UNIVERSIDAD DEL ROSARIO

FACULTAD DE ALTOS ESTUDIOS DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

CENTRO DE CONSULTORIA EMPRESARIAL

DIPLOMADO PROEXPORT - EXPOPYME

MODULO DE GESTION TECNOLÓGICA

El presente documento fue preparado por Alvaro Quintero Ramírez, Docente de la Facultad de Altos
Estudios en Administración y Negocios – FAEN – de la Universidad del Rosario. Su material hace parte
de un Manual de Producción para Administradores que está en preparación.

INTRODUCCIÓN

Bienvenidos al Módulo de Gestión Tecnológica en la empresa.

Para su desarrollo queremos partir del concepto de tecnología que presentan diversos autores como
Dilworth, Stevenson y otros, quienes incluyen en este concepto las habilidades, técnicas,
procedimientos, equipos y sistemas empleados para llevar a cabo un trabajo. Para este módulo se
realizó un cuidadoso estudio de las necesidades de las empresas participantes y se llegó a la conclusión
que lo mejor para los fines que persigue el Diplomado era un recorrido por los diversos procesos que
realiza el Sistema de Producción de una empresa, trabajando en especial sobre tecnologías como
análisis del producto, diseño de procesos de producción, diseño de la distribución de planta, selección de
equipos, determinación de estándares de producción, técnicas de control de calidad, programación y
control de la producción y, por último, políticas de inventario.

La razón de haber seleccionado estas tecnologías dentro de este módulo es proporcionar a los
empresarios elementos fácilmente aplicables en su trabajo diario, para lograr una significativa mejoría en
los procesos productivos que les permita cumplir oportunamente sus compromisos de exportación, con la
calidad y en la cantidad solicitada por sus clientes.

El contenido de este módulo es el siguiente:

I. El Sistema de Producción y las ventajas competitivas que proporciona

II. El diseño del producto como punto de partida del proceso de producción.

III. El diseño del proceso producción y la distribución de la planta.

IV. Selección de tecnología, equipos y seguridad industrial.

V. Definición de estándares de producción y cálculo de la capacidad de planta.

VI. Diseño del control de calidad del proceso de producción.

VII. La administración de los materiales en el proceso de producción.

I. El Sistema de Producción y las ventajas competitivas que proporciona

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 Para un empresario el término producción representa la parte de su empresa encargada de generar los
productos o servicios que deben recibir sus clientes. Las empresas entregan bienes ó servicios a sus
clientes a través de un sistema de producción que recibe unos insumos - materiales, máquinas, mano de
obra, capital y administración - los cuales son transformados por el proceso de producción en productos
que reciben sus clientes.

INSUMOS PROCESO SALIDA

MATERIALES DE BIENES
MAQUINAS SERVICIOS
MANO DE OBRA TRANSFORMACION

SISTEMA DE PRODUCCION
El Sistema de Producción de una empresa es parte esencial de ella y si opera en forma correcta le da la
capacidad para resistir los ataques de la competencia y la fortaleza para hacer mejoras permanentes en
su operación que le permitan mantenerse y crecer en un entorno competitivo. Si por el contrario, no opera
bien se puede afirmar que el futuro de la empresa se encuentra en serio peligro ya que no cuenta con la
capacidad para enfrentar las exigencias de sus clientes y los ataques de sus competidores.

El sistema de producción de la empresa es demasiado importante par dejarlo como una rueda suelta
dentro de su entorno interno. Se requiere de un plan estratégico de producción que esté acorde con el
plan estratégico general y contribuya a su total cumplimiento. El éxito de la organización se consigue si
los productos que proporciona a los consumidores tienen una especificación más próxima a sus
necesidades que los artículos que suministra cualquier competidor, están hechos " libres de errores " y
llegan a los clientes en esa condición, poseen tiempos de entrega que ningún competidor puede igualar y
siempre son entregados en el momento en que fueron prometidos.

Para lograr estas metas la empresa competitiva debe desarrollar estrategias de producción centradas en
cuatro aspectos fundamentales: costos, entregas, flexibilidad y calidad. En el desarrollo de las estrategias
de la empresa el Sistema de Producción puede proporcionar las siguientes ventajas competitivas:

A. Ventaja del costo

Es hacer los productos a un costo inferior a nuestros competidores.

Para lograr esta ventaja el Sistema de Producción debe orientar sus esfuerzos a obtener el máximo
posible del uso de los insumos que recibe. Entre las principales acciones se encuentran:

 Analizar los factores que lo afectan como la cantidad inicial requerida,

 Controlar las pérdidas por características propias de la materia prima,
 Disminuir las pérdidas inevitables del proceso,
 Eliminar las pérdidas evitables y los reprocesos
 Control de los gastos de fabrica, mano de obra y los indirectos.

B. Ventaja de la entrega en el tiempo comprometido

Consiste en hacer las cosas a tiempo.

Está muy unida a la imagen de confianza que genera la empresa. El Sistema de Producción debe
establecer un proceso de producción que permita que la diferencia entre el tiempo de entrega
planificado y el real tenga la menor variación posible. Para lograrlo hay que desarrollar los siguientes
aspectos:

1. Tener procesos confiables en la adquisición de los insumos, tanto en el tiempo de entrega como
en la calidad.

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 2. Mejorar la coordinación entre la venta realizada por la mercadeo y la capacidad de producción
de la planta.

3. Establecer estándares de producción ajustados al tiempo que realmente se emplea en la

fabricación del producto.

C. Ventaja de la entrega en el tiempo más corto

Significa hacer las cosas más rápido.

En el entorno competitivo de las empresas el tiempo vale más que el dinero ya que le proporciona la
oportunidad de anticiparse a sus competidores para llegar a sus clientes, entregarles el producto en
un tiempo más reducido y con mayor frecuencia permitiéndoles reducir sus inventarios y a su vez
entregar sus propios productos a sus propios clientes.

Para implantar esta estrategia se pueden desarrollar las siguientes acciones:

 Simplificar y modernizar la toma de decisiones.

 Optimizar los pasos de los procesos.
 Balancear las operaciones para disminuir los tiempos muertos.
 Reducir el tamaño de los lotes de producción para hacer más ágil el proceso total.
 Crear en la empresa la conciencia de pensar en función de mayor agilidad en los procesos.
 Cometer menos equivocaciones durante la ejecución de las actividades para reforzar la
confiabilidad interna y evitar reprocesos.

D. Ventaja de la flexibilidad
Es la capacidad de respuesta para adaptar la producción a los cambios que enfrenta la
empresa.

Se refiere a la capacidad que tiene para responder a través de sus recursos a los cambios del
mercado o a los cambios tecnológicos, a la adaptabilidad o a la capacidad para enfrentar en forma
eficiente los nuevos requerimientos de sus clientes. Entre ellos se pueden considerar:

 Modificaciones bruscas de la demanda.

 Dificultad en la adquisición de suministros.
 Nuevas expectativas del consumidor.
 Nuevas tecnologías..

El Sistema de Producción flexible crea, mantiene y mejora el rendimiento de la operación a pesar de

los impactos y se mueve con fluidez en un entorno incierto. La flexibilidad se puede comprender
mejor a la luz de los siguientes casos que enfrenta la estrategia de producción:

Flexibilidad para crear nuevos productos. Es la capacidad de desarrollar nuevos productos o

innovar los que están en producción a través de procesos de investigación y desarrollo.

Flexibilidad para la mezcla de productos. Tener un proceso de producción con la capacidad de

cambiar la variedad de los artículos que produce en el menor tiempo posible.

Flexibilidad del volumen. Es la capacidad que tiene el Sistema de Producción para crecer la
cantidad de productos producidos frente a un incremento de la demanda.

Flexibilidad de entrega. Es la capacidad de cambiar las fechas comprometidas de entrega del

producto.

E. Ventaja de la calidad
Significa hacer las cosas bien.

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 Es la ventaja competitiva que actualmente mayor impacto genera sobre el cliente. No es posible que
una empresa sobreviva a su competencia si los productos no cumplen las expectativas de sus
clientes o en otras palabras, si no funcionan como ellos esperan. Para lograrlo el sistema de
Producción necesita:

 No cometer errores al recibir la información del cliente.

 Traducir esta información en especificaciones internas que correspondan a sus expectativas.
 Hacer el producto con la máxima conformidad a las especificaciones durante el proceso de
producción.
 Entregarlo al cliente libre de errores.

II. El diseño del producto como punto de partida del proceso de

producción
Una gran parte de la labor estratégica y de gestión de una empresa consiste en la búsqueda de nuevas
oportunidades de negocio, que se vuelven realidad cuando la idea se transforma en algo tangible que
llega al consumidor. El diseño de ese producto o servicio que responde a esa oportunidad de negocio,
consiste en darle vida a los objetivos que ha determinado la empresa y a los requisitos que ha
manifestado el futuro cliente.

Un buen diseño funciona para la empresa cuando el producto es aceptado con facilidad por el consumidor
y se puede fabricar o implementar con un costo adecuado al valor que le da el usuario. Un mal diseño es
fatal para la empresa ya que es el mejor aliado de los competidores. Por lo general los productos o
servicios son rechazados por los consumidores, son complicados y difíciles de fabricar ò implementar y
sus costos se elevan en forma permanente en proporción a los problemas de calidad y producción que se
presentan.

El diseño de los productos y servicios que ofrece una empresa es uno de sus procesos más críticos,
porque:

 Define la calidad de su relación con sus clientes y su capacidad de enfrentar a sus competidores.
 Establece sus fortalezas y debilidades dentro de un mercado cada vez más competido
 Le permite consolidar su presencia en este mercado
 Determina su permanencia al presentar a sus consumidores nuevas propuestas de productos para
satisfacer sus necesidades actuales o futuras.

Según menciona T. Sommerlate en su artículo " Raising Technology Development Productivity" la British
Aerospace estableció que la fase de diseño representa sólo el 5 % de los costos totales del producto,
pero determina el 85 % de los costos derivados por los problemas de calidad y de fabricación del
producto.

A. Objetivos del diseño de productos y servicios

Las exigencias del mercado han determinado una serie de tendencias sobre el diseño. Ellas son:

 Ofrecer la mayor satisfacción posible al cliente y más valores agregados que la competencia.
 Reducir el tiempo necesario para introducir en el mercado un nuevo producto o servicio.
 Reducir el tiempo requerido para producir un producto o proveer un servicio.
 Diseñarlos de tal forma que la empresa tenga la capacidad para producirlos.
 Productos y servicios acordes con el entorno ambiental, incluyendo la disminución de desechos
durante el proceso productivo,
 Productos y servicios que sean amistosos y fáciles de usar por los consumidores.

B. Relación entre la calidad que percibe el cliente y el diseño

Entre las ventajas competitivas que tiene una empresa en el mercado, la percepción de calidad de sus
productos o servicios por parte de sus clientes es uno de sus mayores activos; en especial, cuando esa

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percepción lo lleva a buscarlos con insistencia, por encima de sus competidores, muchas veces sin
considerar el costo como una barrera que lo disuada de usarlo.

Sin embargo es importante anotar que con mucha frecuencia la calidad del diseño de un producto o
servicio, que debe ser reflejo de las expectativas que tiene nuestro cliente, no es tratado con el debido
cuidado que se merece y se cometen errores que hacen fracasar una buena oportunidad de negocio.

Uno de los conceptos que se debe manejar con el máximo cuidado al diseñar un producto ó servicio es la
calidad “ aparente “ y la calidad “ real “. Muchas veces diseñamos el producto con una calidad que a
primera vista es excelente pero posteriormente cuando se utiliza con cierta frecuencia encontramos que lo
inicial se desvanece y el producto no da la talla de nuestras expectativas.

C. Investigación de la necesidades del cliente

Todo diseño se fundamenta en la investigación que hace la empresa de las necesidades del cliente. Sin
embargo, esta verdad universalmente aceptada no siempre se realiza con la seriedad y objetividad que
sería deseable y numerosos factores influyen para distorsionar la información que se recopila en este
proceso. Entre estos factores los investigadores han destacado los siguientes:

1. Información incompleta o insuficiente

2. Información desactualizada
3. Información falsa o parcializada
4. Análisis incompleto de la información
5. Análisis superficial de la información.
6. Falta de capacidad técnica para analizar la información
7. Falta de precisar los escenarios futuros de la situación
8. Conclusiones erradas en la definición del problema
9. Decisiones emocionales o personalizadas sobre el curso a seguir

D. Definición de las necesidades del usuario

Tomando en consideración lo anteriormente expuesto, la importancia que tiene para la empresa el
producto y lo fundamental que es la percepción de calidad para su éxito en el mercado se debe hacer una
profunda exploración de las necesidades y expectativas de los clientes para lograr que el diseño
concuerde con el pensamiento del usuario.

La determinación de las necesidades del cliente deben tener en cuenta algunas consideraciones básicas,
desde la perspectiva de su factibilidad de producción. Entre ellas debemos considerar:

1. Los factores cuantificables

2. Los factores no cuantificables
3. El contexto

1. Los factores cuantificables.

Son aquellos que permiten definir numéricamente lo que desea el usuario y facilitan la creación de
especificaciones, estándares, etc. Esta característica cuantificable genera una base consistente en la
relación entre el usuario y la empresa al darles un elemento aceptado por las partes para medir el grado
de satisfacción del producto o servicio que se proporciona. Entre ellos podemos mencionar:

 Dimensiones  Volumen  Viscosidad  Ergonometria  Fortaleza de sus partes

 Peso  Fricción  Resistencia  Tensión  Durabilidad

Cuando nos referimos a un servicio es importante definir con claridad algunos aspectos de nuestros
potenciales usuarios, como:

 Cantidad de personas por momento de atención  Tiempo de espera para recibir el servicio
 Cuantas personas de pie y cuantas sentadas en  Cuando tiempo demora la prestación del

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 la sala de espera. servicio

2. Los factores no cuantificables

Son aquellos que dependen de la subjetividad del usuario y son muy difíciles de cuantificar. El mismo
consumidor no los puede definir con precisión ya que dependen de sus órganos sensoriales e incluso
varían de un momento a otro por situaciones emocionales ó por alteraciones de su salud. Entre ellos
podemos mencionar:

 Color  Olor  Textura  Elegancia  Apariencia

 Sabor  Estética  Originalidad  Lujo  Confortabilidad

Cuando nos referimos a un servicio debemos definir con claridad algunos aspectos de nuestros
potenciales usuarios, como:

 Ambiente general del lugar  Tipo de música  Vestido de las personas que atienden
 Características de los elementos que se usan para prestar el servicio

3. Contexto

El producto no se va a usar en abstracto; por el contrario, se usará siempre dentro de un contexto

específico según lo requiere el usuario. Es decir, no es lo mismo usar una prenda en clima cálido que en
clima frío, en un ambiente limpio que en uno sucio o muy sucio., entre otras consideraciones. Esta
información es de extrema importancia para establecer el tipo de materiales, las características físicas del
diseño y su proceso de producción.

E. Características de los productos

El producto es algo tangible que recibe físicamente un cliente que lo puede valorar sensitivamente y
generar elementos claros y precisos de aceptación o rechazo. Debemos considerar los siguientes puntos
de su diseño con relación a producción:

 Requiere un diseño de ingeniería para su manufactura.

 Requiere la definición de especificaciones claras de materiales, equipos, partes, componentes, etc.
para su fabricación.
 Se deben establecer métodos específicos de producción, con indicadores de productividad.
 Se debe establecer procedimientos de control de calidad con sus correspondiente índices de gestión.

No es posible pensar en el producto sin tomar en cuenta:

1. La posibilidad técnica de fabricarlo

2. La consecución de los materiales para realizarlo
3. El costo de manufactura.

F Sistemas para diseñar un producto o servicio

Uno de los retos permanentes de las empresas es lograr ser efectivos y eficientes en el diseño de sus
productos de tal forma que superen a sus competidores en la introducción de nuevos productos o
servicios en mayor cantidad y en forma más rápida. Aunque se han diseñado diversos modelos para
realizar el proceso de diseño podemos considerar que hay dos que son los más importantes y más
frecuentemente usados. Para una mejor comprensión los analizamos brevemente. Ellos son:

1. Sistema Secuencial

Los pasos que sigue este sistema son:

a. El departamento de mercadeo identifica una idea que puede satisfacer una necesidad de los
consumidores.

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b. En su investigación el departamento de mercadeo define los requerimientos que tienen los clientes.

c. Transmite estos requerimientos al departamento de diseño que genera una propuesta con las
especificaciones funcionales del nuevo producto, las cuales establecen en forma general las
propiedades físicas que debe tener y su costo aproximado.

d. Las especificaciones funcionales son enviadas al departamento técnico para convertirlas en

especificaciones del producto, que indican las dimensiones, terminados o las características
concretas que debe cumplir el producto y cada uno de sus componentes, para satisfacer el diseño.

e. Estas especificaciones de producto se entregan al departamento de ingeniería industrial para que

desarrollen las especificaciones del proceso las cuales indican cómo debe fabricarse el producto.

2. Ingeniería Concurrente o Simultánea.

Es un método de trabajo destinado a acortar el tiempo del diseño de un producto mediante el desarrollo
simultáneo de los diversos pasos que sigue este proceso. Para ello junta a los responsables del diseño de
las diversas áreas funcionales de la empresa para trabajar al mismo tiempo en el producto y generar,
tomando en cuenta la realidad del área de producción, en forma concurrente las especificaciones
funcionales, de producto y de proceso.

Este método de trabajo es una herramienta que facilita la integración de las diversas áreas pues derriba
las barreras tradicionales y pone en una comunicación permanente a cada una de las personas que
trabaja en el proyecto, permitiéndoles participar al mismo tiempo en todos y en cada uno de los pasos del
diseño.

G Proceso general para diseñar un producto o un servicio

Los pasos que se siguen para el diseño de un producto o servicio son los siguientes:

1. Generación de ideas.
2. Tamizado de las ideas.
3. Diseño preliminar.
4. Evaluación del diseño.

1. Generación de ideas

El objetivo es generar el mayor número posible de ideas sobre nuevos productos o servicios y la mejora
de los actuales, sin limitaciones por parte financiera, de mercadeo o de producción. TODAS LAS IDEAS
SON RECIBIDAS PARA SU EVALUACIÓN. Sin embargo, no todas las ideas que son generadas serán
realizables o se convertirán en productos o servicios. Este proceso de generación de ideas no debe ser
un hecho aislado; por el contrario, debe estar dentro del plan estratégico de la empresa.

2. Tamizado de las ideas

Siempre habrán ideas buenas, regulares ó malas. Unas son prácticas, otras serán demasiado soñadoras.
Por esta razón, se debe realizar un proceso de tamizado donde se seleccionan aquellas que tienen
mayores posibilidades de ser realizadas.

3. Diseño preliminar

Una vez que la idea seleccionada sea aceptada, el siguiente paso es hacer tangible lo que es sólo un
ejercicio teórico a través de la creación de un diseño preliminar.

Sus objetivos son

 Permitir a mercadeo establecer si el producto o servicio corresponde a la idea del cliente

 Certificar la especificación de las partes y los materiales requeridos por el producto o servicio

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 La definición de un proceso para realizarlos.
 Concretar las especificaciones de calidad final del producto

En el diseño preliminar se transforman los conceptos generales de la idea en requerimientos específicos,

dando especial importancia a las funciones básicas y las funciones secundarias del producto. Ellas son:

Funciones básicas – Son aquellas que hacen que el producto corresponda a las expectativas más
importantes del cliente y que si no se cumplen deja de ser el producto que solicita el consumidor. Por
ejemplo, si se requiere un lápiz para dibujar que sea suave y fácil de borrar, esta condición se debe
cumplir, sin importar la calidad de la madera ò el color de la pintura.

Funciones secundarias – Son las que tiene el producto, que pueden ser variadas sin afectar el
funcionamiento del producto y respetando sus requerimientos fundamentales. Por ejemplo, el material de
una caja de cartón puede ser original o reciclado, sin afectar el producto.

Para determinar estas funciones y facilitar el diseño el grupo de trabajo se puede hacer las siguientes
preguntas:

A. Con relación al producto:

¿ Qué es quiere el cliente con este producto ?

¿ Cuál es su función básica?
¿ Cuáles son sus funciones secundarias ?
¿Qué características del producto son de valor para el consumidor?
¿Cómo espera utilizar este producto el consumidor?

B. Con relación a las partes o componentes:

¿Cómo contribuye a la funcionalidad?
¿Cómo incrementa el valor del producto?
¿Cuál es su costo?
¿Se puede hacer esto de una manera diferente?
¿Se puede hacer en forma más económica?
¿Está el componente sobredimensionado?
¿Lo que hace, es realmente necesario?
¿Puede combinarse la función de este componente combinarse con la de otro componente?
¿Cuál será el costo del nuevo componente?
¿Hay algún componente de línea o más fácil de adquirir que este componente?
¿Se puede usar un material diferente?
¿Se puede ensamblar este producto en una forma más sencilla?

Los documentos que se generan en el diseño de un producto son los siguientes:

Especificaciones de los materiales – Donde se establecen las características estructurales y

sensoriales de los materiales que se van a usar como dimensiones, calibre, viscosidad, color, sabor,
textura, entre otras muchas.

Especificaciones de las partes o componentes – Generalmente se traducen en planos o dibujos que

contienen la forma y dimensiones precisas, con sus tolerancias, y que permiten la fabricación de esa
parte específica.

Especificación de ensamble – Establece en forma esquemática el proceso de montaje o de ensamble,

indica la forma secuencial en que unen las partes.

Lista de materiales – Describe en forma clara y precisa la estructura del producto, indicando los
componentes que la integran y las cantidades necesarias de cada uno de ellos.

4. Evaluación del diseño

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Una vez realizado el diseño preliminar el grupo que trabaja en este proceso debe evaluar que tan
acertado es el producto ó el servicio frente a las expectativas del cliente y ante la realidad de la empresa
para fabricarlo. Los investigadores de este proceso han seleccionado una serie de factores que
consideran críticos para evaluar el diseño preliminar. De ellos hemos seleccionado los siguientes que
consideramos más relevantes:

Factibilidad – Indica el grado de dificultad para realizar la idea y cuál debe ser la inversión en tiempo,
trabajo y dinero que se necesita para llevarlo a cabo.

Aceptabilidad – Establece la posibilidad de que la idea sea bien recibida frente a productos de la
competencia

Vulnerabilidad – Considera la posibilidad de que la idea sea errada y define el riesgo que se incurre por
la empresa, en los clientes o en sus trabajadores, al realizarla.

H Cálculo del consumo de materias primas y materiales.

El cálculo del consumo de las materias primas y los materiales en la fabricación de los productos es uno
de los puntos más críticos por su incidencia en el costo del producto, el manejo de los inventarios y la
programación de producción y de compras. Este consumo normalmente se expresa en una lisa de
materiales, que son diferentes de acuerdo a las dos grandes etapas del proceso de producción. Estas
etapas son:

Fabricación.

Se consideran todos los procesos que van desde la recepción de la materia prima en el almacén hasta
que el producto ya está fabricado y listo para su empaque. En esta etapa se calcula la lista de materias
primas y una merma específica, normalmente globalizada, la cual normalmente no es recuperable, que se
deriva del proceso de fabricación por el uso de los materiales, las pérdidas originadas por el polvo, los
salpiques, las adherencias a los equipos, lo que accidentalmente se cae al piso, las mermas por
disminución de la humedad en los procesos de calor, etc.

Empaque

Se consideran todos los procesos que van desde la recepción del producto semiprocesado que viene del
área de fabricación hasta que está listo para ser entregado al almacén de producto terminado y enviado al
consumidor. La lista de materiales se concentra en los materiales de empaque como frascos, etiquetas,
bolsas, cajas de cartulina, cajas de cartón y otros similares y tiene una merma individual por cada
material, que se genera por las pérdidas de materiales que se caen al piso, productos que son averiados
por los equipos, daños en el proceso manual, etc

El porcentaje de merma es un valor inherente al proceso industrial, ya que cuando se toman 100 partes
para procesar un producto no sale al final el equivalente exacto de los 100 que entran, como se puede
comprobar en la práctica. Por esta razón, al calcular el consumo de las materias primas y el material de
empaque el porcentaje de merma se debe establecer con la mayor precisión posible, al ser necesario
agregar este desperdicio al consumo normal requerido por las unidades de producto terminado que se
espera recibir al finalizar la producción.

I Cálculo del rendimiento de la línea de producción y del costo del producto .

En el rendimiento de la línea de producción uno de los factores que más impacto tiene en el uso de los
recursos, es la administración de la calidad durante el proceso de fabricación para optimizar el número de
unidades aprobadas por unidad de materia prima y mano de obra que se utiliza, con el menor desperdicio
en el proceso y la menor cantidad de producto rechazado.

Por lo tanto, la mejora de la calidad por reducción de los defectos incrementa la salida de los productos
en la línea de producción y reduce el consumo de los insumos. En realidad, virtualmente todos los
aspectos de la mejora de la calidad tienen un impacto favorable en la productividad al incrementar las

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unidades entregadas, reducir su costo al tener menor consumo de recursos y poderla entregar en el
tiempo comprometido.

El rendimiento de la línea de producción es un indicador que afecta la productividad de esa línea al

considerar la cantidad de unidades aprobadas para la venta que salen en un determinado periodo de
tiempo. Usaremos la siguiente fórmula para el cálculo del rendimiento:

Rendimiento = (Total de insumos)( % unidades aprobadas)+ (Total de Insumos)( % unidades

rechazadas) ( % unidades reprocesadas )

En esta fórmula el rendimiento de la línea de producción es la suma de las unidades de producto que
fueron aprobadas inicialmente más las unidades que resulten de las correcciones de los defectos
encontrados, que las habilitan para su uso final. Cualquier incremento en el porcentaje de unidades
aprobadas, a través de las técnicas de mejoramiento de la calidad, dará como resultado el mejoramiento
del rendimiento y por ende de la productividad.

Se puede observar en el siguiente ejemplo:

La empresa Marroquinería La Esperanza produce un maletín ejecutivo en cuero. El costo de cada

maletín es de $ 75.000. Se fabrican 100 maletines por turno. El porcentaje de maletines aprobados, por
turno, es del 80 % y el porcentaje de maletines reprocesados y posteriormente aprobados es del 50 %.

La empresa requiere conocer la productividad de su departamento de maletines por turno y el efecto

sobre la productividad del departamento de los programas de mejoramiento continuo que elevaron los
maletines aprobados al 90 %. Indicar el impacto sobre el costo de la materia prima, por cada maletín,
si ella representa el 45 % del costo total.

Solución:

Rendimiento 1 = 100 ( 0.80 ) + 100 ( 1-0.80 ) ( 0.50 ) = 90

Rendimiento 2 = 100 ( 0.90 ) + 100 ( 1-0.90 ) ( 0.50 ) = 95

Costo del producto de acuerdo al rendimiento

Por otra parte la productividad también se considera desde el punto de vista del costo del producto, que
incluye tanto los costos directos iniciales como los costos que se generan por los reprocesos de los
productos necesarios para su aprobación para la venta. Usaremos la siguiente formula:

Costo del Producto = (Costo por unidad)(insumos)+(Costo reproceso)(Uds. reprocesadas)

--------------------------------------------------------------------------------
Rendimiento

El efecto de los costos en la productividad se verá con el siguiente ejemplo:

Calzado La Unión, tiene un costo directo de manufactura para su modelo Capri de $ 50.000, y cuando el
zapato debía ser reparado para su venta tenía un costo de $ 12.000 de reparación, por cada par. Se
fabrican 150 zapatos por turno. El porcentaje de maletines aprobados, por turno, es del 70 % y el
porcentaje de maletines reprocesados y posteriormente aprobados es del 50 %.

La empresa requiere conocer el rendimiento de su línea de zapato Capri por turno y el efecto sobre la
productividad de ella, de los programas de mejoramiento continuo que elevaron los zapatos aprobados
inicialmente al 90 % y que generaron una disminución del costo de reparación, por cada par, a $ 7.000,
permitiendo que el 80 % de los zapatos defectuosos sean reparados.

Solución:

Rendimiento 1 = 150 ( 0.70 ) + 150 ( 1-0.70 ) ( 0.50 ) = 128

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Rendimiento 2 = 150 ( 0.90 ) + 150 ( 1-0.90 ) ( 0.80 ) = 147

( 50.000 ) ( 150 ) + ( 12.000 ) ( 23 )

Costo del producto - Caso 1 = ------------------------------------------- = 60.750
128

( 50.000 ) ( 150 ) + ( 7.000 ) ( 12 )

Costo del producto - Caso 2 = ------------------------------------------- = 51.592
147

La mejora en el proceso de producción, como resultado de un proceso de mejoramiento continuo de la

calidad, hace que el costo directo de manufactura, por unidad, disminuya en $ 9.158, o sea, el 15.1 %.

III El diseño del proceso producción y la distribución de la planta

No basta el desarrollar un diseño excelente para lograr que al mercado llegue un producto de calidad y
aceptable por el consumidor. Es indispensable diseñar un sistema de trabajo que permita trasladar a la
realidad de la producción el diseño y lograr que el resultado final corresponda a las expectativas que el
consumidor tiene sobre el producto deseado.

La capacidad que tenga la empresa para desarrollar nuevos productos o mejorar los que ya tiene en el
mercado no le da ninguna ventaja competitiva si no logra producirlas en forma eficiente y con gran
calidad.

Al involucrar al personal de producción y de las áreas técnicas en el proceso de diseño del producto se
consigue un trabajo en equipo y el compromiso de todas las partes en lograr productos de alta calidad a
bajo costo, pero no se debe olvidar que en este proceso sólo se genera la información de cómo debe ser,
pero no sobre cómo organizar el proceso de fabricación para producirlo, ni los equipos que se deben
usar, el personal requerido, entre otras decisiones; por lo tanto, esta meta sólo se logra cuando en el
siguiente paso el personal de las áreas de producción se preocupan por lograr el diseño de un proceso de
manufactura que elimine el desperdicio en todas sus formas y permita que el producto se fabrique en las
mejores condiciones posibles.

El proceso de manufactura abarca la serie de tareas diversas o actividades que desarrollan las personas
y equipos del área de producción que les permiten transformar los recursos seleccionados en los
productos finales previamente diseñados. El reto de este grupo de personas es trabajar mejor, más rápido
y más barato que la competencia, concentrándose en hacer las cosas en forma correcta por medio de la
selección de las mejores alternativas de las actividades a realizar, del equipo más adecuado para los
procesos de transformación de los insumos y la mejor distribución posible de este equipo para facilitar el
rápido flujo del producto a través del proceso y la integración del personal para hacer la operación
eficiente.

A Factores que afectan el diseño del proceso

El diseño de un proceso de manufactura es determinado por muchos factores. Entre los más importantes
están los siguientes:

1. El volumen ó cantidad del producto que será fabricado.

Debe ser siempre considerado como el volumen a ser producido dentro de un periodo determinado ó
como la velocidad de salida que se espera de la producción. De esta manera es posible relacionar la
capacidad del proceso de producción con la selección del proceso de manufactura.

La cantidad de producción requerida por la empresa está basada en el presupuesto de ventas y la

certidumbre en esta información es de gran importancia, por que le permite a la empresa la mejor

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 selección del proceso de manufactura y de los equipos requeridos para cumplir con las expectativas
actuales y futuras en forma rápida y económica.

En el caso de productos que tengan diversos modelos o tallas, se deben considerar por separado en
el presupuesto de ventas, para determinar las necesidades de equipos o herramientas, requeridos en
cada caso.

Por lo general, entre más grande sea el volumen de producción se puede justificar las inversiones en
equipo con una alta tecnología, instalaciones y personal especializado; a volúmenes bajos se
seleccionan procesos sencillos y poco automatizados.

2. El tipo de orden de los clientes, el cual define si el producto es fabricado para inventario - las
características del producto son definidas por el fabricante y el producto se realiza normalmente
como resultado de ordenes de reposición - o fabricado por pedido - el producto se fabrica a la
recepción de la orden de los clientes y sus características son especificadas por el consumidor al
hacer la orden.

3. Las características físicas de los productos y las tecnologías específicas requeridas para producirlos.
Por ejemplo, la producción de acero requiere trabajar con grandes volúmenes de metal que deben
procesarse a altas temperaturas.

4. El nivel de calidad que requiere el diseño del producto.

5. El equipo que tiene disponible la empresa, o que está en capacidad de adquirir, para la fabricación de
los productos.

B Información básica para el diseño.

Antes de hacer el diseño del proceso de manufactura de un producto se requiere recopilar la información
pertinente que permita tomar las mejores decisiones sobre la mejor manera de producirlo. Los datos más
importantes que se deben procesar son:

 El diseño del producto con toda su documentación técnica.

 Nivel de demanda esperado
 Qué tareas se desarrollan en el proceso, de acuerdo a la documentación técnica.
 Similitud de estas tareas con las que se realizan para otros productos.
 La secuencia para la ejecución de ellas.
 Características de los equipos o herramientas requeridos para cada una.
 El tiempo inicialmente estimado por cada tarea.
 La frecuencia con que ellas se realizan durante el proceso.
 Requisitos de calidad de los puntos críticos del proceso.
 Características técnicas de estos insumos y cómo afectan el proceso.
 Cantidad requerida para la fabricación y su almacenaje durante el proceso.
 Etapas del proceso en que se utilizan.
 Flujo de materias primas, los ensambles y el producto final durante el proceso.
 Costo máximo estimado para el producto al final del proceso de manufactura.

En este punto del diseño del proceso es fundamental determinar el nivel de tecnología a usar y el grado
de automatización requerido para satisfacer las necesidades de la demanda del producto. Es
indispensable tomar en cuenta la realidad tecnológica de la empresa y su plan estratégico, para la
selección, adquisición y distribución del equipo requerido, así como diseñar y desarrollar el montaje de la
montaje de la maquinaria, el nivel de capacitación del personal y establecer los sistemas de apoyo que
requiere el proceso.

C Distribución de la planta
El proceso de producción exige un espacio físico donde se encuentren los operarios, los equipos y los
materiales que se requieren para fabricar los productos y cuyo objetivo principal es dotar a la fabrica de

12
un flujo continuo de materiales y de producto semiprocesado que facilite un proceso de manufactura
coherente y productivo. El análisis técnico de los procesos de producción debe ser el punto de partida
para tener la mejor distribución de los elementos productivos de la empresa.

La distribución de la planta impacta seriamente los procesos que se realizan en ella; por esta razón, está
condicionada al proceso de fabricación, ya que no tomarlos en cuenta puede representar costosas
modificaciones posteriores. El ignorar como funciona el proceso productivo afecta entre otros factores su
organización, incrementa los recorridos de materiales, personas y el producto, la velocidad con que fluye
el trabajo y perjudica la productividad de los trabajadores y de la empresa.

En consideración de lo anterior es fundamental definir con anticipación al proyecto de la planta la

organización, los métodos de trabajo, el flujo del proceso, los equipos – tanto principales como auxiliares,
en lugar de proyectarla primero – por sus aspectos arquitectónicos y decorativos – para luego ajustar todo
a una planta previamente diseñada.

1. Objetivos para la distribución de la planta

Cuando se diseña la distribución de una planta se buscan los siguientes objetivos:

a. Integración de todos los elementos del proceso productivo

b. Tener la distancia mínima entre las estaciones de trabajo
c. Seguir la secuencia del proceso productivo
d. Disminución del tiempo perdido.
e. Satisfacción y seguridad para los operarios
f. Disposición flexible que permita adaptarse a nuevas necesidades

2. Razones para revisar la distribución de una planta

a. Una operación ineficiente - altos costos de operación, cuellos de botella

b. Riesgos de accidentes o de seguridad industrial
c. Cambios en el diseño de los productos o servicios
d. Introducción de nuevos productos o servicios
e. Cambio en el volumen de la producción que requiera introducir nuevos equipos

3. Criterios para el diseño de la distribución de la planta

Al realizar el diseño de la distribución de la planta se debe tener en cuenta:

a. Máxima flexibilidad .
b. Máxima utilización del espacio disponible , incluyendo el espacio aéreo , paredes , muebles , etc.
c. Máxima visibilidad .
d. Acceso fácil a los equipos , materiales , etc.
e. Distancia mínima entre los equipos , pero con la facilidad de acceso y transito .
f. Manejo mínimo de materiales . Dejar las bodegas lo más cerca de los procesos .
g. Mínima incomodidad para el personal . Corrientes de aire , iluminación , temperatura , etc.
h. Seguridad en el proceso por la ubicación de equipos , áreas ,etc.
i. Flujo unidireccional, evitando los retrocesos y los contraflujos.

4. Información requerida para analizar la distribución de una planta

La información básica requerida para analizar la distribución de la planta es la siguiente:

a. El flujo del producto durante el proceso de producción previamente definido.

b. El flujo de los materiales durante la fabricación.
c. Los equipos que van a ser usados en cada paso del proceso de producción.
d. Especificaciones de los equipos como dimensiones, espacio para operar, etc.
e. Espacio requerido para la materia prima o materiales que se van a usar en cada paso.
f. Espacio para el producto en proceso que sale de cada paso de la fabricación.

13
g. Espacios requeridos por el personal para operar con seguridad durante el proceso.
h. Espacios requeridos para el desplazamiento del producto, los materiales y las personas.
i. Áreas para pasillos.
j. Ubicación de equipos comunes a varios procesos.
k. Ubicación de herramientas y utensilios usados en el proceso.
l. Ubicación para áreas de seguridad del personal en caso de accidente.
m. Ubicación de los servicios sanitarios para el personal de fabrica.
n. Ubicación de los puntos de supervisión y de control de calidad.
o. Ubicación de puntos de electricidad, vacío, aire comprimido, aire controlado, humedad, etc.

5. Aspectos técnicos complementarios a la distribución de la planta

La distribución de la planta requiere con frecuencia se tome en cuenta detalles de la edificación y

consideraciones adicionales, que pueden afectar en forma importante las decisiones de ubicación de los
equipos. Entre ellos:

a. Las dimensiones de las áreas y la estructura de soporte.

b. Ubicación de terminales de electricidad, aire, vacío, etc.
c. Altura de los techos, que permitan la instalación de los equipos.
d. Aprovechar techos y ventanas para tener ventilación natural y proporcionar temperaturas acordes a
los procesos y productos.
e. Capacidad de carga de los pisos, para garantizar que resistan el peso de los equipos y materiales
f. Facilidad de acceso externo a la planta e interno a las diversas áreas .
g. Aprovechar las ventanas y techo para proporcionar iluminación natural, con ahorro de energía.
h. Aprovechar el diseño del edificio par el manejo de las necesidades de ventilación y calefacción.
i. Ubicación de los drenajes, tuberías de aguas lluvias, residuales, etc.
j. Eliminación de desperdicios – flujo del manejo de las basuras .
k. Ubicación de las áreas sociales y el flujo del material.
l. Facilidad de evacuación del personal en las emergencias con espacio suficiente de pasillos que
permita el desplazamiento cómodo y seguro de personas.
m. Diseñar la distribución para que no obstruyan las salidas
n. Puertas que permitan la salida rápida del personal .
o. Tomar en cuenta los requerimientos especiales de los procesos :
 Temperatura controlada - incluye la construcción de cuartos fríos .
 Pisos con estabilidad especial a vibraciones o soportes a las paredes para instrumentos.
 Terminación especiales de pisos, paredes y techos, resistentes a químicos y medio ambiente.
 Medidas especiales por procesos ruidosos, que generen mucho calor, radiaciones ,etc.
 Iluminación especial
 Controles especiales de aire ( estéril ) , humedad controlada , etc.

6. Tipos Básicos de Distribución de Planta

Por producto

Son adecuadas para procesos continuos con actividades repetitivas. Permite obtener un flujo rápido y sin
contratiempos de grandes volúmenes de productos y materiales. Se puede montar cuando los productos
son altamente normalizados y las operaciones para ejecutarlas están igualmente estandarizadas. Es
esencialmente una línea de ensamble donde a cada estación de trabajo llega un componente
previamente fabricado el cual se va agregando al producto a medida que avanza por la línea de
producción

Al diseñar la línea de producción se deben que los productos que se van a fabricar en ellas sean:

a. Productos de forma, tamaño y características similares en su composición.

b. Productos que exigen un grado similar de calidad
c. Productos que requieran maquinaria similar.
d. Productos que tienen operaciones similares.
e. Productos que tienen una secuencia similar de operaciones.
f. Productos que tienen tiempos similares de operación

14
g. Productos que utilizan materiales similares
h. Productos con espacios de almacenamiento similares
i. Productos que requieren sistemas de transporte similares

Por proceso

Se utiliza en los procesos intermitentes donde hay una secuencia de las operaciones con intervalos de
espera. Está diseñada para permitir la manufactura de muchos artículos diferentes, en que cada uno
requiere gran diversidad de partes que no están normalizadas. Generalmente se diseñan puestos de
trabajo independientes que pueden hacer múltiples operaciones acordes a los equipos que disponen.
Debe considerarse los espacios de almacenamiento temporal de cada parte requeridos para permitir el
transito al siguiente paso del proceso productivo

En la distribución por proceso se debe tener en cuenta en la creación de los centros de trabajo donde se
agrupan los equipos similares, los siguientes puntos :

a. Flexibilidad para disponer los equipos de acuerdo a las necesidades de los procesos.
b. Máxima coordinación de operarios, materiales y equipos
c. Conservar la secuencia lógica del proceso productivo
d. Tener presente la seguridad tanto de las personas como de los equipos y los materiales.
e. Mínima distancia posible entre los puestos de trabajo, sin afectar la comodidad y la seguridad.
f. Máximo uso del espacio físico en las tres dimensiones - incluye necesariamente la altura
g. Máxima visibilidad.
h. Facilidad de acceso a los equipos, materiales, etc.
i. Mínimo espacio de transporte de los materiales y de ser posible por medio mecánicos

IV Selección de tecnología, equipos y seguridad industrial

A Selección de Tecnología

Conceptos fundamentales

El empresario se enfrenta con frecuencia a la toma de decisiones para su empresa que están
relacionadas con avances tecnológicos que lo bombardean por todas partes y para los cuales no se
encuentra preparado. Con el ánimo de ayudar a entender la terminología usada en estos procesos
tecnológicos y proporcionar algunos elementos de juicio, quiero hacer algunas reflexiones básicas:

Para fabricar cualquier producto – aún el más sencillo – es necesario conocer como se hace. Por
ejemplo, si se va a ensamblar un aparato eléctrico se tendrán las piezas, las herramientas y un operario.
Pero no es cualquier operario. Se requiere un operario que sepa armar el aparato .

Por lo tanto, el conocimiento de cómo hacer las cosas es tan importante como el material que se
usa o las herramientas que se empleen .

Si el operario desconoce la forma correcta de ensamblar el aparato eléctrico muy probablemente no lo

podrá armar sin correr el riesgo de dañar los componentes o terminar haciendo un producto diferente al
deseado. Por el contrario, si el operario conoce la forma correcta de trabajar, se pude decir que posee
tecnología y que es un técnico. Por ello, para producir cualquier artículo se requieren: los insumos, la
herramienta adecuada y el conocimiento técnico .

Retomando el concepto de tecnología expresado al principio queremos destacar que las nociones
actuales de la tecnología no son nada nuevo. Simplemente es darle un nuevo nombre para un
conocimiento que siempre ha existido y que desde el comienzo de la humanidad se ha usado para la
producción de artículos para el uso humano..

Para la tecnología no hay una definición universalmente aceptada. Sin embargo, usaremos la del
Diccionario de la Real Academia Española: Conjunto de los conocimientos propios de un oficio

15
mecánico o arte industrial. Aunque los entendidos en la materia no se han puesto de acuerdo en la
definición exacta de este término se acepta por consenso que es la resultante de la aplicación de unos
conocimientos a los recursos usados en un proceso. Estas acciones generan un producto destinado a un
usuario. Se puede afirmar en una forma sintética que tecnología es el conjunto de modos y maneras
de hacer las cosas

El empresario puede adquirir el conocimiento tecnológico de dos maneras:

1. Por medio del estudio

2. Por medio de la experiencia directa al hacer las cosas , lo que genera una tecnología empírica

La tecnología llega a la empresa en forma frecuente por los siguientes caminos :

1. Con la personas que traen sus conocimientos, o sea, es una tecnología incorporada en las personas.
2. En las máquinas y herramientas que la empresa adquiere.
3. A través de libros , revistas , planos , dibujos , manuales , etc.

La tecnología se clasifica según cinco categorías :

1. Tecnología en el proceso Es la tecnología medular que se concentra en el proceso de producción y

al conocerlo se domina lo esencial de la tecnología. Por ejemplo los sectores químico, petrolero y
petroquímico .

2. Tecnología en el producto Está centrada en el diseño del producto y sus características. Al

conocerlo en detalle se domina la tecnología ya que los procesos productivos, por lo general son
genéricos y comunes a la fabricación de muchos equipos. De hecho al desarmar el producto y
estudiar sus partes, conociendo sus especificaciones, se adquiere la tecnología incorporada. Está
presente en la industria del automóvil, aviones, etc.

3. Tecnología en el equipo En este caso la tecnología medular está en la máquina y los demás
conocimientos tecnológicos son secundarios con relación a la tecnología incorporada en ella. Es muy
fuerte en sectores como los plásticos, textiles, etc.

4. Tecnología en las materias primas La tecnología medular está en una o varias materias primas y
las demás variables como proceso, equipo y recurso humano se convierten en tecnologías
secundarias. El ejemplo clásico es la industria farmacéutica donde el punto central está en la
molécula del medicamento y aunque los otros factores inciden su impacto en el efecto terapéutico es
menor. Por esta razón , el control tecnológico se fundamenta en el suministro de las materias primas.

5. Tecnología en los recursos humanos En algunos sectores la tecnología está fundamentada en la

habilidad del ser humano para el desarrollo de los procesos. En el sector de la salud y en particular
en el de la biotecnología el impacto de los conocimientos y habilidades de los profesionales e
investigadores es la tecnología medular que domina el sector.

Proceso de selección

Al seleccionar la tecnología con la cual va a operar la empresa es indispensable considerar los factores
que rodean el potencial de los productos a fabricar, las condiciones del entorno económico y social, entre
otras. Un buen ejemplo es lo que actualmente ocurre en nuestra patria. Hace unos pocos años la
situación económica y los recursos de los consumidores permitían fabricar productos en cantidades
importantes y en tamaños bastantes grandes, sin que demoraran mucho tiempo en los almacenes. Hoy la
situación a cambiado drásticamente a tal punto que los equipos están usados en proporciones muy bajas
con relación a su capacidad teórica y los tamaños de los envases de los productos se han reducido
significativamente para ajustarse a las posibilidades económicas de las personas.

La adquisición de los equipos que van a conformar la estructura industrial de la empresa debe estudiarse
con sumo cuidado por su impacto en la capacidad de producción y en los costos de los productos. Es
claro que su compra debe justificarse sobre un retorno de la inversión, que debe sustentarse en las
unidades que se esperan vender.

16
La selección y compra del equipo no debe ser un caso aislado dentro de la política de la empresa, sino
que debe estar dentro de un esquema tecnológico que ha determinado la empresa. Esta política tiene la
bondad de permitir que los equipos sean compatibles entre sí y faciliten una operación coherente de la
estructura productiva.

B Selección de equipos
Aunque como acabamos de mencionar la tecnología cubre tres campos fundamentales: equipos,
materiales y mano de obra, que incluyen los métodos de trabajo, normalmente por su impacto en la
economía de la empresa los equipos tienen un mayor peso. Por esta razón, concentraremos nuestra
atención en la aplicación de la tecnología en la selección de los equipos. Al realizar este proceso es
importante tomar en cuenta los siguientes puntos:

a. No transferir métodos y tecnología usadas en otras partes sin el estudio previo y los ajustes que
fueran necesarios.
b. Verificar cuidadosamente que la tecnología seleccionada no sea obsoleta o que esté cerca de quedar
obsoleta.
c. Establecer si la tecnología que se va a seleccionar no requiera mano de obra muy tecnificada y difícil
de encontrar en el medio.
d. Seleccionar tecnología que sea compatible con la tecnología del entorno industrial y con la que se
utiliza en la empresa.

La selección de los equipos que se requieren para la fabricación de un producto se realiza luego de haber
definido el proceso de producción y la tecnología que se va a usar. Esto permite determinar el tipo de
máquinas que se necesitan en cada etapa y el número que se requiere para la producción. Para lograr
una selección de equipos más ajustada a las necesidades de la empresa es necesario disponer de la
siguiente información:

a. Tecnología que se va a desarrollar en el proceso

b. Diseño del producto y sus especificaciones .
c. Normas de calidad, el plan de calidad del proceso y sus exigencias.
d. Presupuesto de ventas para 5 años
e. Capacidad requerida del equipo.
f. Costo del equipo propuesto
g. Alternativas de equipos para cada caso
h. Equipos auxiliares requeridos para su operación.
i. Capacidad de los equipos para cumplir las especificaciones de calidad.
j. Necesidades de mano de obra para su operación
k. Requisitos técnicos del personal que la va a operar.
l. Confiabilidad en la operación.
m. Servicio de postventa por parte del fabricante.
n. Facilidad de mantenimiento por parte del personal de la empresa.
o. Costo de los repuestos y facilidad para conseguirlos
p. Tiempo de montaje y dificultad para preparar el equipo .
q. Seguridad en su operación .
r. Facilidad en la instalación .

Con la selección de la tecnología y la información antes mencionada se realiza el estudio para la

selección de los equipos sobre las siguientes bases:

1. Técnica
Reducirá las alternativas a unas pocas que cumplan con condiciones que exige la empresa.

2. Económica y financiera
Determinará los equipos, que cumpliendo los requisitos técnicos, estén acordes a la realidad
económica de la empresa y tengan las mejores condiciones financiera para su adquisición.

17
C La seguridad industrial en la producción
1. Los Accidentes de trabajo

El Accidente de Trabajo se define como todo suceso anormal, no querido ni deseado, que
interrumpe súbita e inesperadamente la continuidad del trabajo, el cual implica un riesgo potencial
de daños para las personas y/o las cosas y , en ocasiones, puede no producir alguna de las dos
consecuencias

La posibilidad de que ocurra un accidente existe en todos los campos de la actividad humana y los
accidentes de trabajo son la consecuencia final de manera de obrar y de condiciones de seguridad que
no respetan las exigencias de seguridad. Sin embargo, los accidentes se pueden prevenir, ya que un
accidente de trabajo no es un suceso casual o del azar. Es el resultado de la unión de dos factores
fundamentales y ellos son:

Condiciones Inseguras Es un hecho tangible que está presente en los materiales, equipos y edificios
que puede ser corregido. Por ejemplo, instalaciones eléctricas en mal estado, falta de protección en las
partes móviles de los equipos, iluminación o ventilación inadecuadas, desorden en el sitio de trabajo, etc.

Actos inseguros Es una acción que se hizo o se dejó de hacer violando una regla de seguridad
conocida y comúnmente aceptada, que puede ser evitada. Por ejemplo, negligencia en el desarrollo del
trabajo, exceso de confianza, falta de concentración, ordenes mal impartidas o mal ejecutadas, etc.

En última instancia, todos los accidentes de trabajo pueden imputarse, directa o indirectamente, a errores
humanos. El hombre no es una máquina y lo que hará no puede predecirse con exactitud y de vez en
cuando comete errores. Todo el mundo tiene la posibilidad de cometer errores. Puede decirse que si
se descubren las causas de los accidentes pueden tomarse medidas adecuadas para prevenirlos. Si las
medidas preventivas no se toman el mismo tipo de accidente se repite una y otra vez.

Rara vez un accidente obedece a una sola causa. Deben investigarse todos los accidentes que se
presenten en el trabajo con el objeto de conocer la causa para tomar los correctivos que se consideren
necesarios. Las causas de los accidentes se pueden dividir en dos grupos genéricos:

Causas básicas. Dentro de este grupo se colocan todas las condiciones propias del proceso o puesto de
trabajo que pueden generar un riesgo profesional.

Causas inmediatas. En este grupo se colocan las condiciones próximas que generan el accidente de
trabajo. Se pueden dividir en:

a.- Causas desencadenantes Son las condiciones por las que se juntan los factores de un accidente,

b.- Causas de las consecuencias Son las condiciones por las que el incidente deriva en lesiones
corporales o daño a la propiedad.

2. La Seguridad Industrial

Es el conjunto de técnicas que tiene como finalidad evitar que se produzcan accidentes de trabajo
o si suceden se minimicen sus consecuencias.

Entre estas técnicas se puede mencionar:

1. Técnicas de prevención para evitar el accidente.

2. Técnicas de Protección para eliminar o minimizar las consecuencias de los accidentes.

2.1 Técnicas de prevención

Las técnicas de prevención se fundamentan en el conocimiento anticipado de las condiciones inseguras

para corregirlas y , si no es posible, proveer la información necesaria para las técnicas de protección y la

18
señalización de las áreas, equipos o cualquier circunstancia que puedan generar riesgos de accidente.
Ellas son:

a. Las inspecciones de seguridad que permiten determinar y corregir las causas básicas de los
accidentes en edificios, equipos, materiales y uso de espacios.

b. La investigación de accidentes, necesaria para determinar las causas próximas de los accidentes y
establecer las medidas correctivas a que de lugar. Su metodología incluye cuatro fases que son:

c. Educación en seguridad que permite a través de cursos, seminarios, talleres y afiches crear en las
personas una conciencia de la importancia de la seguridad en la vida laboral y eliminar o minimizar
los actos inseguros.

d. La señalización de seguridad que permite llamar la atención del trabajador, en forma rápida e
inteligible, sobre los objetos, sustancias y situaciones de riesgo

Estas técnicas preventivas dan como resultado acciones específicas que se pueden realizar en tres
niveles:

1. Sobre los operarios, a través de la educación para minimizar los actos inseguros

2. Sobre los equipo, corrigiendo las condiciones inseguras y señalizando aquellas que no se puedan
subsanar.

3. Sobre el sitio de trabajo corrigiendo las condiciones inseguras y señalizando aquellas que no se
puedan subsanar

2.2 Técnicas de Protección

Se basa en los en la protección directa de los trabajadores minimizando los posibles efectos de la
exposición a los riesgos de accidente.

Los elementos de protección personal se deben usar cuando se comprueba la insuficiencia de los
sistemas de prevención y tras agotar las alternativas de utilizar sistemas de protección colectiva.

Su diseño debe ser adecuado al riesgo que protegen, no generar nuevos riesgos, no dificultar el trabajo,
ser cómodas, adaptadas a las personas y que se puedan quitar y poner fácilmente.

V Definición de estándares de producción y cálculo de la capacidad de

planta
A Introducción
En el día a día de una empresa, no importa su tamaño ni los productos que fabrica, el empresario se
encuentra ante el hecho de que los operarios realizan los productos de una determinada manera que con
frecuencia no es la más efectiva. El y cualquier otra persona de la empresa pueden observar y analizar,
aunque sea en forma superficial, el desarrollo de este u otros trabajos y comprobar que todo método de
trabajo puede ser mejorado, muchas veces en forma sencilla y económica, al reducir el tiempo
improductivo, que se genera por las acciones que no agregan valor al fin que se persigue.

Para ello al mirar con detenimiento la labor que realizan los operarios es posible verificar que lo que en
principio se presenta como un solo bloque de acciones en realidad son una serie de pasos que se dan
para la realización del proceso, unos secuenciales y otros simultáneos, que aportan para el cumplimiento
del fin que persigue ese proceso pero otros son innecesarios e incluso contraproducentes. Entonces es
fácil concluir que el proceso de fabricación es la secuencia de operaciones, transportes, inspecciones y
almacenamientos, que se efectúan para manufacturar un producto y el método de trabajo, oficial ò
normalizado, es la forma escogida por la empresa, con el fin de realizar estas acciones en forma
eficiente.

19
Podemos establecer entonces que el tiempo improductivo, generado por las acciones innecesarias, es el
enemigo a atacar en un estudio para hacer mas productivo un método de trabajo y todos los esfuerzos
deben dirigirse para reducirlos o eliminarlos. La única manera de identificar y eliminar el tiempo
improductivo o el tiempo perdido en los procesos productivos es a través del Estudio del Trabajo, que
permite la recolección inicial de una información relacionada con el estado actual del proceso; el cual se
realiza por medio del es el registro y examen crítico de las actividades que se desarrollan para fabricar un
producto.

Este estudio contempla dos grandes partes:

1. Estudio del Método de Trabajo basado en el análisis de los movimientos que realiza el operario

2. Estudio de los Tiempos de Producción, que se fundamenta en el Método de Trabajo, previamente

definido, y que determina el tiempo que emplea una persona ò grupo de personas para fabricar el
producto. Este tiempo da origen a los estándares de producción y permite definir la capacidad que
tiene la empresa para fabricar sus productos.

Objetivos del diseño de los métodos de trabajo.

 Fabricar un producto competitivo por su costo y calidad.
 Aumentar la productividad de la empresa al producir más con menos recursos.
 Optimizar el uso de la mano de obra y de los equipos.
 Crear un entorno que garantice la salud, la seguridad y el bienestar de los trabajadores

B Tiempo productivo e improductivo en el proceso productivo

Como mencionamos anteriormente para optimizar el trabajo que se realiza en la empresa debemos tener
claro los tiempos que se emplean en la fabricación de los productos. Para ello debemos considerar:

I El tiempo básico que se requiere para fabricar una unidad

Inicialmente consideraremos el contenido total del trabajo, donde manejaremos tres conceptos:

A. Contenido básico de trabajo

Significa el tiempo que se invertiría en fabricar un producto o en llevar a cabo una operación si el
diseño o la especificación fuesen perfectos, el proceso o el método de fabricación se desarrollase a
la perfección y no hubiese pérdida de tiempo por ningún motivo durante la operación .

Es el tiempo mínimo irreducible que se necesita teóricamente para obtener una unidad de producción

B. Contenido de trabajo suplementario por deficiencias en el diseño o en la especificación

Es el tiempo que se invierte por encima del contenido básico de trabajo y que se debe a
características del producto que es posible suprimir . Entre ellas :

a. Mal diseño del producto . Impide usar procedimientos más económicos .

b. Falta de normalización, lo cual impide usar los métodos industriales para incrementar la
eficiencia .

c. Normas de calidad erróneas, que obligan a hacer trabajo innecesario .

d. Exceso de materiales. Genera mayor desperdicio del requerido y aumenta el tiempo del
proceso

C. Contenido de trabajo suplementario por métodos ineficaces de producción

20
 Es el tiempo invertido de más sobre el contenido básico de trabajo causado por deficiencias
inherentes al proceso o método fabricación y que pueden ser mejorados o eliminados .

Entre ellos:

 Maquinaria inadecuada.
 Procesos efectuados en condiciones incorrectas.
 Herramientas inadecuadas.
 Mala disposición de la planta.
 Malos métodos de trabajo de los operarios.

II El tiempo que no aporta nada productivo durante el proceso.

Para el tiempo inefectivo total, también conocido como tiempo improductivo total, podemos considerar
los siguientes conceptos:

A. Tiempo improductivo imputable a la empresa

Este tiempo se puede presentar por las siguientes causas, entre la más estudiadas por los ingenieros
industriales:

a. Variedad excesiva de productos

Tiempos perdidos por el cambio frecuente de productos, generalmente debido a lotes cortos .

b. Falta de normalización
Tiempo perdido por cambios de medidas, herramientas, etc. en los productos. Los ajustes o
montajes de las máquinas son improductivos .

c. Cambios de diseño
Tiempo perdido por cambios de las características y la adaptación de los operarios.

d. Mala planificación del trabajo y los pedidos

Inactividad del trabajador por falta del equipo en forma oportuna o por yuxtaposición de ellos,
quedando personal a la espera .

e. Falta de materias primas por mala planificación .

f. Averías de equipos por falta de mantenimiento

g. Instalaciones en mal estado

h. Malas condiciones de trabajo

i. Accidentes por negligencia de la empresa

B. Tiempo improductivo imputable al trabajador

Este es el tiempo en que incurre el trabajador cuando no se emplea con interés y motivación a
realizar su trabajo. Entre los conceptos más frecuentes encontramos:

a. Ausencias , retrasos y ociosidad.

Incluye el tiempo adicional al trabajar en forma más lenta de lo normal .

b. Chapucería
Trabajar con descuido que origine desechos o repeticiones del trabajo.

c. Accidentes
No observar las normas de seguridad y siendo víctimas de ellos por negligencia .

21
C Procedimiento básico para realizar el estudio de un método de trabajo

Método Actual
a. Definir el método de trabajo que se va a estudiar.

b. Definir en forma clara el objetivo que se busca obtener con el estudio

c. Recolectar toda la información pertinente sobre:

 Producto
 Proceso
 Insumos
 Equipos y herramientas
d. Examinar la información con espíritu crítico

Efectuar las siguientes preguntas en cada una de las consideraciones anteriores:

¿Qué se está haciendo? ¿Cuál es el propósito de la operación?
¿Por qué se está haciendo? ¿Es necesario?
¿Cuándo se está haciendo? ¿Es el momento correcto? ¿Se sigue la secuencia del proceso?
¿Dónde se está haciendo? ¿Es el lugar correcto?
¿Cómo se está haciendo? ¿Hay otro modo de hacerlo?
¿Quién lo está haciendo? ¿Es la persona adecuada? ¿Lo puede realizar otra persona?
Método Propuesto
Como decíamos en la introducción el objetivo del estudio del trabajo y el diseño de un nuevo método es la
eliminación del tiempo improductivo, para lo cual después del análisis realizado puede llevar a:

a. Considerar las posibles alternativas para fabricar el producto

Con base en la información analizada determinar nuevas posibilidades para hacer el producto. Para
ello:
1. Eliminar los pasos innecesarios.
2. Determinar que elementos deben estar realmente en el puesto de trabajo retirando los que no se
requieran
3. Ubicar los puestos de trabajo en forma secuencial, con comunicación fácil y libre de obstáculos.
4. Diseñar que el flujo sea secuencial, continuo y sin retrocesos.
b. Aplicar la alternativa seleccionada

D Calculo del tiempo estándar

1. Conceptos básicos

Ritmo de Trabajo

Es la valoración que se hace en la mente del analista de tiempos de la actuación del operario en
observación, comparándolo respecto a su propio concepto de lo que es una actuación normal por un
método determinado.

La actuación ( o ritmo ) normal es la velocidad de trabajo del operario medio, trabajando bajo una
supervisión capaz, pero sin el estímulo de un plan de remuneración por rendimiento. Ese ritmo debe
mantenerse fácilmente un día tras otro sin excesiva fatiga física o mental y se caracteriza por la
realización de un esfuerzo constante y razonable. El ritmo se expresa en una escala de 0 a 100 y se
anota en forma de porcentaje.

22
 Los factores que se consideran al valorar el ritmo de trabajo son :

 Conocimiento del método de trabajo

 Habilidad del operario
 Experiencia por haber efectuado este método anteriormente
 Capacidad física para enfrentar el esfuerzo que representa el desarrollo de la operación
 Constancia del trabajador en el desempeño de la operación

Suplementos o Permisibilidades

Son tiempos que la empresa reconoce al determinar el tiempo estándar de una operación que no se
pueden medir con exactitud ya sea por que son repetitivos y con valores muy pequeños o por que
ocurren muy esporádicamente y con tiempos muy variados. Se expresan en forma de un
porcentaje del tiempo de la operación. Dado su impacto en el tiempo estándar de las operaciones
y en el salario de los operarios el cálculo de los suplementos o permisibilidades es uno de los temas
más difíciles de las negociaciones sindicales. Los más frecuentemente considerados son :

 Suplemento para compensar la fatiga en condiciones ambientales fuera de lo común

 Suplemento por necesidades personales
 Suplemento por características del proceso fuera del control del trabajador
 Suplemento por actividades periódicas
 Suplemento por interrupciones de la maquinaria
 Suplemento por contingencias

2. Procedimiento para determina el tiempo estándar de una operación

a. Dividir la operación en sus actividades más elementales.

b. Decidir cuántas observaciones de tiempo se harán a cada actividad

c. Tomar con un cronometro adecuado el tiempo y anotarlo en el formato

d. Evaluar, en forma simultánea, el ritmo de trabajo del operario en esa actividad y registrarlo en el
formato

e. Calcular el tiempo promedio actual de cada actividad. Se deben eliminar los tiempos, por arriba o
por abajo, que se salgan en forma exagerada de los tiempos registrados.

f. Calcular el tiempo normal de cada actividad , para ello se aplica al tiempo promedio el
porcentaje de ritmo de trabajo que se consideró durante la toma de tiempos.

g. Totalizar los tiempos normales de todas las actividades en que se dividió la operación que se
está estudiando

h. Calcular el tiempo estándar de la operación. Este tiempo debe estar afectado por las
permisibilidades que considere la empresa.

Tiempo normal de la operación

Tiempo estándar = ----------------------------------------------------
1 - Factor consolidado de permisibilidad

Ejemplo del cálculo del tiempo estándar de una operación

Un estudio de tiempo de una operación dio un tiempo promedio actual de 4.0 minutos. El analista de la
operación evaluó que el trabajador había trabajado a un ritmo del 85 % comparado con un estándar del
100 %. El factor de permisibilidad considerado fue del 13 %.

El cálculo del tiempo estándar es el siguiente:

23
Tiempo promedio actual = 4.0 minutos

Tiempo normal = (4.0 ) ( . 85 ) = 3.4 minutos

Tiempo estándar = 3.4 / 1 - .13 = 3.4 / .87 = 3.9 minutos

E Análisis de la Capacidad de la planta

1. Conceptos básicos

La capacidad de producción de una planta o de un servicio es la cantidad de producto ò servicios que

puede entregar en una unidad de tiempo previamente definida. Esta medida permite calcular si la
planta o la estructura física del servicio puede satisfacer las expectativas de la empresa con relación
al producto o servicio que planea entregar.

Por lo general, las plantas industriales no trabajan a su capacidad nominal o instalada debido a
numerosos factores entre los cuales podemos mencionar:

 tiempo requerido para el mantenimiento de los equipos

 excesivos cambios de formato
 incumplimiento con los estándares de producción
 mala programación
 retraso en los insumos
 fluctuaciones en la demanda.

La capacidad teórica de la planta ó de una línea de producción siempre se establece con base
en la capacidad del equipo de menor capacidad real, usando su salida de productos como el
referente para determinar el número de unidades que puede entregar.

La demanda de los productos es la que determina la capacidad requerida de la planta. Por esta
razón, es indispensable conocer el plan de ventas del producto para el año, de ser posible
mensualizado para tener una idea de los picos de ventas y estar en capacidad de atenderlos.
También es indispensable conocer una proyección de por lo menos cinco años de ventas con el
objeto de poder planear su crecimiento y tomar las previsiones necesarias en edificios, instalaciones
y equipos.

2. Determinación de la capacidad de la plana

La capacidad de la planta se determina de la siguiente manera:

I. Calcular el tiempo real que dispone la planta para producir

Este cálculo se realiza tomando en cuenta los siguientes factores:

a. Factores que proporcionan tiempo de trabajo

 Número de días que trabaja en el año.

 Turnos de trabajo por día.
 Horas por turno de trabajo.
 Número de máquinas para realizar el trabajo.
 Número de personas para realizar las labores previstas.

b. Factores que reducen el tiempo de trabajo

 Tiempo requerido por el mantenimiento de los equipos

 Tiempo perdido por la fatiga, las necesidades personales, comidas, descansos, etc.
 Tiempo perdido por problemas con la calidad de las materias primas y los materiales.
 Tiempo perdido por demoras de los proveedores.
 Tiempo perdido por el cruce de productos que van por los mismos equipos

24
  Tiempo perdido por problemas técnicos derivados del diseño, materiales, equipos, etc.
 Tiempo perdido por mala administración de la producción
 Tiempo perdido por mala programación de los equipos y personas

c. Cálculo de tiempo disponible de trabajo ò tiempo real de la planta

Se realiza determinando el tiempo total que generan los factores que proporcionan tiempo de
trabajo menos el total del tiempo perdido más el que se requiere por mantenimiento de los
equipos. Este tiempo es el disponible real para fabricar productos.

d. Calcular el tiempo empleado en fabricar los productos

Se calcula tomando los siguientes factores del producto

 Tiempo de montaje del equipo para realizar la producción o el servicio.

 Ciclo de operación por lote de producción o por la prestación de una unidad de servicio.
 Tiempo requerido para la aprobación final del producto.

II. Calcular la capacidad de la planta o el servicio

Se divide el tiempo disponible de trabajo entre el tiempo total para fabricar el producto o prestar el
servicio.

3. Aumento de la capacidad de la planta

La capacidad de la planta se puede aumentar por las siguientes acciones, solas o combinadas:

 Aumento del tiempo de trabajo por incremento de máquinas, personal y tiempo.

 Disminución de los tiempos de mantenimiento, al hacer más efectivo el proceso.
 Disminución de los tiempos perdidos
 Disminución del tiempo de montaje
 Disminución del ciclo de producción

VI Diseño del control de calidad del proceso de producción

A Introducción

Toda persona que ha tenido la oportunidad de participar en el desarrollo y diseño de los productos en
una empresa es consciente que en el acierto de obtener el producto adecuado con la calidad deseada
por los futuros consumidores está el éxito de la empresa y si, por el contrario, este proceso no da
como resultado un producto que llene esas expectativas, el fracaso es el efecto natural que la castiga.

La calidad del producto o servicio como el resultado de la actividad de la empresa se ha expresado

frecuentemente como:

" Aptitud para el uso" , " Conformidad a normas y especificaciones " , " La capacidad para satisfacer
las expectativas de los clientes " , " El grado de excelencia de un producto con un precio razonable ".

La Norma técnica colombiana NTC-ISO 8402 la define como "Es la totalidad de las características
de un producto o servicio que le otorgan su aptitud para satisfacer las necesidades
establecidas o implícitas de los clientes "

No podemos olvidar como un resumen del concepto de calidad que

 El cliente tiene sus necesidades y expectativas.

 Busca satisfacerlas y les asigna un valor de acuerdo a la importancia que ellas tienen para él.
 Le establece un precio al producto o servicio que está dispuesto a pagar.
 La empresa que se lo proporciona no pude sobrepasarlo si quiere ser competitiva.

25
B Dimensiones de la Calidad
Según D. A. Garvin, en "What Does Quality Really Mean?", los productos tienen las siguientes ocho
dimensiones y son las que toman en cuenta los clientes cuando adquieren un bien o servicio:

Desempeño

Se refiere a las características operativas o primarias de un producto que le dan su "toque" particular
y lo diferencia de cualquier otro. Si se modifican el producto deja de ser lo que es y se convierte en
otro producto diferente.

Cualidades

Es el "llamativo" de los productos, o sean, las características secundarias requeridas para

complementar el desempeño básico del producto. Pueden ser modificadas sin que el producto se
altere en forma sustancial.

Confiabilidad

Es la certeza que tiene el cliente que el producto operara correctamente durante el tiempo previsto por
el diseño, cumpliendo con su desempeño y sus cualidades secundarias.
Conformidad

Es el nivel de cumplimiento del producto final con el diseño y sus especificaciones.

Durabilidad

Es la medida de la vida que se espera de un producto

Servicio

Es el soporte que espera el cliente de la empresa, por el producto que adquiere.

Estética

Es una dimensión subjetiva y se refiere a las cualidades de un producto en cuanto como se aprecia,
se siente, suena, sabe o huele.

Percepción de calidad

Es una dimensión subjetiva y responde a la evaluación del producto que hace el cliente cuando lo
compara con productos similares.

C Factores que afectan la concepción de la calidad en el cliente

Los cambios que se suceden en la concepción de la calidad por parte de los clientes surgen de una
serie de determinantes intrínsecos mensurables, propios del producto, y de criterios extrínsecos,
propios del consumidor, que se forman por efecto de su cultura, su capacidad intelectual y de análisis,
el entorno en que vive, etc. Ellos han sido clasificados como:

INTRINSECOS EXTRINSECOS COMBINADOS

 Diseño  Sicología del consumidor  Precio
 Confiabilidad  Impacto de la publicidad  Seguridad
 Duración.  Posibilidad de seleccionar entre  Mantenimiento y servicio
 Garantía de servicio varios productos  Aspectos estéticos

26
D Análisis de la calidad de un producto
Cuando se analiza la calidad de un producto, para determinar como se ha afectado la concepción de
calidad por parte del cliente, se puede mirar desde los siguientes tres aspectos como el producto
cumple con sus expectativas:
Calidad de diseño
Este es el grado de cumplimiento del producto frente a las necesidades y expectativas del cliente.
Calidad de conformidad
Expresa el cumplimiento de las especificaciones de diseño en el producto final. Si se han cumplido
exactamente es un producto conforme. Si está desviado de la especificación es un producto no
conforme y su grado de no-conformidad puede variar desde ligero hasta crítico.

Calidad de desempeño
Es la prueba final de que el producto corresponde a las expectativas del cliente. El producto puede
estar muy bien diseñado, de acuerdo a los objetivos internos de la empresa, y cumplir perfectamente
con las especificaciones del diseño, cumpliendo las políticas internas de la empresa, pero si no se
desempeña como lo que espera el cliente el producto no sirve desde la óptica de este cliente.

E Clasificación de las características de calidad

Las características de calidad se pueden clasificar en dos amplias clases, definidas como:
Variables
Son las características que son mensurables y pueden ser expresadas en una escala numérica.
Corresponden a las características estructurales o a las orientadas al tiempo.
Atributos
Son las características que se perciben por los sentidos o la inteligencia y no son mensurables ni
pueden ser expresadas en una escala numérica. Corresponden a las características sensoriales o
éticas.
F Estándares y especificaciones. Su cumplimiento
Las características de calidad de un producto o servicio deben cumplir con los requerimientos de los
consumidores. Para que estos requerimientos tengan un impacto práctico en la producción deben
estar documentados. El U.S. National Bureau of Standards los definió de la siguiente manera:
Estándar
Es un grupo de condiciones y requerimientos, de aplicación amplia y general, generalmente
establecida por una autoridad o por acuerdo entre las partes, que deben ser cumplidas por un
material, producto, proceso, procedimiento, convención, método de análisis o prueba; y/o la
conformidad con las características físicas, funcionales o de operación de ellos.

Especificación
Es un grupo de condiciones y requerimientos, de aplicación específica y limitada, generalmente
establecida por la empresa, que provee una descripción detallada de procedimientos, procesos,
materiales, productos o servicios, para su uso primario en las compras y manufactura.
Las especificaciones o los estándares no son ilimitados o indefinidos. Para su descripción y aplicación
práctica se requiere que tengan linderos que los confinen para permitir su valoración. Este concepto
se conoce como los límites de la especificación o del estándar. La ANSI / ASQC Standard A1 define
los límites de una especificación o límites de tolerancia como:
Límites que definen los bordes de conformidad para una unidad individual de medida u operación de
servicio

27
 Las fronteras de una característica individual de calidad - p.e. la variación del ancho de una correa con
un especificación de 3 cm., entre 2.8 cm. y 3.2 cm. - es usualmente conocida como los límites de esa
especificación, el cual se debe documentar, con todas sus indicaciones y aclaraciones, dentro del
documento.
Cuando las especificaciones y los estándares no son cumplidos se presentan unas condiciones
especiales que se conocen como
Defecto
Un defecto está asociado con una característica de calidad que no cumple con las especificaciones o
los estándares. La ANSI / ASQC Standard A3 lo define como:
Un defecto es una separación de una característica de calidad, que según la amplitud o el grado de
severidad que ocurra en un producto o servicio, no satisface normal o razonablemente los
requerimientos para su uso
Cuando una característica de calidad no cumple con la especificación estipulada en el requerimiento
del cliente se llama noconforme. Una unidad de un producto noconforme es aquella que tiene uno o
más características de calidad noconformes, las cuales de acuerdo al grado de severidad pueden
hacer que no sea adecuada para el uso que fue diseñada.
La clasificación de defectos es la enumeración de ellos en una unidad de producto o en un servicio
acorde a su grado de gravedad. La MIL-STD-105D clasifica los defectos de la siguiente forma:
Defectos críticos
Un defecto crítico es un defecto que de acuerdo al juicio y la experiencia de las personas que lo
evalúan, genera condiciones peligrosas o inseguras para el uso individual o su mantenimiento,
dependiendo del producto.
Defectos mayores
Un defecto mayor es un defecto resultante de una falla que reduce materialmente el uso propuesto
para la unidad de producto.
Defectos menores
En defecto menor es aquel que no reduce materialmente la capacidad de un producto para cumplir su
uso de acuerdo a la intención de su diseño.
G Clasificación de productos defectuosos
La clasificación para productos defectuosos de acuerdo al anterior estándar es la siguiente:
Productos defectuosos críticos
Un producto se considera defectuoso crítico cuando contiene uno o más defectos críticos y puede
contener defectos mayores o menores.
Productos defectuosos mayores
Un producto se considera defectuoso mayor cuando contiene uno o más defectos mayores y puede
contener también defectos menores pero no defectos críticos.
Productos defectuosos menores
Un producto se considera defectuoso menor cuando contiene uno o más defectos menores pero no
tiene defectos críticos o mayores.
La falta de conformidad de un producto se expresa en términos de porcentaje de defectuoso o en
término de defectos por 100 unidades.
H ¿Qué es Control de la Calidad?

28
 El Control de la Calidad – C C - se ha definido como
" Técnicas y actividades operativas destinadas tanto a supervisar como a eliminar las causas de un
desempeño insatisfactorio en las etapas más relevantes de un proceso de producción y su ciclo de
calidad, para lograr una efectividad económica " ISO 8402 1986
" Técnicas y actividades operativas que sostienen la calidad de un producto o servicio que satisfaga
las necesidades conocidas " ANSI / ASQC A3 1977
Por consiguiente, el C C es el uso de técnicas - principalmente estadísticas – para medir, controlar,
alcanzar, mantener y mejorar el cumplimiento de las especificaciones del diseño de los productos y/o
servicios que genera una empresa.
Su accionar en la empresa consiste en coordinar las siguientes actividades:
 Desarrollo de las especificaciones del diseño de los productos y/o servicios.
 Desarrollo de las especificaciones durante el proceso de producción de los productos.
 Diseño de los procesos de control de las especificaciones durante el proceso de producción.
 Ejecución del proceso de control.
 Evaluación de la información obtenida durante el proceso de producción.
 Implementar con producción las medidas necesarias para corregir las desviaciones que se
presentan durante los procesos de producción.
I Principios del Control de Calidad en una empresa
El proceso de control de calidad en una empresa se fundamenta en los siguientes principios:
No debe existir producción sin especificaciones
Al no tener esta información básica es imposible que se pueda hacer una producción normalizada y
que se efectúe el control del proceso haciendo relación de las medidas obtenidas con los valores de
referencia acordados previamente.
No debe existir manufactura sin mediciones
Lo que no se mide no se conoce. Es imposible ya sea al nivel de producción o cualquier otra actividad
de la empresa administrar el proceso que se está ejecutando sin conocer lo que está sucediendo. Es
como tratar de manejar un avión sin tener las mediciones que suministran sus controles.
No deben hacerse mediciones sin registros
Lo que no se registra no se conoce. La fragilidad de la memoria de las personas es totalmente
conocida y pretender recordar lo que sucedió ya hace un tiempo es muy difícil, de por sí muy poco
confiable por lo impreciso y por último objeto de confrontación de las diversas personas que participan
del proceso.
No deben hacerse registros sin análisis.
Uno de los problemas más frecuentes que tienen las empresas es la falta de uso de la información
que recolectan. Es imposible mejorar un proceso de producción y su totalidad si la información que se
tiene no es utilizada para comprobar como se está desempeñando, que errores se están cometiendo y
cuales acciones se deben tomar para su corrección.
Desarrollar las acciones correctivas que sean necesarias.
Dentro de los problemas que se han detectado en las empresas con relación al control de la calidad
está la falta de ejecutar las acciones correctivas que se establecen como necesarias después del
análisis de la información recolectada durante el proceso. La única forma de alcanzar un
mejoramiento continuo de la calidad en los productos es pasar del diagnostico a la acción.
Evaluar las acciones correctivas que se han desarrollado

29
 El establecer una acción correctiva y ejecutarla no es garantía que sea correcta; por lo tanto, es
indispensable recolectar la información necesaria sobre el desempeño alcanzado, analizarla y hacer
las modificaciones que sean necesarias.
J Tipos de control que se desarrolla en Control de Calidad
El control que se desarrolla durante los procesos incluye todas las actividades que se ejecutan en el
proceso desde la planta de los proveedores hasta que el producto llega a manos del cliente. Es, por lo
tanto, un proceso continuo basado en la intención permanente de mejorar el proceso. Para ello
existen tres tipos de control:
Control esporádico
Son los controles eventuales que se hacen para atender una situación puntual que se presenta con la
calidad del producto o con el proceso.
Control rutinario
Son los controles regulares por medio de inspecciones a través de las etapas del proceso de
producción.
Control estadístico
Es el control por medio de la medición y el análisis de los procesos utilizando los métodos estadísticos
K Organización del Control de la Calidad en la empresa
La calidad es una resultante del nivel de desempeño del Sistema de Producción de la empresa y una
característica inherente el producto. Para tener calidad en el producto hay que alcanzarlo a través de
TODO el proceso productivo y el responsable directo es el personal que labora en las líneas de
producción. El control que se efectúa en cada punto crítico del proceso no agrega calidad al producto,
solamente genera información valiosa sobre lo que ocurre en ese sitio en el momento de la medición.
Lo anterior nos lleva a considerar que la organización necesaria para alcanzar un nivel optimo de
calidad no es tener un buen número de inspectores o desarrollar sofisticados procesos de control. El
punto central es convencer al personal que trabaja en forma directa en el proceso productivo de la
importancia de su labor para tener productos de calidad, preparándolos para desarrollar los controles
necesarios en su sitio de trabajo.
Las empresas que han alcanzado los mejores niveles de calidad en sus productos con costos
inferiores a sus competidores han adoptado el esquema proactivo para la prevención de los defectos
en el sistema productivo, desarrollando círculos de calidad y trabajo en equipo, donde utilizando la
información recolectada en los controles de los procesos, todas las personas que intervienen en ellos,
la analizan, determinan la causa de los defectos observados y presentan ideas para evitar que se
vuelvan a presentar en las futuras producciones lo mismos errores, al corregir las causas que
ocasionaron las fallas de calidad.
Este esquema proactivo ha permitido reducir el personal de los departamentos de control de calidad y
se les ha cambiado su función de inspectores a asesores de la calidad dentro una nueva concepción
de aseguramiento de la calidad a través de comprobaciones esporádicas del desarrollo de los
procesos productivos.
L Costos asociados con la calidad
En la administración de la calidad en la empresa es muy importante, para tomar decisiones, conocer
cuales son los costos asociados a la calidad en todo el proceso. Ellos se pueden agrupar en dos
categorías:

El costo de lograr buena calidad, conocido también como el costo del aseguramiento de la calidad

El costo asociado con la pobre calidad de los productos, conocido también como el costo de la no-
conformidad a las especificaciones.

30
I. Costo de lograr buena calidad ó del aseguramiento de la calidad

El lograr buena calidad en un producto o un servicio no se alcanza por el azar si no a través de un

proceso previamente programado y ejecutado con planes de acción definidos. Estas actividades
tienen un costo que se pueden dividir en:

Costos de prevención de la calidad

Son los costos de prevenir que lleguen productos de pobre calidad al consumidor. La prevención
refleja la filosofía de calidad "hágalo bien desde el primer momento". Algunas de las acciones
son:

 Costo de planear la calidad.

Incluyen los costos de desarrollar e implementar los programas de calidad.

 Costo de diseñar el producto

Son los empleados en el proceso de diseño y las pruebas requeridas para definir las
especificaciones.

 Costos de entrenamiento
Son aquellos en que incurre la empresa para preparar el personal que trabaja directamente en
las líneas de producción y los asesores del aseguramiento de la calidad.

Costos de evaluación

Son los costos de efectuar las mediciones, pruebas de los productos, materiales de análisis,
muestras que se retiran de la línea de producción para analizarlas, interrupción del proceso para
ajustes, etc. Algunos de ellos son:

 Inspección y pruebas
Costos que generan los materiales para las pruebas, análisis e inspecciones. Incluyen el costo
de los productos en proceso que son evaluados en pruebas destructivas.

 Equipos de pruebas y análisis

Todos los costos en que incurre la empresa para montar la estructura física - instalaciones y
equipos - necesaria para la evaluación de los productos.

 Operarios
Es el costo del tiempo empleado por los operarios de las líneas de producción y de los
asesores en las evaluaciones.

II. Costos asociados con la pobre calidad de los productos

Son la diferencia entre el costo original del producto y el costo real derivado de los procesos que
origina la pobre calidad del producto. En muchas empresas representa una gran parte del
presupuesto de costos de calidad. En este sector están las mejores oportunidades de mejora de
la calidad. Ellos son:

Costos por fallas internas

Se incurren cuando la pobre calidad de los productos se descubre antes de entregar el producto
al consumidor. Algunos ejemplos son:

 Desperdicios
Incluyen los productos que no pueden ser recuperados por su total falta de calidad y los
materiales sobrantes por mal uso del proceso. Estos costos deben considerar la mano de obra,
los materiales y los gastos indirectos.
 Reprocesos

31
 Son los que incurre la empresa para recuperar productos con pobre calidad pero pueden ser
salvados para su venta posterior.

 Fallas en el proceso
Representa el tiempo que se emplea para determinar las causas de los defectos en el proceso
productivo sin parar los equipos ni la línea.

 Proceso parado
Se incurre cuando hay que parar el proceso productivo para establecer en los equipos las
causas que originan los defectos y corregirlos.

 Disminución del precio

Se generan cuando la empresa decide dar descuentos especiales para compensar a sus
clientes por la pobre calidad del producto, p.e. cuando se venden segundas o saldos con
defectos en los puntos de fabrica.

Costos por fallas después de la entrega

Estos ocurren después de que el consumidor ha recibido un producto de pobre calidad y se

manejan inicialmente en los departamentos de quejas y reclamos o de atención del cliente.
Ejemplos de esta causal son:

 Reclamos de los consumidores

Se genera por la investigación de las fallas y la respuesta satisfactoria a la queja del
consumidor.

 Devolución del producto

Se incurre por el manejo y el reemplazo de los productos devueltos por el consumidor.

 Garantía de los productos.

Se generan por los costos de cumplir con las garantías ofrecidas a los consumidores.

 Menores ventas
Se produce cuando el cliente insatisfecho con la pobre calidad del producto genera una mala
imagen entre los consumidores.

Los costos de pobre calidad de los productos son los más costosos para la empresa por que en la
medida que el producto avanza en el proceso es mayor la cantidad de mano de obra, materiales y
gastos indirectos que se pierden, eso sin mencionar la perdida de imagen por la pobre calidad de
los productos que ha originado el cierre de numerosas empresas.

VII La administración de los materiales en el proceso de producción

Introducción
Una de las funciones fundamentales de la Gestión de la Producción es tener los artículos requeridos –
componentes ó productos terminados – en la cantidad correcta, donde y cuando ellos son
necesitados.
El objetivo es NO tener inventario de lo que NO se necesita y tener disponible en suficiente cantidad lo
requerido para una rentable operación de la empresa .

La meta general que se persigue es tener un flujo de los materiales desde el proveedor
hasta nuestro consumidor sin demoras injustificadas.
Un proceso eficiente del flujo de producción es preferible a la posesión de inventarios en exceso, tanto
en cantidad como en tiempo.

32
En el pasado las empresas tenían tendencia a administrar los materiales teniendo sobreabundancia de
inventario de artículos o componentes disponibles, con la intención de cubrirse de cualquier situación
inesperada que los dejara fuera de producción.
Sin embargo, al revisar las finanzas de las empresas se comprueba que los niveles altos de inversión en
los inventarios absorben el mayor porcentaje del activo circulante .

Con frecuencia se sufre la falta de efectivo por tener excesos en existencias de materiales, de productos
en proceso y de productos terminados.
Lo incomprensible es que, a pesar del exceso de inversión en las existencias, la producción en estas
empresas se demora porque se carecen de algunos materiales en los almacenes ó en algunos casos no
se puede satisfacer un pedido por no tener los productos o como fabricarlos.

En este módulo trataremos de proporcionar una visión resumida pero clara de los procesos que debemos
seguir en la empresa para lograr nuestro objetivo central: satisfacer a nuestro cliente, invirtiendo el
capital estrictamente necesario en los recursos requeridos y optimizando su uso para alcanzar la
meta de la entrega oportuna, en la cantidad necesaria y la calidad deseada.

A Objetivos
La Gestión de la Producción, tiene como objetivo encontrar, a través de la logística interna y la
coordinación de las funciones de producción, solución a los siguientes problemas,:

1. Entregar el producto en el tiempo solicitado por el cliente.

2. Fabricarlo con el menor costo posible.
3. Cumplir con las especificaciones y expectativas expresadas por el cliente.
4. Mantener la inversión de capital, especialmente en materias primas y componentes, al mínimo nivel
posible.
5. Optimizar la utilización de la capacidad de la planta.

Para encontrar una solución que sea práctica y se realice en la realidad, es necesario sincronizar el
trabajo de TODOS los departamentos o secciones de la empresa, de tal forma que la información que
proporciona el mercado se procese en forma rápida y confiable y sea el punto de partida de una serie de
planes en cada uno de ellos, con un engranaje interdependiente perfecto, que permita cumplir con los
compromisos de entrega, con el mínimo costo compatible con la calidad deseada por el cliente y la
mínima inversión de capital para realizarlo.

B La función de planeación de producción e inventarios

La administración de materiales en la empresa involucra las áreas de mercadeo, finanzas y producción.
Dentro de esta última debemos considerar las áreas de diseño del producto y de los métodos de
fabricación, la de control de calidad, programación y control de la producción, compras, recepción y
almacenes, además de las áreas propias de fabricación. Por esto, nos concentraremos en los siguientes
aspectos fundamentales:

1. Planeación y control de los inventarios.

2. Programación de la producción.
3. Programa de adquisición de los materiales requeridos para la producción.

La razón de seleccionar estos tres aspectos es que a través de ellos podemos cumplir con la entrega del
producto en el momento comprometido y en las cantidades acordadas con los clientes. Los aspectos
como el costo, la calidad y la optimización de los métodos de trabajo serán objeto de las correspondientes
funciones del área de producción.

C Planeación y control de los inventarios

El inventario es el resultado de la acción propia de una empresa. Si la empresa no fabricara productos o
si no presta servicios no va a requerir comprar suministros y por lo tanto no existirían dentro de su
contexto materias primas ni productos terminados. Su importancia es tal que la inversión que se realiza
en materias primas, componentes, producto en proceso y producto terminado representa normalmente
una importante parte del capital de trabajo de la empresa. Por esta razón, el cuidado que se tenga en los

33
montos y en la forma como se invierten tiene una incidencia decisiva sobre la salud financiera de la
empresa

Por definición el inventario de una empresa está compuesto por todos suministros requeridos para la
producción de los bienes que solicita el mercado, así como los componentes, productos en procesos y
productos terminados listos para entregarse a los clientes. Al estudiar los inventarios y la inversión que
demandan se presentan los siguientes hechos que ocurren normalmente en las empresas:

 Se produce para satisfacer las necesidades de los clientes, expresadas en ordenes de compra
concretas ó en programas de ventas. Por ello, no es aceptable producir para crear inventarios no
solicitados por el mercado.

 Los programas de producción se establecen con base en los presupuestos de ventas. Por tal
razón, un presupuesto mal preparado genera un mal plan de producción y lleva a invertir en
forma equivocada los recursos destinados a adquirir los suministros.

 Los compromisos de entregas a los clientes deben estar coordinados con la planta y ajustarse a la
producción que se puede cumplir con las existencias de materias primas ó con la capacidad
disponible. Al superar estas limitantes y no poderlas cubrir en el tiempo esperado por el cliente, se
genera una oferta de producto por parte de la empresa que no es posible cubrir de acuerdo a las
expectativas del consumidor.

 En Colombia aproximadamente el 75% de las materias primas son importadas y toma un tiempo
cercano a los 60 días el tenerlas disponibles en planta, después de colocar la orden de compra. Esta
dificultad para tener disponible rápidamente el inventario de materias primas impide tener una mayor
capacidad de respuesta a las demandas de mayores ventas .

 Si se desea satisfacer este posible incremento de la demanda aumentando los inventarios, se corre
el riesgo de invertir fuertes cantidades de capital en una materia prima dejando otras en menor
cantidad, con el consiguiente desbalance del inventario para cumplir con los presupuestos de ventas.

 Para evitar, en lo posible, que se presente esta situación, siempre se debe tomar como punto de
partida la programación de ventas para establecer el programa de producción y éste, a su vez, se
debe utilizar como la base del programa de compras de materias primas, con lo cual se espera
tenerlas en la cantidad y en el momento requerido, disminuyendo la inversión individual del inventario
y permitiendo un mejor aprovechamiento de los recursos de capital.

D Conceptos básicos en la planeación de los inventarios

1. Demanda

Es la cantidad de producto que solicita el mercado. Esta demanda se debe considerar desde la
perspectiva del producto terminado y listo para entregar al consumidor y de los componentes necesarios
para fabricarlos. Esta distinción nos lleva a establecer dos categorías en la demanda. Ellas son:

Demanda independiente. Es la demanda que no depende de otro producto si no de los pedidos de

los clientes. Es la demanda externa y corresponde a los productos terminados .

Demanda dependiente. Es la demanda que depende de las necesidades de otros productos. Es la

demanda interna y se requiere para la manufactura de los productos.
Demanda mixta. Existen artículos que tienen los dos tipos de demanda como son las partes de
respuesto. P.e. llantas, baterias, minas de repuesto para bolígrafos, entre otros. Estos artículos pueden
tener una demanda
independiente como artículos finales y a la vez son componentes requeridos para productos que se
fabrican.

2. Tipos de inventario

Los inventarios en un proceso de manufactura sirven para diferentes propósitos. Ellos son :

34
Inventarios de manufactura . Son los elementos que permiten efectuar el proceso de fabricación . En él
se incluyen:

Materias Primas Ensambles Productos en proceso Empaques

El programa de producción define su necesidad y el nivel del inventario .

Inventarios de distribución . Son :

Productos terminados Partes de repuesto o kits de reparación

La demanda de los clientes define su necesidad y el nivel del inventario

3. Administración de los inventarios

Tiene como objetivo responder las siguientes preguntas :

Qué se debe comprar ? Cuánto se debe comprar ? Cuánto se debe comprar ?

Para el inventario de manufactura la respuesta a estas preguntas se origina en:

El qué se debe comprar lo establece el producto requerido y su lista de materiales.

El cuánto se debe comprar lo define la cantidad solicitada por el cliente.

El cuándo se debe comprar se concreta de acuerdo a las fechas comprometidas con los clientes.

Para el inventario de distribución la respuesta a estas preguntas se origina en:

El qué se debe comprar lo establece la demanda directa del producto que solicita el mercado.

El cuánto se debe comprar lo define la cantidad solicitada por el mercado.

El cuándo se debe comprar se concreta de acuerdo a la política de inventario de la empresa.

E Política de inventarios
La respuesta a las preguntas de qué, cuándo y cuánto comprar, genera la política de inventarios de
la empresa que establece los niveles de existencias, el momento de su adquisición y la secuencia
en que se compran.

Para los productos con demanda independiente la política de inventarios se desarrolla a través de
diversos sistemas de inventarios, siendo uno de los más conocidos el sistema del máximo-mínimo.

Para los productos con demanda dependiente la política de inventarios se desarrolla a través del tamaño
de lote económico y tienen como punto de partida el plan de ventas que origina el plan de producción y
éste a su vez es el punto de partida del plan de compras de cada una de las materias primas y material
de empaque, que están incluidas en la lista de materiales del producto a fabricar.

F Control de inventarios
Involucra los sistemas
utilizados para mantener los artículos en existencia de acuerdo a la política de inventarios definida por la
empresa. Una de las herramientas más eficaces para definir que materias primas o productos terminados
deben tener el mayor control administrativo es la clasificación ABC, que se determina de la siguiente
forma:

Esta clasificación se fundamenta en que las empresas almacenan una amplia variedad de materiales que
tienen un impacto diferente en el monto total del inventario dependiendo de su consumo y el valor que
tiene cada unidad de dicho material. Su base es el principio que “ muchas veces cuesta más el control del

35
artículo que se controla, que el costo intrínseco de dicho artículo “ y su filosofía es dividir el inventario en
tres porciones claramente definidas por su valor e importancia.

Estas clases son con relación al costo total del inventario de la empresa

A Representan el 80 % Incluye los artículos que por su alto costo de adquisición,

del costo total su alto valor en el inventario total, su utilización como un
material crítico, merecen un 100 % de control.
Representan el 15 % Comprende los artículos que por su costo, valor e importancia
B del costo total crítica requieren un control menos estricto

Representa el 5 % Está integrado por los artículos de poco costo, poca importancia
C del costo total para ventas o producción y que sólo requieren una ligera supervisión
para su control.

Procedimiento para hacer la clasificación ABC

a. Se multiplica el consumo de cada artículo por el costo de la unidad de compra de dicho artículo.

b. Se totaliza el costo del inventario.

c. Se ordenan los artículos a partir del valor más alto que aparece en la columna de valores de cada
artículo del inventario.

d. Se obtiene el porcentaje que representa el valor de cada artículo con relación al total del inventario.

e. Se acumula de mayor a menor estos porcentajes y cuando se alcanza un valor cercano al 80 %. Se

separa el grupo de artículos considerándolos clase A .

f. Se continua el mismo proceso hasta obtener un acumulado aproximado del 95 %. Se separa el grupo
que está entre el 80 y el 95 % y se consideran artículos de clase B.

g. Se continua el proceso hasta un acumulado del 100 % del costo del inventario y ese 5 % se
consideran los artículos de clase C.

El procedimiento anterior se explica con el siguiente ejemplo de los materiales requeridos para la
fabricación de un zapato:

CUADRO DE COSTOS DE MATERIALES

Código Insumo Consumo Costo Cto Total % del CT
001 Cuero 8,4 pies 1625 pie 13650 47,18%
002 Tacón 2 unid. 400 unid. 800 2,77%
003 Cerco o Espina de Pescado 126 cm 750 m 945 3,27%
004 Cremallera de Diente Grueso 2 unid. 1850 unid. 3700 12,79%
005 Suela microporosa 2,1 pie 700 pie 1470 5,08%
006 Plantilla u Odena 2,1 pie 850 pie 1785 6,17%
007 Hilo - Nylon Calibre 60 21 yardas 87,5 m 1680 5,81%
008 Contrafuerte talón 2 unid. 375 unid. 750 2,59%
009 Contrafuerte puntera 2 unid. 375 unid. 750 2,59%
010 Clavos 8 unid. 50 unid. 400 1,38%
011 Caja corrugada 1 unid. 3000 unid. 3000 10,37%
28930 100%

CLASIFICACION ABC DE INVENTARIOS

Código Insumo % del CT % acum. Clasif. ABC
001 Cuero 47,18% 47,18% A

36
 004 Cremallera de Diente Grueso 12,79% 59,97% A
011 Caja corrugada 10,37% 70,34% A
006 Plantilla u Odena 6,17% 76,51% A
007 Hilo - Nylon Calibre 60 5,81% 82,32% B
005 Microporoso (suela) 5,08% 87,40% B
003 Cerco o Espina de Pescado 3,27% 90,67% B
002 Tacón 2,77% 93,43% B
008 Contrafuerte talón 2,59% 96,02% C
009 Contrafuerte puntera 2,59% 98,62% C
010 Clavos 1,38% 100,00% C

G Planificación de los inventarios para satisfacer demanda independiente.

Por lo general se emplea
el sistema de inventario máximo-mínimo con el cual se espera asegurar la disponibilidad permanente de
los artículos.
Así se lleve manual o computarizado, monitorea la disminución del inventario disponible de cada artículo,
recuperando el nivel deseado al generar una orden de abastecimiento cuando la existencia cae por
debajo de determinada cantidad - el punto de reorden. Es
reactivo al actuar sobre una situación que se presenta de hecho sin poder anticiparla. Normalmente, no
puede predecir cuándo el artículo va a quedar por debajo del punto de reorden y se necesita reponerlo.

Este sistema no tiene la flexibilidad para acompañar la programación de producción, para productos con
demanda dependiente, ya que el reabastecimiento de cada materia prima o material actúa independiente
del proceso productivo. Por esta razón, se utiliza generalmente en la planificación y el control del
inventario de productos terminados, que tienen demanda independiente y generan inventarios para
distribución.

Para ponerlo en práctica es indispensable que se definan anticipadamente los siguientes hechos:

1. Los inventarios máximos y mínimos que la empresa desea tener.

2. El punto de reorden, por debajo del cual se debe generar la orden de compra del artículo.
3. La cantidad que de unidades del producto que se debe solicitar en la nueva orden.

Normalmente el punto en el que se genera un nuevo pedido – el cuándo – se determina de la siguiente

manera:

Punto de reorden = inventario mínimo + ( tiempo de entrega en días x tasa de consumo diario ).

Por lo general la cantidad que se solicita – el cuánto – es la necesaria para alcanzar el nivel máximo de
inventario deseado.

Para reducir la posibilidad de quedar fuera del mercado por falta de existencia durante la espera de que
llegue la orden se establece un inventario de seguridad que toma en cuenta la confiabilidad del
proveedor y las unidades que se pueden vender durante el posible tiempo de más que demore sobre la
promesa de entrega que ha hecho al tomar el pedido. Este inventario se maneja como un valor
independiente durante el sistema de máximo-mínimo con el objeto de no afectarlo durante el proceso
normal de reposición. Sin embargo, si disminuye de la cantidad prevista debe restablecerse.

Otros sistemas que se utilizan para controlar el nivel de inventario deseado de los productos terminados,
similares al anterior, son el sistema de tiempo variable, cantidad fija y el de tiempo fijo, cantidad variable.

Sistema de inventario de tiempo variable, cantidad fija.

En
este sistema, si en el momento de la revisión la existencia del inventario está en el punto de reorden o por
debajo de él, se debe hacer un pedido de una cantidad fija previamente determinada.

37
Sistema de inventario de tiempo fijo, cantidad variable.

En este sistema los pedidos se realizan según un cronograma de tiempo previamente determinado y que
normalmente no se cambia, p.e. cada quince días. Al hacer la revisión se establece la diferencia entre el
inventario existente y el inventario deseado y esta cantidad se convierte en el pedido.
H Planificación de los inventarios para satisfacer demanda dependiente

En este sistema la cantidad a ordenar de las materias primas, los componentes y los materiales de
empaque es variable y el momento de ordenar su compra depende de las necesidades que establezca el
plan de producción, que a su vez se define para cumplir con un plan de ventas, con valores
mensualizados acordes a las necesidades del mercado. Es
proactivo al anticipar las necesidades antes que se presenten físicamente. Puede predecir cuándo la
materia prima, el componente o el material de empaque se va a requerir para entrar en el proceso de
producción.

Este sistema se basa en los siguientes parámetros :

a. Trabaja a partir de las cantidades planeadas de productos terminados y de las fechas de entrega
comprometidas .

b. Define un Plan Maestro de Producción, para determinar qué, cuánto y cuándo deben ordenarse las
materias primas, componentes y material de empaque.

c. Espera su llegada para producir los productos comprometidos y entregarlos en la fecha

establecida.

I. Conceptos básicos

1. Lote económico de fabricación o de compra

En el sistema de planeación para los productos con demanda dependiente se requiere utilizar una
cantidad fija que permita establecer una guía aproximada de la cantidad a fabricar o a comprar de
acuerdo al presupuesto de ventas que se ha previsto y que tome en consideración los siguientes factores:

 Costo de preparación de la línea de producción ( en el caso de la fabricación ) ó de hacer el pedido

( en el caso de las compras )

 Costo en que se incurre por almacenar el producto terminado ó la materia prima, componente ó
material de empaque hasta que se le utiliza.

 Costo del producto terminado o de la materia prima, componente ó material de empaque

Al combinar estos factores se genera un modelo que permite establecer la cantidad aproximada a fabricar
o a comprar que sea más favorable para los intereses de la empresa. Este modelo se expresa con la
siguiente formula:

A = Demanda anual ó del periodo que se programa D = Costo de preparación ó de hacer el pedido
I = Costo de almacenar C = Costo del producto terminado o materia prima

2. Anticipación

Este sistema de planeación del inventario de materia prima, componentes y material de empaque se
sustenta en la anticipación que debe ocurrir al determina con cuanta antelación debo fabricar para tener el

38
producto listo para la venta y con cuanto tiempo, antes de la fabricación, debo pedir los suministros para
garantizar que puedo fabricar el producto cuando esté programado.

3. Horizonte de planeación

Es la suma de los tiempos que debo tener para comprar la materia prima, componentes y materiales de
empaque más el tiempo de fabricación más el tiempo de despacho, para garantizar que el producto llega
al cliente en el momento que fue acordado cuando se hizo el pedido.

4. Ciclo de fabricación

Es el tiempo total de fabricación de un lote de productos hasta que este listo para ser entregado a la
bodega. Debe incluir las pruebas de control de calidad que se requieren para aprobar el producto para la
venta. Siempre se calcula sobre días laborables.

5. Ciclo de compras

Es el tiempo total para realizar la compra de un lote de materia prima, componentes o material de
empaque. Incluye desde el momento en que se inicia la cotización hasta que el producto está aprobado
en la bodega para ser utilizado en el proceso de producción. Se calcula como tiempo corrido sin afectarse
por festivos o fines de semana.

6. Tiempo de entrega
ES el tiempo que se acuerda con el cliente para la entrega del producto. Generalmente se debe incluir
una cantidad prudente de tiempo por imprevistos al hacer la programación de la producción.

II. Planificación de la producción

Para la planificación de la producción se parte del plan de ventas y se determina el número de unidades
que se requieren para satisfacer la necesidad mensual del producto, lo que determina el número de lotes
que se deben fabricar. Con esta información se establece un juego de inventarios que permite definir
como se satisface la venta y cuantas unidades quedan de inventario inicial para el siguiente mes.

Este plan se puede apreciar en el siguiente ejemplo donde tenemos un plan de ventas desde agosto del
2001 a julio del 2002, con un tamaño de lote previamente determinado en 2000 unidades. El pedido
establece que el producto se debe entregar 15 días antes de iniciar cada mes y tiene un ciclo de
fabricación de 5 días hábiles.

Mes Inv. Inicial Fabricación Inv. Disponible Ventas Inv. Final Fecha
Fabricación
Agosto 0 5200 5200 4150 1050 9 – julio
Septiembre 1050 4000 5050 3600 1450 13 – agosto
Octubre 1450 2000 3450 2900 550 10 – sept.
Noviembre 550 4000 4550 4100 450 8 - octubre
Diciembre 450 4000 4450 4150 300 8 – nov.
Enero 300 2000 2300 2000 300 3 – dic.
Febrero 300 4000 4300 2400 1900 8 - enero
Marzo 1900 2000 3900 3650 250 4 - febrero
Abril 250 4000 4250 2500 1750 6 - marzo
Mayo 1750 2000 3750 3150 600 3 - abril
Junio 600 2000 2600 2500 100 8 - mayo
Julio 100 4000 4100 3300 800 13 - junio

III. Planificación de compras de las materias primas, componentes y material de empaque

39
Para la planificación de la compra de las materias primas, componentes y material de empaque se parte
del plan de producción y se determina el número de unidades de cada uno de ellos que se requieren para
satisfacer la fabricación mensual del producto, determinando los lotes económicos que se deben comprar
de cada uno de ellos. Con esta información se establece un juego de inventarios que permite definir como
se satisface la producción y cuantas unidades quedan de inventario inicial para el siguiente mes.

Este plan de compras se puede apreciar en el siguiente ejemplo donde tenemos el plan de producción del
punto anterior, correspondiente a un plan de ventas desde agosto del 2001 a julio del 2002. Vamos a
calcular el plan para una materia prima con un consumo de 500 gramos por unidad fabricada. El
tamaño de lote previamente determinado en Kilogramos. El pedido establece que el ciclo de compra del
insumo debe permitir que esté disponible en la bodega una semana antes de iniciar el ciclo de
producción. El ciclo de compra para el producto del ejemplo es de 35 días.

Primer paso – calcular el consumo mensual de la materia prima.

Mes Unidades Consumo Mes Unidades Consumo

Agosto 5200 2600 Kg. Febrero 4000 2000 Kg.
Sept. 4000 2000 Kg. Marzo 2000 1000 Kg.
Octubre 2000 1000 Kg. Abril 4000 2000 Kg.
Nov. 4000 2000 Kg. Mayo 2000 1000 Kg.
Dic. 4000 2000 Kg. Junio 2000 1000 Kg.
Enero 2000 1000 Kg. Julio 4000 2000 Kg.

Segundo paso – diseñar el plan de compras de la materia prima

Mes Inv. Inicial Compra Inv. Disponible Consumo Inv. Final Fecha Pedido
Agosto 0 1800 1800 2600 Kg. 800 25 - mayo
Septiembre 800 1800 2600 2000 Kg. 600 29 - junio
Octubre 600 900 1500 1000 Kg. 500 27 - julio
Noviembre 500 1800 2300 2000 Kg. 300 24 - agosto
Diciembre 300 1800 2100 2000 Kg. 100 24 – sept.
Enero 100 900 1000 1000 Kg. 0 19 – oct.
Febrero 0 2700 2700 2000 Kg. 700 23 – nov.
Marzo 700 900 1600 1000 Kg. 600 21 – dic.
Abril 600 1800 2400 2000 Kg. 400 21 - enero
Mayo 400 900 1300 1000 Kg. 300 18 – feb.
Junio 300 900 1200 1000 Kg. 200 23 - marzo
Julio 200 1800 2000 2000 Kg. 0 28 - abril

El tamaño del lote de compra de esta materia prima es de 900 kilogramos.

Para el ciclo de compras se toman 45 días. Se consideran los 35 días que incluyen el tiempo pactado con
el proveedor y el proceso de pedido. Le agregamos 7 días solicitados por la planta para garantizar que la
materia prima no afecta el plan de producción. Esto nos da 42 días y agregamos 3 como margen de
seguridad por problemas en el proceso.

IV. Conclusión

En la planeación de inventarios para productos con demanda dependiente es fundamental tener claro los
siguientes puntos:

1. Se parte dela lista de materiales de los productos

2. Se procesa en los siguientes pasos:

a. El plan de ventas proporciona la información base para todo el proceso

b. Se determina el tamaño de lote de producción, para usarlo como guía para el plan.

40
 c. Se diseña el plan de producción utilizando el plan de ventas y el tamaño de lote.
d. Se definen las fechas en que se deben fabricar los productos de acuerdo a lo solicitado por el
cliente.
e. Se calcula el consumo de cada materia prima, componente y material de empaque para cumplir
con el plan de producción.
f. Se determina el tamaño del lote de compra, para usarlo como guía para el plan.
g. Se diseña el plan de compras de cada materia prima, componente y material de empaque,
utilizando el consumo mensual y el tamaño de lote.
h. Se definen las fechas en que se deben pedir los insumos anteriores para cumplir con el plan de
producción.

3. Es fundamental tener presente la correlación de todos los factores, especialmente las fechas que
proporcionan la anticipación necesaria para garantizar la ejecución de los planes.

Apéndice I
Ejercicio para calcular el consumo de materiales y el costo del producto.

El procedimiento para el cálculo del consumo de las materias primas y de los materiales es
eminentemente práctico y corresponde a situaciones particulares del producto. Por esta razón, se
explicará con el siguiente ejercicio:

Laboratorios Cosméticos Derma fabrica una loción antisolar tipo Dark Tanning Oil con aceite de coco y
vitamina E sintética. La presentación comercial es un frasco con 500 gramos de loción. Se colocan 12
frascos en una caja de cartulina y 2 de ellas en una caja de cartón corrugado. La Gerencia General le
solicita a los Departamentos de Finanzas y Producción que le determinen el costo de 1000 unidades de la
loción para conceder un precio especial a Carrefour.

La formula teórica original de las materias primas que se utilizan en el producto es la siguiente.

Código Consumo Costo / Kg Código Consumo Costo / Kg Material Empaque Consumo Costo x
X unidad Millar
00256 356 1300 85241 184 1570 Frasco de PVC 1 300.000
89654 680 1340 32145 212 1080 Tapa 1 120.000
01254 1032 1960 65412 288 560 Etiqueta 2 90.000
75012 416 1230 21453 148 1040 Caja de cartulina 1 / 12 380.000
00047 540 2500 01452 144 900 Caja de cartón 1 / 24 2’560.000

Proceso de fabricación
La preparación del equipo para la fabricación de un lote requiere a 4 operarios durante 2 horas. El costo
de la hora-hombre es de $ 1867. Al pesar el lote del producto, después de finalizar el proceso de
fabricación, se tienen una merma del 10 % con relación al peso original de las materias primas. Esta
reducción se debe al desperdicio y a las mermas naturales durante la producción. El tiempo total de la
fabricación de la mezcla final es de 5 horas con 3 operarios. El costo de la mano de obra es de $ 2.450
por hora. Los gastos indirectos de fabricación durante el proceso de fabricación de un lote son de $
2’727.000. La loción pasa al departamento de envase en tanques de acero inoxidable.

Proceso de empaque
La línea de envase es semiautomática y su alistamiento, por cada lote de loción antisolar que se recibe
del departamento de fabricación, requiere la labor de 6 personas por 2 horas. El costo de la hora-hombre
es de $ 1867. Por causa del proceso se daña aproximadamente el 5 % del material de empaque; por esta
razón, se solicita al almacén este porcentaje adicional a la cantidad teórica que corresponde a cada lote
de producto. Se llenan y empacan 30 frascos de crema antisolar por minuto, con 8 operarios. El costo de
la mano de obra es de $ 2450 por hora. Los gastos indirectos de empaque por lote son de $ 3'752.000.
Durante el proceso de empaque de los frascos se tiene un rechazo del 12 % y se puede recuperar el 45
%, con un costo adicional del 20 % del costo teórico del producto.

41
Los departamentos de Finanzas y Producción informaron a la Gerencia de Laboratorios Derma que el
costo de 1000 unidades de crema antisolar es de $ 2’383.000. La Gerencia General determina un precio
de venta para Carrefour de $ 2.740 por unidad y se cierra un negocio por 125.000 unidades. Después de
entregado el producto la Gerencia Financiera informa a la Gerencia General que no sólo no se obtuvo
ninguna ganancia en este negocio sino que se tuvo una perdida de $ 3’750.000, por un error en el cálculo
del costo del producto.

Apéndice II

Ejercicio para calcular el consumo de materias primas, componentes y material de empaque en

productos con demanda dependiente.

La empresa de detergentes “ASRED” fabrica un detergente en bolsas plásticas. La unidad de venta es

una caja de cartón corrugado con 4 cajas de cartulina. El producto se lanza al mercado en Febrero de
2001. El producto tiene distribución nacional y para cumplir los compromisos de ventas la Gerencia
General dispuso que se debe despachar a las cinco bodegas de distribución que tiene la empresa, la
venta del mes siguiente desde 15 días antes de iniciarlo, para que a más tardar el 25 tengan el
presupuesto disponible. Se diseña el programa de producción para suplir el presupuesto original de
ventas en múltiplos del tamaño de lote económico.
Para determinar el costo de una unidad de venta se fabricó un lote piloto. La merma de este lote durante
el proceso de mezcla es del 14,00 %. El montaje del proceso de fabricación para un lote lo realizan 3
operarios durante 6 horas. Se procesan 860 kilogramos por hora con 5 operarios. Los gastos de
fabricación de un lote piloto son de $ 1’800.000. La formula del lote piloto, expresado en kilogramos, es la
siguiente:
Código Peso Costo/Kg Días Código Peso Costo/Kg Días Material Costo/Ud Días
1234 1400 3.500 15 8765 1300 1.900 45 Bolsa 145 27
4567 280 6.350 18 6543 870 1.784 27 Cartulina 370 16
7890 120 12.764 65 5432 3580 870 9 Corrugado 2478 45
0987 75 25.932 152 2367 979 2.349 14

Para facilitar la programación de empacado el detergente en polvo se pude almacenar hasta 4 días antes
de envasarlo. Se envasa en bolsas con un peso de 160 gramos. Se colocan 12 en cada caja de cartulina.
Se empacan, hasta terminar la caja de cartón corrugado, 54 bolsas por minuto, con 6 operarios. En el
empaque se tiene un rechazo del 15 % y se recupera el 55 %. El costo de recuperar el rechazo es del 8
% del costo total teórico calculado para el producto. El montaje del proceso de empaque para un lote lo
realizan 5 operarios durante 3 horas. Los gastos de empaque de un lote piloto son $ 1’230.000. El costo
de la hora de mano de obra, para todas las operaciones de fabricación y empaque, es de $ 3540.
La empresa trabaja un turno de 8 horas, por día. Se trabaja de lunes a sábados. No se trabajan los
domingos, festivos ni Jueves y Viernes Santos. Como política la empresa no trabaja turnos extras Como
política la empresa no trabaja turnos extras Las vacaciones van desde el 17/12/01 hasta el 08/01/02. El
costo de llevar el inventario del producto terminado es del 10 %.
El presupuesto original de ventas para 2 años, expresado en cajas de cartulina, es el siguiente:
Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Nov. Dic. Enero
6000 3000 3500 4000 2750 3250 4800 3000 5900 4600 2600 4600

Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Octubre Nov. Dic. Enero
4500 3600 2800 3400 2600 3000 4600 5200 7000 8000 6700 7300

El presupuesto de ventas se cumplió hasta el mes de Junio de 2001 cuando entró un competidor al
mercado con un detergente más barato y afectó seriamente la venta a partir de Julio. El 17 de Diciembre
se hizo un balance del comportamiento de las ventas desde el mes de julio hasta esa fecha,
comparándolo con el presupuesto original, encontrándose que el resultado fue negativo. En promedio la
venta de cada mes estuvo 19 % por debajo del presupuesto.

El alumno debe contestar las siguientes preguntas:

42
1. ¿Si la venta de Enero de 2002 se cumplen en un 75 % del presupuesto original, cuál sería el costo
esperado del producto terminado en la bodega al 31 de Diciembre de 2001?

2. ¿Cuál es la clasificación ABC conjunta de las materias primas y el material de empaque?

3. ¿Cuál es el plan de compras de la materia prima de mayor impacto en la clasificación ABC si el costo
de una orden de compra es de $ 75.000 y el costo de llevar el inventario de la materia prima es del
12 %?

4. ¿Cuál es el costo de esta materia prima al 31 de Diciembre de 2001?

43