CAPITULO 4

GARCIA DIAZ SAID ALEJANDRO 705-B

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO

Para hacer un diagnóstico estratégico externo, los directivos deben seleccionar

información que contenga cambios relevantes y significativos, y deben percibir, por

medio de la reflexión y las motivaciones personales u organizacionales, lo que está

sucediendo en su entorno. El entorno es dinámico y cambiante, y toda modificación

puede afectar a la organización. El diagnóstico estratégico externo, también llamado

“análisis del entorno” o “auditoría de la posición”, es lo que le permite hacer el mapa

del entorno externo y de las fuerzas de la competencia que actúan sobre ella.

Es la dimensión del entorno donde la organización ejerce una

influencia limitada. Se trata del ámbito más amplio, general y
Entorno
comprensivo, e interviene de manera semejante en todas las
contextual o organizaciones. Sus factores definen los límites de lo que puede hacer
la organización. Aun cuando sus directivos no puedan influir en el
macroentorno
entorno contextual, su principal tarea es administrar las actividades de
la organización de modo que no deje de ser, pase lo que pase.
Es la dimensión del entorno donde la organización es un participante
de hecho, porque interviene en los resultados, pero también está sujeta
Entorno de las
a su influencia. Es el sector específico de las actividades de la
relaciones o organización, que está compuesto por sus clientes o consumidores,
proveedores, competidores y entidades reguladoras.
microambiente

Conocimiento del entorno contextual o macroentorno

Puesto que esta funciona como un sistema abierto, realiza transacciones e

intercambios con el contexto. Así como se debe reconocer el efecto que los cambios

fundamentales del medio tienen en los negocios, se debe prestar atención al hecho

de que la naturaleza de las modificaciones que desafían a las organizaciones está

cambiando. Al comprender las transformaciones que se registran en el entorno, se

pueden definir los procedimientos necesarios para afrontarlo.

 Las cuatro fuerzas disruptivas
La era de la urbanización: Cada vez más urbanizada y está crea nuevos
mercados.
Cambio tecnológico acelerado: Reduce el ciclo de vida de los productos,
servicios, soluciones, conocimientos, etc., y crea un increíble avance en el
procesamiento y la conectividad, además de una increíble revolución de datos y
creación de modelos de negocios.
Un mundo de edad cada vez más avanzada: con índices de fertilidad más bajos
y aumento de la longevidad.
Intenso flujo de comercio, personas, finanzas y datos: en una impresionante
expansión de conexiones, transacciones e intercambios.

Oportunidades y amenazas del entorno

Se trata de aprovechar las oportunidades y esquivar las amenazas. El directivo

debe identificar las oportunidades que surgen y analizar cada una en términos de
su contribución efectiva a la organización. Lo ideal es formar una cartera
estratégica de oportunidades. Kotler afirma que la llave del éxito de una
organización consiste en conquistar cada oportunidad del entorno antes que sus
competidores:
Toda oportunidad impone algunos requisitos para el éxito, los cuales deben
comprenderse antes de que otros lo hagan.
Toda organización tiene características especiales, competencias centrales
(cosas que puede hacer mejor que las otras).
La organización puede aprovechar una ventaja competitiva en el terreno de una
oportunidad del entorno si sus características particulares satisfacen los requisitos
para que tenga éxito en ella con más efica que los competidores potenciales.
Amenaza del entorno: Alguna condición del entorno o del de las relaciones que
puede perjudicar a la organización cuando realiza su intención estratégica. Tienen
tres orígenes:
 Modificación en el entorno externo que la organización no percibe o no
puede seguir.
 La estructura de poder de las fuerzas de la competencia en el sector donde
actúa.
 La actividad de la competencia que altera el equilibrio de poder en el
mercado.
Indicadores del entorno contextual
Toda organización sigue ciertos indicadores, y deja a un lado otros. La elección de
los indicadores representa una ventaja competitiva porque el volumen de
información disponible es enorme y se encuentra dispersa en varias fuentes, lo
cual provoca que resulte en términos económicos y tecnológicos, seguirla toda.
Algunos indicadores afectan a todas las organizaciones en mayor o menor
medida.

Entorno o análisis demográfico

las condiciones demográficas tienen especial interés para las organizaciones.

 Tamaño, densidad y distribución geográfica de la población.

 Tasa de movilidad de la población y proceso migratorio.
 Tasa de crecimiento y de envejecimiento de la población
 Tasa de matrimonios, de natalidad y de mortalidad.
 Estructura de edad, familia y vivienda.
 Nivel de escolaridad.
 Composición étnica y religiosa

Entorno o análisis económico

El análisis de las tendencias de las variables económicas que afectan la
oferta y la demanda de productos y servicios en los mercados emplea
indicadores
como:
Ingreso real de la población
 Tasa de distribución del ingreso
 Tasa de crecimiento del ingreso
 Configuración geográfica (globalización)
 Patrón de consumo y gasto t Nivel de empleo
 Tasa de interés, inflación y cambio
 Mercado de capitales
 Etapas de los ciclos de los negocios
Las organizaciones tienden a expandir sus negocios mediante el
Prosperidad
desarrollo de nuevos mercados, productos y servicios
Época de “apretarse el cinturón”. Para algunas organizaciones, una
Recesión recesión puede ofrecer oportunidades imprevistas de actividades
lucrativas.
Paso de la recesión a la prosperidad. El desafío de las organizaciones
es determinar qué tan rápido y en qué medida retornará la prosperidad.
Recuperación Dado que el desempleo disminuye y el ingreso disponible aumenta, las
organizaciones expanden sus esfuerzos para hacer crecer las ventas y
las ganancias.

Entorno o análisis político y legal

Se refiere al análisis de las tendencias de leyes, códigos, instituciones públicas y
privadas, y corrientes ideológicas. Cada vez es mayor la influencia que el proceso
político legal de las sociedades ejerce en la conducta de las organizaciones

 Política monetaria, tributaria, fiscal y de previsión social

 Legislación tributaria, comercial, laboral y penal
 Política de relaciones internacionales
 Legislación para la protección ambiental

Las principales políticas públicas del Estado moderno que afectan

directamente a las sociedades y a las empresas son:
Monetarias y fiscales Nivel del gasto público, dinero en circulación y legislación
tributaria.
Legislación social y Legislación que afecta el ambiente o reglamentos
reglamentos establecidos para la inclusión social o étnica. Un área de gran
indefinición legal es la del e-commerce. También hay fuertes
influencias político-legales en el ámbito estatal y municipal.
Relación del gobierno Los subsidios a la agricultura, los programas de construcción
con los sectores de infraestructura, los impuestos y los aranceles del comercio
productivos exterior y el plan de aumento de la disponibilidad de energía
(política energética).
Leyes de defensa Leyes creadas para regular la competencia o proteger al
económica consumidor.
Entorno o análisis sociocultural
Se refiere al análisis de las tendencias de las creencias básicas, los valores, las
normas y las costumbres de las sociedades. Por cuanto, las actitudes y los valores
sociales, vinculados con los cambios del entorno económico, también han sufrido
transformaciones. Hábitos de las personas respecto de las actitudes y los supuestos

 Creencias y aspiraciones personales

 Relaciones interpersonales y estructura social
 Movilidad entre clases
 Origen urbano o rural de los determinantes del estatus

Actitudes en razón de las preocupaciones individuales frente a las colectivas

Entorno o análisis tecnológico

En el análisis de las tendencias del conocimiento humano, que pueden influir en el
uso de las materias primas y los insumos o en la aplicación de procesos
operacionales o administrativos, los principales indicadores empleados en el
proceso de información del entorno tecnológico son:

 Avance tecnológico
 Proceso de destrucción creativa
 Aplicación en nuevos campos de la ciencia
 Programas de investigación y desarrollo
 Identificación de patrones aceptados
 Manifestaciones reaccionarias frente a los avances tecnológicos
 Adquisición, desarrollo y transferencia de tecnología
  El fenómeno de la destrucción creativa
Schumpeter idéntico el fenómeno de la destrucción creativa, el cual propicia el
surgimiento de nuevas tecnologías que, al ser mejores y más baratas, eliminan el
uso de la tecnología anterior y afectan los mercados de tres maneras:

Surgimiento de sectores Como las computadoras, la telefonía celular, el

enteramente nuevos láser y la robótica.
Alteración radical o virtual Cuando surgió la televisión, su aparición perjudicó
destrucción de ciertos sectores la radio y el cine; las calculadoras de mano hicieron
económicos lo mismo con las viejas reglas de cálculo.
Estímulo de mercados y sectores Los nuevos aparatos domésticos y la comida
no relacionados con la nueva congelada darán más tiempo libre a las personas
tecnología para desempeñar otras actividades.

Conocimiento del entorno de las relaciones o microentorno

Segmento del entorno donde la organización obtiene sus insumos y coloca sus productos y
servicios, y donde se enfrenta a otras organizaciones competidoras y entidades reguladoras.
El entorno de las relaciones incluye un conjunto de factores competitivos: la amenaza de
nuevas organizaciones participantes, los proveedores, el poder de negociación de los
compradores, los productos sustitutos y el grado de intensidad de la rivalidad entre
competidores, el cual ejerce influencia directa en la organización, en sus acciones y
reacciones comparativas.

Sectores y mercados

Los sectores están constituidos por organizaciones con tecnología y productos en común;
los mercados por públicos y clientes que se vinculan por necesidades similares, como el
mercado de consumo, el mercado de trabajo o el mercado de inversión. Esta diferencia se
debe a 2 motivos: 1. Se puede satisfacer a los clientes con productos y tecnologías
diferentes de los que ofrece el sector tradicional; 2. los criterios para clasificar los sectores
han desplazado los productos y ahora se concentran en las necesidades.
 Análisis sectorial
Investigación, monitoreo y previsiones sobre el sector de actividad de la organización. Al
analizar este sector, la organización tiene una percepción más definida de las oportunidades
y las amenazas del entorno que pueden influir en su desempeño competitivo. El análisis
sectorial se debe elabora con base en cuatro dimensiones:

 La dimensión de los grupos estratégicos, que permitirá que una organización

dirija sus esfuerzos contra competidores específicos.
 La dirección de la evolución sectorial mientras pasa por las diferentes etapas
de la competencia a lo largo de una curva de cambios.
 El nivel de estabilidad del entorno, según los grados de turbulencia y las
diferentes economías de escala que pueden coexistir dentro de los sectores
donde operan los grupos estratégicos.
 La dimensión de la composición de las fuerzas de la competencia que actúan
en el sector.

Grupos estratégicos
Un grupo estratégico se compone de las organizaciones de un sector que siguen
opciones estratégicas semejantes y orientadas a grupos de clientes similares. La
identificación de los grupos estratégicos constituye una referencia intermedia entre
la visión general del sector y la evaluación aislada de la organización. Los grupos
estratégicos de un sector se pueden identificar por las barreras que afectan su
movilidad. En el ámbito global, las fronteras geopolíticas también propician el
surgimiento de grupos estratégicos.

Modelo del análisis sectorial de Porter

Todo depende de la configuración de las fuerzas de la competencia del sector.

Porter propone un modelo de 5 fuerzas de la competencia, las cuales consideran la

rivalidad entre los competidores y la amenaza que representan los nuevos
participantes, la posibilidad de que surjan productos sustitutos y el poder de
negociación de proveedores o compradores. Los proveedores, los compradores, los
participantes potenciales, por no hablar de los competidores, compiten todos entre
sí por el margen que podría generar el sector.
1. Amenaza de nuevas organizaciones: Una organización que ingresa en el sector
de actividad, representa una amenaza para las otras organizaciones porque
aumenta la capacidad de producción, lo cual obliga a las demás a ser más eficaces
y a aprender a competir en nuevas dimensiones.

A efecto de impedir el ingreso de nuevos participantes, las organizaciones utilizan

barreras, como:

Economías de Elevan la medida en que aumenta la cantidad de un producto fabricado

escala y disminuyen los costos de producción de cada unidad.
Diferenciación Las organizaciones existentes diferencian el producto para hacerlo
del producto único y exclusivo de modo que el cliente lo valore más. La nueva
participante debe asignar muchos recursos para poder captar la
fidelidad del cliente.
Inversiones Una nueva participante debe disponer de capital y recursos para poder
de capital ingresar en el sector.
Costos de Los costos de la adquisición de equipamientos auxiliares, del
cambio entrenamiento del personal, etcétera, implican costos adicionales,
como el cambio del aparato de casetes al de CD. Cuando los costos
por cambiar son elevados, la nueva participante afronta desafíos.
Acceso a los Por medios eficaces de distribución de los productos y una fuerte
canales de relación con los distribuidores, con el objeto de generar costos, si
distribución decidieran cambiar

2. Poder de negociación de los proveedores: Se considera que los proveedores

de un sector son poderosos cuando:
Constituyen un pequeño número de grandes organizaciones proveedoras muy
concentradas
No hay productos sustitutos satisfactorios en el sector
Los proveedores no consideran que las organizaciones sean clientes importantes.
Los artículos de los proveedores son esenciales para el éxito del comprador en el
mercado.
Los proveedores representan la amenaza de integrarse hacia adelante en el sector de
los compradores (un productor de ropa puede optar por operar sus propios canales de
menudeo).

3. Poder de negociación de los compradores: Los compradores de un sector

tienen poder cuando:
Están adquiriendo gran parte del total de la producción del sector
El producto adquirido responde a una parte significativa de los costos de los compradores
Los productos del sector no son diferenciados ni estandarizados.
Los compradores pueden presentar una amenaza concreta de integración hacia atrás.
4. Amenaza de productos sustitutos: Los productos sustitutos son bienes o
servicios diferentes que provienen de fuera del sector y desempeñan las mismas
funciones que un producto fabricado en el sector.
5. Intensidad de la rivalidad entre los competidores: Los factores que influyen
en la intensidad de la rivalidad entre las organizaciones son:
competidores numerosos o igualmente equilibrados
Crecimiento lento del sector
Costos fijos altos
Capacidad aumentada en grandes incrementos
Competidores divergentes en términos de metas y estrategias
Apuestas estratégicas elevadas

Conclusión

El diagnóstico estratégico externo debe permitir el conocimiento estratégico

adecuado del ecosistema en el cual está inserta la organización, lo que involucra el
macro y el microentorno, los mercados involucrados, la competencia existente, y
sobre todo, el contexto externo que la rodea, incluidos todos los (stakeholders). Eso
permitirá que surjan las condiciones para poner en marcha la estrategia
organizacional. El pleno conocimiento de la cambiante realidad externa es una
condición básica para el buen trabajo del estratega.