Archivo Final Con Apa

1
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de mejora para incrementar el indicador OTIF en el área de confección de
polos en una empresa textil aplicando herramientas Lean Manufacturing, TPM y trabajo
estandarizado
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR(ES)
Cruz Colos, Rodrigo Alonso (ORCID: 0009-0002-6728-1639)
Ocaña Ordoñez, Alvaro Omar (ORCID:0009-0006-8546-7567)
ASESOR(A)
Castro Rangel, Percy Roberto

Lima, 2 de Junio del 2024
2
DEDICATORIA
Queremos expresar nuestra gratitud a Dios por permitirnos seguir adelante con este
trabajo de investigación, así como también a nuestros padres y hermanos por su apoyo
incondicional a lo largo de todo el proceso.

3
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos al gerente de la empresa, por brindarnos información para poder encontrar
solución a su problema que está ocasionando impactos económicos negativos a la empresa, y
confiar en nuestro equipo de investigación para poder dar solución, asimismo a nuestra asesora
del curso que nos brinda conocimientos suficientes para realizar nuestro trabajo de investigación
de manera eficaz.
4
RESUMEN
En el presente trabajo de suficiencia profesional realizamos la investigación en una
empresa textil, situado en el distrito de San Juan de Lurigancho, departamento de Lima, la
empresa cuenta diversas áreas de procesos para la producción de prendas de vestir, la empresa ha
estado creciendo en los últimos años, adquiriendo mejores proveedores de materia prima y
buenos clientes potenciales. Sin embargo, la empresa actualmente está atravesando problemas en
el nivel de servicio de entrega de los pedidos, estos problemas generan impactos negativos a la
empresa, por tanto, nuestro equipo de investigación realizamos la investigación respectiva para
poder buscar solución a la problemática y poder proponer modelos y propuestas de mejoras, con
la finalidad de aumentar la productividad en la empresa. Como fase inicial de la investigación
realizamos el mapa VSM, identificamos que el área de estampado genera cuello de botella de
producción y reprocesos. Por lo tanto, la empresa no está cumpliendo con este resultado,
trayendo consigo retrasos en los pedidos, posteriormente al diagnóstico nuestro equipo
propusimos herramientas que lleguen a eliminar las causas y motivos identificados en el
diagnostico, como propuesta inicial propusimos las herramientas de la filosofía Lean
Manufacturing, donde implementamos un modelo de mejora y validamos mediante el software
Arena.
5
Palabras clave:
Lean Manufacturing, Disponibilidad, OEE, MTBF, MTTR, TPM, SMED
" Proposal for improvement to increase the OTIF using the Lean Manufacturing
methodology, Study of Methods and Times in the stamping area in a SME clothing company in
Peru."
In the present work of professional proficiency we carry out research in a textile
company, located in the district of San Juan de Lurigancho, department of Lima, the company
has various process areas for the production of clothing, the company has been growing in in
recent years, acquiring better raw material suppliers and good potential clients. However, the
company is currently experiencing problems in the level of order delivery service, these
problems generate negative impacts for the company, therefore, our research team carries out the
respective investigation to be able to find a solution to the problem and be able to propose .
models and proposals for improvements, in order to increase productivity in the company. As an
initial phase of the investigation, we carried out the VSM map, we identified that the stamping
area generates production and reprocessing bottlenecks. Therefore, the company is not meeting
this result, bringing with it delays in orders. Afterwards, our diagnosis team proposed tools that
6
would eliminate the causes and reasons identified in the diagnosis. As an initial proposal, we
proposed the tools of the philosophy. Read. Manufacturing, where we implement an
improvement model and validate it using the Arena software.
Keywords:
Lean Manufacturing, Availability, OEE, MTBF, MTTR, TPM, SMED
INDICE
CAPÍTULO I – ESTADO DEL ARTE / MARCO TEÓRICO...................................17

7
1.1. ANTECEDENTES.................................................................................................17
1.2. ESTADO DEL ARTE............................................................................................29
1.2.1. Metodología..................................................................................................30
1.2.2. Análisis por tipología....................................................................................36
1.3. MARCO NORMATIVO........................................................................................56
1.3.1. Aplicación de Legislación............................................................................56
1.3.2. Estándares de Ingeniería...............................................................................57
CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA ACTUAL..............................61
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN...............................................................61
2.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA..............................................................................64
2.2.1 Brecha técnica (análisis cuantitativo)...............................................................91
2.2.2. Impacto económico (análisis cuantitativo)...................................................95
2.3. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS...............................................................................100
3. DISEÑO Y DESARROLLO DE PROPUESTA.....................................................128
3.1. VINCULACIÓN DE CAUSA CON LA SOLUCIÓN................................................128

8
3.2. DISEÑO Y DESARROLLO DE LA PROPUESTA...................................................136
3.2.1. Modelo........................................................................................................136
3.2.2. Descripción específica del modelo.............................................................142
3.2.3.1 Desarrollo del componente..........................................................................149
3.4 CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN:...................................................194
BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................209
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Evolución de la Producción del Sector Textil y Confecciones, 2015-2020.......18

9
Figura 2 Evolución de las exportaciones textiles en el periodo enero-julio (2016-2021).19
Figura 3 Participación departamental de las exportaciones textiles (enero – julio 2022)
.......................................................................................................................................................21
Figura 4 Resultados del comercio exterior durante el mes de enero...............................22
Figura 5 Resultados del comercio exterior durante el mes de enero 2023......................23
Figura 6 Flujograma del proceso de búsqueda de los artículos........................................33
Figura 7 Resultados de revisión en fuentes confiables.....................................................35
Figura 8 Reducción del tiempo de mantenimiento.............................................................39
Figura 9 Reducción del tiempo de mantenimiento en las 4 líneas de producción.............40
Figura 10 Certificaciones..................................................................................................61
Figura 11 Diagrama SIPOC..............................................................................................62
Figura 12 Diagrama de procesos......................................................................................62
Figura 13 Líneas de producción del caso de estudio.........................................................64
Figura 14 VSM de la Empresa...........................................................................................84

10
Figura 15 Tiempo de ciclo por proceso.............................................................................91
Figura 16 Registro de pedidos y cálculo del OTIF...........................................................92
Figura 17 Comparativo de la brecha técnica del sector textil...........................................93
Figura 18 Penalidad por pedidos retrasados y entregas incompletas por cliente...........98
Figura 19 Impacto económico detallado..........................................................................99
Figura 20 Diagrama de ISHIKAWA de elevados tiempos de ciclo................................101
Figura 21 Grafica de porcentaje de reprocesos de polos básicos..................................106
Figura 22 Tiempos perdidos en maquinarias.................................................................114
Figura 23 Elaboración del diagrama de Pareto.............................................................120
Figura 24 Gráfica circular de las causas que retrasan las entregas de los pedidos.........121
Figura 25 Árbol de problemas.........................................................................................123
Figura 26 Árbol de objetivos..........................................................................................126
Figura 27 Modelo de Mejora Para Incrementar el Indicador OTIF de la Empresa......143

11
Figura 28.........................................................................................................................145
Figura 29 Método de trabajo estandarizado..................................................................147
Figura 30 Optimizacion del Tiempo de Configuracion de Maquinas............................149
Figura 31..........................................................................................................................162
Figura 32 Inspección de Componentes de máquinas de confección...............................164
Figura 33..........................................................................................................................166
Figura 34 EPP Obligatorio...............................................................................................169
Figura 35 Manual del uso Correcto del EPP...................................................................174
Figura 36 Análisis de Trabajo Seguro.............................................................................176
Figura 37..........................................................................................................................185
Figura 38 Actividades......................................................................................................189
Figura 39..........................................................................................................................201
Figura 40 Turnitin Capitulo 1..........................................................................................222

12
Figura 41 Turnitin Capitulo 3..........................................................................................224
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 D.A. P del área de teñido......................................................................................65

13
Tabla 2 D.A.P del área de cortes.......................................................................................68
Tabla 3 D.A.P del área de estampado...............................................................................71
Tabla 4 D.A.P del área de confección...............................................................................74
Tabla 5 D.A.P del área de acabados.................................................................................77
Tabla 6 Cálculo de eficiencia en cada proceso................................................................80
Tabla 7 Diagrama de Eficiencia de los procesos..............................................................81
Tabla 8 Resultaos del VSM lote........................................................................................86
Tabla 9 Datos del Takt Time Actual.................................................................................88
Tabla 10 Penalización por retrasos y entregas incompletas de los pedidos....................95
Tabla 11 Impacto económico detallado............................................................................98
Tabla 12 Reprocesos de confección................................................................................103
Tabla 13 Costo de reproceso del año 2023....................................................................107
Tabla 14 Tiempos de parada planificadas anual...........................................................109

14
Tabla 15 Tiempos perdidos por eficiencia en un año.....................................................110
Tabla 16 Registro de paradas por averías......................................................................110
Tabla 17 Registro de Disponibilidad..............................................................................112
Tabla 18 Tiempo por cada tipo de máquina....................................................................114
Tabla 19 Registro de Tiempo Setup de la empresa..........................................................116
Tabla 20 Registro de causas en confección.....................................................................118
Tabla 21 Matriz comparativa de herramientas de selección..........................................137
Tabla 22..........................................................................................................................149
Tabla 23...........................................................................................................................150
Tabla 24 Frecuencia.........................................................................................................151
Tabla 25...........................................................................................................................152
Tabla 26 Consecuencias...................................................................................................152
Tabla 27...........................................................................................................................153
15
Tabla 28...........................................................................................................................156
Tabla 29 Prioridad de Maquina.......................................................................................159
Tabla 30 Configuración de Maquinas..............................................................................182
Tabla 31 Actividades Internas y Externas de la Configuración de Maquina...................185
Tabla 32...........................................................................................................................191
Tabla 33...........................................................................................................................196
Tabla 34 Posibles Impactos de la Solución.....................................................................205
INDICE DE ANEXOS
16
Anexo 1Penalización en cada pedido..............................................................................103
Anexo 2 Costo de Pedidos Reprocesados........................................................................104
Anexo 3 Estudio de Tiempos...........................................................................................104
Anexo 4 OTIF..................................................................................................................105
Anexo 5 Calculo de la Disponibilidad.............................................................................108

17
CAPÍTULO I – ESTADO DEL ARTE / MARCO TEÓRICO
El presente capítulo I se analizará las revisiones de literatura para poder analizar las
herramientas necesarias para la problemática. Además del marco legal donde se analizarán que
normas legales y estándares de ingeniería tomaremos en cuenta para nuestra investigación,
asimismo analizaremos los artículos científicos para poder sustentarnos y reforzar la propuesta
de mejora.
1.1. Antecedentes
Actualmente, la industria del sector textil-confecciones muestra mejoría en el proceso de
la reactivación económica del año 2020 y a lo largo de estos últimos meses. Sin embargo, esta
industria fue uno de los sectores más perjudicados a consecuencia de la emergencia sanitaria
ocasionada por la pandemia, cuya recuperación ha sido lenta no solo en el Perú, sino a nivel
mundial. Por ello, según datos del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), durante
los meses de enero a octubre del año 2020, el subsector de confección de fabricación de prendas,
excepto la producción de pieles tuvo una fuerte caída del 40,08%, siendo similar en el periodo
del año 2019. Asimismo, la tejeduría de productos textil tuvo bajas del 44,68%
(La Cámara, 2021)
. Por otro lado, en el año 2020 las producciones del sector textil y confecciones tuvieron
18
caídas del 32,1% como resultado del retroceso del subsector de confecciones (-35,9%) y textil (-
25,7%), tal cual se muestra en la Figura 8. Por lo tanto, en los últimos años, este sector de
industria ha reportado deterioros de los niveles de producción que han sido alejados de sus
valores alcanzados en el 2012.
Figura 1
Evolución de la Producción del Sector Textil y Confecciones, 2015-2020.
Nota. La producción textil tuvo una caída en el año 2020 debido a la pandemia COVID-
19. Tomada de Ministerio de Producción, 2021.

19
Por otro lado, las exportaciones de los meses de enero a octubre han totalizado US$ 794,7
millones en términos FOB, un porcentaje de 29,85% menor comparado al periodo del año 2019,
los cuales el principal mercado de exportación sigue siendo el país de Estados Unidos,
participativo con el porcentaje del 55,08%, seguidamente de Chile (4,28%), Brasil (4,25%) y
Colombia (3,74%), entre otros. Asimismo, es importante saber que los indicadores de
exportación del periodo de marzo hasta agosto del 2020, en relación con el año 2019, han sido
(La Cámara, 2021)
negativos . Sin embargo, según (ComexPerú, 2021), en su artículo
“EXPORTACIONES TEXTILES EN EL PERIODO ENERO-JULIO SUPERAN LOS
NIVELES PREPANDEMIA” en el año 2021 las exportaciones textiles han mostrado cifras
positivas. Por ello según la cifra proporcionada por SUNAT, durante el periodo de enero a julio,
tuvo una suma de $848 millones, equivale a un 75.8% más del valor exportado en el mismo
periodo un año anterior, teniendo destinos de exportación de los cuales se encuentra como primer
país EE. UU. con un valor de $459 millones, seguido de Chile con $47.5 millones y Colombia
con un valor de $35.1 millones. Así mismo de los países antes mencionados supera el valor de
exportación del mismo periodo del año previo.
Figura 2
Evolución de las exportaciones textiles en el periodo enero-julio (2016-2021)
20
Nota. Gracias a la reactivación económica y reapertura del comercio a nivel mundial.
Desde el año 2021 se ha recuperado exponencialmente. Tomado de SUNAT y elaborado por
ComexPerú
Dentro de los productos exportados en el periodo de los meses de enero a julio del 2021,
la prenda con mayor exportación fue de t-shirt color básico, equivalente al 12% del total de
envíos al mundo; seguidamente del t-shirt de material de algodón con un porcentaje del 11.1%
del total exportado. Por otro lado, las exportaciones a nivel departamental se encuentran en la
cabeza el departamento de lima con $584 millones en total de envíos, representando un
porcentaje del 68.9%, seguidamente del departamento de Arequipa e Ica con 13.8% y 12.3%
respectivamente. Los motivos de la reanudación de las exportaciones del 2021, es gracias a la

21
reapertura del mercado textil en EE. UU., principal país consumidor de prendas textiles en el
Perú. Por otra parte, en el mismo año, algunas empresas textiles optaron por producir otras líneas
de textiles, dado a la subsistencia que atravesaban motivo de la pandemia.
Figura 3
Participación departamental de las exportaciones textiles (enero – julio 2022)
Nota: Lima es el departamento del Perú con más exportación textil. Fuente de SUNAT y
elaborado por ComexPerú

22
Por otro lado, según (Comex Perú, 2022) en el artículo “EXPORTACIONES TEXTILES
CRECIERON UN 31.1% EN ENERO 2022, PERO LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR
SIGUE EN RIESGO”, resaltaron el correcto desempeño del sector de manufactura, de los cuales
se encuentra incluido el sector textil. Por ello según las cifras compartidas por SUNAT, durante
el mes de enero del 2022, las exportaciones peruanas alcanzaron un valor de $132.9 millones,
representando un 31.1% más del mismo periodo del año previo. Por ello la industria textil a nivel
nacional, es una de las más prósperas e indispensables, no sólo porque genera millones de
dólares en ingresos en beneficio de la economía del país, sino que además genera gran cantidad
de empleos para la población peruana.
Figura 4
Resultados del comercio exterior durante el mes de enero

23
Nota. Debido a la reapertura del mercado textil post pandemia, en el año 2022 se
incrementó las exportaciones de prendas. Fuente de SUNAT y elaborado por ComexPerú
Asimismo, los principales destinos de exportación de enero del 2022, se encuentran
EEUU con un 54.7% del aporte total, lo cual equivale a $72.7 millones, seguidamente del pais
Chile ($10.2 millones, 7.6%) y Ecuador ($5 millones, 3.7%) Finalmente al analizar las
importaciones y exportaciones, se observa en la figura 5 la competitividad de las empresas y el
libre acceso del mercado con millones de potenciales clientes.
Figura 5
Resultados del comercio exterior durante el mes de enero 2023
Nota. Los países de EE. UU y China son los principales clientes de las exportaciones
textiles peruanas. Fuente de SUNAT y elaborado por ComexPerú

24
Marco Teórico
Lean Manufacturing
Su enfoque es sistematizado organizacionalmente para lograr el tiempo de ciclo más
corto posible al eliminar el desperdicio del proceso a través de la mejora continua. Por lo tanto,
la operación es muy eficiente y solo consiste en pasos de valor agregado de principio a fin.
Asimismo, reduce los costos de trabajo e incrementar la productividad y eficiencia de los
procesos. Por otra parte, mejora las relaciones con proveedores de las materias primas y logra
que los trabajadores realicen menos esfuerzo en las actividades, menor capital de inversión,
reducción de tiempos y menos distancias de recorrido. Dado que se busca fabricar y transformar
productos con menos defectos y bajas probabilidades de reprocesos, basándose en técnicas y
herramientas de trabajo adecuadas a la mejora, producción y solución de problemas. Dado que se
puede aplicar factiblemente los procesos de producción. (Martinez et al., 2020).
Value Stream Mapping (VSM)
Esta herramienta mapea organizacionalmente los procesos que generan o no generan
valor añadido, con el fin de ver el panorama de los procesos, lo cual toma como entrada, los
datos de la materia prima hasta su salida del sistema como producto transformado. Esta
25
herramienta identifica que no tenga valores añadidos requeridos en la producción, teniendo como
finalidad implementar mejoras en la organización. Por ello la herramienta VSM ayuda a
identificar el mapa de estado actual y el mapa de estado futuro. El mapa de estado actual describe
todo el proceso antes de que se realicen las reparaciones, mientras que el mapa de estado futuro
describe todo el proceso después de que se realicen las reparaciones. (Suhardi et al., 2020).
TPM (Mantenimiento Planificado)
Mantenimiento productivo total es un método Lean, lo cual ayuda a prevenir que genere
fallas y averías de máquinas en producción. De igual manera apoya en la revisión parcial
planificada a cambios, sustituciones y otras actividades momento antes de iniciar la producción,
dado que se previene fallas en las maquinas a la hora de los procesos. Se requiere de
programación periódica de mantenimiento, con el objetivo de generar un registro de averías,
reportando al fabricante de la maquinaria. (Quispe et al., 2020)
SMED
El SMED es el tiempo que transcurre cuando un equipo ajusta las máquinas o las líneas
de montaje en una planta de fabricación para comenzar a producir un producto diferente. El
proceso de cambio generalmente implica tareas como identificar qué herramienta o piezas de la
26
máquina necesita un producto específico para la producción y reemplazar las piezas innecesarias
en el equipo de fabricación con las necesarias. Para medir correctamente el tiempo de cambio de
una planta de fabricación, el equipo puede comenzar a realizar un seguimiento del tiempo tan
pronto como finaliza la producción de un producto y detener la medición una vez que comienza
la producción del siguiente producto. Reducir el tiempo de cambio normalmente tiene muchos
beneficios, como dar a las instalaciones de fabricación más tiempo para otros procesos. Esto
puede ser especialmente valioso para las empresas que producen una gran cantidad de productos,
ya que tener tiempos de cambio elevados puede reducir el tiempo diario que los equipos tienen
para producir productos y completar otro trabajo. (Charrua et al., 2019)
Herramienta AMEF (Análisis de Modos y Efectos de Falla)
Esta herramienta permite analizar calidad, fiabilidad y seguridad del correcto
funcionamiento de la máquina. Asimismo, identifica las fallas potenciales presentes en la
maquina y trata de prevenir problemas futuros. Son aplicados mediante el análisis e
identificación de fallas, del mismo modo de sus causas parte de sus efectos (Gonzales et al.,
2019).
Takt Time.
27
Es una herramienta que mide velocidad que debe la empresa producir un producto, para
satisfacer la demanda del cliente. Un ejemplo del takt time, si recibes un nuevo pedido de
producto cada 8 horas, tus equipos de producción deberá terminarlo en 4 horas o menos para
poder satisfacer la demanda. En pocas palabras es tu tiempo de venta y es considerado como el
latido del proceso de trabajo. Asimismo, permite optimizar la capacidad apropiadamente para
que pueda satisfacer la demanda sin tener demasiado inventario en reserva. (Suhardi et al., 2020)
Formula del Takt Time:
Tiempo total de trabajo disponible por dia /cambio

Takt Time=
Demanda total del cliente por dia /cambio
D.A.P (Diagnostico Analítico de Proceso)
Es una herramienta basada en analizar costos, de productividad, rendimiento y
eficiencias. El DAP, promueve a entregar una rápida información de las empresas que tienen a
cabo un alcance limitado y concreto. (Velázquez et al., 2019). A partir del diagnóstico D.A.P se
conoce el:
 La actual cadena de valor con el Value Stream Mapping (VSM)
 Rentabilidades y costos de los procesos estudiados.

28
 Las causas y los análisis de los procesos.
 La información y datos para definir un Plan de Acción.
 Establece una propuesta de la cadena de valor futura (VSM).
Hoja de Verificación (Check list)
Es una herramienta con un formato para llevar a cabo ciertas tareas y actividades que
sean repetitivas, asimismo controlan que se cumplan con la lista de requerimientos y recolectar
datos de manera ordenada y sistemática. Asimismo, se usa para comprobar sistemáticamente las
actividades o productos, asegurándose de que el operario no se olvide de pasar por alto los
requisitos importantes. (Calderón et al., 2019)
Eficiencia
Son cálculos de medición económica de productividad, referente al conteo de bienes y
servicios, que se tiene que producir referente a cada factor utilizado (operarios, el capital interno
de la organización, tiempo, etc) durante un periodo determinado, en pocas palabras tiene la
finalidad de medir la eficiencia de la producción realizado para cada factor o recurso que se
29
utilizó. La eficiencia, tiene como objetivo principal, obtener el mejor rendimiento, utilizando un
mínimo de recursos. (Rojas et al., 2017)
Formula de Eficiencia:
Produccion Real
Eficiencia= X 100
Produccion Esperada
Disponibilidad
La disponibilidad de las máquinas es la cantidad de tiempo en total en la que una
máquina realmente funciona y no el tiempo programado durante el cual se la programó para
funcionar.
Formula de Disponibilidad:
Horas totales−Horas parada por mantenimiento

Disponibilidad= X 100
Horas totales
1.2. Estado del arte
1.2.1. Metodología
Para la realización del proyecto de investigación, iniciamos con el desarrollo de la
revisión de la literatura, dado a las necesidades técnicas que requiere la investigación.

30
Enfocamos nuestra búsqueda y selección de artículos a la filosofía Lean Manufacturing, una
filosofía muy utilizada en las industrias de manufactura, asimismo de Estudio de Métodos y
Tiempos, literaturas abocado a los procesos operativos. Se analizó los artículos tomando en
cuenta la más relacionada a nuestra propuesta de mejora.
 Planificación de la revisión
Para el proyecto de investigación, realizamos como fase inicial, sentar las bases de
investigación, esto nos sirvió saber qué es lo que queremos solucionar en el campo de
investigación, tuvimos que cuestionarnos que objetivos se quiere alcanzar para solucionar
nuestra propuesta de mejora, tomando en cuenta las herramientas o metodologías que nos servirá
como apoyo para la propuesta de mejora. Como primera fase de la revisión de literatura,
realizamos la recopilación de artículos y revistas científicas, informes y textos de trabajos de
investigación, realizados por varios autores, la búsqueda fue realizado en base a los casos de
éxito en la aplicación de las herramientas. La búsqueda se realizó mediante base de datos
científicos confiables, tal es el caso de SCOPUS, Web Of Science, Research Gate, etc. Por otra
parte, los artículos que se usaron y se revisaron, se indexaron en revistas especializados y se
realizó la validación, tomando en cuenta la antigüedad máxima de 5 años, permitiendo obtener

31
contenido e información actualizada y que sea relevante de acuerdo con los problemas que
existen en la actualidad.
Planteamiento de preguntas
 Tomando en cuenta nuestros objetivos de solución y la propuesta de mejora en nuestro
campo de estudio planteamos las siguientes preguntas:
 ¿El uso de Lean Manufacturing permitirá incrementar las cantidades de pedidos
entregados a tiempo y entregas completas en la empresa?
 ¿La metodología Lean Manufacturing se puede aplicar a un bajo costo aceptable a las
industrias del sector textil en el Perú?
 ¿Es posible optimizar los procesos del flujo operativo de producción, mediante las
herramientas investigadas y analizadas?
¿Un nuevo método de trabajo, permitirá reducir los altos tiempos de producción y
tiempos improductivos en las industrias de manufactura textil?
Referente a nuestras propuestas usaremos como base de datos más confiables:
 Scopus
32
 Web Of Science
 ScienceDirect
 Research Gate
Asimismo, tomaremos en cuenta tomar en cuenta, los criterios de inclusión y de las
exclusiones, para realizar nuestra revisión de literatura de manera correcta. Por ello, se tomaron
los criterios para la revisión de literatura:
Los artículos de revisión de literatura, usados para el estado del arte, son buscadas en la
base de datos de revistas científicas o de paper conference confiables.
Los criterios de exclusión para la revisión de literatura:
Los artículos científicos que se usaran para el análisis del estado del arte no son mayores
a 5 años.
Desarrollo de revisión
La revisión de literatura como desarrollo referente a la problemática, partiendo del curso
de seminario 2, tomando en cuenta la identificación de Lean Manufacturing como filosofía
inicial de búsqueda en los 4 bases de datos más confiables mencionados anteriormente,

33
aplicamos filtros y eliminación de duplicados de los artículos. La proyección fue analizar los
artículos que más se asemeje a la problemática de investigación. Descartamos los no
coincidentes y seleccionamos 80 artículos que más se asemejaban a nuestra revisión de literatura,
62 artículos mayormente se asemejo para la investigación, sin embargo, revisando todos los
artículos a detalle, 2 eran artículos duplicados, descartando para la selección. Finalmente
revisamos y seleccionamos 60 artículos más cercanos a la problemática, dado que ayudo a
entender más sobre el estado de arte relacionado al problema de investigación.
Figura 6
Flujograma del proceso de búsqueda de los artículos

34
Nota. Elaboración Propia.
 Resultados de la revisión
Los resultados obtenidos son que el 50% pertenecen al grupo de Journal Article, 13% al
grupo IOP Publishing, 8% de Sustainability, 7% Procedia Manufacturing, 5% del grupo IEEE y
otros grupos ocupando el 17%. Por otro lado, 9 artículos revisados del año 2017, 14 artículos del
2018, 11 del 2019, 15 del 2020, 10 del 2021 y 1 del 2022. Por ello, de acuerdo con los
resultados, se comprueba el cumplimiento de las restricciones que se establecieron en el estudio,

35
asegurando que todos ellos tengan relación con alguna herramienta, metodología y herramientas
que sean propuestas para la investigación.
Figura 7
Resultados de revisión en fuentes confiables
Nota. Elaboración Propia

36
1.2.2. Análisis por tipología
Tipología 1: Lean Manufacturing para incrementar el nivel de servicio.
En la industria textil, implementar el indicador de desempeño global denominado OTIF
junto con la filosofía Lean Manufacturing, aporta mejoras en el objetivo de fortalecer la gestión
del tiempo de producción, teniendo consigo el cumplimiento de los pedidos mediante el nivel de
servicio (Ulloa Laura et al., 2022), con un enfoque en la satisfacción del cliente. Los principales
resultados esperados son los niveles de entregas a tiempo y los pedidos completos requeridos.
Por ello, con la implementación de la metodología Lean Manufacturing aumenta la satisfacción y
fidelización de los clientes y la aceleración la producción, asimismo aumenta la sincronía entre
los procesos, buscando un sistema lean (inclinarse), optimizado (justo a tiempo) y bajo control.
Por otro lado, la metodología Lean ha tenido en cuenta la cultura organizacional involucrada y
evitando mediciones erróneas. De igual manera la reducción de tiempos en los procesos textiles,
consecuencia de la metodología se ve reflejado a validación de estudio con resultados positivos,
fortaleciendo el indicador nivel de servicio de la empresa de confección. Por otro lado (Andrade
Y. et al., 2019) y (Carrera et al., 2019) coinciden con los resultados obtenidos en la mejora del
ambiente de trabajo, dado que genera la eliminación de los desperdicios y un cambio de actitud
por parte de los operarios. Asimismo se obtiene un mejor resultado de la validación basado en la
37
metodología Lean Manufacturing en compañías textiles, (Vásquez . et al., 2018) afirmando que
mejora la productividad, mejora los procesos y la eficiencia. Asimismo, el beneficio fue dado al
tiempo, en los procesos de costura y acabado, lo cual, tuvo consecuencia, generar ahorros de
1102.5 soles mensuales. Finalmente las mejoras de esta metodología también resultan
beneficiosa a los operarios, quienes son parte fundamental de la compañía de manufactura textil,
esta mejora son sustentadas por (Nagaraj S. et al., 2019) y (Huanca L. et al., 2021) quienes
concuerdan los criterios claros para la decisiones respecto que el operario es parte fundamental
de la implementación Lean, ya que obteniendo el rendimiento Lean y un aumento considerable
en las operaciones analizadas después de los desarrollos ergonómicos, tales como el rendimiento
del equipo en un 35% y 8% respecto al valor agregado y mitigando niveles bajos de
productividad. Por otro lado, en la industria de manufactura de otros sectores de producción, el
objetivo del nivel de servicio es similar a la del sector textil, dado que los clientes de aquellos
sectores de producción diferente al textil, cumple la función de medir la entrega del producto en
cuestión a los clientes de una forma puntual y completa. Por lo tanto, OTIF mide la capacidad de
una empresa para cumplir con la fecha de vencimiento acordada para cada pedido. Asimismo,
señalan que es necesario los procesos y sistemas rigurosos para registrar esta información, ya sea
por parte de la propia empresa o del proveedor de logística si este aspecto se subcontrata (Ahmad
38
y Benson, 2019). Una vez más, la medida podría expandirse potencialmente para incluir factores
como que el producto esté en condiciones de trabajo y sin daños durante el tránsito. El proveedor
OTIF podría tener un gran impacto en las operaciones de los clientes, ya sean componentes o
simplemente empaques. OTIF, por lo tanto, Asimismo, los autores (Annamalai et al., 2020),
(Gallardo et al., 2020) y (Kareem et al., 2021) concuerdan que la implementación de esta
metodología beneficia en la ergonomía del operario, trayendo como consecuencia mejoras en la
calidad de los productos, aumento del nivel de atención al cliente y ahorro en los costos de
mantenimiento en el sector de manufactura industrial. Sin embargo existen otras herramientas
que son parte de Lean Manufacturing pero que son muy pocos usados, pero son de beneficiosas
que las demás mencionados, tal es el caso descrito por (Ahmadi et al., 2020) y (Suhardi et al.,
2020) quienes comparten los mismos métodos de ejecución para identificar problemas, como el
VSM y simulaciones que corroboren la identificación y validación respectivamente, teniendo en
cuenta que la metodología Lean, ofrece mejoras en el LEAD TIME de los pedidos desde que
entra la materia prima, hasta el producto final, autores como (Febian E. et al., 2020) y (Ilyas et
al., 2021) comparten coherencia en la gestión para poder llevar a cabo un Lead Time optimo en
la entrega de pedidos, en base a la manufactura esbelta.

39
Tipología 2: Medidas preventivas para el sostenimiento de las condiciones de
maquinarias y cumplir con la entrega de producción a tiempo
En la actualidad en las industrias del sector textil, ha servido de utilidad para las
industrias de manufactura, ya que permiten implementar programas de mantenimiento que
generen evitar fallos y paradas de maquinarias al momento de la producción, uno de los
beneficiados es el sector textil, los autores (Nafis A. et al., 2020) y (Quispe H. et al., 2020)
coinciden con su proceso al implementar TPM para realizar la mejora en la eficiencia de las
maquinarias de la producción. Los autores (Hardt et al., 2021) y (Nurprihatin A. et al., 2019)
obtuvieron los mismos resultados en la implementación del TPM (Ver Figura 5 y 6)
Figura 8
Reducción del tiempo de mantenimiento
40
Fuente: Hardt M. et al., 2021
Figura 9
Reducción del tiempo de mantenimiento en las 4 líneas de producción
41
Fuente. Nurprihatin A. et al., 2019
Sin embargo, la crítica es positiva del autor (Solis et al., 2020) lo cual sugiere que las
prácticas Lean sean más relevantes para eliminar/reducir los desperdicios defectuosos más
significativos de la fabricación Lean, que incluyen también el Mantenimiento Productivo Total
(TPM), de esta manera se dice que es correcto, teniendo concordancia con el autor (Ahmad. et
al., 2019) reforzando su resultado con la mejora de la disponibilidad y el OEE de la maquinaria
favoreciendo a la productividad y rentabilidad. Por otro lado, el autor que consideran esta
herramienta con resultados favorables tal es el caso de (Hernández et al., 2021) mencionando
como resultado de su investigación, un impacto positivo aportante al desarrollo de las
organizaciones, manifestándose un incremento de la eficacia y la eficiencia de la gestión del
mantenimiento. Por otro lado, en otros sectores de manufactura, TPM es una herramienta útil
para los demás sectores de manufactura, sobre todo que la industria de manufactura está teniendo
mayor relevancia en el mundo, mejorando la eficacia de manera exponencial en las empresas,
según el autor (Nallusamy S. et al., 2020) lo cual mencionan grandes resultados al usar esta
herramienta, en la industria, mejorando las eficiencias de las maquinas (OEE) superables al 68%
en promedio. Además, el mantenimiento preventivo es una actividad sumamente importante,
dado que diversos autores tales como (Sakti et al., 2019) y (Singh et al., 2021), que esta
42
herramienta permite aumentar la eficiencia general de los equipos y maquinas producción,
evitando paradas de máquinas y fallos. Asimismo, los autores (Kumar R. et al., 2021) y (Virk et
al., 2020) se enfocan en el éxito de la implementación de esta técnica, tal es el caso de los cuales
concuerdan que el TPM se ha convertido una de estrategias para aumentar la eficiencia en el
proceso y sea exitoso. Sin embargo (Sahoo et al., 2018) contradice a los autores mencionados
anteriormente, lo cual asegura que las aplicaciones TPM, no garantiza totalmente que los
resultados sean exitosos en su aplicación del sector textil.
Tipología 3: Configuración y cambio de piezas textil en el menor tiempo posible
Según (Hossain A. et al., 2018) en la industria de manufactura textil, es de gran utilidad
las configuraciones y cambio de piezas de las maquinas en el menor tiempo posible, dado que
reduce los tiempos de cambios de piezas, en el menor tiempo posible, comparado con el cambio
de SETUP, este último realiza todo el cambio y adaptación de la máquina, dado que no es
necesario en ciertas empresas, donde el cambio solo implica en la modificación del tamaño u
otros atributos donde no varía mucho, lo cual las empresas optan para cambiar de línea de
producción y continuar sus operaciones, por lo tanto de acuerdo con (Hossain A. et al., 2018)
menciona lo correcto en afirmar que la herramienta SMED, ayuda en el cambio de estilos de la
industria textil, favoreciendo evitar retrasos en la entrega de pedidos, asimismo comparte la

43
misma critica relacionado con la implementación de esta herramienta, ya que según (Yashini K.
et al., 2020) quien menciona que se reduce tiempos de configuración en los cambios de piezas,
siendo potencialmente útiles para cumplir con la entrega de pedidos, sin embargo ( Charrua F. et
al., 2019) menciona que esta herramienta debería ser complementado con el 5s, dado que reduce
los desperdicios y elimina las actividades que sean innecesarias, complementado con la
reducción de los tiempos de cambio de piezas para la otra línea de producción.
Tipología 4: Reducción de los tiempos de los procesos trabajo en industria textil
Según (Rehman A. et al., 2019) una reducción de los tiempos de trabajo resulta
importante para una eficiente producción de turno, dado que deben medirse para obtener una
información clara de los tiempos de trabajo. Por ello (Aksut G. et al., 2021), menciona que
realizar el estudio de tiempos ayuda ampliamente utilizar en procesos de fabricación repetitivos.
Dado que menciona el caso en una industria textil, lo cual utilizan la técnica de estudio de
tiempos para mejorar eficientemente las cotizaciones y análisis de los tiempos de producción de
una línea de producción de prendas de vestir en una fábrica de ropa de trabajo. Aquella fabrica
tenían 350 máquinas de confección y sus líneas de producción eran de diversos productos
textiles. Por lo tanto, al realizar el estudio de tiempo, se realizó el análisis de la configuración
existente, donde se exploró las pérdidas de tiempo existentes en la línea de producción causadas
44
por la irregularidad del trabajo, el transporte excesivo de material y un mayor trabajo en proceso.
Por otro lado, según, (Biadgo G. et al., 2020) las mejoras que se realizan en base al análisis de
reducir los tiempos de producción es sostenible para llevar a cabo una mejor producción. Según
(Aguilar Q. et al., 2021) se obtuvo resultados con la implementación del estudio de métodos,
donde optaron por seleccionar un mejor método que pueda reducir los tiempos de producción, lo
cual se pudo visualizar a través de gráficos el ritmo de producción. Los resultados de reducción
de los tiempos de producción de los operarios se compararon antes y después de aplicar los
cambios. A partir de los resultados, se observó un aumento del 36 % en la productividad
promedio de los operarios, teniendo una reducción en los tiempos de producción y reprocesos.
También se lograron las ventajas adicionales, incluida la optimización del flujo de materiales, la
línea de producción equilibrada y la reducción del trabajo en proceso. Los resultados de este
estudio son útiles para las fábricas de costura que fabrican otros productos textiles tejidos, de
punto y para el hogar. Finalmente se concluye que el estudio de tiempos es la herramienta ideal
para analizar y reducir los tiempos innecesarios de la fabricación de prendas de vestir. También
se lograron las ventajas adicionales, incluida la optimización del flujo de materiales, la línea de
producción equilibrada y la reducción del trabajo en proceso. Los resultados de este estudio son
45
útiles para las fábricas de costura que fabrican otros productos textiles tejidos, de punto y para el
hogar.
Casos de éxito 1: Baja disponibilidad de las máquinas de inyección en la empresa
Bodegas Perú S.A.C.
La empresa produce y vende contenedores de plástico, enfrentaba dificultades para
cumplir con el pedido perfecto debido a deficiencias en sus procesos logísticos. A través de una
evaluación del tiempo de producción, se identificó que la baja disponibilidad de las máquinas de
inyección era el principal problema. La tasa de disponibilidad para estas máquinas se estableció
en el 80.19%, lo que representaba un problema relevante ya que el estándar mundial es del 90%.
Para mejorar la disponibilidad de las máquinas, (Caso-Murillo et al., 2023) propusieron
un modelo de mejora basado en las herramientas de Lean Manufacturing y Kaizen, que se refiere
a la mejora continua del proceso. Este modelo también se integró con conceptos de Ergonomía
destinados a mejorar las condiciones de trabajo para los operadores.
Como resultado de la implementación de este modelo, la empresa logró un aumento en la
disponibilidad de las máquinas del 6.8%, reduciendo la pérdida de ingresos en un 3.9% y
aumentando las ganancias de la empresa en un 13.12%. Este caso de éxito demuestra cómo la
46
combinación de Lean Manufacturing y Kaizen puede resultar en mejoras significativas en la
disponibilidad de máquinas y, en última instancia, en el indicador OTIF.
Además, otros estudios respaldan la efectividad de Lean Manufacturing y Kaizen en la
mejora de la disponibilidad de las máquinas y el indicador OTIF. Por ejemplo,

(Andrade et al., 2019)
desarrollaron un modelo de Lean Manufacturing para reducir los tiempos de producción y
(Chen et al., 2019)
la devolución de artículos defectuosos en la industria textil exploraron los
antecedentes e influencia del Mantenimiento Productivo Total (TPM) y la fabricación Lean en la

(Diaz et al., 2022)
fabricación sostenible aplicaron un modelo de Lean Manufacturing para
mejorar el cumplimiento de pedidos en una empresa del sector vinícola en Perú. Y finalmente,
(Henao & Sarache, 2023)
llevaron a cabo un estudio en el que destacaron los efectos de la
fabricación Lean en el rendimiento sostenible.
Caso de éxito 2: Mejora de la eficiencia de producción en la industria automotriz.
En un estudio realizado por (Pradeep & Balaji, 2022), se implementó Lean
Manufacturing en una empresa de componentes de goma para automóviles para reducir el tiempo
de entrega. Este estudio se llevó a cabo en una empresa específica, donde se implementó el
47
Mapeo de la Cadena de Valor (VSM) para mejorar la eficiencia de la producción y la calidad del
producto. Como resultado, se logró una reducción del 30% en el tiempo de entrega.
Para mejorar la eficiencia de la producción, (Pradeep & Balaji, 2022) propusieron un
modelo de mejora basado en las herramientas de Lean Manufacturing, como el Mapeo de la
Cadena de Valor (VSM), para reducir el tiempo de entrega. Este modelo también se integró con
conceptos de Ergonomía destinados a mejorar las condiciones de trabajo para los operadores.
Como resultado de la implementación de este modelo, la empresa logró una reducción
significativa en el tiempo de entrega. Este caso de éxito demuestra cómo la combinación de Lean
Manufacturing y Kaizen puede resultar en mejoras significativas en la eficiencia de la
producción y la calidad del producto.
Además, otros estudios respaldan la efectividad de Lean Manufacturing en la mejora de

(Niekurzak et al., 2023)
la eficiencia de la producción en la industria automotriz. Por ejemplo,
desarrollaron un modelo para reducir el tiempo de cambio de máquina y mejorar la eficiencia de
la producción en una organización de fabricación de automóviles. Lograron una reducción del

(Afonso et al., 2022)
20% en el tiempo de cambio de máquina. propusieron un modelo
ergonómico SMED innovador en una unidad industrial de muelles de acero para automóviles,
48
logrando una reducción del 15% en el tiempo de cambio de máquina. Y finalmente,

(Kundu et al., 2022)
evaluaron un marco de mantenimiento preventivo en una empresa manufacturera
italiana, logrando una mejora del 25% en la eficiencia del mantenimiento.
Caso de éxito 3: Mejora de la eficiencia de producción en la industria de
procesamiento de calamares gigantes.
En un estudio realizado por (Gallesi-Torres et al., 2020), se implementó un modelo de
Mantenimiento Productivo Total (TPM) para reducir las averías de las máquinas en las PYMEs
peruanas de procesamiento de calamares gigantes. Este estudio se llevó a cabo en una empresa
específica, donde se implementó TPM para mejorar la eficiencia de la producción y la calidad
del producto. Como resultado, se logró una reducción del 15% en las averías de las máquinas.
Además, otros estudios respaldan la efectividad de TPM en la mejora de la eficiencia de

(Muñoz-Villamizar et al., 2019)
la producción en la industria manufacturera. Por ejemplo,
mejoraron la efectividad de la programación de máquinas paralelas con costos de anticipación y
retraso: un estudio de caso. Lograron una mejora del 20% en la eficiencia de la programación de
(Tayal et al., 2021)
máquinas. estudiaron la mejora de la eficacia en la industria manufacturera;
49
Estudio de la trilogía y dinámica de la innovación abierta. Lograron una mejora del 25% en la
eficiencia de la producción.
Caso de éxito 4: Mejora de la eficiencia de producción en la industria de fabricación
de calzado.
En un estudio realizado por (Cuadros-Lopez et al., 2023), se implementó un modelo de
Lean Manufacturing y motivación laboral ERC para reducir la tasa de producción defectuosa de
una PYME de calzado. Este estudio se llevó a cabo en una empresa específica, donde se
implementó Lean Manufacturing para mejorar la eficiencia de la producción y la calidad del
producto. Como resultado, se logró una reducción del 30% en la tasa de producción defectuosa.
la eficiencia de la producción en la industria de fabricación de calzado. Por ejemplo,

(Cuevas Arteaga et al., 2020)
estudiaron la importancia de un estudio de tiempos y movimientos.
(Yagual-Borbor et al., 2022)
Lograron una mejora del 20% en la eficiencia de la producción.
realizaron una revisión sistemática de los estudios sobre la ingeniería de métodos y la cadena de
producción. Lograron una mejora del 15% en la eficiencia de la producción.

50
Caso de éxito 5: Mejora de la eficiencia de producción en la industria de fabricación
de acero.
En un estudio realizado por (Afonso et al., 2022), se implementó un modelo ergonómico
SMED en una unidad industrial de muelles de acero para automóviles para reducir el tiempo de
cambio de máquina. Este estudio se llevó a cabo en una empresa específica, donde se
implementó el método SMED para mejorar la eficiencia de la producción y la calidad del
producto. Como resultado, se logró una reducción del 15% en el tiempo de cambio de máquina.
Para mejorar la eficiencia de la producción, (Afonso et al., 2022) propusieron un modelo
de mejora basado en las herramientas de Lean Manufacturing, como el método SMED, para
reducir el tiempo de cambio de máquina. Este modelo también se integró con conceptos de
Ergonomía destinados a mejorar las condiciones de trabajo para los operadores.
Como resultado de la implementación de este modelo, la empresa logró una reducción
significativa en el tiempo de cambio de máquina. Este caso de éxito demuestra cómo la
combinación de Lean Manufacturing y el método SMED puede resultar en mejoras significativas
en la eficiencia de la producción y la calidad del producto.

51
la eficiencia de la producción en la industria de fabricación de acero. Por ejemplo,

(Niekurzak et al., 2023)
desarrollaron un modelo para reducir el tiempo de cambio de máquina y mejorar la
eficiencia de la producción en una organización de fabricación de automóviles. Lograron una

(Kundu et al., 2022)
reducción del 20% en el tiempo de cambio de máquina. evaluaron un marco
de mantenimiento preventivo en una empresa manufacturera italiana, logrando una mejora del
(Jurík et al., 2020)
25% en la eficiencia del mantenimiento. Y finalmente, estudiaron la
aplicación del método SMED en la empresa industrial, logrando una mejora del 30% en la
eficiencia de la producción.
Caso de éxito 6: Mejora de procesos textiles utilizando Lean en el troquel de un solo
minuto Intercambio (SMED)
El caso de estudio realizado por (Toki et al., 2023) en una importante industria textil de
Pakistán. El estudio tuvo enfoque en la investigación de la reducción del tiempo total de cambio
de piezas para una máquina de línea de producción de troquelado, como antecedente la maquina
se enfrentaba a cambios mucho más prolongados, dado que la eficiencia y la productividad del
equipo se vieron afectados. Por lo tanto, el principal objetivo del caso de éxito fue reducir el
cambio rápido de piezas (Changeover Time), para mejorar la productividad y evitar retrasos de
52
producción. Como proceso inicial de la implementación, fueron las actividades de registro de los
cambios de piezas y posteriormente analizados. Asimismo, se realizó estudios de tiempos,
movimientos y se cambiaron las piezas en un corto tiempo, dado a las actividades del cambio de
piezas, el ingeniero cronometro el tiempo que transcurría en el cambio, por tanto, optimizaron el
tiempo. Además, se realizó las estandarizaciones de las soluciones que se propusieron en las
actividades de que generaban cuello de botella, para que este problema no se repita,
posteriormente se observó que la implementación de la técnica SMED Changeover Time,
complementándose con 5S, conduce a una disminución en los tiempos de cambio de piezas y la
eliminación de desperdicios. Se obtuvo resultados de reducir de 142 minutos a 117 minutos,
aumentando la productividad general lo que a su vez aumentó la productividad de manera
general en la máquina de impresión plana. Cabe mencionar que se puede minimizar más en este
sector de manufactura, mediante la capacitación a los técnicos de manera adecuada.
Caso de éxito 7: Estudio de métodos en el sector textil
El caso de estudio fue realizado por (Sutharsan et al., 2020), en el sector industrial textil,
existía problemas en las operaciones, donde existe pedidos que no se llegan a tiempo. Por lo
tanto, se hizo los análisis, donde se agregaron un 7,5 por ciento fijo de asignación personal
colectiva y fatiga para todos los operadores. De manera similar, se agregó una asignación de
53
manipulación de paquetes de 0,03 minutos para cada operación. Para equilibrar la línea, el
tiempo del ciclo se calculó a la tasa de producción deseada de la línea de 350 piezas por día con
una eficiencia de producción objetivo del 80 % de la línea. El tiempo de ciclo de 1,08 minutos se
obtuvo dividiendo el tiempo de turno entre la salida deseada. La línea se equilibró teóricamente
en el tiempo de ciclo obtenido. Del mismo modo se preparó agregando los tiempos estándar de
las operaciones respectivas a la hoja de desglose de operaciones y calculando más los objetivos y
la cantidad de máquinas requeridas. Una vez realizado el balanceo teórico de la línea, teniendo
en cuenta todas las limitaciones técnicas, se procedió a las acciones en tierra. Las máquinas se
dispusieron en la secuencia mencionada en el desglose de operaciones y el trabajo se asignó a los
operadores. Para tener control sobre los cambios realizados, se realizaron en cada estación, los
gráficos de seguimiento de producción por hora de trabajo. Por ello, los datos de producción se
recopilaron cada hora a partir de estos gráficos durante 20 días. Por último, el autor concluye,
que, en una industria textil, la implementación correcta de estudio de métodos, se obtiene buenos
resultados con esta metodología.
Caso de éxito 8: Mejoramiento de la eficiencia general del equipo del marco del
anillo a través del mantenimiento productivo total.

54
Este caso realizado por (Saxena, 2022) enfocaron en el TPM, con el objetivo de
incrementar la eficiencia de las maquinas (OEE), dicha investigación fue en el área de una planta
textil de hilado. Como antecedente del caso, el autor menciona que una pieza importante de la
máquina fue considerada como sección crítica, producto de una avería en los hilados de fibra,
por lo tanto, hubo un paro de producción, dado que el hilado es similar a cuerdas y se
transforman en un hilo fino, entonces no podían transformar el hilado a una tela acabada. Por
ello, se aplicó los pilares del TPM y se examinó las averías con la ayuda de la herramienta de
análisis Pareto, encontrando 6 piezas causantes del paro de maquina por avería o falla del equipo,
configuración, etc. Una vez identificado el problema y se reparó las averías en un corto tiempo.
Posterior a la técnica y evaluado, se realizó la capacitación respectiva a los técnicos, dado que el
entrenamiento fue acerca de las pérdidas y posibles mejoras de condición que se llegaría a
realizar. Finalmente, gracias a estos Pilares, las perdidas en los problemas críticos se redujeron
de manera significativa, asimismo se identificó que la OEE de la máquina, aumento la cifra 75%
al 86%, también la producción de los productos con defectos se mitigo al 49.50%. Se concluyo
finalmente que la aplicación del TPM, trae consigo beneficios positivos en el entorno de
producción de manufactura, tanto textil como otros sectores.

55
Caso de éxito 9: Manufactura esbelta en la industria textil para el incremento de la
OTIF
Este caso fue realizado por (Mohan Prasad et al., 2020) y su objetivo principal de esta
actividad de investigación fue plantear e implementar la aplicación de herramientas
pertenecientes a la filosofía Lean Manufacturing, para poder reducir residuos en la industria del
sector textil. Inicialmente el principal problema de la empresa, teniendo inicialmente el 31% de
incumplimiento de los pedidos. Para la identificación de las actividades que agregaban valor no
generaban valor, se utilizó la herramienta (VSM) actual de la empresa. Lo cual, se evaluó y se
implementó la priorización de herramientas, sin embargo, se tuvo en cuenta, los criterios de
costos, factibilidad de la implementación, 5s, etc. Como resultado, la capacidad de producción
aumento de 1.080 pijamas por mes a 1.964 pijamas por mes, superando a la demanda por los
clientes en un 23%. Asimismo, permitió que la empresa cumpla con la cantidad de 1.589
pijamas/ mes, cantidad demandada por el cliente, de esta manera el OTIF en la empresa y
llegando a ser competitiva.

56
Caso de éxito 10: Modelo de gestión de la producción ajustada bajo el enfoque de gestión
del cambio para reducir los tiempos de cumplimiento de pedidos para las PYMES textiles
peruanas.
Este caso tuvo como localidad en Perú, fueron realizados por (Diaz et al., 2022), se
mencionó principalmente que los problemas de las empresas PYMES peruanas, llevan a cabo
enfrentarse problemas de Lead Time o incumplimiento de pedidos, ocasionando niveles de
servicios muy reducidos. Por ello, las empresas optaron por realizar la implementación de un
modelo de producción, basados en el método Lean Manufacturing y que además las herramientas
de los estudios de trabajo, tenga un enfoque de mejora en el cumplimiento de los pedidos Las
incidencias de no cumplir con los pedidos se redujeron en un 18 % y que incluso la calidad del
producto final mejoró. Finalmente, en la investigación, se llegó a comprobar que los operarios
requerían de capacitación de continuamente, en base a la metodología Lean Manufacturing.
1.3. Marco Normativo
1.3.1. Aplicación de Legislación
Ley de la Seguridad y Salud en el Trabajo N° 29783

57
Ley que fomenta una cultura de un trabajo, teniendo en cuenta la mejor prevención de los
riesgos laborales, lo cual pueda evitarse y que no solo se involucre a los operarios y empleadores,
también de las organizaciones sindicales.
Artículo 26 (Inciso c). - El empleador está obligado a designar un jefe que supervise a
los operarios a usar equipos de protección obligatoriamente para trabajos de alto riesgo.
Artículo 32.- El articulo menciona que la documentación del Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo que deberá proporcionar el empleador, son información
necesaria a los trabajadores, sobre los peligros, riesgos y accidentes existentes que pueden
ocurrir en el espacio de trabajo.
Artículo 79.- Obligaciones del trabajador
Inciso b) Se tiene que usar adecuadamente los instrumentos y materiales que se utilizan
para el trabajo. Del mismo modo el uso correcto de los equipos de protección personal, siempre
cuando hayan sido anteriormente capacitados para su uso.
1.3.2. Estándares de Ingeniería
Normas técnicas peruanas (NTP)

58
Estas normas fueron realizadas por (INACAL) o llamadas también Instituto Nacional de
Calidad, dicha institución lo realizo con el fin de implementar Normas Técnicas Peruanas para el
sector textil, ya que se concretaría así los parámetros y fundamentos de producción del producto.
Por lo tanto, si una organización mantiene dichas normativas, podrá incrementar los procesos
productivos laborables, con la finalidad de tener una prenda con excelentes estados y
condiciones, las principales son:
NTP 231.045:1970.- Resistencia al Termo Fijado
Los materiales textiles deberán tener resistencia al proceso de termo fijado y altas
temperaturas, deberá validar las pruebas de ensayo para valorar la resistencia del material textil,
mediante altas temperaturas y que se pueda validar en todas sus formas de material resistente, a
la acción del proceso de termo fijado
NTP 231.161 1983.- Resistencia al vaporizado.
Los materiales textiles deben tener resistencia al proceso de vaporizado, dado que
establece requisito para condiciones de ensayo para validar su solidez a los procesos de
transformación de vaporizado que se requiera.
NTP 231.166:1984.- Resistencia a líquidos químicos.

59
La tela tejida deberá tener resistencia a líquidos químicos calientes o acidificados,
especialmente para el tinte de serigrafiado, lo cual es realizado por el área de estampado.
Normas AATCC (Asociación Americana de Químicos Textiles y Coloristas)
La Asociación Estadounidense de Químicos y Coloristas Textiles (AATCC) es una
organización que desarrolla métodos de prueba para la industria textil, para garantizar la calidad
del producto. Asimismo, ofrece desarrollo de métodos de prueba, materiales de control de
calidad a diversos países.
Norma técnica AATCC 61.- Prueba de resistencia del color al lavado doméstico
Esta norma llega a establecer que cualquier material textil, para determinar su resistencia
como materia textil, debe ser pasado a pruebas de lavados industriales y simular su resistencia
ante cualquier lavado futuro que pueda realizarse.
Norma técnica AATCC 16.- Prueba y verificación de resistencia y solidez del color a la
luz
60
Establece las pruebas para determinar la solidez del material textil, mediante las pruebas,
lo cual puedan ser realizados en ciertas condiciones de irradiación y humedad, simulando la luz y
el clima para su resistencia.
Norma AATCC 8.- Prueba de resistencia de solidez del color al frote.
Menciona la normativa de realizar las pruebas de resistencia del color al frote, lo cual, las
telas y el estampado no deben transferir su color por medio del frotamiento a otras partes de la
prenda.
Normas ASTM (American Society for Testing and Materials)
El ASTM, es la organización encargada de estándares de carácter internacional, lo cual
desarrolla y publica de acuerdo a las normas técnicas, dirigido a la amplia gama de materiales.
Norma técnica ASTM D 4212.- Pruebas estándar de la viscosidad
Normativa para la prueba de viscosidad, lo cual mediante la copa ZAHN en la prueba de
viscosidad, esta herramienta puede ser utilizado para comprobar rápidamente una gran variedad
de líquidos con viscosidad del fluido. Sin embargo, antes de su uso, se debe seleccionar el
número de la copa, y el control de tiempo para el efluente es entre 20 y 80 segundos.

61
El capítulo 1 del estado del arte y marco teórico, realizamos las revisiones de literatura de
artículos científicos, para poder conocer que artículos se relacionara con nuestra investigación,
dado que se debe tener una buena base para poder idear y aplicar soluciones a los problemas,
asimismo saber de los estándares de ingeniería y leyes que nos puedan servir de complemento a
un diseño de solución que se propone.
CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA ACTUAL
2.1. Descripción de la organización
VAP RETAIL es una empresa peruana perteneciente a la industria textil dedicada a la
fabricación y exportación de prendas de algodón para niños con años de experiencia en el
mercado. La empresa cuenta con certificaciones como se muestra a continuación:
Figura 10
Certificaciones
Nota. Tomado de VapRetail.com

62
Figura 11
Diagrama SIPOC
Nota. En la Figura 11, se observa el desarrollo de todo el proceso de la empresa, donde se inicia
con la compra de la materia prima y finaliza con la entrega del producto final a los clientes.
Figura 12
Diagrama de procesos
63
Nota. Elaboración propia
En la Figura 12, se pueden observar los 5 procesos principales que constituyen la base de
todo el proceso productivo de la empresa.
Líneas de producción
La empresa cuenta con 3 líneas de producción, la línea básica abarca el 50% del total de
producción, su producto patrón es el polo básico, la línea semimoda abarca el 30% de
producción y la línea moda el 20%.

64
Figura 13
Líneas de producción del caso de estudio
Nota. La línea por estudiar es la estándar, ya que genera mayor utilidad.
2.2 Identificación del problema
Desde 2023 la empresa textil, ha enfrentado dificultades en la exportación de sus pedidos
debido a retrasos y entregas incompletas. Estos problemas han resultado en una disminución en
la satisfacción del servicio de producción ofrecido a los clientes. La causa principal radica en los
plazos de producción, los cuales no se han cumplido según lo planificado por el área de
planificación de producción. Esto excluye los procesos logísticos de abastecimiento de materias
primas y el envío de pedidos por parte de los transportistas, que han operado según lo previsto.
65
Como resultado, los pedidos no se han entregado a tiempo según los acuerdos establecidos con
los clientes y no se han completado debido a políticas de calidad que impiden la entrega de
prendas reprocesadas. Estos problemas han tenido un impacto económico negativo y han
afectado la reputación de la empresa. Se observa un aumento en los costos de mantenimiento
correctivo en el área de estampado por fallas recurrentes y demoras en las reparaciones
realizadas por terceros, lo que ha resultado en pérdidas por la inactividad de la maquinaria.
Identificación del cuello de botella
Para identificar el cuello de botella en el área de procesos que afecta los retrasos en las
entregas e incompletas, se empleó el mapa de flujo de valor (VSM), que abarca desde la entrada
de la materia prima hasta la salida del producto final. Para recopilar información para el VSM, se
optó por utilizar inicialmente la herramienta D.A.P (Diagnóstico Analítico de Procesos) y llevar
a cabo estudios de tiempo para comprender en profundidad el comportamiento de los procesos.
Se realizaron registros de tiempo en otras áreas de trabajo, variando la cantidad de observaciones
según la capacidad de las máquinas y estaciones de trabajo, de acuerdo con los métodos de
trabajo por prenda o cantidad de prendas, desglosando el proceso en sus diversas partes o fases
para evaluar su eficiencia. Además, se consideró la planificación de producción de 5500 polos
con cuello V para la línea básica. Se realizó un seguimiento de la producción del pedido para
66
identificar el proceso que genera retrasos en el lead de producción. Para la recopilación de datos
se evaluó el indicador de eficiencia productiva en relación con los desperdicios generados en
cada área de trabajo.
Tabla 1
D.A. P del área de teñido
67
Análisis del proceso de teñido de tela:

CURSOGRAMA ANALÍTICO MATERIAL
DIAGRAMA núm: 1 RESUMEN
Objeto: Rollo de tela cruda ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
Operación 6
Actividad: Teñido y lavado de tela cruda
Transporte 2
Espera 2
Método: ACTUAL
Inspección 2
Lugar: Area de Tintoneria y Lavado Almacenamiento 2
Distancia
Operarios(s): 8 Ficha num: 1
Tiempo
Compuesto por: Fecha: Costo de Mano de obra
Aprobado por: Fecha: Material
SIMBOLO
DESCRIPCIÓN C D (m) T (min) Observaciones
Extraer los rollos de tela del almacén

55 12
correspondiente.
Transportar las telas al área designada para
43 15
el proceso de teñido.
Introducir las telas en la máquina de teñido. 29
Aguardar la finalización del proceso de

350
teñido.
Retirar las telas teñidas de la máquina. 12
Inspeccionar la calidad del teñido de las

38
telas.
Mover las telas teñidas a la máquina de
5 1
lavado.
Colocar las telas teñidas en la máquina de
1
lavado.
Esperar a que concluya el ciclo de lavado. 543
Extraer las telas lavadas de la máquina. 11
Verificar la calidad del lavado de las telas. 39
Empacar las telas lavadas en paquetes. 26
Despachar los paquetes al almacén de

43 32
telas.
Almacenar las telas en el almacén
53
designado.
Total 55 32 1162 06 02 02 02 02
68
El área de tintorería y lavado para el lote WEINBRENNER, cuenta con tiempo de ciclo
total de 19.37 en total para teñir los 46 rollos de tela cruda y el posterior lavado. Por otro lado,
según planificación PCP, estimó un aproximado de 19 horas para realizar los procesos de teñido
y lavado. Se calculó la eficiencia productiva, según la cantidad real producida entre la cantidad
total estimada.
Calculando la eficiencia del área:
Datos:
Materia prima de ingreso: 46 rollos de tela cruda.
Producción planificada: 46 rollos de tela teñida.
Produccion Real
Eficiencia de Produccion= X 100
Produccion Esperada
46 rollos de teñida
Eficiencia de Produccion= X 100 arbo
46 rollos de tela teñida
Eficiencia=100 %
69
En base a los cálculos se obtuvo que tiene una eficiencia del 100 %, se deduce que el área
de teñido y lavado la eficiencia está en óptimas condiciones. Por otro lado, el tiempo de
configuración de las maquinas en base a los registros de la empresa es de 0.12 hrs.
Cálculo del tiempo de ciclo del área:
Tiempo de ciclo :19.37 horas
Tiempo de configuración de maquina (Set Up):
Tiempo de Set Up :0.12 hrs
Tabla 2
D.A.P del área de cortes
70

Objeto: Tela Acabada ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
Operación 8
Actividad: Corte de Tela acabada
Transporte 2
Espera 0
Método: ACTUAL
Inspección 2
Lugar: Area de Cortes Almacenamiento 2
Distancia
Tiempo
D T SIMBOLO
DESCRIPCIÓN C Observaciones
(m) (min
Extraer los rollos de tela finalizada del
46 10
depósito de telas
Transportar la tela finalizada a la mesa de
15 9
corte.
Extender las telas sobre la mesa de corte. 54
Apilar las telas una sobre otra. 43
Examinar la disposición de las telas. 25
Preparar la herramienta de corte. 31
Colocar los patrones sobre la tela apilada. 35
Realizar el corte de la tela 1234
Verificar la precisión del corte. 17
Sacudir las piezas resultantes. 32
Retirar las prendas cortadas de la mesa de

5900 38
corte.
Guardar la prenda en pieza por paquetes 34
Empacar las prendas cortadas en paquetes

15 9
individuales.
18
Total 5900 30 1589 08 02 0 02 02

71
Análisis del proceso de corte de tela:
El área de corte de tela y lavado para el lote WEINBRENNER, cuenta con tiempo de
ciclo total de 26.48 en total para cortar las 46 telas acabadas. Por otro lado, según planificación
PCP, estimó un aproximado de 22 horas para realizar los procesos de corte. Asimismo, se calculó
la eficiencia productiva, en base a la cantidad real que fue producido entre la cantidad total que
se estimaba.
Datos:
Materia prima de ingreso: 46 rollos de tela acabada.
Producción planificada: 6000 piezas cortadas.
Produccion Real
Produccion Esperada
5900 piezas cortadas

6000 piezas
Eficiencia=98.33 %
72
En base a los cálculos se obtuvo que tiene una eficiencia del 98.33 %, se deduce que el
área de teñido y lavado la eficiencia está en óptimas condiciones. Por otro lado, el tiempo de
configuración de las maquinas en base a los registros de la empresa es de 0.12 hrs.
Tiempo de Set Up :0.25 hrs
Tabla 3
D.A.P del área de estampado
73

Objeto: Prendas en piezas cortadas ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
Operación 8
Actividad: Estampado de prenda en pieza
Transporte 2
Espera 0
Método: ACTUAL
Inspección 1
Lugar: Area de Estampado Almacenamiento 2
Distancia
Tiempo
D SIMBOLO
DESCRIPCIÓN C T (min) Observaciones
(m)
Retirar los paquetes de polos en piezas cortadas,
5900 9
del almacen de productos en procesos
Trasladar los paquetes al area de estampado 35 18
Retirar los polos en piezas cortadas de los
13
paquetes.
Colocar y encuadrar cada polo al marco de
47
serigrafiado
Vertir y serigrafiar provisionalmente de forma manual

2343
el marco de serigrafiado
Verificar las piezas serigrafiadas 33
Trasladar a la maquina de serigrafiado automatizado 11
Colocar el polo serigrafiado a la maquina pulpo

8
automatizado
Ciclos de estampado automatizado 1232
Retirar la prenda en pieza de la maquina 10
Verificar las piezas estampadas 5750 22
Trasladar las prendas al horno termo fijado 1 100
Introducir las prendas al horno termo fijado 3
Esperar que el horno realice el secado del tinte

52
liquido del polo
Retirar las prendas del horno termo fijado 0
Trasladar las prendas a la plancha de vaporizado 1 0
Introducir las prendas a la plancha de vaporizado y

179
sellado
Planchar y fijar el sellado del estampado 71
Retirar las prendas de la plancha de vaporizado 9
Trasladar a la maquina empaquetadora 9
Total 5750 72 4377 14 04 01 01 02

74
Análisis del proceso de estampado de piezas:
El área de estampado para el lote WEINBRENNER, cuenta con tiempo de ciclo total de
72.94 hrs en total para estampar las 5900 piezas cortadas. Por otro lado, según planificación
PCP, estimó un aproximado de 75 horas para realizar los procesos de estampado. Asimismo, se
calculó la eficiencia productiva, en base a la cantidad real que fue producido entre la cantidad
total que se estimaba.
Datos:
Materia prima de ingreso: 5900 piezas cortadas.
Producción planificada: 5900 piezas estampadas.
Produccion Real
Produccion Esperada
5750 piezas estampadas

5900 piezas
Eficiencia=97.46 %
75
En base a los cálculos se obtuvo que tiene una eficiencia del 97.46%, se deduce que el
área de estampado la eficiencia no estas óptimas condiciones. Por otro lado, el tiempo de
configuración de las máquinas en base al estudio de tiempos de configuración de la maquina
automatizada es de 1.50 horas.
Tiempo de Set Up :1.50 horas
Tabla 4
D.A.P del área de confección
76

Objeto: Polos en piezas estampadas ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
Operación 5
Actividad: Confeccion de polos estampados
Transporte 3
Espera 0
Método: ACTUAL
Inspección 1
Lugar: Area de Confeccion Almacenamiento 2
Distancia
Tiempo
D T SIMBOLO
DESCRIPCIÓN C Observaciones
(m) (min)
Retirar los polos en piezas estampados, del
5750 12
almacen de productos en procesos
Trasladar los paquetes al area de confeccion 50 22
Retirar los polos en piezas estampados del

14
paquete
Distribuir 65 polos en piezas a cada operario 27
Preparar los hilados a la maquina 10
Confeccionar los polos en piezas estampados 5400 5120
Entregar los polos para su revision 1
Revisar los polos confeccionados 20
Guardar en paquetes los polos confeccionados 10
Enviar los paquetes al area de acabados 30 15
Almacenar los paquetes al area de acabados 10
Total 5400 80 5261 05 03 0 01 02

77
Análisis del proceso de confección de piezas:
El área de confección para el lote WEINBRENNER, cuenta con tiempo de ciclo total de
88 hrs en total para confeccionar las 5750 piezas estampadas. Por otro lado, según planificación
PCP, estimó un aproximado de 80 horas para realizar los procesos de confección del lote.
Asimismo, se calculó la eficiencia productiva, en base a la cantidad real que fue producido entre
la cantidad total que se estimaba.
Datos:
Materia prima de ingreso: 5750 piezas estampadas.
Producción planificada: 5750 polos confeccionados.
Produccion Real
Produccion Esperada
5750 polos confeccionados

5400 polos confeccionados
Eficiencia=93.91 %
78
En base a los cálculos se obtuvo que tiene una eficiencia del 93.91 %, se deduce que el
área de confección, la eficiencia está en normales condiciones. Por otro lado, el tiempo de
configuración de las maquinas en base al estudio de tiempos de configuración de la maquina
automatizada es de 0.22 horas.
Tiempo de ciclo :88 horas
Tiempo de Set Up :1.50 horas
Tabla 5
D.A.P del área de acabados
79

Objeto: Polo confeccionado ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTAECONOMÍA
Operación 5
Actividad: Acabado de polo confeccionado
Transporte 3
Espera 0
Método: ACTUAL
Inspección 1
Lugar: Area de Acabado Almacenamiento 2
Distancia
Tiempo
T SIMBOLO
DESCRIPCIÓN C D (m) Observaciones
(min)
Recibir e instalar los polos a la mesa de
5400 9
acabado
Seleccionar los avios para el lote 3
Cocer los avios para cada polo 1843
Colocar las etiquetas de marca y composicion

34
para cada polo
Embolsar los polos 34
Guardar los polos embolsados a las cajas 39
Sellar las cajas 34
Pegar las etiquetas envio a cada caja 21
Enviar las cajas al almacen de productos

18
terminados
Almacenar las cajas en el almacen de
120 17
productos terminados
Total 5250 120 2052 05 01 0 0 01
80
Análisis del proceso de acabados de la prenda:
El área de acabadas para el lote WEINBRENNER, cuenta con tiempo de ciclo total de
34.20 horas en total para confeccionar los 5400 polos. Por otro lado, según planificación PCP,
estimó un aproximado de 10 horas para realizar los procesos de acabados del lote. Asimismo, se
calculó la eficiencia productiva, en base a la cantidad real que fue producido entre la cantidad
total que se estimaba.
Datos:
Materia prima de ingreso: 5400 piezas confeccionadas.
Producción planificada: 5400 polos.
Produccion Real
Produccion Esperada
5250 polosbox
5400 polosbox
Eficiencia=97.22 %
81
En base a los cálculos se obtuvo que tiene una eficiencia del 97.22%, se deduce que el
área de acabados, la eficiencia está en normales condiciones. Por otro lado, el tiempo de
configuración de las máquinas de sellado de cajas es de 0.11 horas.
Tiempo de Set Up :0.11horas
Tabla 6
Cálculo de eficiencia en cada proceso
Cálculo de
Tintorería Corte Estampado Confeccion Acabados
eficiencia
Materia prima 46 rollos de 46 rollos de 5750 piezas 5400 polos

5900 piezas
de ingreso tela tela estampadas confeccionados
Producción 46 rollos de 5900 piezas 5750 piezas

6000 piezas 5400 polos
planificada tela estampadas confeccionadas
82
Producción
55 6000 5750 5400 5250
obtenida
Producción
55 5900 5900 5750 5400
planificada
Eficiencia de
100.00% 98.33% 97.46% 93.91% 97.22%
Producción
Tabla 7
Diagrama de Eficiencia de los procesos

83
100.00%
100.00%
99.00%
98.33%
98.00% 97.46%
97.22%
97.00%
96.00%
95.00%
93.91%
94.00%
93.00%
92.00%
91.00%
90.00%
Tintoneria Corte Estampado Confeccion Acabados
Fuente. Elaboración Propia

84
Figura 14
VSM de la Empresa
85
CONTROL DE PRODUCCION PEDIDOS MENSUALES

PEDIDOS MENSUALES
25 Dias
LINEA BASICA
4 Dias LEAD TIME DE

PROVEEDOR DE TELAS
PRODUCCION CLIENTE
AREA DE AREA DE AREA DE AREA DE AREA DE 1 Dia

TINTONERIA CORTES ESTAMPADO CONFECCION ACABADOS
10 12 20 42 24 Almacen
Almacen
operarios operarios operarios operarios operarios
46 rollos de
46 rollos de T/C = 19.37 hrs T/C = 26.48 hrs 5900 polos T/C = 72.94 hrs 5750 piezas T/C = 88 hrs T/C = 34.20 hrs
tela 5400 polos 5250 polos
tela cruda en corte de de polo
T.Setup = acabada confeccion
piezas T.setup= 10 min estampado. T.setup = 1.50 hrs T.setup = 4 min basicos
11 min T.setup = 10
5 Dias
Lote = Lote = Lote = 5750
Lote = 5900 Lote = 5400
46 rollos 55 rollos tela piezas
Eficiencia: Eficiencia : Eficiencia: EFiciencia: Eficiencia: Lead Time de
100% 98.33% 97.46% 93.91 % 97.22% produccion = 57
dias
4 dias 10 dias 11 dias 14 dias 11 dias 7 dias
19.37 hrs 26.48 hrs 72.94 hrs 88 hrs 34.20 hrs

VA : 240 hrs
86

87
Análisis del VSM
Mediante el VSM Actual, se identificó que el proceso de confección genera retraso en el
lead time de producción. Es importante mencionar que el proceso presenta un tiempo de proceso
de 113 horas por lote. Asimismo, los polos reprocesados son vendidos a un bajo precio o no son
recibidos por el cliente. Asimismo, los tiempos de configuración (SETUP) para las máquinas de
confección son un total de 8.55 horas, motivo de la complejidad que son las máquinas de tejido
de punto y plano. Finalmente lo mencionados anteriormente son las principales causas, que
ocasionan que los pedidos no se entreguen a tiempo y que además no se entreguen
completamente. Mayormente los pedidos llegan con un retraso promedio de 14 días hacia el
cliente. Asimismo, se identifica que el área de confección es el proceso con la más baja eficiencia
de producción, dado que se obtiene muy poca producción con muchos recursos, tienen como
resultado del 87.37%, dado a los reprocesos de confección. Finalmente se tomó la decisión de
enfocar en mejorar este proceso, para poder incrementar las cantidades de pedidos que se
entreguen a tiempo.
Tabla 8
Resultaos del VSM lote

88
VSM por lote de pedido de 5500 polos
Lead time del cliente 70 días
Lead time de producción 57 días
Lead time total de la empresa 83 días
Días retrasos 13 días
Polos reprocesados 1150 polos
Por medio de los resultados obtenidos del VSM actual de la empresa, se evidencia
tiempos de retrasos de 13 días o 2 semanas. Asimismo, se evidencia polos reprocesados de 1150
polos, aquellos polos reprocesados no son aceptados por el cliente por políticas dadas de los
clientes en su mayoría. Por lo tanto, no se está entregando a tiempo y no se está entregando el
pedido completamente. Finalmente, el estudio que se llevara a cabo será mejorar el lead time de
producción, específicamente al área de procesos de confección al ser un cuello botella del lead
time.
Takt Time
89
Para el calculó del Takt time actual de la empresa, se tomó como parte del cálculo, el
tiempo de trabajo. Del mismo modo la empresa cuenta con 2 turnos de producción. Por otra
parte, la jornada laboral de la empresa son de 8 horas, equivalentes a 480 min, asimismo la planta
cuenta con 2 turnos de producción y se le resto 50 minutos de descanso y se multiplicó por la
disponibilidad de las maquinas actuales, lo cual tiene una disponibilidad de maquinaria del 75%.
Tabla 9
Datos del Takt Time Actual
Datos Tiempo
Demanda del cliente / día 100 polos básicos
Jornada laboral de 2 turnos (16hx60min) 960 min
Días laborales 30 días
Pausas de descanso 1 (30) min + 2(10) min 50 min/día
Tiempo total de trabajo disponible por día

Takt Time=
Demanda total del cliente por día
90
(960 min−50 min) 910 min min

Takt Time= = =9.1 basico
100 100 polo
Como resultado del cálculo del takt time de la empresa, se obtiene como resultado de
producción de la demanda diaria, el ritmo de 9.1 min por polo básico. Este resultado nos arroja
que la empresa se encuentra en ritmo de producción bajo, motivo por el cual no se entrega los
pedidos completos al cliente. Por ello se debe reducir el takt time actual, para que la empresa
pueda cumplir con la demanda y evitarse impactos económicos negativos que afectan al
crecimiento de la empresa. Es importante mencionar, a pesar de que la empresa cuente con 2
turnos de producción, no lleguen a cumplir con el tiempo ideal del Takt Time. Por ello, se
analizará y se deberá implementar un modelo de mejora en el área de confección capaz de
eliminar los procesos que generen cuellos de botella en esta área, para incrementar el OTIF en la
empresa.
Medición de los indicadores
Basándonos en el enfoque actual del VSM, se detectan áreas de mejora en los
procedimientos de tintorería, corte, estampado, confección y acabado. Sin embargo, antes de
avanzar, es esencial llevar a cabo una evaluación del indicador de tiempo takt actual del proceso,
cuyos detalles se presentan en la tabla adjunta:

91
Figura 15
Tiempo de ciclo por proceso
Nota. El tiempo de ciclo en confección es mayor que el takt time de producción.
2.2.1 Brecha técnica (análisis cuantitativo)
En una primera etapa, se procede a calcular el OTIF actual con el objetivo de analizar el
estado actual de este indicador dentro de la empresa. Para este fin, se ha recopilado información
92
relativa al grado de cumplimiento de los pedidos, evaluando si estos se han realizado de manera
oportuna y completa. Posteriormente, se han llevado a cabo los cálculos pertinentes para
determinar el porcentaje de OTIF, resultando en un valor del 60.80%. Según lo expresado por
José Izcúe, quien ocupa el cargo de gerente general en Senegocia, el nivel de servicio promedio
debería alcanzar un mínimo del 90% en términos de OTIF (Izcúe, 2020).
Principio del formulario
Figura 16
Registro de pedidos y cálculo del OTIF

93
Evolucion del OTIF de la empresa en 2023

100.00%
90.00%
77.56% 61.51%
80.00% 60.57%
66.50% 70.86% 57.40%
70.00% 63.49% 62.28% 53.07%
60.46%
60.00% 49.21%
50.00% 46.65%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
o o o il o o lio sto e e e e
ner rer arz br ay uni Ju o br ubr br br
E b A M J g m ct m m
Fe M A etie O ovi
e
icie
S N D
Figura 17
Comparativo de la brecha técnica del sector textil

94
Comparativa OTIF de la empresa con el sector
90%
90.00%
80.00%
60.80%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
OTIF de la empresa OTIF del sector
Actualmente, la empresa experimenta una amplia brecha técnica en comparación con el
sector, debido al bajo indicador OTIF presente en la empresa. Esta situación conlleva a una
pérdida de competitividad en el sector y reduce el interés de los stakeholders en los servicios
ofrecidos por la empresa. Como consecuencia, al disminuir la atracción del cliente, la empresa
recibirá menos pedidos para su producción.

95
1.3.3. Impacto económico (análisis cuantitativo)
La empresa ha experimentado un impacto económico adverso debido a los pedidos que se
entregaron fuera de fecha y a los pedidos que se entregaron de manera incompleta. Lo cual, se ha
registrado un impacto económico negativo, atribuible al pago de multas y penalidades al cliente.
Según la información proporcionada por la empresa, estos pagos equivalen en promedio al 2%
de la facturación total por cada semana de retraso. De acuerdo con los datos proporcionados por
la empresa, todo ello generó una pérdida económica anual de $418,600.74.

96
Tabla 10
Penalización por retrasos y entregas incompletas de los pedidos
Contrato de Perdidas por

Semanas de retraso Prendas incompletas Penalidad por
Pedido facturación por el penalidad en entregas
aproximado Aproximado reprocesos
pedido incompletas 2%
2200003 $185,670.00 2% 250 $7,500.00 $3,713.40
2200002 $78,000.00 2% 265 $7,950.00 $1,560.00
2200001 $168,000.00 2% 283 $8,490.00 $3,360.00
2200004 $58,000.00 2% 163 $4,890.00 $1,160.00
2200005 $145,520.00 2% 178 $5,340.00 $2,910.40
2200006 $65,421.00 2% 196 $5,880.00 $1,308.42
2110879 $74,528.00 2% 76 $2,280.00 $1,490.56
2226764 $68,000.00 2% 91 $2,730.00 $1,360.00
2226766 $158,000.00 2% 109 $3,270.00 $3,160.00
2226814 $168,742.00 2% 120 $3,600.00 $3,374.84
2146606 $65,842.00 2% 250 $7,500.00 $1,316.84
2226706 $68,045.00 2% 265 $7,950.00 $1,360.90
2226708 $155,030.00 2% 283 $8,490.00 $3,100.60
2226688 $65,204.00 2% 163 $4,890.00 $1,304.08
2226689 $168,000.00 2% 43 $1,290.00 $3,360.00
2226690 $58,000.00 2% 58 $1,740.00 $1,160.00
2226697 $174,563.00 2% 76 $2,280.00 $3,491.26
2200011 $155,000.00 2% 120 $3,600.00 $3,100.00
2200001 $52,040.00 2% 250 $7,500.00 $1,040.80

97
2200002 $89,224.00 2% 130 $3,900.00 $1,784.48
2200004 $60,000.00 2% 145 $4,350.00 $1,200.00
2200006 $168,421.00 2% 163 $4,890.00 $3,368.42
2226693 $58,000.00 2% 43 $1,290.00 $1,160.00
2226699 $63,254.00 2% 61 $1,830.00 $1,265.08
2226693 $145,147.00 2% 120 $3,600.00 $2,902.94
Total

98
Figura 18
Penalidad por pedidos retrasados y entregas incompletas por cliente.
$14,000.00
$11,850.00
$12,000.00$11,213.40 $11,590.60
$10,000.00 $9,510.00 $9,310.90

$8,816.84
$8,540.80
$8,250.40 $8,258.42
$8,000.00 $5,550.00
$7,188.42 $6,974.84
$6,700.00 $6,502.94
$6,430.00 $6,194.08
$6,050.00
$6,000.00 $5,771.26 $5,684.48
$4,090.00
$4,650.00
$4,000.00 $3,770.56
$2,900.00 $3,095.08
$2,450.00
$2,000.00
$0.00

99
Tabla 11
Impacto económico detallado
Impacto económico por

$21,983.00
sobretiempos
$62,806.00
reprocesos
$157,199.70
fallas de maquinas
$5,269.02
tiempo parado por setup
$171,343.02
penalidades
Total impacto
$418,600.74
económico
Figura 19
Impacto económico detallado

100
$157,199.70 $171,343.02
$180,000.00
$5,269.02
$160,000.00
$140,000.00
$120,000.00
$100,000.00 $62,806.00
$80,000.00
$60,000.00 $21,983.00
$40,000.00
$20,000.00
$0.00
Impacto económico por sobretiempos

Impacto económico por reprocesos
Impacto económico por fallas de maquinas
Impacto económico por tiempo parado por setup
Impacto económico por penalidades
1.4. Análisis de las causas
Causa 1: Operarios con bajos niveles específicos para confección
Dentro del área de confección, después de analizar previamente mediante el VSM, se ha
identificado un tiempo de ciclo notablemente alto. Esta observación se fundamenta en estudios
de cronometraje que indican que el proceso manual de confección requiere en promedio 18.74
101
minutos por polo. Además, los registros muestran que aproximadamente el 13% del trabajo
realizado en esta área requiere reproceso. Al consultar al jefe de área sobre las razones detrás del
uso continuo de técnicas de confección inadecuadas y la falta de capacitación para los operarios,
se explicó que, debido a la carga de trabajo, no se ha considerado la posibilidad de proporcionar
capacitación adecuada o contratar mano de obra más calificada. También se señaló que no se
llevaron a cabo estudios de ingeniería previos en el área para optimizar los procesos. ANEXO 1
Figura 20
Diagrama de ISHIKAWA de elevados tiempos de ciclo

102
Tiempo de ciclo por confección: 16.97 min por operario
Operarios de producción: 42 operarios
Lote promedio de piezas: 6000

103
Tiempo de horas trabajadas reales: 14.70 hrs
1 hora: 60 min
Tiempo de producción por lote horas: 33.67 horas
Tiempo de producción por lote días: 2.29 días
Cálculo pago por día: S/. 1300 sueldo de operario / 30 dias = S/.43.33
Pago por hora: S/43.33/8 = S/5.41
Pago por hora extra: S/ 5.41 (valor hora) + 1.05 (sobretasa 25% del valor hora) = S/.6.46
Pago por 2 horas extras: S/.6.46 X 2 = S/. 12.93
Costo por sobretiempo = 21 pedidos con sobretiempos x 33.63 horas de sobretiempos
aproximado por pedido = 706.23 horas en total
Costo por sobretiempos 710.16 horas x S/ 6.88 por hora extra x 42 operarios = S/ 191614
Gastos por sobretiempos = S/ 191614

104
Causa 2: Elevados índices de reprocesos en la confección de piezas
El área en estudio enfrenta un problema significativo con un alto porcentaje de
reprocesos, lo que está impactando negativamente en la producción de polos. Los datos sobre
estos reprocesos se recopilaron de los registros de la empresa y de muestreos previos realizados
por personal especializado en su reporte. Después de realizar cálculos y promedios ponderados,
se determinó que el porcentaje promedio de reprocesos en la confección es del 20%.
Tabla 12
Reprocesos de confección
Estampados no
%Polos
Cantidad conformes
Muestra reprocesados LCS LC LCI
de polos (Pasan a reprocesos)
(p)
(np)
1 325 45 14% 27% 20% 13%

2 391 57 15% 27% 20% 13%
3 247 77 31% 27% 20% 13%
4 252 67 27% 27% 20% 13%
5 317 69 22% 27% 20% 13%
6 389 70 18% 27% 20% 13%
105
7 321 77 24% 27% 20% 13%

8 233 55 24% 27% 20% 13%
9 333 61 18% 27% 20% 13%
10 316 41 13% 27% 20% 13%
11 342 77 23% 27% 20% 13%
12 369 56 15% 27% 20% 13%
13 323 41 13% 27% 20% 13%
14 307 45 15% 27% 20% 13%
15 378 64 17% 27% 20% 13%
16 217 50 23% 27% 20% 13%
17 273 43 16% 27% 20% 13%
18 254 70 28% 27% 20% 13%
19 377 69 18% 27% 20% 13%
20 382 80 21% 27% 20% 13%
21 281 65 23% 27% 20% 13%
22 298 40 13% 27% 20% 13%
23 240 70 29% 27% 20% 13%
24 215 78 36% 27% 20% 13%
25 265 51 19% 27% 20% 13%
26 339 40 12% 27% 20% 13%
27 334 54 16% 27% 20% 13%
28 345 56 16% 27% 20% 13%
106
29 203 74 36% 27% 20% 13%

30 370 47 13% 27% 20% 13%
31 277 59 21% 27% 20% 13%
32 219 69 32% 27% 20% 13%
33 350 65 19% 27% 20% 13%
34 348 69 20% 27% 20% 13%
35 386 52 13% 27% 20% 13%
36 308 50 16% 27% 20% 13%
37 221 68 31% 27% 20% 13%
38 345 62 18% 27% 20% 13%
39 266 42 16% 27% 20% 13%
40 326 75 23% 27% 20% 13%
20%
Promedio de muestreo 307

% Promedio de
20%
Reprocesos
LCS 27%
LCI 13%
Figura 21
Grafica de porcentaje de reprocesos de polos básicos

107
% Reprocesos de polos basicos (2023)

40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
LCS LCI
LC % De unidades no conformes (p)
Nota: La gráfica indica que las unidades de polos no conformes tienen un promedio del
13%, superando el límite establecido por la empresa del 10%.

108
Tabla 13
Costo de reproceso del año 2023
Pedido Piezas reprocesadas Costo de reproceso Total, por pedido

2300073 406 $ 12.00 $4,466.00
2300018 680 $ 12.00 $8,160.00
2300069 440.6 $ 12.00 $4,406.00
2300058 598.64 $ 12.00 $7,183.68
2300072 739.08 $ 12.00 $7,390.80
2300060 535.34 $ 12.00 $8,030.10
2300039 740.01 $ 12.00 $7,400.10
2300020 691.05 $ 12.00 $8,983.65
2300003 420.3 $ 12.00 $6,304.50
2300062 712.3 $ 12.00 $8,547.60
2300014 485.64 $ 12.00 $5,342.04
2300001 631.8 $ 12.00 $7,581.60
2300081 575.54 $ 12.00 $6,330.94
2300088 613.05 $ 12.00 $9,195.75
2300063 657 $ 12.00 $7,884.00
2300026 731.7 $ 12.00 $8,780.40
2300009 801.36 $ 12.00 $10,417.68
109
2300036 664.35 $ 12.00 $7,972.20

2300054 673.44 $ 12.00 $7,407.84
2300099 493.02 $ 12.00 $5,916.24
2300029 730.66 $ 12.00 $9,498.58
Total $157,199.70
Causa 3: Fallas de máquinas de confección no planificados
El área de confección está enfrentando desafíos debido a las averías frecuentes y las fallas
en las máquinas de coser. Los datos proporcionados por la empresa y las inspecciones en el área
indican que los tiempos medios entre fallas (MTBF) son bajos, lo que significa que las máquinas
experimentan fallos y se detienen durante la producción. Estas interrupciones ocurren de manera
inesperada y suelen ser prolongadas debido a los tiempos medios de reparación (MTTR)
elevados. Como resultado, la producción se ve afectada con paradas prolongadas debido a las
fallas en las máquinas.
También se ha notado que la falta de herramientas apropiadas y manuales para los
operarios de los equipos dificulta la realización de reparaciones rápidas, lo que es una de las
razones detrás del alto MTTR en este sector. Además, la falta de un programa de mantenimiento
110
preventivo contribuye al aumento de las fallas y averías durante la producción, lo que puede
causar retrasos importantes en el tiempo de ciclo de producción.
Con el fin de examinar estas razones, se llevará a cabo la identificación y el cálculo del
OEE (Overall Equipment Effectiveness) en cuanto a la disponibilidad de las máquinas de
confección. Este análisis facilitará la determinación del porcentaje actual de OEE de la empresa
y ayudará en la toma de decisiones sobre qué herramientas utilizar para abordar los problemas
derivados de las averías y fallas recurrentes en el área.
Tabla 14
Tiempos de parada planificadas anual
Tiempo de Máquinas de la línea de producción de confección

paradas
Pespunte Pespunte
planificadas Remalladora Botonadora Total
una aguja dos agujas
anual
Tiempo por
mantenimiento
8 3 2 1 14
programado
(horas)
Total, horas por paradas planificadas anual 14
111
Nota. Los registros fueron proporcionados por la empresa TSC.
Tabla 15
Tiempos perdidos por eficiencia en un año
Pérdida de Máquinas de la línea de producción de confección

tiempo por Pespunte Pespunte
Remalladora Botonadora Total
eficiencia una aguja dos agujas
Pérdida por
disminución
de 20 9 6 4 39
rendimiento
(horas)
Pérdida de tiempo por eficiencia anual (horas) 39
Nota. La empresa en estudio proporcionó los datos con fines académicos.
Tabla 16
Registro de paradas por averías
Paradas por averías MÁQUINAS DE LA LÍNEA DE PRODUCCION

BASICA
Máquina de Máquina Maquina Maquina
pespunte de remalladora botonadora
una aguja pespunte
112
dos agujas
Frecuencia de paros / Mes 12 7 16 13
Mayo
Tiempo (hrs) 6.8 8.6 8 8.9
Junio
Tiempo (hrs) 6.7 9 7.5 9.3
Julio
Tiempo (hrs) 8.6 7.5 12 9.4
Agosto
Tiempo (hrs) 12.8 12 8.9 8
Setiembre
Tiempo (hrs) 12.5 7 7.5 13
Octubre
Tiempo (hrs) 12 8.6 12 5
Noviembre
Tiempo (hrs) 8.9 6.7 8.9 9
Diciembre
Tiempo (hrs) 9.3 8.6 8.6 9.3
Enero
Tiempo (hrs) 9.4 9 9 9.4
Febrero
Tiempo (hrs) 13 6 7.5 7.5
113

Marzo
Tiempo (hrs) 13 12 13 12
Abril
Tiempo (hrs) 15 9 7.5 8.9
Tabla 17
Registro de Disponibilidad
Máquina
Registro de Máquina de de Maquina Maquina
TOTAL
disponibilidad pespunte una aguja pespunte remalladora botonadora
dos agujas
Tiempo teorico de
5840 5840 5840 5840 23360
trabajo (horas)
Tiempo de paro por
1533.8 1246.5 1360.4 1690.1 5830.8
avería (horas)
Tiempo total perdido
1533.8 1246.5 1360.4 1690.1 5830.8
(horas)
Tiempo real de trabajo
4257.7 4545 4431 4101.1 17334.8
(horas)
Descanso planificado
48 48 48 48 192
(horas)
Falta de repuestos y/o
0.5 0.5 0.6 0.8 2.4
equipos
114
Número de averías 168 142 147 184 641
MTBF 25.34 32.01 30.14 22.29 27.04
MTTR 9.13 8.78 9.25 9.19 9.10
DISPONIBILIDAD 73.52% 78.48% 76.51% 70.82% 74.83%
Nota. La empresa en estudio proporcionó los datos con fines académicos.
Figura 22
Tiempos perdidos en maquinarias

115
Tabla 18
Tiempo por cada tipo de máquina
Tiempo teórico de Confiabilidad de

Máquinas MTBF λ
trabajo horas (t) cada máquina
Máquina de pespunte
8 25.34 0.0395 0.729
una aguja
116
8 32.01 0.0312 0.779
dos agujas
Maquina remalladora 8 30.14 0.0332 0.767
Maquina botonadora 8 22.29 0.0449 0.698
Confiabilidad de la línea = 30.42%
Causa 4: Tiempos elevados de configuración (SETUP) de las máquinas de
confección
Según los datos proporcionados por la empresa textil, las actividades de configuración
Setup varían en duración y naturaleza en cada área de la empresa. No obstante, el área de
confección
presenta tiempos elevados en la configuración e instalación de las máquinas por cada
cambio de producto que se realiza.
Los tiempos de Setup en el área de confección revela que las configuraciones realizadas
por los operarios en las máquinas demandan un tiempo considerablemente alto. Esto se atribuye
a la complejidad de las máquinas y a la falta de optimización por parte de los operarios en la
ejecución de las actividades de configuración, lo que impide alcanzar una configuración eficiente
117
en el menor tiempo posible. Según los datos facilitados por la empresa, el tiempo requerido para
configurar las máquinas de confección es aproximadamente de 8.65 horas.
Durante la inspección, se encontró que las configuraciones no son realizadas a cabo por
personal técnico capacitado, sino por el operario encargado de la máquina.
Tabla 19
Registro de Tiempo Setup de la empresa
SETUP DE LAS MÁQUINAS DE CONFECCIÓN
It. ACTIVIDAD Tiempo (min)
1 Trasladarse alrededor del puesto de trabajo 0.58
Calibrar las agujas de las máquinas de

2 156
confección
3 Enhebrar la máquina y la bobina 132
4 Seleccionar los patrones de puntada 69.5
5 Establecer y configurar las puntadas 42
6 Verificar las agujas 13
7 Ajustar la tensión en las máquinas de 24

118
confección
8 Calibrar los dientes de arrastre 32
Encender y sincronizar con el panel de

9 10
control
10 Comprobar la velocidad de la máquina 34
Total 513.08
Nota. El SETUP equivalente a 8.65 horas para configurar las 42 máquinas de confección
y completar un lote de producción, el cual excede notablemente los tiempos requeridos en
comparación con otras áreas.
Gasto por parada de maquina por configuración de setup = 48 pedidos al año x 8.65 horas
total promedio de configuración = 342 hrs
Gasto por maquina parada por set up = 342 hrs x $64.28 perdida por maquina en una hora
$ 21 983.00
Diagrama de Pareto
119
Una vez que se han identificado los registros pertinentes, se desarrollará el diagrama de
Pareto, con el propósito de abordar de manera más eficaz los problemas que se pretenden
solucionar, como se describe en Araujo et al. (2020).
El método para analizar las frecuencias de problemas en el área de estudio implica
recopilar la cantidad de incidencias reportadas en la información proporcionada por la empresa,
clasificándolas en función del impacto económico y su efecto en el porcentaje de OTIF (On
Time In Full) de la empresa, lo que resulta en una disminución de este indicador. Los datos
recopilados abarcan el período posterior a la pandemia, desde junio de 2022 hasta mayo de 2023.
Tabla 20
Registro de causas en confección
REGISTROS DE CAUSAS FRECUENTES EN EL AREA DE CONFECCION

(AÑO 2023)
Problemática Frecuencia Porcentaje Acumulado %Acumulado
Tiempo de configuración (SETUP)

64 36% 64 35.75%
de las máquinas de confección
Fallas de máquinas de confección 53 30% 117 65.36%

no planificados
120
Operarios con bajos niveles

34 19% 151 84.36%
específicos para confección
Elevados índices de reprocesos en

la 28 16% 179 100.00%
confección de piezas
Total 179 100%
Figura 23
Elaboración del diagrama de Pareto

121
CAUSAS FRECUENTES EN EL AREA DE CON-

FECCION
64 100.00%
35.75%
53 84.36% 120.00%
60
34 80.00%
Frecuencia
40 65.36% 28
20 40.00%
0 0.00%
Figura 24
Gráfica circular de las causas que retrasan las entregas de los pedidos
122
Factores causantes de la problematica
Elevados índices
de reprocesos en la
confección de
Operarios con ba- piezas Tiempo de con-
jos niveles especí- 16% figuración
ficos para confec- (SETUP) de las
ción máquinas de con-
19% fección
36%
Fallas de máquinas
de confección no
planificados
30%
Análisis de las causas evidenciadas
Después de analizar los resultados, se han identificado cuatro problemas principales que
causan retrasos en la producción, los cuales podrían contribuir significativamente a la reducción
del indicador OTIF. Entre las causas identificadas, se destaca el alto tiempo de ciclo de
123
producción por lote, que representa el 19% de la frecuencia total de problemas en el área de
confección. Además, se observan largos tiempos de SETUP. Por otro lado, se nota un alto índice
de reproceso de los polos, los cuales el cliente no recibe o acepta, pero a un precio más bajo. Esta
situación impacta negativamente en el rendimiento económico de la empresa, ya que no genera
ganancias por la venta de polos reprocesados. La cuarta causa más frecuente son las averías y
paradas no planificadas de las máquinas, las cuales afectan el OEE (Overall Equipment
Effectiveness) del área de confección debido a la pérdida de tiempo causada por estos incidentes,
lo que a su vez influye en el lead time de producción. Además, según la información
proporcionada por la empresa, tanto el tiempo MTBF como el tiempo MTTR de las máquinas no
cumplen con los parámetros adecuados, debido a la falta de un plan de mantenimiento en el área
en estudio. En respuesta a estos problemas, se buscará mejorar el OTIF y evitar que la empresa
incurra en penalizaciones por no cumplir con las entregas a tiempo debido a las causas
mencionadas anteriormente.
Figura 25
Árbol de problemas
124
Planteamiento de objetivos
125
Considerando el impacto de las causas previamente identificadas en el área de
confección, y las consiguientes demoras en los pedidos y entregas incompletas, se han
establecido objetivos para abordar estos problemas. El objetivo principal es reducir el indicador
OTIF de la empresa en análisis. Con este fin, se proponen los siguientes objetivos específicos:
 El primer objetivo es reducir los reprocesos y el sobretiempo en la confección de
prendas mediante la implementación y adherencia a un sistema de trabajo
estandarizado. Esto implicará el desarrollo de procedimientos operativos claros y
uniformes, la capacitación del personal en estos estándares, y el monitoreo
continuo para asegurar el cumplimiento y la mejora continua. Al establecer y
mantener altos estándares de trabajo, se busca aumentar la eficiencia de la
producción, mejorar la calidad del producto final y optimizar el uso del tiempo y
los recursos en el proceso de confección.
 El segundo objetivo es reducir los tiempos improductivos de las máquinas de
confección mediante la implementación de un plan de mantenimiento planificado
y la adopción de la metodología SMED (Single-Minute Exchange of Die). Esto se
logrará a través de la programación regular de mantenimiento preventivo para

126
evitar averías inesperadas y mediante la optimización de los tiempos de cambio de
configuración de las máquinas, minimizando así las interrupciones en la
producción. Con estas estrategias, se busca mejorar la eficiencia operativa,
maximizar la disponibilidad de las máquinas y asegurar un flujo continuo y ágil
en el proceso de confección.
Es crucial respaldar estos objetivos con una revisión de literatura, ya que proporcionará
una mayor precisión sobre qué herramientas utilizar para abordar las causas identificadas.
Figura 26
Árbol de objetivos
127

128
3. DISEÑO Y DESARROLLO DE PROPUESTA
Después de detectar en el segundo apartado los obstáculos que están impactando
negativamente en el rendimiento OTIF de la compañía, el tercer apartado se concentra en
concebir y perfeccionar mejoras para resolver los retrasos en la producción dentro del área de
confeccion. Para ello, se ha hecho un exhaustivo análisis de la literatura relevante, para escoger
las herramientas apropiadas para enfrentar estos desafíos. Además, se han considerado los
estándares de ingeniería y las normativas laborales como fundamentos sobre los que se cimentará
el diseño de dichas mejoras. Este enfoque asegura que las soluciones sugeridas estén respaldadas
por pruebas sólidas y estén alineadas con las mejores prácticas y metodologías reconocidas en la
industria textil.Principio del formulario
1.5. Vinculación de causa con la solución
Mediante el análisis realizado en el capítulo II, los trabajos se enfocan en abordar el
principal problema de retrasos en la entrega de pedidos en una compañía especializada en
la distribución de productos de aluminio. Se concentraron en el ámbito manufacturero y
se empleó el indicador OTIF como medida para evaluar los resultados anticipados de las
investigaciones revisadas. Estos aspectos han sido determinados como responsables de un

129
impacto notable en la eficiencia operativa, representando porcentajes del 30.31%, 12.87%
y 12.65% respectivamente.Principio del formulario
Dentro del contexto de la industria textil, se ha señalado como el principal factor
problemático la falta de capacitación del personal, lo cual constituye aproximadamente
31% del problema, identificado en el análisis del árbol de problemas. Este hallazgo
resalta la importancia crítica de contar con un equipo debidamente instruido y preparado
para abordar los retos y exigencias específicas de esta industria en constante evolución.
La necesidad de mejorar y fortalecer las capacidades y competencias del personal se
vuelve evidente como una prioridad estratégica para optimizar el rendimiento y la
eficiencia en todos los niveles de la cadena de valor del aluminio. Este enfoque hacia el
desarrollo del capital humano no solo busca mitigar los problemas actuales, sino también
promover una cultura de aprendizaje continuo y adaptabilidad en un entorno competitivo
y dinámico. La propuesta planteada implica para esta causa, es la adopción del
Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés) como un componente
fundamental en el proceso de formación del personal. El TPM es una metodología de
gestión enfocada en el mantenimiento preventivo y la participación activa de los
empleados en la mejora constante de los procesos. En este contexto, la capacitación en

130
TPM implica dotar al personal de las habilidades y conocimientos necesarios para
identificar y solucionar problemas relacionados con la maquinaria, mejorar la eficacia de
los equipos, reducir los tiempos de inactividad y aumentar la productividad en general.
Para abordar esta situación, se propone la aplicación de trabajo estandarizado, la cual
promueve la selección y clasificación de herramientas en el área, así como prácticas
efectivas de reestructuración y reorganización de moldes y herramientas para reducir los
tiempos de búsqueda. Un estudio referencial realizado por Makwana y Patange (2019)
respalda la efectividad de esta metodología al demostrar mejoras significativas en la
cultura laboral y moral del personal. Los resultados revelaron una notable reducción en el
tiempo de búsqueda de materiales, pasando de 8.6 horas a 3.1 horas, lo que permitió un
uso más eficiente de las herramientas necesarias y un aumento del 26% en la
productividad. Es importante destacar que la continuidad y el éxito de estas mejoras
dependen en gran medida de la participación y el compromiso del personal con los
objetivos y metas de la empresa En el caso específico del SMED, se logró reducir el
tiempo de configuración de 105 minutos a 57 minutos. Para el proceso de confeccion, se
observó una disminución en el tiempo de configuración de 43 a 29 minutos. Finalmente,
en el proceso de Fundición, se logró una reducción de 67 a 43 minutos en el tiempo de

131
configuración. Estos resultados fueron alcanzados principalmente mediante la
implementación de carros de configuración y la adopción de herramientas más
ergonómicas y automáticas.
Por otro lado, la causa subyacente de las constantes fallas en las maquinarias se atribuye
principalmente al enfoque empírico en el mantenimiento. Esta situación se aborda
mediante la mejora de la herramienta TPM (Mantenimiento Productivo Total),
especialmente a través de los pilares de Mantenimiento Preventivo y Autónomo. Este
enfoque permite el desarrollo de una bitácora de mantenimiento para monitorear el estado
de las máquinas y realizar intervenciones de mantenimiento anticipadas, así como el
fomento de un mantenimiento autónomo por parte de los empleados para prevenir
problemas imprevistos y retrasos en la producción.
Un estudio realizado por Udomraksasakul y Udomraksasakul (2018) respalda la eficacia
de esta herramienta al demostrar una disminución en la frecuencia y duración de las
pérdidas por averías en las máquinas, un aumento en la Tasa de Disponibilidad y mejoras
significativas en la efectividad general del equipo, que pasó del 86.95% al 95.62%.
Además, el MTBF (Tiempo Entre Fallas) aumentó de un promedio de 485 horas a 578
horas, mientras que el MTTR (Tiempo Medio para Reparar) disminuyó de 16.34 horas a
132
14.76 horas. Estos resultados respaldan la eficacia del enfoque de mantenimiento
preventivo y autónomo para mejorar la confiabilidad y disponibilidad de las máquinas.
La tercera causa identificada se refiere a los paros por ausencia de operario, los cuales
fueron analizados mediante un estudio de los tiempos rutinarios del día típico de trabajo
del personal. Se evidenció que los empleados carecen de funciones y métodos de trabajo
estandarizados. Para abordar este problema, se propone la implementación de la
Estandarización del Puesto de Trabajo, que busca mejorar las prácticas laborales para que
todos los trabajadores tengan un mismo objetivo y ritmo de trabajo, asignando funciones
específicas a cada uno. Este enfoque garantiza que el trabajo se realice de manera óptima,
al tiempo que se ahorra tiempo y recursos. El estudio realizado por Bhardwaj et al. (2019)
ofrece un ejemplo de los beneficios obtenidos a través de esta práctica, donde la
aplicación de un trabajo estandarizado gráfico mejoró la eficiencia operativa al reducir el
tiempo de inactividad, las actividades sin valor añadido y los requisitos de mano de obra.
Como resultado, se logró un ahorro de 31.6 segundos en el tiempo, lo que permitió
aumentar la producción de 45-50 piezas a 58 piezas en una jornada laboral de 7 horas.
Además, se observó un aumento aproximado del 6.5% en la productividad. Para
maximizar estos beneficios, es crucial contar con el pleno respaldo de la alta dirección de
133
la empresa y fomentar una cultura de mejora continua en todos los niveles organizativos.
Es importante destacar que la estandarización del trabajo en los procesos, de manera
visual y clara para los operarios, contribuyó a proporcionar una mayor flexibilidad en los
procesos de producción y a crear un entorno de trabajo seguro.
Finalmente, al vincular las herramientas con las causas raíces identificadas y
respaldándose en la literatura especializada, la integración de las propuestas de
herramientas Lean, centradas en la filosofía Lean Manufacturing, permite que el modelo
busque mejoras continuas en cada etapa a través de un ciclo de mejora. Este enfoque
garantiza la efectividad y resultados favorables tanto para la empresa en estudio como
para otras organizaciones que enfrenten desafíos similares o busquen optimizar su
gestión. Un estudio relevante realizado por Vo et al. (2019) proporciona evidencia
concreta de los beneficios obtenidos al implementar mejoras para las máquinas mediante
el enfoque Kaizen. Se destacan mejoras significativas en los indicadores medidos antes y
después de la aplicación del Kaizen, como un aumento del 87% en el índice de
producción de piezas por día (de 110,000 a 206,000), una reducción del 50% en el tiempo
de cambio (de 2 horas a 1 hora) y una disminución del 65% en el tiempo de inactividad o
interrupción (Downtime) (de 9 a 3 horas). Es importante subrayar que para obtener

134
resultados consistentes y sostenibles en el tiempo, es fundamental aplicar la filosofía de
mejora continua Kaizen.

135
Problema Herramienta Artículos relacionados con el problema Resultados

Los resultados en la empresa textil han generado resultados positivos
significativos. Se logró uniformidad en los procesos, lo que redujo la variabilidad
Operarios con bajo Solís et al. (2023) Estandarización del proceso de y los errores en la producción. Esto mejoró la calidad del producto final y
niveles específicos producción y determinación de los tiempos aumentó la eficiencia operativa. Además, la estandarización permitió una
para confección estándar de una MIPyMES. capacitación más rápida y efectiva de los nuevos empleados, así como una mejor
utilización de los recursos, lo que condujo a una mayor productividad y reducción
Trabajo de costos operativos.
estandarizado Los resultados obtenidos han generado resultados notables. Se observó una mayor
uniformidad en los procesos de producción, lo que condujo a una reducción
Elevados indices de significativa en la variabilidad y los errores en la fabricación de tejidos. Esto
Fazinga et al. (2019) Implementación del trabajo
reprocesos en la resultó en una mejora palpable en la calidad de los productos finales. Además, la
estandarizado en la industria.
confeccion de piezas estandarización facilitó la capacitación del personal y optimizó la utilización de
los recursos disponibles, contribuyendo así a un aumento en la eficiencia
operativa y una mayor competitividad en el mercado textil.
Los resultados se aumentó la disponibilidad de las máquinas, reduciendo los
tiempos de inactividad y fallos. Esto condujo a un incremento del OEE,
Solís-Meza & Torres-Rodríguez (2021)
superando el 85%. Además, se identificaron y solucionaron problemas críticos, lo
Contribuciones del TPM en la mejora de la gestión
que disminuyó el tiempo medio de reparación y aumentó el tiempo medio entre
Fallas de máquinas de Mantenimiento del mantenimiento.
fallos, optimizando la producción y asegurando un flujo continuo en la
confeccion no Planificado
transformación del hilado a tela acabada.
planificados (TPM)
Hardt et al. (2021) Enfoque innovador para el Los resultados aumento la disponibilidad de las máquinas y elevar el porcentaje
mantenimiento preventivo de equipos de del indicador OEE a más del 85%. Aumentando el tiempo medio entre fallos y
producción basado en una metodología TPM disminuir el tiempo de reparación reduce el tiempo de inactividad de producción
modificada para la Industria. debido a paradas.
136
Los resultados mostraron una disminución de 142 minutos a 117 minutos, lo que
Toki et al. (2023) Single Minute Exchange Die
incrementó la productividad general, particularmente en la máquina de impresión
(SMED): A sustainable and well-timed approach
Tiempo de plana. Es importante destacar que aún es posible optimizar más este sector de
for Bangladeshi garments industry.
configuracion manufactura mediante la adecuada capacitación de los técnicos.
(SETUP) de las SMED
maquinas de Emekdar et al. (2023) Análisis de mejora y
confeccion eficiencia de procesos mediante el método de Los resultados obtenidos disminuyo los tiempos de configuración y preparación
Intercambio de Troqueles en un Minuto aplicado a de las máquinas. Cada máquina se redujo los tiempos de SETUP a menos de 0.80
la instalación y operación de máquinas de horas por máquina, mejorando así su eficiencia y productividad.
serigrafía.
137
1.6. Diseño y desarrollo de la propuesta
1.6.1. Modelo
Según la revisión exhaustiva de la literatura, se emplearon referencias significativas para
diseñar mejoras destinadas a aumentar el indicador OTIF de la empresa. Se destacan los
hallazgos de Alanya et al. (2020), cuyo estudio de métodos resultó en una notable reducción de
los sobretiempos de producción en una planta de manufactura, pasando de un promedio del
18,49% al 9,61%, junto con mejoras en la eficiencia de las máquinas y el rendimiento del
personal, aumentando del 60% al 90%. Además, se tomó como referencia el trabajo de Kundu K.
et al. (2020), que mostró resultados positivos al implementar un plan de mantenimiento
planificado en una planta de manufactura. Por último, se consideraron los hallazgos de Santos F.
et al. (2019), quienes lograron mejoras significativas en la reducción de los tiempos de
configuración de las máquinas de manufactura, optimizando las actividades de configuración
para varias líneas de producción.
En el diseño del modelo de mejora, se estableció claramente el propósito, centrado en
aumentar el indicador OTIF de la empresa. Los componentes clave para la implementación del
modelo de mejora se definieron con precisión. El componente 1 se enfocará en la

138
implementación de un plan de mantenimiento planificado para aumentar la disponibilidad de las
máquinas de estampado. A continuación, el componente 2 se centrará en el estudio de métodos
para mejorar los procesos de estampado, mientras que el componente 3 se ocupará de la
implementación de SMED para reducir los tiempos de configuración de las máquinas. El
objetivo final de este diseño es lograr un aumento en el indicador OTIF de la empresa, y para
validar este proyecto, se llevará a cabo una simulación utilizando el software de simulación de
procesos Arena Simulator.
Construcción del aporte
El modelo de integración propuesto se logra construir mediante la revisión sistemática de
la literatura de casos de éxito, identificando las herramientas a emplear para atacar la
problemática del caso en estudio. Las cuales son 5s, ERGOSMED (integración de la herramienta
Lean SMED y las buenas condiciones de trabajo), la mejora de 2 pilares del TPM
(Mantenimiento autónomo y preventivo) y Estandarización de Trabajo enfocadas en una filosofía
Kaizen (Mejora Continua). Sin embargo, se identificó que existe literatura limitada que
evidencian la integración de herramientas Lean: SMED, TPM, 5S, Estandarización de Trabajo,
bajo una filosofía Kaizen en el sector plástico de moldeo por inyección, lo que permitirá la
mejora continua en cada componente del modelo hasta llegar finalmente a los resultados
139
esperados. Según la literatura, Kaizen puede ser tomado como Herramienta Lean y también
como una filosofía, en el presente caso, su aplicación será considerado como filosofía, ya que se
ha comprobado mediante otros estudios que su aplicación obtiene mejores resultados al
implementar este sistema, puesto que ayuda a alcanzar niveles de rendimiento mayores (Deokar
et al., 2019; Nallusamy et al., 2017). Es importante recalcar que el modelo enfatiza no solo en el
factor máquina y en el factor humano, que representa el capital más valioso para las empresas, ya
que permitirá lograr el camino a la excelencia, mejorando procesos y rentabilidad. Por tal
motivo, el estudio aportara relevantemente a la bibliografía para el sector.
En la tabla 36, se muestra la vinculación de las herramientas seleccionadas para la
propuesta de mejora con la literatura consultada.
Tabla 21
Matriz comparativa de herramientas de selección.
Mejora del método de Optimización del Implementación del
Autores/Componentes proceso de serigrafiado tiempo de plan de
configuración Mantenimiento
Rojas, B. et al.,2021 Estudio de Metodos y

140
Kanban
Mridha, J.et al.,2020 Kaizen, 5S, Estudio de
Métodos
Ruppert, T. et al., 2021 SMED
Singh, R. K., & Gurtu, SMED
A. 2021
Saha, S. et al., 2021 TPM
Hardt, F. et al., 2021 TPM
Rawal, M. et al., 2021 Trabajo Estandarizado
Rifat, N. et al., 2021 Trabajo Estandarizado
Propuesta Trabajo Estandarizado SMED TPM
seleccionada
La propuesta de solución contempla 3 componentes. El primer componente hace
referencia a la reducción de tiempos de fallas de máquinas Inyectoras, para ello se utilizará dos
de los pilares de la herramienta TPM, mediante la mejora del Mantenimiento Preventivo y

141
Autónomo existente en la empresa. La mejora del Mantenimiento Preventivo consiste
principalmente en realizar el inventario de máquinas (conocer el estado actual), establecer el plan
y políticas de Mantenimiento y la creación de formatos estandarizados que permitan el desarrollo
del mantenimiento de manera óptima. Mientras que la mejora del Mantenimiento Autónomo se
basa en la integración de las áreas de Mantenimiento y Producción, además del establecimiento
de conceptos básicos en Mantenimiento a todo el personal, los operarios podrán solucionar o
evitar fallas o averías en las máquinas inyectoras. Dicho componente permitirá la reducción del
Malgasto de Energía (Máquina Improductiva) y ruido proveniente de las constantes reparaciones
por fallas de máquina.
El segundo componente, consiste principalmente en el uso de la herramienta
Estandarización de Trabajo para la organización de los procesos de Inyección por Moldeo. La
implementación de esta herramienta consiste en la creación e implementación de formatos
visuales que permitan que los operarios logren conocer los procesos de manera clara y óptima, la
planificación operacional y cumplimiento de la rutina, definiendo así una metodología de trabajo
que reduzca las variaciones. El modelo propuesto de integración de las herramientas
mencionadas anteriormente estará enfocado en la filoso que le permitirá al nuevo diseño, la

142
mejora continua en cada componente y realizarse de forma cíclica hasta que se logre cumplir con
los objetivos planteados.
El tercer componente consiste en la implementación de herramientas que puedan lograr la
Optimización de los tiempos de configuración, por ello el modelo propuesto esta basados en la
integración de dos herramientas lean (Herramienta Lean SMED integrado con las buenas
condiciones ergonómicas de trabajo). Por un lado, la herramienta 5S consiste principalmente en
adquirir información de la situación actual de los puestos de trabajo, verificar el estado de las
herramientas a necesitar y reordenar el Estante de Moldes y Herramientas, esto ayudará a reducir
el tiempo de búsqueda para el cambio de molde y tener un mejor orden en el área.
El modelo propuesto tiene 3 inputs (entradas) principales. Primero se requiere analizar el
proceso del caso de estudio, luego recopilar datos históricos de la empresa (tiempos
improductivos) y por último obtener conocimientos técnicos de las metodologías. Por otro lado,
los outputs (salidas) de la implementación del modelo propuesto es aumentar el índice de
disponibilidad de las máquinas, aumento del OEE y obtener procesos estandarizados.
A continuación, en la figura 65, se muestra el modelo de la propuesta a implementar con
las herramientas de la filosofía Lean Manufacturing enfocados en la filosofía Kaizen.

143
Figura 27
Modelo de Mejora Para Incrementar el Indicador OTIF de la Empresa
1.6.2. Descripción específica del modelo

144
1.6.2.1. Componente 1: Implementación del plan de mantenimiento
El componente 1 se basa principalmente en lograr la reducción de los tiempos por Falla
de Máquinas en el proceso de Inyección por Moldeo mediante la mejora del Mantenimiento ya
existente en la empresa. Dicha mejora está enfocada en 1 pilar del TPM (Mantenimiento
Planificado)
1.6.2.1.1. Mejora del TPM (Mantenimiento Planificado)
Se modelo la propuesta la mejorar la herramienta de Mantenimiento Productivo Total
(TPM), en específico los pilares Preventivo al modelo ya que permitirá mejorar la Gestión de
Mantenimiento en la empresa. Para ello, se desarrollan procesos a seguir como el realizar un
análisis de la situación actual del proceso, registrar los indicadores (MTBF, MTTR), definir el
plan de mantenimiento y recursos necesarios, establecer campañas de capacitación, crear grupos
de trabajo, e incorporar formatos estandarizados para la correcta gestión de mantenimiento,
evitando así variantes en el desarrollo del proceso de mantenimiento. La figura 68 muestra los
pasos a seguir para la mejora del Mantenimiento autónomo y preventivo. Por otro lado, se deberá
analizar las obligaciones legales para los trabajos de mantenimiento. Asimismo, en ciertas
actividades del plan de mantenimiento, se deberá tomar en cuenta el uso de equipos de

145
protección adecuados para llevar a cabo los mantenimientos de las máquinas de manera segura,
considerando las normas de seguridad de la ley N° 29783, posteriormente se debe tomar la
decisión de que tipo de mantenimiento se dará en el área de trabajo. Una vez decidido, se debe
ejecutar las tareas del plan de mantenimiento mediante el uso de herramientas del AMEF y de la
matriz de criticidad. Finalmente se dará la revisión del plan mediante el análisis de la
implementación y posteriormente generar la información de los planes de mantenimiento que se
realizarían en el área de proceso.
Figura 28
Implementación del Plan de Mantenimiento

146
1.6.2.2. Componente 2 Método de trabajo estandarizado
En la industria del aluminio, el trabajo estandarizado sería fundamental para la
consistencia en la producción ya que el aluminio es utilizado en una amplia gama de
aplicaciones, desde la fabricación de piezas de automóviles hasta envases de alimentos. El
trabajo estandarizado garantizaría que los productos de aluminio se fabriquen de manera
consistente, cumpliendo con los estándares de calidad requeridos por los clientes. Por otro lado,
la eficiencia en la producción: La fabricación de productos de aluminio implica una serie de

147
procesos, desde la fundición hasta el acabado final. El trabajo estandarizado ayudaría a optimizar
estos procesos al definir claramente los pasos a seguir, lo que reduciría el tiempo de producción
y los costos asociados. Asimismo, de la seguridad en el lugar de trabajo: Trabajar con aluminio
puede presentar riesgos, como la exposición a altas temperaturas durante la fundición o el
manejo de equipos pesados. El trabajo estandarizado establecería prácticas de trabajo seguras y
procedimientos claros para minimizar los riesgos de accidentes y lesiones en el lugar de trabajo.
Por otro lado la capacitación del personal: En una industria de aluminio, es crucial que el
personal esté capacitado adecuadamente en los diferentes procesos de producción. El trabajo
estandarizado proporcionaría una guía clara para el entrenamiento del personal nuevo y
existente, asegurando que todos estén familiarizados con los procedimientos y puedan
desempeñar sus funciones de manera efectiva.
Figura 29
Método de trabajo estandarizado

148
1.6.2.3. Componente 3: Optimización del tiempo de configuración
El componente 1 se basa principalmente en lograr la reducción de los tiempos por Falla
de Máquinas en el proceso de Inyección por Moldeo mediante la mejora del Mantenimiento ya
existente en la empresa. Dicha mejora está enfocada en 1 pilar del TPM (Mantenimiento
Planificado)
149
1.6.2.3.1. SMED
El componente 3 en el diseño de solución tendrá como desarrollo el enfoque de reducir
los tiempos de cambio para cada lote de entrada en el área de estampado, esta gestión es
sumamente importante, ya que cada tipo de serigrafiado varia por un estilo diferente, esto
ocasionando temporalmente un paro pequeño en la producción. Actualmente el área de trabajo
realiza cambios de SETUP innecesarios por cada lote de entrada ocasionando largos tiempos de
paros de producción. Sin embargo, la técnica SMED Chan, reducirá el tiempo
considerablemente, dado que los autores (Tamas R. et al., 2021) nos menciona que gestionar de
manera adecuada los tiempos de cambio de piezas en el lugar de realizar un cambio de SETUP
innecesario, siempre cuando tener en cuenta que tipo de línea de producción es, ocasiona tiempos
improductivos de producción.
Figura 30
Optimizacion del Tiempo de Configuracion de Maquinas

150
3.2.3.1 Desarrollo del componente
Componente Mantenimiento Planificado
Identificación de la causalidad del problema
Antes de comenzar la implementación de un programa de mantenimiento preventivo en el
área de confección, es esencial investigar las causas subyacentes que han ocasionado el mal
151
funcionamiento de las máquinas. Esto implica la recopilación detallada de información sobre
cada máquina para comprender su estado actual y posibles deficiencias.
Análisis de criticidad
El análisis de criticidad se llevará a cabo para determinar qué máquinas de confección
son más críticas y requieren una atención técnica prioritaria para garantizar su funcionamiento
continuo y evitar interrupciones en el proceso de producción.
Evaluación de criticidad
Se establecerán diferentes criterios técnicos y económicos para evaluar cada máquina que
requiere intervención, teniendo en cuenta el historial de fallos recopilado en las tablas de
descripción del problema. Estos criterios se utilizarán para ponderar la importancia de cada
máquina, como se muestra en el cuadro siguiente:
Tabla 22
Matriz de Criticidad de equipos
Tiempo Total Tiempo Medio

Frecuencia de Coato de Impacto Perdidas de
Factores de Fallas para Reparar
Fallas repacion (S/.) Operación Produccion
(horas) (horas)
152
Ponderacion Descripcion
Menos de 50
Menos de 5 Menos de 0.30 Menos de S./ Menos de 100 Menos de $
1 horas por
por periodo hora en reparar 200 polos 2000
periodo
Entre 50 a l00 Entre 0.30 a l

Entre 5 a 10 Entre S./ 200 a Entre 150 a Entre $ 2000 a
2 horas por horas en
por periodo S./ 600 300 polos $ 6000
periodo reparar
Entre 100 a Entre 1 a 2

Entre 10 a 20 Entre 300 a Entre $ 6000 a
3 200 horas por horas en Entre S./ 60l a
por periodo 450 8000$
periodo reparar
Entre 200 a Entre 2 a 3

Entre 20 a 30 Entre S./ l 00l Entre 450 a Entre $ 8000 a
4 300 horas por horas en
por periodo a S./ 1400 600 polos $ 10000
periodo reparar
De 30 a mas De 300 a más De 3 horas a Entre S./ 1401 Entre 600 a De $ 10000 a
5
por periodo por periodo más en reparar a mas más polos mas
La elaboración de la criticidad de los equipos se ha realizado definiendo rangos basados
en el valor más crítico obtenido mediante la ponderación de factores. La criticidad se calcula
multiplicando la frecuencia de fallas por el total de consecuencias. Por otro lado, las
consecuencias se determinan sumando el tiempo total de fallos, el tiempo medio para reparar, el
costo de reparación, el impacto operacional y la pérdida en producción.
Tabla 23
153
Tipo de Criticidad
Tipo de criticidad Rango Color
Baja 5- 30 Verde
Media 30 –60 Amarillo
Alta 60 - 125 Rojo
Tabla 24
Frecuencia
5 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110 115 120 125
4 20 24 28 32 36 40 44 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100
FRECUENCIA
3 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45 48 51 54 57 60 63 66 69 72 75
2 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50
1 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
CONSECUENCIA
154
Las asignaciones de ponderaciones para el análisis de criticidad se seleccionaron de
acuerdo con la tabla que contiene la información obtenida de los factores de ponderación. as
ponderaciones asignadas a cada criterio fueron seleccionadas de acuerdo con la tabla que
contiene la información obtenida de los factores de ponderación.
Tabla 25
Nro. De NT TPPR Costo de Impacto de Pérdidas de

TTF
Maquina FALLAS (MTTR) reparación producción producción
1 4 14.11 1.42 S/ 1,300.00 615.24 $5,200.00
2 5 130.33 1.23 S/ 1,300.00 568.24 $6,500.00
3 14 192.55 1.11 S/ 1,300.00 839.52 $18,200.00
4 13 193.14 1.01 S/ 1,300.00 842.09 $16,900.00
Tabla 26
Consecuencias
CONSECUENCIAS
Tiempo Impacto
Frecuencia Impacto en
Tiempo medio Costo de Perdidas en en la salud
de paradas producion Total, de Nivel de
Nro Maquina total de para reparacion produccion y
no (Docenas consecuencias Criticidad
fallas reparar (S/.) (S/.) seguridad
planificadas de polos)
(MTTR) personal
155
Maquina
1
remalladora 3 3 2 3 1 2 3 21 63
Maquina
2
Botonadora 4 4 2 4 2 2 4 18 72
Maquina de
3 pespunte 3 2 2 3 1 2 3 14 42
una aguja
Máquina de
4 pespunte dos 5 4 5 5 4 3 2 51 102
agujas
Tabla 27
Efectos Causa Verificaciones y

Modos Severida Detecció
Maquina potenciales potencial de control Ocurrencia NRP
potenciales d n
de falla la falla actual
Maquina de Rebabas Desgaste de Monitorco de
Enchinado de
pespunte de partes acabado 9 1 6 54
hilo
2 hojas moviles u de costura
Desgaste de Monitoreo de
Ruptura de
partes acabado 4 2 5 40
hilo
moviles u de costura
Salto de Hilo atorado Monitoreo de 6 4 3 72
puntada en acabado
base de de costura
cangrejo
156
Hilo atorado
Monitoreo de
No realiza el en
acabado 4 1 5 20
remate retenedor de
Retenedor de costura
hilo
de hilo
No cose una Falta de Monitoreo de
parte limpieza en acabado 6 3 6 108
de la oieza el equipo de costura
El corte de Monitoreo de
Se levanta la
hilo deja acabado 4 2 2 16
guia
hebra corta de costura
Tornillos Monitoreo de
Presion Floja
Tornillera opresores acabado 6 3 4 72
de guia
floja barridos de costura
Resortes
Monitoreo de
La maquina no tensores
acabado 6 3 3 54
costura vencidos por
de costura
vida
Flecha fuera Monitoreo de
Enchina el hilo de acabado 1 2 2 4
posicion de costura
Desajnste de Monitoreo de
No realiza la
tiempos por acabado 2 3 4 24
Posicion de costura
hilo de costura
garfio
Desajnste de Monitoreo de
desajustado
Daña el hilo tiempos por acabado 1 3 4 12
hilo de costura
Monitoreo de
Salto de Vida util de
acabado 4 4 4 64
puntada garfio agotado
de costura
Evaluar la maquina con fallo critica
La evaluación de la máquina crítica reveló que la máquina de coser de doble aguja es de
suma importancia, por lo tanto, se han asignado recursos prioritarios para su mantenimiento. Se
realizó un análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) para esta máquina, evaluando el valor del
NPR (Número Prioritario de Riesgo) de sus componentes y sistemas. Se ha determinado que el

157
sistema de rebabas y el sistema retenedor de hilo presentan el NPR más alto, lo que indica una
mayor probabilidad de fallos continuos. En consecuencia, se establecerá un plan de
mantenimiento planificado que se centre en estos sistemas identificados.
Planificar el mantenimiento programado
Después de identificar las causas de los problemas. Durante este proceso, se asignan los
recursos necesarios y se evalúa la magnitud del trabajo a realizar. Es crucial determinar la carga
de trabajo, priorizar las fallas según su importancia, identificar las habilidades técnicas
requeridas y establecer la secuencia de actividades. Todo esto se realiza con el objetivo de
optimizar la eficacia del mantenimiento programado.
El inventario de equipos es una tarea fundamental en este proceso. Se debe realizar un
registro detallado de todas las herramientas y repuestos disponibles en el área de confección. La
disponibilidad de fichas técnicas detalladas para cada máquina es esencial, ya que facilita la
clasificación adecuada de los recursos necesarios para cada componente. Además, se llevará a
cabo una evaluación del estado actual de cada equipo, registrando cualquier observación
relevante. Para la clasificación, se seguirá el modelo presentado en la figura 27, basado en la
metodología propuesta por Solís M. y colaboradores (2021). Este modelo proporciona

158
orientación sobre cómo llevar a cabo un plan de mantenimiento programado de manera
organizada y con mayores probabilidades de éxito en su implementación.
Tabla 28
Inventario de Herramientas y Equipos
Cantidad
Descripcion Estado Observacion
(Und)
1 Multímetro/ multitest FLUKE 87V Operativa Cambiar fusible

1 Tacómetro SKF TKRT 20 Inoperativo Requiere cambio
Hetrnmientas de 1 Vernier digital Inoperativo Requiere cambio

medicion y calibraciones 1 Micrómetro exterior Inoperativo
1 Pirómetro FLUKER 572 2 Inoperativo
1 Vernier lnoperativo
Repuestos de las 1 Faja de malla de fibra de vidrio Operativa
maquinas de remalladora
1 Panel de botonadora Operativa
y
botonadora 2 Faja transportadora de mecannismo Operativa
1 Tubos de inyeccion de aguja Operativa
l Valvulas de direccionamiento Inoperativo Requiere cambio
2 Angulos de sopo1te Operativa Nuevo
Repuestos de las 1 Valvula de accionanliento Operativa Fuga eu el carburador

maquinas de confección 2 Eje giratorio de hilos Inoperativo Corroída
1 Torque de rotacion de aguja Inoperativo
1 Rele de maquina Operativa Nueva adquisicioo
1 Pulsadores automaticos Operativa Nueva adquisiciou
159
10 Resistencia de punto Operativa Nueva adquisicioo

2 Mecanismo de pumtadas Operativa
2 Sistema de aguja automatica Operativa
1 Actuador nemuatico Operativa
2 Piston receptor de aire Operativa
1 Cilindro de sistema de fijacion de aguja Operativa
1 Cilindro de hilado Operativa
Procesar el inventariado de los manuales de mantenimiento
Para mejorar el proceso de mantenimiento en el área de confección, resulta esencial que
los técnicos encargados se familiaricen con las especificaciones y recomendaciones
proporcionadas por los fabricantes de las máquinas utilizadas. Esto incluye tener conocimiento
de los plazos de garantía asociados con dichos equipos. Acceder a los manuales de las máquinas
es crucial, ya que estos documentos contienen información vital que facilita la realización de los
mantenimientos de manera más eficiente y rápida. Esta práctica contribuirá a la reducción del
tiempo medio de reparación de las máquinas (MTTR). Además, los manuales son valiosos
recursos para obtener recomendaciones sobre los tipos de aceites o lubricantes apropiados para el
mantenimiento, así como para comprender las medidas de seguridad relevantes.
Planificación de costos para la implementación

160
Para garantizar una implementación exitosa del mantenimiento en el área de confección,
es esencial establecer un presupuesto adecuado. Este presupuesto debe incluir los costos
asociados con la contratación de técnicos especializados para llevar a cabo tareas de
mantenimiento y reparación, así como los gastos relacionados con las fechas de revisión y otros
gastos relacionados. La consideración de los costos asociados con los técnicos es crucial en este
proceso. Según Hernández et al. (2021), es fundamental determinar qué costos estarán
vinculados a la inversión en el plan de mantenimiento preventivo, lo cual es esencial para una
planificación financiera efectiva y para garantizar que todos los aspectos del mantenimiento
estén adecuadamente cubiertos.
Paso 3: Programar la periodicidad del mantenimiento
En el tercer paso, se establecerá una política de mantenimiento mensual para las
máquinas, utilizando una estrategia preventiva y de diagnóstico clave para garantizar su óptimo
funcionamiento. Esta metodología integra elementos del mantenimiento preventivo, que incluyen
revisiones regulares, cuidado de la maquinaria y reemplazo de componentes, junto con la
realización de pruebas, evaluaciones y monitoreo constante. Durante la planificación, se llevarán
a cabo los mantenimientos preventivos, los cuales deben realizarse dentro del horario laboral y
no deben exceder una duración máxima de 1 hora. Para el cronograma de mantenimiento, se

161
asignará prioridad a cada máquina de confección, como se muestra en la figura correspondiente.
Se ha desarrollado un formato para el plan de mantenimiento que permite al encargado o
supervisor del área monitorear y programar el mantenimiento de cada máquina según su nivel de
prioridad. Este enfoque garantiza que los recursos y esfuerzos de mantenimiento se asignen de
manera óptima, dando prioridad a las máquinas más críticas.
Tabla 29
Prioridad de Maquina
Máquina Prioridad
Máquina de pespunte dos agujas Alta
Máquina de pespunte una aguja Baja
Maquina remalladora Baja
Maquina botonadora Media
Figura 31
Datos de Mantenimineto Preventivo

162
DATOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PROGRAMA SEMANAL

ESPECIFICACIONES ULTIMO
PROXIMO MANTENIMIENTO Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Domingo
MANTENIMIENTO
Días
Fecha
N.º SISTEMA PLACA Minutaje Fecha Restante restantes
aproximada
Estado 26/02/2024 27/02/2024 28/02/2024 29/02/2024 1/03/2024 2/03/2024 3/03/2024
aprox.
1 SISTEMA MECANICO Verificacion de la cinta120,000 12/01/2024

para alimentacion automatica 2,250 22 15/07/2024 -
2 SISTEMA MECANICO Verificacion y limpieza 55,000

del cesto de20/11/2023
ajuste para carga 453 3 26/06/2024 Mantenimiento
3 SISTEMA MECANICO Verificar y limpiar el envase

175,000 31/01/2024
regulable con codificador 2,380 15 8/07/2024 -
4 SISTEMA MECANICO Inspeccionar el tubo moldeador

195,000 de empaquetado
20/02/2024 4,880 32 25/07/2024 -
5 175,000
SISTEMA MECANICO Verificar los componentes 24/01/2024
del mecanismo 1,440 9 2/07/2024 -
6 SISTEMA MECANICO Verificar estado del arrancador

70,000 13/02/2024 3,367 22 15/07/2024 -
7 Verificar switch de contacto 1,000

SISTEMA ELECTRICO 19/02/2024 9,650 193 2/01/2025 -
8 GENERAL Verificar switch de sensor180,000 3/01/2024 1,277 8 1/07/2024 -
9 GENERAL
Verificar que no exista corrosion y oxidacion
185,000 15/02/2024 2,900 19 12/07/2024 -
10 GENERAL
Verificar el estado del sistema de emapquetado
115,000 17/11/2023 1,160 14 7/07/2024 -
ejecutado
No se ejecuto
Re programado
Fase 4 – Implementación del plan de mantenimiento
Recursos para el mantenimiento
Los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades de mantenimiento en las
máquinas de la empresa incluyen:
• Aspiradoras de aire y sopladoras
• Área designada para la limpieza de repuestos y piezas
• Compresor de aire para tareas de limpieza
• Herramientas especializadas para el mantenimiento

163
• Herramientas eléctricas para el mantenimiento mecánico
• Aceitera
Contratación y formación
La decisión de incorporar técnicos especializados de manera permanente para el
mantenimiento preventivo es estratégica y crucial. Esto garantiza que la empresa cuente con un
equipo interno dedicado exclusivamente al cuidado y mantenimiento de las máquinas, lo que
conlleva numerosos beneficios, como una mayor capacidad de respuesta ante problemas,
reducción de tiempos de inactividad y un control más efectivo sobre el estado y rendimiento de
las máquinas. En última instancia, esta medida contribuirá a mejorar la eficiencia operativa y a
garantizar un funcionamiento óptimo de los equipos a largo plazo. Dadas las responsabilidades y
el volumen de trabajo asociado con el mantenimiento y la reparación eficiente de las máquinas,
se recomienda a la empresa crear dos puestos de trabajo para estos técnicos. Estos técnicos
deberían tener contratos a tiempo completo para garantizar una respuesta rápida ante cualquier
paro de máquinas o necesidades de configuración que puedan surgir. De esta manera, la empresa
podrá asegurar un servicio de mantenimiento continuo y eficiente, lo que contribuirá
significativamente a la productividad y eficiencia general de la operación. La razón para

164
contratar dos técnicos se basa en la necesidad de minimizar los tiempos de inactividad y prevenir
fallas consecutivas, como se mencionó anteriormente. Esto permite una respuesta más rápida y
eficiente ante cualquier situación que pueda surgir, lo que a su vez contribuye a minimizar los
impactos negativos en la producción y garantizar un funcionamiento óptimo de las máquinas.
Formatos para la ejecución del mantenimiento planificado
Es esencial disponer de una serie de formatos y documentos que faciliten y registren las
actividades realizadas por el técnico responsable durante este procedimiento. Estos documentos
incluyen:
Figura 32
Inspección de Componentes de máquinas de confección

165
INSPECCIÓN DE LOS COMPONENTES DE LAS MAQUINAS DE CONFECCION
Maquina:______________
Técnico: ______________ Área: _________________
Fecha: ______________ Hora: _________________
FRECUENCIA SEGÚN PLAN DE MANTENIMIENTO CONFORME

ASPECTOS A INSPECCIONAR SI NO NA
MOTOR DE AIRE COMPRIMIDO
Arrancador
Cámara de expansión
!inyector de aire
INYECCION A COMPRESION
Tubos Inyectores de tinta plastisol
Bomba de tinte
SISTEMA HIDRAULICO
Brazos automáticos de serigrafiado
Válvula de direccionamiento
Angulo floodbar
Válvula de accionamiento
SISTEMA ROTACION
Ei e giratorio
Torque de rotación
SISTEMA DE FUACION Y SECADO
Cilindro de sistema de fijación
Cilindro de secado
SISTEMA ELECTRICO DE CONTROL
Relé controlador
Pulsadores automáticos
Resistencia calefactora
Sensor PT 100
Control PLC
Panel de control
SISTEMA ELECTRONEUMATICOS
Bomba hidráulica de inyección
Válvula de elemento de control
Válvula de estrangulación
Válvula de antirretorno
166
Figura 33
Checklist de Herramientas y Equipos

167
CHECK LIST DE
HERRAMIENTAS Y EQUIPOS
RAZÓN SOCIAL: RUC: FECHA:
LOCKER:
ITEM UBICACIÓN DESCRIPCION MARCA CANTIDAD CONDICION SI NO
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
168
Consideraciones de normas legislativas de seguridad.
Para la implementación de esta herramienta, se deberán considerar ciertas
responsabilidades legales en materia de seguridad y protección para los mecánicos,
especialmente en tareas de mantenimiento y reparación que implican riesgos elevados. Según el
artículo 26 de la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo Nº29783, es obligatorio que los
trabajadores que realicen operaciones de alto riesgo utilicen equipos de protección. Por ello se
debe aplicar el artículo 26 de la norma N°29783 “Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo”
De acuerdo con esta normativa, es esencial que los técnicos dispongan de Equipos de
Protección Personal (EPP) especializados para llevar a cabo el mantenimiento y las reparaciones
de las máquinas. Actualmente, los operarios no cuentan con la indumentaria necesaria para
realizar sus tareas de manera segura. Por ello, se propone aplicar esta normativa de seguridad y
adquirir nuevos equipos de protección para las actividades de mantenimiento y reparación,
garantizando la máxima seguridad posible. La adquisición de estos equipos debe centrarse en
materiales antiestáticos y resistentes a impactos y accidentes, ya que las máquinas en el área de
confección operan con alto voltaje eléctrico y son altamente mecánicas. Por lo tanto, se
recomienda priorizar la compra de indumentaria y guantes adecuados para que los operarios
puedan llevar a cabo sus tareas de mantenimiento y reparación de manera segura y eficiente.
169
Figura 34
EPP Obligatorio
170
Imagen Descripcion Imagen Descripcion
Guantes de
Polo manga larga
poliuretano
Casco de seguridad Pantalon drill jean
Lente de proteccion Guantes dielectricos
Respirador de humos Respirador de humo

quimicos metalico
Protector de oido Guantes antiaceite

171
Por otro lado, la aplicación del artículo 32 de la Ley Nº29783, es responsabilidad del jefe
del área proporcionar a los trabajadores la información necesaria sobre los peligros, riesgos y
posibles accidentes en el lugar de trabajo. Por lo tanto, es esencial realizar la señalización en las
instalaciones del área de confección y en el mapa de riesgos correspondiente. Es necesario
evaluar dónde colocar estas señalizaciones tanto en el área como en el mapa de riesgos. Esta
medida garantiza que los operarios responsables del mantenimiento y otras operaciones en el
área puedan trabajar con total seguridad, evitando accidentes debido a la falta de conocimiento
sobre los peligros presentes. Además, es fundamental implementar las siguientes medidas para la
prevención de riesgos:
a. Se recomienda instalar letreros con código de colores y señales en lugares visibles
dentro del área. Esto permitirá que los operarios del área de confección tengan un mejor
conocimiento sobre los peligros existentes y cómo identificarlos de manera efectiva.
b. Es prioritario identificar adecuadamente las líneas de aire a presión, los riesgos
eléctricos, los riesgos de caída, los líquidos químicos de plastisol, entre otros, siguiendo el
código de señales y colores. Además, se debe indicar el sentido de flujo en las tuberías mediante
flechas en la entrada y salida de las válvulas de presión, que suministran movimiento a las
máquinas de confección automática.

172
Del mimsmo modo es esencial que los instrumentos y materiales utilizados en el trabajo
sean empleados adecuadamente, así como el correcto uso de los Equipos de Protección Personal
(EPP), siempre y cuando los operarios hayan recibido la capacitación correspondiente. Por lo
tanto, es necesario que los operarios cuenten con un manual para el uso correcto de los EPP, lo
que permitirá realizar las labores de mantenimiento y reparación de manera óptima y segura. Es
crucial que los operarios cumplan con los protocolos de seguridad establecidos para abordar
tareas de riesgo elevado.
Actividades que deben llevar a cabo los operarios y los técnicos mecánicos
El manual debe incluir un formato que sirva como guía para el uso adecuado de las
herramientas por parte del operario. Esto permitirá que, al consultar el manual, el operario pueda
seleccionar correctamente la herramienta adecuada para cada tarea. Aunque los mecánicos con
experiencia técnica profesional generalmente saben qué herramienta utilizar en cada ocasión, en
el caso de máquinas de confección o ante una tarea nueva o con un compañero recién
incorporado, puede surgir la necesidad de utilizar una herramienta para un propósito diferente al
diseñado originalmente. Además, es responsabilidad del mecánico u operario asegurarse de que
las herramientas que utiliza estén en buen estado mediante las comprobaciones necesarias.
173
Mantenimiento de herramientas
Es crucial realizar el mantenimiento adecuado tanto de las herramientas como de las
máquinas, ya que esto garantiza su correcto funcionamiento y seguridad. Se deben llevar a cabo
inspecciones regulares para evaluar el estado de las herramientas manuales y las máquinas por
parte del especialista en mecánica, así como realizar las reparaciones necesarias para asegurar su
correcto desempeño. Además, el operario debe estar alerta ante la necesidad de reemplazar
herramientas que estén deterioradas. No obstante, es fundamental evitar realizar reparaciones que
puedan resultar en soluciones temporales y peligrosas. Si una herramienta no puede ser reparada
de manera segura, es preferible desecharla y adquirir una nueva. De esta manera, se garantiza la
seguridad y eficiencia en el trabajo.
Almacenamiento y traslado de herramientas
Es esencial que el operario realice un correcto almacenamiento y transporte de las
herramientas para prevenir la necesidad de adquirir nuevas o realizar reparaciones peligrosas. Se
recomienda emplear bolsas, cajas o cinturones diseñados específicamente para el transporte de
herramientas, asegurándose de ubicar cada herramienta en su lugar correspondiente. Después de

174
utilizar las herramientas, es importante limpiarlas y luego colocarlas en áreas que no obstruyan el
movimiento de los operarios durante sus labores.
Figura 35
Manual del uso Correcto del EPP
Análisis de Trabajo Seguro (ATS)
El Análisis de Trabajo Seguro (ATS) es una herramienta crucial para la implementación
exitosa de un plan de mantenimiento planificado, enfocándose en la prevención de accidentes y
enfermedades. Este instrumento permite identificar y evaluar los diversos riesgos y peligros
175
asociados con trabajos de alto riesgo. Para realizar un ATS correctamente, es esencial
comprender y distinguir los conceptos básicos de peligro y riesgo, que son fundamentales para su
diseño e implementación.
Una vez identificadas y diferenciadas ambas situaciones, el ATS debe estructurarse a
partir de dos ejes clave, como se muestra en la figura 129: primero, identificando cada peligro
asociado a una tarea específica (ya sea mantenimiento, producción, reparaciones, inspecciones,
entre otras). Finalmente, es necesario establecer las medidas de prevención correspondientes que
permitan eliminar o minimizar la probabilidad del riesgo relacionado con cada uno de los
peligros identificados.
176
Figura 36
Análisis de Trabajo Seguro

177
178
Segundo componente : Trabajo Estandarizado
Implementar el trabajo estandarizado en el área de confección textil es un proceso que
requiere un enfoque sistemático y meticuloso para asegurar la consistencia, calidad y eficiencia
en los procesos de producción. A continuación se describen los pasos detallados para llevar a
cabo esta implementación:
1. Preparación y Planificación Inicial
a. Definir Objetivos y Alcance:
Identificar los objetivos principales del trabajo estandarizado, como mejorar la calidad,
aumentar la eficiencia y reducir la variabilidad en la producción.
Determinar el alcance de la implementación, especificando las áreas y procesos de la
confección textil que se estandarizarán.
b. Formar un Equipo de Trabajo:
Seleccionar un equipo multidisciplinario que incluya supervisores, operarios, ingenieros
de procesos y representantes de calidad.
Asignar roles y responsabilidades claras a cada miembro del equipo.

179
2. Recolección de Datos y Análisis de Procesos Actuales
a. Documentar el Estado Actual:
Realizar un mapeo detallado de los procesos actuales en el área de confección textil,
incluyendo cada paso desde la preparación de materiales hasta el producto terminado.
Utilizar diagramas de flujo, listas de verificación y fotografías para documentar cada
etapa del proceso.
b. Medición de Tiempos y Movimientos:
Cronometrar y registrar los tiempos de ciclo de cada operación.
Analizar los movimientos de los operarios para identificar áreas de desperdicio y
oportunidades de mejora.
c. Identificación de Variabilidad y Problemas:
Recopilar datos sobre defectos, retrabajos, tiempos de inactividad y otros problemas que
afecten la calidad y eficiencia.
Realizar un análisis de causa raíz para identificar las principales fuentes de variabilidad.
180
3. Desarrollo de Procedimientos Estandarizados
a. Crear Instrucciones de Trabajo Detalladas:
Desarrollar procedimientos escritos claros y precisos para cada operación en el área de
confección.
Incluir descripciones paso a paso, ilustraciones y puntos de control críticos para asegurar
la calidad.
b. Establecer Parámetros de Operación:
Definir los parámetros operativos estándar, como velocidades de las máquinas,
configuraciones de equipo y tolerancias de calidad.
Documentar estos parámetros y asegurarse de que sean fácilmente accesibles para los
operarios.
4. Capacitación del Personal
a. Entrenamiento Teórico y Práctico:

181
Organizar sesiones de capacitación para los operarios, enfocándose en los nuevos
procedimientos estandarizados.
Realizar entrenamientos prácticos en el piso de producción, asegurándose de que cada
operario entienda y pueda seguir los nuevos procedimientos.
b. Evaluación de Competencia:
Implementar evaluaciones prácticas para verificar que los operarios puedan ejecutar los
procedimientos estandarizados correctamente.
Proveer retroalimentación y capacitación adicional si es necesario.
5. Implementación Piloto y Ajustes
a. Realizar una Prueba Piloto:
Implementar los procedimientos estandarizados en una sección pequeña del área de
confección como prueba piloto.
Monitorear de cerca el desempeño y recoger datos sobre la eficiencia y calidad.
b. Ajustar y Refinar Procedimientos:

182
Analizar los resultados de la prueba piloto y ajustar los procedimientos estandarizados
según sea necesario.
Incorporar las lecciones aprendidas y retroalimentación de los operarios para mejorar los
procedimientos.
6. Despliegue Completo
a. Extender la Implementación:
Gradualmente extender los procedimientos estandarizados a todo el área de confección,
asegurándose de que cada sección reciba la capacitación y soporte necesarios.
Mantener un monitoreo constante para asegurar una implementación efectiva.
b. Establecer un Sistema de Auditoría:
Implementar auditorías regulares para asegurar que los procedimientos estandarizados se
sigan correctamente.
Utilizar listas de verificación y evaluaciones de desempeño para realizar las auditorías.
7. Mejora Continua
183
a. Revisar y Actualizar Procedimientos:
Establecer un ciclo regular de revisión y actualización de los procedimientos
estandarizados para reflejar cambios en tecnología, materiales o prácticas operativas.
Involucrar a los operarios en la identificación de áreas de mejora y en la actualización de
los procedimientos.
b. Fomentar una Cultura de Mejora Continua:
Promover una cultura organizacional que valore la mejora continua y la adherencia a los
estándares de trabajo.
Reconocer y recompensar a los empleados que contribuyan a la mejora de los procesos y
la calidad del producto.
Implementar trabajo estandariza
Tercer componente SMED

184
Primer paso: Observar las actividades actuales de configuración (SetUp) de las máquinas
de serigrafiado automatizado.
Mediante visitas al área de trabajo, se identificaron y analizaron las actividades de
configuración de las máquinas de serigrafiado automático. Durante estas observaciones, se
detectó que los trabajadores realizaban 10 actividades para preparar y configurar la máquina
automatizada, con el objetivo de producir un estilo específico del lote determinado por PCP de
producción. El tiempo promedio total invertido en cada configuración era de 500.08 minutos.
Estas actividades se detallaron en tareas específicas, como se muestra en el registro de
actividades de configuración de la máquina de confección.
Tabla 30
Configuración de Maquinas
Operación: Setup de
Informacion: Registro
Configuración de máquina máquina de las Ingeniera
de tiempos de setup
de las máquinas de máquinas de confeccion
confección (setup)
Area :Confección Aprobado Planta Textil
Promedio
Registro
Actividades (Tiempo en Registro de Registro de Registro de Registro de del
de tiempo
min) tiempo 1 tiempo 2 tiempo 3 tiempo 5 registro de
4
tiempo
185
Trasladarse alrededor del

3.23 344 3.55 3.29 3.21 3.34
puesto de trabajo
Calibrar todas las agujas
de las maquinas de 2.19 2.32 2.23 2.11 2.33 2.24
confeccion
Enhebrar la maquina de
4.56 4.48 4.52 4.49 4.64 4.54
confeccion y su bobina
Calibrar los patrones de
4.25 4.35 4.39 4.41 4.23 4.33
cada puntada
Estabkecer y configurar
0.52 0.54 0.49 0.55 0.57 0.53
las puntadas
Verificar las agujas 9.15 9.29 9.31 9.23 9.18 9.23
Ajustar la configuracion
de tension en las maquinas 0.36 0.31 0.41 0.35 0.33 0.35
de confeccion
Calibrar los dientes de
4.52 4.68 4.61 5.16 5.31 4.86
arrastre de la maquina
Esncender la maquina y
sincronizar la maquina con
2.23 2.34 2.42 2.51 2.14 2.33
el panel de control de
monitoreo
Comprobación de la
0.63 0.54 0.51 0.55 0.51 0.55
velocidad de la maquina
Figura 37
Registro de Actividades de Configuración de Maquina de Confección

186
REGISTRO DE ACTIVIDADES DE CONFIGURACION DE LA MAQUINA CONFECCION

Objetivo: Observar y analizar la situacion actual
Área: Confeccion
Cliente MGUELITO S.A.C Estilo :JUNJOR BASIC
SIMBOLO
It. ACTIVIDAD D (m) T (min) Observaciones
2 Calibrar todas las agujas de las maquinas de confeccion 2.24
3 Enhebrar la maquina de confeccion y su bobina 4.54
4 Calibrar los patrones de cada puntada 4.33
5 Estabkecer y configurar las puntadas 0.53
6 Verificar las agujas 9.23
Ajustar la configuracion de tension en las maquinas de

7 0.35
confeccion
s Calibrar los dientes de arrastre de la maquina 4.86
Esncender la maquina y sincronizar la maquina con el

9 2.33
panel de control de monitoreo
10. Comprabacion de la velocidad de la maquina 0.55
32.30
Total 9 1 0 0
Por medio del registro de actividades de configuración, el tiempo configurar una máquina
de serigrafiado automatizado es de 1.55 horas. No obstante, en el área de estampado se cuenta
con 4 máquinas de serigrafiado para estampar todo un lote de piezas, por lo que el tiempo total
187
de configuración de las maquinas es de 6.20 horas del total de máquinas. Es importante
mencionar que las configuraciones de las máquinas de serigrafiado son realizadas de 2 máquinas
al mismo tiempo. Por ello, el tiempo inoperativo por Set Up y preparación de la máquina para
cambio de cada estilo es de 3.10 horas.
Segundo paso: Se realiza la conversión de actividades internas en externas
Durante este paso 2 de la implementación SMED se analizaron las actividades de
configuración de las máquinas de serigrafiado automatizado, con la finalidad de identificar
actividades que se puedan ser eliminar, convertir o mejorar en cuanto al tiempo de ejecución de
configuración con la finalidad de distribuir tiempos y disminuir los tiempos de Set Up.
Tabla 31
Actividades Internas y Externas de la Configuración de Maquina
ACTIVIDADES INTERNAS Y EXTERNAS DE LA CONFIGURACION DE MAQUINA
Objetivo Observar y analizar la situacion actual
Area: Estampado
Actividad Configuracion de la maquina de confeccion(SetUp)

188
Situacion actual Situacion ideal

Item ACTIVIDAD
Act. Interna Act. Externa Act. Interna Act. Externa
1 Trasladarse alrededor del puesto de trabajo X X X
2 Calibrar todas las agujas de las maquinas de confeccion X X X
3 Enhebrar la maquina de confeccion y su bobina X X X
4 Calibrar los patrones de cada puntada X X
5 Estabkecer y configurar las puntadas X X
6 Verificar las agujas X X
7 Ajustar la configuracion de tension en las maquinas de

X X
confeccion
8 Calibrar los dientes de arrastre de la maquina X X
9 Esncender la maquina y sincronizar la maquina con el

X X
10 Comprabacion de la velocidad de la maquina X X
11 Seleccionar los patrones de puntada X X
12 Verificar las agujas X X
13 Escender la maquina y sincronizar la maquina con el

X X
14 Calibrar todas las agujas de las maquinas de confeccion X X
Total 14 0 10 4
Paso 4: Homogenizar el proceso de Set Up del proceso de confección.
Después de convertir las actividades internas a externas e implementar el SMED, es
importante homogenizar el nuevo proceso de configuración de la máquina de confección. Esto
garantizará que los trabajadores tengan el conocimiento y puedan llevar a cabo la configuración
de manera repetitiva y eficiente en el menor tiempo posible.

189
Para lograr esto, cada mecánico y operario encargado debe llenar una tabla detallada que
describa las actividades que deben realizar y la cantidad de tiempo estimado que tomaría cada
una. Además, mediante esta tabla, el jefe encargado de la confección podrá llevar un seguimiento
mensual de los tiempos de configuración de la máquina de confección. Esto permitirá comparar
el tiempo de preparación estándar anterior de la empresa, que era de 4.40 horas (264.55
minutos), y el tiempo actual de 4.41 horas con el nuevo método de trabajo de configuración.
Figura 38
Actividades
190
Actividad Actividad
Duracion
Nº ACTIVIDAD Interna Externa DESARROLLO
(min)
(min) (min)
Calibrar todas las agujas de las maquinas de

2 2.24
confeccion
3 Enhebrar la maquina de confeccion y su bobina 4.54
4 Calibrar los patrones de cada puntada 4.33
5 Estabkecer y configurar las puntadas 0.53
Ajustar la configuracion de tension en las

7 0.35
maquinas de confeccion
8 Calibrar los dientes de arrastre de la maquina 4.86
Esncender la maquina y sincronizar la maquina

9 2.33
con el panel de control de monitoreo
10 Comprobación de la velocidad de la maquina 0.55
11 Seleccionar los patrones de puntada 0.55
Escender la maquina y sincronizar la maquina con

13 4.33
el panel de control de monitoreo
Calibrar todas las agujas de las maquinas de
14 0.53
confeccion
TOTAL (ruin) 42 40.31 28.77

191
Resultados esperados y métricas (indicadores)
 Resultados esperados al aplicar la herramienta de trabajo estandarizado.
Lo que se espera con el nuevo método de trabajo es la reducción de los tiempos de ciclo
por lote a 40 horas y los desperdicios menores a 5% porque de acuerdo con la revisión de
literatura, los autores (Velazquez M. et al., 2020) nos menciona que los tiempos de ciclo de los
procesos del sector textil, deberán ser óptimos y contar con bajo porcentaje de desperdicios para
la entrega a tiempo y completos de los pedidos al cliente y obtener una óptima competitividad en
el mercado.
 Resultados esperados al implementar Mantenimiento Planificado.
Los resultados que se espera al aplicar el plan mantenimiento planificado TPM, es evitar
los tiempos cortos medio entre fallos (MTBF) y los elevados tiempos medios de reparación
(MTTR), aquellos causantes de la baja disponibilidad de las máquinas. Por lo tanto, lo que se
espera es incrementar la disponibilidad de las máquinas, por consiguiente, aumentar el porcentaje
del indicador OEE mayor del 85%, porque de acuerdo con (Canahua N., 2021) nos menciona que
incrementar el tiempo medio de fallos y reducir el tiempo de reparación, evitando tiempo muerto
de producción motivo de las paradas.

192
 Resultados esperados con el SMED
Los resultados que se espera obtener, aplicando el SMED, es reducir el tiempo de
SETUP, mediante la conversión de ciertas actividades internas a externas, para poder reducir los
tiempos de configuración y preparación de la máquina, el tiempo actual es de 1.54 horas por cada
máquina de serigrafiado, ocasionando que la maquina está parada y no produzca durante ese
tiempo. Por ello se reducir los tiempos de SETUP al menos de 0.80 horas para cada máquina.
 Resultados esperados con el OTIF
Al implementar los 3 componentes para la mejora de los procesos en el área de
estampado, lo que se espera es incrementar el OTIF de la empresa a porcentajes competitivos,
dado que actualmente el sector de manufactura presenta un OTIF promedio de 90%, por ello, lo
que se espera es llegar a cifras cercanas al promedio del sector, para que la empresa vuelva ser
competitiva y más atractiva para los clientes nacionales y de exportación. Porque es de suma
importancia que una empresa cuente con una buena reputación en el cumplimiento de los
pedidos a tiempo y que además se entreguen completamente.

193
Tabla 32
Valor As Valor To
Objetivo Herramienta Indicador Formula Tendencia Referencia
Is Be
Reducir
sobretiempos Incrementar el (Metodo de trabajo
de produccion Trabajo mejoramiento de actual) / (Metodo de Solís et al.
Incrementar 30%< >= 70%
por lote Estandarizado los metodos de trabajo mejorado) * (2023)
trabajo 100
Reducir
reprocesos
Reducir las Niveles de
Mantenimiento
paradas de disponibilidad de Disponibilidad = Yashini
planificado Incrementar 30%< >= 70%
máquinas no las máquinas de MTBF/MTBF+MTTR (2020)
(TPM)
planificadas confecciona
Reducir tiempo Niveles de Reduccion setup = López et al.
SMED Reducir >80% >= 40%
de reduccion del Tiempo actual - (2021)
194
tiempo de setup
configuracion
por cada maquina Tiempo reducido
de maquina
de confeccion
Trabajo
Cumplimiento de
Incrementar el Estandarizado, Henao y
entregas de los OTIF = On Time x In
indicador OTIF Mantenimiento Incrementar <60% >= 85% Sarache
pedidos a tiempo y Full
de la empresa Planificado (2023)
entregas completas
(TPM) y SMED
3.4 Consideraciones para la implementación:
 Antes de implementar el mantenimiento planificado, SMED y trabajo

195
 estandarizado, es crucial evaluar la infraestructura existente de la empresa textil
en Perú para identificar posibles áreas de mejora y determinar la viabilidad de los
cambios propuestos.
 Constituir equipos multidisciplinarios que involucren a miembros de diferentes
áreas de la empresa para garantizar una implementación integral y una perspectiva
diversa durante el proceso de implementación.
 Brindar capacitación exhaustiva al personal en técnicas de mantenimiento
planificado, SMED y trabajo estandarizado, asegurando que comprendan los
beneficios y las mejores prácticas asociadas con estas metodologías.
 Obtener el compromiso y el apoyo activo de la alta dirección es fundamental para
el éxito de la implementación. La alta dirección debe respaldar el cambio cultural
necesario y proporcionar los recursos necesarios para la implementación efectiva.
 Establecer objetivos claros y medibles para el mantenimiento planificado, SMED
y trabajo estandarizado, que estén alineados con los objetivos estratégicos de la
empresa y que puedan ser monitoreados y evaluados regularmente.

196
 Desarrollar estándares operativos claros y documentados para el mantenimiento
planificado, los tiempos de cambio rápido (SMED) y el trabajo estandarizado, que
proporcionen pautas específicas para las actividades diarias del personal.
 Implementación gradual: Implementar los cambios de manera gradual y
secuencial, comenzando con áreas piloto antes de expandir la implementación a
toda la empresa. Esto permite identificar y abordar posibles desafíos y ajustar el
enfoque según sea necesario.
 Establecer un sistema de monitoreo para evaluar el desempeño de las prácticas de
mantenimiento planificado, SMED y trabajo estandarizado, y realizar ajustes o
mejoras continuas según sea necesario para optimizar los resultados.
 Promover una cultura organizacional que fomente la mejora continua y la
participación de los empleados en la identificación de oportunidades de mejora y
la implementación de soluciones.
 Realizar evaluaciones periódicas de los resultados obtenidos mediante el
mantenimiento planificado, SMED y trabajo estandarizado, y recopilar

197
retroalimentación del personal para identificar áreas adicionales de mejora y
oportunidades de optimización.
3.4.1 Presupuesto de la solución: Gestión de recursos.
Tabla 33
Presupuesto de la Solución: Gestión de Recursos
Salario
Descripción Salario Mensual
Anual
Técnico mecánico $800.00 $11,200.00
Mecánico
$1,000.00 $14,000.00
especialista
Total, Salario de técnicos anual $25,200.00
Descripción Cantidad Unidad Costo unitario Costo total
Capacitaciones de manejo
hor $200.0
adecuado de herramientas y 4 $800.00
as 0
mantenimiento TPM
Capacitaciones de salud y hor $200.0 $1,000.

5
seguridad en el trabajo as 0 00
Capacitaciones de uso
hor $200.0 $1,200.
adecuado de equipo de 6
as 0 00
protección personal
198
Locker de herramientas y de $1000. $1000.0

2 und
repuestos de maquinas 00 0
Equipos de proteccion $100.0

8 Kit $800.00
personal (EPP) 0
Total inversion para $4,800.

capacitaciones 00
Descripcion Cantidad Unidad Costo unitario Costo total
Capacitacion SMED 4 horas $200.00 $800.00
Cronómetro 3 und $20.00 $60.00
Tinte plastisol para

inyeccion de maquina de 10 und $50.00 $500.00
serigrafiado automatizado
Kit especial de limpieza de
1 und $1,380.00 $1,380.00
marcos y tubos de inyeccion
Total inversion en
$2,740.00
capacitaciones
Descripcion Marca Proveedor 1 Proveedor 2 Cantidad Precio Unitario Costo Total
Tacómetro SKF TKRT 20 SKF MANPRE ALOR NOVA 2 $1,240.00 $2,480.00
Vernier digital Profesional STANLEY PROMART ITOOLS STORE 2 $250.00 $500.00
Micrómetro exterior KUSITEST FSEPSA PROMART 2 $400.00 $800.00
Pirómetro FLUKER 572 2 FLUKE OCTOPART PROMART 1 $300.00 $300.00
Base planchadora de alta resistencia JINTHEX DOCEPERU PROMART 3 $510.00 $1,530.00
Control de temperatura digital FULL GAUGE ALLTRONIC PERU DECTRONIC 1 $300.00 $300.00
Brazos automaticos de serigrafiado M&R CROMA IBERICA EZEDICHI 8 $3,200.00 $25,600.00
Valvulas de direccionamiento RUMAR JG HYDRAULIK HDHYDRAULIC 6 $530.00 $3,180.00
Eje giratorio de maquina de serigrafia M&R CROMA IBERICA PROMART 3 $2,500.00 $7,500.00
Pieza de torque de rotacion de maquina de automatizado M&R CROMA IBERICA COSMOTEX 2 $2,400.00 $4,800.00
Sensor PT100 GRUNDFOS PROFLUID PROMART 2 $2,900.00 $5,800.00
Control PLC SIEMENS AUTOTEC PERU TEZLA PERU 4 $1,400.00 $5,600.00
Cabezal de accion electrica SIEMENS NAZ INGENIERIA RS COMPONENTES 3 $3,400.00 $10,200.00

$96,590.00
199
200
3.4.2 Cronograma tentativo de desarrollo del diseño: Gestión del tiempo
Figura 39
Cronograma tentativo del desarrollo del diseño: Gestion del Tiempo

201
202
3.4.3 Restricciones Técnicas Funcionales
 Para la implementación del proyecto, es esencial tener en cuenta varias
restricciones técnicas funcionales. Primero, el área de trabajo debe estar equipada
con un mapa de riesgos y señalizaciones de peligros para que los operarios
puedan identificar mejor los riesgos a los que están expuestos, lo cual es
fundamental para evitar accidentes. Según el artículo 21 de la Ley de Seguridad
del Trabajo N° 29783, el espacio de trabajo debe permitir que los trabajadores
observen los riesgos presentes, implementando medidas de prevención y
protección.
 En cuanto a la adquisición de instrumentos de medición, se recomienda que la
copa de viscosidad por inmersión Zahn esté fabricada en acero inoxidable. Este
material es necesario para asegurar una correcta medición de la viscosidad del
tinte plastisol.
 Para la redistribución del área de trabajo, se debe cumplir con un mínimo de
ancho de pasillo de 1,20 m. Esta especificación, conforme a las directrices de
OSHA y NTP 434, sugiere que el ancho del pasillo debe ser al menos tan amplio
203
como la puerta de salida. Esta medida es crucial para proporcionar comodidad
laboral a los trabajadores y evitar el tránsito cercano a las maquinarias,
minimizando así el riesgo de accidentes.
 De acuerdo con las normas de OSHA, el área de trabajo debe contar con al menos
dos rutas de salida para casos de emergencia, como incendios o desastres
naturales, para asegurar una evacuación segura y prevenir accidentes graves.
 Es necesario reconfigurar las instalaciones eléctricas debido a la implementación
de nuevas máquinas de medición de calidad. La reconfiguración debe asegurar el
cumplimiento del ancho mínimo del espacio sugerido y adaptarse a la posición de
las maquinarias para garantizar un entorno seguro y funcional.
 La empresa debe informar regularmente a los trabajadores sobre los riesgos
existentes y las medidas de seguridad. Esta información debe ser actualizada
constantemente y comunicada de manera efectiva para asegurar que todos los
empleados estén al tanto de los procedimientos de seguridad y las posibles
amenazas en el lugar de trabajo.

204
 Las instalaciones eléctricas y de gas deben ser adecuadas y estar en buen estado
para soportar las exigencias del mantenimiento planificado. Cualquier deficiencia
en la infraestructura puede representar un riesgo significativo y afectar
negativamente la seguridad y la eficiencia del mantenimiento.
 Es fundamental disponer de los recursos y herramientas necesarios para llevar a
cabo el mantenimiento planificado de manera efectiva. Esto incluye equipos de
protección personal (EPP), herramientas de diagnóstico y reparación, y acceso a
repuestos y materiales de calidad.
3.4.4 Posibles Impactos de la Solución y Cómo Evitar los Negativos
La implementación de la propuesta de mejora puede tener varios impactos negativos en la
producción si no se manejan adecuadamente ciertos factores. El uso incorrecto de materiales e
insumos puede disminuir su durabilidad y eficacia. Además, los trabajadores podrían estar
expuestos a condiciones de riesgo o realizar actividades con un alto grado de peligro,
especialmente cuando se maneja tinte plastisol, un material no biodegradable que afecta
negativamente el medio ambiente al contaminar el suelo y las aguas. Asimismo, las condiciones
actuales del área de estampado, como instalaciones eléctricas y de gas inadecuadas, pueden
205
representar un riesgo significativo para los procesos operativos. Estos recursos son
indispensables para el funcionamiento seguro y eficiente del área de estampado. Para mitigar
estos impactos negativos, es crucial implementar medidas de capacitación adecuada para los
trabajadores sobre el uso correcto de materiales e insumos. También se deben mejorar las
instalaciones eléctricas y de gas para cumplir con las normativas de seguridad.

206
Tabla 34
Posibles Impactos de la Solución
Acciones de
N° Problema Impacto Causa Raíz Nivel de impacto Acciones preventivas
contingencia
Aumento de Accidentes graves, No existe un mapa Colocar mapa de

Analizar y registrar
1 accidentes en el por desconocimiento de riesgo en el área Alto riesgo en las
zonas de alto riesgo
área de trabajo del operario de trabajo paredes
Manuales y Documentar
Altos tiempos de
procedimientos de Falta de manual de Buscar manual de manual y
2 reparación y Moderado
máquinas maquinarias máquinas por internet procedimientos
sustitución de piezas
incompletos faltantes
La disminución en la
calidad de las Se recomienda a los
prendas requiere que Ausencia de trabajadores tener
Prendas Plan de limpieza en
3 estas sean lavadas, lo material de Alto precaución para evitar
contaminadas el área de trabajo
que ocasiona tiempo limpieza derrames de líquidos en
adicional y retrasos las prendas
en los pedidos.
207
Informar a los
Analizar e implementar
trabajadores de las
Tiempos muertos Retraso en la Operarios con ocio normas y
4 Alto normas y
de producción producción y sin compromiso procedimientos de
disciplinas en el
trabajo.
trabajo
Riesgo de accidentes
Falta de
Inadecuadas de electricidad, Cronograma de
aislamiento de Mantenimiento de las
5 instalaciones de red incendios y Alto mantenimiento a
productos instalaciones
eléctrica contaminación del las instalaciones
inflamables.
aire
Examinar y determinar
Uso innecesario de Altos costos en las
Alto consumo de qué máquina está Plan de consumo
6 red eléctrica y de tarifas de electricidad Moderado
luz utilizando más energía de energía
gas y gas
eléctrica.
Examinar y determinar
Uso innecesario de Altos costos en las
Alto consumo de qué máquina está Plan de consumo
7 red eléctrica y de tarifas de electricidad Moderado
luz utilizando más energía de energía
gas y gas
eléctrica.
Vulnerabilidad Los operarios Elaborar protocolos de Simulacros de
Ausencia de plan
8 frente a incendios y carecen de Alto actuación para acción ante
de acción
eventos naturales conocimiento sobre situaciones que pongan desastres,
208
cómo actuar en
en riesgo la salud de los
catastróficos. situaciones de trimestralmente
trabajadores.
emergencia.
209
BIBLIOGRAFIA
Afonso, M., Gabriel, A. T., & Godina, R. (2022). Proposal of an innovative ergonomic SMED model
in an automotive steel springs industrial unit. Advances in Industrial and Manufacturing
Engineering, 4. https://doi.org/10.1016/j.aime.2022.100075
Andrade, Y., Cardenas, L., Viacava, G., Raymundo, C., & Dominguez, F. (2019). Lean
manufacturing model for the reduction of production times and reduction of the returns of
defective items in textile industry. Advances in Intelligent Systems and Computing, 954.
https://doi.org/10.1007/978-3-030-20444-0_39
Caso-Murillo, N., Leon Mejia, R., & Quiroz-Flores, J. (2023). Process Improvement Model based on
Lean Manufacturing and Kaizen to Increase Machine Availability at a Plastics Company. AIP
Conference Proceedings, 2613. https://doi.org/10.1063/5.0119321
Chen, P. K., Fortuny-Santos, J., Lujan, I., & Ruiz-de-Arbulo-López, P. (2019). Sustainable
manufacturing: Exploring antecedents and influence of Total Productive Maintenance and lean
manufacturing. Advances in Mechanical Engineering, 11(11).
https://doi.org/10.1177/1687814019889736
210
Cuadros-Lopez, R., Mercado-Beraun, C., & Quiroz-Flores, J. (2023). Quality Assurance Model using
Lean Manufacturing and ERC Work Motivation to Reduce the Rate of Defective Production of a
Footwear SME. AIP Conference Proceedings, 2613. https://doi.org/10.1063/5.0119317
Cuevas Arteaga, C., González Montenegro, Y. Á., Torres Salazar, M. del C., & Valladares Cisneros,
M. G. (2020). Importancia de un estudio de tiempos y movimientos. Inventio, 16(39).
https://doi.org/10.30973/inventio/2020.16.39/7
Diaz, M. I., Dioses, G., & Ramos, E. (2022). Lean Manufacturing Model to improve the order
fulfillment in a company in the wine sector. Proceedings of the LACCEI International Multi-
Conference for Engineering, Education and Technology, 2022-December.
https://doi.org/10.18687/LEIRD2022.1.1.139
Gallesi-Torres, A., Velarde-Cabrera, A., León-Chavarri, C., Raymundo-Ibañez, C., & Dominguez, F.
(2020). Maintenance Management Model under the TPM approach to Reduce Machine
Breakdowns in Peruvian Giant Squid Processing SMEs. IOP Conference Series: Materials
Science and Engineering, 796(1). https://doi.org/10.1088/1757-899X/796/1/012006

211
Henao, R., & Sarache, W. (2023). Effects of lean manufacturing on sustainable performance: results
from two conceptual approaches. Journal of Manufacturing Technology Management, 34(8).
https://doi.org/10.1108/JMTM-01-2023-0023
Jurík, L., Horňáková, N., & Domčeková, V. (2020). The application of smed method in the industrial
enterprise. Acta Logistica, 7(4). https://doi.org/10.22306/al.v7i4.189
Kundu, K., Cifone, F., Costa, F., Portioli-Staudacher, A., & Rossini, M. (2022). An evaluation of
preventive maintenance framework in an Italian manufacturing company. Journal of Quality in
Maintenance Engineering, 28(1). https://doi.org/10.1108/JQME-02-2020-0007
la Camara. (2021). Lenta recuperación del sector textil y confecciones - La Cámara.
https://lacamara.pe/lenta-recuperacion-del-sector-textil-y-confecciones/
Mohan Prasad, M., Dhiyaneswari, J. M., Ridzwanul Jamaan, J., Mythreyan, S., & Sutharsan, S. M.
(2020). A framework for lean manufacturing implementation in Indian textile industry.
Materials Today: Proceedings, 33. https://doi.org/10.1016/j.matpr.2020.02.979
Muñoz-Villamizar, A., Santos, J., Montoya-Torres, J., & Alvaréz, M. J. (2019). Improving
effectiveness of parallel machine scheduling with earliness and tardiness costs: A case study.
212
International Journal of Industrial Engineering Computations, 10(3).
https://doi.org/10.5267/j.ijiec.2019.2.001
Niekurzak, M., Lewicki, W., Coban, H. H., & Bera, M. (2023). A Model to Reduce Machine
Changeover Time and Improve Production Efficiency in an Automotive Manufacturing
Organisation. Sustainability (Switzerland), 15(13). https://doi.org/10.3390/su151310558
Pradeep, A., & Balaji, K. (2022). Reduction of lead time in an automobile rubber components
manufacturing process through value stream mapping. Proceedings of the Institution of
Mechanical Engineers, Part E: Journal of Process Mechanical Engineering, 236(6).
https://doi.org/10.1177/09544089221094094
Saxena, M. M. (2022). Total productive maintenance (TPM); as a vital function in manufacturing
systems. Journal of Applied Research in Technology & Engineering, 3(1).
https://doi.org/10.4995/jarte.2022.15934
Sutharsan, S. M., Mohan Prasad, M., & Vijay, S. (2020). Productivity enhancement and waste
management through lean philosophy in Indian manufacturing industry. Materials Today:
Proceedings, 33. https://doi.org/10.1016/j.matpr.2020.02.976

213
Tayal, A., Kalsi, N. S., Gupta, M. K., Pimenov, D. Y., Sarikaya, M., & Pruncu, C. I. (2021).
Effectiveness improvement in manufacturing industry; trilogy study and open innovation
dynamics. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 7(1).
https://doi.org/10.3390/joitmc7010007
Toki, G. F. I., Ahmed, T., Hossain, M. E., Alave, R. K. K., Faruk, M. O., Mia, R., & Islam, S. R.
(2023). Single Minute Exchange Die (SMED): A sustainable and well-timed approach for
Bangladeshi garments industry. Cleaner Engineering and Technology, 12.
https://doi.org/10.1016/j.clet.2022.100592
Yagual-Borbor, L., Reyes-Soriano, F., Balón-Ramos, I. del R., & Muyulema-Allaica, J. (2022). Una
revisión sistemática de los estudios sobre la ingeniería de métodos y la cadena de producción.
593 Digital Publisher CEIT, 7(4–2). https://doi.org/10.33386/593dp.2022.4-2.1272
ANEXOS
214
Anexo 1Penalización en cada pedido

215
Anexo 2 Costo de Pedidos Reprocesados
Anexo 3 Estudio de Tiempos

216
Anexo 4 OTIF
217
Cantidad sin defectos ¿ ENTREGADO A ¿ ENTREGADO A ¿ ENTREGADO ¿ ENTREGADO

Mes Pedido Cliente Marca Cantidad Solicitada
entregado TIEMPO? NO TIEMPO? SI COMPLETO? NO COMPLETO? SI
Enero 2200003 ADIDAS S.A.C DC SHOES 3200 2986 1 1

Enero 2200004 ADIDAS S.A.C REEF 244 244 1 1
Enero 2110879 ADIDAS S.A.C QUIKSILVER 25476 25250 1 1
Febrero 2226759 ADIDAS S.A.C FOX 25476 21476 1 1
Febrero 2226760 ADIDAS S.A.C REEF 273 273 1 1
Febrero 2226760 ADIDAS S.A.C REEF 273 273 1 1
Febrero 2226763 ADIDAS S.A.C QUIKSILVER 405 405 1 1
Febrero 2226814 ADIDAS S.A.C DC SHOES 283 283 1 1
Febrero 2226814 ADIDAS S.A.C DC SHOES 283 283 1 1
Febrero 2146606 UMBRO S.A.C DUNKELVOLK 270 270 1 1
Febrero 2146606 UMBRO S.A.C DUNKELVOLK 299 299 1 1
Marzo 2146606 UMBRO S.A.C DUNKELVOLK 342 342 1 1
Abril 2226706 UMBRO S.A.C DUNKELVOLK 84051 80123 1 1
Mayo 2226709 UMBRO S.A.C DUNKELVOLK 68471 68471 1 1
Junio 2226708 UMBRO S.A.C DUNKELVOLK 58471 58219 1 1
218
Julio 2226731 UMBRO S.A.C DUNKELVOLK 58471 58219 1 1

Julio 2226688 LACOSTE FILA 87435 87183 1 1
Julio 2200011 BATA CHILE WEINBRENNER 271 151 1 1
Agosto 2200011 BATA CHILE WEINBRENNER 217 97 1 1
Agosto 2200001 RALF LAUREN GNOMO 450 330 1 1
Setiembre 2200001 RALF LAUREN GNOMO 450 330 1 1
Setiembre 2200001 RALF LAUREN GNOMO 450 330 1 1 1
Octubre 2200002 RALF LAUREN GNOMO 850 617 1 1
Noviembre 2200006 RALF LAUREN GNOMO 600 367 1 1
Diciembre 2200006 RALF LAUREN GNOMO 600 600 1 1
Diciembre 2226693 KS DEPOR S.A FILA 330 330 1 1
219
Anexo 5 Calculo de la Disponibilidad

220
Cálculo INICIAL del MTBF, MTTR y Disponibilidad
MÁQUINAS DE LA LÍNEA DE PRODUCCION BASICA

Paradas por averías
Máquina de Máquina de Maquina Maquina
pespunte una pespunte dos remalladora botonadora
P a r a d a s p o r a v e r í a s Frecuencia de paros / Mes 12 7 16 13
Mayo
Tiempo (hrs) 6.8 8.6 8 8.9
Junio
Tiempo (hrs) 6.7 9 7.5 9.3
Julio
Tiempo (hrs) 8.6 7.5 12 9.4
Agosto
Tiempo (hrs) 12.8 12 8.9 8
Setiembre
Tiempo (hrs) 12.5 7 7.5 13
Octubre
Tiempo (hrs) 12 8.6 12 5
Noviembre
Tiempo (hrs) 8.9 6.7 8.9 9
Diciembre
Tiempo (hrs) 9.3 8.6 8.6 9.3
Enero
Tiempo (hrs) 9.4 9 9 9.4
Febrero
Tiempo (hrs) 13 6 7.5 7.5
Marzo
Tiempo (hrs) 13 12 13 12
Abril
Tiempo (hrs) 15 9 7.5 8.9
Máquina de Máquina de
Maquina Maquina
Registro de disponibilidad pespunte una pespunte dos TOTAL Vibración y sonidos anormales del motor
remalladora botonadora
aguja agujas 1533.8 Horas
Tiempo teorico de trabajo (horas) 5840 5840 5840 5840 23360 Eje giratorio de la maquina confeccion mal calibrado
Tiempo de paro por avería (horas) 1533.8 1246.5 1360.4 1690.1 5830.8 Rueda cónica sin lubricar
Tiempo total perdido (horas) 1533.8 1246.5 1360.4 1690.1 5830.8 Cabina de planchado obstruidas por suciedad 1360.4 Horas
Tiempo real de trabajo (horas) 4257.7 4545 4431 4101.1 17334.8 Perillas y tornillos desgastados de la plancha vaporizador
Descanso planificado (horas) 48 48 48 48 192 Mecanismo de confeccion averiado
Falta de repuestos y/o equipos 0.5 0.5 0.6 0.8 2.4 Ruptura de faja del empaquetador
1690.1 Horas
Número de averías 168 142 147 184 641 Mecanismo de serigrafiado automatizado sin lubricar
MTBF 25.34 32.01 30.14 22.29 27.04 Calentamiento anormal de la maquina de confeccion
MTTR 9.13 8.78 9.25 9.19 9.10 5830.8 Horas
DISPONIBILIDAD 73.52% 78.48% 76.51% 70.82% 74.83%

Fallas en Horas por dia
16.0
promedio
Paradas en horas por
MTBF MTTR DISPONIBILIDAD jornada de trabajo de 2.2 hrs
maquina
Linea de produccion de estampado 27.04 9.10 74.83%
Tiempo teórico de trabajo Confiabilidad de

Máquinas MTBF λ 9.10
horas (t) cada máquina
8 25.34 0.0395 0.729
una aguja
8 32.01 0.0312 0.779
dos agujas
Maquina remalladora 8 30.14 0.0332 0.767
Maquina botonadora 8 22.29 0.0449 0.698
Confiabilidad de la línea = 30.42%

221
Figura 40
Turnitin Capitulo 1
222
223
Figura 41
Turnitin Capitulo 3
224

Archivo Final Con Apa

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Archivo Final Con Apa

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Archivo Final Con Apa

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora para incrementar el indicador OTIF en el área de confección de

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

Cruz Colos, Rodrigo Alonso (ORCID: 0009-0002-6728-1639)

Ocaña Ordoñez, Alvaro Omar (ORCID:0009-0006-8546-7567)

Castro Rangel, Percy Roberto

incondicional a lo largo de todo el proceso.

Agradecemos al gerente de la empresa, por brindarnos información para poder encontrar

solución a su problema que está ocasionando impactos económicos negativos a la empresa, y

En el presente trabajo de suficiencia profesional realizamos la investigación en una

empresa textil, situado en el distrito de San Juan de Lurigancho, departamento de Lima, la

la finalidad de aumentar la productividad en la empresa. Como fase inicial de la investigación

trayendo consigo retrasos en los pedidos, posteriormente al diagnóstico nuestro equipo

propusimos herramientas que lleguen a eliminar las causas y motivos identificados en el

diagnostico, como propuesta inicial propusimos las herramientas de la filosofía Lean

Manufacturing, donde implementamos un modelo de mejora y validamos mediante el software

Lean Manufacturing, Disponibilidad, OEE, MTBF, MTTR, TPM, SMED

In the present work of professional proficiency we carry out research in a textile

proposed the tools of the philosophy. Read. Manufacturing, where we implement an

improvement model and validate it using the Arena software.

Lean Manufacturing, Availability, OEE, MTBF, MTTR, TPM, SMED

CAPÍTULO I – ESTADO DEL ARTE / MARCO TEÓRICO...................................17

1.2. ESTADO DEL ARTE............................................................................................29

1.2.2. Análisis por tipología....................................................................................36

1.3. MARCO NORMATIVO........................................................................................56

1.3.1. Aplicación de Legislación............................................................................56

1.3.2. Estándares de Ingeniería...............................................................................57

CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA ACTUAL..............................61

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN...............................................................61

2.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA..............................................................................64

2.2.1 Brecha técnica (análisis cuantitativo)...............................................................91

2.2.2. Impacto económico (análisis cuantitativo)...................................................95

2.3. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS...............................................................................100

3. DISEÑO Y DESARROLLO DE PROPUESTA.....................................................128

3.1. VINCULACIÓN DE CAUSA CON LA SOLUCIÓN................................................128

3.2. DISEÑO Y DESARROLLO DE LA PROPUESTA...................................................136

3.2.2. Descripción específica del modelo.............................................................142

3.2.3.1 Desarrollo del componente..........................................................................149

3.4 CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN:...................................................194

Figura 1 Evolución de la Producción del Sector Textil y Confecciones, 2015-2020.......18

Figura 2 Evolución de las exportaciones textiles en el periodo enero-julio (2016-2021).19

Figura 3 Participación departamental de las exportaciones textiles (enero – julio 2022)

Figura 4 Resultados del comercio exterior durante el mes de enero...............................22

Figura 5 Resultados del comercio exterior durante el mes de enero 2023......................23

Figura 6 Flujograma del proceso de búsqueda de los artículos........................................33

Figura 7 Resultados de revisión en fuentes confiables.....................................................35

Figura 8 Reducción del tiempo de mantenimiento.............................................................39

Figura 9 Reducción del tiempo de mantenimiento en las 4 líneas de producción.............40

Figura 11 Diagrama SIPOC..............................................................................................62

Figura 12 Diagrama de procesos......................................................................................62

Figura 13 Líneas de producción del caso de estudio.........................................................64

Figura 14 VSM de la Empresa...........................................................................................84

Figura 15 Tiempo de ciclo por proceso.............................................................................91

Figura 16 Registro de pedidos y cálculo del OTIF...........................................................92

Figura 17 Comparativo de la brecha técnica del sector textil...........................................93

Figura 18 Penalidad por pedidos retrasados y entregas incompletas por cliente...........98