TM ZuritaHernandezGian

UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO
ESCUELA DE POSGRADO
Rediseño del sistema de producción del proceso de envasado mediante el

uso de herramientas de manufactura esbelta para incrementar la
productividad en un ingenio azucarero
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL CON MENCIÓN EN GESTIÓN DE
OPERACIONES Y LOGÍSTICA
AUTOR
Gian Marco Zurita Hernández
ASESOR
Marcos Gregorio Baca Lopez
https://orcid.org/0000-0003-4741-0122
Chiclayo, 2023
Rediseño del sistema de producción del proceso de envasado
mediante el uso de herramientas de manufactura esbelta para
incrementar la productividad en un ingenio azucarero
PRESENTADA POR
Gian Marco Zurita Hernández
A la Escuela de Posgrado de la
Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo
para optar el grado académico de
MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL CON MENCIÓN EN

GESTIÓN DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA
APROBADA POR
Abel Enrique Gonzales Wong

PRESIDENTE
Edward Florencio Aurora Vigo Marcos Gregorio Baca Lopez

SECRETARIO VOCAL
Dedicatoria
Dedico este trabajo a mi madre Isabel Hernández, por ser el motor en mi vida, especialmente
por impulsarme a crecer en mi formación profesional y como ser humano, a no rendirme ante
las adversidades, y a luchar por mis sueños.
Para ella esta dedicatoria de tesis, pues a ella, a quien se la debo por su gran amor y apoyo
incondicional.
Agradecimientos
Quiero agradecer a todas las personas que hicieron posible esta investigación; maestros,
compañeros, y amigos, que de una u otra forma estuvieron conmigo alentándome a cumplir
con este objetivo.
A Dios por ser mi guía y fortaleza en todo este camino, brindándome sabiduría y paciencia
para cumplir con éxito este gran objetivo.
Y por supuesto a la Universidad, a mi asesor Mg. Marco Baca y a todas las autoridades por la
orientación y guía en el desarrollo de esta investigación, permitiéndome así culminar con esta
etapa de mi vida.
Índice
Resumen .................................................................................................................................... 6
Abstract ..................................................................................................................................... 7
Introducción .............................................................................................................................. 8
Revisión de literatura ............................................................................................................. 11
Materiales y métodos ............................................................................................................. 17
Resultados y discusión ........................................................................................................... 23
Conclusiones ........................................................................................................................... 84
Recomendaciones ................................................................................................................... 84
Referencias .............................................................................................................................. 85
Anexos ..................................................................................................................................... 86
6
Resumen
El presente trabajo tuvo como objetivo incrementar la productividad ocasionado por un mal
diseño del proceso del proceso de envasado de una empresa azucarera. Para ello, primero se
realizó un diagnóstico de la situación actual del área de envasado, identificando que la baja
productividad es consecuencia de los elevados reprocesos, la demora en tiempo de operación,
la pérdida de tiempo en reparación de equipos, la elevada rotación de personal y la pérdida de
tiempo en cambio de presentación. Siendo los elevados reprocesos por producto no conforme,
los que generan una mayor utilidad no percibida para la empresa de S/ 826,725,0 al año. Una
vez, identificado los principales problemas se plantearon las propuestas de mejora, las cuales
inició con la estandarización del proceso de producción con el uso de células, asimismo, se
realizó un plan de mantenimiento preventivo y cerramiento de faja para disminuir los productos
no conformes en el control de calidad. Por último, se creo un plan de integración del personal
para disminuir la elevada rotación de personal que tiene la empresa. Estas mejoras permitieron
aumentar la productividad de mano de obra en un 140%. Se concluye que, la empresa tiene un
costo beneficio de 2,19 soles, esto quiere decir que, por cada sol invertido, se obtiene una
ganancia de 1,19 soles. Además, se presenta un VAR de 1 738 495 soles y un valor positivo
TIR del 198%, por lo que se considera una propuesta rentable y viable, recuperando la inversión
en el segundo año.
Palabras clave: Productividad, proceso de envasado, manufactura esbelta.

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Abstract
The present work had as objective to increase the productivity caused by a bad design of the
process of the packaging process of a sugar company. To do this, first a diagnosis of the current
situation of the packaging area was made, identifying that low productivity is a consequence of
high reprocessing, delay in operation time, loss of time in equipment repair, high staff turnover
and the loss of time in change of presentation. Being the high reprocesses for non-compliant
product, those that generate a greater profit not received for the company of S / 826,725.0 per
year. Once the main problems were identified, improvement proposals were raised, which
began with the standardization of the production process with the use of cells, likewise, a
preventive maintenance plan and belt closure was carried out to reduce non-conforming
products in quality control. Finally, a staff integration plan was created to reduce the company's
high staff turnover. These improvements made it possible to increase labor productivity by
140%. It is concluded that the company has a benefit cost of 2.19 soles, this means that, for
each sun invested, a profit of 1.19 soles is obtained. In addition, a VAR of 1,738,495 soles and
a positive IRR value of 198% are presented, for which it is considered a profitable and viable
proposal, recovering the investment in the second year.
Keywords: Productivity, packaging process, lean factory

8
Introducción
El azúcar es un producto tradicional de gran importancia en la alimentación humana. La
fuente principal del azúcar en el mundo es la caña de azúcar, en una proporción cercana al 70%
y la producción de la misma demanda gran cantidad de mano de obra, lo que la hace importante
en términos de generación de ingresos [1].
El cultivo de la producción nacional se concentra en dos regiones del norte principalmente:

La Libertad (44%) y Lambayeque (34%); asimismo, en Lima (14%), Ancash (6,8%) y Arequipa
(1%), donde se concentran los principales ingenios azucareros [2].
En el área de envasado del ingenio azucarero en estudio, está embolsando en promedio

211023 bolsas de 50 kg. por mes, esto representa 7 034 bolsas diarias en promedio. El envasado
es el último proceso en una fábrica de azúcar y debe tener la capacidad de responder de la
misma manera eficiente que los otros procesos productivos. El área de envasado de azúcar se
encarga de embolsar en diferentes presentaciones de acuerdo a la demanda del mercado; por
ello dicha área debe trabajar a su máxima capacidad, pero siempre se presentan problemas para
realizar este proceso. Estos problemas son: elevados reprocesos, demora en tiempo de
operación, pérdida de tiempo en reparación de equipos, elevada rotación del personal y pérdida
de tiempo en cambio de presentación.
Los elevados reprocesos se deben a los problemas de calidad del azúcar: presencia de grumos
y polvillo. También existe la presencia de insectos, esto se debe a que la faja puente que
transporta el azúcar de casa de procesos a envasado se encuentra descubierta; y por último la
presencia de material extraño, todos los equipos deben tener un cronograma de limpieza y si no
se cumple esto afectar al área de envasado ya que arrastrara material no azucarado. Durante el
año 2018 se presentaron 66577 bolsas de 50 kg. con No Conformidad, el cual representa un
2,87% de la producción total. Durante el año 2019 se presentaron 33069 bolsas de 50 kg. Con
No Conformidad, el cual representa el 1,67% de la producción total.
La demora en tiempo de operación, cada actividad en el área de envasado tiene un tiempo

programado y esta debe medirse y cumplirse, así evitar tiempos perdidos innecesarios. En
promedio se dejan de envasar 3 bolsas por minuto, lo que significa dejar de envasar en promedio
149285 bolsas al año, y S/. 16421350 en ingresos.
Pérdida de tiempo en reparaciones de equipos, al año se pierde 3050 minutos, que se podrían
utilizar en embolsar 24400 bolsas de 50 kg. Esto se debe a un mantenimiento ineficiente en las
9
balanzas ya que la alta presencia de polvillo ensucia las celdas y se tiene que realizar una
limpieza diaria de media hora aproximadamente para que no afecte los pesos durante el
envasado. Fallas en la cosedora y la implementación de una volteadora de sacos en la faja
transportadora de azúcar.
Elevada rotación del personal, uno de los principales factores de este problema es el mal
clima laboral ya que trabajan durante 12 horas, sin actividades de bienestar del trabajador que
contribuyan a un mejor clima laboral, no cuentan con actividades de relajación como una sala
de descanso y juegos, días libres y celebración de cumpleaños, etc. En el 2018 solamente en 3
meses del año (marzo, agosto, octubre) se obtuvo índices de rotación de personal aceptable
(5,71%), se tuvo 16 personas desvinculadas de la empresa, figurando el principal motivo el mal
clima laboral, seguido del bajo salario. En el 2019 solamente en 2 meses del año (enero y
agosto) se obtuvo índices de rotación de personal aceptable (5,4%), se tuvo 17 personas
desvinculadas de la empresa, figurando el principal motivo bajo salario y el mal clima laboral.
Pérdida de tiempo en cambio de presentación, en el ingenio azucarero existen 5 diferentes
presentaciones: 50 kg de papel, 50 kg y 25 kg de polipropileno para azúcar rubia, 50 kg y 25
kg de polipropileno liner para azúcar blanca, el cambio de presentación depende de la demanda
del mercado, lo cual es manifestado por el área comercial para ejecutar estos cambios de
presentación. Sin embargo, las fajas transportadoras se encuentran diseñadas para una sola
presentación que es la de 50kg. Durante el 2018 sólo se envasaron bolsas de 25kg en el mes
diciembre, en este cambio de 50kg a 25kg adaptan la faja transportadora colocando tacos para
aumentar su altura, dicho procedimiento toma aproximadamente una hora.
Todos los puntos anteriores nos llevan a la siguiente interrogante. ¿Cuál es el impacto del
rediseño del sistema de producción del proceso de envasado mediante el uso de herramientas
de manufactura esbelta en la productividad en un ingenio azucarero?
Para dar solución a la interrogante se planteó el siguiente objetivo general: Incrementar la

productividad con el rediseño del sistema de producción del proceso de envasado mediante el
uso de herramientas de manufactura esbelta en un ingenio azucarero. Así mismo se formularon
los siguientes objetivos específicos: Diagnosticar el sistema de producción del proceso de
envasado en un ingenio azucarero, rediseñar el sistema de producción del proceso de envasado
mediante el uso de herramientas de manufactura esbelta en un ingenio azucarero, y evaluar
económicamente el rediseño del sistema de producción del proceso de envasado mediante el
10
uso de herramientas de manufactura esbelta para incrementar la productividad en un ingenio

azucarero.
La presente investigación se justifica con el propósito de identificar los distintos factores que
pueden afectar la productividad de las empresas azucareras, en especial en el área de envasado.
Una vez identificados los riesgos económicos causados por una baja productividad, se busca,
con ayuda de las metodologías establecidas, realizar mejoras dentro del proceso productivo que
favorecerán al desarrollo empresarial de la organización, generando un impacto positivo en los
costos de operación, disminuyendo el uso innecesario de recursos como mano de obra, tiempo
y eliminando cualquier desperdicio que no le agregue valor al producto final.
11
Revisión de literatura
Antecedentes
En 2017, Umba, en su investigación planteó implementar las herramientas Lean

manufacturing para reducir el tiempo de ciclo en el proceso de producción. Para ello, primero
realizó un diagnóstico de las operaciones, mudas, tiempo de producción y cuellos de botella,
haciendo uso de herramientas como el VSM, Pareto e Ishikawa. Luego, utilizó las herramientas
de 5’S, SMED y células de trabajo con el fin de disminuir los tiempos de ciclo. Como
resultados, se obtuvo un nuevo tiempo de ciclo de 58,5 minutos por lote lo que significa una
reducción del 7,1% en el tiempo de horneado. Asimismo, con la aplicación del SMED se logró
reducir el tiempo del calentamiento del horno en un 46% y desarrollarse una cultura
organizacional generado por la aplicación de las 5’S. Se concluye que la aplicación de
herramientas Lean se logran mejoras evidencias en un ingreso económico de $13 392 768 pesos,
lo cual equivale a un 18,2% más respecto a los ingresos actuales.
En 2016, Palacios, de la Escuela Politécnica Nacional, en su estudio realizado logró mejorar

la productividad del proceso de producción de la empresa MB Mayflower Buffalos S.A.
mediante la implementación de un sistema de producción esbelta. Para ello, hizo uso de
diagramas de recorrido para realizar estudio de movimientos y diagrama hombre-máquina para
reconocer los tiempos ciclo, calcular los tiempos básicos y tiempos estándar de la producción.
Mediante el diagnóstico se concluyó que el aumento de la productividad se logra bajo la
reorganización de áreas de trabajo, la reasignación del personal y la adquisición de equipos
nuevos. Estas mejoras contribuyeron a disminuir los tiempos de ciclos del proceso en un
23,92% y la productividad semanal de mano de obra en un 21,01%. Se concluye que, el uso de
herramientas de manufactura esbelta aumenta la productividad sin comprometer la calidad de
los productos ni el bienestar de los trabajadores.
En 2018, Palomino en su investigación tuvo como objetivo mejorar la productividad del área
de producción mediante el uso de herramientas Lean como el VSM, Ciclo de Deming, SMED
y QFD. Estas herramientas se aplicaron con el fin de mejorar el área de producción mediante el
aumento de la capacidad de envasado y la capacidad de producción de los productos
intermedios, los cuales se identificaron como sus dos principales cuellos de botella. Como
resultados, se obtuvo que, al aumentar la productividad de planta, la capacidad para cumplir
con el proyecto de ventas aumenta en un 6%, mientras que, el incremento de la capacidad de
producción de productos intermedios ayuda a aumentar las ventas en un 2,3%. En conclusión,
12
las presentes mejoras ayudan a reducir las entregas pendientes de los productos terminados al
área comercial y una mayor visualización de las variaciones de las ventas.
Arrieta, Botero y Romano (2010), de la Universidad ESAN, a través de su investigación

Benchmarking sobre manufactura esbelta en el sector de la confección en la ciudad de Medellín,
Colombia, busca principalmente valorar el nivel de implementación de manufactura esbelta en
sus procesos productivos. Como resultado identificó que la implementación no está muy
divulgada, este sector cuenta con un 62.28%, un valor bajo respecto a la categoría mundial.
Estas empresas no han perfeccionado la filosofía de manufactura esbelta, únicamente empresas
de trayectoria son las que cuenta con mayor evolución en su aplicación y desarrollo.
Vega (2017), de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, en su tesis: “Propuesta de

mejora de los procesos de envasado de fragancias de una empresa industrial de cosméticos”,
aplica una metodología enfocada a la mejora continua, proponiendo la implementación del
TPM, para lograr el objetivo de optimizar actividades de mantenimiento y buscar técnicas para
que la producción no se detenga. Concluye que existen 3 factores que afectan el indicador de
eficiencia OEE los cuales son: la disponibilidad, el rendimiento y la calidad.
Távara (2017), de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo, en su tesis: “Propuesta
de mejora del proceso productivo de una línea de confecciones en la empresa Empercon S.A.C.,
mediante el uso de herramientas de manufactura esbelta”, hace uso de herramientas que
permitieron disminuir los tiempos perdidos por transportes, tiempos muertos y movimientos
innecesarios, aplicando 5`S, estandarización de procesos y diagrama de operaciones-tiempo,
concluye con un análisis de costo beneficio indicando que la propuesta sería muy beneficiosa,
ya que por S/.1 invertido se obtiene S/. 2.71 de beneficio.
Bases teóricas
Manufactura Esbelta
La manufactura esbelta principalmente busca lograr productos y servicios más económicos,
de mejor calidad en un tiempo más reducido; mediante la eliminación de desperdicios,
mejorando la velocidad del flujo del proceso, con el mínimo costo total apoyándose en la
sinergia del trabajo en equipo Fuente especificada no válida..
Objetivos de la Manufactura Esbelta
- Defectos y desperdicios: Eliminarlos o minimizarlos, como también cualquier

característica del producto que no se necesita y que no sea requerida por el cliente.
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- Tiempos de ciclo. Reducir plazos de entrega, ciclos de tiempo de producción, mediante

la disminución de los tiempos de espera, tiempos reparación y de preparación.
- Niveles de inventario. Minimizar los inventarios de materias primas, productos finales
y en cada una de las etapas de la producción.
- Productividad laboral. Mejoramiento mediante la reducción de tiempo ocioso de
operadores, evitando que se hagan cosas innecesarias, como los movimientos, tareas, etc.
que no sean verdaderamente productivas.
- Utilización de equipo y espacio. Uso del equipo y espacio de trabajo más eficientemente
para descartar cuellos de botella.
- Flexibilidad. Habilidad para producir un rango más flexible de productos, con costos
mínimos y tiempos mínimos de conversión.
- Resultados. A medida que se reduce el tiempo ciclo, aumenta la productividad, se
gestionan eficientemente los cuellos de botella, se reduce el tiempo de ocio de las
máquinas y se consigue un aumento importante en la producción de las instalaciones.
Principios de la Manufactura Esbelta
- Definir el valor desde el punto de vista del cliente. El enfoque debe ser con dirección
a la satisfacción del cliente.
- Identificar la cadena de valor. Eliminar desperdicios, reducir actividades que no
agregan valor.
- Crear flujo. Formar que todo el proceso fluya directamente de un paso que genere valor
a otro que añada valor, desde la materia prima hasta el consumidor.
- Producir el “jale” del cliente. Establecido el flujo, se debe buscar ser capaz de producir
por órdenes de compra en firme de los clientes.
- No se debe perder el tiempo explicando y justificando. Probar que, si se puede evitar
los interminables trámites, eliminando burocracia innecesaria y costosa.
- Perseguir la perfección. Ya cuando una empresa consigue lo anterior, se torna claro
para aquellos que están involucrados, que agregar eficiencia siempre es posible.
Herramientas de Manufactura Esbelta
La manufactura esbelta tiene como base aplicar herramientas que se adapten a distintos tipos
de empresas que se utilizan de acuerdo a su necesidad, que pueden ser básicas, herramientas
para mejorar la efectividad de los equipos, herramientas para mejorar el tiempo de entrega y la
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capacidad, herramientas para mejorar la calidad, herramientas para control de materiales y de

producción, herramientas para integración y control de la información, y herramientas para la
reducción de energía [3].
- Mantenimiento Productivo Total. Tiene como finalidad el mantenimiento de los
estándares y la permanente búsqueda de mejorar los mismos a través de una implicación
concreta, participación de todos los miembros y funciones de la organización, en
específico de las relacionadas con el proceso productivo. Su objetivo principal es la
mejora continua del rendimiento operacional de todos los procesos y sistemas de
producción, evitando las paradas y reduciendo los tiempos de intervención Fuente
especificada no válida..
- Efectividad Global de los Equipos. Principalmente evalúa el rendimiento de los
equipos mientras están en funcionamiento, relacionado con el estado de conservación y
productividad. Revela las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo, es el
indicador más significativo para conocer el grado de competitividad de una organización
que está compuesto por la disponibilidad, eficiencia de rendimiento, e índice de calidad
Fuente especificada no válida..
- Cambios rápidos de productos. Metodología implantada por Shigeo Shingo con el fin
de reducir la muda de espera de forma exagerada y así elevar la productividad de los
procesos, también conocida cambio de herramientas en un solo dígito de minuto, es
decir, en menos de 10 minutos Fuente especificada no válida..
- Trabajo estándar. Es una herramienta para la integración y control de la información
que contribuye a conservar un alto nivel en repetibilidad asegurando operaciones más
seguras y efectivas con el fin de mejorar la productividad. Se utiliza la documentación
de las operaciones estándar desde que se consigue información selecta de los procesos,
como los tiempos de operaciones, cuando se demanda conocer la secuencia de las
operaciones y su relación con el tiempo takt y una ve mejorada el proceso para
documentar los nuevos métodos creados y capacitar al personal en su nuevo puesto
Fuente especificada no válida..
Productividad
En todo tipo de actividad empresarial existen una serie de insumos conocidas como las 5 M:
las máquinas, los métodos, la mano de obra, los materiales, y el medio ambiente. Cada uno de
estos grupos son muy diferente de los otros, pero el único factor común a todos ellos es el
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dinero, por lo que todo esto implica un costo, que la mayoría de entidades con problemas de
liquidez intentan reducir ese costo recortando las 5 M, ya sea despidiendo personal,
disminuyendo el mantenimiento de los equipos, disminuyendo la calidad de los insumos, etc.
La mejora de la productividad es el logro de buenos resultados de un proceso, es decir, hacer

más con menos. La productividad es un indicador muy importante y se mide continuamente
para reconocer el verdadero estado de las mejoras, a través de la siguiente fórmula:
Productividad=Salidas/Entradas, donde las salidas pertenecen a los productos que se crean y
las entradas a la cantidad de recursos que entran o se utilizan.
Limitantes de la productividad
En todo proceso se desarrollan actividades de transformación, donde su eficacia se mide por

indicadores de productividad, sin embargo, la productividad no es infinita, pues se ve afectada
por un sin número de problemas que restringen los resultados que se pueden lograr a partir de
los recursos utilizables. Los japoneses distinguen estos limitantes en grupos que reconocieron
como las 3 “Mu”, ya que todas empiezan con la silaba mu: Muri-sobrecarga, mura-variabilidad,
muda-desperdicio.
- Sobrecarga o muri. Es la disminución de la productividad de las actividades y de las

personas cuando se les asigna una carga de trabajo que excede su capacidad, es decir, si
a los colaboradores se les exige producir por encima de sus límites normales, o cuando
a las máquinas se les hace producir por encima de su capacidad, se produce un
agotamiento de los recursos más valiosos de la organización, generando así una
disminución de la productividad.
- Variablidad o mura. Es la falta de uniformidad generada desde los elementos de entrada
de los procesos, como las especificaciones, los insumos, el entrenamiento, las
habilidades, y los métodos; lo cual produce, a su vez, una falta de uniformidad en los
procesos, lo que se convierte en la producción de productos que tampoco son uniformes,
mostrando variabilidad.
- Desperdicios o mudas. Los desperdicios reducen diariamente la capacidad de las
instituciones o empresas, ya que es cualquier otro esfuerzo ejecutado que no sea
totalmente esencial para agregar valor al producto o servicio, los cuales acrecientan los
costos y reducen el nivel de servicio, con lo cual afectan directamente con los resultados
logrados por la empresa.
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Definición de términos
Envasado: Parte integrante de un proceso de elaboración para conservar un producto.

Esbelta: Producción limpia.
Estandarización: Proceso de adaptar características en un procedimiento con el fin de que se
asemejen a un modelo en común.
Manufactura: Proceso de fabricación de un producto elaborado con las manos o máquinas.
Producción: Todo tipo de actividad destinada a la elaboración de bienes o servicios.
Productividad: Relación entre lo que se ha producido y los recursos que se utilizaron para
obtenerlos.
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Materiales y métodos
Tipo y nivel de investigación

Es una investigación de tipo aplicada, se adapta el conocimiento de las herramientas de
manufactura esbelta para incrementar la productividad en el proceso de envasado en un ingenio
azucarero, buscando así solucionar los problemas identificados mediante la realidad
problemática, transformando el conocimiento puro en conocimiento útil.
El nivel de investigación es descriptivo y explicativo, ya que se busca detallar las características,
procesos y objetivos dentro del estudio para someterlo a un análisis, y, además, se buscará llegar
a conocer el motivo del cual ocurre un hecho.
Diseño de investigación
Correlacional causal ya que se describirá la relación entre dos o más variables en un momento
determinado.
Esquema del diseño:
X1 X2
Donde:
• X1: Variable 1
• X2: Variable 2
Población, muestra y muestreo

Para la investigación se tomará como población la producción del proceso de envasado, la cual
será medida durante el mes de enero del 2018 a diciembre 2019.
El tamaño de la muestra será igual a la población, es decir, la producción del proceso de
envasado en el mes de enero del 2018 a diciembre 2019.y no hay muestreo, ya que la población
es igual a la muestra.
Criterios de selección
Criterios de inclusión: La población comprende las fechas naturales, festivas y fines de
semana de producción del proceso de envasado.
Criterios de exclusión: La población no se extiende a las paradas de fábrica de fin de mes y
fin de año, según plan de producción.
18
Operacionalización de variables
Tabla 1. Matriz de operacionalización de variables

Rediseño del sistema de producción del proceso de envasado mediante el uso de herramientas de manufactura esbelta para incrementar la productividad en
un ingenio azucarero
PROBLEM HIPÓTESIS OBJETIVO OBJETIVOS VARIABLES MÉTODOS TEMA INDICADO FÓRMULA
A GENERAL ESPECÍFICOS R
¿Cuál es el El rediseño Incrementar Diagnosticar el INDEPENDIENT Control de Rediseño del Reprocesos N° de reprocesos
impacto del del sistema la sistema de E: calidad sistema de Tiempo %Tiempo perdido
rediseño del de productivid producción del Rediseño del gestión de perdido
sistema de producción ad con el proceso de sistema de control de
producción del proceso rediseño del envasado en producción del calidad del
del proceso de envasado sistema de un ingenio proceso de área de
de envasado mediante el producción azucarero envasado envasado
mediante el uso de del proceso Rediseñar el Análisis de Estandarizaci Tiempo de TC= Tiempo disponible/
uso de herramienta de envasado sistema de método ón del ciclo unidades producidas
herramienta s de mediante el producción del proceso Tiempo TN=∑Xi/LC
s de manufactura uso de proceso de normal *LC: lecturas
manufactura esbelta herramienta envasado consistentes
esbelta en la incrementa s de mediante el Manufactur Gestión de Confiabilida Co=MTBF/(MTBF+MT
productivid la manufactura uso de a esbelta mantenimient d TR)
ad en un productivid esbelta en herramientas o preventivo *MTBF: Tiempo
ingenio ad en un un ingenio de promedio entre fallas.
azucarero? ingenio azucarero. manufactura *MTTR: Tiempo
azucarero. esbelta en un promedio para reparar
ingenio
azucarero. SMED Tiempo de Tiempo de preparación=
Tiempo de preparación
cambio
interna + Tiempo de
preparación externa
Evaluar DEPENDIENTE: Incremento Medición de Productivid P=Desempeño
económicamen de la la ad alcanzado/Recursos
te el rediseño productivid productividad consumidos
del sistema de ad
19
producción del Productividad del

proceso de
proceso de
envasado
mediante el envasado.
uso de
herramientas
de
manufactura
esbelta para
incrementar la
productividad
en un ingenio
azucarero.
Fuente: Elaboración propia
20
Técnicas, instrumentos de recolección de datos

Técnicas: En la investigación se utilizará la técnica de la observación, donde se obtendrá datos
de fuentes primarias.
Instrumentos: Como instrumento de recolección de datos se utilizará la hoja de registro de

datos que permitirá registrar la descripción detallada de los sucesos observados.
Procedimientos
Para la recolección de datos del estudio el proceso a seguir se desarrollará de la siguiente
manera: trabajo de campo, ordenamiento y codificación de datos, tabulación, tablas estadísticas,
gráficos, análisis e interpretación.
Plan de procesamiento y análisis de datos

Los datos recolectados se procesarán utilizando el programa estadístico SPSS, el programa
informático Microsoft Excel, lo que permitirá presentar los resultados a través de tablas y/o
gráficos estadísticos.
21
Matriz de consistencia
Tabla 2. Matriz de consistencia

Rediseño del sistema de producción del proceso de envasado mediante el uso de herramientas de manufactura esbelta para incrementar la productividad en
un ingenio azucarero
ÁREA PROBLEMA CAUSAS METODOLOGÍA TÉCNICAS/ LOGRO INDICADOR
HERRAMIENTAS
Problemas de Sistema de gestión Rediseño del Reducir los N° de procesos
calidad: presencia de control de sistema de control procesos
de grumos y calidad de calidad del área Reducir la % de tiempo perdido
polvillo, presencia de envasado pérdida de
de insectos, tiempo en ajuste
material extraño. de celdas de
balanza
Falta de Estandarizar el Reducir la TC=Tiempo
estandarización proceso demora del disponible/unidades
del proceso. tiempo de producidas
Baja operaciones
PRODUCCIÓN productividad Mantenimiento Manufactura Realizar Reducir la Co=MTBF/(MTBF+MTTR)
ineficiente esbelta mantenimiento pérdida de
preventivo tiempo en
reparación de
equipos
Mal diseño de faja Integración de Reducir el Tiempo de cambio
transportadora elevadores a fajas tiempo de
cambio de
formatos
Escasas Gestión de recursos Proponer Reducir rotación Personal nuevo/total
actividades de humanos actividades de de personal personal
integración integración: Plan
anual de actividades
de confraternización
22
Consideraciones Éticas
Consentimiento informado. Se permitirá a los participantes de la investigación decidir
por sí mismos y respetar las decisiones que tomen, asegurando que comprendan la
información proporcionada, que su participación sea voluntaria y libre de cualquier tipo
de incentivos indebidos.
Respeto a los sujetos de investigación. Se protegerá la confidencialidad de la
información privada, usando responsablemente la información obtenida en función de un
servicio profesional, sin divulgar cualquier tipo de información sin previo consentimiento
de la empresa.
Validez científica. La investigación se realizará con apropiada metodología que permita
asegurar que los resultados respondan a las interrogantes que motivaron al desarrollo del
estudio.
23
Resultados y discusión
I. Diagnosticar el sistema de producción del proceso de envasado en un ingenio
azucarero
El proceso de envasado es el último proceso en una fábrica de azúcar y debe tener la
capacidad de responder de la misma manera eficiente que los otros procesos productivos.
El área de envasado de azúcar se encarga de embolsar en diferentes presentaciones de
acuerdo a la demanda del mercado; por ello dicha área debe trabajar a su máxima
capacidad.
Figura 1. Proceso de envasado de azúcar

Fuente: Empresa azucarera
a. Descripción del sistema de producción

En el área de envasado, el azúcar se descarga a través de la tolva hacia la pesadora. El
proceso se realiza según la siguiente descripción:
i. Selección de tolva de envasado

El operador de envase en coordinación con el ingeniero de turno selecciona la tolva de
donde se iniciará el envasado de azúcar.
ii. Llenado y pesado

Existe un operario pesador que coloca la bolsa en la boca de la descarga de la máquina
pesadora, levanta el dispositivo de cierre y activa el llenado automático, el pesador
verifica que el peso de la bolsa sea el exacto (50 kg).
24
iii. Costura de bolsa

Al terminar el llenado de la bolsa esta se traslada por un conductor/faja hacia la
máquina cosedora. Hay un operario que realiza la costura de manera horizontal, para ello
se presiona el pedal de accionamiento de la máquina de coser.
iv. Codificación
La bolsa ya cocida es trasladada por la faja transportadora hacia la codificadora. El
ayudante de envase verifica de manera visual la correcta codificación.
v. Paletizado
La bolsa ya codificada es trasladada por la faja transportadora hacia el área de almacén
para su paletizado. Hay 3 operarios que empacan en grupos de 45 a los productos
demorándose 5 minutos en el proceso.
vi. Limpieza
Finalizando el turno el personal de envase deberá limpiar su zona de trabajo. Esta
actividad es realizada por todos los operarios al terminar sus labores.
Los tiempos que se han utilizado en el siguiente diagrama de análisis de procesos, se han
obtenido mediante las observaciones realizadas dentro de la empresa, dichas
observaciones fueron 5, las cuales se encuentran detalladas en el anexo 1, y a partir de
ello, se obtuvo el tiempo observado promedio (TOP), el cual se utilizó para realizar los
cálculos correspondientes.
25
b. Diagramas de análisis del proceso de producción de envasado

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO DE ENVASADO DE AZUCAR DE
50KG
Área: Envasado Situación: Actual
Cantidad: 1 unidad Diagrama: 01
Elaborado por: Gian Marco Zurita Hernández
Selección de
4,5’’ tolva de envase
Llenado y
4,96’’
pesado
2,22’’
Costura de
3,8’’ bolsa
2,16’’
4,88’’ Codificación
2,28’’
9,4’’ Paletizado
Almacenamiento
Figura 2. Diagrama de Análisis de proceso de Envasado de Azúcar de Kg

26
En la siguiente tabla se puede apreciar que, para la producción de una bolsa de azúcar, se
obtiene un porcentaje de 81% de actividades productivas y un 19% de actividades
improductivas, respecto al tiempo. Las actividades improductivas son ocasionadas por el
transporte del producto, así como la limpieza del área al terminarlo.
Tabla 3. Resumen de las actividades productivas e improductivas del proceso

Producto % Actividades productivas % Actividades improductivas
Azúcar de 50 Kg 4,5 + 4,96 + 3,8 + 4,88 + 9,4 2,22 + 2,16 + 2,28

× 100 = 81% × 100 = 19%
34,2 34,2
Causa raíz I: Falta de estandarización del proceso de envasado
c. Indicadores de productividad
Según Rodríguez, en un estudio de métodos, los principales indicadores a tomar en cuenta
son los siguientes [1]:
i. Producción
Para determinar la producción y productividad del producto se ha considerado, un horario

de 8 horas por turno, tres turnos por día y 26 días por mes.
Tabla 4. Producción de sacos de azúcar de 50Kg

Producto Producción
Saco de azúcar de 50 Kg 2 526 𝑢𝑛𝑑/𝑑

ii. Productividad
En la siguiente tabla, se muestra la productividad de mano de obra del proceso de

envasado de azúcar, en la cual se evidencia que la empresa actualmente tiene una
productividad de mano de obra de 11,69 unidad/operario x hora.
Tabla 5. Productividad de la empresa azucarera

Producto Productividad de mano de obra
Saco de azúcar de 50 Kg 𝑢𝑛𝑑
11,69 ×ℎ
𝑜𝑝
27
iii. Capacidad
A partir de los diagramas de análisis se puede determinar la capacidad de producción y

cuello de botella [2]. Se ha concluido que la etapa de llenado y pesado es el cuello de
botella, generando una capacidad de producción de 725 unidades/día, ya que solo cuenta
con un operario para ese proceso, en cambio, el proceso de paletizado es realizado por 3
operarios, por lo que su capacidad va a aumentar a medida que haya más operarios
realizando dicha actividad. Por otro lado, si se analiza todo el proceso de envasado en sí,
se puede concluir que la empresa tiene una capacidad de producción actual de 105
unidades por hora.
Tabla 6. Resumen de las capacidades y cuello de botella

Proceso Tiempo por Capacidad por
unidad estación de trabajo
Selección de tolva de envase 4,5 800,000
Llenado y pesado 4,96 725,806
Transporte por faja I 2,22 1621,622
Costura de bolsa 3,8 947,368
Transporte por faja II 2,16 1666,667
Codificación 4,88 737,705
Transporte por faja III 2,28 1578,947
Paletizado 9,4 382,979
Saco de azúcar envasado de 50 Kg 34,2 min/und 105,26 und/h
Una vez, obtenida la capacidad real de la empresa, se procede a calcular la capacidad de

diseño. Para ello, se ha considerado la siguiente información:
Tabla 7. Cuadro resumen de la capacidad de la empresa

Indicador Valor Unidades
Tiempo de ciclo por unidad 0,570 min/lote
Tiempo disponible 1 440 min/día
Capacidad de diseño 2 526,31 lote/día
En un día, a nivel teórico la máxima producción es de 2 526 unidades. No obstante, la

mano de obra no trabaja constantemente durante toda la jornada laboral, existen tiempos
perdidos porque se van a los servicios higiénicos, se estiran, conversan, toman pausas,
28
entre otras causas. Por lo tanto, al tiempo total se le resta el porcentaje correspondiente a
este tipo de actividades, lo que se le conoce como suplementos, tolerancias o concesiones
de la medición del trabajo.
En la empresa manufacturera se consideró un porcentaje de suplemento del 15% [3], por

lo que se trabajó con un porcentaje del 85% del tiempo de trabajo por turno (8 horas). Por
eso, se multiplicó la capacidad de diseño por 85% que es el tiempo efectivo de trabajo de
la mano de obra.
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 = 2 526 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 0,85 = 2 147 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
En la práctica, se asume este valor como si toda la producción o prestación del servicio
se realiza de forma normal sin complicaciones, no obstante, lo más común es que ocurran
tropiezos y problemas que no tienen relación con la mano de obra, pero que el área
administrativa suele considerar, un factor de merma inherente de proceso, valor que es
obtenido con base en registros basados en las causas de retraso, para este caso se aplicará
el 80% [4],
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙 = 2 147 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 0,80 = 1 717 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Con los valores de capacidad de diseño, producción real y capacidad efectiva calculados,
se halló el porcentaje de utilización de la capacidad y eficiencia de producción.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙 1 717 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = = 𝑥100 = 68%
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑜 2 526 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = = 𝑥100 = 80%
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 2 147 𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠
Por lo tanto, en una jornada laboral de tres turnos, la empresa tiene un porcentaje de
utilización del 68% y una eficiencia de 80%.
Por otro lado, para demostrar la demora en tiempo de operación por falta de
estandarización, se ha analizado el área de envasado, específicamente la descarga del
azúcar el cual se realiza mediante una tolva con una tasa de llegada con distribución
normal con media de 12 segundos y una desviación estándar de 2 segundos hacia la
pesadora. La siguiente figura muestra la simulación del proceso de envasado.
29
Figura 3. Simulación del proceso de envasado de azúcar

Figura 4. Simulación de tiempo promedio en cola

30
El tiempo promedio en cola es de 0,24813 minutos en la actividad de llenado y pesado,

con un tiempo de espera máximo de 6,4029 minutos y se trabaja con 1 operario a una tasa
de utilización de 0,836, es decir 83,6 %.
Figura 5. Resultados de simulación

Fuente: ARENA Simulation Results
31
Por lo tanto, tal como se ha observado, la empresa tiene una demora en operación de
0,25 minutos al día, esto significa que son 90 minutos al año, y si se calcula en base a 540
bolsas, la empresa tendría una pérdida de hasta 42 120 soles, tal como se observa en la
siguiente tabla:
Tabla 8. Costo por demora en operación

Tiempo Día (min) Mes (min) Año (min) Bolsas Costo (S/)
promedio en
cola 0,25 7,5 90 540 42 120,00
Causa II: Elevados reprocesos por problemas de calidad
Otro de los problemas presentados en la empresa, es la elevada cantidad de reprocesos

generados por problemas en la calidad del producto, como son: color, presencia de
grumos y polvillo, presencia de insectos, presencia de material extraño y de hierro.
A continuación, se muestra el proceso que sigue la empresa para la liberación de un

producto terminado, en el cual están involucrados el ingeniero de procesos, el analista de
especiales y producto terminado, el analista de microbiología, el jefe analista de costos y
presupuestos y el jefe del departamento de control de calidad de azúcar y destilería.
Este proceso inicia con la fabricación del azúcar según las especificaciones del ingeniero
de procesos, para ello el analista de PT realiza una muestra y ensayos cada 2 horas,
respecto al color y la humedad. Si existe alguna desviación, se le informa al supervisor
de procesos y este al Ing. de procesos, el cual realiza inmediatamente correcciones en el
proceso productivo y si es necesario reprocesa; y este finalmente notifica al SAP la
cantidad de bolsas producidas durante el periodo determinado. Si en caso no existe
desviación, se realiza un análisis completo al composito cada 8 horas. Si el análisis está
conforme, se libera el lote de sacos de azúcar para la venta, pero si en caso no es conforme,
se realiza un control de producto terminado. Finalmente, el analista de microbiología por
su parte muestra y realiza ensayos microbiológicos cada 5 bolsas por 8 horas y los reporta.
La secuencia del proceso se muestra en el siguiente diagrama:
32
LIBERACIÓN DE PRODUCTO TERMINADO

Ing. de procesos Analista de especiales y Analista de microbiología
producto terminado y destilería
INICIO
Muestrea y realiza
ensayos (color y
humedad) cada 2 horas
Fabrica azúcar según
especificaciones
internas
¿Existe
desviación?
A Sí No
A
Realiza inmediatamente Informa al Informa al

correcciones en el Muestrea, realiza
supervisor supervisor
proceso productivo y si ensayos
de procesos de procesos
es necesario reprocesa microbiológicos a 5
e informa al e informa al
bolsas por cada 8 horas
Ing. de Ing. de
y los reporta
procesos procesos
Informa la cantidad de
bolsas producidas por
período de producción
JEFE DE DPTO DE CONTROL
DE CALIDAD AZÚCAR Y
DESTILERÍA Y/O SUPERVISOR
DE METROLOGÍA Y GESTIÓN
ANALISTA DE COSTOS Y DE CALIDAD
PRESUPUESTOS Y/O
INGENIEROS DE PROCESOS
Notifica en el SAP, la
cantidad de bolsas
producidas por periodo ¿Conforme?
¿Conforme?
de producción
Sí No
Libera el Control de
lote para producto
venta terminado
no
conforme
FIN
Figura 6. Diagrama del proceso de liberación de producto terminado

33
Durante el año 2018 se envasaron 2 321 253 bolsas de 50 kg, de los cuales se tuvo que
reprocesar el 2,87%; esto representa un total de 66 577 bolsas, siendo el mes de junio
donde más bolsas se reprocesaron por No conformidad. El costo por reproceso asciende
a S/ 5,193,006.00.
Tabla 9. Status de conformidad de azúcar 50 Kg., año 2018

NO % S/.
MES PRODUCCIÓN CONFORME
CONFORME PC PNC S/78.00 x bl.
Enero 125 456 112 692 12 764 89,83% 10,17% 995 592,00
Febrero 71 841 70 188 1 653 97,70% 2,30% 128 934,00
Marzo 0 0 0 0,00% 0,00% -
Abril 28 637 27 178 1 459 94,91% 5,09% 113 802,00
Mayo 78 435 74 266 4 169 94,68% 5,32% 325 182,00
Junio 122 296 105 774 16 522 86,49% 13,51% 1 288 716,00
Julio 251 374 236 973 14 401 94,27% 5,73% 1 123 278,00
Agosto 286 267 281 118 5 149 98,20% 1,80% 401 622,00
Septiembre 271 359 269 828 1 531 99,44% 0,56% 119 418,00
Octubre 288 014 287 816 198 99,93% 0,07% 15 444,00
Noviembre 535 340 530 176 5 164 99,04% 0,96% 402 792,00
Diciembre 262 234 258 667 3 567 98,64% 1,36% 278 226,00
Total 2 321 253 2 254 676 66 577 97,13% 2,87% 5 193 006,00
STATUS DE CONFORMIDAD PRODUCCION 2018

CONFORME NO CONFORME
97.70% 94.91% 94.68% 98.20% 99.44% 99.93% 99.04% 98.64%

100% 89.83% 94.27%
86.49%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 10.17% 13.51%
5.09% 5.32% 5.73%
10% 2.30%
0.00%
0.00% 1.80% 0.56% 0.07% 0.96% 1.36%
0%
Figura 7. Status de conformidad de azúcar 50 Kg, año 2018

34
PRODUCCION MENSUAL 50KG - AÑO 2018

600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTOSEPTIEMBREOCTUBRENOVIEMBRE
DICIEMBRE
Figura 8. Producción mensual de azúcar 50 Kg, año 2018

Durante el año 2019 se envasaron 1 979 869 bolsas de 50 kg, de los cuales se tuvo que
reprocesar el 1,67%, lo cual representa un total de 33 069 bolsas, siendo el mes de mayo
donde más bolsas se reprocesaron por No conformidad. El costo por reproceso asciende
a S/ 2,777,796.00.
Tabla 10. Status de conformidad de azúcar 50 Kg, año 2019

S/.
NO %
MES TOTAL CONFORME
CONFORME S/84.00 x bl.
PC PNC
Enero 70 265 67 728 2 537 96,39% 3,61% 213 108,00
Febrero 0 0 0 0,00% 0,00% -
Marzo 66 886 63 496 3 390 94,93% 5,34% 284 760,00
Abril 200 068 196 639 3 429 98,29% 1,74% 288 036,00
Mayo 118 128 111 574 6 554 94,45% 5,87% 550 536,00
Junio 186 580 178 507 8 073 95,67% 4,52% 678 132,00
Julio 249 191 247 442 1 749 99,30% 0,70% 146 916,00
Agosto 233 177 231 739 1 438 99,38% 0,62% 120 792,00
Septiembre 193 487 193 007 480 99,75% 0,25% 40 320,00
Octubre 270 113 269 329 784 99,71% 0,29% 65 856,00
Noviembre 178 181 178 181 0 100,00% 0,00% -
Diciembre 213 793 209 158 4 635 97,83% 2,17% 389 340,00
Total 1 979 869 1 946 800 33 069 98,33% 1,67% 2 777 796.00
35

99.30% 99.38% 99.75% 99.71%100.00% 97.83%
96.39% 94.93% 98.29% 94.45% 95.67%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 0.00%
3.61% 5.34% 1.74% 5.87% 4.52%
10% 0.00% 0.70% 0.62% 0.25% 0.29% 0.00% 2.17%
0%
Figura 9. Status de conformidad de azúcar 50 Kg, año 2019


300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
Figura 10. Producción mensual de azúcar 50 Kg, año 2019

36
Gráfica de análisis de tendencia de PRODUCCION

Modelo de tendencia lineal
Yt = 121922 + 4583*t
600000 Variable
A ctual
A justes
500000
Pronósticos
Medidas de exactitud
400000 MA PE 6,18467E+01
PRODUCCION
MA D 8,44794E+04
MSD 1,28108E+10
300000
200000
100000
4 8 12 16 20 24 28 32 36
Índice
Figura 11. Análisis de Tendencia de Producción

Gráfica de descomposición de series de tiempo de PRODUCCION

Modelo multiplicativo
600000 Variable
A ctual
A justes
500000 Tendencia
Pronósticos
400000 Medidas de exactitud

PRODUCCION
MA PE 50
MA D 48782
300000 MSD 5206326030
200000
100000
4 8 12 16 20 24 28 32 36
Índice
Figura 12. Descomposición de series de tiempo de Producción

37
Gráfica de análisis de tendencia de CONFORME

Yt = 115049 + 4801*t
600000 Variable
A ctual
A justes
500000
Pronósticos
Medidas de exactitud
400000 MA PE 6,41100E+01
CONFORME
MA D 8,46586E+04
MSD 1,26535E+10
300000
200000
100000
4 8 12 16 20 24 28 32 36
Índice
Figura 13. Análisis de tendencia de Conforme

Gráfica de análisis de tendencia de NO CONFORME

Yt = 6873 - 217,687*t
17500 Variable
A ctual
15000 A justes
Pronósticos
12500 Medidas de exactitud
MA PE 203
NO CONFORME
10000 MA D 3195
MSD 17952693
7500
5000
2500
4 8 12 16 20 24 28 32 36
Índice
Figura 14. Análisis de tendencia de No Conforme

38
Gráfica de series de tiempo de PRODUCCION; CONFORME; NO CONFORME

600000 Variable
PRODUCCION
CONFORME
500000 NO CONFORME
400000
Datos
300000
200000
100000
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Índice
Figura 15. Series de tiempo de producción, conforme, no conforme

Tal como se observa en las gráficas anteriores, la empresa posee un porcentaje de No

conformidad bastante recurrente en todos los meses, en especial en el mes de marzo y
mayo con un 5,34% y 5,87% respectivamente. Asimismo, se puede evidenciar que, los
meses de mayor producción de bolsas de azúcar son los meses de julio y octubre con 249
191 unidades y 279 113 unidades respectivamente. Por último, según las gráficas de
análisis la empresa posee una tendencia lineal de producción, que, según los pronósticos,
a medida que vaya aumentando la producción, también aumentará los productos no
conformes, representado en un promedio de 2,51% por mes.
39
Causa III: Pérdida de tiempo en reparación de equipos por mantenimiento
La empresa posee un proceso para realizar su mantenimiento preventivo, el cual involucra

al jefe de mantenimiento, al ingeniero de mantenimiento, al ingeniero de confiabilidad,
al asistente SAP, al mecánico, al electricista, al jefe del departamento de almacén y a la
jefatura del área usuaria. Este proceso da inicio con la elaboración de los planes de
mantenimiento por parte del ingeniero de confiabilidad y es revisado por el jefe de
mantenimiento, el cual se encarga de dar la orden para que procesa el trabajo y se pueda
iniciar con el proceso. Luego, el ingeniero de confiabilidad realiza la jerarquización de
O.T y comunica al supervisor, quien se encarga de designar al personal correspondiente
para su ejecución. Posteriormente, el grupo de mecánicos, electricistas, lubricador y
calderero realizan la revisión preliminar y reportan la necesidad de los materiales y
repuestos que utilizarán al asistente SAP, quien verifica la disponibilidad de los recursos
clasificándolos por materiales de reposición. Si estos son materiales de reposición, crea
la reserva de materiales requeridos, si en caso no lo fueran genera un SOLPED manual.
Finalmente, el mecánico junto con su equipo ejecuta la O.T, mediante la supervisión del
ingeniero y jefe de mantenimiento, quienes comunican al jefe de Área Usuaria, el cual
será el encargado de darle conformidad al proyecto para que el Asistente SAP pueda
realizar los indicadores correspondientes, siendo revisados estos por el jefe de
mantenimiento.
El siguiente diagrama muestra el proceso que sigue la empresa para la ejecución del
mantenimiento preventivo dentro de sus instalaciones:
40
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Figura 16. Flujograma del mantenimiento preventivo

41
Según el diagnóstico realizado en la empresa, la balanza es la máquina principal que

presenta fallas, se observa que a lo largo del año 2018 no se ha superado la meta del
indicador “tiempo medio entre fallas (MTBF)”, siendo el mes de agosto donde se obtuvo
el valor más alto, 1 415 minutos en promedio que la máquina se encontró trabajando sin
tener ningún problema. El indicar “tiempo medio para reparar (MTTR)” durante el 2018
en promedio es 14 minutos, tiempo medio que el área de mantenimiento se toma para
reparar, una vez que el equipo se detiene y volver a poner la máquina en funcionamiento,
tal como se puede apreciar, estos valores se encuentran por encima de los máximos
establecidos.
Para el año 2019 al igual que el 2018 no se ha superado la meta del indicador “tiempo
medio entre fallas (MTBF)”, siendo el mes de diciembre donde se obtuvo el valor más
alto, 1 429 minutos en promedio que la máquina se encontró trabajando sin tener ningún
problema. El indicar “tiempo medio para reparar (MTTR)” durante el 2019 en promedio
fue de 13 minutos.
Tabla 11. Tiempo medio entre fallas (MTBF), 2018
BALANZA ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Corte 31-Ene-18 28-Feb-18 31-Mar-18 30-Abr-18 31-May-18 30-Jun-18 31-Jul-18 31-Ago-18 30-Set-18 31-Oct-18 30-Nov-18 31-Dic-18
Tiempo Disponible 44,640 84,960 129,600 172,800 217,440 260,640 305,280 349,920 393,120 437,760 480,960 524,160
Tiempo Muerto 455 838 1,275 1,642 2,099 2,506 2,925 3,312 3,707 4,100 4,460 4,881
N° de Fallas 33 61 92 122 153 183 214 245 276 307 337 368
MTBF Real (min) 1,339 1,379 1,395 1,403 1,407 1,411 1,413 1,415 1,411 1,413 1,414 1,411
MTBF Meta 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500
MTTR Real (min) 14 14 14 13 14 14 14 14 13 13 13 13
MTTR Meta 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Comprobación 44,640 84,960 129,600 172,800 217,440 260,640 305,280 349,920 393,120 437,760 480,960 524,160
Resultado VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO
Tabla 12. Tiempo medio entre fallas (MTBF), 2019

BALANZA ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Corte 31-Ene-19 28-Feb-19 31-Mar-19 30-Abr-19 31-May-19 30-Jun-19 31-Jul-19 31-Ago-19 30-Set-19 31-Oct-19 30-Nov-19 31-Dic-19
Tiempo Disponible 44,640 84,960 129,600 172,800 217,440 260,640 305,280 349,920 393,120 437,760 480,960 525,600
Tiempo Muerto 416 799 1,236 1,632 2,031 2,414 2,816 3,214 3,596 3,989 4,030 4,030
N° de Fallas 31 59 90 120 151 181 212 243 273 304 334 365
MTBF Real (min) 1,427 1,426 1,426 1,426 1,427 1,427 1,427 1,427 1,427 1,427 1,428 1,429
MTBF Meta 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000
MTTR Real (min) 13 14 14 14 13 13 13 13 13 13 12 11
MTTR Meta 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
Comprobación 44,640 84,960 129,600 172,800 217,440 260,640 305,280 349,920 393,120 437,760 480,960 525,600
Resultado VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO VERDADERO

43
Figura 17. Tiempo medio entre fallas (MTBF), 2018

Figura 18. Tiempo medio para reparar (MTTR), 2018

44
Tabla 13. Costo por tiempo de reparación 2018

COSTOS POR TIEMPO DE REPARACION 2018
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC TOTAL
Tiempo medio
para reparar 14 14 14 13 14 14 14 14 13 13 13 13
(min)
N° bolsas (min) S/76,284.00
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Total de bolsas 84 84 84 78 84 84 84 84 78 78 78 78
Costo total S/6,552.00 S/6,552.00 S/6,552.00 S/6,084.00 S/6,552.00 S/6,552.00 S/6,552.00 S/6,552.00 S/6,084.00 S/6,084.00 S/6,084.00 S/6,084.00
Figura 19. Tiempo medio entre fallas (MTBF), 2019

Figura 20. Tiempo medio para reparar (MTTR), 2019

45
Tabla 14. Costos por tiempo de reparación 2019

Tiempo medio
para reparar 13 14 14 14 13 13 13 13 13 13 12 11
(min)
N° bolsas (min) 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 S/78,624.00
Total de bolsas 78 84 84 84 78 78 78 78 78 78 72 66
Tal como se observa, en el 2018 la empresa tuvo un promedio de tiempo medio entre
fallas de 1,40 minutos, siendo el MTBF meta 1,5, es decir 0,1 minutos por debajo de la
meta. Asimismo, presenta un tiempo medio para reparar de 13,58 minutos, muy por
encima del MTTR meta el cual es del 10 minutos. Para el año 2019, sucede casi lo mismo,
no obstante, tanto el valor del MTBF real y el MTTR fueron superiores al valor meta, en
un 0,427 minutos y 4 minutos respectivamente.
Por otro lado, según los análisis de costos, el mayor costo por tiempo de reparación se
presenta en los meses de enero a agosto con un costo total de 6 552 soles, a excepción del
mes de abril con un costo de 6 084 soles. Esto representa un costo total de S/ 76 284
durante el año 2018 y S/ 78 624 para el año 2019.
Causa IV. Elevada rotación de personal por escasas actividades de integración
Uno de los principales factores de este problema es el mal clima laboral ya que trabajan
durante 12 horas, sin actividades de bienestar del trabajador que contribuyan a un mejor
clima laboral, no cuentan con actividades de relajación como una sala de descanso y
juegos, días libres y celebración de cumpleaños, etc.
Tabla 15. Índice de rotación de personal 2018 del área de envasado
Indice de Rotación de Personal 2018

N° de personas
Personas desvinculadas durante el periodo N° trabajadores
contratadas N°de trabajadores
existentes al inicio IRP IRP aceptables
durante el Bajas: Despidos Jubilaciones- Bajas al final del periodo
del periodo
periodo renuncias Defunciones totales
Ene 2 3 0 3 18 17 -5.71% 5% 15%
Feb 1 1 0 1 17 17 0.00% 5% 15%
Mar 1 0 0 0 17 18 5.71% 5% 15%
Abr 2 3 0 3 18 17 -5.71% 5% 15%
May 2 2 0 2 17 17 0.00% 5% 15%
Jun 1 1 0 1 17 17 0.00% 5% 15%
Jul 0 0 0 0 17 17 0.00% 5% 15%
Ago 1 0 0 0 17 18 5.71% 5% 15%
Sep 2 3 0 3 18 17 -5.71% 5% 15%
Oct 1 0 0 0 17 18 5.71% 5% 15%
Nov 0 0 0 0 18 18 0.00% 5% 15%
Dic 2 3 0 3 18 17 -5.71% 5% 15%
TOTAL 15 16 0 16
Tal como se puede observar, solamente en 3 meses del año (marzo, agosto, octubre) se
obtuvo índices de rotación de personal aceptable (5,71%), y en los meses de enero, abril,
setiembre, y diciembre tenemos una rotación negativa (-5,7%), lo que indica que no se
está contratando al personal.
47
Figura 21. Índice de Rotación de Personal 2018 del área de envasado
IRP 2018
20%
15%
10%
5.7% 5.7% 5.7%
5%
0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
0%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
-5.7% -5.7% -5.7% -5.7%
-5%
-10%
Series1 Series2 IRP
Durante el año 2018, se tuvo 16 personas desvinculadas de la empresa, figurando el

principal motivo el mal clima laboral, seguido del bajo salario
Causa de salida de personal 2018

7 6
6
5
4 3 3
3 2
2 1 1
1
0
Mal clima Bajo salario Renuncia por Renuncia por No Renuncia por
laboral un mejor horarios cumplieron exceso de
empleo con lo que se trabajo
prometió
Figura 22. Causa de salida de personal 2018 del área de envasado

Tabla 16. Costos de rotación de personal 2018 del área de envasado

Para el año 2019 solamente en enero y agosto se obtuvo índices de rotación de personal
aceptable (5,71%), y en los meses de junio, y noviembre tenemos una rotación negativa
(-5,7%), lo que indica que no se está contratando al personal.
Tabla 17. Índice de rotación de personal 2019 del área de envasado
Indice de Rotación de Personal 2019

N° de personas
Personas desvinculadas durante el periodo N° trabajadores
contratadas N°de trabajadores
existentes al inicio IRP IRP aceptables
durante el Bajas: Despidos Jubilaciones- Bajas al final del periodo
del periodo
periodo renuncias Defunciones totales
Ene 2 1 0 1 18 19 5.41% 5% 15%
Feb 1 1 0 1 19 19 0.00% 5% 15%
Mar 1 1 0 1 19 19 0.00% 5% 15%
Abr 2 2 0 2 19 19 0.00% 5% 15%
May 2 2 0 2 19 19 0.00% 5% 15%
Jun 1 2 0 2 19 18 -5.41% 5% 15%
Jul 1 1 0 1 18 18 0.00% 5% 15%
Ago 1 0 0 0 18 19 5.41% 5% 15%
Sep 2 2 0 2 19 19 0.00% 5% 15%
Oct 1 1 0 1 19 19 0.00% 5% 15%
Nov 1 2 0 2 19 18 -5.41% 5% 15%
Dic 2 2 0 2 18 18 0.00% 5% 15%
TOTAL 17 17 0 17
Figura 23. Índice de Rotación de Personal 2019 del área de envasado
IRP 2019
20%
15%
10%
5.4% 5.4%
5%
0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
0%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
-5.4% -5.4%
-5%
-10%
Series1 Series2 IRP

50
Durante el año 2019, se tuvo 17 personas desvinculadas de la empresa, figurando el

principal motivo el bajo salario y el mal clima laboral.
Causa de salida de personal 2019

6
5
5
4
4
3
2 2 2 2
2
0
Bajo salario Mal clima Renuncia por Renuncia por No cumplieron Renuncia por
laboral un mejor horarios con lo que se exceso de
empleo prometió trabajo
Figura 24. Causa de salida de personal 2019 del área de envasado


Causa Raíz 5. Pérdida de tiempo en cambio de presentación debido al mal diseño de
fajas transportadoras.
En el ingenio azucarero existen 5 diferentes presentaciones: 50 kg de papel, 50 kg y 25

kg de polipropileno para azúcar rubia, 50 kg y 25 kg de polipropileno liner para azúcar
blanca, el cambio de presentación depende de la demanda del mercado, lo cual es
manifestado por el área comercial para ejecutar estos cambios de presentación. Sin
embargo, las fajas transportadoras se encuentran diseñadas para una sola presentación
que es la de 50kg. Durante el 2018 sólo se envasaron bolsas de 25kg en el mes diciembre,
en este cambio de 50kg a 25kg adaptan la faja transportadora colocando tacos para
aumentar su altura, dicho procedimiento toma aproximadamente media hora.
PRODUCCION MENSUAL 2018, 25kg
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
DICIEMBRE
Figura 25. Producción mensual de bolsas de 25kg durante el 2018

Tabla 19. Status de conformidad de azúcar 25 Kg, 2018

IDAD PRODUCCION 20
%
TOTAL CONFORME NO CONFORME
PC PNC
DICIEMBRE 48471 45790 2681 94% 6%
TOTAL
48471 45790 2681 94% 6%
AÑO
53
STATUS DE CONFORMIDAD CONFORME NO CONFORME
94%
100%
50% 6%
0%
DICIEMBRE
Figura 26. Status de conformidad de azúcar 25 Kg, 2018
Tabla 20. Costo por cambio de presentación 2018

COSTO POR CAMBIO DE PRESENTACION 2018
COSTO
DIC
Tiempo cambio
(min) 28 S/13,104.00
Tabla 21. Conformidad de producción 2019

NO %
MES TOTAL CONFORME
CONFORME PC PNC
ABRIL 2229 2184 45 98% 2%
MAYO 22.944 22.061 883 96% 4%
JUNIO 2.343 2.343 0 100% 0%
AGOSTO 12.056 12.056 0 100% 0%
SETIEMBRE 1.973 1.973 0 100% 0%
NOVIEMBRE 10.296 10.296 0 100% 0%
TOTAL 51.841 50.913 928 98% 2%
54

25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
0
ABRIL MAYO JUNIO AGOSTO SETIEMBRE NOVIEMBRE
Figura 27. Producción mensual de bolsa de 25 kg, 2019


98% 100% 100% 100% 100%

96%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
2% 4%
10% 0% 0% 0% 0%
0%
ABRIL MAYO JUNIO AGOSTO SETIEMBRE NOVIEMBRE
Figura 28. Conformidad de producción 2019


COSTO POR CAMBIO DE PRESENTACION
MAYO JUNIO AGOSTO SET NOV COSTO
ABRIL
TOTAL
Tiempo
cambio 20 18 26 38 31 24
S/79,128.00
(min)
Costo S/10,080.00 S/9,072.00 S/13,104.00 S/19,152.00 S/15,624.00 S/12,096.00
55
II. Rediseñar el sistema de producción del proceso de envasado mediante el uso

de herramientas de manufactura esbelta en un ingenio azucarero
Mejora I: Estandarización del proceso de envasado de la empresa azucarera

Para hallar el tiempo estándar, se utilizó la calificación del sistema Westinghouse el cual
evalúa cuatro factores como: la habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia. (Anexo
2).
- Factor de calificación del proceso de envasado de azúcar de 50 Kg.
Los operarios encargados de la elaboración de la etapa de envasado son 8, sus

características se pueden observar en la siguiente tabla:
Tabla 23. Análisis comparativo de los operarios del proceso de envasado

Operario Edad Tiempo de Grado de Capacitación Función
servicio instrucción
Op 1 35 años 3 años Técnico Sí Encargado de tolva envase
Op 2 30 años 5 años Técnico Sí Encargado de llenado
Op 3 29 años 4 años Técnico Sí Encargado de pesado
Op 4 37 años 7 años Técnico Sí Encargado de costura
Op 5 31 año 5 años Técnico Sí Encargado de costura
Op 6 36 años 5 años Técnico Sí Encargado de codificación
Op 7 28 años 2 años Técnico Sí Encargado de paletizado
Para el primer proceso de envasado se analizó los factores de calificación para todos los
operarios:
Tabla 24. Evaluación de los factores de calificación
Operario Habilidad Esfuerzo Condiciones Consistencia Factor calificación
Op 1 +0,03 +0,02 +0,02 +0,01 1,08
Op 2 +0,03 +0,02 +0,02 +0,01 1,08
Op 3 +0,03 +0,02 +0,02 +0,01 1,08
Op 4 +0,03 +0,02 +0,02 +0,01 1,08
Op 5 +0,03 +0,02 +0,02 +0,01 1,08
Op 6 +0,03 +0,02 +0,02 +0,01 1,08
Op 7 +0,03 +0,02 +0,02 +0,01 1,08
Op 8 +0,03 +0,02 +0,02 +0,01 1,08
Op 9 +0,03 +0,02 +0,02 +0,01 1,08
56
Fuente: Westinghouse Electric Company

Una vez determinado el factor de calificación, se determina el tiempo normal, el cual se
obtiene a través de la multiplicación del tiempo promedio por el factor de utilización.
Finalmente, se halló el tiempo estándar utilizando los siguientes suplementos: NP=
necesidades personales, F= fatiga, TP= trabajo en pie, I= intensidad y UF= uso de fuerza.
(ver anexo 3) Asimismo, se debe considerar que durante el proceso de envase solo se
utiliza mano de obra masculina y existen procesos en las que no intervienen, por lo que
tanto el factor de calificación y suplementos será 0.
Tabla 25. Tiempo estándar del proceso de envasado

N Actividad Tiempo Factor Tiempo Suplementos Tiempo
promedio calificación normal estándar
NP F TP I UF
(s) (s) (s)
1 Selección de tolva de envase 4,50 1,08 4,860 5 4 2 0 1 5,44
2 Llenado y pesado 4,96 1,08 5,357 5 4 2 2 1 6,11
3 Transporte por faja I 2,22 1,08 2,398 0 0 0 0 0 2,40
4 Costura de bolsa 3,80 1,08 4,104 5 4 2 2 1 4,68
5 Transporte por faja II 2,16 1,08 2,333 0 0 0 0 0 2,33
6 Codificación 4,88 1,08 5,270 5 4 2 2 1 6,01
7 Transporte por faja III 2,28 1,08 2,462 0 0 0 0 0 2,46
8 Paletizado 9,40 1,08 10,152 5 4 2 2 58 17,36
9 Almacenamiento - - - - - - - - -
TOTAL 34,20 46,79
Para realizar el análisis de equilibrio se utilizó los tiempos estándar calculado

anteriormente, este análisis se detalla a continuación:
- Análisis de equilibrio para el proceso de envasado de azúcar de 50 Kg.
Para realizar un mejor análisis se realizarán los cálculos en base a minutos. Por lo tanto,
se tomarán los tiempos utilizados por día, para mayor facilidad de los puestos de trabajo.
Considerando ello, el tiempo total de producción para su elaboración es 46,79 segundos
o 0,79 minutos.
57
Tabla 26. Tiempo estándar para el proceso de envasado

N° Actividad Tiempo estándar (s) Tiempo exacto (min)
1 Selección de tolva de envase 5,44 0,091

2 Llenado y pesado 6,11 0,102
3 Transporte por faja I 2,40 0,040
4 Costura de bolsa 4,68 0,078
5 Transporte por faja II 2,33 0,039
6 Codificación 6,01 0,100
7 Transporte por faja III 2,46 0,041
8 Paletizado 17,36 0,289
TOTAL 46,79 0,78 minutos
• Equilibrio del tiempo de las actividades

0,78 𝑚𝑖𝑛/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑑𝑜 = = 0,16 𝑚𝑖𝑛
5
Se puede tener un tiempo equilibrado de 0,16 minutos.
• Producción diaria
8 ℎ 60 𝑚𝑖𝑛 3 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠
𝑥 𝑥
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 = 𝑑í𝑎 ℎ 𝑑 = 9 232 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
0,16 𝑚𝑖𝑛
Se obtendría una producción diaria de 9 232 unidades
• Número de estaciones
Para encontrar los puestos de trabajo se realiza con la siguiente fórmula:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠
0,78 𝑥 9 232
# 𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑í𝑎 = 5
𝑚𝑖𝑛
1 440
𝑑í𝑎
Por lo tanto, se debe de contar con 5 estaciones de trabajo.
• Takt time, ciclo real y ciclo máximo
Una vez hallado el número de estaciones, se procede a determinar el tiempo de ciclo real
y el ciclo teórico, los cuales se muestran a continuación:
58
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 = = 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑜
𝑁° 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 (𝑟𝑒𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒𝑎𝑑𝑜 𝑎𝑙 𝑚𝑎𝑦𝑜𝑟)
𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
0,78
𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 = 𝑙𝑜𝑡𝑒 = 0,1559 = 𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑜
5
Se obtuvo un tiempo de ciclo real de 0,1559 minutos/unidad, el cual es el mismo valor

del ciclo máximo de producción.
Por lo tanto, se agruparon las estaciones para tener una producción más equilibrada. Cabe
recalcar que el takt time es de 0,159 minutos/lote, ya que se tiene que adaptar al cuello de
botella que en este caso vendría a ser el tiempo de llenado y pesado.
• Número de trabajadores
𝑚𝑖𝑛
0,78
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 = 𝑙𝑜𝑡𝑒 = 5 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
0,16
En función a este valor las operaciones se deberán agrupar en 5 estaciones ya que el ciclo
real es igual al takt time, por lo que, la siguiente figura muestra el diagrama de precedencia
con las estaciones agrupadas. Por lo tanto, según lo calculado, la empresa debería tener
un mínimo de 5 operarios en el proceso de envasado.
0,091’ 0,102’ 0,040’ 0,078’
1 2 3 4
5 0,039’
6 0,100’
8 7
0,289’ 0,041’
Figura 29. Estaciones de Trabajo para el envasado de sacos de azúcar de 50 kg

59
Tal como se observa en la figura anterior cada operario está encargado de las actividades
en específico, el primero de ellos estará encargado de la primera actividad que consiste
en la selección de la tolva de llenado y al mismo tiempo de la etapa de llenado y pesado
de bolsas. Posteriormente, un operario se encargará del proceso de cosido y otro de la
etapa de codificado. Finalmente, 2 operarios se encargarán del proceso de paletizado.
Una vez, que se ha estandarizado el proceso de producción mediante la determinación de

células de producción y el tiempo de flujo equilibrado, se procede a calcular los nuevos
indicadores de productividad la siguiente información:
Tabla 27. Cuadro resumen de la capacidad de la empresa

Indicador Valor Unidades
Tiempo de ciclo por unidad 0,156 min/und
Tiempo disponible 1 440 min/día
Capacidad de diseño 9 232 und/día
Fuente: Empresa Estrella del Norte
En 8 horas, a nivel teórico la máxima producción es de 9 232 unidades. No obstante, la

mano de obra no trabaja constantemente durante toda la jornada laboral, existen tiempos
perdidos porque van a los servicios higiénicos, se estiran, conversan, toman pausas, entre
otras causas. Por lo tanto, al tiempo total se le resta el porcentaje correspondiente a este
tipo de actividades, lo que se le conoce como suplementos, tolerancias o concesiones de
la medición del trabajo.
En la empresa manufacturera se consideró un porcentaje de suplemento del 15% [3], por

lo que se trabajó con un porcentaje del 85% del tiempo de trabajo total (8 horas). Por eso,
se multiplicó la capacidad de diseño por ese porcentaje que es el tiempo efectivo de
trabajo de la mano de obra.
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 = 9 232 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 0,85 = 7 847 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
En la práctica, se asume este valor como si toda la producción o prestación del servicio
se realiza de forma normal sin complicaciones, no obstante, lo más común es que ocurran
tropiezos y problemas que no tienen relación con la mano de obra, pero que el área
administrativa suele considerar, un factor de merma inherente de proceso, valor que es
obtenido con base en registros basados en las causas de retraso, para este caso se aplicará
el 80% [4],
60
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙 = 7 847 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 0,80 = 6 278 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Con los valores de capacidad de diseño, producción real y capacidad efectiva calculados,
se halló el porcentaje de utilización de la capacidad y eficiencia de producción.

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = = 𝑥100 = 68%
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑒ñ𝑜 9 232 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = = 𝑥100 = 80%
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 7 847 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
Por lo tanto, con un turno de 8 horas, la empresa tiene un porcentaje de utilización del
68% y la eficiencia de 80%.
En la siguiente tabla, se muestra la productividad de mano de obra del proceso de

envasado de azúcar, en la cual se evidencia que con la estandarización del proceso la
empresa tendría una productividad de mano de obra de 29,07 unidad/operario x hora.
Tabla 28. Nueva productividad de la empresa azucarera

Producto Productividad de mano de obra
Saco de azúcar de 50 Kg 𝑢𝑛𝑑
29,07 ×ℎ
𝑜𝑝
Una vez calculados los indicadores, se procedió a calcular los nuevos indicadores que
resultan de la mejora propuesta:
Tabla 29. Nuevos indicadores de producción

Producto Antes Después
Producción (und/día) 1 717 6 278
Capacidad de diseño (und/día) 2 526 9 232
Capacidad efectiva (und/día) 2 147 7 847
Productividad M.O. 11,69 29,07
Tiempo de ciclo (min) 0,570 0,156
Fuente: Empresa Azucarera
Para analizar el tiempo en cola de la actividad de llenado y pesado, se realizó la

simulación del proceso, esta vez se aumentó 1 operario, lo cual mejoraría los tiempos y
reduce completamente los tiempos perdidos.
61
Figura 30. Simulación de proceso de envasado con propuesta de mejora

Fuente: Arena Simulation Results
Figura 31. Simulación de tiempo promedio en cola con propuesta de mejora

Fuente: Arena Simulation Results
62
Figura 32. Resultados de simulación con propuestas de mejora

Fuente: ARENA Simulación
Tal como se observa, con la incorporación de un nuevo operario el tiempo de ciclo

disminuye a 0,47 minutos, no obstante, con un sueldo mensual de 1 500 soles, al año la
empresa invertiría un total de 24 120 soles, tal como se observa en la siguiente tabla:
63
Tabla 30. Costo de contratación de personal

Puesto Sueldo Sueldo Aportación Bono Bono Total
mensual anual patrio navidad
Operario 1 500,00 18 000,00 1 620,00 1 500,00 1 500,00 24 120,00
Mejora II: Mejora del control de calidad del producto terminado
Según el diagnóstico realizado la empresa presenta elevados reprocesos por problemas

en el producto, ya sea en cuestión de color, presencia de grumos y polvillo, presencia de
insectos, presencial de material extraño y de hierro. Ante ello, se propone rediseñar el
diagrama de flujo del proceso de liberación del producto terminado.
Actualmente el analista de especiales y producto terminado muestrea y realiza ensayos

de color y humedad cada 2 horas, en el área de envasado. Al rediseñar el diagrama de
flujo se considera que el analista debe muestrear y realizar ensayos de color, humedad y
puntos negros cada 2 horas, en el área de envasado. Además, debe realizar análisis de
color y humedad a cada descarga de templa, que se toma en la salida del secador rotatorio.
Se debe agregar también un registro de las correcciones que se realizan cuando existen
desviaciones. El siguiente diagrama muestra la propuesta del proceso de liberación del
producto terminado.
64
LIBERACION DE PRODUCTO TERMINADO DE AZUCAR

ING. DE PROCESOS ANALISTA DE ESPECIALES Y PRODUCTO TERMINADO ANALISTA DE MICROBIOLOGIA Y
c
Realizar análisis (color, humedad)
c a cada descarga de templa (salida
de secador)
Muestrear y realizar ensayos
(color, humedad y puntos negros)
c c
c
c
c
Figura 33. Diagrama de proceso de liberación de producto terminado propuesto

Figura 34. Diagrama del sistema de manejo de azúcar
66
Tal como se muestra en el diagrama, se puede identificar que el analista de

especiales y producto terminado muestrea y realiza ensayos de color y humedad
cada 2 horas, en el área de envasado (A).
Lo que se propone, considera que el analista debe muestrear y realizar ensayos

de color, humedad y también puntos negros cada 2 horas, en el área de envasado.
Además, de realizar análisis de color y humedad a cada descarga de templa (B),
que se da en la salida del secador rotatorio, es decir, antes de que el azúcar llegue
al área de envasado.
Por lo tanto, se presenta los costos proporcionados por la empresa para la

realización de las muestras y ensayos:
Tabla 31. Análisis de puntos negros

MATERIAL PROPUESTO
Nombre Costo Unitario Gasto Mensual Gasto Anual
Papel filtro S/ 1,65 S/ 33 S/ 396
Tabla 32. Análisis de color

MATERIAL ACTUAL PROPUESTO
Costo Unitario Gasto Gasto Anual Gasto Mensual Gasto Anual
Nombre
Mensual
Ácido clorhídrico S/ 708,80 (L) S/ 29,6 (4,18 S/ 355,11 S/ 29,60 (4,18 ml) S/ 355,20
0.1 N ml)
Hidróxido de sodio S/ 97,05 (Kg) S/ 8,7 (9 g) S/ 104,81 S/ 14,56 (15 g) S/ 174,72
0.1 N
Membrana filtrante S/ 91,09 (Caja) S/ 182,18 (2 S/ 2 186,16 S/ 273,27 (3 Caj.) S/ 3 279,24
Caj.)
Por otro lado, el ingenio azucarero cuenta con una faja aérea que transporta azúcar
seca del área de producción hacia el área de envasado. En el estudio hemos
descubierto las falencias de esta faja y como éstos están perjudicando el producto
final. La mayor parte de no conformidades del azúcar se han descubierto al momento
67
de envasar, estas son: presencia de insectos, hierro y materia extraña, así como
azúcar húmeda; la faja es un foco de contaminación ya que se encuentra descubierta.
Figura 35. Faja transportadora de azúcar

Figura 36. Cubierta de faja transportadora de azúcar

68
Al cubrir la faja e insertar un soporte para el tránsito del personal evitaremos el

ingreso de insectos y materia extraña. Además, que al no estar descubierta el tiempo
de vida útil de la faja es mayor; también reduce la humedad ya que al estar
descubierta la faja y la naturaleza higroscópica del azúcar hace que se absorba más
humedad y al tener un soporte para el tránsito del personal facilita la limpieza.
Figura 37. Propuesta de recubrimiento de faja transportadora

Por lo tanto, se propone la habilitación de plataforma para mantenimiento y

cerramiento de faja, donde a continuación de detalla los costos:
69
Tabla 33. Costos de modificación de conducción de azúcar

AREA: PROCESS HOUSE & SUGAR HANDLING
SUB AREA: SUGAR PACKING
PROYECTO: Modificación línea de Conducción Azúcar Seca
Fecha: Enero-19 Valor
Cambio
IT Descripción Cantidad Unidad PU Parcial SUBTOTAL(
(USD) (USD) USD)
01.00.00 Trabajos Generales 1,320.00
01.01.00 Trabajos Previos
01.01.01 Traslado de Materiales 1.0 GB 1,320.00 1,320.00
02.00.00 Suministros Materiales 16,651.64
02.01.00 Elevador de Cangilón Azucar Seca
02.01.01 Suministro de material Acondicionar descarga 1.0 kg 140.00 140.00
Elevador de cangilon
02.02.00 Conductor Azúcar Nro 2
02.02.01 Acondicionamiento conductor de azucar Nro 2 1.0 GB 480.00 480.00
02.02.02 Suministro de Tijeral tipico Casa de Proceso en 435.0 kg 1.40 609.00
Acero estructural
02.02.03 Suministro de Tijeral tipico Casa de Azúcar en 359.0 kg 1.15 412.85
Acero estructural ASTM
02.02.04 Suministro de Base Estructura ConductorAzucar 249.8 kg 1.40 349.73
02.03.00 Estructura para Cobertura Conductor Azucar
02.03.01 Suministro Acero Estructural ASTM para nuevo 5,577.0 kg 1.40 7,807.80
cobertura de conductor
02.03.02 Suministro de Cobetura Precor TR-4, inchuye 1.0 GB 2,250.00 2,250.00
tipicos esquineros, cenefas y accesorios
02.03.03 Suministro de correas tipicas Canal C 3"x 4.1 1,328.1 kg 1.15 1,527.36
02.03.04 Suministro de plataformas y escaleras de acceso 1,031.5 kg 1.40 1,444.04
02.03.05 Suministro de material soportes tipicos de 482.1 kg 1.15 554.45
Estructura Cobertura en Acero Estructural
02.03.06 Suministro de material para acondicionar 52.0 kg 1.40 72.80
plataforma Mantenimiento polea tensora
02.03.07 Suministro de Viga Soporte 104.0 kg 1.15 119.60
02.03.08 Suminitro de material Acero Inoxidable Chute 1.0 GB 884.00 884.00
descarga Conductor Azucar.
04.00.00 Fabricación y montaje 28,785.03
04.01.01 Acondicionamiento descarga Elevador de 1.0 GB 370.00 370.00
cangilon
04.02.01 Modificacion y acondicionamiento conductor de 1.0 GB 5,100.00 5,100.00
azucar
04.02.02 Fabricacion y Montaje de Tijeral tipico Casa de 435.0 kg 1.90 826.50
Proceso en Acero estructural
04.02.03 Fabricacion y Montaje de Tijeral tipico Casa de 359.0 kg 1.90 682.10
Azúcar en Acero estructural
04.02.04 Fabricacion y Montaje Base Estructura 249.8 kg 1.90 474.64
ConductorAzucar
04.02.05 Montaje de Limpiador de Faja 1.0 GB 248.00 248.00
04.03.01 Fabricacion y Montaje Estructural ASTM para 5,577.0 kg 1.90 10,596.30
nuevo cobertura de conductor
04.03.02 Montaje Cobetura Precor TR-4, inchuye tipicos 1.0 GB 695 695.00
esquineros, cenefas y accesorios
04.03.03 Montaje correas tipicas Canal C 3"x 4.1 1,328.1 kg 1.9 2,523.47
04.03.04 Fabricacion y Montaje plataformas y escaleras de 1,031.5 kg 1.9 1,959.77
acceso
04.03.05 Fabricacion y Montaje soportes tipicos de 482.1 kg 1.9 916.05
04.03.06 Acondicionamiento y montaje plataforma 124.0 kg 1.9 235.60
Mantenimiento polea tensora
04.03.07 Acondicionamiento y montaje Viga Soporte 104.0 kg 1.9 197.60
04.03.08 Fabricacion y Montaje Chute descarga 1.0 GB 3960 3,960.00
Conductor Azucar.
70
05.00.00 Acabado 3,048.69

05.01.01 acabado y pintura descarga Elevador de cangilon 1.00 GB 298.00 298.00
05.02.01 Acabado acondicionamiento conductor de azucar 1.00 GB 220.00 220.00
05.02.02 Acabado y pintura de Tijeral tipico Casa de 11.30 m^2 6.30 71.44
Proceso en Acero estructural
05.02.03 Acabado y pintura de Tijeral tipico Casa de 9.50 m^2 6.30 59.98
Azúcar en Acero estructural
05.02.04 Acabado y pintura de Base Estructura 6.10 m^2 6.30 38.37
ConductorAzucar
05.03.01 Acabado y pintura Acero Estructural ASTM para 1.00 GB 720.00 720.00
nuevo cobertura de conductor
05.03.02 Acabado Cobetura Precor TR-4, inchuye tipicos 86.00 m^2 6.00 516.00
esquineros, cenefas y accesorios
05.03.03 Acabado y pintura correas tipicas Canal C 3"x 59.40 m^2 6.20 368.28
4.1
05.03.04 Acabado y pintura de plataformas y escaleras de 49.00 m^2 6.20 304.05
acceso
05.03.05 Acabado y pintura de soportes tipicos de 7.60 m^2 6.20 46.87
05.03.06 Acabado y pintura para acondicionar plataforma 22.70 m^2 6.20 140.99
Mantenimiento polea tensora
05.03.07 Acabado y pintura Viga Soporte 3.20 m^2 6.20 19.72
05.03.08 Acabado y pulido material Acero Inoxidable 1.00 GB 245.00 245.00
Chute descarga Conductor Azucar.
05.00.00 Servicios Eléctricos 0.00
05.00.01 Reubicacion Canaleta electrico en estructura 1.00 0.00
Conductor
05.00.02 Reubicacion conexiones eléctricos motor 1.00 GB 0.00
Conductor Azucar
05.00.03 Reubicacion conexiones eléctricos motor Zaanda 1.00 GB 0.00
Sweco
Sub Total 49,805.35 49,805.35
Gastos Generales 10% 4,980.54
Utilidad 10% 4,980.54
TOTAL (USD) 59,766.42
NOTA:
Todos los elementos de FIJACION (PERNOS, ESPARRAGOS, TUERCAS Y ARANDELAS), SUMINISTRADOS POR EL
CONTRATISTA
Todas las empaquetaduras sanitarias seran SUMINISTRADOS POR EL CONTRATISTA
Mejora III: Mejorar el mantenimiento preventivo de la empresa
La tercera propuesta consiste en realizar el mantenimiento preventivo de la empresa con

el fin de identificar y corregir los problemas que generen fallas. Para ello, se ha realizado
la siguiente matriz AMFE:
71
Tabla 34. Matriz AMFE
Probabilidad Probabilidad NPR

Nombre Operación o Gravedad
Modo de fallo Efecto de fallo Causas de fallo de Ocurrencia Control de no (Prioridad Acción correctiva
Producto Función (S)
(O) detección (D) de riesgo)
Limpieza de los
Acumulación de
Inspecci compartimientos
polvo de azúcar
ón de descarga del
Mala en los
Descalibración simultán dosificador de las
determinación 10 compartimientos 5 2 100
de la balanza ea a la balanzas/
de peso de descarga del
operació ensacadoras, a base
dosificador de las
n de aire
balanzas.
comprimido.
Medir masas
BALANZA Inspecc
ión Mantenimiento
Desviación de
Deterioro de simultán mensual del equipo
límite de 10 Caída de objetos 4 2 80
rango de pesaje ea a la de medición del
especificación pesados sobre la operació peso.
balanza n
Inspecc
ión
Límite superior Falta de limpieza
simultán Limpieza rutinaria
Desgaste de eje de 8 a la celda de 5 2 80
ea a la de celda de carga
especificación carga
operació
n
72
Tabla 35. Programa de calibración, mantenimiento y/o verificación de los dispositivos de seguimiento y medición críticos y no críticos para la calidad
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Nombre del Observaciones
Código Ubicación A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R
Equipo
Balanza de
PROD- L.C.Área de CE/
BAL-01
Precisión- V V V V V V V V V V V
envasado ME
OHAUS
Balanza de
PROD- L.C.Área de CE/
BAL-02
Precisión- V V V V V V V V V V V
envasado ME
OHAUS
L.C. Área de Balanza de
PROD- CE/
BAL-03
almacenamient Precisión- V V V V V V V V V V V
ME
o OHAUS
Nota: El presente programa tiene un tiempo de tolerancia para su cumplimiento de un año y medio, debido a que las fechas de las paradas son
flexibles.
LEYENDA:
CE : Calibración
externa
V : Verificación
ME : Mantenimiento
externo
MI: Mantenimiento
interno
A : Act. Programada
R: Fecha de realización
X: No se realizó
Actividad
73
Tabla 356. Costos de acciones preventivas

Descripción Costo Total anual
Limpieza de compartimentos de descarga S/1,125.00 S/13,500.00

Mantenimiento de báscula S/1,000.00 S/6,000.00
Compresor de aire 2Hp 100litros S/1,969.00 S/1,969.00
TOTAL S/ 21 469
Mejora IV: Actividades de integración para el personal de envasado
La cuarta mejora consiste en proponer actividades de integración, que motiven a los

colaboradores y logren un mayor desenvolvimiento dentro de su área de trabajo. Esta
mejora involucra la entrega de tarjetas de la empresa con frases motivadoras o de
reconocimiento, la entrega de dípticos celebrando alguna fecha especial. Asimismo, la
instalación de banners y entrega de merchandaising para una mayor identificación y
reconocimiento a la empresa. La creación de una página web donde se coloque toda la
información de la empresa, su misión, visión y los valores que la identifica, y así como la
creación de eventos donde los trabajadores pueden desenvolverse y relacionarse uno con
otros, creando lazos de confraternidad. La siguiente tabla muestra los costos que incurriría
la empresa si realiza las actividades de integración propuestas:
Tabla 3736. Costos de actividades de integración
ÍTEM ELEMENTOS CANTIDAD PRECIO UNITARIO COSTO

Tarjetas de la
empresa (millar) 2 S/ 50.00 S/ 100.00
Papelería
Dípticos (millar) 2 S/ 60.00 S/ 120.00
Banners 5 S/ 60.00 S/ 300.00

Publicidad
Productos de
merchandaising 500 S/ 1.00 S/ 500.00
Web Página web 1 S/ 930.00 S/ 930.00
Administración y
Redes Sociales
diseño 12 S/ 930.00 S/ 11,160.00
Reconocimiento y
Eventos
participación 6 S/ 1000.00 S/ 6000.00
TOTAL S/ 19 110.00
74
Mejora V: Elevador en las fajas transportadoras para eliminar la pérdida de tiempo

en cambio de presentación.
En el ingenio azucarero existen 5 diferentes presentaciones: 50 kg de papel, 50 kg y 25

kg de polipropileno para azúcar rubia, 50 kg y 25 kg de polipropileno liner para azúcar
blanca, el cambio de presentación depende de la demanda del mercado, lo cual es
manifestado por el área comercial para ejecutar estos cambios de presentación. Sin
embargo, las fajas transportadoras se encuentran diseñadas para una sola presentación
que es la de 50kg. Durante el 2018 sólo se envasaron bolsas de 25kg en el mes diciembre,
en este cambio de 50kg a 25kg adaptan la faja transportadora colocando tacos para
aumentar su altura, dicho procedimiento toma aproximadamente media hora. Ante ello,
se propone la compra de elevadores que se instalen en las fajas transportadoras, las cuales
permitirán reducir los tiempos en los cambios y configuración de cada lote de azúcar.
Figura 38. Diseño de fajas transportadoras

75
Figura 39. Elevador para faja transportadora

Fuente: Flexco
Tabla 38. Costos de elevador para faja transportadora

Descripción Marca Cantidad Precio Precio
unitario Total
ELEVADOR PARA FAJA FLEXCO 1 US$ 3 US$ 3
TRANSPORTADORA, FLEX LIFTER LARGE 600.00 600.00
Aplicación para fajas desde 48" hasta 72"
Material de fabricación: Aluminio de alta
resistencia Peso aprox.: 34kg
.
Valor venta US$ 3,600.00

Impuesto US$ 648.00
Total US$ 4,248.00
Fuente: Flexco
76
III. Análisis costo beneficio para determinar la viabilidad de la propuesta
El desarrollo de este objetivo consiste en determinar todos los costos que implica la
realización de las mejoras planteadas, respecto a los beneficios que se obtendrían si es
que la propuesta llegase a realizarse.
Durante el desarrollo de la problemática se plantearon cinco mejoras, la primera enfocada

en la estandarización del proceso de producción a través del análisis de celular, la segunda
en la mejora del control de calidad del producto terminado, la tercera en mejorar el
mantenimiento preventivo de la empresa, la cuarta en la realización de actividades de
integración para el personal de envasado y por último, en la compra de un elevador en las
fajas transportadoras para eliminar la pérdida de tiempo en cambio de presentación. A
continuación, se detallan los gastos y beneficios que conllevaría la mejora el rediseño del
proceso productivo.
i. Costos y gastos en cada tapa de implementación
a. Estandarización del proceso de producción
Para el desarrollo de la primera mejora, se necesita la incorporación de un nuevo operario
el cual disminuiría el tiempo de ciclo a 0,47 minutos, no obstante, con un sueldo mensual
de 1 500 soles, al año la empresa invertiría un total de 24 120 soles, tal como se observa
en la siguiente tabla:
Tabla 379. Costo de contratación de personal

Puesto Sueldo Sueldo Aportación Bono Bono Total
mensual anual patrio navidad
Operario 1 500,00 18 000,00 1 620,00 1 500,00 1 500,00 24 120,00
b. Mejora del control de calidad del producto terminado

Para tener un mejor control de calidad del producto terminado se planea utilizar papel
filtro, materiales para el análisis de color y modificar la conducción del proceso de azúcar,
todo ello conlleva una suma de 243 270,80 soles, tal como se detalla en las siguientes
tablas:
77
Tabla 40. Análisis de puntos negros

MATERIAL PROPUESTO
Nombre Costo Unitario Gasto Mensual Gasto Anual
Papel filtro S/ 1,65 S/ 33 S/ 396
Tabla 381. Análisis de color

MATERIAL ACTUAL PROPUESTO
Nombre Costo Unitario Gasto Mensual Gasto Anual Gasto Mensual Gasto Anual
Ácido clorhídrico 0.1 S/ 708,80 (L) S/ 29,6 (4,18 S/ 355,11 S/ 29,60 (4,18 ml) S/ 355,20
N ml)
Hidróxido de sodio S/ 97,05 (Kg) S/ 8,7 (9 g) S/ 104,81 S/ 14,56 (15 g) S/ 174,72
0.1 N
Membrana filtrante S/ 91,09 (Caja) S/ 182,18 (2 S/ 2 186,16 S/ 273,27 (3 Caj.) S/ 3 279,24
Caj.)
Tabla 392. Costos de modificación de conducción de azúcar

Descripción Parcial (USD) SUBTOTAL(USD)
Modificación línea de Conducción Azúcar 49,805.35 49,805.35
Seca 10% 4,980.54
10% 4,980.54
TOTAL 59 766,42
c. Mejora del mantenimiento preventivo
Dentro de los costos de las acciones preventivas que se deben realizar en la empresa está
la limpieza de compartimentos de descarga, el mantenimiento de báscula y del compresor
de aire de 2Hp 100 litros, los cuales suman un total de 21 469 soles.
Tabla 403. Costos de acciones preventivas

Descripción Costo Total anual
Limpieza de compartimentos de descarga S/1,125.00 S/13,500.00

Mantenimiento de báscula S/1,000.00 S/6,000.00
Compresor de aire 2Hp 100litros S/1,969.00 S/1,969.00
TOTAL S/ 21 469

78
d. Actividades de integración
La cuarta propuesta consiste en realizar actividades de integración entre el personal de a

empresa, la cual incluye costos de papelería, de publicidad, de página web, uso de redes
sociales, y eventos de reconocimiento y participación, los cuales suman un total de 19
110 soles, tal como se detalla a continuación:
Tabla 414. Costos de actividades de integración
ÍTEM ELEMENTOS CANTIDAD PRECIO UNITARIO COSTO

Tarjetas de la
empresa (millar) 2 S/ 50.00 S/ 100.00
Papelería
Dípticos (millar) 2 S/ 60.00 S/ 120.00
Banners 5 S/ 60.00 S/ 300.00

Publicidad
Productos de
merchandaising 500 S/ 1.00 S/ 500.00
Web Página web 1 S/ 930.00 S/ 930.00
Administración y
Redes Sociales
diseño 12 S/ 930.00 S/ 11,160.00
Reconocimiento y
Eventos
participación 6 S/ 1000.00 S/ 6000.00
TOTAL S/ 19 110.00
e. Elevador de faja transportadora
La última mejora consiste en la compra de un elevador para la faja transportadora, la cual

tiene un costo de 16 922 soles tal como se detalla en la siguiente tabla:
Tabla 45. Costos de elevador para faja transportadora

Descripción Marca Cantidad Precio Precio Total
unitario
Elevador para faja transportadora, FLEXCO 1 US$ 3 600.00 US$ 3 600.00
flex lifter large
Valor venta US$ 3,600.00
Impuesto US$ 648.00
Total US$ 4,248.00
Total S/ 16 922,00
79
ii. Beneficios de la propuesta
Entre los beneficios que se obtienen con el rediseño del sistema de producción está el
ingreso por la eliminación del tiempo de cola. Tal como se ha observado, la empresa tiene
una demora en operación de 0,25 minutos al día, esto significa que son 90 minutos al año,
y si se calcula en base a 540 bolsas, la empresa tendría una pérdida de hasta 42 120 soles,
tal como se observa en la siguiente tabla:
Tabla 46. Costo por demora en operación

Tiempo Día (min) Mes (min) Año (min) Bolsas Costo (S/)
promedio en
cola 0,25 7,5 90 540 42 120,00
Otro de los ingresos obtenidos con la mejora, son los productos que pasarían de ser No
conformes, a conformes. En el 2019 se tendría un ingreso de 33 069 bolsas, que, con un
costo de reproceso de 25 soles, se tendría un ingreso de 826 725 soles.
Tabla 47. Status de conformidad de azúcar 50 Kg, año 2019
NO
TOTAL CONFORME
MES CONFORME
Enero 70 265 67 728 2 537
Febrero 0 0 0
Marzo 66 886 63 496 3 390

Abril 200 068 196 639 3 429
Mayo 118 128 111 574 6 554
Junio 186 580 178 507 8 073

Julio 249 191 247 442 1 749
Agosto 233 177 231 739 1 438
Septiembre 193 487 193 007 480

Octubre 270 113 269 329 784
Noviembre 178 181 178 181 0
Diciembre 213 793 209 158 4 635
Total 1 979 869 1 946 800 33 069
Por otro lado, la empresa tendría un ingreso de 78 624 soles generado por la inexistencia
de tiempo de reparación, tal como se muestra en la siguiente tabla:
80
Tabla 428. Costos por tiempo de reparación 2019

Tiempo medio
para reparar 13 14 14 14 13 13 13 13 13 13 12 11
(min)
N° bolsas (min) 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 S/78,624.00
Total de bolsas 78 84 84 84 78 78 78 78 78 78 72 66
Por consiguiente, si se logra disminuir la rotación del personal en el área de envasado, la

empresa tendría un ingreso de 11 175 soles, así como se observa a continuación:

Costos Total (anual)
Costo reclutamiento de personal 3 400,00
Costo de selección de persona 850,00
Costo de contratación de personal 1 100,00
Costo de inducción de personal 708,33
Costo de capacitación de personal 4 266,67
Costo de liquidación de personal 850,00
Costo total 11 175,00
Por último, con la mejora planteada ya se no incurriría en costos por cambio de

presentación por lo que la empresa tendría un ingreso de 79 128 soles.

COSTO POR CAMBIO DE PRESENTACION
MAYO JUNIO AGOSTO SET NOV COSTO
ABRIL
TOTAL
Tiempo
cambio 20 18 26 38 31 24
S/79,128.00
(min)
Costo S/10,080.00 S/9,072.00 S/13,104.00 S/19,152.00 S/15,624.00 S/12,096.00
81
iii. Flujo de caja
La siguiente tabla muestra el flujo de caja, el cual representa el movimiento de efectivo

que tiene la empresa pues se registra los ingresos y egresos en base a la mejora. Tal como
se observa en la siguiente tabla, la empresa logra recuperar su inversión en el primer año.
82
Tabla 441. Flujo de caja de la propuesta

Año
BENEFICIOS Unidad
0 1 2 3 4 5
Ingresos por productos conformes S/ S/. 0,00 S/. 826,725,0 S/. 826,725,0 S/ 826,725,0 S/. 826,725,0 S/. 826,725,0
Ingreso por la inexistencia de demora en la
S/ S/. 42,120,0 S/. 42,120,0 S/ 42,120,0 S/. 42,120,0 S/. 42,120,0
producción
Ingreso por eliminación de tiempo de
S/ S/. 76,284,0 S/. 76,284,0 S/ 76,284,0 S/. 76,284,0 S/. 76,284,0
reparación
Impacto económico por rotación de personal S/ S/. 11,175,0 S/. 11,175,0 S/ 11,175,0 S/. 11,175,0 S/. 11,175,0
Impacto económico por el cambio de
S/ S/. 4,499,8 S/. 4,499,8 S/ 4,499,8 S/. 4,499,8 S/. 4,499,8
presentación
Total Beneficios S/. 0,00 S/. 960,803,8 S/. 960,803,82 S/. 960,804 S/. 960,804 S/. 960,804
COSTOS
Estandarización del proceso S/ S/ 24,120,0 S/ 24,120,00 S/ 24,120,00 S/ 24,120,00 S/ 24,120,00 S/ 24,120,00
Control de calidad de PT S/ S/ 243,270,8 S/ 243,270,84 S/ 243,270,84 S/ 243,270,84 S/ 243,270,84 S/ 243,270,84
Mantenimiento preventivo S/ S/. 23,469,0 S/. 23,469,0 S/. 23,469,0 S/. 23,469,0 S/. 23,469,0 S/. 23,469,0
Actividades de integración S/ S/. 19,110,0 S/. 19,110,0 S/. 19,110,0 S/. 19,110,0 S/. 19,110,0 S/. 19,110,0
Compra de elevador para faja transportadora S/ S/. 16,992,0 S/. 0,0 S/. 0,0 S/. 0,0 S/. 0,0 S/. 0,0
Total Costos 326,961,8 309,969,84 309,969,84 309,969,8 309,969,8 309,969,8
UTILIDAD BRUTA -S/. 326,961,8 S/. 650,834,0 S/. 650,833,98 S/. 650,834 S/. 650,833,98 S/. 650,834
Impuestos (30%) -S/ 98,088,55 S/ 195,250,19 S/ 195,250,19 S/ 195,250,19 S/ 195,250,19 S/ 195,250,19
Utilidad a Impuestos -S/ 425,050 S/ 846,084 S/ 846,084,17 S/ 846,084 S/ 846,084,17 S/ 846,084
83
A partir de la evaluación económica se concluye que la empresa tiene un costo/ beneficio de

2,19 soles, esto quiere decir que, por cada sol invertido, la empresa gana 1,19 soles.
Tabla 5245. Costo beneficio de la propuesta

Item Valor
Ingresos S/ 3,463,482,75
Egresos S/ 1,156,805,28
Costo/beneficio 2,19
Asimismo, si se calcula el valor actual neto (VAN) a partir de los flujos de futuros hallados que
se obtendrán por la inversión de las propuestas detallas y utilizando una tasa de actualización
del 12% se obtiene un valor de S/ 246 641, esto significa que la propuesta es viable.
Según la TMAR para que un proyecto sea factible, el valor del TIR debe ser mayor a este, por
lo que considerando que el TIR del proyecto es de 198%, y es mayor al TMAR (28%), entonces
el proyecto de inversión es muy rentable y factible.
Por lo tanto, según el análisis costos beneficio de la propuesta se puede concluir que la
aplicación de las mejoras propuestas en la empresa azucarera es viable, rentable y factible.
84
Conclusiones
1. Se rediseñó el sistema de producción del proceso de envasado mediante el uso de
herramientas de manufactura esbelta incrementando la productividad en 140% en la
empresa azucarera.
2. En el diagnosticó la situación actual del proceso de envasado se identificó que las
principales causas de la baja productividad se deben a los elevados reprocesos, la
demora en tiempo de operación, la pérdida de tiempo en reparación de equipos, la
elevada rotación de personal y la pérdida de tiempo en cambio de presentación. Siendo
los elevados reprocesos por producto no conforme, los que generan una mayor utilidad
no percibida para la empresa de S/ 826,725,0 al año.
3. Se determinó que las herramientas para mejorar la productividad del proceso de
envasado fueron rediseñar el sistema de gestión de calidad, incluyendo la habilitación
de una plataforma para mantenimiento y cerramiento de faja, estandarizar el proceso,
realizar un mantenimiento preventivo, contar con un plan de retención, y realizar el
ajuste físico de faja transportadora con un elevador.
4. Mediante la propuesta de mejora se obtendrá un costo beneficio de 2,19, requiere de una
inversión de S/. 326 961,8, un VAN de S/ 1 738 495 y un TIR de 198%.
Recomendaciones
• Se recomienda la implementación y certificación de la norma 9001, ya que contribuiría
a mejorar los procesos de manera conjunta.
• Se recomienda implementar espacios físicos y recreativos para contribuir con el
bienestar laboral.
85
Referencias
[1] J. Caro, «Comercio Agroalimentario en la Región Andina de cara al 2000,»

AgroamerIICA, Costa Rica, 2000.
[2] Dirección General de Políticas Agrarias, «Observatorio de Commodities: Azúcar,» Boletín
de publicación trimestral - Enero, vol. 1, nº 1, pp. 15-18, 2019.
[3] R. Cabrera, «Manual de Lean Manufacturing: TPS Americanizado,» 2014.
[4] F. Rodriguez y L. Gómez, «Indicadores de calidad y productividad en la empresa,»
Corporación Andine de Fomento, Venezuela, 1991.
[5] Gestión de operaciones, «Cálculo del Cuello de Botella de un Proceso Productivo,» GEO
Tutoriales, 31 marzo 2015. [En línea]. Available:
https://www.gestiondeoperaciones.net/procesos/calculo-del-cuello-de-botella-de-un-
proceso-productivo/. [Último acceso: 26 abril 2020].
[6] D. Betancourt, «Capacidad de producción: ¿Qué es y cómo se calcula?,» Ingenio Empresa,
11 abril 2016. [En línea]. Available: https://ingenioempresa.com/capacidad-produccion-
empresa/#Capacidad_de_diseno. [Último acceso: 29 mayo 2020].
[7] Matemáticas empresariales, Matemáticas empresariales, 23 noviembre 2013. [En línea].
Available: https://matematicasempresariales.wordpress.com/2013/11/23/ejemplo-de-
calculo-de-una-capacidad-de-produccion-en-estaciones-de-proceso/. [Último acceso: 29
mayo 2020].
[8] D. C. Arias, Ingeniería de métodos, México: LIMUSA, 2003.
86
Anexos
Producción de bolsas de Azúcar de 50kg

Observación
N° Actividad Tiempo promedio
1 2 3 4 5 (segundos)
1 Selección de tolva de envase 12,4 13,2 14,1 12,8 12,5 13
2 Llenado y pesado 5 4,7 5,2 5,1 5 5
3 Transporte por faja I 7 6,9 7,1 7,2 6,8 7
4 Costura de bolsa 5 5,1 5,2 4,8 4,9 5
5 Transporte por faja II 7 7,3 7 6,8 6,9 7
6 Codificación 10 9,8 10,2 10 10,1 10,02
7 Transporte por faja III 7 7,1 6,8 6,9 7,2 7
8 Paletizado 300 289 306 305 300 300
9 Limpieza 30 29,5 29,6 30,5 30,2 29,96
10 Almacenamiento - - - - - -
TOTAL 383,4 372,6 391,2 389,1 383,6 383,98
Anexo 1. Tiempo de observación promedio
Anexo 2. Porcentaje de calificación de la actuación del sistema Westinghouse

Destreza o habilidad
+0,15 A1 Extrema
+0,13 A2 Extrema
+0,11 B1 Excelente
+0,08 B2 Excelente
+0,06 C1 Buena
+0,03 C2 Buena
0,00 D Regular
-0,05 E1 Aceptable
-0,10 E2 Aceptable
-0,16 F1 Deficiente
-0,22 F2 Deficiente
Esfuerzo o empeño
+0,16 A1 Excesivo
+0,12 A2 Excesivo
+0,10 B1 Excelente
+0,08 B2 Excelente
+0,05 C1 Buena
+0,02 C2 Buena
87
0,00 D Regular
-0,04 E1 Aceptable
-0,08 E2 Aceptable
-0,12 F1 Deficiente
-0,17 F2 Deficiente
Condiciones
+0,06 A Ideales
+0,04 B Excelente
+0,02 C Buenas
0,00 D Regulares
-0,03 E Aceptable
-0,07 F Deficientes
Consistencia
+0,04 A Perfecta
+0,03 B Excelentes
+0,01 C Buenas
0,00 D Regulares
-0,02 E Aceptables
-0,04 F Deficientes
88
Anexo 3. Sistema de suplementos por descanso (%)
Fuente: Arías y Díaz [30]

89
Anexo 4. Procesamiento y análisis de datos (SPSS)
Anexo 5. Alfa de Cronbach mediante la varianza de los ítems

Estadísticos descriptivos
N Varianza
Rotación de personal 15 0,410
Carencia de liderazgo 15 0,124
Mal diseño de equipos 15 0,067
Área de trabajo 15 0,067
desordenada y sucia
Problemas de calidad 15 0,638
Falta de estandarización 15 0,524
del proceso
Mantenimiento ineficiente 15 0,495
Equipos de medición 15 0,495

descalibrados
2,819
Suma 15 4,810
N válido (por lista) 15

90
Alfa de Cronbach
Mediante la varianza de los items
∝=Alfa de Cronbach
𝐾=Número de ítems ∝= 0,47306207
𝑉𝑖=Varianza de cada ítem

𝑉𝑡= Varianza del total
Resumen de procesamiento de casos

N %
Casos Válido 15 93,8
a 1 6,3
Excluido
Total 16 100,0
a. La eliminación
por lista se basa en
todas las variables
del procedimiento.
Estadísticas de fiabilidad
N de
Alfa de Cronbach elementos
0,473 8
91
Anexo 6. Registro de reporte diario de producción de sacos de azúcar
Fuente: Ingenio azucarero

92
Anexo 7. Levantamiento de faja para cambio de presentación de 50kg a 25kg.
Anexo 8. Fallas en cosedora

93
Anexo 9. Ajuste de celdas de balanza
Anexo 10. El rango de pesaje de la balanza se ve afectado con alta frecuencia.

94
Anexo 11. Almacenamiento de producto envasado

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UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

Rediseño del sistema de producción del proceso de envasado mediante el

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL CON MENCIÓN EN

Abel Enrique Gonzales Wong

Edward Florencio Aurora Vigo Marcos Gregorio Baca Lopez

Revisión de literatura ............................................................................................................. 11

Materiales y métodos ............................................................................................................. 17

Resultados y discusión ........................................................................................................... 23

Palabras clave: Productividad, proceso de envasado, manufactura esbelta.

Keywords: Productivity, packaging process, lean factory

El cultivo de la producción nacional se concentra en dos regiones del norte principalmente:

En el área de envasado del ingenio azucarero en estudio, está embolsando en promedio

La demora en tiempo de operación, cada actividad en el área de envasado tiene un tiempo

Para dar solución a la interrogante se planteó el siguiente objetivo general: Incrementar la

uso de herramientas de manufactura esbelta para incrementar la productividad en un ingenio

En 2017, Umba, en su investigación planteó implementar las herramientas Lean

En 2016, Palacios, de la Escuela Politécnica Nacional, en su estudio realizado logró mejorar

Arrieta, Botero y Romano (2010), de la Universidad ESAN, a través de su investigación

Vega (2017), de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, en su tesis: “Propuesta de

- Defectos y desperdicios: Eliminarlos o minimizarlos, como también cualquier

- Tiempos de ciclo. Reducir plazos de entrega, ciclos de tiempo de producción, mediante

Principios de la Manufactura Esbelta

Herramientas de Manufactura Esbelta

capacidad, herramientas para mejorar la calidad, herramientas para control de materiales y de

La mejora de la productividad es el logro de buenos resultados de un proceso, es decir, hacer

En todo proceso se desarrollan actividades de transformación, donde su eficacia se mide por

- Sobrecarga o muri. Es la disminución de la productividad de las actividades y de las

Envasado: Parte integrante de un proceso de elaboración para conservar un producto.

Tipo y nivel de investigación

Población, muestra y muestreo

Tabla 1. Matriz de operacionalización de variables

producción del Productividad del

Técnicas, instrumentos de recolección de datos

Instrumentos: Como instrumento de recolección de datos se utilizará la hoja de registro de

Plan de procesamiento y análisis de datos

Tabla 2. Matriz de consistencia

Figura 1. Proceso de envasado de azúcar

a. Descripción del sistema de producción

i. Selección de tolva de envasado

ii. Llenado y pesado

iii. Costura de bolsa

b. Diagramas de análisis del proceso de producción de envasado

Figura 2. Diagrama de Análisis de proceso de Envasado de Azúcar de Kg

Tabla 3. Resumen de las actividades productivas e improductivas del proceso

Azúcar de 50 Kg 4,5 + 4,96 + 3,8 + 4,88 + 9,4 2,22 + 2,16 + 2,28

Causa raíz I: Falta de estandarización del proceso de envasado

Para determinar la producción y productividad del producto se ha considerado, un horario

Tabla 4. Producción de sacos de azúcar de 50Kg

Saco de azúcar de 50 Kg 2 526 𝑢𝑛𝑑/𝑑

En la siguiente tabla, se muestra la productividad de mano de obra del proceso de

Tabla 5. Productividad de la empresa azucarera

A partir de los diagramas de análisis se puede determinar la capacidad de producción y

Tabla 6. Resumen de las capacidades y cuello de botella

Una vez, obtenida la capacidad real de la empresa, se procede a calcular la capacidad de

Tabla 7. Cuadro resumen de la capacidad de la empresa

En un día, a nivel teórico la máxima producción es de 2 526 unidades. No obstante, la

En la empresa manufacturera se consideró un porcentaje de suplemento del 15% [3], por

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 = 2 526 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 0,85 = 2 147 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠