PAC-2024

Curso 8: Derechos Humanos y toma

de decisiones en la Administración
Pública

Unidad 2

Toma de Decisiones

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Índice

Objetivo ………………………………………………………………………………… 3

2.1. Las decisiones y el entorno directivo…………………………………..………. 3

2.2. El proceso de tomar decisiones: mediante un modelo ………………………12

2.3. Alternativas e implementación de decisiones ……………………………..... 28

Bibliografía básica …………………………………………………………………...46

Bibliografía complementaria ……………………………………………………….. 47

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 Objetivo
Identificar los elementos del modelo de toma de decisiones con la finalidad de
elegir aquellos que sean aplicables dentro del contexto de su desempeño, cargo
comisión.

2.1. Las decisiones y el entorno directivo

Una de las condiciones que define y caracteriza al empresario o directivo es su
capacidad y obligación de tomar decisiones importantes para su empresa. Esta es
una responsabilidad que ningún empresario o directivo puede eludir.

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Si la toma de decisiones es una función tan importante, preguntémonos:

• ¿Por qué tantas personas, incluso cuando desempeñan tareas y funciones
como directivos, se resisten a tomar decisiones?
• ¿Por qué existen tantos estudiosos de la gestión de empresas que afirman
que «el buen empresario o directivo es aquel que sabe decidir»?

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 • ¿Por qué, incluso, nos encontramos con tantas personas que tienen
miedo a tomar decisiones y que, por tal razón, se les considera incapaces
para ocupar eficazmente un puesto directivo?

La respuesta a estas preguntas las encontramos si profundizamos, aunque sea

un poco, en dos grandes áreas:
• El entorno en el que se producen las decisiones empresariales.
• La complejidad del trabajo directivo.

Es cierto que existen semejanzas de fondo entre las decisiones que se refieren a la
vida personal (o decisiones personales) y las decisiones empresariales; así, en
ambos casos:
• Se plantea una elección entre varias opciones o alternativas.
• Es necesario ponderar las alternativas que compiten entre sí.
• Es necesario elegir una de las opciones y desechar las otras.

Sin embargo, a pesar de esas semejanzas, la realidad es que las decisiones

empresariales plantean características muy propias que, además, se suman a la
complejidad de la función directiva.
La principal diferencia entre las decisiones personales y las empresariales radica
en que:
Las personas que toman decisiones en el ámbito empresarial (a las que, en
adelante, llamaremos «decisor»), reconocen y son conscientes de que actúan en el
“contexto” de una organización que posee sus propias normas, metas y
propósitos.

Este contexto o entorno organizativo que «rodea» las decisiones empresariales,

hace que éstas, analizadas en su conjunto, planteen cuatro características
importantes que las distinguen de otros tipos de toma de decisiones:
• Las presiones que ejerce la propia organización
• El hecho de que los directivos trabajen con y para otras personas

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 • La necesaria aceptación de la responsabilidad que implica la decisión
• El rechazo al statu quo existente

Las presiones que ejerce la propia organización. La existencia de la empresa,

en sí misma, genera una serie de presiones y condicionantes que inciden, de
forma directa, en las decisiones que se toman. Se pueden reagrupar en seis
conceptos principales tal y como lo muestra la figura 1 y lo describe la tabla 1.

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El hecho de que los directivos trabajan con y para otras personas.

El segundo factor que caracteriza las decisiones que se adoptan en el seno de una
empresa es que, el directivo es consciente de que trabaja con y para otros, y que
sus decisiones se implantarán con el concurso de otras personas. Además, el
directivo es consciente de que sus decisiones serán puestas en práctica por
otras personas. En realidad, un empresario o directivo no puede hacer nada por sí
solo.

La cooperación y apoyo activos y decididos de otras personas le son

absolutamente necesarios para el cumplimiento de sus responsabilidades
directivas.

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El liderazgo es fundamental en la toma grupal de decisiones, un líder puede
convencer al grupo de aceptar la decisión correcta (y de igual modo de aceptar la
incorrecta). La necesaria aceptación de la responsabilidad que implica la decisión.

El tercer factor que diferencia las decisiones que se adoptan en el ámbito

empresarial de los otros tipos de decisiones es que, el decisor es consciente de que
es responsable de los resultados que generarán sus decisiones, ante sí mismo y
ante todos los que intervienen en la conducción, gestión y operación de la empresa.

Con mucha frecuencia, los directivos deben tomar decisiones importantes en un

lapso muy breve y basado en información incompleta. Esas decisiones son
difíciles y el directivo debe tomarlas solo.
Pero, además, sabe que en la gestión de empresas, lo que cuenta son los
resultados, no las intenciones.
El directivo eficaz no sólo no rehuye las decisiones que le corresponden, sino
que las procura, a sabiendas de que será responsable por los resultados que
generen.
Con toda razón se ha dicho que se delega la autoridad para tomar una decisión,
pero jamás las responsabilidades que lleva consigo dicha decisión. El rechazo del
statu quo existente.

La cuarta característica importante de las decisiones que se adoptan en el ámbito

directivo se refiere a que el directivo eficaz muestra una insatisfacción fundamental
y constante con las condiciones que predominan en su organización.
Al directivo eficaz nunca le satisfacen por completo los niveles de rendimiento y
logros de la organización. Procura continuamente mejorarlos. En su opinión,
siempre es posible mejorar, incluso, los resultados que parecen ser óptimo.

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S/A (2023) Imagen recuperada de:
https://www.emagister.com/blog/una-vision-integradora-en-direccion-estrategica/

Debido a que, como hemos señalado, el propio trabajo del directivo implica una
continua toma de decisiones, y de que muchos empresarios y directivos
consideran que las decisiones empresariales siguen un proceso muy parecido al
que utilizan para sus decisiones personales, existe la
tendencia a convertir la toma de decisiones en un proceso rutinario, no sujeto a
análisis y planteamientos lógicos y racionales.

Aunque un alto porcentaje de decisiones puede considerarse de rutina, hay

también asuntos que exigen decidir y van más allá de lo rutinario. Si ante alguna
de esas situaciones, los empresarios y directivos reaccionan de forma mecánica
y rutinaria, corren un riesgo muy alto de poner en serio peligro la subsistencia de la
empresa a medio y a largo plazo.
Otro peligro que implica la adopción rutinaria de las decisiones es que los
empresarios y directivos se acostumbran a decidir sólo sobre asuntos de menor
importancia, sencillos, poco complicados, en los que es necesario procesar muy
poca información y para los que, en la mayoría de los casos, las soluciones son
obvias; en consecuencia, una sola decisión equivocada puede determinar, incluso,
el cierre de una empresa.

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Conviene distinguir el trabajo del directivo y su rol como líder y tomador de
decisiones. El directivo desempeña funciones administrativas y de liderazgo tal y
como se muestra en la figura 2.

Ahora bien, si analizamos cualquiera de las diez funciones vemos que todas ellas
implican que en su ejecución se adopten continuamente decisiones de mayor o
menor importancia.

Funciones Exige tomar decisiones respecto a:

¿Qué objetivos se deben establecer? ¿De qué forma se llegará
Planificar a esos objetivos?¿Cuál es el curso de acción que debe seguir la
empresa a corto, mediano y largo plazo?
Presupuestar ¿Cómo se van a distribuir, por áreas y en el tiempo, los recursos
previsiones de ingresos y gastos de la empresa?
Administrativas

¿De qué forma se estructurarán los recursos y factores que

Organizar integran la empresa? ¿Cómo se garantiza la eficacia y eficiencia
operativa de la empresa?
Gestionar el ¿Cómo se organizan, forman, reclutan y promocionan las
personal personas que trabajn para la empresa? ¿Cómo se coordinan los
esfuerzos que realizan esas personas?
Controlar ¿De qué forma verificamos que las actividades y tareas que se
realizan en la empresa se ajustan a los objetivos?

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 Solucionar ¿Cómo se afrontan los conflictos que se presentan a diaario en
problemas la empesa? ¿Cómo encontrar una solución para cada uno de
ellos?

¿Cuáles son los “grandes objetivos” que debe alcanzar la

empresa? ¿Cómo establecemos la “visión de futuro” más
Conducir adecuada para la organización? ¿Cuáles van a ser las políticas
de gestión de larzo plazo?
¿Qué mensajes, contenidos, medios y lenguaje utilizaremos
De liderazgo

Comunicar para comunicar la visión de futuro y las directrices generales a

todo el personal?
¿Cómo lograremos que cada uno de los miembros del personal
Implicar se sienta ser, de forma espontánea y voluntaria, parte de la
organización y del proceso de logro de sus objetivos?
¿Qué debemos hacer para que todo el personal se sienta
Motivar estimulado y realice sus mejores esfuerzos a favor del logro de
los objetivos de la empresa?

Nótese que en esta última tabla nos hemos limitado a señalar las decisiones
fundamentales que se corresponden con cada función. En la práctica de la
gestión de una empresa, las decisiones que deben tomarse al ejecutar cada
función se multiplican prácticamente al infinito.

(2023) Imagen recuperada de

https://es.slideshare.net/ScarthetGeraldine/funciones-directivas

Las diez funciones que integran el marco de trabajo de los directivos están
íntimamente interrelacionadas y son profundamente interdependientes.

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Todas dependen y están influidas por las demás funciones. Cualquier decisión
que se adopte al ejecutar una de las diez funciones repercute en las nueve
restantes.

Por ejemplo, y sólo para señalar algunas vinculaciones obvias, no se puede elaborar
el presupuesto de una empresa (presupuestar) sin tomar en consideración los
objetivos (que se establecen al planificar), la estructura existente (organizar), el
personal existente o por contratar, las directrices y políticas generales, etcétera.
Tampoco se puede gestionar el área de personal sin tomar en consideración el
presupuesto, la organización de la empresa, los controles, las acciones que se
ejecutarán para comunicar, implicar y motivar, etcétera.
No se puede organizar la empresa sin tomar en consideración los recursos
disponibles (presupuesto), el personal existente o por contratar, los controles, las
directrices generales, etcétera. Así para cada una de las diez funciones de la
dirección.

La figura 3, muestra los cuatro ámbitos más comunes en que se practican las
funciones directivas:

Figura 3. Práctica de las funciones directivas en las áreas operativas

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Las pequeñas empresas se estructuran con frecuencia alrededor de estas cuatro
grandes áreas operativas o funcionales.
Las empresas más grandes y complejas crean otras áreas o departamentos
(personal, investigación y desarrollo, control de calidad, etcétera); pero estas
últimas áreas, de una forma u otra, siempre dependen de una de las cuatro
grandes áreas antes señaladas.
Todas las áreas operativas y funcionales de la empresa están íntimamente
interrelacionadas y son estrechamente dependientes las unas de las otras, en
todas las funciones directivas de tomar decisiones se entrelazan.
Lo anterior quiere decir que, cualquier decisión que se tome en un área de la
empresa repercutirá en las demás áreas de la organización.

2.2 El proceso de tomar decisiones: mediante un modelo

No existe un modelo único para tomar decisiones, lo importante y decisivo es que
en su empresa cuenten con un modelo o esquema que puedan utilizar todas las
áreas y todas las personas de la empresa para afrontar, con mayores probabilidades
de éxito, las decisiones que deben adoptar.

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Distintos autores han establecido pasos que se deben seguir, por lo que en esta
unidad estudiaremos el que se presenta en la tabla 3.
Tabla 3. Modelo para tomar decisiones.

Cualquier empresa, pequeña o grande, si adopta un modelo único para la toma de

decisiones, obtiene importantes beneficios que podemos resumir en las siete
ventajas que se muestran a continuación.
Figura 4. Ventajas de utilizar un modelo para tomar decisiones.

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 • Toma de conciencia: Entender la situación y dimensionarla correctamente. Adquirir
conocimiento sobre lo que hay que decidir y cuáles son sus alcances.
• Descentraliza decisiones: Favorece la eficacia individual y grupal en la empresa.
Mejora la velocidad de respuestas. Elimina burocracia.
• Sistematiza las decisiones: Decidimos en forma sistemática y estandarizada,
utilizando un método de eficacia probada.
• Reduce riesgos: Decidir con método, facilita el llegar a decisiones acertadas
eliminando los inconvenientes de las decisiones improvisadas o mecánicas.
• Mejora alternativas: La calidad de las decisiones se ve incrementada. Las
alternativas están mejor sustentadas y analizadas.
• Uso racional de los recursos: Se facilita la optimización de recursos y su mejor
aprovechamiento. Favorece la rentabilidad y las reducciones de costos.
• Unifica el formato de las propuestas: La forma de proponer alternativas de
solución se vuelve uniforme. Se reduce el tiempo de análisis final y la elección de la
decisión más favorable.

Parte importante de la eficacia del modelo, radica en que se promueva en todos los
niveles de la empresa en los que tomar decisiones relevantes, es una
responsabilidad cotidiana.
La tabla 4, presenta cinco formas de promover la toma de decisiones una vez que
se cuenta con un modelo.

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 Tabla 4. Acciones para fomentar y estimular las capacidades de decisión del
personal.

No sería práctico ni eficaz, utilizar el modelo en decisiones simples que no

ameriten un trabajo profundo de análisis. Más bien, el modelo se vuelve más
necesario, a medida que las decisiones son más complejas y trascendentes.

A este respecto; 1 Woodcock plantea cuatro niveles de «grados de dificultad»,

cuyo significado mostramos en la tabla 5.

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Tabla 5. Clasificación de las decisiones en función del grado de complejidad que
implican.

El modelo de toma de decisiones, deberá considerar la complejidad de la situación

a fin de que sea realmente útil al aplicarse. La tabla 6, ilustra la relación entre el
modelo de decisiones y su grado de complejidad.
Tabla 6. Uso del modelo de toma de decisiones y los niveles de complejidad.

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Planteamiento de la situación
Con el planteamiento de la situación se procura determinar con la mayor precisión,
cuáles son las situaciones que se afrontan y cuáles son sus causas, orígenes,
características, matices y consecuencias.
Tabla 7. Planteamiento de la situación.

Junto con el planteamiento de la situación es importante la evaluación de la misma,

para lo cual puede utilizarse un formato como el que se ilustra enseguida:

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 Gravedad Urgencia Tendencia Prioridad
Situación Alta Media Baja Alta Media Baja C E D
3 2 1 3 2 1 3 2 1

Para usar el formato anterior, llene cada columna tomando en cuenta que:
• Situación. Enlista las situaciones que debemos o deseamos analizar y evaluar.
• Gravedad. Se refiere al impacto que la situación tiene en este momento (de 3 a 1)
• Urgencia. Se refiere al tiempo para actuar (de 3 a 1)
• Tendencia. Se refiere a lo que ocurrirá si no resolvemos la situación (C = crece, E =
estable, D = decrece; de 3 a 1)
• Prioridad. Se suman los puntos de las tres columnas anteriores (gravedad, urgencia,
tendencia), donde el puntaje más alto recibirá mayor prioridad.

Directrices de acción recomendadas para realizar el planteamiento de la situación.

Primero
Considere y evalúe toda la
información disponible sobre
la situación analizada.

Segundo
Quinto Mientras considera y evalúa
Clasifique los problemas la información disponible,
detectados. anote los problemas que
vaya detectando.

Cuarto Tercero
Plantee la situación en Antes de continuar, revise y
términos concisos y fáciles refine toda la información
de comprender. reunida.

Lo fundamental es llegar al final del proceso al planteamiento más exacto, preciso

y concreto posible de la situación, ya que su eficaz enunciado constituye una
condición indispensable para alcanzar, luego, la decisión más acertada y
conveniente para la empresa.
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Una buena decisión descansa en una buena información. Para recopilar una
información que sea lo más completa posible, le recomendamos que recurra a:
• El instrumento clave de apoyo

El esquema de los “ocho interrogantes básicos”. Tal y como señalamos antes, los
empresarios y directivos pueden auxiliarse de un instrumento clave de análisis para
facilitar el planteamiento de la situación. Existe un método probado de ocho
preguntas que ayudan a contestar las interrogantes que pueden formular los
tomadores de decisión para definir una situación sin riesgo de que algo importante
deje de considerarse. El esquema de los ocho interrogantes básicos. La experiencia
en el uso del modelo (y en esta etapa en particular), ha demostrado la utilidad de
analizar la situación a partir de preguntas que deben responderse en forma
ordenada y sistemática.

Los ocho interrogantes básicos

1. ¿Qué? ¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema que se está analizando?
1. ¿Cuándo? ¿En qué momento se produjo?
2. ¿Dónde? ¿En qué áreas de la empresa se está produciendo?
3. ¿Quién? ¿Quién es el responsable de la situación?
4. ¿Cómo? ¿Cómo se detectó la situación actual?
5. ¿Cuál? ¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación?
6. ¿Cuánto? ¿Cuáles son las dimensiones de la situación?
7. ¿Qué sucedería? ¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y
8. ¿Cómo está ahora?

Establecimiento de los objetivos

• Decisiones y objetivos.

Objetivos son las “situaciones a las que esperamos llegar o los “resultados” que
esperamos lograr con la implantación de determinadas acciones que son propias

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del proceso de gestión, dado que consideramos que esas situaciones y resultados
son positivos para la organización y/o para quienes la dirigen o integran.
Tomar buenas decisiones, que es una de las competencias más importantes de un
directivo, implica establecer objetivos.
Desde un punto de vista práctico, toda toma de decisión tiene uno de los dos
siguientes propósitos: lograr un resultado o solucionar un problema.
En el primero de los casos, lograr un resultado, la situación no es perentoriamente
conflictiva.

Dimisión de un directivo clave

La tabla 8, sintetiza el proceso de decisión destacando el propósito de los objetivos.

Descripción de los elemenos clave para un objetivo útil

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Debemos aprender a definir objetivos claros y útiles puesto que en muchos casos
abusamos de la generalidad y eso evita que los objetivos se definan correctamente.
Un objetivo bien definido es aquel que precisa acciones específicas y medibles
como los que se muestran.

Ejemplos de objetivos que cumplen con los elementos clave de utilidad.

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El cumplimiento de las condiciones que forman los elementos clave de utilidad es
indispensable para estar seguros de que, como parte del proceso, se logran los más
altos niveles de eficacia.
Las funciones de los objetivos.

(2023) Imagen recuperada de:

https://concepto.de/objetivo-general/

El establecimiento de los objetivos cumple dos funciones principales en el proceso

de toma de decisiones: definir un curso de acción y establecer criterios de
evaluación. Veamos cada una de estas funciones.

• Definir un curso de acción.

Los objetivos bien formulados, facilitan la elección de un curso de acción eficaz por
las siguientes razones:
Aportación de los objetivos a la elección del curso de acción.

• Establecer criterios de evaluación

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Para evaluar una decisión al establecer objetivos existen dos tipos de criterios:
Los criterios obligatorios: Establecen las condiciones indispensables que debe
cumplir la decisión que se proponga para hacer frente a la situación.

Los criterios deseables representan otras situaciones que sería conveniente

alcanzar como resultado de la decisión, y que, a pesar de que su cumplimiento no
es indispensable para considerar la decisión como acertada, incrementan la
posibilidad de que una opción sea elegida sobre otras.

En la práctica, los criterios deseables relacionados con una decisión (también

llamados sub-objetivos) pueden ser prácticamente infinitos lo que implica que; antes
de su uso, los criterios deben ser clasificados en orden de importancia, es posible
que los criterios sean aparentemente contradictorios entre sí, y que, en
consecuencia, deba determinarse a cuál de ellos se dará prioridad.
En algunos casos los criterios no cuantitativos (cualitativos) pueden ser más
importantes que los cuantitativos. Todo dependerá, caso por caso, de la situación
específica que afronte la empresa.
Por ejemplo, en determinadas situaciones puede ser más importante “consolidar el
nuevo posicionamiento de la empresa” que “incrementar las ventas en un diez por
ciento”.
Cuando establezca la importancia de los criterios que va a utilizar, evite la tendencia
natural a dar una importancia excesiva a los criterios expresados en términos
cuantitativos.

El conjunto de criterios obligatorios y deseables establece las condiciones y

características que debe cumplir la solución ideal a la situación que se afronta, lo
que, como es lógico, conduce a la decisión ideal.
La estructuración de la decisión ideal tiene un doble propósito; primero, establecer
un “gran objetivo ideal” que guíe todo el proceso de búsqueda de la decisión final,
segundo: eliminar todo tipo de barreras iniciales a la búsqueda de la mejor solución
posible.

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Cuando el proceso se inicia con la pretensión de lograr la decisión ideal, se dispone
de un punto de referencia suficientemente alto como para obligar a quienes
participan en el proceso a realizar todos los esfuerzos necesarios para que, por la
menos, la decisión final sea la más cercana posible a la decisión ideal.
Si no se parte de “miras tan altas”, es muy posible que el proceso se inicie con un
objetivo muy modesto, lo que va a limitar, innecesariamente, la imaginación y
creatividad de quienes intervienen en el proceso.

Además, establecer una decisión ideal suficientemente alta obliga a quienes

participen en el proceso a hacerse continuamente la pregunta:
¿Y por qué no podemos aspirar a algo más? Esto cambia radicalmente el
enfoque del proceso e incrementa las posibilidades de que se logren
mejores decisiones.
Diagnóstico y recopilación de la información
La información nos permitirá desarrollar dos etapas fundamentales: el desarrollo del
marco para el diagnóstico y la recopilación y análisis de la información. Veamos
cada uno de estos pasos.
Una vez establecidos los objetivos, es necesario decidir:
1) Qué métodos se utilizarán para realizar el diagnóstico.
2) Qué clase de información se necesitará
3) Dónde está la información y cómo la vamos a recopilar. El diagnóstico nos permite
establecer la situación en que nos encontramos como
punto de partida para las siguientes etapas. Nos responde a las preguntas
¿Dónde estamos? ¿Cómo nos encontramos en la actualidad?

Marco para el diagnóstico: su función.

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Toda decisión se ejecutará y repercutirá en el futuro, que es un “terreno”
fundamentalmente desconocido. Esto explica, en primer lugar, el alto nivel de
incertidumbre que rodea gran parte de las decisiones que se toman y, en segundo
lugar, la necesidad que tienen los responsables de la decisión de recurrir a
determinados elementos (hechos, datos, relaciones lógicas, secuencias
causa-efecto y similares)
Apoyarse en estos elementos persigue:
1) Reducir el nivel de incertidumbre.
2) Proyectar hacia el futuro las situaciones que existen en el presente.
Los elementos del diagnóstico, información actual y correcta, las premisas básicas
o supuestas de dónde parto, acumulación de la experiencia o experiencias del
negocio y sus directivos, son indispensables y dan base para las decisiones que se
están tomando o las que se tomarán a futuro.

Los elementos que componen un adecuado marco de diagnóstico son:

- Información correcta y actual
- Premisas exactas
- Experiencia
- Razonamiento lógico
- Conocimientos

Una vez que se ha determinado y definido el conjunto de informaciones que se

necesitarán para (repetimos) conocer mejor el “terreno” que se deberá recorrer entre
el lugar donde estamos y el sitio al que queremos llegar, es necesario proceder a la
recopilación y análisis de la información.

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El siguiente paso en el modelo único de decisiones consiste en la recopilación de la
información.
Con tal propósito, la información recopilada se organiza en forma de resúmenes,
informes, tablas, cuadros, gráficos, índices, porcentajes, matrices y otras
representaciones, con el fin inmediato de proceder a su análisis.

El análisis de la información recopilada, constituye un prerrequisito fundamental

para implantar un eficaz proceso de decisión al buscar respuesta a las siguientes
preguntas:
• ¿Qué nos revelan las informaciones y datos recopilados?
• ¿Cuáles son los hechos, patrones y tendencias que podemos detectar en la
información analizada?
• ¿Se pueden mantener los objetivos que establecimos inicialmente?
• ¿Qué nuevos datos o informaciones han surgido que no habíamos previsto con
anterioridad?
• ¿Nos obligan a volver a los pasos anteriores?

No toda la información es igualmente relevante o útil, incluso, parte de ella debe ser
desechada, por lo que la información recopilada, debe ser objeto de un proceso de
evaluación para determinar su verdadera utilidad.
• Importancia: ¿La información o la conclusión revelan un dato que sea en realidad
importante? ¿El dato obtenido puede hacer varias nuestro juicio sobre la situación,
sobre los objetivos o sobre las premisas?
• Fiabilidad: ¿Puedo confiar al cien en la información recopilada? ¿Las conclusiones
a las que hemos llegado son el resultado de un análisis lógico y racional? ¿El
análisis de las evidencias disponibles podría hacernos llegar a conclusiones
diferentes? ¿Puedo asegurar que no existen sesgos interesados en información o
en las conclusiones?
• Pertinencia: ¿La información y las conclusiones se corresponden, realidad, con el
contexto en el que se desarrolla la situación, forzando la realidad para,
artificialmente, utilizar en una situación que nos ocupa datos que se corresponden
con una realidad distinta, aunque parecida?

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 • Suficiencia: ¿Disponemos de suficiente información? ¿No estaremos considerando
como el “todo” sólo una parte de la información que podríamos recopilar? ¿Se ha
ido realizando un análisis amplio y completo exhaustivo de los datos disponibles?

Los avances de instrumentos que facilitan utilizar información se ha vuelto una

herramienta de competencia indispensable. La proliferación de las computadoras y
la disponibilidad de “paquetes” de programas informáticos listos para ser aplicados,
van haciendo que cada vez más y más pequeñas empresas puedan beneficiarse de
sus ventajas.

Los empresarios y directivos pueden aumentar sus niveles de productividad y

eficacia hasta en un 50% cuando utilizan los amplios y variados recursos que ponen
a su disposición las distintas vertientes de la informática, ofimática, teleinformática
y desarrollos similares.

Finalmente, cuando deba afrontar la fase de recopilación y análisis de la

información, le recomendamos que tenga muy en cuenta los siguientes aspectos:
• No descarte sus percepciones e intuiciones.
• Sea cuidadoso y cauto con las premisas.
• No se centre exclusivamente en una faceta del problema, conciba cada faceta como
una realidad que está vinculada a muchas otras partes del problema y a otras
situaciones de la empresa y su mercado.

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 • No deje que le dominen los prejuicios.
• Controle la natural inclinación que todos sentimos de llegar con rapidez a las
conclusiones.
• Trate de evitar reacciones emocionales, céntrese en ser siempre racional y lógico.
• Manténgase atento a que la naturaleza del problema puede cambiar (incluso
mientras usted lo estudia)
• No “salte” ningún paso importante en el proceso de análisis.

2.3 Alternativas e implantación de decisiones

Generación, evaluación y selección de alternativas

Esta última fase del proceso decisorio está integrada por dos grandes pasos: la
generación de las alternativas y su evaluación y la selección.

Lugar de la generación, evaluación y selección de alternativas en el proceso

decisorio.

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 • La generación de alternativas.

Una decisión implica seleccionar, entre varias alternativas u opciones, la que

mayores probabilidades ofrece de alcanzar los objetivos establecidos con
anterioridad.
A mayor cantidad de alternativas u opciones disponibles. Mayores posibilidades
existen de que se pueda elegir la mejor.
Si se comete el error de “aferrarse” a la primera alternativa que venga a la mente,
automáticamente se cierra la posibilidad de detectar otras opciones que podrían ser
más eficaces y eficientes que la primera. De ahí que la clave de este paso radique
en generar la mayor cantidad posible de alternativas.
Es sabido que se puede llegar por muchas vías al mismo punto. Lo mismo sucede
en las situaciones empresariales.

En la fase de identificación de las posibles decisiones o alternativas que podrían

adoptarse ante una situación dada, un procedimiento sencillo y útil consiste en
enumerar todas las opciones que se nos ocurran. Es importante que no se pase por
alto ni se elimine ninguna opción viable.
La eliminación es el paso siguiente, es decir, al evaluar las alternativas, procedemos
a seleccionar las mejores y desechar las menos adecuadas. Hay que generar tantas
alternativas como sea posible. No existe límite a este respecto.

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 • Técnicas y métodos de apoyo para la generación de alternativas.

Los procesos para la generación de ideas siguen, fundamentalmente, los mismos

enfoques y métodos que los utilizados para la generación de opciones.
¿Dónde buscar nuevas ideas?

Lluvia de ideas
Consiste en la reunión de un grupo de personas que tienen interés en resolver un
problema.
Para el desarrollo de esta técnica es necesario que exista el grupo y un facilitador o
líder que puede pertenecer al grupo o no. Las reglas o procedimiento son los
siguientes:
- Se prohíben las críticas. Se deben respetar todas las ideas esto es, no deben ser
criticadas ni evaluadas hasta que sean consideradas como parte del problema.
- Se incluyen todas las ideas aun cuando éstas parezcan extravagantes.
- Se procura que haya un gran número de ideas.
- El líder o facilitador solicita a los participantes que anoten las ideas a la vista de
todos de manera que se pueda trabajar sobre ellas, haciendo modificaciones y
siempre generando más ideas que a la postre alguna o algunas se convierten en las
mejores.

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El método Delphi se caracteriza por sus aplicaciones en situaciones donde no se
dispone de información precisa y conseguirla lleva mucho tiempo y dinero o la
evaluación requiere de datos subjetivos en los principales parámetros.
La técnica consiste en un grupo de personas las cuales no se reúnen físicamente,
sino que cada una de ellas recibe un cuestionario en el que se le piden sus
respuestas a preguntas para la solución de un problema, posteriormente los
resultados se concentran y se retroalimenta al grupo.
Con la información resultante del primer cuestionario sirve como materia prima
para un segundo cuestionario que se pide se conteste por el grupo como en el
primer caso.

El proceso se repite hasta que se note un consenso general en ciertas respuestas

y la solución a problemas. Esta técnica se distingue por la operación de cuatro fases:
1. La exploración del tema en discusión. Cada persona involucrada proporciona
información adicional que considera pertinente.
2. El grupo logra una comprensión del tema y afloran los acuerdos y desacuerdos,
que sobre el tema se observan.
3. Se caracteriza por hacer el análisis de los desacuerdos, separando las diferencias
y haciendo una evaluación de las mismas.
4. Se identifica por la evaluación final. Situación que ocurre cuando la información
reunida se analizó y los resultados obtenidos han sido enviados como
retroalimentación para nuevas consideraciones. Evaluación y selección de
alternativas. No todas las alternativas son viables. Inclusive las mejores alternativas,
preseleccionadas en el paso anterior, podrían desecharse durante la etapa de
evaluación, debemos esforzarnos por seleccionar la que si es viable y proporcione
los mejores resultados.

¿Cómo aseguramos que la alternativa que seleccionamos nos permite alcanzar el

objetivo?
Elementos básicos para la evaluación de una decisión.

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Es muy probable que en el proceso de evaluación surjan nuevas alternativas que
también deberán ser evaluadas.

Instrumentos útiles para la evaluación

La evaluación de alternativas es una etapa muy importante y creativa que exige
utilizar herramientas adecuadas de análisis. Algunos instrumentos que el
empresario o directivo puede utilizar son:

El análisis del
campo de fuerzas.

La técnica de la
evaluación Las gráficas PERT
ponderada.

• La técnica de la evaluación ponderada.

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Se fundamenta en asignar a cada criterio un “peso relativo”, cuyo valor dependerá
de la importancia que se asigne a cada uno de ellos. El objetivo es que los criterios
más importantes tengan un mayor “peso” en la calificación final. Lo usual es que la
suma de los valores que se asignen a los distintos criterios sea 100.
Así, asumamos, por ejemplo, que para una decisión específica se han establecido
seis criterios que debe cumplir la decisión final. Dos de esos criterios son
obligatorios, y los cuatro restantes deseables.

De acuerdo con su importancia relativa, se asignan los siguientes “pesos relativos”

a cada criterio:

No necesariamente debe corresponderse con la opción que obtenga más puntos,

todo depende de cómo se integren esos puntos y de la importancia estratégica que
los directivos asignen a cada criterio.

• El análisis del campo de fuerzas.

La técnica del análisis del campo de fuerzas constituye una forma útil de representar
gráficamente las “fuerzas” positivas y negativas de cada opción evaluada. Esta
representación gráfica facilita el análisis global de la solución, en especial, si la
evaluación se hace en grupo o en una sesión creativa.
El proceso es el siguiente:
En una hoja de papel escriba en su parte superior la opción analizada (una hoja
para cada opción). Debajo de ese encabezado, trace una línea vertical que divida
la hoja en dos partes iguales. Titule la columna de la izquierda como “aspectos
negativos” y la columna de la derecha como “aspectos positivos”.

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Analice cada faceta de la opción y sus efectos, y distribuya en las dos columnas sus
aspectos positivos y negativos. Un refinamiento posterior de este método consistió
en asignar un valor relativo a cada aspecto positivo y negativo e indicarlo, en el
gráfico, con una flecha proporcional al valor asignado: véase un ejemplo resumido
en la tabla 5. En este tipo de gráfico se escribe sobre la flecha el efecto de que se
trata, o si la redacción de estos es muy extensa, se describen al pie del gráfico,
utilizando los números de las flechas como referencia.

Análisis del campo de fuerzas. Ejemplo

• Los gráficos PERT.

Los gráficos PERT, denominados así por las siglas de su nombre en inglés: Program
Evaluation and Review Technique. Se utilizan cuando se trata de una decisión que
requerirá una implantación muy compleja, compuesta por muchas actividades
diferentes. Para su elaboración, en un gráfico para cada opción analizada, se
distribuyen, de forma secuencial, las tareas y actividades individuales que se
requieren para completar un proyecto.
Luego, se calcula el tiempo y los costos que implica la realización de cada tarea,
con el fin de determinar el llamado camino crítico, que indica:
• Cuáles son las actividades clave y cómo se encadenan entre sí.
• Cuál es el tiempo máximo que llevará la ejecución del proyecto completo.
• Cuál es el costo mayor al que deberá hacerse frente.

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Con esos datos en las manos, los directivos pueden decidir, con mayor
conocimiento de causa, cuál de las distintas opciones analizadas es preferible.
Además, antes de implantar la opción seleccionada, los gráficos Pert ayudan a los
directivos a tomar decisiones más acertadas sobre la programación del proyecto, la
asignación de recursos, las tareas clave que no se pueden descuidar, etcétera.
Es común que junto con los gráficos PERT, se utilicen los gráficos GANTT para
facilitar el detalle de las actividades de un proyecto y el tiempo que requerirán.
Observación final.
Lo ideal es que se apliquen valoraciones numéricas a los criterios que se utilizarán
para todas las decisiones. Sin embargo, y desgraciadamente, no siempre esto es
posible. Antes o después, el lector se encontrará con decisiones cuyos criterios, o
algunos de ellos, no admiten una calificación numérica.
La inexistencia de una valoración numérica no indica que se dependa totalmente de
una evaluación del todo subjetiva. Simplemente indica que la decisión final tendrá
una base menos objetiva de la que hubiésemos deseado, pero que siempre estará
basada en evidencias susceptibles de ser debidamente organizadas, identificadas,
analizadas y evaluadas utilizando criterios y enfoques diferentes a los numéricos.

Evaluación de riesgos
Toda toma de decisión implica un riesgo. No existe forma posible de evitarlo. Toda
decisión implica tres tipos de riesgo:
1. El riesgo de que la decisión no sea la correcta.
2. El riesgo de que la decisión tenga repercusiones negativas en el área en que se
tomó o en otras áreas de la empresa.
3. El riesgo de que la decisión tenga repercusiones negativas a medio o a largo plazo.

En consecuencia, cuando se debe afrontar una decisión, la atención debe centrarse

en realizar, antes de su implantación. Un análisis de los riesgos que esta implica.
Este análisis se realiza actuando en tres directrices clave:
• Previsión de los riesgos.
• Evaluación de los riesgos.

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 • Afrontar los riesgos.

Directrices para minimizar los riesgos al decidir.

Prever, con la mayor precisión posible: Los riesgos de
que la decisión en sí fracase. Los riesgos de que la
1. Previsión de los riesgos decisión tenga efectos negativos en la misma o en
otras áreas de la empresa.
Evaluación de que:
2. Evaluación de los riesgos El riesgo se produzca.
El impacto que tendría si se produce.
Investigar y eliminar las causas
3. Afrontar los riesgos Neutralizar los riesgos
Convivir con los riesgos

En la medida en que usted se aleja de las áreas que conoce, mayor es el riesgo de
fracaso. Por el contrario, y como es lógico, en la medida en que usted reúna mayor
información sobre la situación analizada, menor es el riesgo de fracaso.

Criterios utilizados en la evaluación de los riesgos

• Nivel de riesgo:
- Alto riesgo: decisiones relacionadas con situaciones para las que no existe
suficiente experiencia o información; el nivel de incertidumbre es muy alto.
- Bajo riesgo: decisiones relacionadas con situaciones para las que existe suficiente
experiencia o la información disponible es altamente confiable.
• Posibilidad de que ocurra: ¿Cuáles son las posibilidades de que se produzca el
evento negativo que calificamos como riesgo? ¿Esas probabilidades son altas o
bajas?
• Nivel de impacto: ¿Cuál es la importancia, en términos económicos o de otra
índole, que podría tener para la empresa las repercusiones negativas previstas?
¿Se prevé un nivel de impacto alto o bajo?
• Temporalidad: Las repercusiones negativas esperadas ¿se producirán a corto,
mediano o largo plazo?

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Habrá casos en los que los riesgos puedan evaluarse numéricamente utilizando una
tabla como la que se ilustra en seguida.

Evaluación numérica de riesgos

La selección o decisión final

Después del proceso de generación y evaluación de las alternativas, se llega al
paso final: la selección de la mejor alternativa o decisión final.
Como hemos podido ver, este punto final del proceso decisorio debe ser siempre la
consecuencia y el resultado de los pasos anteriores previstos en el modelo único de
decisiones y del trabajo de análisis y ponderación realizado en la fase de evaluación.

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Generación, evaluación y selección de las alternativas.

Generación de las alternativas Evaluación de las alternativas

• Se utilizan las alternativas. Estas • Se utilizan instrumentos
alternativas pueden utilizarse por cuantitativos y cualitativos de
separado o combinarse. diversa índole entre los que se
cuentan: 1) Técnicas de la
evaluación ponderada 2) El
análisis del campo de fuerzas 3)
Los gráficos PERT y GANTT

Evaluación de riesgos Selección o decisión final

• Se actúa de tres posibibles • Selección de la mejor alternativa

maneras: 1) Previsión de los
riesgos 2) Evaluación de los
riesgos 3) Afrontar los riesgos

Implantación, seguimiento y control de la decisión

Encontrar la solución para un problema no significa, para nada, que el problema se
haya solucionado. Sólo que se esta la mitad de camino.
A pesar de que en el proceso de la toma de decisión se consideran algunos
aspectos relacionados con la implantación de la decisión, la verdad es que sólo
después de tomada la decisión es cuando los directivos se preocupan por todos los
detalles propios de su ejecución.
Esto implica que la implantación de la decisión debe ser considerada como un paso
más, adicional y necesario, de la propia decisión. En este paso final, los directivos
eficaces procuran encontrar la forma de:
▪ Minimizar las desventajas de la opción seleccionada.
▪ Maximizar sus ventajas y beneficios.

Efecto de una mala implantación y seguimiento

La ausencia de un eficaz sistema de implantación, seguimiento y control de las
decisiones provoca:
• Desperdicio de recursos

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 • Fomento del desorden y la irresponsabilidad
• Toma de decisiones contradictorias, traslape de decisiones

Implantación: el plan de acción

Una vez tomada una decisión, es necesario diseñar un plan de acción que permita
implantarla adecuadamente. En el diseño de dicho plan deben considerarse, por lo
menos, los siguientes aspectos:
▪ Personas que se implicarán en la implantación.
▪ Personas que se verán afectadas por la decisión adoptada.
▪ Cuáles serán las acciones específicas que se ejecutarán.
▪ De qué forma se comunicará la decisión y el curso de acción a los implicados en su
implantación y a los afectados por la decisión.
▪ En qué momento deberán ejecutarse las acciones (cronograma o calendario de
actividades)
▪ Dónde deberán realizarse las acciones.
▪ De qué forma se ejecutarán.
▪ Qué se necesita para lograr que las acciones se ejecuten.

Lo ideal es incluir todos los detalles del plan de acción en un único cuadro o control
general que permita una visión rápida y actualizada, en cada momento, de lo que
está sucediendo.

Evaluación del plan de acción

Antes de su implantación, es conveniente que usted revise y evalúe el plan de
acción con el fin de cerciorarse de que se han considerado e incluido todas las
variables y aspectos necesarios.
Para estos fines, algunas de las preguntas que debería plantearse son las
siguientes:
▪ ¿Dispone de suficiente personal para implantar el plan de acción?
▪ ¿El personal tiene suficiente formación para afrontar los retos del plan?
▪ ¿Se ha redactado el plan de tal forma que quienes se implicarán en su ejecución lo
pueden comprender sin problemas?

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 ▪ ¿Es el plan suficientemente explícito respecto a las cosas que debe hacer cada
persona?
▪ ¿Implica a todas las personas necesarias: directivos, empleados, clientes,
vendedores, etcétera?
▪ El calendario de actividades, ¿es realista y factible?
▪ ¿Existen algunas condiciones especiales que podrían haberse olvidado?
▪ ¿Quién debe ser informado sobre la implantación del plan?
▪ ¿Quién será la persona responsable por la ejecución de cada fase del plan?
▪ ¿Cuáles son los costos que implica la implantación?
▪ ¿El plan merece la pena en términos de la relación costos-resultados?

Un aspecto importante de la evaluación consiste en detectar y prever los problemas

que podrían presentarse en la implantación del plan. El objetivo de este paso es el
de:
• Prever acciones alternativas que le permitan superar esos problemas.

Algunos de los problemas típicos son:

- No recibir materiales o equipos a tiempo.
- Surgimiento de otras situaciones urgentes que desvíen su atención de la
implantación de la decisión.
- Prejuicios existentes en el personal.
- Luchas por el poder entre los directivos o empleados.
- Deficientes comunicaciones internas.
- Y similares

Ante cada uno de los posibles problemas, la solución radica en contestar (antes de
que se implante el plan):
• Si se presenta tal problema, ¿qué haremos?, ¿qué acción alternativa ejecutaremos
para impedir que se altere la implantación del plan? Trate, por todos los medios, de
que los problemas no le impidan alcanzar el o los objetivos preestablecidos.

• Comunicación de la decisión. Comunicar la decisión tomada, a todos los

involucrados en ella, incrementa las posibilidades de éxito.

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Métodos eficaces para comunicar la decisión
Implique a la mayor cantidad de gente posible en los procesos previos a la
Implicación toma de la decisión.
Comunique ampliamente al personal la situación existente y la decisión
adoptaba mediante memorandos, informes y cualquier otro método utilizado
Difusión en la empresa, en los que se muestren las ventajas de la solución (y sus
posibles desventajas) y se demuestre que la decisión conduce a una situación
mejor que la existente.
Reúnase con los diferentes grupos de empleados que estén implicados en la
Reuniones implantación para escuchar sus comentarios, ideas, problemas, etcétera.
Si es necesario, diseñe e implante un programa de formación, de tal forma que
Formación los directivos y empleados se sientan suficientemente seguros de que pueden
afrontar la nueva situación.
Implique a algunos líderes internos, con el fin de que influyan, de forma
Líderes positiva, en el resto del personal.

Los cinco elementos de la comunicación

Todo proceso de comunicación implica, necesariamente, la intervención de los
cinco elementos:

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Simulación de la implantación
Antes de implantar su plan de acción, quizá en toda la empresa, es conveniente que
se seleccione una pequeña área o unidad operativa de la organización, con el fin de
verificar su implantación en el “terreno”. Observe la forma en que el personal de esa
área o unidad, que le sirve como grupo de control, implanta la decisión, y tome nota
de:
Cómo aplican, en la práctica, la decisión. Sus reacciones a la decisión. Su nivel de
comprensión de la decisión. La eficacia de los métodos, procedimientos e
instrumentos que se utilizan para implantar la decisión. Su resistencia al cambio y
sus tendencias a restablecer los hábitos y sistemas operativos anteriores.
Es posible que, basándose en sus observaciones de este grupo de control, usted
decida revisar algunas partes de su plan de acción.

Seguimiento y control de la implantación

Una vez que el plan de acción ha sido implantado en todas las áreas en que incidirá,
los directivos deben verificar su eficacia, es decir, cerciorarse de que, realmente, se
logran los objetivos establecidos inicialmente.
Haremos algunos señalamientos, muy breves y específicos, relacionados con los
tres aspectos clave que integran el proceso de control cuando se trata de implantar
un plan de acción derivado de una decisión, es decir:
· La retroalimentación.
· Los estándares:
· Las medidas correctivas.

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Las bases de la eficacia en la implantación de las decisiones.

La retroalimentación
La retroalimentación adecuada permite a los empresarios y directivos integrar,
coordinar controlar las actividades que forman parte de su responsabilidad. Los
objetivos prácticos de la retroalimentación son:
- Medir el progreso logrado con la implantación de una decisión.
- Identificar y tomar medidas concretas con respecto a las situaciones que se van
produciendo en el curso de la implantación.
- Parte de la retroalimentación es informal.
- Los empresarios y directivos reciben, de forma espontánea, una corriente constante
de informaciones de toda clase de fuentes, tanto internas como externas a la
organización.
- En muchas ocasiones esas informaciones son confusas, contradictorias o
demasiado abundantes, lo que puede llevar a los directivos a una situación de mayor
incertidumbre.

Esto se debe a que no toda esa información es útil o, incluso, cierta, y el responsable
debe saber discernir entre “lo que vale y lo que no vale” los directivos deben
aprender a ver “el árbol en medio del bosque”, ya que:
Parte de esa retroalimentación informal es útil, y los empresarios y directivos deben
aprender a tamizarla con sumo cuidado.

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Los estándares
De acuerdo a una definición típica, un estándar es un valor de referencia, medida o
relación que se emplea para servir de modelo o patrón de control. El estándar se
establece previa selección de los procedimientos o resultados considerados
correctos y de las características más satisfactorias.
Los estándares dan a los “decisores” y a los miembros del personal un medio común
y objetivo de evaluar los progresos que están haciendo hacia la consecución de una
meta determinada.
En otras palabras, se crea una “medida común” para evaluar los comportamientos,
progresos y desviaciones.
Lo anterior implica que los estándares deben establecerse referidos a acciones y
actividades muy concretas y específicas de la operación de la empresa.

Las medidas correctivas

Un sistema que funcione eficazmente permite detectar las actividades que se
desvíen de los límites permisibles establecidos en los estándares, de tal forma que
esas desviaciones puedan ser corregidas.
En muchos casos, es posible prever las desviaciones y, en consecuencia, se
pueden programar las medidas correctoras antes de que se produzca la desviación.
En muchos otros casos, la medida correctiva no puede ser programada, y debe
iniciarse un nuevo proceso de toma de decisión para determinar cuál es la mejor
solución al problema.
Con las medidas correctoras se cierra el ciclo de la situación inicial que provocó
todo el proceso decisorio. A su vez, las medidas correctoras inician un nuevo ciclo
de decisiones-controles-medidas correctoras, en un proceso empresarial que, en
realidad, no tiene fin.

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Ciclo continuo del proceso de toma de decisiones

1. Situación
inicial

7. Nueva
situación y vuelta 2. Objetivos
al paso 1

6. Medidas 3. Análisis de
correctivas informació

5. Implantación,
4. Selección de
seguimiento y
alternativas
control

Para lograr un crecimiento estable y progresivo de sus organizaciones, los altos

niveles directivos de las pequeñas empresas deben preocuparse por desarrollar las
capacidades y habilidades decisorias de sus mandos medios y subalternos.
Cuando el empresario o directivo máximo no delega:
- Está condenando a su empresa a permanecer siempre del “tamaño” de las
capacidades y habilidades que posee como persona.
- El camino del crecimiento de las empresas pasa, necesariamente, por la delegación.

Pero no basta con delegar. También es necesario que se dé a los niveles

subordinados los instrumentos que necesitan para poder tomar decisiones eficaces,
a sabiendas de que, en la toma de decisiones, como en cualquier otra actividad
humana, “se aprende haciendo... y equivocándose”.

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En este sentido, los empresarios y directivos de éxito se caracterizan por dos rasgos
distintivos:
1. Se preocupan por contribuir, de todas las formas posibles, al desarrollo de las
capacidades y habilidades de sus subordinados.
2. Se preocupan por crear y fomentar ambientes de trabajo que conduzcan al logro de
altos niveles de rendimiento.

El modelo de decisiones planteado en esta guía define un enfoque práctico y flexible

para afrontar la continua toma de decisiones que se produce en una empresa.
También ayuda al desarrollo del “juicio empresarial” en todos los niveles del
personal. Su implantación constituye un proceso evolutivo que se produce a medida
que toda la empresa responde a los desafíos que le plantea, y que le seguirá
planteando (multiplicados) el futuro. No olvide que: La mejor forma de asegurar el
futuro de su empresa es fortaleciendo, hoy, las habilidades y capacidades de todo
su personal.

Bibliografía Básica

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democracia, la ciudadanía y los derechos humanos. Corte IDH.
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transparencia en la administración pública. Perfiles de las Ciencias Sociales,
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● Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión. Constitución Política de

los Estados Unidos Mexicanos. Última reforma 18112022.

● Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión. Ley Federal de

Transparencia y Acceso a la Información Pública. Última reforma
DOF20052021.

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 ● Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión. Última reforma
19022021. Código Nacional de Procedimientos Penales.

● López Montiel, Gustavo. (2018). Las herramientas de planeación en la

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prospectiva estratégicas. Cuadernos de la Ciudad de México. Núm.8.
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● García López, Teresa y Cano Flores, Milagros. (2000). El FODA: Una técnica
para el análisis de problemas en el contexto de la planeación en las
organizaciones. Consultado en:
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● EAE Business School. (2021). El blog de retos para ser directivo. Cohesión
de grupo: qué es y cómo aumentarla. Consultado en: https://retos-
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● Álvarez Ledesma, M. I. (1989). Acerca del concepto Derechos Humanos.

México: McGraw Hill.
● Álvarez Ledesma, M. I. (2016). La situación de los derechos humanos en
México. Un approach teórico-funcional. Recuperado el 7 de junio de 2022, de
Rivista Diritto e Processo, págs. 5-58:
http://www.rivistadirittoeprocesso.eu/upload/Riviste/Rivista%202016.pdf
● Birgin, H., & Gherardi, N. (s.f.). La Garantía de Acceso a la Justicia: Aportes
Empíricos y Conceptuales. Recuperado el 21 de junio de 2022, de Colección
"Género y Justicia" Corte Interamericana de Derechos Humanos:
https://www.corteidh.or.cr/tablas/28920.pdf
● Campos Bidard, G. J. (1989). Teoría general de los derechos humanos.
México: UNAM.

Bibliografía Complementaria

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● Holland. (1995). Decisiones en negocios. Editorial CECSA, México.
● Kepner. (1979). El nuevo directivo racional. Editorial Mc Graw Hill, Argentina.
● Megipson, León C. Mosley, Donald C. Pietri, Paul H. (1992). Administración,
conceptos y aplicaciones. Editorial CECSA, México.

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● Arbesú Verduzco, Luis Ignacio y Silva Velázquez, Yolanda. (2021). Toma de
decisiones. Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Dirección General de
Capacitación. Manual del participante.

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