, adaptativos o híbridos:
• Ciclo de vida predictivo (también llamados “ciclo de vida en cascada”): las estimaciones de alcance,
tiempo y costo del proyecto se determinan en las fases más tempranas del ciclo de vida.
• Ciclo de vida iterativo: el alcance del proyecto generalmente se define en forma temprana en el ciclo
de vida, pero las estimaciones de tiempos y costos se van adaptando periódicamente a medida que el
equipo del proyecto va formando una idea más acabada del producto.
• Ciclo de vida incremental: en este caso, el entregable se produce a través de una serie de iteraciones
que van añadiendo funcionalidad dentro de un marco de tiempo predeterminado. El entregable con-
tiene la capacidad necesaria y suficiente para considerarse completo solo después de la iteración final.
• Ciclo de vida adaptativos (también llamados ciclos de vida ágiles u orientados al cambio): son ciclos
de vida ágiles, iterativos o incrementales. El alcance detallado se define y se aprueba antes del co-
mienzo de una iteración.
• Ciclo de vida híbrido: resulta de la combinación de un ciclo de vida predictivo y uno adaptativo. Aque-
llos elementos del proyecto que son bien conocidos o tienen requisitos fijos siguen un ciclo de vida
predictivo del desarrollo, mientras que aquellos elementos que aún están evolucionando siguen un
ciclo de vida adaptativo del desarrollo.
Sepan también que todo proyecto puede ser dividido en varias fases. Cada fase es un conjunto de
actividades lógicamente agrupadas que entregan un resultado específico (entregable). Las fases se van
completando en forma secuencial, aunque es común que se solapen en ciertas circunstancias. Cada
fase tiene una duración determinada y suelen variar entre ellas.

Estructurar un proyecto en fases permite que se segmente en partes más manejables y controlables. La
cantidad, duración y complejidad de las fases depende de la naturaleza del proyecto.
En mi trabajo siempre es fundamental comunicar correctamente en qué fase del el ciclo de vida esta-
mos posicionados. Cualquier interesado que reciba información de parte del equipo de proyecto y que
sepa en qué fase nos encontramos, podrá asignarle un valor relativo a la información que le estamos
entregando. En otras palabras, si estamos en una fase temprana del proyecto, llamémosle análisis preli-
minar, quienes reciban informes relacionados con fechas de entrega o costos sabrán que es información
preliminar, sujeta a cambios y con un margen de error importante.
Pasemos a otra diferencia que debemos conocer muy bien como Directores de proyectos:
11. LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS VS.

METODOLOGÍAS DE DESARROLLO DE
PRODUCTOS
Es importante analizar con detenimiento la diferencia que existe entre el estándar de dirección de pro-
yectos del PMI y las metodologías de desarrollo de productos.
Las metodologías de desarrollo de productos (o servicios) se enfocan en los pasos a seguir para la defi-
nición y documentación de las características del producto a desarrollar (los requerimientos), el armado
o desarrollo de esas características, las pruebas y la entrega del producto terminado al cliente. En otras
palabras, estas metodologías se enfocan en el trabajo a realizar para construir el producto o servicio.
El estándar de dirección de proyectos es complementario a la metodología de desarrollo de productos,

ya que, si bien se superpone en algunos puntos, se encarga de administrar otros aspectos del proyecto,
como la optimización de tiempos de trabajo, la correcta asignación de recursos a tareas, el manejo ade-
cuado de los costos, las comunicaciones dentro y fuera del proyecto, el desarrollo del equipo de trabajo
y el manejo de riesgos, entre otras cosas. En otras palabras, el estándar se enfoca en definir qué es lo
necesario para gestionar el proyecto.
Si bien esta guía no se ocupa específicamente de analizar los procesos orientados al desarrollo de pro-
ductos (metodologías) y sólo se encarga de describir y analizar los procesos de la dirección de proyectos
(el estándar del PMI), el director de proyectos no debería ignorar las metodologías utilizadas para el
desarrollo del producto y la interacción de éstas con el estándar de dirección de proyectos ya que suelen
superponerse.
Los procesos orientados a la dirección de proyectos son aplicables a cualquier industria. Existe un
acuerdo general y pruebas suficientes que sostienen que la aplicación de los procesos de dirección de
proyectos aumenta las chances de éxito. Sin embargo, esto no significa que todos los procesos, áreas de
conocimiento y habilidades descriptas en el estándar deberán ser aplicados uniformemente en todos
los proyectos. Para cada proyecto, el Director de proyecto y su equipo de trabajo son responsables de
determinar cuáles son los procesos adecuados a utilizar y con qué rigor se utilizará cada uno de ellos.
Como Director de proyecto, cada vez que doy inicio a un nuevo proyecto, siempre me ocupo de realizar
una pasada mental rápida por los procesos del estándar para pensar cuáles iban a ser necesarios aplicar
y cuáles no, y escribí la decisión en la documentación para dejar constancia de lo decidido. Si no podía
poner en palabras por qué no iba a utilizar un proceso particular, quería decir que probablemente para
algo lo necesitaba usar.

REFLEXIÓN
¿En su empresa se utiliza actualmente alguna metodología de desarrollo de productos o servicios?
El estándar del PMI le da mucha importancia a los procesos y grupos de proceso, veamos cómo en-
tiende y desarrolla este tema:
12. GRUPO DE PROCESOS DE LA

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se ejecutan con el fin de
obtener un producto, resultado o servicio predefinido.
Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que pueden aplicarse y
por las salidas que se obtienen. Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe seleccio-
nar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto.
Los procesos de dirección de proyectos pueden ser utilizados en cualquier proyecto, cualquiera sea su
naturaleza, mercado o industria. Para un proyecto determinado, el Director de proyecto en colaboración
con el equipo el proyecto, tiene la responsabilidad de determinar cuáles son los procesos apropiados,
así como el grado de rigor en cuanto a la utilización adecuada para cada caso.
! • IMPORTANTE
Los grupos de procesos no son las fases del proyecto.
Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de
Procesos de la Dirección de Proyectos:

EJEMPLO
Para las siguientes fases básicas definidas para un proyecto de construcción (estudio de factibilidad,
diseño, construcción, entrega) nótese que los cinco grupos de procesos definidos por el estándar se
ejecutan íntegramente por cada una de esas fases.
Les aseguro que para operar eficientemente con el estándar del PMI es necesario conocer muy bien
sus áreas de conocimiento. Veamos las características básicas de cada una de ellas:
DESCRIPCIÓN BÁSICA DE LAS ÁREAS DE CONOCI-

MIENTO DEL ESTÁNDAR
Existen 49 procesos para la dirección de proyectos identificados en este estándar. Están organizados
dentro de 10 áreas de conocimiento. Cada área de conocimiento representa un conjunto de conceptos,
términos y actividades comunes que conforman un dominio profesional o área de especialización.
Las áreas de conocimiento son las siguientes:
• Gestión de la Integración: El área de conocimiento de la integración del proyecto está compuesta

por una serie de procesos que articulan a las otras áreas de conocimiento. Incluye las actividades
necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los procesos y actividades de la ad-
ministración de proyectos.

• Gestión del Alcance: La gestión del alcance del proyecto es el conjunto de los procesos necesarios
para asegurar que se incluya únicamente todo el trabajo requerido para completar el proyecto satis-
factoriamente. Las funciones primordiales de la gestión del alcance son la definición y el control de
lo que está y lo que no está incluido en el proyecto.
• Gestión del Cronograma: El objetivo de la gestión de los plazos de proyecto es completar el trabajo
puntualmente, mediante la definición de las actividades a ejecutar, el establecimiento de su secuen-
cia y su duración con el fin de definir el cronograma del proyecto para su posterior seguimiento y
control.
• Gestión de los Costos: Esta área de conocimiento tiene por objetivo presupuestar el trabajo a realizar
en el proyecto. Ese presupuesto se desarrolla a partir del análisis y la estimación de los costos de las
actividades y el posterior control del flujo de los fondos del proyecto.
• Gestión de la Calidad: Este proceso define los objetivos de calidad del proyecto y se ocupa de que
se le entregue al cliente exactamente lo que pidió y de que éste quede satisfecho con el resultado
obtenido. La gestión de la calidad también apunta a evitar los errores en vez de corregirlos, identificar
y asignar responsabilidades sobre la calidad a los interesados y fomentar la mejora continua de los
procesos.
• Gestión de los Recursos: El área de conocimiento de la gestión de los recursos humanos incluye
los procesos para identificar, adquirir y gestionar todos los recursos necesarios para el desarrollo y
la conclusión exitosa del proyecto. Estos procesos ayudan a garantizar la disponibilidad adecuada
de los recursos, tanto para el director del proyecto como para el resto del equipo del proyecto, en el
momento y lugar en el que sean necesarios.
• Gestión de las Comunicaciones: El grupo de procesos de la gestión de las comunicaciones establece

los pasos a seguir para obtener, elaborar y transmitir la información del proyecto a todos los inte-
resados. Esta información puede estar relacionada con los detalles técnicos del producto o servicio
a desarrollar o la descripción del estado del proyecto en cuanto a costos o plazos. También ayuda a
manejar las expectativas del cliente.
• Gestión de los Riesgos: El objetivo de los procesos de gestión de los riesgos es encontrar, analizar
y crear respuestas para los eventos que podrían afectar los objetivos del proyecto (alcance, plazos,
costo, calidad, etc.). Esos eventos pueden ser negativos (los riesgos del proyecto propiamente dicho)
o positivos (oportunidades).
• Gestión de las Adquisiciones: El conjunto de procesos de adquisiciones tiene como finalidad definir,
administrar y cerrar la gestión de los contratos, desarrollados con el objetivo de obtener productos o
servicios de terceros.
• Gestión de los Interesados: Esta área de conocimiento tiene como fin identificar, analizar y manejar
las expectativas de todas las personas u organizaciones que serán impactadas por el proyecto.
No es menos importante, conocer el formato de los procesos:
13. FORMATO DE LOS PROCESOS

Todos los procesos de las áreas de conocimiento del PMI son representados con el mismo formato:
entradas, herramientas y técnicas, salidas.

Entradas: es cualquier elemento, interno o externo del proyecto que sea requerido por un proceso
antes de que dicho proceso pueda continuar. Puede ser el resultado de un proceso predecesor.
Herramientas: es algo tangible, como una plantilla (template) o un programa de software. Es utilizada
al realizar una actividad para producir un producto o resultado.
Técnicas: es un procedimiento sistemático definido y utilizado por una persona para realizar una acti-
vidad para producir un producto o un resultado, o prestar un servicio, y que puede emplear una o más
herramientas.
Salida: es un producto o resultado generado por un proceso. Puede ser un dato inicial para un proceso
sucesor.
A modo de cierre
En este primer capítulo he intentado describir, interpretar y ejem-
plificar los conceptos básicos que hacen a los fundamentos de la
dirección de proyectos. La base teórica y operativa aquí expuesta es
la que utilizaré ampliamente en los sucesivos capítulos, particular-
mente en el siguiente, en el que desarrollo la primera de las áreas
de conocimiento del estándar, Integración, cuya importancia radica
en que maneja, supervisa y coordina todo el trabajo realizado en el
resto de las áreas de conocimiento de la Guía del PMBOK®.
BIBLIOGRAFÍA
1) A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK® Guide) Sixth Edition – PMI®
2) A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK® Guide) Fifth Edition – PMI®
3) The Standard for Program Management® – Second Edition – PMI®
4) The standard for Portfolio Management® – Second Edition – PMI®

CAPÍTULO 2
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
DEL PROYECTO
Mi experiencia como Director de proyectos dicta que, en la gestión de
los proyectos, todo tiene que ver con todo: La duración de una tarea está
influenciada por los recursos que la ejecutarán y, entre otras cosas, puede
ser modificada por los riesgos relacionados a la misma. También esa tarea
tiene un costo de ejecución que, a su vez, puede ser modificado par alguna
de las dos variables anteriormente descriptas. El área de conocimiento de
integración es la que se encarga de coordinar todo el trabajo realizado en
las otras aéreas de conocimiento del estándar. Veamos los temas a través
de los cuales iremos entendiendo cómo funciona este proceso integrador:
• Los procesos para la integración del proyecto
• Desarrollar el acta de constitución del proyecto (Project Charter)
• Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
• Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
• Gestionar el conocimiento del proyecto
• Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
• Realizar el control integrado de cambios
• Cerrar el proyecto o fase

PRESENTACIÓN
En este capítulo se desarrollan el significado y el contenido de la primera área de conocimiento del
estándar del PMI: la integración del proyecto.
Aquí se describen los elementos que componen al proceso de integración: entradas, herramientas, téc-
nicas y salidas.
También se presentan conceptos relevantes que son utilizados continuamente, como el “acta de consti-
tución del proyecto”, “el plan para la dirección del proyecto”, o el “juicio de expertos”.
Además, se detalla el sistema de solicitud y control de los cambios en el proyecto y los pasos que lo
componen.
»» Describir el proceso completo de integración,

comprendiendo la función que cumple cada uno de sus
componentes.
»» Asimilar los conceptos de entradas, salidas, herramientas

y técnicas.
»» Comprender el significado de juicio de expertos.
»» Enumerar los distintos planes de gestión.
»» Desarrollar el concepto de acta de constitución del proyecto.
»» Entender la diferencia entre los factores ambientales de la

empresa y los activos y procesos de la organización.
»» Discutir la utilización y utilidad del sistema de control de

los cambios.

LAS RESPUESTAS A ALGUNAS PREGUNTAS BÁSICAS SOBRE LA

INTEGRACIÓN
¿Por qué “integración” es la primera de las áreas del estándar?
Siempre me pregunté si para entender el estándar del PMI es necesario empezar por la integración,
o dejarla para el final. Esta área de conocimiento utiliza la información generada por todas las otras
áreas, por lo tanto, la terminología empleada es desconocida para el lector que quiere interiorizarse en
el estándar por primera vez. Como el PMI presenta la integración como primera área de conocimiento
la mantendremos en ese lugar de privilegio, sin embargo, le sugiero a los que recién empiezan que lean
el contenido del área de la integración sin detenerse demasiado en los detalles y que, luego de pasar
por todas las áreas de conocimiento del estándar vuelvan a leerla. Ahí verán que podrán entender mejor
que pasa allí, pues habrán incorporado todos los conceptos necesarios.
¿Cuál es la importancia de esta área de conocimiento?
Como todo tiene que ver con todo, el área de conocimiento de integración se encarga de juntar todo lo
analizado desde distintos ángulos y verificar que haya cohesión entre todo lo relevado. En otras palabras,
por cada requerimiento del proyecto que va a ser analizado desde el punto de vista del alcance, el costo,
los plazos, los riesgos o recursos, mediante la integración verificamos que todo lo relacionado con ese
requisito tenga sentido.
¿Cuál es el valor de una concepción holística de las actividades y procesos que se requieren para la
administración de proyectos?
Sabemos que cualquier cosa que hagamos en un proyecto estará influenciada por varios factores.
Pensar que esos factores son compartimientos estancos es un primer error. Y un segundo es creer que
esos factores se mantienen estáticos en el tiempo. Todos los procesos del estándar apuntan a que el
profesional en la dirección de proyectos se vea obligado a evaluar un mismo factor desde distintos
ángulos. Esa necesidad nos fuerza a pensar que, ante la necesidad de hacer algo, tengo que pensar
en la definición de eso que hay que hacer, es decir, detallar la actividad, evaluar qué personas deben
llevarla adelante y qué deben saber, cuánto dinero cuesta, qué materiales son necesarios, cuánto tiempo
demanda su ejecución, qué debo saber sobre esa actividad, qué problemas me puedo encontrar en el
camino, a quién hay que informarle de lo que se está haciendo.
Si no evaluamos lo que debemos hacer desde todos los ángulos, lo que haremos es realizar algo que está
poco claro, con mucha incertidumbre y con poca certeza de lograr el objetivo deseado. La concepción
holística del estándar basa su fuerza en esto: si puedo analizar la situación desde distintos ángulos y si
puedo lograr que todo ese análisis se complemente y tenga sentido, el resultado es un entendimiento
claro y preciso de lo que tengo que hacer.
A su vez, sé que la comprensión y manejo de totalidad de las actividades y procesos requeridos para
administrar eficientemente proyectos, es una competencia fundamental. El estándar del PMI nos brinda
un conjunto de conocimientos para ser competentes en la integración de las actividades y procesos.
Comencemos viendo cuáles son esos procesos:

01. LOS PROCESOS PARA LA INTEGRACIÓN DEL

PROYECTO
Como puede verse en el gráfico, el área de conocimiento de integración está compuesta por una serie
de procesos que articulan a las otras áreas de conocimiento. Incluye las actividades necesarias para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los procesos y actividades de la administración de
proyectos. La integración incluye actividades de consolidación y articulación, cruciales para completar
Los procesos de la administración de proyectos son presentados usualmente como procesos discretos
con interfaces bien definidas, pero en la práctica, estos procesos pueden superponerse e interactuar de
manera que no están completamente detalladas en el estándar del PMI.
PROCESO DEL ÁREA DE CONOCIMIENTO DE INTEGRACIÓN

Repasemos esta tabla:

¿Para qué es necesario el proceso de integración?
Les comento que esta es una pregunta que todo Director de proyectos debe hacerse. La respuesta no
es compleja: para organizar la interacción de todos los procesos del estándar y asegurar que existe
una relación coherente entre la documentación generada en los planes y los productos entregables
del proyecto.
Por ejemplo, la estimación de los costos para un plan de contingencia involucra la integración de pro-
cesos de las áreas de conocimiento de costos, plazos y riesgos.
! • IMPORTANTE
El gerente de proyecto es el integrador de todo el trabajo realizado en el proyecto. Pero
cuidado, es el equipo quien ejecuta las tareas del proyecto.
Por experiencia les comento que la mayoría de los gerentes de proyectos saben que no existe una
forma única de administrar proyectos. De acuerdo a la naturaleza del proyecto se aplican con mayor o
menor rigurosidad ciertos conocimientos en administración de proyectos, habilidades y procesos para
alcanzar la performance esperada.
Sin embargo, la percepción de que un proceso en particular no es requerido para un proyecto no nece-
sariamente significa que no debe ser ejecutado.
Tanto el gerente de proyecto como su equipo de trabajo deben revisar todos y cada uno de los proce-
sos del estándar y definir qué grado de implementación tendrá cada uno. Este análisis debe realizarse
para todos los proyectos.
REFLEXIÓN
Para aquellos que tienen alguna experiencia en administración de proyectos, ¿qué opinan respecto de
las actividades y tareas? ¿Son muchas? ¿Son las que se requieren? ¿Se podría prescindir de algunas?
Aquí vemos en un gráfico el detalle de entradas, herramientas y técnicas y salidas de los procesos de
integración:

Fuente: PMBoK® Sixth Edition

Sería bueno que lo repasaran con cuidado para adquirir conciencia de todas las actividades y procesos
que están involucrados en la integración.
Comencemos por el principio, veamos uno de los pilares fundamentales del estándar:
02. EL DESARROLLO DEL ACTA DE

CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (PROJECT
CHARTER)
En este proceso se desarrolla el documento que autoriza formalmente la iniciación de un proyecto.
En él se documentan los requisitos fundamentales del producto o servicio requerido y da autoridad al
Director de proyectos para aplicar recursos a las actividades del proyecto. Además, vincula al proyecto
con la estrategia de la compañía y sus operaciones. Este documento también sirve para establecer una
relación entre la organización que ejecutará el trabajo y el cliente.
De acuerdo al mandato del estándar, el Project Charter debe ser escrito por alguien de alto rango en
la organización, el sponsor, o quien en definitiva aprobará este documento. Sin embargo, mi expe-
riencia dice que difícilmente estas personas tengan tiempo o deseos de ponerse a escribir este docu-
mento. Como gerente de proyecto sé que el acta debe ser escrita sí o s, por lo tanto ´tengo que tomar
la iniciativa: lo que suelo hacer es avisarle al sponsor o quien corresponda que voy a crear el Project
charter y una vez que lo tenga hecho se lo pasaré para su aprobación.
! • IMPORTANTE
La definición de proyecto dice que éste tiene un inicio claro y definido. El acta de constitución
del proyecto (Project Charter), una vez aprobada, indica el inicio formal del proyecto.
Recursos = gente, tiempo, dinero, materiales, espacio físico, insumos, teléfono, electricidad…
Si bien el gerente del proyecto es identificado en el Project Charter, éste debería ser asignado lo antes
posible al proyecto, preferentemente antes de comenzar el desarrollo del acta de constitución del
proyecto.
La participación temprana del gerente de proyecto en el desarrollo del Project Charter es importante
para poder influir sobre los interesados y los objetivos del proyecto.
No es lo mismo que un gerente de proyecto sea asignado a un proyecto mediante un acta de consti-
tución luego que ésta fue confeccionada, pues incluye, entre otras cosas, el presupuesto y las fechas
de entrega del producto o servicio a desarrollar que el Director de proyectos deberá cumplir. En este
caso, el Director de proyectos está condicionado por objetivos de costo y plazos impuestos por terce-
ros. En el caso de haber participado en el desarrollo del Project Charter, esas variables podrían haber
sido manejadas y negociadas de antemano para llegar a un acuerdo realista y consensuado.

REFLEXIÓN
¿Quién aprueba el acta de constitución del proyecto? Alguien de nivel jerárquico alto en la organiza-
ción –sponsor, PMO, comité de dirección o gerente de alto rango- que esté en condiciones de proveer
fondos para el proyecto.
EJEMPLO
Acta de constitución del proyecto
Buenos Aires, 1 de enero
De mi consideración:
Con el fin de comenzar los trabajos necesarios para el proyecto de análisis de factibilidad de la
fabricación del primer sistema aeroportuario de detección automática de sustancias explosivas
mediante el escaneo de las valijas de los pasajeros (SADASE), se asigna este proyecto al señor
José Alameda, quien actuará como gerente del proyecto y de quien se espera que a la fecha de
finalización del trabajo, entregue la documentación técnica en la cual se expliciten los tiempos y
costos necesarios de la fabricación de dicho sistema. A la fecha, el presupuesto estimado para el
estudio de factibilidad es de $300.000 y la fecha de finalización del mismo está estipulada para el 4
de agosto del año próximo.
Sin más, lo saluda atte.
Herman González - Director de inversiones estratégicas
ACTIVIDAD SUGERIDA
Busquen en la Web modelos de actas de constitución de proyectos y compárenlas
con el ejemplo. Saquen conclusiones al respecto.
ENTRADAS DEL PROCESO DE DESARROLLAR EL ACTA DE

CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
• Documentos de Negocio:
»»Statement of Work (SOW)
Descripción narrativa del producto o servicio a ser entregado por el proyecto. El SOW hace refe-
rencia a:
ͧͧ La necesidad del negocio (por qué se necesita el producto o servicio).
ͧͧ La descripción del producto (qué características deberá tener).
ͧͧ El plan estratégico de la organización (cómo se alinea con los objetivos de la compañía).

Estos tres elementos deben estar alineados y ser coherentes entre sí para que el producto del proyec-
to contribuya con la estrategia de la compañía y sea funcional a la consecución de los objetivos de la
organización.
»»Caso de negocio (Business Case): provee la información necesaria desde el punto de vista del ne-
gocio para determinar si el proyecto amerita la inversión. Dentro de este documento se evalúa la
necesidad del negocio y se desarrolla un análisis costo-beneficio.
• Acuerdos: son documentos utilizados para establecer las intenciones iniciales de las partes para dar,
eventualmente, inicio a un proyecto. Pueden tener el formato de cartas de intención, memorándums,
correos, etc. Los contratos son un tipo de acuerdo formal desarrollados dentro de un marco legal. Son
utilizados cuando el proyecto se realiza por o para terceros externos a la empresa.
• Factores ambientales de la empresa: hay varios factores que pueden influenciar el desarrollo de
nuestro proyecto, a saber:

• Activos de los procesos de la organización: durante el desarrollo del acta de constitución del proyecto
se debe tener en cuenta los siguientes activos y procesos de la organización:
»»Políticas organizacionales
»»Procesos estándar de la organización
»»Plantillas (Templates)
»»Información histórica
»»Lecciones aprendidas
»»Requisitos de comunicación
»»Controles financieros
! • IMPORTANTE
Las lecciones aprendidas son toda la documentación generada durante el proyecto y
contiene información sobre lo que falló, lo que anduvo bien o lo que se debería modificar.
Las lecciones aprendidas de proyectos completados se convierten en información histórica
útil para proyectos que comienzan.
¿De qué manera afectan mi proyecto los activos y procesos organizacionales? Recordemos que estamos
en el proceso de creación del acta de constitución del proyecto, por lo tanto, todas las entradas del
proceso apuntan a generar esta acta, es decir, iniciar formalmente el proyecto, o a rechazar la ejecución
del mismo. Es por esto que debemos analizar todos los factores y variables que atentan contra el
cumplimiento de los objetivos del proyecto. Tanto los factores ambientales de la empresa como sus
activos y procesos nos obligan a pensar más allá de la capacidad de venta de un producto o de su
potencial facturación; nos lleva a pensar “¿podemos hacerlo?”, “¿tenemos todo lo necesario?”, “¿va en
contra de alguna política, estándar o ley?”, “¿contribuye a cumplir con los objetivos estratégicos de la
empresa?”,”¿los procesos de la empresa son aptos para acompañar el desarrollo del proyecto?”
ACTIVIDAD SUGERIDA
Enumere los activos y procesos organizacionales de su empresa. Anótelos en una
hoja y discuta grupalmente cómo, cuándo, para qué y por qué son utilizados.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE DESARROLLAR

EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Juicio de expertos: es la opinión de una persona (empleado, jefe, supervisor, cliente, consultor) o grupo
de personas (área de la organización, entidades, organizaciones externas, instituciones) que utilizan
su experiencia y conocimientos con el fin de proveer una respuesta apropiada a una consulta puntual.

EJEMPLO
Suponga que fue asignado como líder de un proyecto para la instalación de la línea eléctrica de un
edificio de oficinas que se inaugurará próximamente. Si bien su organización se dedica hace más
de 50 años a realizar este tipo de instalaciones en edificios nuevos, usted trabaja allí como técnico
sólo hace 8 meses. Ni bien llega el pedido de trabajo, el cliente nos pide una estimación rápida y
aproximada de la cantidad de metros de cables que creemos que vamos a necesitar, ya que ellos se
encargarán de proveernos de los materiales necesarios. Sus conocimientos aún no son suficientes
como para darle una respuesta fehaciente a su cliente, pero sabe que puede contar con el Ingeniero
Carlos Calvo, con 25 años de experiencia en el rubro. Carlos, sin dudar, le dijo: “dígale que vamos a
necesitar 4500 metros de cable bipolar de 5 milímetros”. Esta, y todas las respuestas que le dé el
Ingeniero Carlos (o cualquier otra persona de la empresa con suficiente experiencia) es lo que se
denomina juicio de expertos.
! • IMPORTANTE
El juicio de expertos es útil al principio del proyecto, pero deberá ser convalidado a medida
que avanzamos en las estimaciones y modificado, actualizado y documentado en caso de
ser necesario.
En general, noto que los gerentes de proyectos suelen acudir al juicio de expertos y quedarse con esa
estimación inicial, considerando que será válida a lo largo de todo el proyecto y que no se necesita
mayor análisis. Sin embargo, el juicio de expertos debe ser considerado como el puntapié inicial de
una estimación más precisa que se logrará mediante un mayor análisis de la situación.
REFLEXIÓN
¿Cuántas veces recurrió a alguien con más experimentado que Ud. para que lo ayude a clarificar algún
tema?
• Recopilación de datos
• Habilidades interpersonales y de equipo
• Reuniones
»» Técnicas facilitadoras: son utilizadas para ayudar al equipo a encontrar soluciones y respuestas
ante determinadas situaciones. También sirven para que las personas puedan ejecutar tareas del
proyecto. A continuación, se detallan algunas de estas técnicas:

SALIDAS DEL PROCESO DE DESARROLLAR EL ACTA DE

CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
• Acta de constitución del proyecto (Project Charter): el acta de constitución del proyecto contiene,
entre otras cosas:
Son incontables la cantidad de veces que se inician los proyectos sin saber bien qué hay que hacer,
por qué hay que hacerlo o cuál es el objetivo. A esta situación le di el nombre de “gestión de proyec-
tos orientada al parche”. Es decir, no tengo mucha idea de lo que hay que hacer así que, a medida que
avanzo, voy emparchando lo que hice mal porque no lo entendía. Mi experiencia me dicta que no hay
forma de que un proyecto entregue el resultado que espera el cliente si no se sabe qué hay que hacer.
Y esto se explica inicialmente en el Project Charter. Avanzar sin tener en claro qué hay que hacer es,
indefectiblemente, caro y malo.
• Registro de Supuestos

ACTIVIDAD SUGERIDA
Cree junto a su equipo de trabajo el Acta de constitución del proyecto en el que
actualmente esté trabajando. No interesa cuán avanzado esté el proyecto.
Luego de haber precisado todo lo necesario para entender y armar el acta de constitución de proyec-
tos, pasemos a analizar otro de los documentos fundamentales:
03. DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN

DEL PROYECTO
Aquí vamos a documentar todo lo relacionado con la definición, planificación, coordinación e integra-
ción de los planes de todas las áreas de conocimiento. El plan para la dirección del proyecto define el
trabajo a realizar (cómo se hará y cómo se controlará). Su contenido varía de acuerdo a la naturaleza
de los proyectos y es elaborado progresivamente a través de actualizaciones y controles.
Nada sale tal cual se planifica. Es por esto que los planes se irán modificando y actualizando a medida
que se avanza en el proyecto. El estándar del PMI posee una serie de procesos que tienen en cuenta el
manejo de los cambios dentro del marco del Control Integrado de Cambios.
ENTRADAS DEL PROCESO DE DESARROLLAR EL PLAN PARA LA

DIRECCIÓN DEL PROYECTO
• Acta de constitución del proyecto (Project Charter)
• Salidas de otros procesos: muchas de las salidas de otros procesos de las áreas de conocimiento des-
criptas a lo largo de este libro se integran para crear el plan para la dirección del proyecto. Entre esas
salidas podemos encontrar la estimación final de costos, cronogramas y alcance.
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización

EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
• Juicio de expertos: aquí, el juicio de expertos se utiliza para adaptar los procesos para cumplir con las
necesidades del proyecto, desarrollar detalles técnicos que se incluirán en el plan para la dirección
del proyecto, o determinar los conocimientos necesarios del personal a utilizar.
• Reuniones

SALIDAS DEL PROCESO DE DESARROLLAR EL PLAN PARA LA

DIRECCIÓN DEL PROYECTO
• Plan para la dirección del proyecto: los planes de las distintas áreas de conocimiento formar parte del
plan para la dirección del proyecto. Estos son:
A medida que avancen en la lectura de este libro, verán que cada área de conocimiento genera su propio
plan para la dirección del proyecto. El plan para la dirección del proyecto no es otra cosa que todos los
planes juntos bajo un mismo nombre. El plan para la dirección del proyecto puedo ser extenso y detalla-
do o corto y resumido, dependiendo de la naturaleza, la duración y los requerimientos de cada proyecto.
! • IMPORTANTE
Una vez que el plan para la dirección del proyecto está finalizado (es decir, su versión original
fue aprobada) éste se convierte en un documento que sólo se puede alterar a través de una
solicitud de cambio formal, aprobada por el proceso integrado de control de cambios.
El plan para la dirección del proyecto puede contener lo siguiente:
• Los resultados de la adaptación de los procesos (procesos seleccionados y su nivel de implementa-

ción, descripción de las herramientas y técnicas a utilizar).
• Cómo se ejecutará y controlará el trabajo.
• Cómo se cumplirán los objetivos del proyecto.

• El plan de gestión de cambios en el cual estará documentado cómo se informarán, documentarán,

aprobarán o rechazarán y controlarán los cambios.
• Las métricas de rendimiento.
• Las necesidades de comunicación entre los interesados.
• Las reuniones de revisión de estado, contenido y avance del trabajo del proyecto.
• Las líneas base del proyecto
• El ciclo de vida seleccionado
Dentro del plan para la dirección del proyecto se pueden encontrar las siguientes líneas base:
Línea Base (Baseline) = documento original acordado entre las partes.
• Es el documento de referencia a partir del cual se realiza el trabajo definido. Por ejemplo, la línea base
del cronograma es el documento en el cual se encuentran las referencias en cuanto a duraciones y
fechas a cumplir en el desarrollo del proyecto.
• Toda línea base solamente puede ser modificada a través de una solicitud de cambio formal, aprobada
por el proceso integrado de control de cambios. La evolución de los cambios debe ser documentada.
Las líneas base se utilizan para el seguimiento y control del avance del trabajo realizado en el proyecto.
También se utilizan para pronosticar la progresión de costos y tiempos a futuro y compararlos con éstas.
Una de las cosas que llaman mi atención es cómo hacen algunos gerentes de proyectos para analizar lo
bien (o mal) que están desarrollando el producto o servicio que genera el proyecto si no desarrollan sus
líneas base. ¿Cómo saber si avancé lo que tenía que avanzar si no puedo compararlo con nada? ¿Estoy
bien, regular o mal de acuerdo a qué parámetros? En esta situación, el estado del proyecto es bueno,
regular o malo de acuerdo a la percepción del gerente de proyectos o de la organización. Como profe-
sionales en la administración de proyectos, no podemos dejar en manos de la subjetividad el estado
real del proyecto. Debemos poder comparar lo que realmente pasó con algo tangible: lo que planifiqué
que había que hacer.

EJEMPLO
Supongamos que nos encargan armar una bicicleta nueva con determinadas características. Nos
reunimos con nuestro cliente y definimos los requerimientos, los costos y plazos de ejecución.
Acordamos que la nueva bicicleta será un rodado 28, color rojo, con canasto al frente, 15 cambios
manuales, frenos tipo patín en ambas ruedas, asiento clásico triangular negro y manubrio cromado.
Estos requerimientos, en principio, serán mi línea base de alcance. También acordamos que el
presupuesto del proyecto es de $1000, a pagar 30% al inicio del proyecto y el 70% restante contra
entrega del producto terminado. Esta es, inicialmente, mi línea base de costos. Por último, nos
pusimos de acuerdo en que el armado llevará 15 días hábiles de trabajo, empezando el lunes 1ro
y terminando el 19, y se utilizarán los primeros 5 días para la pintura del marco y la compra de las
partes, los siguientes 5 días para el armado y los últimos 5 días para ajustes. Esta es, básicamente,
mi línea base de plazos.
REFLEXIÓN
¿Su equipo ha desarrollado las líneas base del proyecto en el que están trabajando actualmente?
¿Contra qué documentación compara su grado de avance?
A continuación, veamos un proceso clave en la dirección de proyectos:
04. DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL

PROYECTO
En este proceso se ejecuta el trabajo que fue documentado en el plan para la dirección del proyecto,
con el fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El conjunto de actividades a realizar dentro de
este proceso puede incluir:
• Realizar las tareas para cumplir con los requerimientos del proyecto.
• Crear los productos entregables.
• Obtener, entrenar y administrar al equipo de trabajo del proyecto.
• Adquirir y usar materiales, herramientas, equipamiento e instalaciones.
• Implementar los métodos y estándares planificados.
• Establecer y gestionar los canales de comunicación internos y externos.
• Generar datos del proyecto como avances en costos, plazos y calidad.
• Dar a conocer los cambios aprobados de alcance, plazos u otros planes.
• Gestionar riesgos.

• Gestionar proveedores.
• Recolectar y documentar lecciones aprendidas.
! • IMPORTANTE
¿Cuándo se recolectan y documentan las lecciones aprendidas? Cada vez que ocurre un
evento que nos haga aprender algo nuevo. En la práctica, existe la creencia de que las
lecciones aprendidas se discuten y documentan sólo al final del proyecto. El problema de
esta práctica es que, sobre el cierre del proyecto, sólo recordaremos parcialmente aquellos
hechos más traumáticos o los eventos más cercanos en el tiempo, perdiendo en el camino
una gran cantidad de experiencia adquirida las etapas tempranas y medias del proyecto.
A medida que se avanza en la ejecución del trabajo, el gerente de proyecto y su equipo de

dirección son quienes se encargan de dirigir y guiar al equipo del proyecto. La ejecución
progresiva de las tareas hace que se pueda comenzar a recabar datos relevantes en cuanto
al ritmo de ejecución de las tareas, resultados obtenidos o problemas encontrados para
compararlos con lo que se esperaba realizar de acuerdo a lo planificado previamente. Esos
datos relevados serán utilizados como entradas al proceso de información de rendimiento.
Dado que nada sale tal cual se planifica, dirigir y gestionar el trabajo del proyecto también
requiere de la implementación de los cambios aprobados, de acuerdo a la siguiente
clasificación:
ENTRADAS DEL PROCESO DE DIRIGIR Y GESTIONAR EL

TRABAJO DEL PROYECTO
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Solicitudes de cambio aprobadas: los pedidos de cambio aprobados son cambios documentados y
autorizados a ser ejecutados y que modificarán el alcance. A medida que avanzamos en la ejecución
del proyecto, habrá cambios que serán aprobados y otros que no. Los cambios aprobados deberán ser
programados para su implementación por el equipo del proyecto. Cualquier cambio aprobado puede
requerir la implementación de acciones preventivas o correctivas.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE DIRIGIR Y

GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
• Juicio de expertos
• Sistema de información de la dirección de proyectos: es el sistema de información está compuesto

por herramientas y técnicas utilizadas para recoger, procesar y dar a conocer la marcha y los resulta-
dos del proyecto. Este sistema es parte de los factores ambientales de la empresa.
! • IMPORTANTE
Cuando se habla del sistema de información de la gestión de proyectos generalmente
se piensa en un software que maneja electrónicamente los archivos y la documentación
generada por el proyecto. Pero en realidad, un simple estante con carpetas y hojas impresas
con la documentación también es considerado un sistema de información.
REFLEXIÓN
¿De qué forma se recolecta, se procesa y se difunde la información generada por los proyectos de su
empresa? ¿Su organización tiene definido formalmente un sistema de información de la gestión de
proyectos?
• Reuniones: se utilizan para analizar, discutir y buscar soluciones consensuadas a los problemas del
proyecto. Suelen tocarse temas relacionados con los riesgos o posibles cambios en el alcance, plazos
o costos. Se debe evaluar correctamente quienes deberán participar. Es necesario desarrollar una
agenda definiendo claramente los temas a tratar y enviarla a los participantes con antelación. Una
vez concluida la reunión, el gerente de proyectos deberá generar un documento (minuta de reunión)
donde se volcarán las decisiones tomadas.
SALIDAS DEL PROCESO DE DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO

DEL PROYECTO
• Entregables (Deliverables): son aquellos productos o resultados únicos y verificables, producidos
para completar un proceso, fase o proyecto.
EJEMPLO
Si nuestro cliente nos solicitó que le construyamos edificio de oficinas, los productos entregables
(deliverables) serían, entre otros, la maqueta (producto entregable de una fase temprana del proyecto),
el edificio (el producto entregable final) y los planos (la documentación de la construcción).

• Datos de desempeño del trabajo: es la información recabada sobre la situación de las actividades del
cronograma del proyecto que se estén llevando a cabo. Esta información puede incluir:
»»El estado de los productos entregables.
»»El estado de implementación de solicitudes de cambio, acciones correctivas, acciones preventivas

y reparación de defectos.
»»Las estimaciones pronosticadas.
»»El porcentaje del trabajo físicamente terminado.
»»Las fechas de inicio y finalización reales de las actividades del cronograma.
Algunas páginas atrás escribí sobre la imposibilidad de evaluar el cuán bien o mal estoy avanzando
en la ejecución del proyecto si no puedo contrastar el avance real con lo que se debería haber hecho.
En la misma línea, se hace imposible medir el rendimiento del trabajo realizado, del personal o de la
utilización de los materiales cuando no sé cuál debería ser el rendimiento esperado. Sin embargo, he
visto muchos proyectos con cero planificación que emiten regularmente estados de avance muy pin-
torescos que incluyen evaluaciones de rendimiento del personal, de acuerdo al… buen o mal humor
de quien escribe los reportes, pues no tienen ningún asidero real.
• Registro de incidentes
• Solicitudes de cambio: a medida que se avanza en la ejecución de las actividades del proyecto, van
surgiendo inconvenientes. Si bien estos hechos son inevitables, lo importante es mantener esos des-
víos bajo control. La emisión de una solicitud de cambio formal y por escrito ayuda a mantener el
proyecto controlado. Las solicitudes de cambio no solamente pueden sugerir cambios a productos
entregables, sino que también pueden ser emitidas con el fin de modificar, entre otras cosas, crono-
gramas, planes, procesos, políticas, estructuras o presupuestos.
! • IMPORTANTE
¿Quiénes emiten las solicitudes de cambio? Un integrante del equipo de trabajo, el gerente
de proyectos, el gerente funcional, el director, el sponsor, el cliente, la organización, etc. Note
la diferencia entre solicitud de cambio (es un pedido de modificación) y solicitud de cambio
aprobada (pedido de modificación analizado, documentado y aceptado).
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto: todo cambio implica que se necesitará actua-
lizar uno, alguno o todos los siguientes elementos:

• Actualizaciones a los documentos del proyecto: los documentos que pueden ser modificados:
»»Documento de requerimientos.
»»Registro de riesgos.
»»Registro de interesados.
»»Registro de las solicitudes de cambio.
• Actualizaciones a los archivos de los procesos de la organización
Mientras nos avocamos a la dirección del proyecto, no nos podemos descuidar de controlar lo que se
está haciendo, por lo que ahora vamos a ahondar en ese proceso:
05. GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL

PROYECTO
En este proceso se trabaja en garantizar que el conocimiento se difunde y comparte correctamente
dentro del proyecto. Se consideran, entre otros puntos, los siguientes:
• La gestión de los Documentos del Proyecto.
• El acceso y restricciones a la Información clave (conocimiento).
• Lecciones Aprendidas.
ENTRADAS DEL PROCESO DE GESTIONAR EL CONOCIMIENTO

DEL PROYECTO
• Entregables
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE GESTIONAR EL

CONOCIMIENTO DEL PROYECTO
• Gestión del conocimiento
• Gestión de la información

SALIDAS DEL PROCESO DE GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL

PROYECTO
• Registro de lecciones aprendidas
• Actualización al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los archivos de los procesos de la organización
06. MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO

DEL PROYECTO
En este proceso se realiza el seguimiento y la revisión del progreso del trabajo, con el fin de cumplir
los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. La supervisión con-
siste en la recolección, medición y distribución de información de desempeño, y la evaluación de las
mediciones y tendencias para mejorar los procesos. Mediante la supervisión continua, el gerente del
proyecto crea una percepción de la salud del proyecto y le permite identificar las áreas en las cuales
se necesita prestar mayor atención.
Mediante esta información, los interesados pueden estar al tanto del estado real del proyecto, lo que
se ha hecho y lo que queda por hacer. El control incluye la determinación de las acciones preventivas
o correctivas a tomar, o la re-planificación y posterior seguimiento sobre las acciones tomadas para
evaluar si éstas solucionaron los problemas. El proceso de supervisar y controlar el trabajo del proyec-
to se ocupa de:

! • IMPORTANTE
Una vez implementado un cambio, es necesario verificar que éste ha surtido el efecto
esperado. Es muy común que, una vez que se detecta un problema y se define un curso de
acción, los cambios realizados no se evalúan, ya que se da por supuesto que el cambio en sí
mismo es la solución al problema.
ENTRADAS DEL PROCESO DE MONITOREAR Y CONTROLAR EL

• Información de desempeño del trabajo: los datos de rendimiento recolectados en el proceso anterior
son analizados para poder tomar decisiones.
EJEMPLO
Informes sobre el rendimiento
• Estado de los entregables
• Estado de implementación de un cambio
• Estado del proyecto
• Logros dentro del período de evaluación
• Pronósticos
• Acuerdos

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE MONITOREAR Y

CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
• Análisis de datos: se utilizan para prever el impacto de los cambios potenciales basándose en la ob-
servación del comportamiento de las variables del proyecto. Algunos ejemplos de técnicas de análisis
pueden ser:
»»Análisis de regresión
»»Agrupamiento
»»Paretto
»»FMEA
»»Diagrama causa-efecto
»»Gráficos de tendencia
• Toma de decisiones
• Reuniones
SALIDAS DEL PROCESO DE MONITOREAR Y CONTROLAR EL

• Informes de desempeño del trabajo: la información de rendimiento obtenida es volcada en documen-
tos y comunicada a los interesados. Esta información será utilizada como parte del proceso de toma
de decisiones.
• Solicitudes de cambio: al comparar la realidad con lo planificado, seguramente surgirán solicitudes de

cambios que modificarán el alcance del proyecto o del producto. Los cambios pueden impactar sobre
el plan para la dirección del proyecto o los documentos del proyecto, o los productos entregables.
• Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto
• Actualización a los documentos del proyecto
ACTIVIDAD SUGERIDA
Basándose en el ejemplo anterior, discuta en grupo qué decisión tomaría, cómo la
justificaría y describa por qué no eligió la otra opción.

EJEMPLO
Antes de continuar con el siguiente proceso del área de conocimiento de integración, retomemos por
un momento nuestro ejemplo del armado de la bicicleta: Ya empezamos a trabajar en el proyecto y
nos toca, de acuerdo a lo previsto en el plan para la dirección del proyecto, realizar una evaluación del
desempeño de nuestro proyecto. Situados en el sexto día del cronograma, detectamos que el secado
de la pintura del cuadro de la bicicleta tomó más tiempo que el planificado, dado que ya se debería
haber secado la pintura de acuerdo a nuestra estimación original, pero no ocurrió. Esto implica que
tengo que tomar una acción correctiva (mi plan ya no refleja la realidad, lo que está pasando). Debo
modificar el cronograma y agregar un día extra para el secado del cuadro, lo que hará que no pueda
comenzar con el armado en la fecha planificada, sino un día después. Aquí tengo dos posibilidades
para evaluar: modifico el cronograma, agregando un día de trabajo y le informo a mi cliente que voy
a tardar más de lo previsto o modifico el cronograma, agregando un día de trabajo y evalúo cómo
puedo reducir los tiempos de armado o de pruebas para absorber esta demora y no impactar la fecha
comprometida con el cliente.
Pasemos a ver ahora qué tenemos que hacer cuando, mientras estamos ejecutando el trabajo planifi-
cado, surgen cambios:
07. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE

CAMBIOS
En este proceso se realiza la revisión, aprobación y administración de todas las solicitudes de cambio
que afecten a los productos entregables, los procesos de la organización, la documentación o el plan
para la dirección del proyecto. Toda la documentación relacionada con el proyecto se debe mantener
actualizada. Este proceso de modificación se realiza mediante una cuidadosa y continua administra-
ción de los cambios.

Durante el control integrado de cambios se realizan las siguientes actividades:
Los cambios pueden ser solicitados por cualquier interesado del proyecto. Aunque generalmente son
iniciados en forma verbal, siempre se deberán registrar en forma escrita y ser formalmente ingresados
en el proceso de gestión de cambios. Toda solicitud de cambio debe ser aprobada o rechazada por algu-
na autoridad interna del equipo de dirección del proyecto u organización externa.
En muchos proyectos, el Director de proyectos tiene la autoridad para aprobar o rechazar cierto tipo de
solicitudes de cambio. En otros casos, la aprobación o rechazo de los cambios queda en mano del Comi-
té de control de cambios. Este organismo está generalmente conformado por un grupo de interesados
en el proyecto y que poseen cierta autoridad y conocimientos específicos (finanzas, tecnología, legal,
ventas). Sea quien fuere el responsable de aprobar o rechazar los cambios solicitados en un proyecto, lo

importante es que esa responsabilidad esté claramente definida en el documento de roles y responsa-
bilidades del proyecto en cuestión. También debe estar correctamente definido el tipo de solicitudes de
cambios para las cuales se tiene autoridad suficiente para tomar decisiones.
Muchos años de experiencia en la administración de proyectos me indican que la gestión de los cam-
bios no debería ser tomada como algo trivial. Para complacer a nuestros clientes, y con la falsa idea de
agilizar el desarrollo del proyecto y evitar trámites burocráticos, dejamos que cualquier persona le pida
cambios a cualquier miembro del equipo de trabajo, sin tener un control cierto de las implicancias de
esas modificaciones. Como gerente de proyectos tengo la responsabilidad de gestionar TODOS los cam-
bios solicitados, aunque inicialmente sean percibidos como menores a de bajo riesgo. En general sole-
mos minimizar los cambios solicitados porque los analizamos a la ligera y no pensamos en profundidad
qué se estará impactando. Generalmente los problemas que surjan de esa modificación implementada
sin mayor análisis estarán relacionados con más trabajo no planificado (y su costo asociado).
! • IMPORTANTE
El objetivo del sistema de gestión de la configuración es mantener actualizados todos
los documentos que se generan durante el ciclo de vida del proyecto. Este sistema está
conformado por una serie de procedimientos que ayudan a:
• Identificar y documentar las características funcionales y físicas de un producto, resultado,

servicio o componente
• Controlar cualquier cambio a dichas características
• Registrar e informar cada cambio y su estado de implementación.
• Verificar que los productos o resultados cumplen con los requisitos.
El sistema de control de cambios es un subsistema del de gestión de la configuración. Está conforma-

do por un conjunto de procedimientos formalmente documentados que definen cómo se controlarán,
cambiarán y aprobarán los productos entregables, y cualquier otra documentación del proyecto.
ENTRADAS DEL PROCESO DE REALIZAR EL CONTROL

INTEGRADO DE CAMBIOS
• Informes de desempeño del trabajo
• Solicitudes de cambio

REFLEXIÓN
¿Su organización cuenta con un comité de control de cambios? ¿Quiénes lo conforman? ¿Cuáles son
sus funciones? ¿Con qué frecuencia se reúnen?
SALIDAS DEL PROCESO DE REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO

DE CAMBIOS
• Solicitudes de cambio aprobadas
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto: los cambios de las líneas bases del proyecto
solamente deberán mostrar los cambios desde el momento de su aprobación en adelante. Ningún
documento del proyecto se corrige en forma retroactiva por los cambios ocurridos. De esta manera, se
protege la integridad de las líneas base del proyecto y sus documentos, como también la información
histórica de desempeño.
• Actualizaciones a los documentos del proyecto: es necesario realizar actualizaciones en toda la do-
cumentación impactada por el cambio.
Hasta el momento, hemos visto cómo planificar el trabajo a realizar, cómo documentarlo, gestionarlo y
controlarlo. Ahora veamos qué hacer una vez que terminamos nuestro trabajo:
08. CERRAR EL PROYECTO O FASE

En el proceso de cierre del proyecto o fase se trabaja en finalizar todas las tareas que queden pen-
dientes de cierre. Mediante este proceso se formaliza la conclusión del proyecto o fase. El Gerente de
proyecto deberá revisar toda la información asociada con los cierres de fases anteriores y asegurar que
todo el trabajo se ha completado satisfactoriamente y que el proyecto ha cumplido sus objetivos. Tam-
bién se deberán analizar las causas en el caso que el proyecto o fase se hayan cancelado antes de su
finalización planeada.
Uno de los momentos más esperados por el gerente de proyectos y su equipo de trabajo es llegar al
final del proyecto y entregar el resultado esperado al cliente. Y una vez que esto sucede, la sensación de
“misión cumplida” inunda nuestro ser y nos hace olvidar que… ¡aún no terminamos el trabajo! ¿Cómo
es eso? Un profesional en la gestión de proyectos debe saber que entregar el producto del proyecto
es una de las dos partes relacionadas con terminar el trabajo. La otra es completar la documentación,
asegurarse de que está actualizada, guardarla en un lugar apropiado y reunir al equipo para hacer una
evaluación final de lo que salió bien y lo que salió mal en el proyecto. No olvidemos que apenas termina
un proyecto empieza otro nuevo, y que no hay nada peor que no haber aprendido de los errores come-
tidos (¡y de las cosas que se hicieron bien!) en los proyectos terminados
En este proceso se incluye todas las actividades necesarias para lograr el cierre administrativo del pro-
yecto:

ENTRADAS DEL PROCESO DE CERRAR EL PROYECTO O FASE

• Acta de constitución del proyecto
• Entregables aceptados: aceptación de aquellos productos entregables.
• Documentos de negocio
• Acuerdos
• Documentación de las adquisiciones
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE CERRAR EL

PROYECTO O FASE
• Análisis de datos
• Reuniones
SALIDAS DEL PROCESO DE CERRAR EL PROYECTO O FASE

• Transferencia del producto, servicio o resultado final: esta salida hace referencia a la entrega del
producto, servicio o resultado del proyecto al cliente, otro grupo de trabajo o hacia la siguiente fase.
• Informe final

• Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización:
»»Archivos de proyecto: son todos los documentos generados durante el ciclo de vida del proyecto
(por ejemplo: documentos de alcance, plazos, costos, registro de riesgos, documentación de cam-
bios).
»»Documentos de cierre del proyecto o de la fase: documentación formal que indica la finalización
del proyecto o fase y la transferencia del producto entregable del proyecto o fase a otros, como el
área de operaciones o la fase siguiente. Esta documentación es revisada por el Director de proyec-
tos.
»»Para asegurarse que todo el trabajo del proyecto ha sido completado y que el proyecto ha cumplido
sus objetivos.
»»Información histórica: la documentación generada por el proyecto se archiva en los repositorios de

información para usarlas en futuros proyectos.
Aquí podemos ver que la información histórica no es otra cosa que la documentación archivada de
proyectos anteriores. ¿Qué documentos conforman la información histórica? Documentos sobre ta-
reas, reportes, estimaciones, planes, lecciones aprendidas, riesgos, recursos, cronogramas, costos, etc.
La mayoría de las empresas no cuentan con información histórica de proyectos anteriores por el simple
hecho de que no existe la cultura o el procedimiento de archivado de la documentación generada en
los proyectos o, probablemente, ni siquiera exista la cultura o el proceso formal para generar, en pri-
mera instancia, esos documentos durante el proyecto. Por esto, cada nuevo proyecto se debe planificar
y estimar de cero, con la consecuente pérdida de tiempo y la propensión a repetir errores del pasado.
Es importante revisar, al finalizar el proyecto, cómo se fueron sucediendo los cambios: qué cambió, por
qué, cuántas veces, cómo impactaron los cambios en el proyecto, con el fin de analizar tendencias, su-
cesos recurrentes, y otros hechos que sirvan como aprendizaje para futuros proyectos.
EJEMPLO
En nuestro ejemplo del armado de la bicicleta, una vez que cerramos el proyecto (entregamos la
bicicleta terminada, fue aceptada por nuestro cliente y cobramos por nuestro trabajo), deberíamos
revisar aquel inconveniente que tuvimos cuando inicialmente estimamos el tiempo de secado de la
pintura. El análisis debería buscar las respuestas a preguntas del tipo: ¿Cómo llegué a la estimación
original? ¿Por qué no se cumplió? La respuesta que obtengamos deberá ser escrita y utilizada en
nuestra próxima bicicleta.

A modo de cierre
Si bien la Integración del proyecto es la primera área de conocimien-
to descripta en detalle en la secuencia de capítulos que presenta el
PMI en su estándar, se sugiere una lectura inicial rápida, sin detener-
se demasiado en detalles, ya que, para comprender completamente
el significado y los procesos e interrelaciones que esta área de co-
nocimiento encierra, es necesario conocer con cierta profundidad las
otras ocho áreas de conocimiento que se desarrollarán y explicarán
en los módulos subsiguientes.
En el siguiente capítulo se verá el área de conocimiento de Alcance.

Allí se comenzarán a disipar ciertas dudas que seguramente ha de-
jado la lectura inicial de este capítulo. Finalmente, recomendamos
releer este capítulo de Integración una vez leídas y estudiadas las
otras áreas de conocimiento de la administración de proyectos.
BIBLIOGRAFÍA
1) A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK® Guide) Sixth Edition – PMI®
2) A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth edition – PMI®

CAPÍTULO 3
GESTIÓN DEL ALCANCE DEL

PROYECTO
Es mi deseo en este capítulo mostrarles todo lo relacionado con los
aspectos teóricos de la gestión del alcance del proyecto, como también
compartir con ustedes algunas experiencias y sugerencias en cuanto a
cómo proceder para obtener un documento de alcance y sus requisitos
asociados y que éstos resulten realmente útiles para llevar adelante sus
proyectos.
• Gestión del alcance del proyecto
• Planificar la gestión del alcance
• Recolectar los requisitos
• Definir el alcance
• Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT)
• Verificar y Controlar el alcance
• El alcance en entornos ágiles

PRESENTACIÓN
En este capítulo les presento el contenido del área de conocimiento de Alcance. Los procesos que a
continuación se explican son utilizados para captar, documentar y resolver las necesidades del cliente
y otros interesados, mediante el trabajo del proyecto.
Les comento que la complejidad de la definición del alcance del proyecto está dada por la naturaleza
de la situación que debemos atravesar para llegar a su concreción. Quien pide un producto o servicio
nos describe en forma generalmente abstracta qué es lo que él cree que necesita, mientras que quienes
desarrollarán ese producto o servicio tienen como primera tarea interpretar correctamente su necesi-
dad. Por eso, en este capítulo se explica un concepto fundamental de la metodología, la piedra basal del
estándar, denominada Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
También se analizan otros conceptos clave, como la recolección de requisitos, la verificación y el control
del alcance.
En proyectos en los que el contexto es muy cambiante, o en donde los requisitos no están claros al
comienzo o no pueden establecerse con anterioridad, es conveniente emplear prácticas ágiles. Las prác-
ticas ágiles implican definir el Alcance a medida que avanza el proyecto. Es decir, que no se emplean los
procesos definidos, sino que se trabaja más bien como se indica en este Capítulo.
»» Describir el proceso completo del alcance.
»» Desarrollar el concepto de EDT y su importancia.
»» Evaluar el procedimiento de recolección de requisitos y las

técnicas y herramientas disponibles.
»» Comprender el Alcance en marcos y entornos de trabajo

ágiles.
»» Entender las diferencias entre verificación y control de

alcance.
»» Analizar la necesidad y las ventajas de mantener el alcance

bajo control.

EL ALCANCE DEL PROYECTO
“ “Un soberano no deja jamás prometer, sino aquello que se puede cumplir.”
Napoleón Bonaparte
El fin de la cita de Napoleón es graficar aquello que es inherente a la definición del alcance: ¿Cómo pue-
do comprometerme a hacer algo por un determinado monto o en determinado período de tiempo, si no
sé qué es lo que tengo que hacer? Un gerente de proyectos experimentado basa todas sus estimaciones
en una definición clara y precisa de lo que hay que hacer. Y en el caso de no tener una buena definición
de lo que el cliente espera del proyecto, tiene que trabajar para lograrlo.
Hace no mucho tiempo me pidieron que desarrolle un reporte para que un cliente pueda ver informa-
ción de ventas de su industria y que esos datos se actualicen todos los meses automáticamente. Cuando
me llegó este pedido por mail, fui a ver a la persona que me envió esa información y le pedí más detalle.
Me dijo que no sabía mucho más que eso y, acto seguido, me preguntó para cuándo lo iba a tener listo.
Mi respuesta fue que lo único que podía estimar en ese momento es que deberíamos trabajar una se-
mana en la definición del alcance de lo que hay que hacer.
A continuación, comenzaremos a descubrir cómo se gestiona el alcance:
01. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

La gestión del alcance del proyecto es el conjunto de los procesos necesarios para asegurar que se
incluya todo el trabajo requerido para completar el proyecto satisfactoriamente. Las funciones primor-
diales de la gestión del alcance son la definición y el control de lo que está y lo que no está incluido
en el proyecto.
Luego de haber gestionado muchos proyectos puedo asegurar sin temor a equivocarme que la defini-
ción del alcance del proyecto, es decir, qué es lo que hay que producir, es una de las tareas más difíciles
de realizar.
El proceso de entender qué es lo que nos están pidiendo y el hecho de poder traducir ese pedido en
algo tangible y mensurable son uno de los desafíos más importantes que tiene un gerente de proyectos.
Como cualquier otro desafío, la definición del alcance requiere de dedicación, esfuerzo y conocimiento.
La dedicación y el esfuerzo están relacionadas con el tiempo que necesitamos para a entender qué pre-
tenden los clientes que hagamos a través del proyecto, cuál es para ellos el resultado esperado.
El conocimiento del producto o servicio a generar está de nuestro lado; el cliente nos vino a buscar
porque nosotros somos lo que sabemos cómo desarrollar eso que el cliente quiere. Por lo tanto, es una
obligación nuestra (como gerentes de proyectos y como equipo de trabajo) ayudar a al cliente a definir
eso que ellos quieren pero que, probablemente, no puedan ponerlo en palabras.

Este estándar, en su área de conocimiento del alcance nos ayudará a poder relevar las necesidades del
cliente con mayor precisión y profesionalismo, y así poder plasmarlas en papel a través de los proce-
sos de definición del alcance y requisitos del proyecto.
Veamos un detalle de los procesos del área de conocimiento de Alcance:
A ver, pensemos, ¿cuál es la necesidad de pasar por estos procesos de definición del alcance?
Existen varias razones por las cuales necesitamos analizar y gestionar mejor el alcance de nuestros
proyectos. Por un lado, una pobre definición de lo que hay que hacer inexorablemente nos lleva a
gastar más dinero y más tiempo en realizar el trabajo. Si no tenemos en claro qué tenemos que hacer,
gran parte de nuestro esfuerzo estará orientado a descubrir qué es lo que realmente el cliente me
pidió mediante una de las formas de trabajo que mejor conocemos: prueba y error. Esto también nos
arrastra a un desgaste de la relación con nuestros clientes –luego de mostrar varias veces un resul-
tado que no es el esperado, el cliente comenzará a preguntarse si realmente tengo la capacidad de
hacer lo que ellos me encomendaron-.
Por todo esto, mejor hagamos las cosas bien, desde el principio. Utilicemos los procesos de alcance
aquí detallados, que son una herramienta fundamental para entender y hacer lo que nos pidieron bien
y, rápidamente, y como resultado de ello, ganemos prestigio como gerente de proyectos.

ALCANCE DEL PROYECTO VERSUS ALCANCE DEL PRODUCTO

Dentro del contexto de los proyectos, el término alcance puede hacer referencia a dos conceptos dife-
rentes, descriptos a continuación:
! • IMPORTANTE
Concepto de Gold plating: a los clientes se les da exactamente lo que pidieron, ni más ni
menos. Cualquier agregado a lo realmente pedido es contraproducente, por dos razones:
primera, si el “extra” que le damos al cliente le gusta, se lo deberíamos haber cobrado,
segundo, si no le gusta, ponemos en riesgo la totalidad del proyecto por algo no pedido.
REFLEXIÓN
¿Qué opina respecto de la idea de no prometer lo que se duda de poder cumplir? Debata con sus
compañeros de curso o colegas de trabajo a partir de esta pregunta.

Ahora, examinemos cuáles son las entradas, herramientas y técnicas y salidas de los procesos de al-
cance:
Hemos revisado hasta el momento cómo se deberá gestionar el alcance del proyecto y cuáles son los
procesos del área de conocimiento, ahora pasemos a una cuestión no menos importante: describir
cómo planificar y administrar el alcance.

02. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE

El objetivo principal de este proceso es la creación del plan de gestión del alcance. Aquí se describe
cómo se definirá, validará y controlará el proyecto. Este documento formará parte del plan para la
dirección del proyecto.
La versión inicial del plan de gestión del alcance se basará en el análisis de lo documentado en el
acta Project Charter, en el plan para la dirección del proyecto y en los factores ambientales de la em-
presa.
ENTRADAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL

ALCANCE
• Acta de constitución del proyecto (Project Charter)
• Plan para la dirección del proyecto: se utiliza para generar el plan de gestión del alcance y asegurar
consistencia entre los planes.
• Factores ambientales de la empresa: la estructura organizacional, su cultura, su personal y las condi-

ciones del mercado son claves para la definición del alcance del proyecto.
• Activos de los procesos de la organización: las políticas y procedimientos, la información histórica y

las lecciones aprendidas deben ser tenidos en cuenta para una correcta definición del alcance.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA

GESTIÓN DEL ALCANCE
• Reuniones: desde mi experiencia, les digo que las reuniones son fundamentales para entender qué
quiere el cliente. Un error muy común es creer que el alcance del proyecto puede ser definido vía co-
rreo electrónico. Si bien la tecnología ha avanzado mucho y es imprescindible utilizarla, las comuni-
caciones cara a cara aún son relevantes. Vamos a ahondar en esto más a delante en este libro, cuando
nos interioricemos en el área de conocimiento de las comunicaciones.
SALIDAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL

ALCANCE
• Plan para la gestión del alcance: documento en el que se detalla la manera en que el proyecto será
definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado. Sus componentes básicos son:
»»Procesos de preparación del alcance detallado.
»»Procesos que permitan la generación del EDT a partir del documento detallado del alcance.

»»Procesos que describan cómo se mantendrá actualizada la EDT y cómo se modificará.
»»Procesos que definían cómo se aprobarán formalmente los entregables y cuáles son los criterios de
aceptación.
»»Procesos que definan el control de cambios.
• Plan de gestión de los requisitos: este documento formará parte del plan para la dirección del pro-
yecto. En él se especifica cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos del proyecto;
cómo se planearán y controlarán las actividades relacionadas con cada uno; cómo se administrarán
los pedidos de cambios y cómo se analizará el impacto de éstos; cómo se asignarán las prioridades
a los requisitos.
Una práctica saludable en la administración de proyectos es la recolección de los requisitos. Para ha-
cer esto, repasemos qué aspectos teóricos debemos tener en cuenta:
03. RECOPILAR REQUISITOS

Es el proceso mediante el cual se relevan y documentan las necesidades de los interesados. El éxito
del proyecto está directamente relacionado con la recolección y gestión cuidadosa de los requisitos.
Éstos sintetizan las expectativas del cliente.
Los requisitos apuntan a cuantificar los deseos de los interesados. Por ello, debe haber un esfuerzo
importante en el proceso de análisis, de manera tal de que nos permita llegar a un detalle preciso de
todos los requisitos, para que puedan ser clasificados, cuantificados y medidos adecuadamente duran-
te la ejecución del proyecto. Los requisitos son la base fundamental de la EDT. Los costos, el cronogra-
ma y la planificación de la calidad, entre otras cosas, se construyen a partir de estos requisitos.
Echemos un vistazo a la clasificación de los requisitos:
• Los requisitos funcionales definen las funciones que el producto o servicio será capaz de ofrecer.
• Los requisitos no funcionales tienen que ver con características que de una u otra forma puedan
limitar el producto del proyecto, como por ejemplo, el rendimiento (en tiempo y espacio), fiabilidad,
mantenimiento, seguridad, etc.

EJEMPLO
Para la construcción de un edificio, los requisitos del producto serían: que la loza soporte 10
toneladas, que la distancia entre el techo y el piso de cada sección sea de 420 centímetros, que
las paredes se pinten de blanco, y que los vidrios sean de 3 milímetros de espesor. Para el mismo
caso, los requisitos del proyecto serían: la actividad de construcción de los cimientos deberá llevar
96 horas; el costo del arquitecto de acuerdo al presupuesto es de $10.000; la performance de los
obreros debería ser de 2 metros cuadrados de loza construida por hora; el reporte del estado de la
obra se deberá realizar cada 21 días, etc.
ENTRADAS DEL PROCESO DE RECOPILAR REQUISITOS

• Acta de constitución del proyecto: en este documento se vuelcan los requisitos básicos del proyecto
y la descripción genérica del producto. A partir de éste, se puede comenzar a trabajar en el detalle y
la cuantificación de los requisitos del producto y del proyecto.
• Documentos del proyecto:
»» Plan de gestión de los requisitos.
»» Registro de interesados: este registro contendrá la lista de interesados debidamente identificados

para un proyecto en particular. Pueden ser personas físicas, grupos, instituciones, organizaciones,
etc. Éstos son quienes proporcionarán una información más detallada de los requisitos del producto
y del proyecto.
EJEMPLO
El registro de los interesados no es otra cosa que una lista de nombres de gente, grupos u
organizaciones relacionadas con el proyecto, con alguna nota que nos guía sobre en qué situación
nos puede ser útil cada uno de ellos. Veamos:
Gerardo Martínez: Ingeniero (nos podrá “dar una mano” con los temas técnicos del sistema); Oscar
Gálvez: Abogado (proveerá una guía legal sobre las implicancias del proyecto); Ramón Soldi:
Contador (es quien maneja el presupuesto para este proyecto); BitConsulting: Empresa de software
(son especialistas en seguridad de sistemas, nos podrán ayudar con este tema).
»» Plan de gestión de los interesados: aquí se describen los requisitos de comunicación y el grado de
influencia de los interesados con el fin de evaluar su participación en las actividades relacionadas
con los requisitos.
• Acuerdos

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE RECOPILAR

REQUISITOS
• Análisis de datos: es la revisión y evaluación de la documentación que pueda ayudar a definir correc-
tamente los requisitos. Pueden tener el formato de contratos, cartas de intención, planes de negocio,
propuestas, gráficos, procedimientos o políticas.
• Toma de decisiones:
Mi experiencia dice que una decisión dictatorial nunca es vista con buenos ojos y que puede ser mal
recibida por el equipo de trabajo, mientras que una decisión en que la mayoría está de acuerdo es
siempre positiva y bien recibida.
Sin embargo, puedo asegurarles que cada técnica es más o menos útil o efectiva dependiendo del
momento y la situación en que se aplica. Como gerente de proyectos, varias veces van a tener que
tomar una decisión del tipo dictatorial. El Director de proyectos es quien tiene en la cabeza todas las
variables del proyecto, por lo que cuenta con mayor información para tomar decisiones. El problema
de tomar una decisión en forma individual no genera un conflicto por sí misma, sino que el conflicto
se puede generar ante la falta de explicaciones al grupo en cuanto a su justificación.
También podemos encontrarnos ante la situación de tener o querer tomar una decisión grupal. Para
ello, existen numerosas técnicas que podríamos utilizar. Algunas de ellas son:

• Representación de datos
• Diagramas de contexto: herramienta que se utiliza para mostrar gráficamente el alcance del proyecto,
a través del dibujo de los procesos, los sistemas y las personas y mostrando la interacción existente
entre éstos.
• Prototipos: un prototipo es un modelo (representación, demostración o simulación) del futuro pro-

ducto a desarrollar. A partir de éstos se obtiene una retroalimentación rápida sobre los requisitos.
Dado que los prototipos son tangibles, permiten que los interesados interactúen con el modelo del
producto final, evitando discutir sobre representaciones abstractas de los requisitos. Los prototipos
siguen el concepto de “elaboración progresiva”: se utilizan interactivamente con el cliente en dife-
rentes ciclos de creación, experimentación, retroalimentación y revisión. Cuando se ha realizado una
cantidad de ciclos aceptable, los requisitos obtenidos del prototipo están suficientemente completos
como para pasar a la siguiente fase.
REFLEXIÓN
¿Su organización utiliza prototipos en las fases iniciales de los proyectos?

Les aconsejo que, más allá de la técnica que elijan, el mensaje que deben tener en cuenta es que hay
que juntar a los interesados a hablar y discutir sobre el proyecto y su producto. Los avances tecno-
lógicos aún no han podido reemplazar los beneficios de sentarse a discutir frente a frente los temas
relacionados con lo que hay que hacer y cómo hacerlo.
SALIDAS DEL PROCESO DE RECOLECCIÓN DE LOS REQUISITOS

• Documentación de requisitos: la documentación de los requisitos describe cómo cada requisito indi-
vidual contribuye a resolver la necesidad del negocio. Los requisitos pueden comenzar a registrarse
cuando aún están vagamente definidos e ir detallándose progresivamente a medida que se conoce
más sobre ellos.
Mi consejo es que ningún proyecto debería comenzar sin un documento de requisitos. No digo que
tengamos todos los requisitos del proyecto perfectamente definidos antes de empezar a trabajar en el
producto del proyecto, pero sí remarco la necesidad de que solamente avancemos en el desarrollo de
aquellos requisitos que sí tengamos en claro y que estén bien definidos. Mientras parte del equipo se
concentra en desarrollar lo que ya se sabe, otra parte se debería abocar a definir lo que aún no se tiene
claro.
Cada requisito debe tener las siguientes características:
EJEMPLO
Pensemos que estamos recolectando los requisitos de un proyecto cuyo producto será la creación
de un nuevo servicio automático de atención telefónica al cliente para una cadena de pinturerías.
Al entrevistar a un empleado de una de las sucursales, quien se desempeña como asesor del salón
de ventas, nos cuenta que es muy importante que el sistema atienda rápidamente los llamados, ya
que, desde su experiencia, él nota que los clientes no están dispuestos a esperar mucho tiempo
a que los atiendan. De vuelta en la oficina, nos ponemos a escribir los requisitos recolectados.
Documentamos el requisito del vendedor de la pinturería de esta forma:

Requisito 23: “el sistema debe atender los llamados lo más rápido posible”.
¿Este requisito es o no ambiguo”? ¿Es conciso? ¿Es “verificable”? ¿Qué significa “lo más rápido
posible”, 3 segundos ó 3 minutos? ¿De qué sistema estamos hablando?
Probemos reescribirlo de la siguiente manera:
Requisito 23: “el servicio automático de atención telefónica al cliente debe atender los llamados de los
clientes en un tiempo máximo de 15 segundos”.
Les propongo que sus documentos de requisitos contemplen, como mínimo, lo siguiente:
»»La necesidad del negocio.
»»Los objetivos del proyecto.
»»Los requisitos funcionales.
»»Los requisitos no funcionales.
»»Los requisitos de calidad.
»»Los criterios de aceptación.
»»El impacto en otras áreas de la compañía.
»»Los requisitos de entrenamiento.
»»Las restricciones y los supuestos.
Tengan en cuenta esta diferencia:
! • IMPORTANTE
A medida que se avanza en el conocimiento del producto o servicio del proyecto, esos
supuestos deberían tender a desaparecer para convertirse en certezas. Todo supuesto
que no se logra eliminar estará directamente relacionado con, al menos, un riesgo.

• Matriz de trazabilidad de requisitos: la trazabilidad es el seguimiento de cada uno de los requisitos

durante el ciclo de vida del proyecto. Mediante la “trazabilidad” nos aseguramos que ningún requisito
se pierda en el camino.
EJEMPLO
Matriz de trazabilidad de requisitos
La matriz ayuda a asegurar que los requisitos definidos y aprobados que están en la
documentación del proyecto se desarrollen, implementen, testeen y aprueben dentro del producto
del proyecto, y sean efectivamente parte del producto o servicio final entregado al cliente.
Además, esta matriz conforma una estructura útil para la administración de los cambios de
alcance del producto. Cada requerimiento puede tener una serie de atributos asociados que
ayudan a describirlo con más detalle.
Los atributos típicos son:
»»Un identificador único
»»Una descripción textual del requerimiento
»»El dueño del requerimiento
»»La fuente
»»La prioridad
»»El estado
»»La fecha de aprobación
ACTIVIDAD SUGERIDA
Describa, a partir de un trabajo en grupo, cuáles son los pasos habituales que se
siguen en su empresa cuando deben recolectar requisitos. Escríbalos y compáre-
los con lo descripto en esta sección. ¿Qué similitudes y diferencias encuentra?

Lo visto hasta el momento nos ayuda a entender definimos cómo gestionamos el alcance del proyecto
y para qué recolectamos los requisitos. Ahora, estos dos elementos nos van a servir para definir co-
rrectamente el alcance, proceso que descubriremos a continuación:
04. DEFINIR EL ALCANCE

En este proceso se detalla el alcance del producto y del proyecto. La preparación del enunciado del
alcance es fundamental para lograr los objetivos. Aquí se definen los límites del proyecto.
El enunciado del alcance se construye a partir del documento de requisitos. A medida que se avanza,
se debe ir analizando qué requisitos serán incluidos dentro del alcance del proyecto.
ENTRADAS DEL PROCESO DE DEFINIR EL ALCANCE

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE DEFINIR EL

ALCANCE
• Análisis del producto: para aquellos proyectos cuyo resultado son productos, el análisis de las carac-
terísticas de los productos es una herramienta muy útil para definir el alcance. Cada industria tiene
definidos métodos que se utilizan para pasar de una descripción genérica del producto a requisitos
explícitos y tangibles.
SALIDAS DEL PROCESO DE DEFINIR EL ALCANCE

Enunciado del alcance del proyecto: el enunciado del alcance del proyecto es la descripción narrativa
del alcance del proyecto. Incluye los principales productos entregables, objetivos, hipótesis, restric-
ciones y una descripción del trabajo necesario para producir los entregables. Brinda una base docu-
mentada para tomar decisiones futuras sobre el proyecto, y desarrollar o confirmar un entendimiento
común del alcance del proyecto entre los interesados. Puede contener exclusiones explícitas. También
provee una línea base con la cual evaluar si los cambios solicitados o el trabajo adicional se encuen-
tran dentro o fuera de los límites del proyecto. Su grado de detalle determina cuán bien se podrá
administrar y controlar el alcance del proyecto.

Acerca de las exclusiones explícitas en la documentación del alcance, es preciso decir que, en la gran
mayoría de los proyectos, aquello que no se va a hacer (o sea, lo que queda excluido o fuera del alcan-
ce) es muchas veces más importante que el alcance del proyecto en sí mismo.
EJEMPLO
Supongamos que estamos definiendo el alcance del proyecto “pintar la casa”. Recién contactamos
a los pintores y estamos en plena definición del alcance. El papel escrito dice “El trabajo incluye:
Pintar con 3 manos de pintura blanca mate las aberturas y puertas interiores de madera de la casa.
Pintar con 2 manos las paredes exteriores de la casa con látex blanco”. ¿Qué pasa con las aberturas
que no son de madera? ¿Y las aberturas exteriores de la casa? Esta situación lo podemos enmendar
agregando la siguiente frase: “El trabajo NO incluye: Pintar aberturas internas de aluminio, ni
aberturas externas de madera”. Nunca dé nada por supuesto.
A continuación, voy a detallarles qué elementos deben ser incluidos cuando desarrollen la definición
del alcance en sus próximos proyectos:

Generalmente, el Project Charter y el enunciado del alcance suelen percibirse como documentación
redundante. Sin embargo, el contenido y el detalle de cada documento es diferente. El Project Charter
contiene información de alto nivel, mientras que en el enunciado del alcance se desarrolla una descrip-
ción detallada de los elementos que hacen al proyecto y que progresivamente se irán precisando con
mayor minuciosidad a medida que se avanza en el entendimiento del producto o servicio a generar.
REFLEXIÓN
¿Qué diferencia encuentra entre una lista de requisitos y un enunciado del alcance?
• Actualizaciones a los documentos del proyecto: algunos de los documentos que se deberían actuali-
zar en este proceso son:
»»Registro de interesados.
»»Documento de requisitos.
»»Matriz de trazabilidad de requisitos.
En el próximo punto, veremos una herramienta clave para definir el alcance del proyecto:
05. CREAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE

TRABAJO (EDT)
El proceso de creación de la EDT (WBS – Work Breakdown Structure) consiste en la subdivisión de
los productos entregables y el trabajo del proyecto en componentes de menor tamaño, con el fin de
hacerlos más manejables.

La EDT es una estructura jerárquica. Cada uno de los niveles descendientes representa una definición
más detallada del trabajo del proyecto. La EDT define y organiza el alcance total del proyecto y repre-
senta el trabajo especificado en el documento aprobado de alcance. Los componentes de los niveles
más bajos de cada rama de la EDT contienen el trabajo planificado y se denominan paquetes de trabajo.
! • IMPORTANTE
Componente = cada caja de la EDT.
Paquete de trabajo = producto entregable o componente del trabajo del proyecto en el

nivel más bajo de cada sector de la estructura de desglose del trabajo. El paquete de
trabajo incluye las actividades requeridas para completar el producto entregable del
paquete de trabajo.
Un paquete de trabajo se puede estimar, ponerle fechas de inicio y fin, ejecutar y controlar. En el
contexto de la EDT, la palabra “trabajo” hace referencia a productos entregables que son resultado del
esfuerzo realizado para producirlos, y no al “esfuerzo” en sí mismo.
Como gerentes de proyecto deben lograr que los interesados vean la EDT como lo que realmente es:
la representación gráfica del alcance del proyecto. Allí ustedes muestran todo el trabajo a realizar y
solamente el trabajo a realizar. Lo que no está en la EDT no es parte del proyecto. Asegúrese que todo
el equipo del proyecto participe de su creación.
ENTRADAS DEL PROCESO DE CREAR LA EDT

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE CREAR LA EDT

• Descomposición: técnica que subdivide el alcance y los productos entregables del proyecto en com-
ponentes más pequeños y más fáciles de manejar, hasta llegar al nivel de paquetes de trabajo. Llega-
do este punto, los costos y duraciones del trabajo pueden ser estimados y administrados con mayor
precisión. El nivel de detalle de la EDT depende de la naturaleza y complejidad de cada proyecto en
particular.
Los pasos básicos para la descomposición del trabajo total del proyecto son los siguientes:

Verificar el grado de descomposición significa determinar si los niveles más bajos de la EDT son los
necesarios y suficientes para completar los productos entregables inmediatamente superiores a éstos.
Cada producto entregable de un proyecto puede requerir distintos niveles de descomposición.
Sabemos muy bien que a menudo sucede que no es posible descomponer un entregable en las etapas
tempranas del proyecto debido a que se conoce poco sobre éste o porque su ejecución se dará mucho
más adelante en el tiempo. Ante esta situación, el equipo del proyecto puede optar por postergar la
descomposición de ese entregable hasta tanto se tenga más información.
De acuerdo a lo experimentado en distintos proyectos, me di cuenta de que, si bien el trabajo de

desglosar o subdividir el proyecto en productos entregables de menor tamaño aparenta ser relativa-
mente sencillo, hay que tener en cuenta un detalle: la utilización de la herramienta es simple, ya que
cualquier persona sin mayor experiencia puede dibujar un diagrama jerárquico para subdividir un
producto en subcomponentes menores. Sin embargo, lograr el dominio de la técnica que hará que ese
diagrama jerárquico represente exactamente el alcance del proyecto lleva mucho tiempo, práctica y
experiencia.
La estructura de la EDT puede ser creada a partir de diferentes formatos:
»»Usando las fases del ciclo de vida del proyecto como nivel inicial de la EDT (inicio, planificación,
ejecución, testeo, cierre).
»»Usando los productos entregables de más alto nivel como niveles iniciales (ver ejemplo de la EDT
del auto).
»»Usando cada rama como un subproyecto, que luego podrá ser asignado a otros grupos u organiza-
ciones para que se encarguen de la posterior descomposición y ejecución.

EJEMPLO
El siguiente es un gráfico en el que se muestra una EDT básica para un proyecto de desarrollo de
un auto:
! • IMPORTANTE
Si le damos el enunciado del alcance y los requisitos de un proyecto a un grupo de
diez expertos en el desarrollo de la EDT, como resultado tendremos diez EDT diferentes,
aunque todos ellos representen fehacientemente el alcance del proyecto. No existe una
única manera correcta de desarrollar y descomponer una EDT, lo importante es probar
diferentes variantes y adoptar con la que a uno le resulte más útil y cómoda.
SALIDAS DEL PROCESO DE CREAR LA EDT

• Línea base del alcance: los componentes de la línea base del alcance son:
»»El enunciado del alcance.
»» La EDT: estructura jerárquica utilizada para desarrollar la descomposición de los productos entre-
gables. Incluye el trabajo a realizar por el equipo para cumplir con los objetivos del proyecto. Cada
uno de los niveles descendientes representa una definición más detallada del trabajo del proyecto.
La EDT define y organiza el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en el
documento aprobado de alcance. Los componentes de los niveles más bajos de la EDT contienen el
trabajo planificado y se denominan paquetes de trabajo.
»» El diccionario de la EDT: provee más detalle de los componentes de la EDT. Este documento se crea
durante el desarrollo de la EDT. La información que contiene el diccionario puede estar conformada
por:
»»Un identificador numérico único de cada componente.
»»La descripción del trabajo.
»»El nombre del responsable (persona, grupo u organización).

»»Las actividades asociadas del cronograma.
»»Los recursos necesarios.
»»El costo estimado.
»»Los requisitos de calidad.
»»Los criterios de aceptación.
»»Las referencias técnicas.
Piensen que unos de los tantos beneficios de la EDT es que el contenido del diccionario de la EDT
puede ser utilizado también como medida de verificación de una correcta descomposición de un pro-
ducto entregable. Si una entrada particular del diccionario de la EDT contiene demasiadas tareas del
cronograma asociadas a un paquete de trabajo o tiene asignados muchos recursos, o su costo es alto
en proporción al total del proyecto, podría ser que ese paquete de trabajo necesite uno (o más) nive-
les de descomposición.
! • IMPORTANTE
Línea base del alcance = Documento de alcance + EDT + Diccionario de la EDT
A medida que avanza el proyecto y surgen cambios que son aprobados oportunamente,
la línea base = alcance original + cambios aprobado
• Actualizaciones a los documentos del proyecto: el documento de requisitos deberá ser actualizado
en el caso de que surja una solicitud de cambio generada durante el proceso de desarrollo de la EDT.
ACTIVIDAD SUGERIDA
Escoja un proyecto cualquiera de su empresa y cree la EDT correspondiente. El
proyecto a utilizar puede estar en cualquier etapa de su ciclo de vida. Pídale a su
grupo de trabajo que haga lo mismo, en forma individual. Luego, compare los re-
sultados.
Veamos ahora qué hacer cuando tenemos un entregable terminado y se lo queremos mostrar a nues-
tro cliente para que nos dé su aprobación:
06. VALIDAR EL ALCANCE

La validación del alcance es el proceso mediante el cual se formaliza la aceptación de los productos
entregables terminados. El proceso incluye la revisión de los productos del proyecto junto el cliente
o el patrocinador, con el fin de asegurarse que está completamente satisfecho con el resultado y los
acepta.

ENTRADAS DEL PROCESO DE VALIDAR EL ALCANCE

• Entregables verificados: el control de calidad generalmente se ejecuta antes de verificar el alcance,

aunque a veces se pueden ejecutar en paralelo.
! • IMPORTANTE
La validación de los productos entregables se habrá completado mediante el proceso
denominado “Ejecutar control de calidad” – (Ver capítulo de Calidad).
La diferencia entre el proceso de validar el alcance y el de controlar la calidad está en

que la validación del alcance se ocupa de la aceptación del producto, mientras que el
control de calidad se ocupa de validar que se satisfagan los requisitos de calidad de ese
producto.
• Datos de desempeño del trabajo: se deben recopilar datos sobre la cantidad de fallas, la severidad de
cada falla o el grado de cumplimiento de cada requisito.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE VALIDAR EL

ALCANCE
• Inspección: examen o medición para verificar si una actividad, componente, producto, resultado o
servicio cumple con los requisitos documentados. Las inspecciones también se conocen como revisio-
nes, revisión de productos o auditorías. Dependiendo de la industria, los significados de inspecciones,
revisiones, revisión de productos o auditorías pueden variar.
SALIDAS DEL PROCESO DE VALIDAR EL ALCANCE

• Entregables aceptados: son aquellos que satisfacen los criterios de aceptación predefinidos y son
formalmente aceptados por el cliente o patrocinador.
EJEMPLO
Supongamos que estamos definiendo el alcance del proyecto “pintar la casa”. Recién contactamos
a los pintores y estamos en plena definición del alcance. El papel escrito dice “El trabajo incluye:
Pintar con 3 manos de pintura blanca mate las aberturas y puertas interiores de madera de la casa.
Pintar con 2 manos las paredes exteriores de la casa con látex blanco”. ¿Qué pasa con las aberturas
que no son de madera? ¿Y las aberturas exteriores de la casa? Esta situación lo podemos enmendar
agregando la siguiente frase: “El trabajo NO incluye: Pintar aberturas internas de aluminio, ni
aberturas externas de madera”. Nunca dé nada por supuesto.

• Información de desempeño del trabajo
• Solicitudes de cambio: las razones por las cuales se rechaza un producto entregable completado se
deben documentar. Esto podrá generar una solicitud de cambio.
• Actualizaciones a los documentos del proyecto: los documentos de definición del producto deberán
ser actualizados en el caso de que surja una solicitud de cambio generada durante el proceso de ve-
rificación del alcance.
REFLEXIÓN
¿La documentación de los proyectos de su compañía se actualiza cada vez que surge un Cambio? ¿Por
qué?
Hasta aquí, vimos qué hacer cuando terminamos un entregable y queremos que el cliente lo acepte.
Ahora, veamos cómo controlamos que lo que estamos haciendo esté realmente alineado a lo que diji-
mos que íbamos a hacer y qué hacer si lo previamente definido cambió:
07. CONTROLAR EL ALCANCE

Es el proceso mediante el cual se realiza el seguimiento y control del alcance del proyecto y se manejan
los cambios sobre la línea base del alcance para mantenerla actualizada. Realizar el control del alcance
del proyecto asegura que todas las solicitudes de cambio y las acciones preventivas y correctivas reco-
mendadas sean enviadas al proceso “Ejecutar el control integrado de cambios”. Los cambios que no se
controlan son aquellos que luego colaborarán con la alteración descontrolada del alcance.
! • IMPORTANTE
La diferencia entre la validación y el control del alcance es que, durante el proceso
de validación del alcance se debe lograr la aceptación de los productos entregables
del proyecto por parte de los interesados, mientras que durante el proceso de control
del alcance se pretende tener bajo control todas las solicitudes de cambio que surjan
durante el proyecto.
Los cambios son inevitables, por lo tanto, siempre es necesario contar con un procedimiento
que los controle.
Agregados al alcance (Scope Creep): son los agregados de funciones sin considerar los
efectos sobre el tiempo, los costos y los recursos, sin documentar o sin la aprobación del
cliente u otros interesados con autoridad para hacerlo.
ENTRADAS DEL PROCESO DE CONTROLAR EL ALCANCE

• Plan para la dirección del proyecto: la información necesaria para controlar del alcance que debe
incluirse en el plan para la dirección del proyecto, es la siguiente:

EJEMPLO
En el caso de nuestro proyecto de construcción del edificio, sabemos que la estructura, incluyendo
la loza, ya fue completada y aceptada por el cliente. Y sabemos que, de Acuerdo a nuestro
cronograma, se terminó en tiempo. El trabajo de pintura comenzó hace 2 semanas, y la colocación
de las aberturas y de los vidrios aún no empezó.
»» Matriz de trazabilidad de los requisitos.
• Datos de desempeño del trabajo: aquí se pueden incluir los datos sobre la cantidad de solicitudes de
cambio pedidas, aprobadas y rechazadas.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE PROCESO DE CONTROLAR EL

ALCANCE
Análisis de datos: las mediciones del rendimiento son utilizadas para evaluar la magnitud de la va-
riación comparando el alcance original (línea base) con el alcance real. Es importante determinar las
causas y el grado relativo de variación del alcance, de manera de poder decidir si se necesitan accio-
nes preventivas o correctivas.
EJEMPLO
Volviendo al ejemplo de la construcción del edificio, sabemos que la estructura del edificio y la loza
están terminadas y aceptadas por el cliente y, de acuerdo a nuestro cronograma, se terminó en
tiempo. El trabajo de pintura comenzó hace 2 semanas, a tiempo de acuerdo al cronograma, aunque
sabemos que vamos a gastar aproximadamente un 7% más de dinero debido a un ajuste salarial
pactado por el gremio de los pintores.

SALIDAS DEL PROCESO DE CONTROLAR EL ALCANCE

• Información de desempeño del trabajo: aquí se pueden incluir las comparaciones hechas entre lo
planeado y lo realmente ocurrido en relación con el alcance. Esta información se documenta y se
comunica a los interesados.
REFLEXIÓN
¿Cómo se evalúa lo realmente hecho vs. lo planificado en su organización?
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto:
»»Actualización de la línea base del alcance: si los cambios aprobados afectan el alcance del proyec-
to, entonces el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT deben ser actualizados para
reflejar esas modificaciones.
»»Actualización de otras líneas base: si los cambios aprobados afectan el alcance del proyecto, en-
tonces la línea base de costos y la línea base del cronograma deben ser actualizados para reflejar
esas modificaciones.
• Actualización de los documentos del proyecto: los cambios deben ser reflejados también en los si-
guientes documentos, entre otros:
»»Documento de requisitos.
»»Matriz de trazabilidad de los requisitos.
08. CONSIDERACIONES PARA ENTORNOS ÁGILES

En entornos ágiles también se definen y documentan las necesidades de los interesados, solo que esto
ocurre durante todo el proyecto y se plasman en un “Backlog”.
Asumiendo que el proyecto produce un producto, resultado o servicio, un backlog es la «Lista de reque-
rimientos (funcionalidades, requisitos)» a realizar en el proyecto, priorizada.
En esta lista podemos encontrar las funcionalidades, mejoras, corrección de errores que se incorporarán
al producto (objetivo del proyecto) a medida que avancemos.
! • IMPORTANTE
El Product Backlog como tal, nunca se da por terminado, es decir, podría continuar post
proyecto. Y está en continuo movimiento y re-priorización. El responsable del «producto»
(por ejemplo, un cliente) es quién debiera estar encargado del Product backlog.

A modo de cierre
En este capítulo les he mostrado los conceptos relacionados con el
alcance del Proyecto.
Aquí les detallé los pasos a seguir para plasmar los deseos del
cliente en un documento de alcance y requisitos, a los efectos
obtener la más clara y concisa definición del producto o servicio
esperado a través de la ejecución del trabajo del proyecto.
En el siguiente capítulo exploraremos los temas esenciales del

área de conocimiento de plazos, en el cual aprenderán a evaluar
y asignar el esfuerzo necesario para la ejecución del trabajo del
proyecto.
BIBLIOGRAFÍA
1) A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK® Guide) Sixth Edition – PMI
2) A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK Guide) Fifth edition – PMI
3) Practice Standard for Work Breakdown Structures— Second Edition – PMI

CAPÍTULO 4
GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

DEL PROYECTO
A continuación, vamos a descubrir los aspectos relacionados con la
estimación de los plazos necesarios para ejecutar un proyecto. En
mi experiencia, esta es un área clave, ya que su ejecución precisa
nos ayudará a sustentar esa promesa que siempre nos tendrá en
vilo hasta el final del proyecto: cumplir con la fecha prometida.
• Los siguientes puntos son los que vamos a tratar en detalle:
• Gestión del cronograma del proyecto
• Planificar la gestión del cronograma
• Definir las actividades
• Secuenciar las actividades
• Estimar la duración de las actividades
• Desarrollar el cronograma
• Controlar el cronograma

PRESENTACIÓN
En este capítulo se desarrollan y analizan los conceptos relacionados con el área de conocimiento de
gestión del cronograma. Partiendo de la estructura de desglose de trabajo elaborada en el área de
alcance, se comienza a definir el trabajo necesario para completar el proyecto. Comenzando por la iden-
tificación de las actividades y sus interrelaciones y pasando por la estimación de esfuerzo, se llegará
al cronograma del proyecto, que es el resultado final fundamental del área. Aquí se verán conceptos
fundamentales, como las diferentes técnicas de estimación, el diagrama de red y el camino crítico.
»» Describir el proceso completo del cronograma del proyecto.
»» Comprender los conceptos de descomposición y

planificación gradual.
»» Analizar los distintos métodos de estimación de las

duraciones de las actividades y del proyecto.
»» Desarrollar los fundamentos de los diagramas de red y el

camino crítico.
»» Estudiar el comportamiento de las duraciones asignadas a

las tareas al momento de la asignación de recursos.
»» Entender cómo se arma el cronograma.

EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
“ “Los que emplean mal su tiempo son los primeros en quejarse de su brevedad.”
Jean de la Bruyere
Mediante esta cita, declaro un pensamiento que tengo bien arraigado en mí luego de haber gestiona-
do muchos proyectos: Proyecto tras proyecto me encuentro con el mismo problema; el sesgo optimis-
ta que nos lleva a subestimar el trabajo a realizar hace que nos veamos apremiados a terminar nues-
tras tareas a las apuradas. Y lo que se hace a las apuradas se hace mal, indefectiblemente. Recuerden
el siguiente concepto: la gente bajo presión trabaja más rápidamente, no mejor.
Echemos una mirada sobre los procesos que nos podrán ayudar a estimar el esfuerzo necesario para
hacer una actividad con mayor precisión:
En proyectos en los que el contexto es muy cambiante o en donde los requisitos no están claros al
comienzo o no pueden establecerse con anterioridad, conviene emplear prácticas ágiles.
Las prácticas ágiles implican trabajar en ciclos mucho más cortos, es decir que no se emplean los
procesos definidos.
En definitiva, no existe una planificación a priori, sino que más bien se planifica no para todo el pro-
yecto sino para los siguientes días / semanas.
01. GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

El objetivo de la gestión del cronograma del proyecto es completar el trabajo puntualmente de acuer-
do a lo relevado, estimado y comprometido.
Analicemos cada uno de los procesos del área de gestión del cronograma:

El siguiente gráfico muestra en detalle las entradas, herramientas y técnicas y salidas de los procesos
de gestión del cronograma:

Ya hemos visto que todas las áreas de conocimiento del estándar comienzan con la definición del plan
de gestión. Veamos cómo se hace este plan:
02. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

Durante este proceso se deben establecer las políticas y procedimientos necesarios para poder planifi-
car, desarrollar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
Luego de trabajar en la gestión de proyectos en varias empresas, he notado que las organizaciones
utilizan el término plan del proyecto al referirse al cronograma del proyecto.
Por lo que hemos visto hasta el momento, se puede inferir que el cronograma es en realidad sólo
una pequeña –aunque muy importante- parte del Plan para la dirección del proyecto, según lo define
el estándar del PMI. También aprendí que ir por la vida intentando cambiar un concepto fuertemen-
te arraigado en una organización no es simple. Hay que tener paciencia y perseverancia, pero con el
tiempo hay que lograr que se diferencien estos dos elementos tan importantes para el proyecto.
Veamos estas valiosas herramientas del estándar del PMI para comenzar con las estimaciones:
ENTRADAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL

CRONOGRAMA
• Plan para la dirección del proyecto: en este documento podemos encontrar, entre otras cosas, la línea
base del alcance (EDT o WBS) que servirá de punto de partida para iniciar las estimaciones.

GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
• Análisis de Datos
• Reuniones
SALIDAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRO-

NOGRAMA
• Plan de gestión del cronograma: este plan puede contener, entre otros puntos, lo siguiente:

Les aconsejo que tengan en cuenta que, al crear este documento, sean claros y precisos en cuanto a la
definición de los márgenes de error tolerables. He experimentado muchas veces discusiones en pleno
desarrollo de productos sobre si el margen de error descripto en el plan de gestión del cronograma
es adecuado o no. El problema aquí radica en que no se realizó el análisis previo necesario para saber
si para la organización y, eventualmente el cliente, esos márgenes son tolerables. Recuerden: que el
equipo de trabajo este cómodo con los márgenes de error previstos no es suficiente.
! • IMPORTANTE
Las unidades de medidas más comúnmente utilizadas para cuantificar la duración de las
actividades son: horas/hombre, días/hombre o meses/hombre
Ya tenemos el plan que nos indica cómo gestionar el cronograma del proyecto, ahora veamos cómo
logramos más detalle sobre lo que hay que hacer a través del siguiente proceso:

03. DEFINIR LAS ACTIVIDADES

En este proceso se identifican, principalmente, las tareas necesarias para completar el producto del
proyecto. Para lograrlo se utiliza la EDT. Los niveles más bajos de la EDT (los paquetes de trabajo)
pueden ser desgranados en unidades menores, es decir, en actividades. Esas actividades serán las que
deberá ejecutarse para completar el paquete de trabajo específico.
ENTRADAS DEL PROCESO DE DEFINIR DE ACTIVIDADES

• Factores ambientales de la empresa: la información disponible en el mercado, las políticas y proce-

dimientos de la organización pueden condicionar la definición de las actividades del proyecto, por lo
que siempre deben ser tenidos en cuenta.
• Activos de los procesos de la organización: durante el proceso de definición de las actividades se

deben tener en cuenta las políticas, procesos y procedimientos definidos por la organización, como
también la información histórica relacionada con proyectos anteriores, ya que éstos podrían influir en
la definición de las actividades del proyecto.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE DEFINIR LAS

ACTIVIDADES
• Juicio de expertos: los interesados en el proyecto pueden proveer información sobre las actividades
del proyecto basados en su experiencia, habilidades y conocimientos.
• Descomposición: la técnica de descomposición es utilizada para subdividir el alcance del proyecto

y sus entregables en partes más pequeñas y más manejables. El objetivo aquí es descomponer los
paquetes de trabajo en tareas. Las actividades muestran el esfuerzo necesario para completar el pro-
ducto entregable.
Es necesario remarcar que es fundamental que tengamos en cuenta que en el proceso de descom-
posición del paquete de trabajo deben participar las personas que más familiarizadas están con las
actividades a realizar. Mi experiencia dice que, generalmente, las organizaciones esperan que el ge-
rente de proyecto sea quien determine todas las estimaciones personalmente, lo que es un error. Más
aún, muchos gerentes de proyectos creen que son ellos quienes mejor pueden estimar las duraciones
de todas las actividades del proyecto, equivocación que puede llevar a su fracaso.
• Planificación gradual: este concepto describe la forma en que se desarrolla el proceso de definición
de actividades.
En general, la definición de actividades empieza mucho antes de que el alcance del proyecto esté de-
talladamente definido. Por lo tanto, las actividades necesarias para completar el producto del proyec-
to se irán delineando con mayor detalle en la misma medida en que se avance en el conocimiento y
entendimiento más profundo del producto del proyecto. En la medida en que se conocen más detalles
sobre el producto del proyecto, surge la posibilidad de precisar y definir más actividades.
• Reuniones
SALIDAS DEL PROCESO DE DEFINIR LAS ACTIVIDADES

• Lista de actividades: esta lista está conformada por el conjunto de actividades definidas durante este
proceso. El objetivo principal de esta lista es mostrar la magnitud del trabajo necesario para comple-
tar el proyecto.
Les comento que, en este punto temprano del proyecto, la lista de actividades no tiene un esfuerzo
estimado, ni fechas asignadas, ni una secuencia definida. Esas asignaciones surgirán de la ejecución
de los próximos procesos del área de conocimiento de gestión del cronograma.
• Atributos de la actividad: todas las tareas definidas deben tener un nombre, un identificador único,
una descripción de su objetivo, las actividades que la preceden y suceden, fecha de comienzo y fin,
duración, esfuerzo asignado, personal asignado, supuestos y restricciones. Estos atributos no podrán
ser completados al definir cada actividad, sino que dependerán del avance en el planeamiento y el
entendimiento del producto del proyecto.

EJEMPLO
Supongamos que estamos trabajando en un sub-proyecto relacionado con el tratamiento de
afluentes de un río. Nuestra tarea consiste en recolectar muestras de agua en diferentes puntos del
río para luego observar su grado de contaminación y los componentes químicos que contiene. Ya
hemos identificado varias actividades y en este momento estamos trabajando en la descripción de
los atributos de una tarea en particular, llamada “Primera recolección de agua para analizar”, para
la cual ya contamos con suficiente detalle. Los atributos de esa actividad son los siguientes:
• Lista de hitos: ¿Qué es un hito? Se trata de un hecho puntual significativo en un cronograma. Puede
marcar el inicio, o el fin de la ejecución de un conjunto de actividades, o mostrar un hecho relevante
o definir un punto de control, entre otras cosas.
Un hito no tiene esfuerzo, duración, ni costo asociado. Sólo representa un momento en el tiempo.
Los hitos son fácilmente entendibles por cualquier interesado y dejan en claro los tiempos necesa-
rios estimados para la ejecución de cada etapa del proyecto.
Les comento que definir una lista de hitos describiendo los 4 ó 5 momentos fundamentales del
proyecto es una de las mejores herramientas para comunicar en forma general el cronograma del
proyecto.
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
Ahora que tenemos una lista de actividades, ¿qué debemos hacer con ellas?
A continuación, nos dedicaremos a analizar el proceso de asignarle lógica a esas tareas, contestando
la siguiente pregunta:

04. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Durante este proceso, el esfuerzo se enfoca en la identificación de las relaciones que existen entre las
actividades. Así, se busca obtener la mayor eficiencia posible, teniendo en cuenta todas las restriccio-
nes del proyecto.
ENTRADAS DEL PROCESO DE SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

• Activos y procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE SECUENCIAR

LAS ACTIVIDADES
• Método de diagramación por precedencia: el diagrama de precedencias (PDM en sus siglas en inglés)
se utiliza para construir modelos de cronograma. Utiliza círculos, denominados nodos, que represen-
tan las actividades, así como flechas que interconectan esos nodos y que representan las relaciones
lógicas. Esta técnica también se conoce como actividad en el nodo (AON en sus siglas en inglés).
En el siguiente gráfico, están definidos los cuatro tipos de relaciones lógicas utilizadas:
La relación lógica más utilizada es final a inicio.

! • IMPORTANTE
Supongamos que estamos en una carrera de bicicletas del estilo “prueba americana”.
El equipo debe estar conformado por dos ciclistas que se irán relevando mutuamente
cada determinada cantidad de vueltas. Reglamentariamente, uno de los ciclistas (A) le
debe tomar de la mano y “tirar” de su relevo (B) para que éste tome envión y comience a
correr (relación FS, A debe terminar para que B pueda empezar). Sin embargo, el ciclista
B debe empezar a pedalear lentamente sobre la pista delante de su compañero A, para
que éste lo tome de la mano antes de que pueda abandonar la pista (relación SF, B debe
comenzar a pedalear para que A pueda terminar). Si queremos poner en marcha un auto,
primero debemos girar la llave hasta la posición de arranque para que se encienda el
motor (relación SS). Para apagar el motor primero debemos girar la llave en sentido
contrario hasta la posición de apagar para que el motor se detenga (relación FF).
REFLEXIÓN
Piense tres ejemplos cotidianos relacionados a su trabajo en los cuales se aplican estas relaciones.
• Determinación e integración de las dependencias: en el proceso de secuenciar las actividades se de-

finen tres tipos de dependencias:

• Adelantos y retrasos:
»»Adelantos: el adelanto de una tarea (lead) hace que el sucesor de una actividad comience antes de
fecha fijada.
EJEMPLO
Retomando el ejemplo utilizado para graficar las dependencias discrecionales, veamos la siguiente
situación de utilización de adelantos. Durante el desarrollo de un software, se podría comenzar sin
esperar a que el diseño esté 100% completo.
»»Retrasos: El retraso de una tarea (lag) hace que el sucesor de una actividad comience con retraso.
EJEMPLO
El comienzo del armado de la estructura del edificio se retrasa 72 horas, que es el tiempo que
necesita el hormigón de los cimientos para fraguar.

En todos los proyectos que gestioné tuve que lidiar con los adelantos y los retrasos de ciertas tareas.
En mi experiencia, ganar confianza en la utilización de estos dos artilugios hace la diferencia entre un
cronograma aceptable y otro que maximiza la utilización de los tiempos del proyecto, haciendo que se
gane en eficiencia en cuanto al manejo de recursos asociados a esas actividades.
• Sistema de información para la dirección de proyectos
SALIDAS DEL PROCESO DEL PROCESO PARA SECUENCIAR LAS

ACTIVIDADES
Diagramas de red del cronograma del proyecto: estos diagramas muestran las actividades y las rela-
ciones lógicas existentes entre ellas para un proyecto particular. En general, los diagramas deberán
estar acompañados por una descripción narrativa enumerando los pasos seguidos para determinar la
secuencia de las actividades.
• Actualizaciones a los documentos del proyecto: la lista de actividades y sus atributos, entre otros
documentos, deberán actualizarse a medida que se avanza en el proyecto.
ACTIVIDAD SUGERIDA
Desarrolle el diagrama de red del proyecto en el que está trabajando actualmente.
En el caso de que éste ya haya sido realizado, verifique si se han utilizado diagra-
mas de red de proyectos anteriores como base.
Les cuento que, en definitiva, con tener sólo las actividades y su secuencia no alcanzan para saber
cuánto tardaremos en hacer las cosas, ya que esto depende de quién las hará. Veamos qué relación
existe entre el recurso asignado a una tarea y la duración la actividad:

05. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

En este proceso se determina la duración de las actividades del proyecto. Para estimar esta duración
se utilizan, entre otras cosas, la información del alcance del proyecto, los tipos de recursos necesarios,
las habilidades necesarias del personal a asignar, los calendarios y la disponibilidad. Estos factores
influirán directamente en la cantidad de tiempo necesario para completar cada actividad del proyecto.
A medida que se avanza en el proyecto y se conocen más detalles del producto a desarrollar, la dura-
ción de las actividades podrá ser estimada con mayor precisión.
La estimación inicial del a duración de una actividad debe ser originada por los recursos que más fa-
miliarizados estén con la naturaleza de la tarea en cuestión.
ENTRADAS DEL PROCESO DE ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS

ACTIVIDADES
La duración de una actividad siempre estará fuertemente relacionada con las habilidades y experien-
cia del personal asignado a la misma.
Les voy a recordar algo que todos saben, pero que generalmente no se aplica: Un recurso experimen-
tado no se reemplaza por dos recursos con menor experiencia sin que haya ningún impacto. Tampoco
es verdad que dos recursos menos experimentados tardan el mismo tiempo en realizar una actividad
que un recurso con experiencia. Si bien aritméticamente esta relación parece tener sentido, en la vida
real esto no es así. Como gerente de proyectos, si he identificado la necesidad de contar con un recur-
so experimentado para una tarea, debo poder defender esa elección, de lo contrario, debo re-planificar
el trabajo para adaptarlo a recursos menos calificados.
Dada una tarea particular, una persona con poca experiencia necesitará más tiempo para ejecutarla
que una experimentada.
ACTIVIDAD SUGERIDA
Verifique si su empresa posee los calendarios de sus recursos humanos, incluyendo,
por ejemplo, las fechas de vacaciones planificadas. En caso de no existir, confec-
ciónelo.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE ESTIMAR LA

DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
• Estimación análoga: aquí se toma la información parcial o total de la ejecución de los proyectos si-
milares, como base para la estimación de los nuevos proyectos. Esta técnica se utiliza generalmente
en las fases tempranas del proyecto, cuando la información disponible sobre las características del
producto del proyecto aún no está completamente relevada y definida. La base de la estimación ana-
lógica es la información histórica y el juicio de expertos.
Recuerden que utilizar estimaciones análogas está bien al principio del proyecto, pero luego deben
ser verificadas para saber si, efectivamente se adaptan a la realidad de lo que tengo que hacer.
Veamos en el siguiente gráfico las ventajas y desventajas de este tipo de estimación:
• Estimación paramétrica: esta estimación utiliza las relaciones estadísticas que existen entre la infor-
mación histórica, los datos de la industria y otras variables conocidas.
EJEMPLO
Imaginemos que estamos trabajando como contratistas en una empresa que brinda el servicio de
televisión por cable. Nos han asignado un proyecto que consta de instalar el cableado coaxial en
un nuevo barrio cerrado que se está construyendo en una ciudad del interior. Estamos en las fases
iniciales del proyecto y hemos estimado que debemos instalar unos 5000 metros de cable. De
acuerdo a los datos de la industria, instalar 100 metros de cable coaxial demanda 8 horas/hombre
de trabajo. Utilizando este parámetro podemos estimar que el tendido del cableado en ese barrio
nos debería insumir unas 400 horas de esfuerzo.

• Estimaciones basadas en tres valores: mediante el método de los tres valores se intenta mejorar
la precisión de la estimación, ya que este procedimiento considera la incertidumbre y el riesgo que
están implícitos en cualquier estimación. Este método se extrajo del PERT (Program Evaluation and
Review Technique) y consta de las siguientes variables:
»»Optimista: la duración que se le asigna a la actividad se basa en el planteo de la mejor situación

posible.
»»Más probable: la duración de la actividad está planteada desde el punto de vista más realista po-
sible, con una asignación de recursos factible. Este método multiplica el valor más probable por
cuatro.
»»Pesimista: la duración que se le asigna a la actividad se basa en el planteo de la peor situación

posible.
Este método se concentra en controlar el cronograma, dándole mayor flexibilidad a los costos. Me-
diante estos tres valores se calculan la duración esperada, el desvío estándar y la varianza utilizando
las siguientes fórmulas:
También existen otros métodos de estimación, como el denominado Método del camino crítico - CPM
(Critical Path Method). Éste utiliza una sola estimación por tarea y se enfoca en el control de costos,
dándole mayor flexibilidad al cronograma. Aunque su nombre confunda, no tiene nada que ver con el
cálculo del camino crítico.
No se preocupen, cualquier software de gestión de proyectos que les permita generar diagramas de red
y cronogramas hará los cálculos automáticamente por ustedes. Lo importante es que puedan analizar e
interpretar qué significan esos números que les muestra la herramienta y actuar en consecuencia.
• Estimaciones ascendentes
• Reuniones
SALIDAS DEL PROCESO DE ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS

ACTIVIDADES

• Estimaciones de la duración: la estimación de la duración es un valor cuantitativo que ha surgido

del análisis de la actividad y que indica cuánto tiempo llevará ejecutarla. Esta estimación podrá estar
acompañada por un margen de error, o definida como un rango de ocurrencia.
• Base de las estimaciones
• Actualizaciones a los documentos del proyecto: los supuestos mediante los cuales se llegó a la esti-
mación de la duración de una tarea deben ser documentados.
Pensemos ahora que todo lo desarrollado hasta el momento se tiene que volcar en un cronograma.
Esta herramienta fundamental en la gestión de cualquier proyecto se construye de la siguiente forma:
06. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Este proceso se concentra en el análisis de las actividades, las secuencias, los atributos, los requisitos
de recursos y las duraciones para amar el cronograma del proyecto. La conjunción de todos estos da-
tos llevará a obtener un cronograma con las fechas planificadas de inicio y finalización de cada activi-
dad y de los hitos asociados.
El proceso de Desarrollar el cronograma es iterativo, lo que nos marca que las fechas definitivas se
obtendrán luego de varias pruebas, ajustes, y cambios al cronograma inicial.
Una vez llegado a un acuerdo entre los interesados sobre la validez del cronograma, éste se transfor-
ma en la línea base de tiempo. Todo el trabajo que se ejecute en el proyecto será comparado con el
cronograma original o línea base. En la medida en que se encuentren desvíos entre la realidad y lo
planificado, se tendrá que revisar y ajustar el cronograma para que éste refleje la realidad de lo que
está ocurriendo.
ENTRADAS DEL PROCESO DE DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

»» Lista de actividades

»» Atributos de las actividades
»» Diagramas de red del cronograma del proyecto
»» Requisitos de recursos para las actividades
»» Calendario de los recursos
»» Estimación de la duración de las actividades
»» Enunciado del alcance del proyecto
»» Registro de riesgos
»» Asignaciones de personal: documento en el que se especifica qué recursos están asignados a cuáles
actividades.
»» Estructura de desglose de recursos
• Acuerdos
• Activos y procesos de la organización

EL CRONOGRAMA
• Análisis de la red del cronograma: este análisis emplea técnicas variadas, como el método del cami-
no crítico, el método de la cadena crítica y la nivelación de recursos, entre otros. De esta manera se
calculan las fechas de comienzo y finalización temprana y tardía de las actividades del cronograma.
• Método de la ruta crítica (método del camino crítico): este método calcula las fechas tempranas y
tardías de comienzo y finalización de las actividades del cronograma. Este procedimiento no tiene
en cuenta las limitaciones de recursos. El resultado de la aplicación del método no determina ne-
cesariamente las fechas definitivas del cronograma, sino que muestra los períodos en los cuales las
actividades podrían ser ejecutadas.
Veamos cómo describe el estándar cada una de estas cuatro Fechas tempranas y tardías:

También hagamos un alto para entender qué son las holguras o float:
»»La holgura es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar el proyecto.
»»Las tareas del camino crítico tienen holgura cero.
»»La holgura negativa indica que hay retraso.
»»Cálculo de la holgura = LS-ES o LF-EF.
»»La holgura de una tarea del camino crítico es cero.
»»Holgura libre (Free float): la cantidad de tiempo que una tarea puede demorarse sin retrasar la fecha
temprana de su sucesora.
»»Holgura total (Total float): la cantidad de tiempo que una tarea puede demorarse sin retrasar la
fecha de finalización del proyecto.
Por último, veamos las características fundamentales del camino crítico:

Como les comenté anteriormente, cualquier software de gestión de proyectos calculan el camino críti-
co automáticamente. Pero la utilidad de saber qué tareas son críticas radica en que, ante un atraso, sé
dónde tengo que poner recursos extra a trabajar. En mi experiencia, generalmente lo que uno cree que
es crítico no necesariamente lo es.
ACTIVIDAD SUGERIDA
Analice el camino crítico del diagrama de red del proyecto en que esté trabajando.
En caso de no contar con el diagrama, constrúyalo y calcule el camino crítico.
• Optimización de recursos: se pueden diferencia dos técnicas fundamentales:
»»Técnica de nivelación de recursos: mediante esta técnica, las fechas de inicio y fin de las activida-
des se ajustan a las limitaciones de los recursos con el fin de balancear su demanda. Generalmente
esta técnica se utiliza cuando un recurso es asignado a dos o más actividades, o cuando éste está
disponible solamente durante un período de tiempo determinado. El proceso de nivelación puede
generar cambios en el camino crítico.
»»Técnica de distribución homogénea de recursos: técnica utilizada para ajustar las actividades del
cronograma de manera de que los recursos asignados a éstas no excedan los límites especificados
para el proyecto (por ejemplo, los recursos sólo deben trabajar 8 horas por día). En este caso, el ca-
mino crítico no cambia y las fechas de fin se mantienen, ya que se asignan los recursos dentro de
las flotaciones existentes en las actividades.
ACTIVIDAD SUGERIDA
Arme un cronograma con actividades en paralelo, dependencias y asígnele recur-
sos. Fíjese qué fechas de fin obtiene para cada actividad y para completar el pro-
yecto. Luego revise que la asignación de recursos no supere las 8 horas diarias
de trabajo. A partir de esto, modifique el cronograma para cumplir con esa regla y
compare las nuevas fechas obtenidas con las anteriores.
• Adelantos y retrasos
• Compresión del cronograma: esta técnica apunta a reducir el cronograma del proyecto sin cambiar su
alcance. Existen dos formas de comprimir un cronograma:
»»Intensificación (crashing) mediante esta técnica se intenta determinar la mejor relación entre el
acortamiento de la duración de una actividad y el costo de esa reducción. Aquí se busca agregar
recursos a una actividad para que ésta se ejecute en menos tiempo. En contrapartida, el agregado
de recursos redundará en un mayor costo de ejecución de la actividad.
Noten que aplicar Crashing redunda en un mayor costo.

EJEMPLO
Supongamos que debemos comprimir la duración de una actividad que se estimó en 26.5 horas de
esfuerzo, a un costo de $100. Utilizando la técnica de intensificación (crashing), reestimamos su
duración en 21.7 horas de esfuerzo, pero su costo ascendió a $170 debido a los recursos que se
agregaron a la tarea para ejecutarla en menos tiempo.
¿Cuál sería la variación en el costo del proyecto si se decide intensificar un par de tareas críticas
utilizando las mismas personas del equipo de trabajo del proyecto?
»»Ejecución rápida (fast tracking): mediante esta técnica se busca ejecutar en forma paralela ciertas
actividades que normalmente se ejecutarían de manera secuencial.
Noten que aplicar Fast tracking aumenta el riesgo.
Les comento que uno de los errores clásicos de quienes gestionan proyectos es que, ante un retraso,
urgencia o deseo de completar un proyecto más rápidamente, no se tiene en cuenta que lo que hay
que comprimir es el camino crítico del proyecto, ya que agregar recursos a tareas no críticas no hará
que el proyecto se ejecute con mayor rapidez. Para que surtan efecto, las técnicas de compresión del
cronograma deberán ser aplicadas a las tareas críticas. Claro que para saber cuáles son las tareas crí-
ticas del proyecto en cuestión se debió haber hecho bastante trabajo previo de planificación, cosa que
no suele suceder. Por lo tanto, no queda otra que adivinar qué tareas se deberán acelerar y rogar que
alguna sea parte del camino crítico.
• Planificación ágil de liberaciones
SALIDAS DEL PROCESO DE DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

• Línea base del cronograma: es el cronograma aprobado, o las sucesivas versiones que incluyen los
cambios aceptados y aprobados. La línea base del cronograma forma parte del Plan para la dirección
del proyecto y se utiliza para comparar las fechas reales de inicio y de fin de las actividades versus las
fechas planificadas con el fin de detectar variaciones.
• Cronograma del proyecto: el requisito mínimo e indispensable para que un cronograma sea reco-
nocido como tal es que tenga fechas de inicio y fin para cada una de sus actividades. Las formas de
representación gráfica más comunes son las siguientes:
»»Diagrama de barras (Gantt): en este diagrama cada barra representa una actividad y muestra tanto
su fecha de inicio y de fin como su duración. Los diagramas de barras son de fácil lectura y frecuen-
temente utilizados para mostrar el avance del proyecto.
Les recuerdo que comúnmente, cuando se habla del plan del proyecto, se hace referencia al Dia-
grama de Gantt, pero éste diagrama no es el plan, sino una más de las tantas salidas del estándar
que forman parte del Plan para la dirección del proyecto

»»Diagrama de hitos: este diagrama se limita a presentar la fecha de ocurrencia de los hitos más signi-
ficativos del cronograma. Es una herramienta útil para mostrar el estado del proyecto a la gerencia
y a los clientes.
En mi experiencia, un diagrama de hitos en muy útil para mostrar sintéticamente los puntos des-
tacados del proyecto a los niveles más altos de la compañía donde trabajan.
»»Diagramas de red del cronograma: se utiliza para mostrar el camino crítico y cómo están lógicamen-
te relacionadas las tareas del cronograma.
EJEMPLO
Supongamos que estamos desarrollando un software para el diseño de un calzado deportivo. Ya se
tiene la línea base del cronograma aprobado (el proyecto consumirá 100 días de esfuerzo y la fecha
de fin es el 30 de octubre). Cuando se está llegando a cumplir con el 40% del proyecto, se emite una
solicitud de cambio en la que se pide el agregado de una función extra. Se estima el impacto del
cambio sobre los tiempos, el costo, el alcance, etc.). La estimación de esfuerzo para implementar
esa funcionalidad es de 14 días/hombre. La solicitud es aprobada, por lo tanto, hay que modificar la
línea base del cronograma ya que, con la nueva función, la fecha de fin será el 5 de noviembre. Esta
última es mi nueva línea base (el cronograma original más los cambios aprobados).
REFLEXIÓN
¿Qué diferencia hay entre el esfuerzo requerido y el tiempo transcurrido para ejecutar una actividad?

• Datos del cronograma: es toda la información relacionada con el cronograma del proyecto, como la
lista de hitos, lista y atributos de las actividades, supuestos y restricciones, requerimiento de recursos,
cronogramas alternativos, reservas, etc.
• Calendarios del proyecto: aquí quedan identificados los días laborables, feriados, días no laborables,
horarios y turnos.
• Actualizaciones a los documentos del proyecto: a medida que se avanza en el desarrollo del crono-
grama, todas las modificaciones deben ser registradas en los distintos documentos del proyecto re-
lacionados con éste, como los requisitos, tipos y cantidad de recursos, los atributos de las actividades,
los calendarios y el registro de riesgos.
07. CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Este proceso se encarga de realizar el seguimiento del cronograma, monitoreando el estado de avance
y administrando los cambios de la línea base. Esencialmente, en este proceso se determina la situa-
ción real del cronograma, se manejan los factores que inducen a generar cambios, se determina si la
realidad indica que el cronograma ha cambiado y se administran los cambios aceptados y aprobados.
ENTRADAS DEL PROCESO DE CONTROLAR EL CRONOGRAMA

• Cronograma del proyecto
• Calendarios del proyecto
• Datos del cronograma: es la información relacionada con el avance del proyecto, que incluye el deta-
lle de las actividades que han sido comenzadas, las que están en ejecución y las que han sido com-
pletadas.
• Datos de desempeño del trabajo
• Activos de los procesos de la organización: pueden influir mediante los procesos formales existentes
dentro de la organización para controlar el cronograma.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE CONTROLAR EL

CRONOGRAMA
• Método de la ruta crítica (Método del camino crítico)

• Optimización de recursos
• Adelantos y retrasos: este tipo de ajustes se realiza para reencausar el proyecto, con el fin de alinear
el cronograma nuevamente con la línea base planeada.
• Compresión del cronograma
Les comento que el fin de todas estas herramientas es el mismo: identificar los desvíos ocurridos (o
que están por ocurrir) relacionados con el cronograma del proyecto y efectuar las correcciones nece-
sarias. Recuerden que ustedes, como gerentes de proyectos, tienen como uno de sus objetivos princi-
pales cumplir con los plazos planificados.
SALIDAS DEL PROCESO DE CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Información de desempeño del trabajo: recuerden que las variaciones entre lo que realmente se eje-
cutó versus lo planificado deben ser documentadas y comunicadas a los interesados.
REFLEXIÓN
¿Cómo se mide el rendimiento del trabajo en su organización?
• Pronósticos del cronograma: estas estimaciones se basan en estimar a futuro en base a la información
disponible sobre lo ocurrido en el proyecto hasta el momento. La información sobre el rendimiento es
fundamental para desarrollar estos pronósticos.
• Solicitudes de cambio: les aconsejo que tengan en cuenta que los resultados de los análisis reali-
zados durante el proceso de control del cronograma (variaciones, rendimiento y progreso) pueden
derivar en diferentes solicitudes de cambio que apunten a reencausar el cronograma. Recuerden que
estas solicitudes son gestionadas por el proceso de control de cambios dentro del área de conoci-
miento de integración.
• Actualizaciones a los documentos del proyecto: el cronograma, el diagrama de red, la lista de hitos,
los atributos de las actividades, los supuestos y restricciones, los requerimientos de recursos, los cro-
nogramas alternativos y las reservas, deberán ser actualizados para reflejar los cambios aprobados
ocurridos.

A modo de cierre
Hasta aquí les he mostrado los pasos necesarios para la creación del
cronograma del proyecto. Hemos analizado los distintos métodos y
técnicas para ajustar los esfuerzos y recursos requeridos para com-
pletar el trabajo del proyecto que generará el producto o servicio
esperado. En el próximo capítulo aprenderemos a cuantificar mone-
tariamente ese esfuerzo, que está convenientemente detallado en el
cronograma.
BIBLIOGRAFÍA
3) Practice Standard for Scheduling – PMI® 2007

CAPÍTULO 5
GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL

PROYECTO
La práctica intensiva de la dirección de proyectos me ha demostrado
a través de los años que los interesados probablemente no puedan
cuantificar ciertas situaciones, les cueste describir qué necesitan y
hasta puedan llegar a confundirse cuando se les habla de meses u
horas hombre. Sin embargo, todos entienden qué es un peso o un
dólar, y les resulta mucho más fácil comprender la magnitud de un
trabajo a través del dinero que se necesita para hacerlo. Por esto, va-
mos a interiorizarnos en el proceso de administración de los costos,
planteado de la siguiente forma:
• Gestión de los costos del proyecto
• Planificar la gestión de los costos
• Estimar los costos
• Determinar el presupuesto
• Controlar los costos

PRESENTACIÓN
En este capítulo analizaremos uno de los temas más críticos de la gestión de proyectos: la obtención y
la administración del dinero. A través de los procesos definidos dentro de esta área de conocimiento, les
presentaré un conjunto de conceptos fundamentales para la estimación de los costos. Para ello analiza-
remos los pasos a dar desde la estimación imperfecta inicial hasta llegar a la definición del presupuesto
final. Esto lo haremos mediante una serie de mecanismos que nos ayudarán a refinar y ajustar aquellas
primeras estimaciones. También vamos a analizar uno de los temas básicos del estándar denominado
método del valor ganado, que es la piedra angular utilizada para el seguimiento y control de la salud
del proyecto desde el punto de vista financiero.
»» Describir el proceso completo de costos.
»» Presentar las diferentes formas de estimación de los costos

y su fundamentación.
»» Desarrollar la línea base del presupuesto.
»» Analizar el concepto de reservas.
»» Evaluar las necesidades de financiación del proyecto y sus

limitaciones.
»» Comprender el concepto de gestión del valor ganado y sus

componentes.

LOS COSTOS DEL PROYECTO
“ “El dinero en sí no es ni bueno ni malo. Su valor depende del ojo que lo percibe y de la
mano que lo gasta”.
Jerrold Mundis
En su frase, Mundis plantea algo que quienes trabajamos en proyectos conocemos a la perfección: cual-
quier actividad puede ser percibida como cara o barata, por lo que el gerente de proyectos tiene que
preocuparse por manejar la percepción externa, informando con claridad qué es lo que está haciendo
y por qué lo tiene que hacer así, de manera de poder justificar el dinero invertido. Del mismo modo, la
organización pone en manos del Director de proyectos su dinero para que éste lo administre. Por lo
tanto, se vuelve fundamental realizar una estimación certera y una asignación precisa de este recurso
a lo largo del proyecto.
Les doy un consejo: administren el presupuesto del proyecto como si el dinero fuese suyo.
El proceso de gestión de los costos es muy importante en la vida de las organizaciones y sus proyectos;
veamos el detalle que nos ayudará a comprender su naturaleza:
01. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

Esta área de conocimiento tiene por objetivo presupuestar el trabajo a realizar en el proyecto. Enume-
remos los procesos del área de conocimiento de costos:
Fuente: PMBOK Sixth Edition
Estudiemos ahora cuáles son las entradas, herramientas y técnicas y salidas de los procesos de costos:


Hasta aquí, hemos visto en forma general cuáles son los procesos de gestión de costos y qué compo-
nentes tienen. Ahora vamos a analizar en profundidad cada uno de estos procesos en forma separada.
Comencemos por la planificación de los costos:
02. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS COSTOS

En este proceso se describen y documentan las reglas mediante las cuales de manejarán los costos del
proyecto, desde el momento en que se comienzan las estimaciones iniciales hasta el control del presu-
puesto.
ENTRADAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS

COSTOS
• Plan para la dirección del proyecto: dentro de este plan se encuentran la EDT y el cronograma, dos
elementos fundamentales que deben ser tenidos en cuenta para estimar los costos.

GESTIÓN DE LOS COSTOS
• Reuniones
SALIDAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS COS-

TOS
• Plan de gestión de los costos: este documento forma parte del plan para la dirección del proyecto. En
él se documenta cómo se estimarán los costos, qué técnicas y herramientas se utilizarán, quiénes par-
ticiparán en el proceso y qué niveles de autoridad tendrá cada interesado. También deberá contener,
entre otras cosas, los niveles de precisión de las estimaciones, las unidades de medida, los formatos
de reporte de estado y los procesos organizacionales utilizados.
El tipo de moneda, la forma de manejar las variaciones del presupuesto (dadas por la aceptación de
cambios o por las variaciones financieras y económicas dentro del entorno donde se desarrolle el pro-
yecto -por ejemplo, manejo de la inflación-) también deben estar especificadas en el plan de gestión
de los costos del proyecto.

Desde mi experiencia les cuento que es muy importante poder intercambiar ideas y conceptos con los
expertos en costos: los contadores o financieros de la empresa.
Comúnmente las estimaciones las hace el equipo de trabajo del proyecto, pero la imputación de los gas-
tos incurridos a los centros de costos de la organización es manejada por el área de finanzas, a quienes
les tengo que comunicar en tiempo y forma todos los gastos realizados en el proyecto. Debemos saber
que la contabilidad es una de las capacidades más desarrolladas en cualquier organización, por lo que
ya existen políticas, normas y procedimientos contables dentro de la empresa que debo acatar.
Ya sabemos cómo manejaremos los costos del proyecto. Ahora concentrémonos en cómo hacer los cál-
culos para saber cuánto costará hacer las tareas del proyecto mediante el siguiente proceso:
03. ESTIMAR LOS COSTOS

Aquí se voy a mostrarle cómo se logran las estimaciones de los recursos económicos necesarios para
llevar adelante todas las tareas del proyecto. En las fases iniciales, estas estimaciones tendrán un grado
de precisión bajo dado por el escaso conocimiento del producto o servicio a desarrollar.
Como ocurre en las otras áreas de conocimiento, a medida que se va teniendo más detalle sobre las ca-
racterísticas de lo que se debe obtener a través del proyecto, las estimaciones se podrán ir refinándose,
haciéndose más precisas.
! • IMPORTANTE
Cuando hablamos de recursos, nos referimos al sentido amplio de la palabra: dinero,
personas, materiales, herramientas, espacio físico, tecnología.
Las estimaciones deberán constar de dos atributos fundamentales: un valor y un rango o margen de error
aceptable. A medida que se avanza en el proyecto y mejora el entendimiento del producto o servicio a desarrollar,
el rango deberá ir disminuyendo con el fin de mejorar progresivamente el grado de precisión de la estimación.
EJEMPLO
Valor de una estimación con grado de precisión: el costo del alquiler de una oficina de 230 mts2
será de $1.000 por mes (+/- 15%).
Rango de valor de una estimación: El costo del alquiler de una oficina de 230 mts2 variará entre los
$850 y los $1.150 por mes.

Precisión de las estimaciones: generalmente, se utilizan los rangos a continuación descriptos:
Les propongo tener el siguiente concepto siempre presente: En las etapas iniciales del proyecto, los ran-
gos de las estimaciones estarán en torno a lo especificado en los límites de orden de magnitud. Durante
las etapas intermedias estaremos trabajando con un grado de precisión mayor como el prepuesto por
la estimación de presupuesto.
Finalmente, durante la ejecución, la precisión debe mantenerse dentro de los términos de la estimación
definitiva. Recuerden comunicar esto a los interesados, para que sepan de qué estamos hablando cuan-
do reciben nuestras estimaciones.
! • IMPORTANTE
A medida que se avanza en el proyecto, las estimaciones deberán ser más precisas a los
efectos de llegar al momento de definir el presupuesto con valores lo más cercanos a la
realidad o, al menos, con rangos más acotados.
Todas las estimaciones (no solamente las de los costos, sino también las de plazos,
esfuerzo o materiales requeridos) deben ser hechas por las personas que harán el trabajo,
no por sus jefes, gerentes, o por el director del proyecto.
REFLEXIÓN
¿Aceptaría como válidas las estimaciones de costos o plazos de las tareas que usted realiza habitual-
mente sin que nadie lo haya consultado al respecto? Elabore una justificación de su respuesta.
ENTRADAS DEL PROCESO DE ESTIMAR LOS COSTOS

»»Plan de gestión del personal: las cantidades y habilidades del personal necesario para el proyecto
y el costo horario asociado son bases fundamentales para la estimación de los costos. El contenido
de este plan se verá más detalladamente en el área de conocimiento de Recursos Humanos.

»»La línea base del alcance del proyecto: en este documento se describe cuál es el trabajo incluido
en el proyecto. De aquí se podrá extraer toda la información necesaria para comenzar a realizar las
estimaciones de costos.
»»Particularmente, el enunciado del alcance del proyecto, la EDT y su diccionario serán primordiales
en el trabajo de evaluación y análisis de las estimaciones.
»»Recuerden que la EDT proporcionará la estructura y las relaciones entre los componentes del pro-
yecto, mientras que el diccionario proveerá el detalle de la labor necesaria para completar los pa-
quetes de trabajo.
»»Cronograma del proyecto: el cronograma del proyecto nos dará la idea de los tipos de recursos que
necesitamos, en qué momento serán utilizados y por cuánto tiempo deberán estar disponibles. Las
estimaciones de costos se llevan a cabo casi en forma paralela al proceso de estimación de recursos
necesarios del área de conocimiento de Plazos.
»»Registro de riesgos: este documento se utiliza para evaluar cuáles son los costos de mitigación de
los riesgos potenciales asociados al proyecto.
• Factores ambientales de la empresa: esta entrada proveerá la información relativa al producto, su

presencia en el mercado, la competencia y otros productos similares disponibles. También se deberá
tener en cuenta cualquier información pública relacionada con los costos del personal y otros recur-
sos a utilizar en el proyecto.
! • IMPORTANTE
Los costos, por lo general están fuertemente relacionados con los valores de la mano
de obra a utilizar, los materiales y el precio de comercialización de productos o servicios
similares presentes en el mercado.
• Activos de los procesos de la organización: se deberán tener en cuenta todas las políticas y procedi-
mientos organizacionales internos que definen cómo manejar los costos, desde su estimación hasta
su control e imputación contable.
Tengo experiencia en haber trabajado en varios proyectos para otros países. En estos casos deben te-
ner en cuenta que las leyes financieras y contables varían entre los diferentes países. Para estos casos
particulares, deberán definir de antemano bajo qué normas se trabajará en el proyecto. Y no olviden
documentar la decisión en el plan de gestión de los costos y comunicarlo a todos los interesados.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE ESTIMAR LOS

COSTOS
• Juicio de expertos: generalmente, la primera aproximación a la estimación de los costos de un pro-
yecto está dada por la información histórica de otros proyectos similares finalizados y por aquel per-
sonal experimentado que pueda guiarnos inicialmente.
• Estimación análoga: esta técnica es un caso particular de juicio de expertos. La información histórica
existente sobre los costos incurridos en proyectos similares es utilizada como base para la estimación
preliminar de los costos del nuevo proyecto. A veces esta información puede ser ajustada por factores

de complejidad a partir de diferencias ya conocidas. Esta técnica es útil en las fases iniciales del pro-
yecto, cuando aún no se conoce el detalle del producto o servicio a desarrollar, aunque sí se vislumbra
cierta semejanza con algún otro proyecto ya ejecutado y documentado.
Desde mi punto de vista, las estimaciones analógicas son un buen comienzo en cualquier proyecto. Sin
embargo, es importante destacar que con este tipo de estimaciones se logra un resultado rápido, pero
poco preciso. Hay que lograr confirmar o modificar estas estimaciones iniciales a medida que avanza-
mos en el proyecto, utilizando otras técnicas de estimación.
• Estimación paramétrica: utiliza las relaciones estadísticas que existen entre la información histórica,
los datos de la industria y otras variables conocidas.
• Estimaciones ascendentes: esta forma de estimación consiste en descomponer el costo total de una
actividad o de un paquete de trabajo en mayor detalle para poder estimarla con más precisión. Una
vez que el detalle de la descomposición está disponible, se suman entre ellos de manera de obtener
una estimación más confiable.
• Estimaciones basadas en tres valores: mediante el método de los tres valores se intenta mejorar la
precisión de la estimación de los costos, ya que este procedimiento considera la incertidumbre y el
riesgo que están implícito de cualquier estimación. Consta de las siguientes variables:
Una vez identificadas las variables anteriormente descriptas, se pueden utilizar las siguientes fórmulas
para promediar la estimación:

SALIDAS DEL PROCESO DE ESTIMAR LOS COSTOS

• Estimaciones de costos: al fin llegamos donde queríamos. Aquí tenemos el resultado aproximado, ge-
neralmente expresado en dinero, de cuánto costará completar las tareas del proyecto. Las estimacio-
nes deben incluir todos los costos en que se incurrirán con el fin de finalizar el trabajo del proyecto:
Personal, materiales, equipamiento, servicios, instalaciones, tecnología; cotos indirectos, mecanismo
de ajuste por inflación y reservas.
EJEMPLO
Podemos expresar el costo de una actividad particular en dinero: “Pintar una pared de 3 por 3
metros cuesta $90”. O en esfuerzo: “Pintar una pared de 3 por 3 metros lleva 3 horas/hombre”. En
este último caso, en algún momento se deberá hacer referencia documental al costo de la hora de
trabajo del pintor (en este caso $30).
• Base de las estimaciones: los supuestos, las restricciones, los procedimientos seguidos para estimar,
la definición de rangos y los márgenes de tolerancia deben ser documentados.
REFLEXIÓN
¿Cuántas veces ha adjuntado información adicional explicando cómo se llegó al resultado de la esti-
mación? Elabore una justificación de su respuesta.
• Actualización a los documentos del proyecto: se deberán actualizar todos los documentos que hayan
sido afectados por el proceso de estimación de los costos.
Con lo desarrollado hasta ahora tenemos las herramientas necesarias para realizar más y mejores es-
timaciones de los costos del proyecto. A partir de aquí, veamos cómo integrar todas esas estimaciones
para generar el presupuesto del proyecto:
O4. DETERMINAR EL PRESUPUESTO

El fin de este proceso es obtener una línea base de costos, mediante la sumatoria de los costos de las
actividades y los paquetes de trabajo estimados. El presupuesto aprobado representa los fondos auto-
rizados para ejecutar el proyecto y serán utilizados para monitorear y controlar la performance.
ENTRADAS DEL PROCESO DE DETERMINAR EL PRESUPUESTO

»»Estimación del costo de las actividades
»»Cronograma del proyecto: el cronograma del proyecto se utiliza para definir en qué momento del
proyecto se efectivizarán los gastos planificados.

»»Calendario de los recursos: aquí se explicitan qué recursos serán utilizados y en qué momento. Esta
información será útil para individualizar los costos de los recursos en los diferentes períodos del
proyecto.
»»Registro de riesgos
• Acuerdos: toda documentación relacionada con los costos de la tercerización total o parcial de los
distintos entregables del proyecto debe ser tenida en cuenta en el armado del presupuesto. Los as-
pectos fundamentales de los contratos y las contrataciones los veremos en detalle en el capítulo de
Adquisiciones.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE DETERMINAR EL

PRESUPUESTO
• Costos agregados: el costo estimado de las actividades, los paquetes de trabajo y los componentes
superiores de la EDT son sumados para obtener el costo total del proyecto.
EJEMPLO
Dada la EDT aquí descripta, se deberán sumar los costos de las actividades de PT1 ($282) y de PT2
($290) para obtener el costo del componente A ($572). Así, sucesivamente se deberá ir sumando
todas las actividades de todos los paquetes de trabajo de la EDT, hasta llegar al costo total del
proyecto.

• Revisar la información histórica: son las características similares entre proyectos, usadas para reali-
zar estimaciones analógicas o paramétricas. La confiabilidad de la estimación radica en la precisión
de la información histórica utilizada, en la cuantificación de los parámetros y en la escalabilidad del
modelo.
EJEMPLO
Veamos cómo clarificar el concepto de modelo escalable: Supongamos que, de un proyecto viejo,
obtenemos el dato de que el metro cúbico de arena para obra costó $15. Esa estimación fue hecha
para un proyecto de construcción de un hotel de 600 habitaciones. Sin embargo, esta información
histórica será utilizada para nuestro nuevo proyecto, que consiste en parquizar un nuevo espacio
verde municipal, que tendrá, entre otras cosas, un arenero que contendrá 10 metros cúbicos de
arena. Si bien el volumen de arena utilizado en ambos proyectos no es comparable, el dato de
un proyecto perfectamente puede ser utilizado como una estimación inicial válida. Es decir, esa
información es “escalable” ya que es válida tanto para los proyectos pequeños como para los
grandes.
• Conciliación del límite de financiamiento: es importante indicarles que los fondos necesarios para
ejecutar el trabajo del proyecto no deben superar los límites de financiamiento acordados. De ser
necesario, se deberá modificar el cronograma de trabajo para ajustar los desembolsos que deberá
realizar la organización, con los desembolsos pactados con quien solicita el producto o servicio.
EJEMPLO
Supongamos que tenemos el siguiente escenario: la duración de nuestro proyecto de instalación
de un sistema de cámaras de seguridad en un banco fue estimado en cinco meses. El presupuesto
aprobado es de $128000. La distribución de los fondos necesarios para cada mes de trabajo en
el proyecto es el siguiente: mes 1 = $15000, mes 2 = $59000, mes 3 = $32000, mes 4 = $16000,
mes 5 = $6000. Supongamos que el contrato estipula la siguiente forma de pago por nuestros
servicios: 35% por adelantado a la firma del contrato ($44800), 35% dividido en 4 cuotas iguales
mensuales ($11200) y el restante 30% al finalizar el proyecto ($38400). Si comparamos el flujo de
dinero necesario para cubrir los costos estimados de nuestro proyecto versus el flujo de fondos
acordado contractualmente con el cliente, obtenemos el siguiente cuadro:
Vemos que, si bien el pago inicial aparenta ser más que suficiente para iniciar el proyecto, hacia el fin
del mes 2, ya con el pago de la primera cuota incluida, el flujo de dinero comienza a ser insuficiente para
cubrir los costos proyectados. Las opciones para modificar esta situación son, entre otras:
Modificar el monto del dinero adelantado por el cliente, los porcentajes de las cuotas, o el cronograma
de pagos.

Modificar el cronograma del proyecto, retrasándolo para poder hacer coincidir en el tiempo los gastos
con los ingresos.
Mantener el cronograma de pagos y el cronograma de ejecución del proyecto como han sido definidos
originalmente, haciendo que mi organización financie los desfasajes temporales de los ingresos.
SALIDAS DEL PROCESO DE DETERMINAR EL PRESUPUESTO

• Línea base de costos: se denomina así a los costos aprobados distribuidos en el tiempo de acuerdo al
cronograma del proyecto. Se conforma sumando y acumulando los costos parciales de cada período.
Recordemos que no se incluyen las reservas de gerencia.
La línea base sólo puede ser modificada a través de solicitudes de cambio aprobadas.
Gráficamente, la forma geométrica descripta por la línea base es similar a una S.
EJEMPLO

El presupuesto del proyecto no es necesariamente el precio con el que será comercializado el pro-
ducto o servicio a desarrollar. La forma de determinar el precio está dada por una serie de factores
que tienen en cuenta, además del presupuesto, la ganancia esperada para la compañía, el volumen a
producir, el costo de operaciones y otros costos asociados como publicidad.
• Requisitos de financiamiento del proyecto: los requisitos de financiamiento total y por períodos se
obtienen a través de la línea base de costos. Generalmente no son iguales, dependiendo del trabajo
a realizar en determinado período o fase del proyecto.
EJEMPLO
Continuando con el ejemplo del proyecto de instalación de un sistema de cámaras de seguridad, el
histograma correspondiente se vería así:
• Actualizaciones a los documentos del proyecto: todo lo que hemos hecho hasta el momento, debe
ser documentado.
Mi consejo relacionado con el armado del presupuesto es que nunca hay que auto-limitarse. Decir
que tal o cual monto de dinero relacionado con un concepto determinado no lo voy a poner en el
presupuesto porque “total no me lo van a aceptar” es un error muy común. Un gerente de proyectos
experimentado sabe que hizo un trabajo de análisis y cuantificación profesional, por lo tanto puede
justificar cada centavo del presupuesto. Si luego una autoridad superior decide no aprobar determi-
nada cantidad de dinero a pesar de que usted lo tiene justificado, eso ya no es responsabilidad del
gerente de proyectos. Sólo se debe encargar de notificar los riesgos asociados a ese recorte presu-
puestario y comunicarlo oportunamente a quienes corresponda.
Una vez que armamos el presupuesto del proyecto y es aprobado, viene la parte más difícil: cumplir con
lo presupuestado. A continuación, vamos a ver el proceso que nos ayudará a monitorear los costos y a
tomar decisiones cuando éstos se alejan de lo planificado:

05. CONTROLAR LOS COSTOS

Este proceso se encarga de monitorear el avance del proyecto comparándolo con la línea base de los
costos. Tanto los desvíos negativos como los positivos deberán ser analizados y evaluados.
Les comento que la utilidad del control de los costos radica en evaluar los gastos realizados en el pro-
yecto versus el valor real del trabajo ejecutado. También aquí se manejan los cambios que pudieran
suceder sobre los costos del proyecto Una adecuada gestión de esos cambios, junto al monitoreo cons-
tante de que el trabajo se esté realizando dentro de lo planificado, además de mantener informados a
los interesados, es fundamental para que el costo del proyecto siga la línea base aprobada.
La finalidad del análisis de los desvíos negativos (se gastó más de lo presupuestado) y los desvíos po-
sitivos (se gastó de menos) es el siguiente:
• Si gasto de más, el flujo de caja de la organización se ve comprometido.
• Si gasto de menos, ese dinero está ocioso y es improductivo, y debería haber sido invertido en el aná-
lisis de otra propuesta o en otro proyecto.
ENTRADAS DEL PROCESO DE CONTROLAR LOS COSTOS

• Plan para la dirección del proyecto.
• Requisitos de financiamiento del proyecto
• Datos de desempeño del trabajo: es la información relacionada con el avance del proyecto: qué pro-
ductos entregables se empezaron a desarrollar, qué progreso se ha logrado en éstos y cuáles han sido
terminados. También se incluye la información sobre los costos incurridos.
• Activos de los procesos de la organización: no olviden tener en cuenta todas las políticas y procesos
organizacionales internos que definen cómo manejar, controlar y reportar los costos.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE CONTROLAR LOS

COSTOS
• Índice de desempeño del trabajo por completar
SALIDAS DEL PROCESO DE CONTROLAR LOS COSTOS

• Información sobre el rendimiento: los cálculos del SV, SPI, CV y CPI deben ser documentados y comu-
nicados.
• Pronósticos de Costos: Por ejemplo, el EAC debe ser documentado y comunicado.

• Solicitudes de cambio: las solicitudes de cambio podrán surgir del análisis del rendimiento del pro-
yecto y sus variaciones. Éstas pueden afectar la línea base de costos o el cronograma, entre otras
cosas.
• Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto
• Actualización de la documentación del proyecto
A modo de cierre
En este capítulo revisamos los aspectos fundamentales inherentes a
la obtención del dinero necesario para desarrollar el producto o ser-
vicio. Les presenté las distintas formas de documentar, monitorear
y controlar los gastos reales incurridos en las distintas actividades
y la manera de recalcular los costos a futuro cuando sea necesario.
En el próximo capítulo desarrollaremos los aspectos básicos de la

calidad en los proyectos. Allí se verá qué cosas hay que tener en
cuenta para lograr productos de calidad y cuánto cuesta realizarlo.
BIBLIOGRAFÍA
3) Earned Value Project Management, Third Edition. Fleming and Koppelman
4) Practice Standard for Earned Value Management, PMI®

CAPÍTULO 6
GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL

PROYECTO
En este capítulo quiero mostrarles los conceptos y procesos de ca-
lidad utilizados por el estándar del PMI para gestionar proyectos,
además de compartir con ustedes algunas experiencias personales
para que las tengan en cuenta cuando manejen los asuntos relacio-
nados con la calidad de sus proyectos. A continuación, les presento
los temas a desarrollar:
• Gestión de la calidad del proyecto
• Planificar la gestión de la calidad
• Gestionar la calidad
• Controlar la calidad
• Consideraciones para entornos ágiles

PRESENTACIÓN
Durante el desarrollo de los temas relacionados con calidad analizaremos los conceptos básicos de esta
área de conocimiento. Conceptualmente, la idea aquí expresada no varía demasiado de la concepción
original de calidad, fundada y desarrollada a mediados del siglo XX por personalidades como Deming o
Crosby, quienes sostienen que la piedra angular de la calidad está dada por la satisfacción del cliente.
También les mostraré las distintas herramientas de evaluación, el seguimiento y cumplimiento de las
métricas preestablecidas para el proyecto y el análisis de la calidad de los productos y de los procesos.
»» Comprender los procesos que conforman al área de

conocimiento de calidad.
»» Entender los aspectos que hacen a la calidad, sus costos

asociados y ventajas.
»» Aprender a planificar la calidad.
»» Conocer y evaluar las herramientas, técnicas y diagramas

disponibles para analizar los aspectos cualitativos, tanto
de los procesos como de los productos entregables del
proyecto.
»» Aprender a desarrollar y utilizar métricas de calidad.
»» Comprender qué son las auditorías de calidad y las

inspecciones.
»» Aprender a utilizar el plan de calidad

LA CALIDAD
“ “La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la

inteligencia”
John Ruskin
Todos sabemos lo difícil que es desarrollar productos de calidad. Pero puedo asegurarles que, en mi
experiencia, es aún más difícil conseguir recursos económicos para establecer parámetros de calidad y
mantenerlos en el tiempo.
La frase de Ruskin grafica justamente esto: los productos y proyectos no son casualmente exitosos, de-
penden de una dosis importante de profesionalismo y recursos para que la calidad sea parte del trabajo,
de manera de no depender de una cadena de casualidades.
A partir de aquí, les voy a mostrar cómo deben trabajar la calidad del proyecto a través de los procesos
del estándar. Comencemos por el primero:
01. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Este proceso define los objetivos de calidad del proyecto y se ocupa de que se le entregue al cliente
exactamente lo que pidió y de que éste quede satisfecho con el resultado obtenido. La gestión de la
calidad también apunta a evitar los errores en vez de tener que corregirlos, identificar y asignar respon-
sabilidades sobre la calidad a los interesados y fomentar la mejora continua de los procesos.
Veamos un detalle de los procesos del área de conocimiento de Calidad:
A continuación, veamos cuáles son las entradas, herramientas y técnicas y salidas de los procesos de
calidad:

Hasta aquí les he mostrado en forma general cuáles son los procesos de calidad y que deben contener.
Ahora vamos a interiorizarnos en el detalle de cada uno de ellos. Empecemos viendo cómo se planifica
la calidad en un proyecto:
02. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
En este proceso se identifican, cuantifican y documentan los requisitos de calidad que deben satisfacer
tanto el proyecto y como el producto, así como las condiciones necesarias para cumplir con cada uno
de sus requerimientos.

ENTRADAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA

CALIDAD
• Plan para la dirección del proyecto: este plan contiene información fundamental para desarrollar el
plan de gestión de calidad: el alcance del proyecto, la EDT, el diccionario de la EDT y las líneas base
de plazos y costos.
! • IMPORTANTE
Un aspecto importante a tener en cuenta es que la calidad se planifica. Esto significa
que la EDT deberá contener paquetes de trabajo con actividades específicas de calidad.
Luego, a estas actividades se les asignarán recursos y plazos de ejecución. Por lo tanto, el
esfuerzo dedicado a actividades relacionadas con la calidad del producto y del proyecto
tendrá su costo específico dentro del presupuesto.
• Documentos del Proyecto:
»»Registro de riesgos: todos los riesgos potenciales encontrados en el proyecto podrían influir en los
aspectos de calidad planificados.
»»Documentación de requerimientos: la documentación de los requerimientos describe cómo cada

requerimiento individual contribuye a resolver la necesidad del negocio y qué componentes de
calidad se deben cumplir.
• Factores ambientales de la empresa: cualquier estándar, proceso, regulación o guía industrial puede
influir en la planificación de la calidad.
Durante muchos años hice hincapié en la importancia de comprender la diferencia que existe entre un
estándar y una regulación. Veamos:
ACTIVIDAD SUGERIDA
Evalúe grupalmente las políticas de calidad definidas por su organización. ¿En qué
oportunidades se utilizan? ¿El uso de esas políticas es obligatorio?

Herramientas y técnicas del proceso de Planificar la gestión de la calidad
• Análisis de datos:
»»Diagramas de causa-efecto: también conocido como diagrama de Ishikawa (Ingeniero japonés ex-
perto en asuntos relacionados con la calidad), se utiliza con el fin de facilitar el análisis de proble-
mas y sus soluciones. Puede ser aplicado tanto a productos y servicios como a procesos. Tiene cinco
ramas fundamentales a analizar: Mano de obra, Métodos, Máquinas, Materiales y Medioambiente.
»»Diagramas de flujo: es una herramienta útil para la representación gráfica de la secuencia de pasos
y procesos que se realizan para obtener un resultado determinado. Mediante esta herramienta se
pueden recorrer los pasos a seguir y anticipar posibles problemas.
EJEMPLO
A continuación, les muestro un diagrama de flujo simple desarrollado para evaluar mediante esta
herramienta la existencia o no de una política de calidad para el proyecto.

»» Lista de control (Checklist): la lista de control es un documento que detalla, uno por uno, los distintos
aspectos de un proceso o resultado y tiene por objetivo verificar que éstos hayan sido completados.
Existen en el mercado una interesante cantidad de checklists que son muy útiles para el trabajo diario
que realizamos. Les recomiendo buscar alguno que les sirva y tomarse la costumbre de usarlo, para
evitar confiar exclusivamente en la memoria.
EJEMPLO
Supongamos que estamos evaluando si tenemos todo lo necesario en relación con el alcance del
proyecto para seguir adelante con otros aspectos de la planificación del mismo. Podemos usar la
siguiente lista de control para verificar que no estemos olvidando ningún paso, antes de dar por
cerrado el alcance:
Al revisar cada uno de los pasos que se deberían haber cumplido para darlo por cerrado, descubrimos
que aún no se ha presentado el proyecto a la gerencia para su aprobación.
»» Diagrama de Paretto: también se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, el 20% de las
causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas sólo resuelven el 20% del problema.
El Diagrama de Paretto es una gráfica que organiza los datos en orden descendente, de izquierda a
derecha. Los valores están representados por barras.
EJEMPLO
Supongamos que somos los gerentes de proyectos de un grupo constructor que está evaluando
las causas de las quejas de los compradores al momento de la entrega de departamentos a
estrenar. Durante muchos años se invirtió mucho dinero en la mejora de los materiales utilizados
en la construcción (cemento, arena, cal, varillas de hierro, etc.), ya que los dueños de la empresa
sostenían que la satisfacción del cliente pasaba por la calidad de los materiales utilizados. Sin
embargo, el paso del tiempo mostró que, a pesar de mejorar continuamente la calidad de los
materiales utilizados, las quejas de los clientes de mantenían sin mayor variación. Por esta razón
es que encargaron una encuesta a las personas que alguna vez habían comprado un departamento
construido por la empresa. Los resultados mostraron lo siguiente:

Mediante este diagrama de Paretto se dieron cuenta que las quejas relacionadas con los materiales
utilizados eran pocas, y que los mayores problemas pasaban por la terminación de los departamentos,
el tamaño y la distribución de los ambientes. De hecho, si trabajaban solamente en mejorar la termi-
nación de los departamentos y el tamaño de los ambientes, reducirían las quejas en más de un 70%.
ACTIVIDAD SUGERIDA
Determine cuál cree que fue la causa más importante que produjo la mayor can-
tidad de errores en su último proyecto. Luego, desarrolle un diagrama de Paretto
teniendo en cuenta todos los factores que produjeron errores en aquel proyecto y
compare los resultados.
»» Histograma: este gráfico muestra la frecuencia (definida en el eje vertical) con la cual un valor
articular se presenta dentro de una serie de intervalos previamente definidos (definidos en el eje
horizontal).
»» Diagramas de control: se utilizan para verificar si un proceso está dentro del rango predeterminado
de tolerancia al error. De acuerdo a una medición particular o a una serie de muestras, se puede
determinar si el proceso está bajo control o fuera de control.
EJEMPLO
Imaginemos que queremos controlar el proceso de corte automático de tablas de madera para
fabricar puertas. De acuerdo a nuestras métricas de calidad, el ancho de cada tabla deberá ser de
100 centímetros, con un error aceptable de +/- 10 milímetros. Es decir, el límite superior será de
101 centímetros, y el inferior de 99 centímetros. Los datos que alimentarán el diagrama de control
serán las mediciones sistemáticas de las tablas, para verificar qué cantidad está dentro del rango
de tolerancia.

»» Diagrama de dispersión: es la representación gráfica del grado de relación que existe entre dos va-
riables cuantitativas. La evaluación de las variables puede dar como resultado una relación estrecha
o insignificante entre ellas.
EJEMPLO
Veamos la relación que existe entre la experiencia laboral del personal y su nivel salarial. Los
puntos son cada uno de los valores relevados que muestran un patrón particular, mientras la línea
ascendente muestra la tendencia.
»» Estudios comparativos (Benchmarking): consiste en comparar los valores planificados o reales de un

proyecto en particular con otros proyectos similares, con el fin de evaluar los resultados obtenidos
y generar ideas para futuras mejoras.
En mi experiencia, el Benchmarking es fundamental para saber dónde estoy parado. Recuerden que
no solamente mi trabajo es hacer las cosas de acuerdo a lo planificado, sino también buscar la for-
ma de ser más eficaz. Comparando el resultado de mis procesos con otros similares, puedo saber si
lo que estoy haciendo lo estoy haciendo bien o lo puedo hacer mejor.
EJEMPLO
Imaginemos que trabajamos en una empresa que brinda servicios de mensajería para empresas. El
dueño de la compañía sabe que el tiempo promedio que se tarda en entregar en destino un sobre es
de 25 minutos, y él está satisfecho con esa demora. Pero no sabe si este tiempo es bueno, malo o
está en el promedio de los competidores. Para saber esto, obtiene de una consultora especialista en
benchmarking, los datos de la industria referidos a los tiempos promedios de entrega de mensajes
para este tipo de empresas. De allí obtiene la información que le indica que su servicio está por
debajo de la media, ya que el promedio es de 19 minutos. A partir de este dato, deberá tomar las
decisiones que crea conveniente para acercarse al promedio de la industria.

»» Diseño de experimentos: esta técnica consiste en individualizar los factores más influyentes relacio-
nados con la calidad de un producto, servicio o proceso, mediante una serie de pruebas experimen-
tales que irán modificando distintos valores y evaluado los resultados obtenidos de esa variación.
»» Muestreo estadístico: su función básica es determinar qué parte de la población o universo debe
examinarse con la finalidad de hacer inferencias sobre dicha población.
Para aclarar este tema, piensen que obtener una muestra adecuada significa lograr una versión simpli-
ficada de la población, que reproduzca de algún modo sus rasgos básicos.
EJEMPLO
Volviendo al ejemplo de las tablas para puertas, si el proceso de corte producirá 3000 tablas, el
costo de verificar que el ancho de cada una de ellas esté dentro de los límites aceptables será muy
alto. Por lo tanto, para reducir los costos, podríamos tomar 30 tablas al azar para controlarlas. De
acuerdo a las métricas de calidad definidas para nuestro proyecto, si más del 50% de la muestra
está fuera de los límites de tolerancia, habrá que tomar alguna acción correctiva.
• Planificación de pruebas e inspección
• Reuniones
SALIDAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA

CALIDAD
• Plan de gestión de la calidad: en este plan se explica cómo se implementa la política de calidad de
la compañía. Aquí también se definen los pasos a seguir, las herramientas y técnicas a utilizar, los
criterios de calidad y su respectiva cuantificación. Los responsables de los distintos aspectos de la
calidad (planificación, aseguramiento y control) son designados en este plan.
• Métricas de calidad: es el valor asignado a un atributo de calidad. Ese valor será medido durante el
proceso de control para verificar su cumplimiento.
! • IMPORTANTE
No sólo se deben cuantificar los atributos tangibles de los productos entregables del
proyecto, sino también los atributos relacionados con la gestión del mismo. Por ejemplo,
podemos definir atributos de calidad relacionados con el rango aceptable de demora en
la finalización de las actividades del cronograma (hasta 1 día más de lo estimado por
actividad), o el límite superior de gasto extra por paquete de trabajo (hasta +10% de lo
planificado).

Con esto, concluimos los temas referentes a la planificación de la calidad. A continuación, quiero com-
partir con ustedes el concepto y los detalles relacionados al proceso de Gestionar la calidad. Recuer-
den que la diferencia entre gestionar la calidad y controlarla radica en que la primera se encarga de
evaluar los procesos de calidad, mientras que la segunda se ocupa de lo bien o mal que se cumplió
con los requisitos de calidad definidos para el producto. Les muestro el detalle:
03. GESTIONAR LA CALIDAD

Este proceso implica la aplicación de actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad.
Permite asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisi-
tos.
Debe garantizar que se utilicen definiciones y normas de calidad adecuadas.
ENTRADAS DEL PROCESO DE GESTIONAR LA CALIDAD

»» Plan de mejora de procesos
»» Métricas de calidad
»» Mediciones de control de calidad: son los datos e información obtenidos como resultado de la eje-
cución del proceso de control de la calidad.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE GESTIONAR LA

CALIDAD
• Análisis de datos: las herramientas y técnicas utilizadas en los procesos de planificación y control
de la calidad del proyecto pueden ser utilizadas en el proceso de gestionar de la calidad. Además de
aquellas, existen otras herramientas disponibles, que paso a describir aquí:
»» Diagramas de afinidad: es un método utilizado para la categorización de ideas, propuestas o con-

ceptos dentro de categorías previamente determinadas:

»» Diagrama de proceso de decisiones: se utiliza para entender un objetivo mediante la evaluación de

los pasos necesarios para lograrlo:
»» Diagrama de interrelaciones: a través de este diagrama se representan las relaciones existentes

entre factores y problemas. Se toma un problema principal y se grafican sus conexiones con otros
ítems.
»» Diagrama de árbol: se utiliza para representar la descomposición de un problema en subcompo-

nentes.
»» Matriz de priorización: mediante esta herramienta se identifican problemas y posibles soluciones.

Luego, a cada situación se le aplican una serie de criterios de importancia preestablecidos y se le
asigna un puntaje a cada uno de ellos. Así se obtiene una suma que determinará matemáticamente
en qué orden se deberán ejecutar los ítems.
»» Diagrama de red
»» Diagrama matricial: a través del ordenamiento de los datos obtenidos en filas y columnas se busca
visualizar las relaciones existentes entre esos datos.
Estoy seguro que ustedes han utilizado al menos una de estas herramientas más de una vez en varios
de los proyectos en los que trabajaron. En mi experiencia, tanto los diagramas de red como los de
árbol son bastante conocidos y de una gran utilidad para graficar situaciones y detalles que se pueden
escapar. Los invito a utilizar alguna de estas herramientas en el proyecto en el que están trabajando.
• Representación de los datos

• Auditorías: mediante este proceso estructurado e independiente se busca determinar si las activida-
des del proyecto cumplen con los procedimientos y políticas de la organización
ACTIVIDAD SUGERIDA
Investigue en el marco de su grupo de trabajo cuáles son los objetivos de las au-
ditorías de calidad que se realizan en su organización. En el caso de que éstas no
sean realizadas, reúnase con su gerente y analice las ventajas de su realización, así
como los requerimientos necesarios para comenzar a hacerlas.
• Diseñar para X
• Resolución de problemas
• Métodos de mejora de la calidad
! • IMPORTANTE
Todo el esfuerzo relacionado con la mejora de los procesos y las políticas organizacionales
debe tener como contrapartida una mejora en la calidad de los productos o servicios a
desarrollar.
REFLEXIÓN
¿Cuántas veces se plantearon en su organización analizar los procesos para
detectar probables mejoras? ¿Cómo

SALIDAS DEL PROCESO DE GESTIONAR LA CALIDAD

• Informes de calidad
• Documentos de prueba y evaluación
• Solicitudes de cambio: las actualizaciones y modificaciones sobre las políticas y procesos organiza-
cionales deben ser canalizadas a través de solicitudes de cambio formalmente documentadas.
Recuerden en tener cuidado con lo siguiente: estas propuestas de cambio (como cualquier otra)
deben seguir los pasos preestablecidos en el proceso de control integrado de cambios.
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto: el esfuerzo necesario para realizar los cambios
propuestos y aprobados deberá reflejarse en el cronograma, el presupuesto y en el plan de gestión de
la calidad, entre otros documentos.
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
Vimos hasta aquí el proceso completo de aseguramiento de la calidad. Este proceso se concentra en
evaluar si los procesos y prácticas que utilizamos son los correctos. Les mostraré el siguiente proce-
so, que se encarga de dos cosas: verificar que el rendimiento del trabajo sea el adecuado y, si así no
lo fuere, analizar cuáles son las causas y también se encarga de control la calidad del producto del
proyecto:
04. CONTROLAR LA CALIDAD

En este proceso se evalúa la performance lograda en el proyecto mediante el monitoreo y registro de
los resultados obtenidos a través de la ejecución de las actividades de calidad. El objetivo es identifi-
car las causas que hacen que los procesos no tengan la performance esperada. Además, el control de
calidad se encarga de verificar que el producto del proyecto se encuentra dentro de los parámetros de
calidad planificados.
ENTRADAS DEL PROCESO DE CONTROLAR LA CALIDAD

• Solicitudes de cambio aprobados
• Entregables

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE CONTROLAR LA

CALIDAD
• Análisis de datos:
»» Herramientas de calidad
»» Muestreo estadístico
• Inspección: Es la evaluación, análisis y verificación de que el trabajo que se está realizando en el pro-
yecto se condice con los estándares preestablecidos para el mismo.
EJEMPLO
Supongamos que estamos realizando una inspección a un proyecto industrial que está en ejecución.
Tenemos en nuestro poder la política de calidad de la compañía ejecutante que, entre otras cosas,
enuncia que las métricas de calidad para evaluar la presión mínima y máxima a la que puede
ser sometido cierto componente debe estar de acuerdo al estándar definido por la industria. Sin
embargo, notamos que el equipo encargado de hacer esas evaluaciones tiene una guía de métricas
hecha por el equipo de ingenieros de la compañía, que no coincide con varios de los estándares
aceptados por la industria. Esto nos lleva a hacernos varias preguntas ¿Qué deberíamos hacer en
nuestro rol de inspectores? ¿El equipo sabe que debe utilizar un estándar particular? ¿Conocen la
política de calidad de la empresa? ¿Coinciden con esa política? ¿Se debería modificar la política de
calidad porque el equipo considera que su guía de estándares es mejor que la de la industria?
REFLEXIÓN
¿Su empresa lleva adelante inspecciones en sus proyectos?
• Pruebas/evaluaciones de productos
• Reuniones
SALIDAS DEL PROCESO DE CONTROLAR LA CALIDAD

• Mediciones de control de calidad
• Entregables verificados
• Solicitudes de cambio: si las acciones correctivas o preventivas recomendadas requieren de un cam-

bio en el plan para la dirección del proyecto, se debe iniciar una solicitud de cambio.

He aprendido que los factores que hacen que se generen solicitudes de cambios son muy variados. Sin
embargo, desde el punto de vista de la calidad, les recomiendo que tengan en cuenta los siguientes
aspectos relacionados con los cambios:
»» La prevención: tiende a evitar que ocurran los errores, las fallas o los defectos en el proceso.
»» La inspección: intenta evitar que los errores, fallas o defectos lleguen a manos del cliente.
Estos dos factores son generadores de cambios en distintas instancias del proyecto.
• Actualización del plan para la dirección del proyecto
• Actualización de los documentos del proyecto
Como directores de proyectos, deberán trabajar mucho para convencer a quienes aprueban los pre-
supuestos sobre la necesidad y los beneficios de tener en cuenta la calidad en el desarrollo de los
productos y servicios, incluyendo las tareas necesarias para planificarla, cumplir con ella y controlarla.
Generalmente, se tienden a reducir o eliminar los costos asociados a la calidad del proyecto, sobre todo
cuando los beneficios de esa inversión no pueden ser explicados o fundamentados correctamente.
05.CONSIDERACIONES PARA ENTORNOS ÁGILES

En entornos ágiles, la calidad se encuentra embebida en los propios procesos.
Un punto a destacar para mejorar la calidad son las reuniones de Retrospectivas.
Una Retrospectiva es una reunión de trabajo que busca mejorar la performance de un equipo.
La “Retro” trata sobre los aciertos y errores, la proyección y posibilidades a futuro pero, principalmente,
se centra en las enseñanzas. Es clave:
• Escuchar distintos puntos de vista dentro del equipo sobre lo ocurrido desde la última retrospectiva.
• Identificar colaborativamente las causas de los principales problemas del equipo desde la última
retrospectiva.
• Idear, consensuar y seleccionar acciones de mejora concretas que pueda ejecutar hasta la próxima
retrospectiva.
En definitiva, la Retrospectiva es una “ceremonia” para reflexionar sobre lo ocurrido durante un lapso de
tiempo, por ejemplo, durante la última iteración. Claramente, la “Retro” es una herramienta de la Calidad,
quizás la más importante en entornos Ágiles.
Las Retrospectivas suelen ejecutarse al final de cada Iteración y la recomendación es no dejar pasar más
de 4 semanas (como máximo) sin una de ellas.
Estructura para Retrospectivas Avanzadas:
• Una buena retrospectiva se debe planificar de antemano y debería incluir 5 pasos clarificados:
»»Apertura de la Retrospectiva
»»Recolección de Datos

»»Indagación
»»Decisión
A modo de cierre
En este capítulo he desarrollado y analizado los distintos conceptos
que hacen a la calidad del proyecto, sus productos y sus procesos.
También detallé el por qué de la necesidad de planificar la calidad
y las ventajas de tener una política de calidad adecuada. El próximo
capítulo lo dedicaré a explorar y comprender la importancia de los
recursos humanos que deberán llevar adelante el proyecto. Verán
cuáles son los roles y responsabilidades de los encargados de rea-
lizar las tareas del proyecto, desde las actividades relacionadas con
la calidad de los productos hasta el cumplimiento de los hitos, así
como también las de ejecutar el trabajo necesario para producir los
resultados esperados del proyecto.
BIBLIOGRAFÍA
3) Probabilidad y aplicaciones estadísticas, Paul Meyer, 1993

CAPÍTULO 7
GESTIÓN DE LOS RECURSOS

DEL PROYECTO
En esta sección del libro quiero enseñarles los puntos clave para
una buena gestión de los recursos que estarán asignados para llevar
a cabo el trabajo del proyecto. Voy a trasmitirles mi experiencia y
consejos para que puedan aplicarlos en el día a día de sus trabajos.

PRESENTACIÓN
En éste capítulo desarrollo los aspectos básicos del área de conocimiento de recursos. Esta área se
dedica a analizar los factores que hacen a las relaciones entre las personas que conforman el grupo de
trabajo del proyecto. Aquí planteo los problemas que se pueden suscitar desde el momento en que se
analizan las necesidades, los perfiles y capacidades de las personas que deberán ejecutar las activida-
des definidas, el armado del grupo y el manejo de los conflictos resultantes de la convivencia (y cómo
éstos afectan el cumplimiento de los objetivos del proyecto).
»» Comprender los procesos básicos relacionados con la

obtención y el manejo de los recursos.
»» Aprender a definir y seleccionar, en cantidad y calidad, las

personas necesarias para ejecutar las tareas que requiere
el proyecto.
»» Definir las capacidades, experiencia, roles y

responsabilidades del personal.
»» Administrar los recursos del proyecto y realizar el

seguimiento correspondiente.
»» Entender y manejar operativamente los factores que

generan desvíos con respecto al trabajo planificado.
»» Aprender a negociar eficientemente los conflictos que

pudieran aparecer en el desarrollo del proyecto.

LOS RECURSOS DEL PROYECTO
“ “La adversidad tiene el don de despertar talentos que en la prosperidad hubiesen

permanecido durmiendo”.
Quinto Horacio
En mi experiencia como Director de proyectos, y luego de haber gestionado una gran cantidad de recur-
sos en diferentes proyectos, puedo asegurarles que es fundamental comprender qué le sucede a cada
persona del grupo, saber qué piensan, qué desean obtener y cómo se alinean esos factores con los ob-
jetivos del proyecto. Un equipo de personas a la deriva, sin guía ni metas claras asegura el fracaso, más
allá de lo bien que se haya definido el alcance del proyecto o la calidad de las estimaciones de costos
o plazos.
Es tarea del Director de proyectos es obtener lo mejor de cada recurso, motivándolo y mostrándole los
beneficios a futuro de hacer las cosas bien, y siempre intentando la superación de todo el personal, fi-
jándole objetivos cada vez más altos y ambiciosos.
Para lograr esto, veamos en más detalle el primer proceso, según el estándar del PMI, relacionado a la
gestión del personal del proyecto:
01. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS

El área de conocimiento de la gestión de los recursos se ocupa de la relación que existe entre las activi-
dades del proyecto y las personas que las ejecutarán. La selección de la gente, el armado y liderazgo del
equipo, el desarrollo de las capacidades de las personas, el manejo de los factores humanos que pueden
influir en el desarrollo del trabajo y el respeto por una labor ética y profesional, son la base fundamental
de los procesos que a continuación paso a enumerarles:

Les aconsejo que siempre que inicien un proyecto y comiencen a trabajar en el plan de gestión del
personal, hagan participar activamente al área de administración de personal de su compañía. Ellos
son quienes tienen el conocimiento sobre las políticas de contrataciones, manejo de personal, retribu-
ciones y reglas a seguir, entre otras cosas.
En el siguiente gráfico podemos ver cuáles son las entradas, herramientas y técnicas y salidas de los
procesos de gestión de recursos (Fuente PMBoK® Sixth Edition):

02. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RECURSOS

Durante el proceso de desarrollo del plan de recursos, el trabajo a realizar está orientado a analizar y
definir las personas necesarias para ejecutar el trabajo del proyecto. Aquí se definen las características,
habilidades y aptitudes de los recursos a seleccionar, la organización jerárquica del proyecto, los roles
y responsabilidades que se le asignarán a las personas y las fechas de ingreso y egreso de cada una de
ellas.
ENTRADAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RE-

CURSOS
• Documentos del Proyecto
• Factores ambientales de la empresa: se debe tener en cuenta el personal disponible en la organi-

zación y las políticas existentes sobre los recursos, su forma de utilización, las restricciones y la ex-
periencia predefinida para cada puesto. También deben ser analizadas la estructura organizacional,
la disponibilidad de espacio físico y las políticas de contratación de personal externo a la compañía.
• Activos y procesos de la organización: toda información histórica y lecciones aprendidas de proyectos

anteriores acerca del manejo del personal, como los procesos y estándares organizacionales relacio-
nados con este tema, deberán ser tenidas en cuenta en los proyectos futuros.

GESTIÓN DE RECURSOS
• Representación de datos: los organigramas y las descripciones de los puestos de trabajo ayudan a
describir y documentar el personal necesario para ejecutar con éxito el proyecto.
ACTIVIDAD SUGERIDA
Reúnase con su jefe (o la persona encargada de Recursos), y pídale una copia del
organigrama de su organización. Fíjese qué posición ocupa Ud., cuáles son sus ro-
les, así como los del resto de personas de su grupo.
Existen distintas formas de definir y mostrar los roles y responsabilidades del equipo de trabajo. A
continuación, les muestro las más utilizadas:
• Matriz de asignación de responsabilidades (RAM): esta herramienta relaciona la organización del

proyecto con su EDT. De esta manera, cada paquete de trabajo tendrá asignado un responsable.
• Organigramas: las estructuras jerárquicas u organigramas muestran la distribución de las posiciones

en un proyecto, área organizacional o empresa en su totalidad. También grafican las relaciones que
existen entre los niveles y la autoridad relativa. Cada una de las posiciones podrá tener asociado un
documento o texto que describe qué se espera de la persona que ocupe ese lugar en la estructura
organizacional.
• Formularios: se pueden definir los roles y responsabilidades del personal a través de un esquema de
texto dentro de formularios en donde también se describen las capacidades y el nivel de compromiso
esperado para cada recurso del proyecto.
PMBOK® Guide Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012, Figure 9.4, Page
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,261.
REFLEXIÓN
¿Conoce Ud. cuál es el nombre de su cargo en la empresa donde trabaja? ¿Conoce sus
responsabilidades? ¿Las tiene disponibles por escrito?
ACTIVIDAD SUGERIDA
Pida al departamento de personal el documento que describe el trabajo que la em-
presa espera que Ud. haga. Si éste no existe, explíquele que creará un documento
al respecto y lo compartirá con su jefe.
Les comento que los roles y las responsabilidades del equipo de trabajo del proyecto pueden estar des-
perdigadas por todo el plan para la dirección del proyecto, tales como secciones o anexos del plan de
gestión de plazos, costos, calidad, entre otros.
• Teoría organizacional: las teorías organizacionales explican y fundamentan el comportamiento de las

empresas y las personas que las componen. Por ejemplo, describen las diferentes estructuras jerárqui-
cas que se manifiestan de diferentes formas. Una correcta utilización de esta información disponible
puede mejorar notablemente el desempeño del equipo de trabajo del proyecto.
• Reuniones

El plan de gestión de los recursos también podrá contener los organigramas, las matrices de responsa-
bilidades y toda otra documentación desarrollada que esté relacionada con cualquiera de los factores
que influenciarán la ejecución del trabajo por parte del equipo.
Otro componente fundamental es el plan de gestión del personal. En este documento se describen los
aspectos relacionados con la adquisición del equipo de trabajo (si se usarán recursos internos o exter-
nos, si trabajarán en las instalaciones de la organización o en forma remota, etc.), las fechas en que los
recursos deberán estar disponibles para realizar el trabajo para el que fueron seleccionados (incluyen
fechas de inicio y de fin de la labor), los entrenamientos necesarios para el equipo del proyecto y los
premios que se entregarán en caso de que el desempeño individual, por grupos, o de todo el equipo
de trabajo esté por encima de los estándares y planes predefinidos. También puede incluir estrategias
y procedimientos para el cumplimiento de las normas, los contratos y acuerdos, o las regulaciones re-
lacionadas al proyecto, como también toda legislación sobre normas de seguridad a tener en cuenta.
REFLEXIÓN
Al pensar en las personas que se necesitan para una tarea específica, ¿tiene en cuenta el calendario
de ese recurso (cuándo termina su trabajo en otro proyecto, cuáles son sus actividades diarias o si está
por empezar a trabajar en otro proyecto)?
03. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

El trabajo a realizar en este proceso se centra en la estimación de los recursos necesarios para eje-
cutar cada una de las tareas identificadas. Los recursos pueden ser personas, materiales, equipos o
insumos. Existe una relación estrecha entre el proceso de estimación de recursos y el proceso de
estimación de costos, que se verá en el próximo capítulo.
ENTRADAS DEL PROCESO DE ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE ESTIMAR LOS

RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
• Estimación ascendente (Bottom-up): esta forma de estimación consiste en descomponer una activi-
dad o paquete de trabajo en mayor detalle para poder estimarla. Una vez que el detalle de la descom-
posición está disponible, se suman entre ellos de manera de obtener una estimación más confiable
de los recursos necesarios.
• Estimación análoga
• Estimación paramétrica
• Análisis de datos: es común que una tarea particular pueda ser ejecutada mediante diferentes com-
binaciones de recursos. El análisis de datos, por ejemplo, puede consistir en encontrar la mejor forma
de completar las actividades mediante la combinación de recursos.
• Reuniones
SALIDAS DEL PROCESO DE ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS

ACTIVIDADES
• Requisitos de recursos: comprende la identificación y definición de los tipos, las cantidades y la dis-
ponibilidad de recursos para cada una de las actividades definidas del proyecto. Aquí también se
incluyen los supuestos con los que se ha trabajado para determinar los recursos necesarios.
• Base de las estimaciones
• Estructura de desglose de recursos: es una estructura jerárquica armada a partir de los recursos
identificados, ordenados por categoría y tipo de recurso. Las categorías pueden ser materiales, equipa-
miento, personas o insumos; mientras que los tipos pueden ser clasificados en capacidades y niveles.
• Actualizaciones a los documentos del proyecto: ahora sí, tenemos todo lo necesario para decir cuánto
nos lleva realizar cada actividad del proyecto. Cómo se hace esto lo veremos a continuación, anali-
zando el siguiente proceso:

04. ADQUIRIR RECURSOS

En este proceso se lleva adelante el trabajo de obtención del personal necesario para ejecutar el trabajo
del proyecto. Aquí, el gerente de proyectos deberá negociar con los otros gerentes de proyecto o geren-
tes funcionales que podrían proveer el personal que se está buscando.
Tenga en cuenta que en el caso de que el personal necesario no se encuentre disponible dentro de la
organización, el gerente de proyecto podrá plantear la necesidad de obtener esos recursos fuera de
la empresa. Es imprescindible saber que, en el caso de no lograr conseguir las personas necesarias y
especificadas en el plan de recursos, se deberá documentar el impacto en los costos, el cronograma, el
alcance o los riesgos que implicaría trabajar con recursos que podrían no cumplir con las características
predefinidas.
EJEMPLO
Supongamos que para nuestro proyecto necesitamos un ingeniero con una experiencia de al menos
cinco años en la industria metalmecánica y con conocimientos en el fundido de metales. Como
trabajamos en la empresa “Fundidos Horacio”, sabemos que esa descripción no es otra cosa que la
solicitud formal de que el ingeniero Pérez trabaje en nuestro proyecto. Pero, desafortunadamente,
Pérez está trabajando en otro proyecto, y no estará disponible dentro de los plazos que se lo
necesita. Nosotros ya habíamos planificado todo contando con los servicios de Pérez, por lo que
este revés nos obliga a buscar a otra persona fuera de la compañía, ya que en ella no hay otro
con las características del ingeniero Pérez. Entonces, deberemos ver el impacto que conlleva esta
situación en el cronograma (no teníamos planeado tener que salir a buscar recursos fuera de la
empresa, y no sabemos cuánto nos llevará conseguirlo) o en el presupuesto (este tipo de ingenieros
suelen ser caros si no son personal efectivo de la compañía).
Les recuerdo que el personal disponible para ser utilizado en los proyectos es escaso. Esto indica que
usted, como gerente del proyecto, deberá negociar por esos recursos con otros gerentes de proyectos,
gerentes funcionales o directores de área, y hasta con gente externa a la empresa, para procurar el
armado del equipo de trabajo necesario para el éxito del proyecto.
ENTRADAS DEL PROCESO DE ADQUIRIR RECURSOS

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE ADQUIRIR RE-

CURSOS
• Toma de decisiones: la selección del personal se suele realizar mediante la evaluación y valoración
de ciertos criterios aplicables en forma uniforme a cada recurso analizado. A continuación, enumero
algunos de estos criterios:
1. Disponibilidad

2. Costo
3. Experiencia
4. Habilidades
5. Conocimientos
6. Competencias
• Habilidades interpersonales: el gerente de proyectos deberá reunirse con los jefes o gerentes que
tengan a su cargo los recursos necesarios para ejecutar las actividades del proyecto y con las entida-
des externas que eventualmente proveerán el personal.
Desde mi experiencia, les comento que es fundamental también reunirse con cada una de las perso-
nas que participará en el proyecto (ya sea de forma personal o grupal) para asegurarse que la gente
se sienta motivada y tenga el deseo de participar del emprendimiento. No se debe nunca dar por
sentado que el recurso elegido desea trabajar con nosotros o para nosotros.
ACTIVIDAD SUGERIDA
Interrogue a los distintos jefes de área respecto de si alguna vez han tenido la ne-
cesidad de contratar personal externo a la compañía para satisfacer necesidades
particulares de un proyecto. De haber ocurrido, averigüe cuál fue el procedimiento
para la contratación y cuáles fueron los resultados.
• Asignación previa: en aquellos casos particulares en que el desarrollo del proyecto dependa de una
persona o un grupo de gente predefinida, esa o esas personas se considerarán pre-asignadas al pro-
yecto. Esto deberá ser claramente especificado en la documentación del proyecto, ya que la falta de
esos recursos puede hacer peligrar el desarrollo del proyecto de acuerdo a lo planificado, hasta llegar
al extremo de tener que cancelarlo.
EJEMPLO
Siguiendo con el ejemplo anterior, si ya sabíamos que el ingeniero Pérez era un recurso clave para
nuestro proyecto, deberíamos haber reservado sus servicios anticipadamente, pre-asignándolo a
las actividades que le correspondían apenas las identificamos.
• Equipos virtuales: este tipo de equipos se caracteriza por colaborar con el cumplimiento de los ob-
jetivos y la ejecución de las actividades del proyecto, pero sin compartir el mismo espacio físico. El
avance tecnológico de las comunicaciones y la globalización han logrado que el armado de equipos
en espacios virtuales sea cada vez más común y simple.

EJEMPLO
Continuando con el ejemplo del ingeniero, comenzamos la búsqueda de ese perfil para nuestro
proyecto. Le encargamos a una consultora de recursos que nos dé una mano para encontrar cuanto
antes el perfil buscado. La consultora nos comenta que encontraron a la persona indicada, pero que
vive en Salta. Como ya hemos tenido que pedir más dinero del presupuestado porque no pudimos
contar con el ingeniero Pérez como estaba planificado, seguramente tampoco podremos traer de
Salta a esta persona, ya que deberemos hacernos cargo de los viáticos, el alquiler de una casa, y todos
aquellos gastos que implican el traslado de esta persona. Sin embargo, nuestra empresa cuenta
con un buen sistema de comunicaciones (banda ancha, servicio de telefonía y videoconferencia
por Internet), y por las características de las tareas que debe realizar este ingeniero, podría hacer
su trabajo a distancia.
SALIDAS DEL PROCESO DE ADQUIRIR RECURSOS

• Asignaciones de recursos físicos
• Asignaciones del equipo del proyecto: a partir de la ejecución de los procesos anteriormente descrip-
tos se consigue el armado del equipo de trabajo, que concluye cuando todo el personal está asignado
a las tareas correspondientes.
• Calendarios de recursos: aquí se especifican los períodos en los cuales el recurso estará asignado al
proyecto y cuándo será liberado para incorporarse en otro proyecto o iniciativa.
• Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa
• Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
Recuerde actualizar la información relacionada a los recursos a medida que va sabiendo más sobre el
proyecto y sus necesidades.
05. DESARROLLAR EL EQUIPO

El objetivo del proceso de desarrollar el equipo es enriquecer la interrelación entre los participantes
del proyecto, mejorar la performance, aumentar la base de los conocimientos del personal y motivar
al grupo. La creación de un ambiente de trabajo agradable y de confianza mutua para la gente del
proyecto es responsabilidad del gerente del proyecto. Además, deberá trabajar continuamente en la
motivación de todo el equipo con el fin de alcanzar los estándares de rendimiento preestablecidos
para el proyecto.

! • IMPORTANTE
Mi experiencia indica algo que es irrefutable: el éxito del proyecto está en manos del
equipo de trabajo que ejecuta las actividades. Por lo tanto, usted deberá trabajar en pos
de una comunicación fluida y clara, una interacción armónica y una resolución inmediata
de conflictos para mantener la cohesión del equipo del proyecto.
El gerente de proyectos podrá solicitar el apoyo necesario de otras áreas (por ejemplo, especialistas de
RRHH) con el fin de manejar y respaldar ciertas técnicas de manejo de personal que no son completa-
mente dominadas por él. Otros aspectos a tener en cuenta durante el desarrollo del equipo, particular-
mente en equipos virtuales o distribuidos geográficamente, son los factores personales, los valores, las
experiencias previas, las lenguas nativas, las creencias y las diferencias culturales.
A continuación, les voy a mostrar un par de teorías sobre las motivaciones ampliamente difundidas en-
tre las organizaciones y realmente útiles para tener en cuenta al momento de pensar las estrategias de
motivación y desarrollo del personal:
Jerarquía de las necesidades: Abraham Maslow, psicólogo humanista estadounidense, planteó una se-
rie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural
(como una pirámide). En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y
en la superior las de menos prioridad. Dentro de esta estructura, una vez satisfechas las necesidades de
determinado nivel, el individuo no se torna apático, sino que más bien encuentra en las necesidades del
siguiente nivel su meta próxima de satisfacción.
Trabajadores X e Y - Pensamiento gerencial: Douglas McGregor, profesor estadounidense de administra-

ción, describió dos maneras en que los gerentes perciben el comportamiento humano. La teoría X dice
que los trabajadores son holgazanes e incapaces por naturaleza, que no les gusta trabajar y, por esto,
evitan el trabajo siempre que sea posible. Estos recursos deben ser controlados continuamente, dirigi-
dos y amenazados con penalizaciones. Por el contrario, la teoría Y dice que los trabajadores disfrutan de

su trabajo, se esfuerzan por mejorar, lo hacen con pasión, le gustan los desafíos y pueden auto-contro-
larse y auto-dirigirse.
Durante los años que he gestionado proyectos me he dado cuenta de que un recurso puede pasar de
una actitud Y a una X y viceversa varias veces. Y que ese pasaje de una a otra forma de encarar el tra-
bajo está fuertemente relacionado al grado de motivación que tiene el recurso para realizar el trabajo
asignado. Es tarea del Gerente de proyectos monitorear constantemente la actitud de los recursos para
estar alerta de estas situaciones de cambio y accionar cuando sea necesario.
ENTRADAS DEL PROCESO DE DESARROLLAR EL EQUIPO

• Plan para la dirección del proyecto: en este plan también deben estar detallados los pasos a seguir
para el desarrollo del equipo. Tengamos en cuenta aquí el valor del entrenamiento, así como las re-
uniones de camaradería para afianzar el espíritu de equipo, compartir puntos de vista y mejorar las
relaciones interpersonales.
• Factores ambientales de la empresa: es importante tener en cuenta con qué recursos y en qué mo-
mentos se podrán llevar a cabo las actividades de desarrollo del equipo.

EL EQUIPO
• Coubicación: aquí nos referimos a la ubicación física del equipo de trabajo en un mismo lugar. El
resultado de esta práctica es un mejor trabajo en equipo, así como comunicaciones más simples y
precisas.
Sin embargo, a partir de mi experiencia les comento que el entorno actual del trabajo en los pro-
yectos nos obliga, cada vez con más frecuencia, a crear equipos de trabajo a través de medios
virtuales geográficamente distribuidos, lo que dificulta llevar adelante esta práctica. Pero como el
costo se reduce notablemente, no nos queda otra alternativa que aprender a gestionar este tipo de
equipos.
EJEMPLO
Volvamos al ejemplo de la empresa metalúrgica. La gerencia aceptó la contratación del ingeniero
que reside en Salta, pero, por cuestiones de costos, éste deberá trabajar desde allí en forma remota.
Por lo tanto, no podremos lograr que todo el equipo de trabajo esté desarrollando sus actividades
bajo el mismo techo. Es por esto que deberemos prestar especial atención a las comunicaciones
con el ingeniero, ya que él no podrá compartir el día a día del proyecto, como sí lo hace, cara a cara,
el resto del grupo.

• Equipos virtuales
• Tecnología de la comunicación
• Habilidades interpersonales y de equipo: son aquellas habilidades relacionadas con el entendimien-

to de los sentimientos y pensamientos de las distintas personas que conforman el proyecto. En este
sentido, las competencias emocionales, especialmente la empatía, serán un instrumento muy valioso
para optimizar las relaciones interpersonales. El gerente de proyectos debe monitorear constante-
mente los estados de ánimo, la situación de las relaciones interpersonales y el funcionamiento del
equipo para poder mediar en caso de ocurrir conflictos o discrepancias.
• Reconocimiento y recompensas: las recompensas y el reconocimiento son formas de premiar el es-

fuerzo realizado por los miembros del equipo de trabajo. Es importante tener en cuenta en el mo-
mento de desarrollar los planes de incentivos para un proyecto en particular, que la retribución debe
ser relevante para las personas que lo reciban, de tal forma que logre estimularlas y motivarlas.
Les comento que las formas de recompensar y reconocer al personal pueden ser variadas (dinero, pro-
mociones, capacitación extra, membrecías o acceso a publicaciones). Cualquiera sea la forma elegida,
deberá quedar explicitada dentro del plan de gestión de recursos, junto con los criterios a evaluar
para el otorgamiento de dichos estímulos. Y recuerde algo fundamental: Todos los miembros del
equipo deberán tener las mismas chances de acceder a esos estímulos.
Es una regla básica de convivencia que los reconocimientos se hagan en público y las críticas, en privado.
REFLEXIÓN
¿Cree que el esfuerzo realizado por su equipo es adecuadamente reconocido? ¿Cuántas
veces ha sido premiado por un trabajo realizado en su empresa?
Las recompensas y reconocimientos, así como los castigos, tienen una fuerte relación con el poder
que se ejerce sobre los miembros del equipo. En el siguiente cuadro les muestro los distintos tipos de
poderes que puede profesar el gerente de proyectos:

ACTIVIDAD SUGERIDA
Reúnase con su grupo para analizar e intentar distinguir qué tipo de poder ejerce
su jefe sobre el equipo de trabajo del que usted forma parte. Luego evalúe si cree
que es acertada o no la forma de poder ejercida.
• Capacitación: son todas aquellas actividades relacionadas con el intento de mejorar los conocimien-
tos del equipo de trabajo. Los entrenamientos pueden estar pensados y definidos dentro del plan de
gestión de los recursos, o también pueden ser espontáneos, es decir, en respuesta a la observación de
la falta de conocimientos o habilidades de las personas en algún aspecto particular del proyecto, ya
sea técnico, administrativo o de gestión.
• Evaluaciones Individuales y de equipo
• Reuniones
REFLEXIÓN
En su compañía, ¿es común que su jefe se preocupe por el estado de ánimo de sus empleados?
¿Practica la empatía, es decir, el ponerse en el lugar del otro para entender su estado de ánimo?
¿Qué acciones realiza cuando se encuentra ante esta situación? ¿Qué sucede en las otras áreas?
Por otra parte, la capacidad para resolver conflictos de un gerente de proyecto está dada por la com-
binación de una serie de habilidades, entre ellas el liderazgo, el poder de influenciar a la gente y la
aptitud para tomar decisiones efectivas.
Les describo, a continuación, las tres habilidades interpersonales más destacadas: liderazgo, influencia
y toma de decisiones:
Liderazgo: existen, por lo menos, cinco tipos de liderazgo:

Influencia: es la habilidad necesaria para persuadir y clarificar posiciones y puntos de vista. Sus com-
ponentes fundamentales son:
»»Escuchar atentamente.
»»Ser consciente de las diferentes perspectivas.
»»Relevar la información crítica para alcanzar acuerdos.
Toma de decisiones: el gerente de proyectos debe tomar decisiones continuamente. Para ellos, debe
tener en cuenta lo siguiente:
»»Concentrarse en los objetivos que hay que lograr.
»»Seguir el procedimiento de toma de decisiones previamente definido.
»»Analizar la influencia de los factores del entorno.
»»Estimular la creatividad.
»»Manejar los riesgos.
FORMACIÓN DEL EQUIPO

Las actividades de formación (Team Building) son aquellas relacionadas con el desarrollo de las rela-
ciones interpersonales de los miembros del equipo, con el fin mejorar el trabajo en grupo. Este proce-
so es continuo durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Veamos cuáles son los factores fundamentales de un buen proceso de formación de grupos:

Debemos tener en cuenta también que a medida que avanza el tiempo, los equipos de trabajo se van
transformando y sus necesidades y objetivos van cambiando. Les comento que esa evolución fue ana-
lizada y descripta por el psicólogo estadounidense Bruce Wayne Tuckman, quien describió el siguiente
modelo:
Modelo de Tuckman: En 1965 Tuckman publicó un estudio amplio sobre la investigación en la conducta
de los grupos pequeños y sugirió un ciclo de Vida que tenía una secuencia predecible de desarrollo. En
1977 revisó las etapas de este ciclo de vida, dejando definitivamente cinco, que se pueden identificar
claramente:
»» Formación: los participantes comparten información, objetivos comunes, empiezan a conocerse y

aceptarse.
»» Confrontación: los participantes compiten por status, buscan posiciones de control y comienzan a
discutir. Las presiones externas y las tensiones aumentan.
»» Normalización: El grupo comienza a actuar de manera cooperativa y se establece un equilibrio. Sur-

gen normas de grupo.
»» Rendimiento: El grupo madura y puede manejar retos complejos. Se desempeñan eficientemente e

interactúan con fluidez.
»» Disolución: Todos los grupos tarde o temprano se desintegran.
Todos los equipos pasan por las etapas definidas en este modelo. Sin embargo, el tiempo que demoran
en pasar de una fase a la siguiente es variable, dependiendo, entre otras cosas, de cuánto se conocen
los miembros del equipo, cuánto saben sobre el producto del proyecto o qué experiencia y capacidades
tienen cada uno de ellos. Más allá de todas estas variables que influyen en el armado y funcionamiento
del equipo, el Gerente de proyectos debe buscar la forma de pasar de la etapa de formación a la etapa
de rendimiento lo más rápido posible. Si un equipo se estanca en una de las fases iniciales o le toma
mucho tiempo llegar a la fase de rendimiento, el resultado será mayores costos y más demoras en el
proyecto.
Reglas básicas
Por experiencia, les digo que las reglas de comportamiento claramente preestablecidas y oportunamen-
te comunicadas facilitan la resolución de conflictos que pudieran surgir. Todos los miembros del equipo
deberán conocer, aceptar, cumplir y hacer cumplir esas reglas básicas.
Alguna de las reglas básicas puede ser: la definición del horario de entrada, de salida y de almuerzo, el
tipo de vestimenta o la utilización del mobiliario de la compañía. También pueden estar relacionadas
con la metodología a usar o los pasos y procesos obligatorios a seguir.
SALIDAS DEL PROCESO DE DESARROLLAR EL EQUIPO

Evaluaciones de desempeño del equipo: a medida que se avanza en el desarrollo del proyecto, el Di-
rector de proyectos deberá desarrollar regularmente las evaluaciones del trabajo que está realizando
el personal asignado a las tareas, a los efectos de analizar el rendimiento de los mismos y recompensar
o tomar acciones correctivas o preventivas de acuerdo a los resultados obtenidos. Los criterios de eva-
luación del equipo de trabajo, junto a las fechas establecidas donde ocurren las evaluaciones, deberán
estar claramente definidos dentro del plan para la dirección del proyecto.

Les sugiero que realicen las mediciones periódicas de rendimiento de su equipo tanto sobre el des-
empeño en aspectos técnicos, cuanto en referencia al cumplimiento del cronograma, el presupuesto
y los parámetros de calidad. Recuerden que los resultados de las evaluaciones aportan información
importante referida a la necesidad de nuevos entrenamientos o la posible modificación del equipo de
trabajo para lograr los objetivos del proyecto. Y también le da al gerente de proyectos una idea clara
sobre el grado de motivación tanto de cada miembro del equipo como de todo el grupo.
Recuerde modificar cualquier política relacionada a la evaluación de rendimiento del personal que
usted haya verificado que necesita ser actualizada.
06. DIRIGIR AL EQUIPO

Les comento que este proceso se centra en el seguimiento y control del desempeño del equipo de
trabajo del proyecto, la resolución de problemas, el manejo de conflictos y la administración de las
solicitudes de cambio.
Por experiencia les digo que los componentes fundamentales para poder llevar adelante la adminis-
tración del equipo son la capacidad de comunicación, negociación y liderazgo.
ENTRADAS DEL PROCESO DE DIRIGIR AL EQUIPO

• Informes de desempeño del trabajo
• Evaluaciones de desempeño del equipo: son interesantes y valiosos estos documentos, porque en
ellos se especifican las mediciones reales de rendimiento y se las compara con los valores planifica-
dos. De esta manera se puede evaluar si ha habido variaciones en las necesidades de recursos para
el proyecto y determinar si hay que entregar premios o reconocimientos por performance.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE DIRIGIR AL

EQUIPO
• Habilidades interpersonales y de equipo: la forma de comunicar los problemas y enfrentar los conflic-
tos es clave para mejorar la situación del grupo. El gerente de proyectos debe aplicar sus habilidades
para enfrentar estas situaciones sin lastimar a nadie.
»»Observación y conversación: es cierto que las acciones de observación del modo en que se llevan
a cabo las tareas del proyecto y las conversaciones formales e informales al respecto crean un am-
biente de trabajo de confianza mutua, además de ser una fuente importante de información relacio-
nada con el progreso del trabajo y la postura frente al proyecto de quien ejecuta esas actividades.
»»Evaluaciones de rendimiento del proyecto: es claro que las evaluaciones de rendimiento, desde el
punto de vista del área de conocimiento de recursos, no se deberán limitar solamente a medir la ca-
lidad de los desempeños reales del personal contrastándolos con los esperados de acuerdo al plan.
Las evaluaciones, además, deberán apuntar a clarificar cualquier duda sobre aspectos particulares
del proyecto, responsabilidades, problemas que permanecieron ocultos o entrenamientos.
SALIDAS DEL PROCESO DE DIRIGIR AL EQUIPO
• Solicitudes de cambio: la falta de recursos apropiados, los costos de la utilización de recursos no

planificados o la ocurrencia de los imponderables que afectan las tareas a ejecutar por el equipo de
trabajo, generan solicitudes de cambio que se manejarán, como todos los pedidos de cambio, a través
del proceso integrado de cambios.
07. CONTROLAR LOS RECURSOS

Mejorar el desempeño de las personas y sus interacciones a lo largo del tiempo es un rol esencial del
Director de proyectos. Lo propio ocurre con el Control de los Recursos, por ejemplo, en la resolución
de problemas.
Gestión de conflictos: es una gran verdad que en todo grupo humano siempre hay diferencias y opi-
niones dispares. Esto hace que el conflicto sea inevitable en los grupos de trabajo. Por eso, toda la
labor que se realiza en los procesos de la gestión de los recursos debe apuntar a reducir y mantener
controladas las posibles causas que generan los conflictos. Los conflictos crean un ambiente de traba-
jo que no fomenta la productividad. Es por esto que, en caso de surgir problemas, deberán ser resuel-
tos lo más rápidamente posible.

Si embargo, les comento que las teorías modernas que estudian los conflictos en los grupos de trabajo
firman que cierto nivel de conflicto, bien controlado y manejado, es positivo para las personas, ya que
crea una competencia sana entre los recursos y actúa como un factor motivador más.
El encargado de resolver estas situaciones (si es que no han podido ser resueltas en primera instancia
por el mismo equipo de trabajo) es el gerente de proyecto, que deberá intervenir en la situación con-
flictiva, analizar las causas y tratar abiertamente la situación para arribar a una solución, ejerciendo su
capacidad de liderazgo.
! • IMPORTANTE
Al trabajar sobre la resolución de un conflicto, el gerente del proyecto debe focalizarse en
el problema, no en las personas. Es común que, ante una situación adversa, lo primero que
se intente es buscar al culpable. Sin embargo, esta actitud lo único que logra es elevar el
malestar en el grupo y no resuelve problema. El gerente de proyectos debe recordar que
tiene un equipo de trabajo a su cargo y que el error de una persona es el error de todo el
equipo y debe enfocarse en solucionarlo.
La identificación oportuna del conflicto y el análisis de la situación nos ayudarán a definir la manera
de encararlo y resolverlo. Para realizar una correcta evaluación del problema debemos observar su
gravedad, el momento en el que ocurre, cómo afecta la situación a cada persona involucrada y al gru-
po como un todo, y el deseo de las partes de resolver el conflicto.
Veamos, a continuación, cuáles son las técnicas de resolución de conflictos:

La técnica de resolución del conflicto es la que realmente va al fondo de la cuestión, por lo que de-
bería ser la preferida para resolver este tipo de problemas. Noten que el resto de las técnicas pueden
conllevar a mover el conflicto para más adelante, posponiéndolo u ocultándolo, pero no los resuelve.
Como gerentes de proyectos deben saber que todo aquello que no se intenta solucionar inmediata-
mente cuando sucede, luego puede empeorar la situación.
Dentro de los temas de relevancia en el desarrollo del equipo se trabajan cuestiones como ubicación,
equipos virtuales, reconocimientos y recompensas, evaluaciones
También en el Control el Director de proyectos se enfoca en que los Recursos estén disponibles tales
como se los planificó y también trabaja sobre el monitoreo del uso de los mismos.
A modo de cierre
Todas las personas son diferentes y piensan distinto, lo importante
es encontrar el equilibrio justo para que el grupo encamine sus es-
fuerzos, sus talentos y capacidades en un mismo sentido. En este ca-
pítulo les he mostrado cómo las relaciones humanas que surgen del
armado de un grupo de personas deben ser atendidas, analizadas y
manejadas con el fin de llevar adelante el trabajo del proyecto sin
afectar sus objetivos. En el próximo capítulo voy a desarrollar otro
aspecto fundamental que hace a la esencia de cualquier relación: la
comunicación.
BIBLIOGRAFÍA
1) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®
Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017
2) Coleman, D. - La inteligencia emocional en la empresa. Business Zeta - 2007
3) PMP exam preparation – Fourth edition - Rita Mulkahy – 2002
4) Maslow’s hierarchy of needs - Abraham H. Maslow

CAPÍTULO 8
GESTIÓN DE LAS
COMUNICACIONES DEL
PROYECTO
En este capítulo me voy a dedicar a mostrarles un tema muy impor-
tante de los proyectos: las comunicaciones. Verán elementos que de-
ben tener en cuenta para que la información del proyecto fluya sin
inconvenientes, llevando mensajes claros a todos los interesados.
También desarrollaré un concepto muy importante relacionado con
la necesidad de adaptar las comunicaciones a las distintas necesida-
des de los participantes del proyecto.

PRESENTACIÓN
En este capítulo analizaremos los conceptos básicos de las comunicaciones en el proyecto. Hasta el
momento, les mostré una gran variedad de herramientas y técnicas que, en mayor o menor medida, no
escapan del conocimiento y dominio general de las personas que se dedican profesionalmente a la
gestión de proyectos. Algunas de ellas (el diagrama de Gantt, la EDT, Paretto o los gráficos de control)
se han estado utilizando por más de 80 años en proyectos. Sin embargo, noto que los proyectos siguen
fallando, en gran medida, por errores en las comunicaciones. Debemos comenzar a perfeccionarnos en
los aspectos comunicacionales, a utilizar un lenguaje comprensible para todo el equipo de trabajo y
otros interesados tanto en forma oral como escrita y a distribuir la información generada oportuna y
eficazmente.
A continuación, les mostraré una serie de conceptos, métodos y técnicas que los ayudará a optimizar el
manejo de las comunicaciones en los proyectos, lo cual mejorará, sin duda, las posibilidades de concre-
ción efectiva de los resultados esperados.
1. Gestión de las comunicaciones del proyecto
2. Planificar la gestión de las comunicaciones del proyecto
3. Gestionar las comunicaciones
4. Monitorear las comunicaciones
»» Describir los procesos que conforman el área de

conocimiento de las comunicaciones.
»» Descubrir quiénes son y cómo influyen los interesados, así

como evaluar sus necesidades particulares.
»» Conocer las herramientas y técnicas del área de

conocimiento.
»» Analizar las necesidades de información de cada individuo

y grupo.
»» Aprender a manejar las expectativas.
»» Desarrollar el análisis, la documentación y la distribución

de la información del proyecto.

LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO
“ “El sabio no dice nunca todo lo que piensa, pero siempre piensa lo que dice”.
Aristóteles
Esta frase me sirve para ilustrar un concepto fundamental que debe entender cualquier gerente de
proyectos: siempre debe analizar qué va a decir antes de decirlo. Como líderes de un grupo de trabajo
deben saber que sus palabras influencian el trabajo de las personas y crean expectativas, por lo que
tienen el deber de comunicarse con ellos en forma clara y efectiva. Tengan en cuenta que lograr una
comunicación precisa plantea exigencias que debemos atender y solucionar.
Estas exigencias están dadas por la elección de las palabras correctas, un canal de comunicación ade-
cuado, un momento oportuno, entre tantas otras cosas que analizaremos más adelante. Comencemos a
explorar los procesos de esta área de conocimiento:
01. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL

PROYECTO
El grupo de procesos de la gestión de las comunicaciones establece los pasos a seguir para obtener,
elaborar, transmitir y almacenar la información del proyecto. Esta información puede estar relacionada
con los detalles técnicos del producto o servicio a desarrollar o también con la descripción del estado
del proyecto en cuanto a costos o plazos.
! • IMPORTANTE
Es importante saber que el director de proyectos pasa el 90% de su tiempo comunicándose
con los interesados.
Mediante el siguiente gráfico, enumeramos las entradas, herramientas y técnicas y salidas de los pro-
cesos de comunicaciones:

Hemos visto que todas las áreas de conocimiento del estándar comienzan con la definición del plan
de gestión. Veamos cómo se hace este plan para las comunicaciones del proyecto:
02. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS

COMUNICACIONES DEL PROYECTO
En este proceso se analizan y definen las necesidades de información de los interesados en el proyec-
to. Aquí se determina quién va a recibir qué tipo de información en qué momento, con qué periodici-
dad y mediante qué medio. Recuerden que los planes de comunicaciones deben ser revisados regular-
mente con el fin de analizar si hubo cambios en el registro de los interesados (esto incluye evaluar si
han aparecido nuevos interesados, si los intereses particulares han cambiado, si la influencia original-
mente evaluada se ha modificado, etc.).

A los interesados se les entrega solamente la información que les resulte útil, ni más ni menos. El ob-
jetivo es encontrar la manera más eficiente de manejar toda la información del proyecto.
REFLEXIÓN
¿Cuáles cree que serían los problemas que puede causar la entrega de información sensible a un inte-
resado erróneo? ¿Qué sucedería si la información se le entrega al interesado que corresponde, pero en
forma tardía, o utilizando un lenguaje poco familiar para esa persona?
ENTRADAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS

COMUNICACIONES
• Activos de los procesos de la organización: aquí se detallan todas aquellas políticas y estándares de
la empresa en relación a la definición de formatos de reportes, presentaciones, formas de almacena-
miento de la información del proyecto, canales de comunicaciones formales preestablecidas, etc.

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
• Juicio de Expertos
• Análisis de los requisitos de comunicación: es fundamental analizar las distintas necesidades de co-
municación de cada uno de los interesados en el proyecto.
Les aconsejo que tengan en cuenta lo siguiente: No todos recibirán el mismo tipo de información, ni
en el mismo momento que otros. Como gerente de proyecto, y desde mis experiencias, les recomiendo
siempre evaluar y planificar quién recibirá qué, con qué formato y en qué momento. Sepan que esto es
clave para manejar las expectativas de los interesados. Para poder determinar con precisión el tipo de
comunicación que deberá recibir cada interesado o grupo de interesados es necesario tener en cuenta
su nivel de autoridad, su rol y si es parte de la compañía o externo a la misma, entre otras cosas.
Les cuento mi experiencia: Generalmente en mis proyectos utilizo dos tipos de reportes, uno con los
aspectos técnicos del trabajo, que hace hincapié en las tareas, es detallado y utiliza un lenguaje técni-
co. Este informe es el que uso para comunicarme en forma escrita con el equipo de trabajo del pro-
yecto. Además, utilizo un segundo reporte, con información de más alto nivel, sin mucho detalle, muy
corto y preciso. Este es el formato que envío a los gerentes de área y personal jerárquico tanto interno
como externo (clientes).

EJEMPLO
A un operario difícilmente le interese un informe que describe cómo se está evolucionando en
cuanto al flujo de caja de la compañía versus el presupuesto del proyecto. Por el contrario, un
director de la empresa, ejecutante del proyecto, seguramente no esté preocupado por interiorizarse
en los detalles de los diagramas de control y sus mediciones. Esto explica por qué el tipo y el
formato de la información a distribuir no debe ser el mismo para todos los interesados, ya que cada
uno de ellos necesitará un distinto tipo de información, porque los distintos interesados se vinculan
a aspectos particulares de la ejecución del proyecto.
A continuación, les muestro una ecuación muy importante que los ayudará a calcular la cantidad de
canales de comunicación en un proyecto. Así tendrán una idea clara de su complejidad comunicacional
con la que se enfrentarán. La cantidad de canales está dada por el número de interesados que partici-
parán en el proyecto, y se calcula utilizando la siguiente fórmula:
Cantidad de Canales = [n x (n-1)]/2
EJEMPLO
Supongamos que el equipo de trabajo que usted lidera se compone de 4 personas. Para saber
cuántos canales de comunicación habrá en ese grupo puede utilizar la fórmula para calcularlos: [5
x (5-1)] / 2 = 10. Son 10 canales de comunicación. ¡Recuerde incluirse en el cálculo!
Tecnología de la comunicación: el avance tecnológico de los últimos años ha provocado un cambio

radical en las comunicaciones entre las personas. Desde el punto de vista de las comunicaciones en los
proyectos, el intercambio de información puede ser realizado mediante distintos medios (conversacio-
nes informales, reuniones cara a cara o grupales, envío de documentación impresa, correo electrónico,
chat, etc.).
Sin embargo, la elección del medio a utilizar para el intercambio de información deberá estar asociada
a la evaluación de ciertos factores, como la urgencia, la disponibilidad del medio, la duración del pro-
yecto, la complejidad y tamaño de la información, el ambiente del proyecto, etc.
REFLEXIÓN
La utilización del e-mail está ampliamente difundida, pero ¿realmente soluciona todos mis problemas
de distribución de la información? ¿Todos los interesados usan el correo electrónico? ¿Es siempre la
mejor opción de comunicación?
ACTIVIDAD SUGERIDA
Verifique si Ud. Conoce y aplica las reglas básicas de redacción de correos elec-
trónicos. Averigüe, además, si sus interlocutores habituales también las conocen y
utilizan.

• Modelos de comunicación: les recuerdo que analizar los componentes de una comunicación básica
ayuda a comprender y definir las necesidades de información. El modelo de comunicación aquí eva-
luado consta de un emisor, un mensaje, un canal, un código y un receptor. El emisor es quien envía el
mensaje y es responsable de elegir el canal correcto y la codificación adecuada del mismo, precisa-
mente, para que quien lo reciba, pueda comprenderlo. Por eso, que el receptor entienda el mensaje es
responsabilidad del emisor. Por otro lado, el receptor es el responsable de acusar recibo y de asegu-
rarse de que lo comprendió correctamente. El modelo básico de comunicación se define, entonces, de
la siguiente manera:
ACTIVIDAD SUGERIDA
Pídale a una persona con perfil netamente técnico que le explique el trabajo que
hace al asesor legal o abogado de la empresa donde trabaja. Luego, intente que la
situación se invierta. Por último, pídale a cada uno de ellos que explique qué es lo
que hace el otro. Evalúe cuánto ha entendido cada uno del trabajo del otro.
• Métodos de comunicación: los siguientes métodos de comunicación son los más comunes en los
ambientes de los proyectos:
La forma de enviar u obtener la información por parte de los interesados se puede encuadrar en algu-
no de los siguientes formatos:
»» Interactiva: es la comunicación multidireccional que ocurre entre dos o más personas. Este tipo de
comunicación sucede en el marco de las reuniones cara a cara formales e informales.
»» Emitida: la información es enviada a los interesados, pero no se tiene retroalimentación inmediata

sobre la recepción correcta, la comprensión del material enviado, etc. (Cartas, mensajes en contesta-
dores telefónicos, mensajes de texto, correo electrónico, fax).
»» Localizada: La información está disponible en un determinado lugar al cual deben acudir los inte-
resados. (Repositorio de datos, páginas web).

EJEMPLO
En un proyecto de desarrollo de sistemas de información, es muy común que los reportes de estado
y avance del proyecto se envíen vía correo electrónico. Si bien el gerente de proyecto siente que ha
cumplido con su trabajo a tiempo y en forma enviando estos documentos, la lectura, el análisis, la
interpretación y las respuestas sobre la información enviada no será inmediata.
Con el avance tecnológico, ahora es muy simple dejar disponible la información del proyecto al alcance
de la mano, creando un lugar virtual común donde se guardan los documentos para que los interesados
los consulten cuando lo crean necesario (lo pueden hacer en cualquier momento, desde cualquier lugar)
Les comento que utilizar el e-mail para enviar reportes de estatus puede ser contraproducente, ya que
estos reportes se actualizan periódicamente y puede darse el caso de que alguno de los receptores de
esta información este tomando decisiones sobre un informe desactualizado. Por esto sugiero que los
reportes de estado de los proyectos estén disponibles en un lugar donde todos puedan acceder a la
última información disponible, evitando generar múltiples copias.
ACTIVIDAD SUGERIDA
Evalúe en qué tipos de proyectos es conveniente utilizar el formato de emisión
de la información por sobre el de información localizada y viceversa. ¿Es posible
utilizar una mezcla de ambos en un mismo proyecto?
Tengan en cuenta que la información dentro de un proyecto puede fluir de formas muy variadas. Algu-
nas de esas formas pueden ser:
También existen otras formas de comunicación más allá de las palabras a las que hay que prestarle
mucha atención para mejorar el entendimiento del mensaje que se quiere enviar. Sepan que las pala-
bras sólo representan un 7% de la comunicación de un mensaje. El resto está dado en un 38% por el
tono de voz empleado y en un 55% por los gestos. Analicemos a continuación aquellos factores que
completan el mensaje:

• Reuniones: el equipo de trabajo y el resto de los interesados necesitan juntarse regularmente para
dialogar y discutir acerca de los distintos aspectos del proyecto, como el estado de avance, los proble-
mas que pueden haber surgido, los plazos y costos.
Sobre la base de mi experiencia, les sugiero que eviten reemplazar las reuniones por el correo elec-
trónico. El e-mail es una buena herramienta para informar a los interesados sobre acciones que se
han tomado o para comunicar el estado de avance del proyecto, pero no es útil para discutir proble-
mas, situaciones o intercambiar puntos de vista.
SALIDAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS CO-

MUNICACIONES
• Plan de gestión de las comunicaciones: este plan, que formará parte del Plan para la dirección del
proyecto, deberá dar respuesta a una serie de preguntas sobre el manejo de la información generada
en el proyecto:

Para dar respuesta a estos cuestionamientos, les sugiero que incluyan en su plan de gestión de las
comunicaciones lo siguiente:
• Análisis de las necesidades de información de cada interesado
• Tipo de información que recibirá cada uno
• Formato a utilizar
• Momentos en que se enviará la información
• Canales a utilizar
• Responsables de las comunicaciones
• Formatos de las reuniones (Quiénes, cuándo, cada cuánto)
• Actualización de la documentación del proyecto
A medida que se avanza en el plan de comunicaciones, podrán surgir elementos del análisis que
obliguen a actualizar la información asentada en otros documentos, como en el cronograma o en
los registros de los interesados.
Hasta aquí, les mostré cómo elaborar el plan de gestión de las comunicaciones del proyecto y qué
elementos debe tener en cuenta para lograr una comunicación efectiva. Ahora les mostraré cómo
recabar, procesar y distribuir la información:
03. GESTIONAR LAS COMUNICACIONES

Este proceso se encarga de recolectar la información necesaria para generar, distribuir y almacenar la
información del proyecto. El objetivo fundamental es lograr una comunicación fluida y eficiente con

los interesados.
Les aclaro que este proceso también se encarga de asegurar que esa información generada sea recibi-
da y comprendida por los interesados.
! • IMPORTANTE
A continuación, les enumero una serie de modelos y técnicas que les recomiendo tener
en cuenta para mejorar la eficiencia en las comunicaciones:
• Modelo emisor-receptor
• Medios de comunicación
• Estilo de escritura
• Técnicas de manejo de reuniones
• Técnicas de presentación en público
• Técnicas facilitadoras
• Técnicas de escucha efectiva
ENTRADAS DEL PROCESO DE GESTIONAR LAS

COMUNICACIONES
• Informes del desempeño del trabajo: la información de rendimiento obtenida es volcada en docu-
mentos y comunicada oportunamente a los interesados. Esta información será utilizada como parte
del proceso de toma de decisiones.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE GESTIONAR LAS

COMUNICACIONES
• Tecnología de la comunicación
• Métodos de comunicación
• Habilidades de comunicación
• Sistema de información para la dirección de proyectos: la información generada dentro del proyecto
puede ser gestionada y distribuida mediante una gran variedad de herramientas. Veamos alguna de
ellas, categorizadas en dos grandes grupos:

REFLEXIÓN
¿En qué casos Ud. recurre al teléfono o a la comunicación cara a cara en lugar de utilizar el correo
electrónico? ¿Por qué razón lo hace?
• Presentación de Informes del proyecto: los informes de rendimiento generados en las distintas áreas
de conocimiento (estado de los costos, el alcance, los plazos, etc.) deben ser comunicados oportu-
namente a quienes corresponda de acuerdo al plan de gestión de las comunicaciones, con el fin de
que quien los reciba pueda tomar las decisiones necesarias para corregir o prevenir problemas en el
proyecto.
• Les comento que, contra lo que comúnmente se cree, los reportes de rendimiento no son solamente
para gerentes y directores. Los mandos medios y los niveles jerárquicos más bajos también deben es-
tar al tanto del estado del proyecto y conocer los indicadores de rendimiento para actuar consecuen-
temente. Probablemente, el formato o el medio mediante el cual reciban esta información pueden ser
diferentes a los utilizados para informar a los niveles jerárquicos más altos.
• Reuniones
SALIDAS DEL PROCESO DE GESTIONAR LAS COMUNICACIONES

• Comunicaciones del proyecto: incluye las actividades necesarias para que la información del proyecto
sea generada y distribuidas adecuadamente mediante los medios y formatos predefinidos en el plan
de gestión de las comunicaciones.
Veamos ahora cómo controlar toda la información desarrollada en el proyecto a través de la ejecución
del siguiente proceso:
04. MONITOREAR LAS COMUNICACIONES

Este proceso tiene como objetivo monitorear y controlar las comunicaciones del proyecto. Se debe
asegurar que las necesidades de información son satisfechas y así lograr un flujo de comunicación
óptimo entre los participantes.
ENTRADAS DEL PROCESO DE MONITOREAR LAS

COMUNICACIONES
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE MONITOREAR

LAS COMUNICACIONES
• Juicio de expertos: en este contexto, el juicio de expertos se refiere a la evaluación de la necesidad e
impacto de las comunicaciones en el proyecto. Las acciones a tomar, los responsables de esas accio-
nes y los tiempos previstos para tomar las decisiones deben ser definidas y controladas.
Estas definiciones pueden ser provistas por consultores internos o externos, clientes, sponsor, profe-
sionales de distintas asociaciones civiles o técnicas, el equipo de trabajo o cualquier otro interesa-
do.
REFLEXIÓN
¿Cómo se asegura Ud. que los informes que envía regularmente son leídos por los destinatarios?
• Reuniones: el proceso de control de las comunicaciones necesita del diálogo entre el personal del
equipo para lograr acuerdo en cuanto a la forma de actualización y comunicación del rendimiento y
ante la necesidad de responder a pedidos de información de los interesados. Esto se puede realizar
mediante reuniones cara a cara o telefónicamente.
SALIDAS DEL PROCESO DE MONITOREAR LAS

COMUNICACIONES

Les recomiendo que tengan en cuenta que los cambios que suceden en un proyecto no sólo están
dados por cambios propiciados por el cliente o por factores externos, sino que también suceden por
problemas detectados internamente durante el desarrollo del trabajo. Es por esto que los informes de
rendimiento son fundamentales para poder evaluar el estado del proyecto y saber si a partir de éstos
se debe generar una solicitud de cambio que afecte algún objetivo del proyecto.
A modo de cierre
A lo largo de este capítulo hemos desarrollado los conceptos bási-
cos de las comunicaciones en los proyectos. Les he mostrado cómo
informar el estado del proyecto y quiénes deberán recibir qué tipo
de información.
En el próximo capítulo, les voy a enseñar las claves para la gestión

de los interesados y cómo manejar sus expectativas.
BIBLIOGRAFÍA
1) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK®
Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017.

CAPÍTULO 9
GESTIÓN DE LOS RIESGOS

DEL PROYECTO
Luego de haber dirigido muchos trabajos he llegado a la conclusión
de que, si el alcance, el plazo y el costo de un proyecto es el esquele-
to de la gestión de proyectos, el análisis de los riesgos es el corazón.
Esta área de conocimiento nos obliga a realizar un análisis exhausti-

vo de todo lo que puede ir mal y también de lo que puede salir bien.
Pero no alcanza solamente con identificar lo que puede pasar, sino
que debemos definir qué haremos cuando las cosas no planificadas
sucedan. Todo esto me lleva a la necesidad de explicarles en detalle
de qué se trata la gestión de los riegos. Veamos el contenido de este
capítulo:
• Gestión de los riesgos del proyecto
• Planificar la gestión de los riesgos
• Identificar los riesgos
• Realizar el análisis cualitativo de los riesgos
• Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos
• Planificar la respuesta a los riesgos
• Implementar la respuesta a los riesgos
• Monitorear los riesgos

PRESENTACIÓN
1. Desde mi punto de vista, este capítulo es el más completo de todas las áreas de conocimiento del
estándar del PMI.
2. La necesidad de llevar adelante una identificación y posterior evaluación de los riesgos del proyecto
obliga al equipo de trabajo y a todos los interesados a ahondar en cuestiones que nunca se habrían
analizado de no haberse llevado a cabo esta sucesión de procesos.
3. Los invito a que, a través de estos procesos, comiencen a pensar y replantear situaciones predefini-
das o planificadas que están poco claras, incorrectas o no son realistas. Luego, los mismos procesos
los inducirán al desarrollo de respuestas para aquellos riesgos que no han podido ser removidos,
con el propósito de estar preparados en el caso de que éstos ocurran.
»» Describir el proceso completo de gestión de los riesgos.
»» Presentar las diferentes formas de identificación de riesgos.
»» Aprender a analizar y a estimar la probabilidad y el impacto

de cada riesgo.
»» Evaluar la utilidad de los árboles de decisión y del método

Monte Carlo.
»» Comprender cómo se constituyen las reservas de

contingencia.
»» Desarrollar respuestas a los riesgos y estrategias de

mitigación.

LOS RIESGOS DEL PROYECTO
“ “Azar es una palabra vacía de sentido, nada puede existir sin causa”
Voltaire
La naturaleza de los proyectos hace que el trabajo a realizar para conseguir un producto o servicio par-
ticular esté rodeado de cierta incertidumbre, que puede ser mayor o menor de acuerdo a la experiencia
y conocimiento que se tiene de lo que se debe generar o crear, o del grado de entendimiento de lo que
hay que hacer. No podemos dejar librado a la suerte nuestro trabajo, ni culpar al destino por los pro-
blemas que pueden surgir durante la ejecución de nuestro trabajo. En mi experiencia, la mayoría de los
problemas que surgen en los proyectos pueden ser evitados. Para sostener esta afirmación, los invito a
interiorizarse en los procesos relacionados con la gestión de los riesgos:
01. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

El objetivo de los procesos de gestión de los riesgos es encontrar, analizar y crear respuestas para los
eventos que podrían afectar los objetivos del proyecto (alcance, plazos, costo, calidad, etc.). Esos even-
tos pueden ser negativos (los riesgos del proyecto propiamente dicho) o positivos (oportunidades). Les
propongo que veamos el significado de cada proceso:
A continuación, vemos en el siguiente gráfico el detalle de las entradas, herramientas y técnicas y sali-
das de los procesos de riesgos:

Les comento que no sólo se debe trabajar en minimizar las causas que puedan ocasionar problemas en
el proyecto, sino que también se deberá maximizar la probabilidad de ocurrencia de aquellas oportu-
nidades que se podrían presentar durante el desarrollo del trabajo. Sepan que, al analizar los riesgos
de un proyecto, deben tener en cuenta que los interesados (ya sean personas, áreas u organizaciones)
tienen diferentes grados de tolerancia a los riesgos. Esto es, dado un mismo producto o servicio a
desarrollar, y suponiendo que los riesgos y oportunidades asociados al mismo son similares, algunos
interesados estarán dispuestos a aceptar la ejecución del proyecto y otros no, ya que la tolerancia a los
riesgos varía según la percepción, experiencia o conocimientos de los interesados.
El gerente de proyectos es el responsable de inducir el análisis de riesgo en las etapas tempranas del
proyecto.

! • IMPORTANTE
El nivel de tolerancia a los riesgos de una empresa de alta tecnología es gene-
ralmente mayor en comparación a la tolerancia a los riesgos que puede tener
una empresa que se desenvuelve en un rubro más tradicional, como puede ser la
construcción.
La gestión de los riesgos ocurre constantemente durante el ciclo de vida del proyecto, ya que en cual-
quier fase o estado del proyecto se pueden encontrar nuevos riesgos, otros previamente analizados
pueden desaparecer, las causas que los generan pueden modificarse, la probabilidad de ocurrencia
puede disminuir o aumentar, o el impacto que pudieran causar en caso de ocurrir pueden variar a través
del tiempo.
Paso a mostrarles en detalle el primero de los procesos de la gestión de los riesgos:
02. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS

Mi objetivo aquí es enseñarles qué contiene y para qué se utiliza el proceso de planificación de la ges-
tión de los riesgos. Aquí se define cómo y cuándo se analizarán y evaluarán los riesgos, de qué manera
se trabajará con éstos y quiénes participarán en el proceso. Todo lo definido aquí formará parte del plan
de gestión de los riesgos, que será utilizado como guía durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Recuerden que es importante que el trabajo a realizar para la gestión de los riesgos del proyecto sea
especificado por medio de tareas asignadas a personas que forman parte del equipo de trabajo.
! • IMPORTANTE
He experimentado varias veces que, al tener que definir actividades específicas
para la gestión de los riesgos y sabiendo que éstas tienen recursos y costos aso-
ciados, resultan fácilmente identificable dentro del presupuesto y, por lo general,
pueden ser fácilmente recortadas del mismo por quienes deben aprobarlo. El
gerente de proyectos y su equipo de trabajo deben lograr hacerles entender a
quienes aprueban el presupuesto que el costo de trabajar proactivamente para
evitar y/o mitigar riesgos es siempre menor al costo de enfrentarlos sin estar
preparados.
REFLEXIÓN
¿Sabe usted qué porcentaje promedio del presupuesto es utilizado en su empresa para gestionar los
riesgos de los proyectos?

ENTRADAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS

RIESGOS
• Acta de constitución del proyecto: tengan en cuenta que el Project Charter, además de describir el
producto, contiene fechas y costos asociados y puede mencionar riesgos de alto nivel. Esta informa-
ción debe ser considerada para realizar el análisis de los riesgos.
• Plan para la dirección del proyecto: toda la documentación aprobada y las líneas base incluidas en el
Plan para la dirección de proyectos deben ser tenidas en cuenta para desarrollar un plan de riesgos
consistente.
• Documentos del proyecto: por ejemplo, la descripción y los intereses de los participantes del proyecto
son una fuente importante de riesgos del proyecto.
• Factores ambientales de la empresa: estos factores brindan las pautas para analizar y comprender la
tolerancia a los riesgos.
• Activos de los procesos de la organización: fundamentalmente, dentro de los procesos y activos orga-
nizacionales deberán estar definidas las categorías de riesgos a utilizar, los estándares a utilizar para
reportar los riesgos y los roles y responsabilidades del personal.

GESTIÓN DE LOS RIESGOS
• Juicio de expertos: cualquier experiencia previa sobre la identificación de riesgos en proyectos simi-
lares debe ser tenida en cuenta.
• Análisis de datos: estas técnicas se utilizan para entender y definir el contexto del proyecto y, con-
secuentemente, el riesgo asociado a éste. El contexto está dado por la combinación de la actitud de
los interesados frente a los riesgos y el nivel de exposición del proyecto. Es importante que sepan
diferenciar a las técnicas entre sí. Algunas de las ellas apuntan a analizar la capacidad de tolerancia
a los riesgos por parte de los participantes, mientras que otras se encargan de evaluar el riesgo total
asociado al proyecto. De acuerdo al resultado de estos análisis, el equipo del proyecto asignará recur-
sos donde más le convenga para realizar una gestión apropiada de los riesgos.
• Reuniones: de acuerdo a mi experiencia, las reuniones son de gran utilidad para definir ciertos aspec-
tos relacionados con la planificación de la gestión de los riesgos como ser la metodología de evalua-
ción de los riesgos o la definición de los responsables y sus roles asociados.
SALIDAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS

RIESGOS
• Plan de gestión de los riesgos: este documento deberá contener todas las definiciones y procesos
acordados durante el desarrollo del proceso de planificación de los riesgos, a saber:
Fuente de datos de los riesgos
Categorización
Estándares

»»Formatos de documentos
»»Metodología a utilizar
»»Forma de estimación de los fondos y recursos para la gestión de los riesgos
»»Frecuencia de las reuniones para el monitoreo y la reevaluación de los riesgos
»»Especificación de escalas para la medición de probabilidades e impactos
»»Especificación del cálculo para asignarle la prioridad a los riesgos
»»Grados predefinidos de tolerancia a los riesgos por parte de los interesados
Les he enseñado hasta aquí cómo armar el plan de gestión de los riesgos. Analicemos ahora cómo
identificar los riesgos asociados al proyecto:
03. IDENTIFICAR LOS RIESGOS

Aquí voy a detallarles el proceso que nos permite identificar la mayor cantidad posible de riesgos aso-
ciados al proyecto. Cualquier interesado puede participar del proceso de análisis y evaluación de los
riesgos, ya que todos pueden aportar información relevante para enriquecer y mejorar la comprensión
de los factores y los eventos que podrían afectar los objetivos de proyecto. La identificación de los ries-
gos es un proceso iterativo que ocurre durante todo el ciclo de vida proyecto.
Les doy un consejo: Si el alcance o los requerimientos del proyecto son poco claros o están vagamente
definidos, son una fuente importante de riesgos. La cantidad de riesgos identificados por requerimiento
nos podrían dar una medida del grado de comprensión real sobre lo que se debe hacer.
ENTRADAS DEL PROCESO DE IDENTIFICAR LOS RIESGOS

EJEMPLO
Si hemos realizado una compresión del cronograma mediante la utilización de la técnica de
Ejecución Rápida o Fastracking (ver capítulo de plazos), estaremos aumentando el riesgo de
incumplir las fechas preestablecidas de finalización de las actividades. Al decidir desarrollar algo
antes de lo planificado, estamos introduciendo nuevos riesgos.

• Documentos del proyecto: toda la documentación generada durante el proyecto debe ser utilizada en
la búsqueda de riesgos.
• Acuerdos
• Factores ambientales de la empresa: puede encontrarse información relevante sobre riesgos para el
proyecto analizado en las bases de datos públicas, estudios publicados, libros especializados, están-
dares industriales, etc.
• Activos de los procesos de la organización: recuerden la importancia que tiene la documentación de

proyectos terminados para la identificación de los riesgos.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE IDENTIFICAR

LOS RIESGOS
• Juicio de expertos: las experiencias y conocimientos de los distintos interesados podrán utilizarse
como base para la identificación de los primeros riesgos del proyecto.
• Recopilación de datos: mediante las técnicas de brainstorming, Delphi, entrevistas y análisis cau-
sa-efecto se podrá obtener información muy importante para profundizar el análisis y la identificación
de los riesgos del proyecto. Todos los interesados deberán participar en alguna de estas actividades.
• Análisis de datos: todos los documentos deben ser analizados y evaluados con el fin de encontrar los
riesgos asociados al proyecto.
»»Análisis de supuestos: todos los supuestos están relacionados con al menos un riesgo. Partiendo
de esa premisa, se deben evaluar en profundidad todas y cada una de las hipótesis en las cuales se
basa el proyecto para detectar el o los riesgos relacionados con esas presunciones.
EJEMPLO
Supongamos que estamos trabajando en un proyecto de armado de las instalaciones de un
supermercado. De acuerdo a nuestro cronograma, el día martes 15 debe llegar el camión que trae
las góndolas. Sabemos que esa fecha surgió, hace unos meses atrás, de una charla telefónica
con el fabricante de las góndolas que nos dijo que, por el volumen del pedido, estaría enviando
el camión hacia la obra a mediados de mes. Dado que el dato no fue muy preciso, supusimos que
el día 15 (mediados de mes), el camión estará allí donde lo necesitamos. Ahora, ¿qué pasa si el
camión no llega en la fecha supuesta?, ¿qué actividades impacta?, ¿qué costo tiene el impacto en
tiempo y dinero?, ¿qué debería hacer al respecto? Si hubiera hecho un análisis de los supuestos
para chequear cuán realistas son, hubiera identificado un riesgo asociado a éste, por ende, hubiera
podido desarrollar una contingencia de antemano.
»»Técnicas de diagramación: los diagramas de causa-efecto (Ishikawa), los diagramas de flujo y los de
influencia, entre otros, son de gran utilidad para descubrir riesgos asociados a los procesos.
»»Análisis FODA: el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas constituye una
de las herramientas más importantes para la identificación de los riesgos del proyecto. Este análisis
se puede realizar a distintos niveles (se puede hacer un análisis FODA del equipo del proyecto, de

los interesados, de la organización que ejecutará el trabajo, etc.).
Las fortalezas y oportunidades nos brindan información sobre los riesgos positivos, mientras que
las amenazas y debilidades son la fuente de los riesgos negativos. He utilizado muchas veces el
análisis FODA para identificar riesgos. La utilidad de esta herramienta está dada por la participa-
ción de todo el equipo de trabajo. Usted, como gerente de proyectos y facilitador, deberá crear el
clima necesario para que la gente participe activa y libremente en este proceso.
REFLEXIÓN
¿Cuál de estas técnicas, u otras de que usted dispone, cree que es la más conveniente utilizar para
obtener una primera lista de riesgos identificados para un proyecto cualquiera? ¿Por qué lo es?
ACTIVIDAD SUGERIDA
Organice una reunión con algún gerente experimentado, con el fin de comenzar a
identificar los riesgos del proyecto en el que está trabajando. Luego, organice otra
reunión con el mismo fin, pero con un miembro del equipo con poco tiempo en la
empresa. Analice y compare los resultados de ambas entrevistas.
• Listas rápidas
• Reuniones
ACTIVIDAD SUGERIDA
Si aún no ha realizado una identificación de riesgos en el proyecto en el que está
trabajando actualmente, más allá de la fase en que éste se encuentre, organice una
reunión con su equipo de trabajo e intente identificar los riesgos asociados.
SALIDAS DEL PROCESO DE IDENTIFICAR LOS RIESGOS

• Registro de riesgos: este documento deberá contener todos los riesgos identificados. Como el proceso
de identificación de riesgos es iterativo y, por lo tanto, debe realizarse continuamente durante el ci-
clo de vida del proyecto, este registro se modificará constantemente, reflejando el ingreso de nuevos
riesgos identificados. Cada riesgo identificado deberá contar con la mayor información relacionada
posible. Ese detalle podrá contener la descripción del riesgo, su probabilidad de ocurrencia, el impac-
to y las posibles respuestas.
Recuerde que esta información será preliminar y se profundizará su análisis en los procesos subsi-
guientes de esta área de conocimiento. La información que debe contener un documento de registro
de riesgos puede ser:

»»Identificador único
»»Descripción del riesgo
»»Quién lo identificó
»»Fecha de identificación
»»Probabilidad de ocurrencia (alta/media/baja)
»»Impacto (en dinero)
»»Severidad (alta/media/baja)
»»Requerimiento asociado
»»Fase asociada
»»Respuesta/s asociada/s
»»Responsable
»»Estado
• Informe de riegos
Como les he comentado al principio del capítulo, solamente con identificar los riesgos no alcanza. A
través del siguiente proceso les mostraré qué hacer con los riesgos identificados:
04. REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE

RIESGOS
El análisis cualitativo se encarga de priorizar los riesgos de acuerdo a la combinación de su probabili-
dad e impacto asociados. Este proceso consta de dos pasos básicos: primero, se le asigna la probabilidad
de ocurrencia y el impacto que podrían ocasionar los riesgos identificados en el proceso anterior. En
segundo lugar, se desarrolla una lista de riesgos ordenada por prioridad a partir de la probabilidad e
impacto evaluado. La multiplicación de la probabilidad por el impacto da como resultado la severidad
del riesgo (denominada Risk Rate o Risk Rating).
Severidad = Probabilidad x Impacto
ENTRADAS DEL PROCESO DE REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATI-

VO DE RIESGOS

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE REALIZAR EL

ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
• Reuniones
• Categorización de los riesgos: por ejemplo, analizar la información disponible para asignarle a un
riesgo una probabilidad de ocurrencia y un impacto estimado sobre los objetivos del proyecto.
Les recuerdo que los valores a utilizar para evaluar la probabilidad y el impacto están definidos en el
plan de gestión de los riesgos. Esta evaluación puede hacerse mediante entrevistas, reuniones o encues-
tas a los interesados (tanto internos como externos). Una vez determinada la probabilidad y el impacto,
esta información debe ser adecuadamente justificada y documentada.
EJEMPLO
Supongamos que en nuestro proyecto obtuvimos la siguiente lista de riesgos identificados y les
asignamos valores a su probabilidad de ocurrencia y su impacto. Multiplicando la probabilidad por
el impacto evaluado obtenemos la severidad. Las escalas utilizadas deben ser definidas en el plan
de gestión de los riesgos.

La multiplicación de la probabilidad por el impacto da como resultado la severidad del riesgo. Una vez
obtenida la severidad de cada riesgo, éstos se pueden distribuir en forma de matriz para evaluar en
forma gráfica cuáles son los riesgos a los que hay que prestarle mayor atención. Esos riesgos serán los
primeros de la lista de riesgos prioritarios (los de mayor probabilidad de ocurrencia y mayor impacto).
El formato de la matriz también ayuda a visualizar rápidamente la tendencia al riesgo del proyecto: Si
la mayoría de los riesgos tienen una probabilidad de ocurrencia alta y un impacto alto, el proyecto como
un todo es más riesgoso.
EJEMPLO
Si distribuimos la lista de riesgos del ejemplo anterior dentro de una matriz de probabilidad e
impacto vemos que los riesgos más cercanos al ángulo superior derecho son los más severos,
mientras que los del ángulo inferior izquierdo representan los menos severos.
Les comento que aquí empieza a jugar la tolerancia al riesgo de los interesados que, mirando la matriz y
la tendencia de la severidad de los riesgos del proyecto, pueden decidir seguir adelante, intentar reducir
los riesgos o llegar a la cancelación del proyecto.

ACTIVIDAD SUGERIDA
Partiendo del ejemplo anterior ¿qué cree usted que sería conveniente hacer con
los riesgos cuya severidad es alta (los marcados con gris oscuro en la matriz)? ¿Y
con el resto?
La correcta evaluación de la probabilidad y el impacto de un riesgo dependen en gran medida de la

calidad de los datos con que se cuenta para llevar adelante el análisis correspondiente. Si la informa-
ción sobre el riesgo en evaluación no está totalmente disponible, la estimación de la probabilidad y del
impacto se podrá llevar a cabo igualmente, pero deberán permanecer como preliminares hasta tanto no
se tenga toda la información necesaria para ajustar esa estimación.
Los riesgos deberán ser agrupados por categorías para facilitar el análisis de causas y efectos comunes
entre riesgos similares. Esa categorización deberá ser definida en el plan de gestión de los riesgos y
puede estar dada por la naturaleza de los riesgos, sus causas comunes u origen.
! • IMPORTANTE
Es importante que aprendan a no confundir un riesgo con una categoría de riesgo.
Existen más de 250 categorías de riesgos. Entre ellas están los criterios de acep-
tación, la compatibilidad, los conflictos de intereses, los costos, los plazos, la do-
cumentación, las comunicaciones, la cultura, los estándares, las leyes, las métricas,
los requerimientos, las prioridades, los entrenamientos, entre otras tantas.
Sin embargo, mencionar en el registro de los riesgos que se encontró uno de

“comunicación” no es de mucha utilidad porque genera confusión. En este caso
¿a qué nos estamos refiriendo? ¿El equipo está conformado por gente que habla
idiomas diferentes? ¿La gente es poco experimentada? ¿El equipo está distribuido
geográficamente? ¿No funcionan los teléfonos?
Les comento que como gerentes de proyectos deben ser específicos y concretos
en el tratamiento y la descripción de un riesgo.
En vez de poner las “comunicaciones” como un riesgo, sería más acertado decir que “existe un riesgo
relacionado con la heterogeneidad de los recursos humanos que forman parte del equipo, lo que podría
implicar inconvenientes al momento de discutir aspectos netamente técnicos del proyecto”.
Es mi deseo que entiendan que la necesidad de especificar correctamente los riesgos da una pauta para
entender que pueden encontrar cientos de riesgos por proyecto. Sin embargo, tengan en cuenta que
sólo se hará un seguimiento continuo a los 10 ó 15 riesgos identificados como prioritarios, sin abando-
nar el monitoreo, en menor medida, del resto de los riesgos.
Tanto los riesgos con alta probabilidad de ocurrencia y alto impacto, como los riesgos cuya posible
ocurrencia es muy cercana en el tiempo, pueden requerir una evaluación de respuesta rápida y en forma
anticipada al resto de los riesgos.

SALIDAS DEL PROCESO DE REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO

DE RIESGOS
• Actualizaciones a los documentos del proyecto: la naturaleza del proceso de gestión de los riesgos
hace que los documentos deban ser actualizados continuamente para dejar asentada correctamente
la situación y el estado de los riesgos del proyecto. Fundamentalmente se deben actualizar dos do-
cumentos:
»»El registro de riesgos:
ͧͧ Qué nuevos riesgos aparecieron
ͧͧ Cuáles desaparecieron
ͧͧ Cuáles riesgos modificaron su probabilidad de ocurrencia
ͧͧ Cuáles modificaron su impacto
ͧͧ Cómo se alteró la lista de riesgos ordenada por prioridades
ͧͧ Qué parte del proyecto se tornó más riesgosa
ͧͧ Qué riesgos necesitan una respuesta urgente
ͧͧ Qué riesgos necesitan un análisis cuantitativo
ͧͧ Análisis de tendencia
»»Los supuestos del proyecto: a medida que contamos con más información sobre el proyecto me-
diante la ejecución del proceso de análisis cualitativo de los riesgos, el registro de supuestos puede
cambiar.
REFLEXIÓN
¿Qué haría usted si, en un hipotético proyecto de construcción, observa que la mayoría de los riesgos
identificados están concentrados en las actividades relacionadas con la provisión de los materiales
para la obra por parte de los proveedores?
05. REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE

RIESGOS
El objetivo del análisis cuantitativo es realizar una evaluación más profunda para determinar con mayor
precisión la probabilidad e impacto asignados a un riesgo en el proceso anterior. Generalmente, los ries-
gos cuyas probabilidades e impacto fueron evaluados como altos en el proceso de análisis cualitativo
son los candidatos a pasar por este proceso.
En mi experiencia, la gran mayoría de los proyectos que gestioné no necesitaron un grado tan profundo
de análisis de probabilidades de ocurrencia.

Tengan en cuenta que el proceso de análisis cuantitativo puede ser ejecutado o no, dependiendo de la
naturaleza del proyecto, la evaluación desarrollada por el gerente del proyecto y su equipo en cuanto
a los riesgos asociados al proyecto y el resultado del proceso de análisis cualitativo de los riesgos
identificados.
Probablemente, para un proyecto en particular, el esfuerzo o el dinero que demandaría realizar este
tipo de análisis cuantitativo de riesgos no se justifique.
! • IMPORTANTE
Los análisis cualitativo y cuantitativo pueden ocurrir simultáneamente, depen-
diendo de la naturaleza del proyecto.
ENTRADAS DEL PROCESO DE REALIZAR EL ANÁLISIS

CUANTITATIVO DE RIESGOS
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE REALIZAR EL

ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS
• Juicio de expertos: una vez más, les aconsejo que recurran a quienes tienen experiencia en la cuanti-
ficación de riesgos y en la utilización del método Monte Carlo o algún software similar.

• Representaciones de la Incertidumbre
Antes de continuar, los invito a repasar algunos conceptos básicos de probabilidad:
Supongamos que, si le preguntamos la probabilidad de ocurrencia de un evento a alguien y éste nos

contesta con un número (por ejemplo, 50%), estamos frente a un caso de estimación determinística (un
único valor asignado al evento). Sin embargo, la probabilidad de ocurrencia es siempre incierta y es
mejor representarla como un rango de valores posibles (hay un 20% de probabilidad de que el proyecto
tarde 60 días, 30% de que tarde 65 días, 40% de que tarde 67, 90% de que tarde 72 días, etc.). Es por esto
que se trabaja con distribuciones de probabilidad para estimar estos posibles hechos. Ahora, pensemos
que utilizamos una distribución triangular (3 valores en vez de uno sólo).
EJEMPLO
Supongamos que le preguntamos al equipo de trabajo cuánto costaría ejecutar el esfuerzo de una
actividad y que las respuestas fueron: $4000 como la más probable, $2500 como optimista y $4700
como pesimista. En realidad, si bien tenemos 3 valores, estamos realmente ante una distribución
continua, ya que entre $2500 y $ 4700, el costo final real de la actividad puede ser cualquier número
comprendido dentro de ese rango, siendo el más probable, algún valor cercano a $4000.
! • IMPORTANTE
Cuanto más grande es el rango dentro del que se encuentra el resultado más
probable, mayor será la incertidumbre asociada al hecho (ese rango es conocido
como el desvío estándar).
A continuación, ilustro las técnicas más utilizadas en la gestión de los riesgos del proyecto:
• Análisis de sensibilidad: supongamos que tenemos una serie de riesgos identificados para un pro-
yecto y que ya tienen asignados la probabilidad e impacto respectivos. Si se modifica alguna de esas
dos variables para un riesgo en particular, dejando en los valores predeterminados el resto de los
riesgos, se podría evaluar qué eventos de riesgo tienen mayor impacto potencial sobre los objetivos
del proyecto.
• Valor monetario esperado (VME): basado en la teoría de la decisión, el valor monetario esperado es
una forma de análisis estadístico que calcula el valor de una decisión futura tomada en diferentes
escenarios. La herramienta que se usa para determinar ese valor es el árbol de decisión.

EJEMPLO
Veamos un ejemplo concreto de aplicación del árbol de decisión: ¿Se debería ejecutar la prueba
final de funcionamiento a cada una de las 500 unidades de radar producidas en la fábrica? Se debe
tener en cuenta los siguientes hechos para desarrollar el cálculo:
-Tasa histórica de fallas de radares: 4%.
-Costo para probar cada unidad en la fábrica: $ 10.000.
-Costo para re-ensamblar cada unidad correcta después de la prueba en la fábrica: $ 2.000
-Costo para re-ensamblar cada unidad defectuosa después de la prueba en la fábrica: $ 23.000.
-Costo para reparar y re-ensamblar cada unidad defectuosa en el campo: $ 350.000 cada uno.
En mi experiencia, la mejor manera de mostrar el impacto de un riesgo es cuantificarlo monetariamen-

te. No todos los interesados pueden comprender un impacto desde el punto de vista técnico, de alcance
o de requerimientos, y quizás, la cuantificación temporal tampoco sea suficiente. Sin embargo, todos
los interesados comprenden el significado de perder $100.000 por un evento de riesgo no identificado.
• Modelos y simulación: la técnica más utilizada se denomina Monte Carlo. Esta técnica se basa en la
simulación de la ejecución del proyecto “n” cantidad de veces. Se pueden utilizar como parámetros
las estimaciones optimista, más probable y pesimista, tanto de los costos como de las duraciones de
las actividades.
La técnica irá variando las distintas estimaciones dentro del rango predefinido con el fin de calcular
la probabilidad de que un proyecto termine en determinada fecha o cueste determinada cantidad
de dinero. Los pasos básicos del método son:

Ejemplo de aplicación del Método Monte Carlo a

un Programa:
Les recuerdo que el Valor Monetario Esperado y el método Monte Carlo son herramientas para deter-
minar cuánto costará y cuánto llevará ejecutar el proyecto. Pero el método Monte Carlo no reemplaza
al proceso completo de administración de riesgos. El método Monte Carlo evalúa el riesgo total del
proyecto.
SALIDAS DEL PROCESO DE REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATI-

VO DE RIESGOS
• Actualizaciones a los documentos del proyecto: del análisis cuantitativo podrán surgir modificacio-
nes al registro de riesgos, así como también obtener información con mayor detalle para aquellos
riesgos que pasaron por este proceso. Luego de realizar el modelaje y las simulaciones utilizando el
método Monte Carlo, los resultados obtenidos pueden determinar la probabilidad de cumplir con las
fechas o costos planificados. También se puede re-estimar y/o cuantificar las reservas de contingencia
y evaluar la tendencia del análisis cuantitativo de los riesgos.
ACTIVIDAD SUGERIDA
Luego de completar el análisis cuantitativo de los riesgos, compare las probabilida-
des actualizadas por este proceso versus las obtenidas anteriormente mediante la
ejecución del proceso de análisis cualitativo. ¿El margen de error, en caso de existir,
justifica el esfuerzo y el costo asociado a llevar adelante un análisis cuantitativo?

Hasta aquí les enseñé a cuantificar los riesgos del proyecto. En el siguiente punto les mostraré qué es
necesario hacer para asignarle respuestas a cada uno de esos riesgos:
06. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

En este proceso se buscan las respuestas adecuadas a los riesgos identificados con el fin de estar prepa-
rados para accionar en caso de que el riesgo ocurra. Es importante que sepan que un riesgo puede tener
asociado una o más respuestas. Las respuestas deben ser desarrolladas tanto para los riesgos negativos
o amenazas (intentar reducir su probabilidad y/o impacto) como para los positivos u oportunidades
(intentar potenciar su probabilidad de ocurrencia y/o impacto).
Les recuerdo que hasta el momento hemos identificado riesgos, los hemos analizado y les asignamos
sus probabilidades de ocurrencia y sus posibles impactos. Sin embargo, si no definimos qué haremos en
caso de que éstos ocurran, lo hecho hasta el momento habrá sido inútil.
Las respuestas a los riesgos deben tener las siguientes características fundamentales:
El objetivo final de este proceso es contar con respuestas para todos los riesgos del proyecto que lo
ameriten. Así, el proyecto tendrá un plan A (definido en el Plan para la dirección de proyectos), un plan
B (es el plan de contingencia establecido mediante las respuestas a los riesgos), y un plan C (plan al-
ternativo o fallback plan, que es un segundo conjunto de respuestas para los riesgos más severos del
proyecto, que se utilizará en caso de que el riesgo ocurra y la respuesta de contingencia aplicada no
sea efectiva).

! • IMPORTANTE
El resultado del proceso de planificación de respuestas de riesgos debería ser la
actualización del plan para la dirección de proyectos.
Por la experiencia adquirida en la dirección de diversos proyectos, puedo decirles que una herramien-
ta fundamental para la reducción de riesgos del proyecto es la negociación con los Interesados.
ENTRADAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS

RIESGOS
• Activos de los procesos de la organización: durante la identificación inicial de riesgos se pueden ha-
ber esbozado probables respuestas que fueron documentadas como detalles e información adicional
de los riesgos.

RESPUESTA A LOS RIESGOS
• Juicio de expertos: utilice la experiencia de los interesados y otras fuentes de datos para poder tener
más información para decidir cuál es la mejor estrategia para cada riesgo identificado en su proyecto.
• Estrategias para amenazas (riesgos negativos): las estrategias definidas por el estándar para la pla-
nificación de respuesta a los riesgos son las siguientes:
ͧͧ Evitar: se elimina el riesgo eliminando sus causas, modificando el Plan para la dirección de pro-
yectos para evitar una amenaza particular.

EJEMPLO
Supongamos que un proveedor debe enviarnos un camión desde Córdoba a Buenos Aires con
materiales para la obra en la que estamos trabajando. Sabemos que la ruta más corta está
siendo repavimentada en varios sectores y que eventualmente estaría totalmente cortada. Al
identificar este riesgo y analizar sus consecuencias (retraso en la entrega de materiales, impacto
en el cumplimiento de ciertas fechas del cronograma, recursos ociosos a la espera del material,
etc.) decidimos no utilizar esa ruta y acordamos con el proveedor tomar otro camino que no está
en reparación. Así, el riesgo de que el camión se demore por problemas de obras en el camino
desaparece.
ͧͧ Transferir: se trata de traspasar la responsabilidad de un riesgo a un tercero.
EJEMPLO
Del ejemplo anterior, advertimos que, si bien el nuevo camino elegido no está siendo reparado, se
han producido varios hechos vandálicos en esa zona, por lo que decidimos contratar un seguro que
cubra los materiales transportados.
ͧͧ Mitigar: aquí se busca la forma de reducir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo y/o su im-
pacto.
EJEMPLO
Supongamos que tenemos que mitigar los riesgos por incendio en la misma obra, dado que se
trabaja continuamente con líquidos inflamables (pinturas, solventes, etc.). Una manera de bajar la
probabilidad de que ocurra un incendio es, por ejemplo, prohibir al personal que fume en el lugar
de trabajo. Esto hace bajar la probabilidad de ocurrencia del hecho, pero no modifica el impacto del
fuego en caso de que éste ocurriera. Por otra parte, si ponemos matafuegos en el lugar, estaríamos
mitigando el impacto del incendio, ya que podríamos extinguirlo antes de que las consecuencias
fueran mayores.
ͧͧ Aceptar: someterse al riesgo en caso de que éste ocurra. En el caso de esta estrategia, podemos
subdividirla en dos:

REFLEXIÓN
¿En el proyecto o proyectos en los que usted ha trabajado o trabaja, se aceptan pasivamente todos los
riesgos?
Quiero compartir con ustedes una clasificación de riesgos que también es interesante que tengan en
cuenta:
• Estrategias para oportunidades (riesgos positivos): de la misma manera que se definieron estrategias
para dar respuesta a las amenazas del proyecto, existe un conjunto de estrategias para maximizar
las oportunidades. Estas son:
Les detallo el significado de cada una de ellas:
• Aprovechar: se intenta eliminar la incertidumbre con el fin de lograr que la oportunidad realmente
ocurra.
• Compartir: se traspasa la oportunidad a un tercero que esté más capacitado para que la pueda de-
sarrollar eficientemente.
• Mejorar: se incrementa la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto de la oportunidad.
• Aceptar: se toma ventaja de la oportunidad si es que ésta ocurre, sin hacer nada en particular para
que suceda.

EJEMPLO
Supongamos que estamos trabajando en un proyecto de desarrollo de software, y que la empresa
en la que trabajamos decide utilizar programadores más baratos de otras partes de Latinoamérica.
Esa decisión podría impactar positivamente en el objetivo de costos de nuestro proyecto, ya que se
reducirían los gastos en salarios de los programadores. A esto se le denomina oportunidad.
• Estrategia de respuesta a contingencias: la estrategia de contingencia contiene las respuestas a los

riesgos y se pone en marcha ni bien un riesgo ocurre o se detecta un disparador de un riesgo.
• Estrategias para el riesgo general del proyecto.
SALIDAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS

RIESGOS
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto: todo el trabajo realizado de identificación,
análisis, calificación y cuantificación y respuesta de los riesgos debe ser reflejado en el Plan para la
dirección de proyectos, con especial hincapié en los planes de gestión del cronograma, de los costos,
de la calidad, de las contrataciones y de los RRHH. También deben actualizarse las líneas base de
alcance, tiempo y costos.
• Actualizaciones a los documentos del proyecto: las actualizaciones que surgen durante el análisis de
las respuestas a los riesgos pueden modificar los siguientes documentos:
ͧͧ Riesgos identificados
ͧͧ Prioridades y asignación de responsables
ͧͧ Respuestas y contingencias
ͧͧ Disparadores de riesgos (triggers)
ͧͧ Riesgos residuales y secundarios

07. IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

Cuando un riesgo ocurre, se implementan en este proceso los pasos definidos, las acciones, en el corres-
pondiente proceso de planificación.
ENTRADAS DEL PROCESO DE IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A

LOS RIESGOS
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO IMPLEMENTAR LA

RESPUESTA A LOS RIESGOS
• Juicio de Expertos
• Habilidades Interpersonales y de equipo
• Sistema de Información para la dirección de proyectos
SALIDAS EL PROCESO IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS

RIESGOS
• Solicitudes de cambio: la aplicación de una respuesta a un riesgo, generalmente genera una solici-
tud de cambio, en forma de acciones preventivas o correctivas. Una acción correctiva clásica es el
Workaround o solución alternativa, que es una respuesta no planificada a un riesgo no identificado o
aceptado pasivamente.
Les he mostrado los procesos necesarios para planificar, identificar, clasificar, cuantificar y desarrollar las
respuestas de los riesgos asociados al proyecto. Ahora les mostraré los pasos necesarios para Monito-
rear adecuadamente los riesgos:
08. MONITOREAR LOS RIESGOS

Mediante este proceso voy a enseñarles a realizar el seguimiento del estado de los riesgos. Acá también
se implementan las respuestas cuando es necesario, se identifican nuevos riesgos, se controla la des-
aparición de riesgos, los cambios en las probabilidades de ocurrencia y en los impactos, se analiza la
validez de los supuestos, se evalúa y controla el estado y la utilización de las reservas de contingencia y
se realiza el seguimiento y evaluación de la utilidad del proceso de gestión de los riesgos.

ENTRADAS DEL PROCESO DE MONITOREAR LOS RIESGOS

• Datos de desempeño del trabajo: recuerden que estos son los datos relacionados con el avance
del proyecto (qué productos entregables se empezaron a desarrollar, qué progreso se ha logrado
en éstos y cuáles han sido terminados). También se incluye la información sobre los costos y plazos
incurridos y recursos utilizados.
• Informes de desempeño del trabajo: la información contenida en los reportes se obtiene a través del
análisis de los datos del rendimiento del trabajo y puede estar relacionada con el estado del presu-
puesto, el avance del proyecto, las variaciones del alcance, el estado de los riesgos y las proyecciones.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE MONITOREAR

LOS RIESGOS
• Auditorías: estas auditorías tienen por objetivo evaluar la efectividad del proceso de gestión de los
riesgos utilizado en el proyecto y asegurar que se estén cumpliendo los pasos, métodos y procesos
especificados en el plan de gestión de los riesgos.
• Reuniones: realizar reuniones de riesgos frecuentemente ayuda a comprender el proceso y es útil

para identificar más riesgos y analizarlos mejor. Las reuniones de revisión de riesgos, su frecuencia y
quiénes participan deben estar planeadas en el plan de gestión de los riesgos.
Les aconsejo que el estado de los riesgos sea lo primero a revisar en toda reunión de estatus del
equipo del proyecto.
SALIDAS EL PROCESO DE MONITOREAR LOS RIESGOS

• Información de desempeño del trabajo: esta información provee el mecanismo para comunicar y dar
soporte al proceso de toma de decisiones.
• Solicitudes de cambio: la aplicación de una respuesta a un riesgo, generalmente genera una solici-
tud de cambio, en forma de acciones preventivas o correctivas.
! • IMPORTANTE
Una acción correctiva puede ser una o más actividades que se agregan al plan
original para asegurar que el rendimiento futuro del proyecto esté alineado con
lo planificado.
REFLEXIÓN
¿La herramienta fundamental para responder a los riesgos en los proyectos son las soluciones alter-
nativas? Si usted considera que lo son, pregúntese por qué.

A modo de cierre
En este capítulo he analizado los aspectos básicos relacionados
con la gestión de los riesgos. Les enseñé cómo planificar el trabajo
sobre los riesgos. Aprendieron a identificar, asignarles probabilidad
e impacto y buscarles respuestas. Vieron cómo se torna fundamental
la participación de todos los interesados y cómo cada uno de ellos
puede colaborar en el proceso de gestión de los riesgos.
En el próximo capítulo quiero compartir con ustedes las bases

del área de conocimiento de adquisiciones, donde aprenderemos
los distintos tipos de contratos, sus contenidos, sus ventajas y
desventajas.
BIBLIOGRAFÍA
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Gui-
de) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017.
Risk Management – Tricks of the trade for project managers – Rita Mulkahy - 2003

CAPÍTULO 10
GESTIÓN DE LAS
ADQUISICIONES DEL
PROYECTO
He aprendido a través de los años que todas las organizaciones, en
mayor o menor medida, dejan en manos de terceros parte de sus
operaciones y proyectos. Esto se debe en gran medida a que muchas
veces se encuentran ante la falta de conocimiento específico inter-
no para desarrollar o ejecutar una parte de su negocio. Es por esto
que es necesario tener al menos un conocimiento básico de cómo
manejarse mediante contratos, qué tipos de contratos existen, cómo
confeccionarlos y cómo elegir proveedores. En este capítulo les voy
a revelar estos puntos, ordenado de la siguiente forma:
• Gestión de las adquisiciones del proyecto
• Planificar la gestión de las adquisiciones del proyecto
• Efectuar las adquisiciones
• Controlar las adquisiciones

PRESENTACIÓN
En este capítulo se describe el proceso de las adquisiciones. Voy a enumerarles los pasos a seguir para
concretar compras de productos o servicios a proveedores externos a la empresa.
Les comento que esta área de conocimiento tiene la particularidad de que es la única del estándar que
puede saltearse por completo en el caso de que no se realicen compras a terceros.
También puede ser ejecutada parcialmente, utilizando sus primeros procesos para determinar si es ne-
cesario adquirir un producto o servicio fuera de la organización o no.
Otro hecho destacable que vamos a explorar eses que el objetivo principal de esta área es la genera-
ción y la administración de los contratos, teniendo en cuenta que esos acuerdos obligan a las partes
firmantes a cumplir con lo allí expresado, ya que sus incumplimientos tienen implicancias legales.
»» Describir los procesos del área de conocimiento de las

adquisiciones.
»» Entender la función del gerente de proyectos en este

contexto.
»» Enumerar y describir la información necesaria para

planificar las contrataciones.
»» Comprender el mecanismo de evaluación de propuestas.
»» Describir el contenido de los contratos y sus implicancias

legales.
»» Revisar los distintos tipos de contratos.
»» Estudiar la administración de contratos.
»» Analizar el proceso de selección de proveedores.
»» Aprender técnicas de negociación.

LOS CONTRATOS
“ “El sentido del deber es algo muy personal. Proviene de conocer la necesidad de
emprender una acción, y no sólo de la necesidad de apremiar a los demás a hacer
algo”
Madre Teresa de Calcuta
Elegí esta frase para ilustrar un concepto muy importante relacionado con la visión del PMI sobre los
contratos: No es el objetivo de esta área de conocimiento abocarnos a seleccionar un proveedor y desa-
rrollar un contrato cuyo fin sea exprimir las capacidades de un tercero escudándonos en un marco legal.
Las adquisiciones son vistas por el estándar como un vínculo de colaboración entre dos o más partes
que tienen por objetivo alcanzar los objetivos especificados y desarrollar un vínculo entre las partes
participantes.
A continuación, voy a enseñarles cuáles son los procesos de este capítulo que los llevará a cumplir con
el espíritu de esta área de conocimiento:
01. LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

El conjunto de procesos de adquisiciones tiene por finalidad definir, administrar y cerrar la gestión de
los contratos, desarrollados con el objetivo de obtener productos o servicios de terceros. Les muestro
aquí el significado de cada uno de ellos:
Ahora, los invito a profundizar en el contenido de esos procesos, viendo qué entradas, herramientas y
técnicas y salidas componen a las adquisiciones:

Tengan en cuenta lo siguiente: la parte compradora recibe el nombre de comprador o cliente, y la parte
vendedora, el de contratado, contratista, tercero, proveedor o proveedor de servicios.
Además, sepan que el objetivo de un contrato es el intercambio de dinero (o algún otro valor aceptado
por el proveedor) por un producto o servicio.
Son acuerdos legales firmados entre las partes que contienen, además de la descripción del producto o
servicio a desarrollar, un conjunto de términos y condiciones que deben ser cumplidos.

ACTIVIDAD SUGERIDA
Reúnase en grupo con otros compañeros de trabajo para pensar entre todos qué
otros valores que no sean dinero podrían ser aceptados por el proveedor.
Las razones para realizar un contrato con las que me he topado en mi vida profesional son realmente
casi ilimitadas. Puedo contarles que, generalmente, los contratos pueden ser constituidos con el fin
de obtener un producto, una parte de un producto, un servicio o parte de él, que puede necesitar un
desarrollo previo o no. También se desarrollan contratos con el fin de obtener recursos humanos y
mano de obra.
EJEMPLO
Supongamos que firmamos un contrato por la compra de un tractor. Ese tractor puede estar
disponible, o puede necesitar ser ensamblado o construido de cero, de acuerdo a las especificaciones
definidas en el contrato. También, en otra situación, se puede acordar contractualmente la compra
de una parte del tractor -suponiendo que sólo necesitamos el motor- ya que nuestra empresa tiene
la capacidad de desarrollar el resto (el chasis, la carrocería y las ruedas).
! • IMPORTANTE
El procedimiento a seguir para elaborar un contrato debe estar definido por la
organización. En el caso de que la política de contrataciones no esté definida, es
necesario crearla. Es importante que recuerden que, tanto en la creación de la
política organizacional de contrataciones como en el proceso de elaboración del
acuerdo, participen especialistas (abogados) en la redacción del documento.
El área de conocimiento de las adquisiciones es abordada desde el punto de vista del comprador, es
decir, nosotros somos los clientes de un tercero (el proveedor), y éste desarrollará el producto o ser-
vicio que le solicitamos mediante un contrato. Para el proveedor, el alcance del trabajo a realizar está
descripto en el contrato, por lo tanto, éste lo administrará como un proyecto, pasando por todos los
procesos y áreas de conocimiento del estándar.
Les ilustro a continuación cuáles son las funciones básicas del gerente de proyectos cuando hay un
contrato de por medio:

Hasta aquí, les enseñé los fundamentos básicos relacionados con las adquisiciones en la organización.
Pasemos ahora a ver cómo se planifican las adquisiciones:
02. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS

CONTRATACIONES
Este proceso consta de cuatro pasos fundamentales:
• La definición y planificación del proceso de contratación
• La definición de una lista preliminar de proveedores potenciales
• La definición del producto
• La decisión de elaboración propia o compra
En otras palabras, fíjense que lo que se intenta hacer aquí es encontrar las respuestas a las siguientes
preguntas:

ENTRADAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS

ADQUISICIONES
• Plan para la dirección del proyecto: aquí se encuentran la descripción del producto o servicio, su al-
cance y justificación, los productos entregables, la EDT y el diccionario de la EDT.
• Factores ambientales de la empresa: de aquí se puede obtener información sobre los posibles pro-
veedores y el desempeño que éstos tuvieron en otros proyectos, así como también información sobre
términos y condiciones de un producto o servicio particular.
• Activos de los procesos de la organización: las políticas para la contratación de proveedores forman
parte de los Activos de los procesos de la organización.
REFLEXIÓN
¿Alguna vez ha sabido de algún contrato que contenga una cláusula que exija que el trabajo a realizar
por el proveedor sea administrado por un director de proyectos certificado?
ACTIVIDAD SUGERIDA
Consulte con su superior si este tipo de cláusulas son utilizadas en los contratos
que firma la empresa. En caso de que la respuesta sea negativa, discuta con él las
ventajas y desventajas de comenzar a utilizarlas.
Voy a hacer un alto aquí para enseñarles qué tipos de contratos existen. Deben tener en cuenta que
las organizaciones tienen predefinidos los tipos de contrato a utilizar con terceros. La elección del
tipo de contrato a utilizar en la relación comprador-vendedor no debe ser tomada como un evento
trivial.
Cada tipo de contrato indica una serie de prestaciones y una distribución del riesgo diferente. Si bien
la gran mayoría de los contratos son del tipo “precio fijo”, existen una gran variedad de contratos a
tener en cuenta de acuerdo a la naturaleza del proyecto.
Los tipos de contrato que a continuación les describo son tomados del PMBOK® Guide y son comunes
en los Estados Unidos. Sin embargo, tengan presente que alguno de ellos puede no estar encuadrado
en algún marco legal en nuestro país.
Podemos agrupar los contratos en tres grandes grupos: precio fijo, reembolso de costos y por tiempo y
material.
• Contratos a precio fijo: son contratos en los que, a cambio del producto o servicio desarrollado por

el proveedor, el comprador o cliente entrega una suma de dinero fija estipulada entre las partes. Ge-
neralmente se utilizan cuando el producto o servicio es bien conocido y sus componentes pueden
especificarse detalladamente. En mi experiencia, este es el contrato más comúnmente utilizado entre
las partes. También existes variantes de este contrato:
»» Precio fijo más incentivo: le da a las partes cierta flexibilidad en cuanto al monto final a pagar,
que puede variar de acuerdo al rendimiento del proveedor, en relación al cumplimiento de metas
preestablecidas en el contrato sobre el cronograma, el costo o los aspectos técnicos del producto o
servicio a desarrollar. El precio final a pagar se determina una vez finalizado el trabajo.
»» Precio fijo con ajustes por variables económicas (contratos indexados): son utilizados cuando el
período de desarrollo del producto o servicio es extenso y generalmente la variable de ajuste del
precio es la inflación.
Tengan en cuenta que las leyes argentinas prohíben la utilización de cláusulas indexatorias por infla-
ción en los contratos. Esto no significa que los contratos no sean indexados por esa razón, sino que la
redacción de esa cláusula no debe hacer referencia a un ajuste inflacionario.
REFLEXIÓN
¿Alguna vez ha sabido de algún contrato que contenga una cláusula que exija que el trabajo a realizar
por el proveedor sea administrado por un director de proyectos certificado?
• Contrato con reembolso de costos: en este tipo de contratos, se le pagan al proveedor los costos
incurridos en el desarrollo del producto o servicio, más un honorario predeterminado que represen-
ta la ganancia del proveedor. Se utilizan generalmente cuando el valor total de la transacción o la
cantidad de ítems a entregar no puede ser claramente especificada por el comprador al momento de
firmar el contrato. Sus variantes son:
»» Reembolso de costos más honorario fijo: en estos contratos, se le paga al proveedor por los costos
incurridos más un honorario fijo que representa su ganancia. La suma del honorario es fija y se paga
una vez que el trabajo es terminado.
»» Reembolso de costos más incentivo: al vendedor se le paga por los costos incurridos por realizar el
trabajo y recibe un honorario predeterminado, más una bonificación de incentivo, dependiendo de
que logre cierto rendimiento definido en el contrato. En algunos casos, si los costos finales son me-
nores que los costos esperados, tanto el comprador como el vendedor se benefician de los ahorros
sobre la base de una fórmula de distribución pre-negociada.
EJEMPLO

De acuerdo a esta información, el costo estimado en todo concepto era de $88.800. Como el
proveedor gastó menos de lo planeado, el precio pagado por el comprador fue de $80800, $8000
menos que lo inicialmente estimado.
• Contratos a tiempo y material: Estos contratos son una mezcla entre los de precio fijo y los de reem-
bolso de costos. Se utilizan generalmente cuando la definición del producto o servicio no puede ser
predefinida con precisión. La similitud con los contratos de reembolso de costos es que el monto final
se desconoce hasta que el trabajo está terminado. La similitud con los contratos de tipo precio fijo
es que los contratos de tiempo y material contienen acuerdos de valor fijos para ciertos parámetros
especificados en el contrato.
EJEMPLO
Recuerdo que unos años antes del 2000, una empresa aseguradora contrató los servicios de una
compañía multinacional de IT para que revisara y arreglara el código de sus sistemas para hacerlo
compatible con el cambio de milenio, lo que en aquella época se conoció Y2K. Dado que ni la
aseguradora ni la compañía de IT podían estimar el costo o el esfuerzo necesario para cumplir
con este proyecto, y sabiendo que no existía experiencia anterior en este tipo de emprendimiento,
se decidió de mutuo acuerdo hacer un contrato a tiempo y material, cuyos únicos parámetros
conocidos eran el valor horario de trabajo de cada uno de los miembros del equipo y la fecha límite
en que debía estar completado el trabajo (no hubiera servido terminar la labor luego del 31 de
diciembre de 1999).
ACTIVIDAD SUGERIDA
Consulte con el área de asuntos legales o con el abogado de su compañía qué tipo
de contratos suelen usarse, y si tiene experiencia en algún otro tipo de contrato
que no esté aquí descrito.
Por último, para cerrar el tema de los contratos, quiero compartir con ustedes el siguiente cuadro, don-
de vemos cómo se distribuye el riesgo de acuerdo al tipo de contrato a utilizar:

Los contratos más comúnmente utilizados son los de precio fijo.

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
• Juicio de expertos: el proceso de contrataciones necesita de la participación de personal idóneo en la
materia, ya sea interno o externo. Estas personas guiarán a la organización en los aspectos legales, en
la forma de realizar la compra o en la definición de los criterios de aceptación del producto o servicio,
una vez que esté entregado o terminado por el proveedor.
• Recopilación de datos: por ejemplo, la técnica de decisión de hacer o comprar se utiliza para determi-
nar si el trabajo para desarrollar un producto o servicio determinado será realizado por la organiza-
ción misma o por un tercero.
Existen una gran variedad de cuestiones a analizar y resolver para determinar qué hacer. Entre otras
cosas, como director de proyectos, deben evaluar la capacidad de la organización para producir por sí
misma lo que está necesitando, si dispone del conocimiento, los recursos y el tiempo necesario o si la
evaluación del riesgo asociado indica que es preferible transferir el desarrollo.
• Criterios de selección de proveedores
• Reuniones: recuerden que la información obtenida mediante la investigación del mercado puede no
ser suficiente o completa como para definir a partir de ésta una estrategia de contratación. Desde mi
experiencia les digo que reunirse con los proveedores en forma personal muchas veces aporta una
visión más clara y precisa de la situación. Aunque la selección a través de la Web y las reuniones per-
sonales son acciones complementarias.
SALIDAS DEL PROCESO PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS AD-

QUISICIONES
• Plan de gestión de las adquisiciones: en este documento se describe el procedimiento para gestio-
nar las compras. Entre otras cosas, debe contener los tipos de contratos que pueden ser utilizados, la
forma en que se gestionarán los riesgos, la definición de los criterios de evaluación, la definición del

formato de los documentos a desarrollar, los aspectos fundamentales para la coordinación entre las
partes, los supuestos y las restricciones, la lista de proveedores potenciales y los niveles de calidad
esperados.
• Estrategia de las adquisiciones
• Documentos de las licitaciones
• Enunciado del trabajo relativo a las adquisiciones (Statement of work –SOW): el enunciado del al-
cance del trabajo es un derivado de la línea base del alcance y define detalladamente la porción del
trabajo a realizar por el proveedor para alcanzar los objetivos del proyecto. Este documento debe ser
perfectamente entendido por quien realice el trabajo, para que pueda evaluar objetivamente si tiene
la capacidad para ejecutarlo.
En esta lista les resumo los puntos fundamentales que debe contener el enunciado del trabajo:
»»A quién está dirigido
»»Definición del producto
»»Especificaciones funcionales
»»Especificaciones de performance y calidad
»»Especificaciones técnicas
»»Supuestos y restricciones
»»Evaluación del mercado
»»Análisis de los riesgos
»»Estimaciones de costos, recursos y plazos
»»Políticas y procedimientos a seguir
»»Métricas de evaluación de rendimiento
»»Criterios de aceptación de los productos entregables
»»Lugar físico de trabajo
»»Habilidades y conocimientos de los recursos necesarios
»»Cronograma propuesto
REFLEXIÓN
¿Qué otros contenidos cree que deberían formar parte del enunciado del trabajo (SOW)?

• Criterios de selección de proveedores: son utilizados para evaluar y puntuar las capacidades y habili-
dades de los potenciales proveedores. Una vez obtenidas las respuestas a las propuestas por parte de
los proveedores, la organización deberá decidir cuál es el proveedor seleccionado. Para esto, es común
que se analicen los siguientes factores para tomar una decisión:
»»El precio propuesto
»»El entendimiento del trabajo a realizar
»»Los costos del ciclo de vida (cuánto costará el mantenimiento del producto o servicio que entregará
el proveedor)
»»La capacidad técnica
»»Los riesgos asociados
»»La forma de administración del trabajo
»»Las garantías
»»La capacidad financiera
»»Actuación en proyectos anteriores similares
»»Las referencias
• Decisiones de Hacer-o-comprar: como resultado de la aplicación de esta técnica se obtendrá una de

las siguientes respuestas:
Recuerden que cualquiera sea la decisión tomada, debe estar acompañada por su correspondiente
justificación.
La decisión de elaboración propia puede basarse, entre otras cosas, en que se tienen recursos ociosos
o que la información que se debe manejar es confidencial.
La decisión de comprar puede ser tomada con el fi de disminuir los riesgos asociados a los costos, los
plazos o el alcance, o para dejar la ejecución en manos de expertos.
• Estimaciones independientes de costos: en algunos casos, la empresa compradora puede optar por
tercerizar las estimaciones de costos o plazos de ejecución de algunos o todos los componentes del
contrato, ya sea para compararlas con sus propias estimaciones o porque no se posee la capacidad o
el conocimiento necesario para estimar correctamente.
• Solicitudes de cambio: la selección de los proveedores y el análisis de las propuestas pueden generar
cambios en la documentación de las adquisiciones, en el plan para la dirección del proyecto o en el
cronograma.

• Actualizaciones a los documentos del proyecto: del proceso de planificación de las adquisiciones
pueden surgir cambios en el alcance del proyecto, los requerimientos o en el registro de riesgos,
entre otros documentos.
Luego de haber ahondado en los aspectos relacionados a la planificación de las adquisiciones, los
invito a que pasemos al siguiente proceso:
03. EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

Este proceso se encarga de la recepción formal de las propuestas de los proveedores para analizarlas
y calificarlas y luego seleccionar al proveedor para firmar el contrato.
Todos los pasos anteriormente descriptos se llevan a cabo de acuerdo a lo definido previamente en el
plan de gestión de las adquisiciones.
ENTRADAS DEL PROCESO DE EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

• Propuestas de los vendedores
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE EFECTUAR LAS

ADQUISICIONES
• Juicio de expertos: las evaluaciones de las propuestas deben estar a cargo de personal idóneo en
contrataciones.
• Publicidad: en algunas ocasiones es necesario realizar el llamado a potenciales proveedores median-

te anuncios en medios de comunicación (diarios, boletines oficiales o revistas especializadas) con el
fin de ampliar la base de potenciales proveedores o para cumplir con leyes particulares que así lo
requieran para ciertos proyectos.
• Conferencia de oferentes: estas reuniones se llevan a cabo con los proveedores preseleccionados
con el fin de que puedan presentar el producto o servicio solicitado en forma detallada y aclarar las
dudas y preguntas que se le formulen.

! • IMPORTANTE
Tengan en cuenta que las reuniones con los oferentes pueden ser grupales o
individuales. Si bien las reuniones grupales son menos costosas y aseguran que
todos los proveedores compartan la misma información, puede ser que alguno
de los oferentes no participe activamente con preguntas, ya que podría temer
que el resto de los participantes descubran su estrategia para ganar el contrato.
Análisis de datos: en los casos en que la evaluación de las propuestas de los proveedores sea compleja,
se puede crear un comité evaluador, formado por expertos en adquisiciones, que aplicarán las políticas
de selección dictadas por la organización compradora. Una vez seleccionado el proveedor, el comité
presentará su decisión y la justificación correspondiente a los gerentes y directores de la empresa con
el fin de decidir la firma del contrato.
EJEMPLO
Veamos, a modo de ejemplo, un sistema de ponderación de las propuestas de los proveedores
realizada con el fin de seleccionar una de ellas:
ACTIVIDAD SUGERIDA
Desarrolle en grupo una lista de al menos 10 criterios que podrían ser utilizados
para seleccionar proveedores y asígnele un peso relativo a cada uno de ellos.
REFLEXIÓN
¿Conoce usted cuáles son los criterios de selección de proveedores utilizados por su empresa?

SALIDAS DEL PROCESO DE EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

• Vendedores seleccionados: si ha llegado hasta este punto significa que están en condiciones de ele-
gir un proveedor para celebrar el contrato, o de un grupo de proveedores en el caso de que el contra-
to esté dividido en partes que deben ser ejecutadas por distintos proveedores.
• Acuerdos: en este momento, el contrato es finalmente firmado por la parte compradora (el cliente) y
la vendedora (el proveedor). El contrato es un documento legal que obliga a las partes a cumplir con
lo pactado. En éste se definen los siguientes puntos:
»»El enunciado del trabajo (SOW)
»»El cronograma
»»La forma y la periodicidad para reportar el avance
»»Los roles y responsabilidades
»»El precio acordado
»»La forma de pago
»»El soporte al producto o servicio
»»La garantía
»»El lugar de entrega
»»Los incentivos
»»Las penalidades
»»Los seguros
»»El manejo de cambios
»»Los criterios y mecanismos de aprobación
! • IMPORTANTE
¿Sabían que algunas compañías multinacionales han comenzado a agregar
cláusulas contractuales que exigen que la parte proveedora tenga un gerente
de proyectos certificado que se encargue de la gestión integral del trabajo? Esto
se da por la necesidad de cumplir con las políticas de contrataciones corporati-
vas que así lo requieren o con el fin de asegurar la correcta administración del
proyecto.

Hasta aquí, les he mostrado como planificar y efectuar las adquisiciones. En el siguiente punto les
enseñaré a controlarlos:
Como experiencia les comento que, generalmente, el gerente de proyectos no particpa activamente
en la recepción de las propuestas, selección y firma del contrato con el proveedor. Sin embargo, debe-
rá hacer lo posible para estar al tanto del proceso. Veamos a continuación qué sucede una vez que el
proveedor fue seleccionado y que el contrato se ha firmado.
04. CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

Este proceso tiene como objetivo manejar la relación entre las partes, evaluar y controlar el avance
del proveedor en cuanto al desarrollo del producto o servicio, administrar y controlar los cambios que
pudieran ocurrir, asegurar la provisión de los recursos de acuerdo a lo pactado, tanto por parte del
comprador como del vendedor, verificar el cumplimento de las obligaciones contractuales de ambos
lados, informar el rendimiento, realizar el control de calidad y monitorear y controlar los riesgos.
Durante la ejecución de este proceso también se realiza el seguimiento de los pagos y otros aspectos
financieros, de acuerdo a lo estipulado. Es importante resaltar que existe una relación muy estrecha
entre los pagos realizados por el comprador y el trabajo realizado por el proveedor. Todos estos análi-
sis, controles y seguimientos que se realizan continuamente en este proceso tienen como fin medir la
capacidad de ejecución del vendedor y su conocimiento técnico, para poder poner en marcha oportu-
namente las acciones correctivas y/o preventivas, en caso de ser necesario.
A partir de aquí, tanto el gerente de proyectos de la parte compradora como el de la parte vendedora
comienzan a trabajar activamente en el proyecto. El primero lo hace monitoreando y controlando el
avance del proveedor e informando el estado a sus superiores, mientras que el segundo se encarga de
la gestión integral de proyecto.
ENTRADAS DEL PROCESO DE CONTROL DE LAS ADQUISICIONES

• Acuerdos
• Solicitudes de cambio aprobadas: son todos los cambios relacionados con los términos y condiciones,
el enunciado del trabajo, el precio, los requerimientos, las prestaciones, los plazos, etc., que han pasa-
do por el proceso de control de cambios correspondiente y han sido aceptados por las personas con
autoridad para hacerlo.
! • IMPORTANTE
Recuerde: Ud., como director de proyectos de la parte compradora del servicio,
no genera documentación, sino que la recibe de parte del proveedor.

• Datos de desempeño del trabajo: incluye datos relevados relacionados con el grado de cumplimiento
de calidad especificado, costos incurridos o facturas pagadas, entre otros.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE CONTROL DE

LAS ADQUISICIONES
• Administración de reclamaciones: no siempre se llega a un acuerdo entre las partes cuando se gene-
ra una solicitud de cambio, por lo tanto, les recomiendo definir en el contrato los pasos a seguir en el
caso de que surja una situación de este tipo. De suceder, estos eventos siempre deben ser negociados
para evitar llegar a instancias judiciales.
• Inspección
• Auditorías: las auditorías e inspecciones que realiza el comprador tienen como fin verificar que el
proveedor esté cumpliendo con las normas y procesos establecidos en el contrato.
ACTIVIDAD SUGERIDA
Consulte con el contador de su empresa cuál es el proceso que se utiliza para pa-
garle a los proveedores y quiénes intervienen en la revisión y aprobación del pago.
! • IMPORTANTE
Recuerde que, como gerente de proyectos, usted debe intentar por todos los me-
dios que la relación con el proveedor sea positiva y de beneficio mutuo.
SALIDAS DEL PROCESO DE CONTROL DE LAS ADQUISICIONES

• Adquisiciones cerradas
• Información de desempeño del trabajo: los datos obtenidos previamente se compilan y analizan ge-
nerando información útil para la identificación de problemas reales o potenciales.
• Actualizaciones de la documentación de las adquisiciones
• Actualización de los Activos de los procesos de la organización

A modo de cierre
En este capítulo les he enseñado los pasos necesarios para la
planificación de las adquisiciones y he analizado los distintos tipos
de contratos y la forma de seleccionar a los proveedores. También
les mostré cómo definir el contenido del contrato, a administrarlo y
a diferenciar el rol del gerente de proyecto según esté en la parte
compradora o en la vendedora.
En el siguiente capítulo les voy a mostrar los aspectos éticos y de

responsabilidad profesional que deberán tener en cuenta y aplicar
consistentemente, no al momento de gestionar cualquier proyecto,
sino a lo largo de su vida profesional.
BIBLIOGRAFÍA
Material de repaso de adquisiciones PMI Buenos Aires 2004

CAPÍTULO 11
GESTIÓN DE LOS
INTERESADOS DEL
PROYECTO
Mi experiencia en la gestión de proyectos me demuestra que la in-
teracción constante con los interesados es una de las piedras funda-
mentales para el éxito de cualquier proyecto.
Conocer a las personas que participaran tanto activa como pasiva-

mente del trabajo, saber cuáles son sus deseos e intenciones, enten-
der qué esperan de nosotros y mantenerlos informados, son hechos
claves que harán que nuestro proyecto se desarrolle en forma proli-
ja, ordenada y se mantenga dentro de lo planificado.
Les enumero a continuación los temas que desarrollaré:
• Gestión de los Interesados del proyecto
• Identificar a los Interesados
• Planificar el involucramiento de los Interesados
• Gestionar el involucramiento de los Interesados
• Monitorear el involucramiento de los Interesados
• Consideraciones para entornos ágiles

PRESENTACIÓN
En este capítulo les enseñaré los aspectos esenciales para el manejo de las expectativas de los intere-
sados. Comenzaremos evaluando quienes son los interesados y qué necesitan para luego analizar una
serie de herramientas y técnicas primordiales para manejar la relación con los participantes del proyec-
to con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos. Aprenderán a escuchar, entender y traducir
los pedidos en actividades concretas.
»» Describir los procesos que conforman el área de

conocimiento de las comunicaciones.
»» Descubrir quiénes son y cómo influyen los interesados, así

como evaluar sus necesidades particulares.
»» Conocer las herramientas y técnicas del área de

conocimiento.
»» Analizar las necesidades de información de cada individuo

y grupo.
»» Aprender a manejar las expectativas.
»» Desarrollar el análisis, la documentación y la distribución

de la información del proyecto.

LOS INTERESADOS
“ “Más que las ideas, a los hombres los separan los intereses”
Alexandre de Tocqueville
No es casual que a aquellas personas que esperan obtener un rédito de un proyecto se los denomine
interesados. Los individuos que participan en nuestro proyecto están motivados por intereses persona-
les. El proyecto que vamos a gestionar debe significar para ellos un beneficio, aunque, también puede
resultar, eventualmente, un perjuicio que afecte su prestigio, su posición social, su status económico o
sus deseos de desarrollo. Por esta razón se hace fundamental analizar a los participantes y comprender
cuáles son sus intereses.
Veamos a continuación cuáles son las claves para lograr una gestión integral de los interesados:
01. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL

PROYECTO
Los procesos que conforman el área de conocimiento del involucramiento de los interesados se con-
centran, principalmente, en la identificación de las personas que tendrán algún interés, ya sea positivo
o negativo, sobre el proyecto. Una vez que esas personas han sido individualizadas y sus deseos y nece-
sidades han sido relevadas y analizadas, se estará en condiciones de desarrollar un plan de acción que
deberá incluir actividades específicas relacionadas con el manejo de las expectativas de los interesados
en el producto o servicio a desarrollar.
! • IMPORTANTE
Tengan en cuenta que el análisis de los interesados no es un hecho puntual y
estático, que sucede al principio del proyecto y se mantiene durante el tiempo
de manera inalterable. A medida que se avanza en el proyecto, los intereses de
las personas pueden cambiar, algunos interesados pueden desaparecer y, en con-
trapartida, podrán encontrar nuevos interesados en las distintas fases del tra-
bajo. Por esto, les recomiendo que revisen periódicamente la situación de cada
persona del proyecto.
Veamos cuáles son los procesos del involucramiento de los interesados:

A continuación, veamos las entradas, herramientas y técnicas y salidas que están incluidas en cada uno
de los procesos:
Hasta aquí, les he dado un pantallazo general para que se empiecen a familiarizar con esta área de
conocimiento. Ahora comencemos a ahondar en el detalle de cada proceso. Empecemos analizando el
primer proceso:

02. IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS

Este proceso está orientado a determinar quiénes son los interesados en el proyecto con el fin de es-
tablecer cuáles son sus intereses y objetivos, en qué medida deberán participar del mismo y cómo se
beneficiarán con el producto del proyecto. Los interesados pueden ser personas, grupos u organizacio-
nes (los miembros del equipo, el cliente, el sponsor, los gerentes de la compañía, los proveedores, el
gobierno, etc.).
La identificación temprana de los interesados es crucial para que el proyecto llegue a buen puerto. Los
interesados deben clasificarse en un orden de prioridades, a los efectos de dedicar a cada uno de ellos
un tiempo proporcional a su influencia en el proyecto.
ENTRADAS DEL PROCESO DE IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS

• Acta de constitución del proyecto: este documento hace mención a los interesados del proyecto, tanto
internos como externos.
• Acuerdos
• Factores ambientales de la empresa: estos factores pueden influir en el proceso de identificación de

los interesados a través de estándares de la industria o prácticas particulares de los sectores.
• Activos de los procesos de la organización: tengamos en cuenta que la información histórica dis-
ponible y las lecciones aprendidas de otros proyectos anteriores pueden ser útiles en el proceso de
identificación de los interesados.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE IDENTIFICAR A

LOS INTERESADOS
• Juicio de expertos: en este contexto, el juicio de expertos se refiere a la información que pueden
proveer los gerentes, las otras áreas de la compañía, otros gerentes de proyectos, consultores o pro-
fesionales de la industria, sobre los distintos interesados.
• Análisis de datos: en este proceso se releva y analiza la información obtenida de los interesados con
el objetivo de conocer cuáles son sus intereses y evaluar el grado de influencia que puede ejercer
cada uno de ellos en el proyecto. Les comento por experiencia que un análisis profundo de dicha in-
formación aumenta notablemente la probabilidad de éxito del proyecto. El análisis de los interesados
se puede resumir en los siguientes pasos:

Existen varios modelos que se utilizan para la clasificación de los interesados. Les voy a mostrar uno en
particular que utilizo muy a menudo: la matriz de poder e interés. Se divide en cuadrantes y se colocan
a los interesados en cada cuadrante de acuerdo al grado de interés e influencia que puede ejercer en
el proyecto:
Esta herramienta no sólo nos permite clasificar a los interesados, sino que también podemos visualizar
a través de ella la complejidad del proyecto desde su punto de vista. Un proyecto en que la mayoría de
los interesados se encuentran en el cuadrante superior derecho tendrá un grado de complejidad mayor
que un proyecto que tenga la mayoría de los interesados en el cuadrante inferior izquierdo. Este agru-
pamiento nos ayuda a planificar mejor las estrategias para el manejo de la gente que participará en el
proyecto.
• Reuniones

SALIDAS DEL PROCESO DE IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS

• Registro de interesados: en este documento se vuelca toda la información obtenida en el proceso de
identificación de los interesados. Este registro puede contener:
»» Identificación de los interesados: nombre, cargo, rol, información de contacto.
»» Información sobre la evaluación: intereses más importantes, fase en la que influirá con mayor fuer-
za.
»» Clasificación: interno o externo, influencia positiva, negativa o neutral.
ACTIVIDAD SUGERIDA
Identifique con su jefe y los gerentes de otras áreas, quiénes son los principales
interesados en el proyecto, qué información relevante pueden aportar, cuáles son
sus objetivos reales y cómo podrían influir en el desarrollo del trabajo.
Hemos visto hasta aquí cómo identificar a los interesados del proyecto. Sin lugar a dudas es fundamen-
tal realizar un análisis profundo de los interesados en el proyecto. En mi experiencia, este análisis es
uno de los pilares fundamentales para el éxito del proyecto. A continuación, voy a ahondar en el desa-
rrollo de un plan que gestione los intereses de esas personas:
03. PLANIFICAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS

INTERESADOS
En este proceso se desarrollarán las estrategias apropiadas para poder manejar eficientemente las ex-
pectativas relevadas de los interesados en el proyecto. Les recomiendo que tengan en cuenta que este
proceso va más allá de la comunicación del estado del proyecto al cliente y el manejo de la información
interna del equipo. Se trata de crear y mantener una relación con los interesados que apunte, fundamen-
talmente, a satisfacer sus necesidades.
ENTRADAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR EL INVOLUCRAMIEN-

TO DE LOS INTERESADOS

• Plan para la dirección del proyecto: en este plan encontraremos la información necesaria sobre los
interesados del proyecto y sus intereses.
• Acuerdos
• Activos de los procesos de la organización: las lecciones aprendidas y la información histórica son de
particular importancia en el proceso de generación de estrategias para el manejo de los interesados.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR EL

INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS
• Análisis de datos: les recomiendo que constantemente estén atentos a la relación y el interés que
demuestran los participantes en el proyecto. Para esto pueden clasificar a los interesados de acuerdo
al nivel de compromiso de la siguiente forma:
EJEMPLO
En Ingeniero Segovia sabe que el astillero en el que trabaja ha iniciado la construcción de un
nuevo barco y que probablemente él, como ingeniero naval, tendrá que aportar su juicio de experto
para definir algunos de los aspectos técnicos del desarrollo de la embarcación. Sin embargo, no
ha demostrado mucho interés en interiorizarse en el proyecto e ignora que el contrato firmado
representa casi un 70% de la facturación anual del astillero, por lo que fallar en el proyecto podría
llegar a ser catastrófico para las finanzas de la empresa. Se lo puede clasificar como AJENO al
proyecto.
Por otra parte, tenemos al Ingeniero López, quién desde un principio se opuso a la firma del
contrato, ya que el cliente exige que el material utilizado para el casco de la embarcación sea una
nueva mezcla de polímeros que el astillero nunca utilizó. Podemos encasillarlo como un interesado
RESISTENTE.

Gomes y Sánchez ya están asignados a la planificación del proyecto. Hace 20 años que trabajan
en la empresa y siempre lo hicieron de la misma manera, nunca un si ni un no, las tareas que les
asignan la hacen sin quejas. Ellos muestran una postura NEUTRAL.
Pereira, uno de los directores de la compañía está exultante por la firma del contrato y cree que la
experiencia que van a adquirir trabajando y experimentando con el nuevo material para construir
el casco les abrirá nuevas puertas en el mercado, por lo que habla continuamente con todos los
participantes del proyecto de los aspectos positivos del proyecto. Estamos ante la presencia de un
interesado que RESPALDA al proyecto.
Por último, Andrade, gerente de proyectos del astillero, encuentra un gran desafío en el trabajo a
realizar, por lo que se ocupa de alinear los intereses de los participantes, trabaja codo a codo con
el personal encargado de la planificación, mantiene una comunicación fluida con aquellos recursos
que no están del todo convencidos de los beneficios del proyecto para hacerlos cambiar de opinión,
se preocupa porque todos tengan a mano lo que necesitan para hace bien sus tareas. Él sabe que el
proyecto debe salir bien. Podemos encuadrarlo dentro de un perfil de LÍDER.
• Reuniones
SALIDAS DEL PROCESO DE PLANIFICAR EL INVOLUCRAMIENTO

DE LOS INTERESADOS
Plan de involucramiento de los interesados: este plan formará parte del Plan para la dirección del pro-
yecto. Además de tener la información relevada en el registro de interesados, les sugiero que también
incluyan lo siguiente:
»»Nivel de compromiso real y deseado de los interesados
»»Relaciones entre interesados
»»Requisitos de información para cada interesado
»»Razones e impacto potencial de la entrega de información a cada interesado
»»Método de actualización y refinamiento del plan de gestión de los interesados
Hemos terminado de ver cómo armar un plan de gestión de los interesados y analizamos qué infor-
mación debe contener. Deben tener en cuenta que entender claramente qué posición tienen los inte-
resados con respecto al proyecto es fundamental para que el gerente de proyectos y su equipo sepan
cómo desarrollar la estrategia de manejo de las expectativas. Ahora concentrémonos en los factores
que afectan el involucramiento de los interesados:
04. GESTIONAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS

INTERESADOS

Este proceso procura asegurar que la comunicación con los interesados sea adecuada y que mediante
ésta se mantenga claramente visible el estado real del proyecto, así como el cumplimiento efectivo de
sus objetivos. Además, en este proceso se maneja la comunicación de los problemas que pudieran surgir
y el estado de los mismos.
Les aseguro, por experiencia, que es fundamental que los interesados en el proyecto cuenten con infor-
mación veraz y oportuna para conocer fehacientemente cómo avanza el proyecto y cómo se va desarro-
llando el producto o servicio que éste entrega. Los problemas deben ser analizados, se debe cuantificar
su impacto potencial y deben documentarlos a la brevedad, con el fin de ser comunicados a aquellos
interesados que deberán tomar decisiones al respecto.
Mantener informado a los interesados evita sorpresas. El gerente de proyectos es el responsable de

manejar las expectativas de los interesados.
REFLEXIÓN
¿Cuán oportuna está siendo la entrega de reportes de estado y avance de sus proyectos? ¿Cómo ma-
neja las situaciones críticas o las solicitudes de cambio que ocurren fuera de los períodos preestable-
cidos de entrega de informes?
También en este proceso se intenta tener bajo control los factores que podrían afectar el logro de los
objetivos del proyecto o producto (cambios en los requerimientos, en el alcance, en los recursos). Mien-
tras los interesados comprendan el estado real de los objetivos del proyecto y los riesgos asociados, ya
sean positivos o negativos, la probabilidad de cumplir con las expectativas es alta.
Les doy un consejo: Todo lo hecho hasta ahora sirve para poder anticipar las reacciones de los interesa-
dos ante determinados hechos. Por lo tanto, tomen el trabajo de analizar y gestionar el involucramiento
de los interesados como un arma de prevención de problemas.
Además, recuerden que la interacción con los interesados se debe dar a lo largo de todo el proyecto.
Generalmente, los gerentes de proyectos equivocan su estrategia de gestión de los interesados cuando
limitan la participación de éstos sólo a las etapas iniciales y finales del proyecto.
EJEMPLO
La compañía Muebles Rucci firmó un contrato para el desarrollo del mobiliario de una compañía
de teléfonos que va a mudar sus oficinas a un nuevo edificio. Al proyecto se le asignó el gerente,
quien inicialmente armó el equipo de trabajo, hizo el relevamiento de las necesidades del cliente,
documentó el alcance, generó el cronograma y el presupuesto. Todo fue aprobado por ambas partes.
Luego de 6 meses de trabajo y de haber diseñado, armado e instalado todos los muebles en la nueva
oficina, habiendo cumplido a la perfección con las fechas de entrega y el presupuesto, invitan a los
clientes a ver cómo quedó todo. Los clientes, al ver el resultado, quedaron decepcionados… No era
lo que esperaban ni lo que tenían en mente cuando definieron los requisitos. Uno de ellos dijo en
voz alta: “nos podrán haber llamado a medida que avanzaban para ver cómo iba quedando todo e ir
ajustando detalles y discutir algunos cambios, ¿no? Ahora van a tener que hacer casi todo de vuelta
porque no vamos a pagar por algo que no es lo que esperábamos obtener…”.

ENTRADAS DEL PROCESO DE GESTIONAR EL INVOLUCRAMIEN-

TO DE LOS INTERESADOS
• Documentos del Proyecto
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE GESTIONAR EL

• Juicio de expertos: el trabajo de un gerente se puede describir como de dirección, control y coordina-
ción de un grupo de personas que trabajan para cumplir con un objetivo. Les muestro aquí algunas
• Habilidades de comunicación: el gerente de proyectos debe decidir, de acuerdo al análisis hecho sobre
los interesados, cómo, cuándo y cuáles métodos serán los utilizados para comunicarse en el proyecto.
Les recuerdo que hemos visto el detalle de los métodos de comunicación en el capítulo anterior.
• Habilidades interpersonales y de equipo: pocas cosas son más importantes que las relaciones entre
las personas del equipo. Las habilidades interpersonales son aquellas relacionadas con el entendi-
miento de los sentimientos y pensamientos de los interesados del proyecto. El gerente de proyectos
debe escuchar a los interesados y monitorear constantemente los estados de ánimo.
EJEMPLO
Supongamos que estamos en una reunión con el equipo de trabajo para revisar el alcance y los
requerimientos de un proyecto en particular. En un momento determinado, detectamos un gesto
de negación con la cabeza de uno de los participantes. Como gerentes del proyecto, este hecho
no lo debemos dejar pasar, ya que detrás de ese gesto hay asociada insatisfacción, dudas o
contradicciones de una persona que trabajará en un asunto con el cual no está satisfecho o de
acuerdo. Esta actitud, si no es resuelta oportunamente, podría generar errores, solicitudes de

cambios o riesgos que podrían afectar los objetivos del proyecto. Por eso, es
preciso preguntarle a esa persona (en la misma reunión o luego de la misma)
cuál es el inconveniente, para aclarar dudas y evitar conflictos futuros.
REFLEXIÓN
¿Considera que Ud. tiene adecuadamente desarrollada sus habilidades interpersonales y gerenciales?
¿Cree que puede mejorarlas? ¿Cómo lo haría?
• Reglas básicas
• Reuniones
SALIDAS DEL PROCESO DE GESTIONAR EL INVOLUCRAMIENTO

DE LOS INTERESADOS
Solicitudes de cambio: el manejo de las expectativas de los interesados suele terminar en la solicitud
de cambios de diferentes aspectos del proyecto o del producto.
Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
Actualizaciones a los documentos del proyecto
Han aprendido hasta aquí a analizar, a planificar las estrategias y a manejar a los interesados. Veamos
ahora cómo se lleva adelante el control del involucramiento de los individuos:
05. MONITOREAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS

INTERESADOS
El objetivo de este proceso es mantener y monitorear el involucramiento de los interesados y, de ser
necesario, ajustar las estrategias planificadas. Principalmente, nos interesa mantener o mejorar la
efectividad de las tareas relacionadas con el cuidado de las relaciones con las personas que partici-
pan en el proyecto.
ENTRADAS DEL PROCESO DE CONTROL DE MONITOREAR EL IN-

VOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS
• Documentos del proyecto: toda la documentación generada por el proyecto hasta el momento puede
ser utilizada para evaluar cómo se está desarrollando el involucramiento de los interesados y cuál es
el nivel de compromiso logrado.
• Datos de desempeño del trabajo: las observaciones y mediciones en crudo obtenidas de las activida-

des que están siendo ejecutadas son recolectadas como base para análisis futuros.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO DE MONITOREAR EL

• Habilidades de comunicación
• Reuniones
SALIDAS DEL PROCESO DE CONTROL DE MONITOREAR EL INVO-

LUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS
• Información de desempeño del trabajo: los datos recolectados relacionados con las observaciones y
mediciones de las actividades ejecutadas se agrupan, contextualizan y analizan con el fin de lograr
información que nos permita evaluar el avance, analizar cambios, medir probables impactos, tomar
decisiones y comunicarlas oportunamente a los interesados.
06. CONSIDERACIONES PARA ENTORNOS ÁGILES

En entornos ágiles se trabaja en equipos más horizontales y colaborativos, es decir que los interesados
más “cercanos” suelen tener un gran nivel de involucramiento.
En los casos de niveles ejecutivos o de personas “fuera” del equipo, no se hace mucha referencia al tema,
por lo cual se suele recomendar trabajar esos casos de la misma forma que en la Gestión Tradicional.

A modo de cierre
En este capítulo les mostré la importancia que tiene realizar un
análisis de interesados del proyecto y manejar sus expectativas.
Les enseñé distintas herramientas para evaluar a los participantes
y para manejar la relación con ellos. En el próximo capítulo voy a
desarrollar el área de conocimientos de riesgos, que nos dará la llave
de seguridad que necesitamos para poder concretar efectivamente
los objetivos del proyecto sin sobresaltos inesperados e inoportunos,
que pueden ser causados por problemas no advertidos.
BIBLIOGRAFÍA

CAPÍTULO 12
CÓDIGO DE ÉTICA Y
RESPONSABILIDAD
PROFESIONAL
A través de mi experiencia en la práctica de la gestión de proyectos
quiero mostrarles que la conducta de las personas es determinante
a la hora de evaluar el éxito o el fracaso de un proyecto.
Depende de cada uno de nosotros que las cosas se hagan bien, a con-
ciencia, con profesionalismo y dedicación, manteniéndonos siempre
dentro de las reglas establecidas y aceptadas.
Como gerente de proyectos ustedes tendrán el rol de controlar que

todos los interesados se mantengan dentro de un marco ético y pro-
fesional adecuado. Para lograr esto les voy a mostrar el código de
ética y responsabilidad profesional desarrollado por el PMI, anali-
zando cada una de sus partes de la siguiente forma:
• Visión y propósito del código
• Responsabilidad
• Respeto
• Equidad
• Honestidad

PRESENTACIÓN
Les cuento que el primer código de ética y responsabilidad profesional fue creado por el comité de de-
sarrollo de estándares del PMI en 1982. La última actualización del documento fue hecha el año 2006,
con el fin de renovar los contenidos para adaptarlos a las necesidades actuales de los practicantes y las
organizaciones.
»» Familiarizarse con el código de ética y responsabilidad del

PMI
»» Comprender el espíritu del documento
»» Entender los valores fundamentales de la profesión
»» Conocer las conductas esperadas y obligatorias para los

profesionales de la gestión de proyectos.

01. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL

PROYECTO
Como profesionales de la gestión de proyectos, estamos obligados a hacer lo que es correcto y hono-
rable. Nuestra aspiración es cumplir con los estándares propuestos, tanto en el trabajo como en la vida
cotidiana. Este código de ética y responsabilidad profesional describe las expectativas que debemos
tener para nosotros mismos y para nuestros colegas, dentro de la comunidad global de la gestión de
proyectos. Aquí se enumeran los ideales a los que aspiramos, así como también el comportamiento obli-
gatorio que debemos tener, tanto en nuestra profesión como en los roles voluntarios que aceptamos.
Creemos que podemos progresar en nuestra profesión, individual y colectivamente, adoptando este có-
digo. También creemos que este código nos ayudará a tomar mejores decisiones, particularmente cuan-
do enfrentemos situaciones difíciles que podrían comprometer nuestra integridad o nuestros valores.
REFLEXIÓN
¿Usted cree que el comportamiento ético es usualmente recompensado en el trabajo?
¿A QUIÉNES ESTÁ DIRIGIDO?

El código de ética y responsabilidad profesional es aplicable a:
• Todos los miembros del PMI.
• Las personas que no sean miembros del PMI, pero que se encuadran dentro de alguno de los siguien-
tes criterios:
»»Posean una certificación del PMI.
»»Hayan comenzado el proceso de certificación.
»»Trabajen voluntariamente para el PMI.
ESTRUCTURA DEL CÓDIGO

Este código está dividido en cinco capítulos. El primero de ellos define la visión, el propósito y la estruc-
tura del documento, mientras que el contenido de los restantes cuatro capítulos está relacionada con
cada uno de los valores identificados por el PMI como fundamentales para la profesión.
VALORES
Al preguntarle a los profesionales de la gestión de proyectos acerca de cuáles serían los valores funda-
mentales para esta profesión, la comunidad llegó a la conclusión de que éstos son la responsabilidad,
el respeto, la equidad y la honestidad. Este código reafirma esos valores, convirtiéndolos en la base
fundacional del documento

REFLEXIÓN
¿Qué opina usted de estos valores? ¿Cree que son los correctos? ¿Habría otros? Discuta sus respuestas
con sus pares y colegas.
CONDUCTAS ESPERADAS Y OBLIGATORIAS

Cada sección del código de ética contiene las conductas deseables y obligatorias que debe seguir
cada profesional. Las conductas deseables son aquellas que el profesional debe esforzarse por cumplir.
Aunque se llamen así, esto no significa que sean opcionales. Las conductas obligatorias se establecen
mediante requisitos específicos, que en algunos casos limitan o prohíben ciertos comportamientos. El
incumplimiento de las conductas obligatorias conlleva a sanciones disciplinarias a cargo del comité de
ética del PMI.
Hasta aquí les he mostrado cuál es el espíritu del código, qué establece como estándar de conducta
profesional y cómo está estructurado. Sepan que son cuatro los valores fundamentales planteados por
este código:
Ahora les mostraré cada uno de estos pilares fundamentales en detalle. Empecemos por el primero:
02. RESPONSABILIDAD
DESCRIPCIÓN DEL CONCEPTO DE “RESPONSABILIDAD” BAJO LA
MIRADA DEL PMI
La responsabilidad se define como el deber del profesional de ser consecuente con las decisiones toma-

das u omitidas, las acciones emprendidas u omitidas, y el resultado obtenido por la aplicación u omisión
de éstas.
CONDUCTAS ESPERADAS
Como profesionales que formamos parte de la comunidad global:
• Tomamos las decisiones y determinamos las acciones basados en que son la mejor opción para la
sociedad, la seguridad pública y el medioambiente.
• Aceptamos solamente aquel trabajo que es acorde a nuestra formación, experiencia, habilidades y
calificaciones.
• Completamos el trabajo que nos fue asignado y hacemos lo que dijimos que íbamos a hacer.
• Cuando cometemos errores u omisiones, somos consecuentes con ellos e intentamos corregirlos a la
brevedad.
• Cuando descubrimos errores u omisiones causadas por terceros, lo comunicamos a quien corresponda
tan pronto son descubiertos. Aceptamos la responsabilidad de los inconvenientes o problemas que
pudieran surgir de nuestros errores u omisiones.
• Protegemos la propiedad y confidencialidad de la información que nos ha sido suministrada.
• Cumplimos y hacemos cumplir este código.
CONDUCTAS OBLIGATORIAS
Como profesionales que formamos parte de la comunidad global, nos obligamos y obligamos a nuestros
pares a cumplir con lo siguiente:
Regulaciones y requisitos legales:
• Informarnos y cumplimos con las políticas, reglas, regulaciones y leyes que gobiernan nuestro trabajo,
nuestra profesión y las actividades voluntarias.
• Reportamos a quien corresponda las conductas no éticas o ilegales y, de ser necesario, informamos
sobre las personas que fueron afectados por esas conductas.
Reclamos éticos:
• Hacemos un llamado de atención a quien corresponda sobre violaciones a este código.
• Solo avanzamos sobre reclamos éticos si éstos están claramente comprobados.
• Buscamos la acción disciplinaria para aquellos individuos que toman represalias contra quien plan-
teó un hecho no ético.

ACTIVIDAD SUGERIDA
Asumiendo una sana autocrítica, revise sus últimas actuaciones y las de su equipo
con la idea de analizar si las conductas siempre fueron las esperadas. También ve-
rifique si se trasgredieron las conductas obligatorias. Si hubo errores en este sen-
tido, estúdielos para no volver a cometerlos. Comente los resultados de su revisión
con sus pares y colegas.
He concluido así con lo relacionado a la responsabilidad. Veamos ahora el siguiente valor:
03. RESPETO
Descripción del concepto de “respeto” bajo la mirada del PMI
El respeto se describe como el deber de mostrar consideración hacia nosotros mismos y hacia los de-
más, así como también respecto de los recursos que nos fueron confiados.
Estos recursos pueden ser personas, dinero, reputación, la seguridad de los demás, recursos ambientales
o naturales. Un ambiente de respeto genera confianza y rendimiento de excelencia, además de fomentar
la cooperación.
CONDUCTAS ESPERADAS
• Nos informamos sobre las normas y costumbres de los otros, evitando comportamientos que puedan
ser considerados irrespetuosos.
• Escuchamos los puntos de vista de los demás e intentamos entenderlos.
• Intercambiamos opiniones cara a cara con aquellas personas con las cuales tenemos conflictos o
diferencias.
• Nos comportamos de manera profesional, aún cuando el trato no sea recíproco.
• Negociar de buena fe.
• No ejercer el abuso de poder por nuestro conocimiento o posición jerárquica, para influenciar las
decisiones o acciones de terceros con el fin de beneficiarnos a costa de ellos.
• No actuar en forma abusiva mediante amenazas, insulto o desprecio hacia los demás.
• Respetar el derecho de propiedad de los demás.

! • IMPORTANTE
Varias veces en mi vida profesional observé disputas de autoría de algunos trabajos.
Lamentablemente es moneda común en las empresas que algunas personas se apropien
del trabajo hecho por los demás. Esta es una conducta condenable. Una forma de evitar
esta situación es presentar el trabajo de un tercero, pero citar la fuente, o sea, quien
realmente desarrolló aquello que se está presentando.
04. EQUIDAD
DESCRIPCIÓN DEL CONCEPTO DE “EQUIDAD” BAJO LA MIRADA
DEL PMI
La equidad se describe como el deber de tomar decisiones y actuar en forma imparcial y objetiva.
Nuestras acciones deben estar libres de conflicto de intereses personales, prejuicios y favoritismos.
CONDUCTAS ESPERADAS
• Demostramos transparencia en nuestro proceso de toma de decisiones.
• Constantemente revisamos nuestra imparcialidad y objetividad y tomamos las acciones correctivas

correspondientes en caso de ser necesario.
• Permitimos el acceso igualitario a la información que poseemos a aquéllos que estén autorizados a
contar con ella.
• Hacemos que las oportunidades sean iguales y estén disponibles para todos los candidatos califica-
dos.
Situaciones de conflicto de intereses:
• Revelamos proactivamente y completamente cualquier conflicto de intereses real o potencial con

quien o quienes corresponda.
• Cuando nos damos cuenta de que tenemos un conflicto de intereses real o potencial, renunciamos
a participar del proceso de toma de decisiones de cualquier otro hecho que pudiera influenciar un
resultado, hasta tanto hayamos revelado la situación a quien corresponda hacerlo, tengamos un plan
de mitigación aprobado y hayamos obtenido el consenso de todos los interesados para proseguir.
! • IMPORTANTE
Recuerden que, como les he enseñado puntualmente en los capítulos de Recursos
Humanos y de Adquisiciones, todo conflicto o negociación debe tener como beneficiar a
las partes que intervienen y mejorar la relación entre ellas, o al menos, no empeorarla.

Favoritismo y discriminación:
• No contratamos o despedimos personal, recompensamos o castigamos, acordamos o negamos contra-

tos, basados en nuestras consideraciones personales (favoritismos, nepotismo o sobornos).
• No discriminamos a los otros por edad, género, raza, religión, nacionalidad, discapacidad u orientación
sexual.
• Aplicamos las reglas de la organización (ya sean del empleador, el PMI u otro grupo u organismo) sin
favoritismos o prejuicios.
ACTIVIDAD SUGERIDA
Evalúe con su equipo cómo solucionaría la siguiente situación: En su actual pro-
yecto necesita un excelente programador. Usted se ocupa de reclutar y seleccionar
la persona idónea para el trabajo. Cuando presenta al candidato al departamento
de RR.HH. le dicen a usted que ya no es necesario: el hijo del Gerente General reali-
zará el trabajo, ¿qué haría? ¿Cuál sería su posición profesional ante esta situación?
Para finalizar, les muestro a continuación los aspectos desatacados del último valor del código:
05. HONESTIDAD
DESCRIPCIÓN DEL CONCEPTO DE “HONESTIDAD” BAJO LA MIRA-
DA DEL PMI
La honestidad se describe como el deber de respetar la verdad y actuar con honradez tanto en nuestras
comunicaciones como en nuestras conductas.
CONDUCTAS ESPERADAS
• Buscamos seriamente comprender la verdad.
• Somos honrados en nuestras comunicaciones y conductas.
• Proveemos información precisa y oportuna.
• Nos comprometemos implícita y explicitamente de buena fe.
• Nos esforzamos por crear un ambiente en el que los demás se sientan seguros de decir la verdad.
• No participamos ni consentimos comportamientos cuyo fin sea el de engañar a otros, incluyendo el
falso testimonio, las verdades a medias, las informaciones fuera de contexto o la retención adrede de
información.

• No participamos de comportamientos deshonestos con la intención de obtener una ganancia a costa

de otros.
ACTIVIDAD SUGERIDA
Usted, como empleado, ¿tiene la obligación de reportar un comportamiento no
ético de otro empleado? ¿Y de su jefe? ¿Y de un alto directivo de la compañía?
A modo de cierre
La conclusión que cabe aquí es muy simple y, a la vez, de enorme
importancia: la preparación técnica profesional es extraordinariamente
necesaria, pero no es suficiente. Si están ausentes los valores éticos,
el saber profesional es un dato que se deprecia notablemente. Por
eso, la competencia y eficacia profesional deben ir acompañados de
un conjunto de conductas éticas que realcen y ennoblezcan la tarea
de los gerentes de proyectos. No cabe duda de que Responsabilidad,
Respeto, Equidad y Honestidad son el marco imprescindible para
una gestión de proyectos de excelencia, tal como se lo garantiza, a
quienes lo adoptan, el estándar del PMI
BIBLIOGRAFÍA
Code of Ethics and Professional Conduct – PMI´s Ethics Standards Development Committee – 2006.





A modo de cierre
En este capítulo les mostré la importancia que tiene realizar un
análisis de interesados del proyecto y manejar sus expectativas.
Les enseñé distintas herramientas para evaluar a los participantes
y para manejar la relación con ellos. En el próximo capítulo voy a
desarrollar el área de conocimientos de riesgos, que nos dará la llave
de seguridad que necesitamos para poder concretar efectivamente
los objetivos del proyecto sin sobresaltos inesperados e inoportunos,
que pueden ser causados por problemas no advertidos.
BIBLIOGRAFÍA

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LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®)

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA 1

2 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA

LA GUÍA DEL PMBOK®

Uno de los grandes impulsores de este crecimiento es el Project Mana-

En los últimos años, con el avenimiento de “Agile”, el PMI® ha ido incor-

En esa dirección, recientemente el PMI® ha actualizado la Guía del PM-

El propio PMBOK® menciona textualmente “Desde la Quinta Edición de

Este libro no pretende reemplazar a la Guía del PMBOK®, sino ampliarlo

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA 3

NOVEDADES DE LA SEXTA VERSIÓN DEL

»» Ciclos de vida: “Los ciclos de vida adaptativos son ágiles, iterativos o

»» Habilidades técnicas de Dirección de Proyectos: “Adaptar las herra-

»» Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos: Presentes en

»»En Desarrollar el Cronograma se incorpora puntualmente a Planifi-

»» Se incluye un Anexo importante sobre el tema: “El Apéndice X3 des-

• Actualización para incluir nuevas tendencias en el Project Manage-

• Actualización para dar mayor énfasis sobre el conocimiento de Nego-

• Nueva sección para describir mejor el Rol del Project Manager.

4 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA

• Definición del proyecto

• Administración de proyectos, programas y portafolios

• La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO – Project Management Office)

• Director de proyecto vs. PMO

• La influencia de las organizaciones en los proyectos

• Factores del entorno organizacional

• Los Interesados (Stakeholders)

• El equipo del proyecto

• Ciclo de vida del proyecto

• La gestión de proyectos vs. Metodologías de desarrollo de productos

• Grupos de procesos de la administración de proyectos

• Descripción básica de las áreas de conocimiento del estándar

• Formato de los procesos

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA 5

»» Describir y comprender las bases fundamentales de la

»» Entender las diferencias entre proyectos, programas y

»» Asimilar el rol del gerente del proyecto.

»» Analizar las estructuras de las organizaciones.

»» Comprender el concepto de interesados en el proyecto.

»» Analizar el ciclo de vida del proyecto.

»» Conocer las áreas de conocimiento del estándar.

LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y SU

6 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA

01. DEFINICIÓN DE PROYECTO

La gestión de operaciones se centra en la administración de la producción continua de productos y/o

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA 7

Todo proyecto es único, esto es, no hay dos proyectos iguales.

8 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA

Los proyectos pueden crear, entre otras cosas

»»Un componente de un producto

02. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS,

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA 9

La administración de proyectos -objetivo principal de análisis de este libro- se realiza a través de la

¿CUÁL ES NUESTRO OBJETIVO COMO DIRECTOR DE PROYECTO?

10 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA

03. LA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

En la organización en la que empecé a trabajar

04. EL GERENTE DE PROYECTOS

Centro de e-Learning SCEU UTN - BA 11

El modelo del Triángulo de Talento del PMI® para el PM