Los resultados de la estrategia organizacional deben medirse, y todos los procesos y

actividades deben controlarse siguiendo un modelo que se adapte a las características

específicas de cada organización. En este capítulo se estudia la evolución de los paradigmas
con respecto al control organizacional, así como la necesidad de que los miembros de la
organización tengan metas compartidas para trabajar hacia el logro de los resultados
esperados y comprender el valor de los mecanismos de evaluación. Asimismo, se estudiarán
los objetivos, fuentes y dimensiones del control, así como una clasificación de los tipos de
control que se presentan en las organizaciones, para finalizar con la presentación de un
modelo actual de control que ha demostrado su efectividad: el Balanced Scorecard o Cuadro
de Mando Integral.

8.1 Definición y evolución del control organizacional

En palabras simples, el control organizacional puede definine como un proceso destinado a

verificar y garantizar el manejo adecuado de los recursos en la organización para lograr objeti
vos estratégicos. Este proceso se basa en el cumplimiento de normas y políticas elaboradas por
la dirección, así como en la ejecución continua de una serie de mecanismos de monitoreo que
involucra a todos los niveles de la organización.

8.1.1 Algunas definiciones de control organizacional

De acuerdo con Bedford y Malmi (2015), el control se refiere a "un conjunto de procesos y
mecanismos que emplean los gerentes para influir el comportamiento de los individuos y
grupos hacia objetivos más o menos predeterminados" (p. 8). Por su parte, Hernández (2017)
lo define como:

la capacidad que se posee para mantener un dominio armónico sobre los bienes, las acciones,
los acontecimientos y las personas, así como sobre todo aquello que puede ser un factor que
altere, modifique, dificulte a impida alcanzar las metas establecidas, trazadas o señaladas en
cualquier actividad humana, especialmente circunscritas al ámbito de las organizaciones
actuales y de su futuro (p. 111).

El control no solo se orienta al monitoreo o la supervisión, también constituye una fuente de

motivación para que las personas no pierdan el rumbo hacia sus metas ni se desvíen del plan
estratégico. Por su parte, Mantilla (2016) hace referencia a la definición de control propuesta
por el American Institute of Certified Public Accountants (APA), que sostiene que son las ac
cines tomadas por la administración para planear, organizar y dirigir el desempeño de acciones
suficientes que provean seguridad razonable de que se estarán logrando los siguientes
objetivos

- Objetivos y metas establecidos para las operaciones y los programas

• Uso económico y eficiente de los recursos

. Salvaguarda de los activos

Confiabilidad e integridad de la información

• Cumplimiento con políticas, planes, procedimientos, leyes y regulaciones (p. 7)

La medición debe orientarse a obtener información para la toma de decisiones estratégicas y

operativas, medir resultados indicadores concretos, pero también cualitativas o intangibles
Además, cualquier modelo de control debe considerar la influencia del dinamismo y la
incertidumbre del entorno sobre las actividades de la organización.

Por otra parte, el control permite aplicar medidas correctivas y es un medio de regulación del
comportamiento laboral. Del mismo modo, es un proceso indispensable para enfrentar la
corrupción y otras malas prácticas en las organizaciones (López & Guevara, 2015).

8.1.2 Evolución del control en las organizaciones

En relación con la evolución del control organizacional, primero debemos revisar los diversos
paradigmas de gestión en los que se basan los modelos de medición, a fin de entender su trans
formación en el tiempo. De manera general, los paradigmas de gestión pueden agruparse
como se muestra en la figura 8.1.

El paradigma de control racional surge de los estudios clásicos de administración de Taylor y

Fayol y se enfoca en los mecanismos formales y sistemáticos de verificación de las actividades
según lo programado. Es un control técnico de abajo hacia arriba, de identificación de errores,
de supervisión funcional de las actividades mecánicas y lineales (Arbaiza, 2019).

El paradigma psicosocial se basa en los trabajos de la Escuela de las relaciones humanas en la

década de 1950 e implica considerar las condiciones ambientales sobre el desempeño laboral y
la satisfacción de los trabajadores, entre los factores psicosociales del control se consideran el
rendimiento, la eficiencia, la motivación y la participación de los trabajadores en la toma de
decisiones Del mismo modo, desde este contexto y en las décadas de 1960 y 1970, se
introducen los estilos cognitivos y los modelos de procesamiento de la información en relación
con el comportamiento laboral.

Por otro lado, desde el paradigma psicosocial no sólo se contemplan los factores internos en
relación con el desempeño, sino también cómo influyen los estilos directivos en el
comportamiento de los empleados, así como los efectos de la retroalimentación y la
interacción en la capacidad de las personas para regular por si mismas su trabajo sin necesidad
de supervisión Al mismo tiempo, en la década de 1980, otros factores externos a la empresa se
incorporaron al análisis de la influencia del contexto en el desempeño, como son los factores
políticos, sociales, económicos, tecnológicos, etc. y la importancia de considerar el papel de la
incertidumbre como parte del control (Arbaiza, 2019)

El paradigma cultural-antropológico se relaciona con las creencias, valores, filosofía y todos los
aspectos de la cultura organizacional que influyen en el comportamiento: por lo tanto, desde
el control se toman en cuenta elementos como los incentivos intrínsecos y extrínsecos para
impulsar la motivación y el compromiso laborales, así como las condiciones para establecer
con claridad las expectativas de desempeño de los trabajadores

Paradigma de gestión en los que se basan los modelos de control

Figura 8.2 Evolución del control en las organizaciones.

Fuente Elaboración propia

En la década de 1990 la tecnología se incorporó al control organizacional con el uso de un

modelo informático de indicadores, principalmente de tiempo, calidad y costos, a fin de
obtener información precisa de las actividades clave y tener herramientas para brindar de
manera oportuna la retroalimentación correspondiente. Ya en el siglo xx, el control evolucionó
hacia un paradigma estratégico, donde el enfoque es integral. Así, surge el Balanced Scorecard
o Cuadro de Mando Integral (CMI), creado por David Norton y Robert Kaplan para medir
indicadores financieros y no financieros en la organización, cuyo valor está en la inclusión y
análisis de las variables intangibles y subjetivas en el funcionamiento de la organización. Más
adelante revisaremos esta herramienta

Para concluir, podemos decir que hoy el control está dejando progresivamente su carácter
burocrático y poco flexible para dar lugar a un control orientado al reconocimiento de los dis
tintos elementos internos y externos que intervienen en el desempeño y a la necesidad de
ajustar al puesto las competencias de los trabajadores, con las funciones que pueden sacar
adelante con mayor éxito. De este modo, se busca disminuir la supervisión directa, estricta y
constante para dar mayor autonomía y motivar al trabajador a que se autorregule y, en
consecuencia, alcanzar los resultados esperados. Además, se busca propiciar mecanismos de
control informal adaptados a la realidad particular de cada empresa que no limiten la
capacidad de innovación en los procesos y la solución de problemas (Arbaiza, 2019),

8.2 Bases y fundamentos del control organizacional

El control organizacional tiene un gran alcance en la vida organizacional Al ser un proceso

continuo tiene múltiples implicaciones en aspectos estratégicos y operativos, en el
comportamiento hoy el desempeño organizacional, en la capacidad de aprendizaje y el cambio
organizacional. Veremos algunos de los temas principales que debemos conocer para entender
el control y su impacto en los objetivos de la organización
8.2.1 Características y fines del control

Para ser efectivo y cumplir sus fines en la organización, el control debe presentar por lo menos
cuatro características esenciales que favorecen su efectividad:

1. Objetivo. Para ser objetivo, el proceso de control requiere planificación. En primer lugar.
implica determinar de manera precisa lo que se medirá; luego, seleccionar los instrumentos o
herramientas de evaluación y cómo se comunicará o hará efectiva la medición.

2. Completo. El control debe ser completo. Lograr un control integral no es simple. Para tener
un panorama de todos los procesos y el funcionamiento coordinado de las áreas se requiere
una gestión estratégica que impulse las metas compartidas; así, el control debe considerar las
relaciones estratégicas entre las áreas, donde las prácticas financieras estén ligadas a las
prácticas de gestión humana, a la atención al cliente, a los servicios de ventas, etcétera
(Arbaiza, 2019).

3. Oportuno. El control efectivo es el que se da de manera oportuna Debe prestarse aten ción
a toda la información vinculada con problemas, desvios, así c con los reportes de errores en los
distintos procesos de la organización. Se deben resolver estas situaciones y no dejarlas pasar,
dado que pueden generar mayores problemas en el futuro. Si bien el control debe ser
continuo, hay que atender situaciones inesperadas o canales poco em pleados o que no se
consideran tan significativos; así, por ejemplo, se deben potenciar los canales de sugerencias
del cliente, analizar los comentarios de los usuarios en redes sociales y monitorear que los
distintos protocolos se cumplan (Arbaiza, 2019)

4. Aceptado. Es fundamental que el sistema de control sea aceptado por los miembros, lo que
implica que no genere resistencia y que más bien se perciba como algo necesario y beneficioso
para todos en la organización. En la actualidad resulta una práctica estratégica promover la
participación de personal clave en la planificación de los procesos de control. así como en la
implementación de sus distintos mecanismos de este modo se logra la co laboración, se genera
confianza en lo justo del sistema, las áreas trabajan en coordinación y orientadas hacia los
objetivos estratégicos, etcétera.

Además de estas características centrales, la efectividad de un sistema de control contempla

elementos como la flexibilidad, que no sea muy costoso y que esté orientado a largo plazo,
todo lo cual es propio de una visión estratégica del control en las organizaciones (Arbaiza,
2019)

Por otro lado, los fines del control organizacional son múltiples. No sólo se busca vigilar el
desempeño y el uso adecuado de recursos, sino que si se genera una cultura de medición en la
organización se puede orientar el desempeño hacia el logro de las metas organizacionales. El
control está presente en procesos organizacionales de gestión humana que resultan claves,
como diagnóstico del comportamiento organizacional, selección de personal, diseño de
puestos y evaluación de desempeño, entre otros

Desde esa perspectiva el control tiene como fines incrementar la eficacia operativa reducir el
surgimiento de problemas diversos, asegurar el cumplimiento de regulaciones y leyes
laborales, afianzar el buen uso de los equipos y la infraestructura, garantizar el buen clima
laboral, gestionar el adecuado funcionamiento de los mecanismos de la estructura
organizacional, etcétera (Pérez Vasquez & Levin, 2015)
Asimismo, el control -y en esto hay que considerar el grado de control que se ejerza en la
organización- debe tener como fines promover el compromiso de los trabajadores, el cumpli
miento de sus metas, el establecimiento de relaciones beneficiosas con los grupos de interés,
etc. Si el control es muy escaso, los trabajadores no obtienen retroalimentación sobre su
desempeño y no son conscientes de su contribución a los objetivos organizacionales. Por el
contrario, si bien el control muy estricto puede incrementar la productividad a corto plazo, a
mediano plazo se incrementa el estrés laboral, y el desempeño y la calidad se ven afectados, al
igual que el bienestar, ya que las personas tienen miedo de las consecuencias de este control
(Arbaiza, 2019)

Si entendemos que el control debe ser estratégico y no sólo correctivo, o sólo un medio para
proteger a la organización de fallas o malos manejos, observaremos que también permite
obtener información concreta para realizar cambios y ajustes en la estrategia elegida. El
control estratégico implica profundizar en aspectos del comportamiento organizacional, como
la motivación de los trabajadores, la efectividad de los canales de comunicación, la gestión de
competencias y recursos, el uso ético de la información y los recursos financieros, la toma de
decisiones, etc. Sin embargo, para que el control sea estratégico es preciso diseñar los
mecanismos y medidas apropiadas al estilo de dirección, los valores organizacionales y el tipo
de organización. Además, las medidas correctivas o sanciones, así como los incentivos, deben
ser pensados en función de los resultados a largo plazo, donde se priorice el compromiso, el
bienestar y la autonomía (Arbaiza, 2019).

8.2.2 Elementos y fuentes del control

En general, un sistema de control está integrado por tres elementos: núcleo, estructura o
configuración organizacional y cultura organizacional. El núcleo se refiere a los trabajadores,
cuyos resultados o desempeño será monitoreado y evaluado. En él se encuentran las
competencias profesionales y personales, los valores, el compromiso, la motivación y todo
aquello que impulsa las actividades de la organización y el logro de metas. Al ser la base de
todo negocio o emprendimiento, es lo más importante en el sistema de control.Hay que tener
en cuenta que el sistema de control debe abarcar los distintos niveles de la estructura o
configuración organizacional, pues como ya se mencionó, el control no sólo se centra en los
niveles operativos, sino también en los niveles superiores de la jerarquía, sobre todo, desde un
enfoque estratégico, la estructura debe facilitar el control de modo tal que se tenga un
panorama completo de cómo se desarrollan los procesos en las distintas áreas, así como de los
riesgos, oportunidades de mejora brechas de información, etcétera

De hecho, la estructura da forma al control. Si se tiene una estructura jerárquica y burocrática

el grado y la forma de control serán mayores y más rígidos, mientras que en una estructura
horizontal el control es inevitablemente más flexible (Arbaiza, 2019)

En cuanto a la cultura organizacional, esta influye de manera decisiva en la aceptación del

control: así, desde la dirección se debe propiciar una cultura de medición y evaluación donde
las actitudes hacia el proceso san positivas, donde la filosofía y valores de la organización
evidencien la necesidad de cumplir las prácticas organizacionales y respeta las normas de
control para lograr los objetivos. La cultura enmarca el comportamiento, por lo que el
ambiente debe ser favorable a la implantación de los distintos mecanismos del sistema.

Asimismo, para lograr un sistema eficiente de control es necesario contemplar las distintas
fuentes de información y examinar su calidad. Se requiere contar con una base de datos para
Figura 8.3 Elementos y fuentes del control.

poder definir de forma adecuada los indicadores de medición y los estándares o normas de
comparación. Podemos entender las fuentes de control desde un enfoque dual; es decir, desde
los elementos que ejercen control en los miembros de la organización y desde los datos o
información que éstos ofrecen y que permiten tomar decisiones y emprender acciones para
obtener mejores resultados. En otras palabras, notaremos qué mecanismos de control
resultan ser los más adecuados para obtener información precisa de los distintos grupos de
interés de la organización Por otra parte, tengamos en cuenta que el poder está vinculado al
control. Algunos estilos de gestión apuntan a un sistema de control basado en el uso de
fuentes de control tangibles o materiales, sin tener en cuenta la importancia de las fuentes
intangibles o simbólicas en el rendimiento, la motivación, el compromiso, la satisfacción
laboral, etc. La creencia de que los incentivos monetarios conducen a mejores resultados en
los trabajadores está muy arraigada. Si ben el dinero es una fuente de control tangible muy
potente, no siempre se logran los objetivas por los que se apuestan en principio (por ejemplo,
incrementar la motivación en el trabajo, evitar la rotación de personal clave aumentar el
compromiso, etcétera)

Con base en la investigación de Olafsen, Halvari. Forest y Deci (2015), el dinero y demás
recompensas tangibles apagan la motivación intrínseca, ya que pueden ser percibidos o
tomados come una forma de control que limita la autonomía de las personas y su iniciativa en
el trabajo. sin embargo, si estos incentivos no son condicionados a un determinado resultado,
otorgados de manera no contingente y en un comento que no se relaciona con el control si
puede funcionar como elemento motivador

En cambio, las fuentes simbólicas o intangibles de control buscan impulsar la motivación

intrínseca el comportamiento autónomo la iniciativa, el compromiso en el trabajo desde la
base de la voluntad propia. el interés por realizar un buen trabajo sentirse valorados, etc. En
este caso las personas no actúan por dinero e premios para evitar una sanción sino que su
comportamiento tiene que ver con el sentido que les da so labor por sentirse satisfechos y
competentes Olafsen 2015
Figura 8.4 Tipos de fuentes del control.

Aquí vale decir que el control no sólo se planifica desde la dirección, también se ejerce desde
otras fuentes externas e internas a la organización. Los mecanismos externos son observables
y se relacionan con el establecimiento de metas, mientras que los mecanismos internos son
intangibles y se transmiten a través de la cultura organizacional (Arbaiza, 2014).

Entre las principales fuentes que ejercen o regulan el control en la organización pueden
mencionarse las siguientes:

Los grupos de interés, que ejercen presión sobre los resultados, el buen desempeño de la
organización y la calidad de los productos y servicios ofrecidos.

Las normas y procedimientos formales, con los cuales los trabajadores se guían para cumplir su
trabajo (por ejemplo, el código de ética y comportamiento en la organización); de este modo,
están al tanto de las condiciones medidas, sanciones, restricciones, etcétera.

El grupo, los compañeros de trabajo o las pares, que permiten la regulación del
comportamiento del trabajador al compartir normas y valores, por lo tanto, es una fuente de
con trol, si se quiere, informal, donde la socialización facilita la adaptación, el aprendizaje y el
manejo de conflictos en la organización. Asimismo, se regula la relación con los líderes y la
autoridad

El trabajador por sí mismo, que autorregula su comportamiento y muestra rasgos de

personalidad adaptados al contexto laboral: usa distintos mecanismos para cumplir su trabajo
de manera eficiente y profesional, reconoce las competencias que debe desarrollar y, en
general, emplea mecanismos conscientes e inconscientes de control en el trabajo (Arbaiza,
2019).