Evolución Histórica de la

Estrategia Organizacional
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liderazgo/estrategia-organizacional/
 DEFINICIÓN E HISTORIA DE LA ESTRATEGIA
• El término estrategia se deriva de la palabra griega strategos y significa:
general.
• Este término fue usado durante años por el ejército con el fin de aludir a los
grandes aviones o ventajas que el enemigo no poseía y que se mantenían en
secreto para ganar las batallas (Weihrich y Koontz, 1993).
• Lo anterior se puede corroborar con la obra El Arte de La guerra de Sun Tzu,
filósofo y militar chino de los años 400-340 (AC), quien ha sido retomado
múltiples veces por estrategas empresariales con el ánimo de llevar sus ideas
a los negocios.
• Muchas frases clave de los manuales modernos en gestión empresarial son
referenciadas de su obra original y algunas de ellas se han cambiado para
acomodarlas a esta jerga, tal es el caso de ejército por empresa, armamento
por recurso o enemigo por competencia (Codina, 2006) .
ETAPAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
• Según Tarzijan (2008), la historia de la evolución y desarrollo del
pensamiento estratégico se puede dividir en cuatro etapas:
• la primera de ellas está enfocada en la planificación financiera (1920).
• Esta fase se centra en el presupuesto, en especial el de producción,
ventas, inventario y caja y se caracteriza por el cumplimiento o
incumplimiento del mismo.
• Los presupuestos estaban asignados a cada una de las áreas:
mercadeo, producción y finanzas, la característica fundamental era
que la estrategia se basaba en dichas áreas y no en la visión
integradora como ocurre hoy en día.
• La segunda etapa de la evolución del pensamiento en la
formulación de estrategias de una empresa tiene que ver con la
planificación financiera de largo plazo.
• Esta etapa que comienza aproximadamente en 1950, se basa en la
búsqueda de la predicción del fututo a través de situarse en
diversos escenarios (optimista, neutral, pesimista). […]
• Hasta esta segunda etapa, el pensamiento estratégico estaba
orientado, fundamentalmente, por una visión funcional de la
empresa, en que se analizaban individualmente sus diversas áreas,
y a partir de dicho análisis funcional se buscaba obtener respuestas
más globales para las necesidades de la empresa (Tarzijan, 2008).
• La tercera etapa se caracteriza por tener una visión más global de
la estrategia unificando cada una de las áreas empresariales.
• Lo anterior se visualiza con las investigaciones realizadas al
respecto por Peter Drucker, Kenneth Andrews, Alfred Chandler e
Igor Ansoff quienes ven la necesidad de formular la estrategia de
una manera más articulada y dinámica, unificando las ideas
individuales para cada una de las áreas funcionales
relacionándolas con el medio ambiente competitivo donde se
desenvuelven.
• Las características fundamentales de esta tercera etapa son la
visualización de la empresa desde una manera global, el análisis
del mercado y de los competidores que enfrenta (Tarziján, 2008).
• La cuarta etapa del pensamiento estratégico se caracteriza por enfocarse en el
aprendizaje organizacional y el análisis del entorno de los negocios.
• Esta etapa nos dice que la formulación de la estrategia comienza con el
análisis del entorno de la empresa desde el punto de vista de debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas, evaluando la preparación de la
empresa para competir en el mercado y a partir de ello, se define como
estrategia qué hacer con el negocio y qué empresa se desea tener en el futuro
apoyándose en la misión, los objetivos estratégicos, la correcta definición de
una ventaja competitiva y los planes de acción que a la postre sirven de
sustento para el proceso de formulación de estrategias.
• Los autores más representativos en esta cuarta etapa son: Peter Drucker,
Kenneth Andrews (autor de la Matriz FODA: Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas) Igor Ansoff, Alfred Chandler y Michael Porter, quienes
más adelante se estudiarán en detalle (Tarziján, 2008).
 PRECEDENTE DE LAS ÚLTIMAS DÉCADAS
• Uno de los pioneros en estrategia empresarial (como la
conocemos hoy en día) es Igor Ansoff. Según la Universidad
Nacional de Colombia (UNAL, 2012) este autor desarrolla una
herramienta de Marketing denominada Matriz de Ansoff, la cual
fue publicada por primera vez en el año de 1957 en el artículo:
• Estrategias para la Diversificación, de la Harvard Business Review.
• La Matriz cumple la función de mostrar cuatro opciones de
crecimiento para las empresas, al comparar los productos y
servicios tanto existentes como nuevos con los mercados
existentes y nuevos (figura 1).
• Tanto Ansoff como Kenneth Andrews (perteneciente a la escuela de diseño)
fueron quienes empezaron a definir las amenazas, fortalezas, debilidades y
oportunidades de la empresa con el entorno.
• Por su parte, Bruce Henderson (fundador
del Boston Consulting Group) fué otro de los
pioneros en el tema de estrategia
empresarial y definió la estrategia de la
siguiente forma: “Todos los competidores
que persisten en el tiempo tienen que
mantener, por diferenciación, una ventaja
singular sobre todos los demás.
• La esencia de la estrategia empresarial a
largo plazo es el manejo de dicha
diferenciación”.
• La función de esta matriz es detallar la
participación y crecimiento de un negocio
en el mercado teniendo en cuenta el
crecimiento industrial y la posición
competitiva relativa de la empresa (UNAL,
2012) (figura 2).
 Descripción de la Herramienta
• Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de
los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de
negocio.
• Cada cuadrante viene representado por una figura o icono.
• El método utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de
negocios que una empresa en particular posee.
• El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el
horizontal la cuota de mercado.
• Así las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro
cuadrantes en función de su valor estratégico.
• Tales cuadrantes son:
ESTRELLA.
• Gran crecimiento y Gran participación de
mercado.
• Se recomienda potenciar al máximo dicha
área de negocio hasta que el mercado se
vuelva maduro, y la UEN (Unidad
estratégica de negocio) se convierta
en Vaca.
INTERROGANTE.
• Gran crecimiento y Poca participación de
mercado.
• Hay que revaluar la estrategia en dicha
área, que eventualmente se puede convertir
en una Estrella o en un Perro.
VACA.
• Bajo crecimiento y alta participación de mercado.
• Se trata de un área de negocio que servirá para
generar efectivo necesario para crear
nuevas Estrellas.
PERRO.
• No hay crecimiento y la participación de mercado
es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o
incluso negativa. Se recomienda deshacerse de
ella cuando sea posible.
• Generalmente son negocios o productos que se
encuentran en su última etapa de vida.
• Raras veces conviene mantenerlos en el
portafolio de la empresa, también se dice que
hace parte del marketing.
• Los estudios de Alfred Chandler
tuvieron especial relevancia en
cuanto al tema de la estrategia
empresarial porque se centran en
el área del desarrollo
organizacional.
• El trabajo de Chandler muestra
cómo la estrategia depende del
propósito de la empresa.
• Según Gaynor, Chandler distingue
los conceptos de estructura y
estrategia de la siguiente manera:
• La estructura es una consecuencia de la estrategia, de modo que
primero uno adopta una estrategia y luego elige un arreglo
organizacional.
• Y distingue a ambos conceptos de la siguiente manera:
• Estrategia es el establecimiento de objetivos y metas a largo plazo
acompañadas por la adopción de distintos cursos alternativos de
acción relacionados con la asignación de recursos para la
consecución de dichos objetivos.
• Mientras que estructura es más bien la organización que se diseña
para administrar las actividades que surgen de las distintas
estrategias adoptadas, para lo cual implica la existencia de un orden
de jerarquía, cierta distribución y asignación de trabajo, líneas de
autoridad y comunicación, y datos e información que fluyen a través
de las distintas líneas (Gaynor, 2002).
• El trabajo de Chandler se puede explicar de la siguiente manera “la
estructura de la organización sigue a la estrategia” (Chandler, 1962):
la estructura contiene tres etapas de desarrollo entre las que se
destacan la unidad, la funcional y la multidivisional.
• En la primera se describe la integración vertical donde se busca la
compra de proveedores o distribuidores para que el área de
producción se vuelva más eficiente y desarrolle una mejor oferta de
servicios.
• La unidad funcional es una departamentalización en la que todos sus
miembros se agrupan por funciones afines.
• La multidivisional hace referencia al crecimiento e
internacionalización de la organización y que a su vez se expande en
distintas industrias que decide implementar un mecanismo de
obtención de recursos mediante innovación de sus procesos
Figura 3. Fases de desarrollo organizacional.
• Chandler estudió la estrategia en desarrollo a través de una
serie de casos entre los que se destacan los ferrocarriles:
Dupont, General Motors, Standard Oil Company, Sears y
Roebuck and Company entre otros y que están implícitos en
su obra Strategy and Structure (UNAL, 2012).
• Otro autor representativo de los años 70 del siglo pasado,
es James Brian Quinn. La estrategia según este autor “es
el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización y, a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar” (Labarca,
2008).
• Para poder comprender mejor el concepto de su
pensamiento, el autor divide el concepto en cinco
definiciones:
• Estrategia como plan, como pauta de acción, como
patrón, como posición y como perspectiva.
• Briola, citando a Mintzberg, las describe así:
• La estrategia como plan, es un curso de
acción conscientemente determinado, una guía para
abordar una situación específica.
• Una estrategia también puede ser una pauta de
acción, una maniobra para ganarle al competidor:
• Como no basta con definir la estrategia como plan, se
necesita definir una estrategia como patrón
abarcando el comportamiento que se quiere
producir.
• La estrategia como posición, ubica a la organización en el medio
ambiente elegido o nicho; en términos económicos.
• Esta definición de estrategia se puede relacionar con cualquiera de
las anteriores; se puede aspirar a una posición mediante un plan o
una pauta de acción, como también puede ser preseleccionada y
lograda o ambas, o tal vez descubierta, en razón de un patrón de
comportamiento.
• La estrategia como perspectiva, implica una manera particular de
percibir el mundo.
• Es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la
organización, por medio de sus intenciones y acciones bajo el
ámbito “mente colectiva”; individuos unidos por afinidades de
pensamiento, comportamiento o ambos (Briola, 2007).
• Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (2003) señalan en la obra Safari a la
Estrategia, que existen diez escuelas que abordan la estrategia y que
a su vez estas se reúnen en dos grandes grupos:
• Escuelas prescriptivas y descriptivas.
• Las primeras, incluyen las escuelas del diseño, la planificación y el
posicionamiento, que se preocupan por cómo formular la estrategia
y en unión, forman lo que se denomina el pensamiento estratégico
racional, haciendo referencia al concepto convencional de la
formulación estratégica y siendo de carácter. normativo.
• En el segundo grupo, están aquellas escuelas (emprendedora, del
aprendizaje, política, cultural, del entorno, integradora) que
muestran descriptivamente cómo y por qué surgen y se desarrollan
las estrategias en las organizaciones.
• Mintzberg et al (2003), han comparado la
conceptualización de la estrategia con la fábula del
elefante y los ciegos, tomando a los ciegos como cada
una de las perspectivas académicas que han abordado
el tema.
• En su obra señalan que si “la estrategia es vista
tocando solo cierta parte del elefante, no se podrá
obtener la visión del todo”
Durante los años 80 y 90 del siglo pasado, el autor que tomó
especial relevancia en el campo de la estrategia empresarial
es Michael E. Porter.
Sus investigaciones más importantes detallan cómo operan
las corporaciones en Estados Unidos de Norteamérica, Gran
Bretaña y Alemania, entre otros países industriales.
Los resultados de los estudios arrojaron que:
• “tanto la estrategia como el Management, son influenciados
por la cultura y otras características de la naturaleza
nacional” (UNAL, 2012).
• Porter también agrega la influencia del conocimiento y las
capacidades previas como elementos influyentes para la
creación de la estrategia.
• El autor halló la funcionalidad de la estrategia competitiva “a
través de un modelo de diamante y otro, en el que establece
cinco fuerzas determinantes estructurales de la fuerza de la
competencia”
• Según Porter (1990), “la estrategia es una única y tiene
posición válida, considerando un sistema de actividades
diferentes.
• La estrategia es elegir qué hacer y qué no hacer, en qué
mercados entrar y en cuáles no”.
• El mismo autor refuta:
• No se puede abarcar todos los mercados y todos los
posicionamientos simultáneamente, sino que la estrategia
implica la elección de un camino, dejando de lado otras
opciones.
• Para esto, es necesario destacar la diferencia entre
estrategia y efectividad operativa.
• Esta última está basada en el desenvolvimiento eficiente de
los procesos que llevamos a cabo (a través de métodos
como reingeniería, calidad total) y no en la determinación
de un rumbo único y diferenciador.
• El objetivo final de toda estrategia está dado por la
maximización del retorno de la inversión a largo plazo.
• Una estrategia competitiva surge de la relación entre una
empresa y su medio ambiente, en el que interactúan
variables referidas a la competencia, los consumidores
(demanda) y el contexto tanto local, como nacional e
internacional.
El modelo de fuerzas determinantes establece cinco puntos
específicos, en los que se basa la fuerza de la competencia:
1) La rivalidad con los competidores existentes es la
capacidad de la competencia para crear nuevos productos,
bajar precios e incrementar su publicidad tiene un impacto
significativo en la rentabilidad de una empresa.
2) Si la rivalidad dentro de un sector es muy intensa, el
potencial de rentabilidad es bajo; el poder de los clientes es
cuando un cliente que tiene un gran poder de compra puede
hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un
negocio.
3) El poder de negociación de los proveedores en el que,
de la misma manera, un proveedor influyente puede
aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de
una actividad para generar ganancias; la amenaza de
nuevos competidores.
4) Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a
competir en su sector, la torta se achicará, la rentabilidad
también se verá afectada y la amenaza de productos o
servicios sustitutos.
5) Los productos sustitutos no se refieren solamente a
productos o servicios con una tecnología diferente
• De los años 90 se pueden citar otros autores que han aportado a la
generación de conocimiento con sus investigaciones, entre ellos se
encuentra Peter Senge y Prahaladck y Hamel.
• Según Senge (1993), últimamente se han desarrollado tres líneas
de pensamiento que tienen estrecha relación con el aprendizaje
organizacional y la generación de la estrategia.
• La creación de conocimiento.
• Las capacidades dinámicas
(Prahaladck y Hamel, 1990).
• La teoría del Caos.
Principales definiciones
del pensamiento de
cada uno de los autores
más representativos
durante la trayectoria
de sus épocas,
enfocados en el estudio
de la estrategia
empresarial
PRINCIPALES DEFINICIONES DE LAESTRATEGIA EMPRESARIAL
 ENFOQUES DE LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA
• Collis y Montgomery (2007), compilan la estrategia corporativa en varios
enfoques a lo largo del tiempo (concepto de estrategia corporativa,
estructura organizativa y diversificación, planificación de cartera, estrategia
basada en el valor, estrategias corporativas genéricas, enfoque basado en
los recursos, economía financiera).
• Algunos de ellos ya fueron estudiados, por lo tanto, vale la pena reseñarlos
(tabla 2) por cuanto aportan conocimiento a la temática desarrollada.