Cordova TMJ SD

ESCUELA DE POSGRADO
PROGRAMA ACADÉMICO DE MAESTRÍA EN

GESTIÓN PÚBLICA
Gestión por resultados y desempeño laboral de los

trabajadores administrativos de la UGEL Ascope–
La Libertad, 2023
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

Maestra en Gestión Pública
AUTOR:
Cordova Trujillo, Maria Jose (orcid.org/0000-0001-5546-1777)
ASESORES:
Dr. Horna Clavo, Edilberto (orcid.org/0000-0002-5241-6003)

Mg Diaz agreda, Jorge Luis (orcid.org/0000-0003-1260-0727)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión de Políticas Públicas
LÍNEA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA:
Apoyo a la reducción de brechas y carencias en la educación en todos sus niveles
TRUJILLO – PERÚ
2024
DEDICATORIA
A mi adorada madre Jeanette Trujillo del Castillo,

por su apoyo y constante motivación para lograr
mis metas y objetivos a lo largo de mi vida, sin
su presencia nada hubiera sido posible.
ii
AGRADECIMIENTO
A Dios, por darme sabiduría y paciencia para

culminar esta etapa académica de mi vida
profesional.
A los trabajadores de la Ugel Ascope, por brindarme

a información necesaria para lograr el presente
trabajo.
iii
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA
Declaratoria de Autenticidad del Asesor
Yo, HORNA CLAVO EDILBERTO, docente de la ESCUELA DE POSGRADO MAESTRÍA

EN GESTIÓN PÚBLICA de la UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO SAC - TRUJILLO,
asesor de Tesis titulada: "Gestión por resultados y desempeño laboral de los trabajadores
administrativos de la UGEL Ascope– La Libertad, 2023", cuyo autor es CORDOVA
TRUJILLO MARIA JOSE, constato que la investigación tiene un índice de similitud de
19.00%, verificable en el reporte de originalidad del programa Turnitin, el cual ha sido
realizado sin filtros, ni exclusiones.
He revisado dicho reporte y concluyo que cada una de las coincidencias detectadas no
constituyen plagio. A mi leal saber y entender la Tesis cumple con todas las normas para
el uso de citas y referencias establecidas por la Universidad César Vallejo.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad,

ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de información aportada, por lo
cual me someto a lo dispuesto en las normas académicas vigentes de la Universidad
César Vallejo.
TRUJILLO, 22 de Diciembre del 2023
Apellidos y Nombres del Asesor: Firma
EDILBERTO HORNA CLAVO Firmado electrónicamente

DNI: 19188343 por: EHORNAC53 el 13-
01-2024 16:29:38
ORCID: 0000-0002-5241-6003
Código documento Trilce: TRI - 0706149
iv
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA
Declaratoria de Originalidad del Autor
Yo, CORDOVA TRUJILLO MARIA JOSE estudiante de la ESCUELA DE POSGRADO del

programa de MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA de la UNIVERSIDAD CÉSAR
VALLEJO SAC - TRUJILLO, declaro bajo juramento que todos los datos e información
que acompañan la Tesis titulada: "Gestión por resultados y desempeño laboral de los
trabajadores administrativos de la UGEL Ascope– La Libertad, 2023", es de mi autoría,
por lo tanto, declaro que la Tesis:
1. No ha sido plagiada ni total, ni parcialmente.

2. He mencionado todas las fuentes empleadas, identificando correctamente toda cita
textual o de paráfrasis proveniente de otras fuentes.
3. No ha sido publicada, ni presentada anteriormente para la obtención de otro grado
académico o título profesional.
4. Los datos presentados en los resultados no han sido falseados, ni duplicados, ni
copiados.
En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad,
ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de la información aportada, por lo
cual me someto a lo dispuesto en las normas académicas vigentes de la Universidad
César Vallejo.
Nombres y Apellidos Firma
CORDOVA TRUJILLO MARIA JOSE

Firmado electrónicamente
DNI: 70370091 por: MJCORDOVAT el 09-
01-2024 09:42:12
ORCID: 0000-0001-5546-1777
Código documento Trilce: INV - 1520172
v
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CARÁTULA........................................................................................................................i
DEDICATORIA ................................................................................................................. ii
AGRADECIMIENTO .........................................................................................................iii
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD DEL ASESOR....................................................iv
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD DEL AUTOR.........................................................v
ÍNDICE DE CONTENIDOS...............................................................................................vi
ÍNDICE DE TABLAS…………………………………………………………………………...vii
RESUMEN ......................................................................................................................viii
ABSTRACT .................................................................................................................... ix
I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
II. MARCO TEÓRICO............................................................................................. 4
III. METODOLOGÍA .............................................................................................. 19
3.1. Tipo y diseño de investigación .......................................................................... 19
3.2. Variable y Operacionalización de las variables................................................. 19
3.3. Población (criterios de selección), muestra, muestreo, unidad de análisis ...... 21
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................................ 21
3.5. Procedimientos ................................................................................................ 22
3.6. Método de análisis de datos ............................................................................. 23
3.7. Aspectos éticos ................................................................................................ 23
IV. RESULTADOS ................................................................................................. 24
V. DISCUSIÓN ..................................................................................................... 31
VI. CONCLUSIONES ............................................................................................ 34
VII. RECOMENDACIONES .................................................................................... 37
REFERENCIAS............................................................................................................. 38
ANEXOS ....................................................................................................................... 43
vi
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 ............................................................................................................................ 24
Tabla 2 ............................................................................................................................ 25
Tabla 3 ............................................................................................................................ 26
Tabla 4 ............................................................................................................................ 27
Tabla 5 ............................................................................................................................ 28
Tabla 6 ............................................................................................................................ 29
vii
RESUMEN
La presente investigación se ejecutó con el objetivo de determinar la relación

entre la gestión por resultados y el desempeño laboral en la UGEL Ascope – La
Libertad, 2023, empleando para ello una investigación básica, con diseño
cuantitativa, cuya metodología fue básica, correlación, cuya técnica principal fue
la encuesta e instrumento el cuestionario, obteniendo dentro de los principales
resultados que existe una relación significativa entre la dimensión planificación
estratégica y el desempeño laboral, con una correlación de ,920**; de igual manera
existe una relación significativa y positiva entre el monitoreo y evaluacióny el
desempeño laboral con una correlación de ,780**; asimismo, existe unarelación
significativa entre la programación y proyecto y el desempeño laboral con una
correlación de ,678**; aunado a ello, existe una relación significativa y positivaentre
la gestión por resultados y la evaluación, con una correlación de ,720**, además,
existe una relación significativa entre la gestión por resultados y el clima laboral con
una correlación de ,778**. Finalmente se concluyó que existe una relación
significativa entre la gestión por resultados y el desempeño laboral en la UGEL
Ascope – La Libertad, 2023, con un nivel de correlación de ,870** acorde con la
prueba de Rho de Spearman.
Palabras clave: gestión por resultados, desempeño laboral, Ugel Ascope.
viii
ABSTRACT
This research was carried out with the objective of determining the relationship
between results-based management and work performance at the UGEL Ascope
– La Libertad, 2023, using basic research, with a quantitative design, whose
methodology was basic, evaluation, whose The main technique was the survey
and the questionnaire instrument, obtaining among the main results that there is a
significant relationship between the strategic planning dimension and job
performance, with a compensation of .920**; Likewise, there is a significant and
positive relationship between monitoring and evaluation and job performance with
an evaluation of .780**; Likewise, there is a significant relationship between
programming and project and job performance with an evaluation of .678**; In
addition to this, there is a significant and positive relationship between results- based
management and evaluation, with a score of .720**, in addition, there is a significant
relationship between results-based management and the work environment with a
score of .778* *. Finally, it was concluded that there is a significant relationship
between results-based management and job performanceat the UGEL Ascope –
La Libertad, 2023, with a rating level of .870** in accordance with Spearman's Rho
test.
Keywords: results-based management, job performance, Ugel Ascope.
ix
I. INTRODUCCIÓN
A nivel internacional, la gestión por resultados es el enfoque más moderno y

novedoso de la gestión pública, debido a que, se basa en la correcta administración
de los recursos con el objetivo de obtener de cumplir con las metastrazadas por la
institución. El enfoque principal de la gestión por resultados se centra en introducir
diversas herramientas que permitan el aseguramiento del producto final (Gonzales,
2021)
A nivel nacional la gestión por resultados se ha ido implementando

progresivamente, buscando principalmente la interacción de los sistemas
funcionales y administrativos del Estado, mediante, el ciclo de resultados (plan
estratégico, presupuesto, marco fiscal, gestión financiera, sistema de adquisición,
contratos de gestión, incentivos, estándar de calidad, indicador de desempeño,
evaluación y rendición) (Instituto de Ciencias HEGEL, 2021)
No obstante, esta gestión presenta una serie de deficiencias, principalmente en

las áreas pedagógicas, reflejado en el desempeño laboral de sus trabajadores que
forman parte de las instituciones, asimismo; es preciso mencionar que, no todos los
trabajadores han logrado alcanzar las metas establecidas o planificadas por la
institución en la que laboran, sean estas políticas, educativas, sociales o
económicas, las cuales se observan mediante situaciones como resistencia o
adaptación a la transformación, así como también a la escasa eficiencia dentro del
rubro laboral, pues, cuando se quiere alcanzar un logro dentro de una organización
competitiva, se precisa tener a la mano el recurso humano que demuestre
compromiso, así como, también sea capaz de brindar u ofrecer a la organización
todos sus conocimientos y habilidades (Alveiro, 2009)
Dentro del sector educativo, específicamente la Ugel, encontramos quejas de

profesores que consideran que no se ha logrado distribuir de forma equitativa y
efectiva todos los recursos económicos que otorga el Ministerio de Educación.
Estos profesores han logrado demostrar su disconformidad dado por las
diferencias en los niveles planteados, los mismos que se encuentran establecidos
por ley dentro de la reforma magisterial.
1
Aunado a todas estas situaciones mencionadas, los trabajadores han logrado
considerar la existencia de la gestión inadecuada que viene del grupo directivo o
jerárquico, esto debido a que, no existe una correcta gestión, así como también, la
falta de liderazgo; por ende, no existiría una aplicación concreta dentro del proceso
administrativo dada la realidad de las instituciones educativas a nivel nacional. Con
esto, los directivos tienen a bien a pensar que los maestros, así como los demás
trabajadores, no cumplen con el logro de los objetivos planificados dentro del plan
anual de trabajo. Es por ello, que la plana directiva o jerárquica no ha logrado
establecer un vínculo suficiente con la unidad de gestión educativa local que
permita la mejora en la calidad, así como también, en el servicio que se presta a
los estudiantes los cuales son el eje de la educación.
Todo esto implica establecer nuevos parámetros para lograr resultados eficientes y
con ello lograr un seguimiento efectivo a fin de poder respaldar la programación
más concreta y eficaz, así mismo, lograr usar eficientemente aquellos recursos
otorgados por el Ministerio de Educación, generando una correcta rendición de
cuentas, brindando a su vez, informes convincentes al momento de su
presentación, con esto lo que se busca es poder acortar brechas que se producen
dentro de los sectores que intervienen en la educación, buscando sistemas
eficaces los cuales permitan lograr el cumplimiento de los recursos necesarios para
su mejora.
Es por ello, que la presente investigación estableció la siguiente interrogante:

¿Cuál es la relación entre la gestión por resultados y el desempeño laboral en la
UGEL UGEL Ascope – La Libertad, 2023? Y, como problemas específicos: a)
¿Cuál es la relación entre la dimensión planificación estratégica y el desempeño
laboral, en la UGEL Ascope – La Libertad, 2023? b) ¿Cuál es la relación entre
el monitoreo y evaluación y el desempeño laboral en la UGEL Ascope – La
Libertad, 2023? c) ¿Cuál es la relación entre la programación y proyecto y el
desempeño laboral en la UGEL Ascope – La Libertad, 2023? d) ¿Cuál es
relación entre gestión por resultados y la evaluación en la UGEL Ascope – La
Libertad, 2023? y
2
e) ¿Cuál es la relación entre la gestión por resultados y el clima laboral en la
UGEL Ascope – La Libertad, 2023?
En suma a ello, el presente trabajo se justifica porque busca demostrar que la

gestión por resultados es el medio idóneo para mejorar la gestión pública y el
desempeño laboral en la UGEL, toda vez que, este desempeño permite el respaldo
a la labor en conjunto de todos los actores, la misma que, se encuentra dirigida a
fomentar un cambio de manera significativa dentro de la vida de los niños lo cual
nos permitirá demostrar un cambio productivo a nivel laboral y en el bienestar de
los menores, en especial escala para los más vulnerables. De igual forma, se
justifica teóricamente pues se buscan expandir los conocimientos ya establecidos,
generando nuevos conceptos en base a las variables desarrolladas.
Asimismo, se justifica legalmente, porque permitirá proponer la implementación de

la gestión de resultados para mejorar la gestión pública y el desempeño laboral en
la UGEL Ascope, debido a que, desarrolla buenas prácticas en la gestión pública,
permitiendo una mejora en los aspectos analizados, hecho que, a su vez, mejora
la calidad del servicio educativo que se brinda.
Finalmente, se establecieron los siguientes objetivos; el objetivo general es

determinar cuál es la relación entre la gestión por resultados y el desempeño
laboral en la UGEL Ascope – La Libertad, 2023, al mismo que se arribara,
mediante los siguientes objetivos: a) determinar la relación entre la dimensión
planificación estratégica y el desempeño laboral, en la UGEL Ascope – La
Libertad, 2023, b) determinar la relación entre el monitoreo y evaluación y el
desempeño laboral en la UGEL Ascope – La Libertad, 2023, c) determinar la
relación entre la programación y proyecto y el desempeño laboral en la UGEL
Ascope – La Libertad, 2023, d) determinar la relación entre gestión por
resultados en la UGEL Ascope – La Libertad, 2023 y la evaluación y e)
determinar la relación entre la gestión por resultados y el clima laboral en la
UGEL Ascope – La Libertad, 2023.
3
II. MARCO TEÓRICO
Para desarrollar este acápite se ha considerado conveniente, analizar los trabajos
previos elaborados a nivel internacional, resaltando: Ramírez y Nazar (2019)
quienes dentro de su investigación elaborada expresaron como principal objetivo
poder abordar aquella relación que existe entre las características que se pueden
tomar en cuenta como motivos principales dentro del trabajo, como lo es el
desempeño de los trabajadores respecto a las empresas chilenas, para ello,
emplearon una muestra estadística conformada de 197 trabajadores pertenecientes
a dos entidades empresariales de Chile, cada una de ellas pertenecientes a
distintos sectores, para lo cual, empleo dentro de su metodología un carácter y
enfoque cuantitativo, al mismo tiempo, de tener un corte transversal. Los datos que
fueron recolectados para la investigación se realizaron por medio de la aplicación
de la encuesta; cuyos resultados obtenidos tras la investigación aplicada
evidenciaron que existe un nexo entre las variables que se han proporcionado a
este estudio considerándose aquí las variaciones entre el tratamiento de las
dimensiones que son emergentes de un desempeño laboral, tales como, la
autonomía respecto a la relación de la dimensión de motivación del desempeño
laboral que demostró una clara relación de potencial.
Asimismo, Carrillo y et al (2019) ejecutaron un estudio con el fin de estudiar cómo

se desempeñan los colaboradores del gobierno, ello frente al desempeño de un
modelo de gestión institucional, dicho estudio fue ejecutado y realizado en el país
Ecuador. Respecto a la metodología, fue aplicada de tipo cuantitativo y de un diseño
no experimental, seccional, del mismo modo se decidió ejercer este tipo descriptivo,
ya que, buscaba brindar características adecuadas de las dimensiones y variables,
asimismo, para poder recolectar información se consideró una muestra o
población de 180 colaboradores del gobierno autónomo descentralizado,
buscando la obtención de los resultados en base a una escala de respuestas
pertenecientes a Intervalo. Se pudo concluir que si bien es cierto se pueden
identificar las relaciones interpersonales que pueden existir entre los
4
empleados públicos y la alcaldía, es importante el trabajo continuo entre los tratos
de los servidores públicos, dado que, ello va a permitir que se genere la satisfacción
laboral y desempeño laboral de los colaboradores, por lo cual, es necesario que
desea complementado dentro de un trabajo cualitativo, que permitirá se analice el
por qué dichos cambios o actos diferentes dentro de un entorno laboral permitirán
el desarrollo laboral adecuado y el cumplimiento del proceso de gestión de las
organizaciones públicas.
Para finalizar, los autores Hung y et al (2017) realizaron un estudio a la GBR dentro
de américa del norte, para lo cual, se decidió aplicar un tipo de estudio mixto,
obteniendo como resultados que, el 90% conoce esa gestión, la misma se
encuentra basado en resultados del desempeño de los trabajadores, al mismo
tiempo se pudo observar aquellas mejoras directas por parte del compromiso que
se ejercía dentro del trabajo por parte de los mismos empleados, asimismo, el 96%
de los encuestados expreso que dentro de la investigación que los procesos que
hicieron más simples la gestión fueron re diseñados.
En suma, desde el ámbito nacional, las investigaciones que han sido previamente
analizadas resaltan autores como: Meza (2023) quien, en su tesis estableció como
objetivo determinar si existe alguna relación entre la gestión de talento humano
respecto al desempeño laboral con el personal de la unidad de gestión educativa
local de la Concepción en la región de Junín. Para lo cual, se emplea como
metodología de estudio el enfoque cualitativo, de tipo básico con nivel descriptivo
correlacional y un diseño experimental, transeccional. Alcanzando con ello los
siguientes resultados; un 64% de los trabajadores de la UGEL, poseen diversos
porcentajes en la administración del talento humano, siendo ineficaz para el 47%,
eficaz para el 17% y regular para el 19%.
Ramírez (2022) en su investigación tiene como fin principal delimitar el nexo entre
el desempeño laboral la gestión por procesos de la unidad de gestión educativa
local del departamento de San Martín en tiempos de pandemia, 2021. El diseño fue
de descripción, de índole aplicado, con diseño no experimental de corte transversal.
Dentro de los resultados se determinó que existe un nexo entre
5
ambas variables analizadas. Del mismo modo, las tareas que desempeñan tienen
un impacto directo en el correcto funcionamiento de la UGEL San Martín.
Pérez (2021) en su investigación busco delimitar el nexo entre la calidad del gasto
público y la gestión del presupuesto que presenta esta unidad durante el periodo
2018- 2019. Es importante, destacar que la calidad del gasto público emplea
aquellos elementos destinados a garantizar el uso eficaz y eficiente de los recursos
públicos. Para lo cual, se busca que se logre u obtenga una gestión por resultados
debiendo implementar una mayor calidad del gasto, la cual debe estar caracterizada
por el empleo de indicadores de desempeño, los cuales van a permitir que se
evalúen los resultados logrados con las políticas públicas que son empleadas.
Finalmente, el autor concluyo que la gestión por resultados no tuvo un impacto
negativo en el desempeño de los funcionarios.
Arango (2021) quién realizó un trabajo de investigación, con la finalidad de

establecer y conocer la relación que puede existir o ha existido entre la gestión
administrativa y el desempeño laboral de los servidores públicos pertenecientes a
la institución Ugel Angaraes, la cual posee una vinculación y relación con las
gestiones políticas educativas pertenecientes a la provincia de Huancavelica
respecto al periodo del año 2020; por lo cual, para su desarrollo adecuado y efectivo
se decidió realizar la aplicación de una encuesta, siendo, este tipo de trabajo de
investigación de un enfoque de tipo cuantitativo y al mismo tiempo, de un diseño no
experimental transversal añadiendo a ello, que poseía un carácter correlacionado,
por lo cual los principales hallazgos que se obtuvieron tras la aplicación de dicho
instrumento es que el desempeño laboral que existe dentro de la institución estatal
previamente mencionada es de un 2,86% teniendo este un nivel muy bajo,
asimismo, un 91,43% siendo estos de carácter regular y un 5.71% de carácter
bueno, aunado a ello, acorde con la correlación que existe entre las variables se
pudo determinar que existe una correlación de Pearson de 0,820 obteniendo este
un rango altamente significativo dentro de la aplicación del estudio, puesto que, con
ello se puede ratificar la relación que puede existir entre la gestión administrativa y
el desarrollo laboral respecto a la institución.
Barrios (2020) en su estudio estableció como finalidad delimitar el nexo entre el

control y el desempeño en la UGEL. Para lo cual, su estudio fue de tipo
6
descriptivo - casual, correlacional; obteniendo, dentro de los principales hallazgos,
que el 71% de los colaboradores presentan un nivel óptimo; un 28% refleja un nivel
medio y un 0.99% representa un nivel bajo, mientras que, respecto a la variable
control de inventario se pudo delimitar que el 49% muestra un nivel regular y un
51% un nivel bueno. En base a ello se pudo concluir, que existe un nexo entre las
variables, razón por la cual, debe implementarse un proceso de selección personal
idóneo, destinado a capacitar al personal de forma constante e idónea de los
instrumentos de carácter tecnológico que le permita mejorar el inventario, evitando
el disgusto de los usuarios o colaboradores.
Asimismo, los autores Aguirre y Carrillo (2018) en su trabajo de investigación, el

cual fue desarrollado en la Ugel Yarowilca de la región de educación de Huánuco,
presentaron como finalidad y propósito de dicho trabajo de investigación la
identificación de la relación que puede existir entre la motivación y el desempeño
laboral dentro de la institución Ugel Yarowilca, basando su información en los datos
del año 2018 mediante la aplicación de la técnica de la encuesta, los cuales se
basaron en un escala de tipo Intervalo – previamente validados - al mismo
tiempo, se aplicó un enfoque de tipo cuantitativo, no experimental, lo cual le
permitió a dichos investigadores que puedan realizar la afirmación de la existencia
de una correlación positiva respecto de la motivación y el desempeño laboral que
existe dentro del institución previamente mencionada, para la aplicación de dicha
investigación ambos investigadores aplicaron a una muestra de 20 servidores
públicos.
Arellano (2018) en su estudio estableció como meta poder determinar la relación

que existe entre la gestión administrativa y el desempeño laboral. Para lo cual, se
empleó como método de estudio el diseño de carácter correcional - transversal,
de tipo no experimental, del mismo modo, se llevó a cabo la aplicación del
instrumento a 25 funcionarios administrativos, obteniéndose como resultado que la
distribución es paramétrica, pudiendo aplicar la prueba estadística correspondiente,
determinando que existe un nexo entre las variables objeto de estudio.
En suma, a ello, se han establecidos teorías en función a la investigación, partiendo

por la teoría de gestión pública, desarrollada por Hood (1991), quien
7
precisa que la gestión es entendida como un matrimonio que se da entre el nuevo
institucionalismo y la gerencia profesional. Del mismo modo, explica que, respecto
a la teoría de la elección racional, se puede asumir que todas aquellas decisiones
que son colectivas no son más que simples agregados de los intereses que
parten siendo individuales, es así que, el nuevo institucionalismo considera que
las instituciones públicas son altamente relevantes a fin de con ello comprender y
poder explicar las interacciones que se realizan entre los individuos, dado que,
estos de por sí vienen acompañadas de una lógica propia. Es así, como el autor
Serna (2018) hace un análisis directo respecto a que el concepto o definición que
se tiene de la institución, explicando que esta es aquel conjunto de normas,
rutinas, valores, reglas y procesos según los cuales se puede desarrollar un
entorno de manera organizada, permitiendo que las actuaciones se realicen de
manera adecuada en los distintos actos que puedan estar implicados y al mismo
tiempo, imparten un límite en el comportamiento individual. Dentro de la gran
variedad que existe en cuanto los enfoques y teorías económicas sobre las cuales
han nacido se ha construido el nuevo institucionalismo, el autor Hood explica que
la formación de dichas teorías de elección pública, de cosas de transacción y de
agencia se han logrado de la gran cantidad de aportes individuales que se vienen
generando (Camisón y et al, 2018).
En suma, a ello, se debe precisar que, las doctrinas persiguen cumplir con la
admisión de ideas como lo es la competencia, elección, control y transparencia.
Es así como los partidarios del Public Choice buscan establecer una focalización
respecto a las relaciones que existen entre la propiedad pública y privada, ello en
el enfoque del desarrollo de la actividad pública, estableciendo así una delegación
de autoridad y las divergencias que pueden generarse tras la consecución de los
objetivos, dentro del campo de estudio de la teoría de agencia y los costos de
transacción (Silva, 2017)
De igual manera, se establecieron teorías relacionadas con el desempeño laboral,

partiendo por la Teoría de Murphy expresada en el año 1989 mediante el cual se
puede entender aquel desempeño laboral como un compendio de cuatro
dimensiones, entre las cuales se pueden distinguir: i) la conducta de hacer perder
tiempo, ii) la ejecución de diversas actividades de manera diaria, iii) la solicitud de
8
apoyo a equipo y iv) las conductas destructivas como lo es la violencia y el robo.
(Bontigui, 2004)
Teoría de Campbell, el autor Campbell (1990) expresa que el desempeño se puede

visualizar en la acción más no en los resultados, ello no podemos ver plasmado en
el análisis, el autor nos expresa que tanto los conocimientos como los
procedimientos y habilidades de estimulación son entendidos como aquellos
elementos fundamentales que permiten establecer una determinada dirección, y
aporta ocho mecanismos entre los cuales destacan: las habilidades del puesto,
las habilidades en cada sección y al mismo tiempo el rendimiento que existe en la
comunicación oral y escrita, ello acompañado de la expresión del esfuerzo, la
disciplina personal, el desempeño de equipo y pares, el liderazgo y las decisiones
que pueden ser tomadas (Armijo, 2019)
Ahora bien, en función a las variables de estudio, se inicia definiendo la variable

gestión por resultados, señalando que la gestión se encuentra definida como la
asignación de recursos del estado para el cumplimiento de las acciones que se
encuentran planificadas. Dicha gestión lo que muestra es el sustento que existe
entre los procesos y las acciones, las cuales, buscan cumplir objetivos específicos
y metas que se encuentran planeadas dentro de la normativa y la regulación
presente (Elbanna y et al. 2019)
Por su parte el autor Contreras (2018) plantea que esta gestión es conocida como
aquel patrón de gerencia estatal, que tiene por principal finalidad incrementar todo
lo que pueden entenderse como valor público, a través del establecimiento de
metas. Asimismo, de acuerdo al Banco Interamericano de Desarrollo (BID CLAD,
2018) se puede destacar que ese tipo de gestión representa aquel marco
conceptual que tiene por finalidad ayudar a otras entidades de carácter estatal, las
cuales presenten una gerencia efectiva y al mismo tiempo, buscan integrar dentro
de su proceso de creación el valor que se lo otorga al público, ello con el fin
primordial de maximizar la eficacia respecto de los trabajadores, en aquellas
funciones que se promueven y por ende logran una mejoría a favor de la
ciudadanía y al mismo tiempo de las propias instituciones (Amaru, 2018), debido
aque, la implementación de diferentes actos de carácter institucional, se rigen en
beneficio de la población, y por ende los trabajadores de cada institución a la cual
9
ellos pueden representar, dado que, si su desempeño y apoyo en los valores
públicos incrementa, significaría un mayor alcance de progreso en las instituciones
(Guanilo, 2018)
Respecto a la conceptualización, para el autor Chica (2015) la gestión que se

encuentra basada en la búsqueda de resultados (GBR) es comprendida como
aquella estrategia de gestión amplia, la cual se encuentra vinculado con el logro
de aquellos resultados que se pueden obtener con el fin de cambiar la forma en la
cual se vienen operando las diferentes instituciones o entidades, a fin de obtener
un mejor desempeño, eso también entendido como aquella herramienta de gestión.
Del mismo modo, el autor Álvarez (2017) precisa que esta gestión se basa en las
propuestas que sean planteadas bajo un modelo de gestión y administración
contemporánea de los recursos públicos que se encuentran ofrecidos, basado en
la búsqueda de objetivos y actividades planteadas de manera estratégica, las
cuales permiten establecer un sistema de gobierno para el cual entra en vigor
en el periodo en el cual se encuentra establecido (Odongo, 2018)
De dicho modo, al momento de hablar de gestión pública los autores Martínez y

Palacios (2019) expresan qué esto se establece bajo una sabiduría organizacional,
en la cual los servidores públicos deben buscar u orientarse bajo un
comportamiento profesional respecto al cargo que se le asigna, ello bajo la dirección
de un líder directivo a fin de que este pueda buscar y lograr los resultados que se
encuentren a favor de la sociedad, para lo cual es necesario aplicar las experiencias
prácticas las cuales convertirán que este acto obligatorio vaya más allá de las
expectativas que son planteadas y se asuma como un reto, el cual determine una
transformación institucional (Petkovic y et al. 2018)
En suma a ello, Mc.Bride (2018) expresa que el objetivo principal de la gestión por
resultados es poder contar con las naciones e instituciones de carácter estatal a
fin de que estas actúen de manera ética y transparente, y al mismo tiempo,
consigan mejorar el desempeño que se realiza en cada institución (Cáceres,2018)
10
Según el autor García (2018) expresa que los objetivos los cuales presentan la
gestión por resultados son los siguientes: i) brindar aclaraciones respecto a las
prioridades que existen en las instituciones, alinear los programas y los proyectos
según las prioridades y al mismo tiempo de medios adecuados y necesarios; ii)
promocionar los enfoques que se establecen en la gerencias públicas las cuales
buscan determinar las funciones de los trabajadores y de las organizaciones que
buscan alcanzar metas definitivas; iii) poner en práctica los marcos institucionales
a partir del establecimiento de incentivos los cuales recompensen los resultados
que se puedan obtener; iv) reforzar el seguimiento constante en el desarrollo de
programas adecuados que permitan proceder a los ajustes durante un proceso y
v) evaluar los impactos que sean obtenidos tras la aplicación de programas sobre
los grupos y las personas las cuales se ven sometidas a diferentes condiciones de
vida (Valderrama, 2019)
De igual forma, debe precisarse que las cualidades más importantes que se
presentan dentro de la gestión por resultados son: a) estrategias definidas según
los logros y metas las cuales se deben buscar y al mismo tiempo se encuentran
centradas en la búsqueda de cambios sociales y producción de bienes y servicios,
además de la aplicación de instrumentos de gestión las cuales buscan ser una guía
para la mejora de la productividad y efectividad de las instituciones, organizaciones
y de los propios funcionarios públicos y b) implementación de sistemas informativos
a fin de qué colaboren al monitoreo del trabajo brindado por los servidores estatales,
informando con ello a la ciudadanía y a la población identificación y de los aportes
que son realizados (Chura, 2021)
Aunado a ello, es importante mencionar que la gestión que se establece en los

principios busca que estos sean aplicados en cualquier nivel, para lo cual se
emplean estrategias de herramientas específicas según las instituciones las cuales
busquen aplicarlas. La organización de cooperación y desarrollo económicos en
conjunto con el Banco Mundial (OCDE – Banco Mundial, 2018) establecen que
los principios son aquellos los cuales sostienen las gestiones por resultados
centrándose en los siguientes: 1) centrar aquellos objetivos en los resultados según
las etapas de los procesos, 2) alinear las etapas de desarrollo conjuntamente con
los resultados a fin de determinar las estrategias y
11
actividades que se implementarán a fin de apoyar de forma directa los resultados,
3) determinación de las medidas sencillas, con la iniciativa de brindar eficacia y
apoyo a la comunicación que se pueda producir, previniendo que ésta sea eficaz
y adecuada, 4) gestión no con la búsqueda de resultados sino para que esto se
puedan definir de manera clara para la identificación de los recursos e insumos
los cuales llevarán a lograr cumplir con los objetivos y 5) emplear la información
recaudada ya sea de forma positiva o negativa en la actuación de respuestas
constructivas y proactivas (Landy y et al., 2018)
En suma, a ello, debe señalarse que la implementación de los presupuestos

públicos respecto a los bienes y servicios que se otorgan busca que estos sean
entregados a la sociedad con el objetivo de dar respuesta a la resolución de
ciertos problemas los cuales se han identificado previamente; mismos que, tienen
como finalidad que los productos los cuales busquen garantizar el financiamiento
y al mismo tiempo faciliten la labor de los servidores tanto públicos como privados
sean promovidos mediante un impacto favorable a la sociedad y la ciudadanía en
general. El PpR es una aplicación que se brinda a la gestión por resultados ello en
la elaboración y desarrollo del presupuesto anual, con el fin de obtener una
medición más adecuada del gasto público que se ha generado, con lo cual se
determina si esto es eficiente y al mismo tiempo oportuno; razón por la cual, él PpR
(presupuesto por resultados) se encuentra vinculado con aquellos
abastecimientos públicos que se ofrecen (McBride, 2018).
Del mismo modo, este presupuesto incentivo a que se ejecute un gasto público de
manera adecuada, que la introducción de los incentivos se realice a fin de promover
la optimización del presupuesto por parte de las entidades públicas, del mismo
modo con las entidades encargadas de la ejecución presupuestal y de la definición
de los resultados obtenidos según los presupuestos; el presupuesto por resultado
viene siendo aplicado para el empleo de los programas presupuestales, al mismo
tiempo de la ejecución aquellas herramientas documentales de presupuesto sobre
las cuales se realiza un seguimiento, evaluación y entrega a aquellos incentivos que
son destinados a la mejora de la gestión. Todas las entidades estatales buscan
aplicar este presupuesto por resultado a todos los
12
niveles de gobierno tanto nacional, regional y local a fin de lograr un mejor
desarrollo en los distintos sectores públicos (Münch, 2018).
De igual forma, esta variable cuenta con diversas dimensiones, partiendo por la
dimensión de planificación estratégica, definida como un instrumento de carácter
estratégico, participativo y al mismo tiempo operativo que busca obtener resultados
y metas planteadas mediante los siguientes actos: i) denominado estratégico dado
que responde a las preguntas de ¿dónde estamos?, aclarando que este proceso
surge de una visión clara de objetivos priorizados y jerarquizados, los cuales buscan
que se encuentren sometidos a análisis exhaustivos y precisos respecto a las
causas económicas políticas y sociales, ii) denominado colaborativo dado que
responde la interrogante ¿a dónde queremos ir?, lo cual involucra que todos los
actores de una comunidad y sobre todo el grado de participación que ellos pueden
presentar dentro de la sociedad, lo cual abre muchas más posibilidades del
cumplimiento de objetivos y metas que se pueden establecer logrando una mayor
legitimidad social, ello quieren decir que las opciones o metas que se propongan
van a tener por fin único y primordial responder a las necesidades de la sociedad
sin que ésta sean afectados en algún momento brindando una seguridad y
bienestar social y, denominado operativo dado que respondía a la pregunta
¿cómo podemos llegar? lo cual dispone y al mismo tiempo determina los recursos
económicos es decir el empleo y la metodología con la cual se busca trabajar
dentro de las instituciones.
Según los autores García y García (2018) expresan que tanto el desarrollo como el
resultado se encuentran dentro de la planificación dado que estos buscan
contener un plan y objetivos los cuales estarán integrados a un presupuesto
disponible para la sociedad mediante el acceso a medios de comunicación, tal
como el internet, buscando con ello una transparencia adecuada de lo que se
establece o dictamina para la ciudadanía.
Además, acorde con lo expresado por el autor Ríos (2018) la planificación es

entendida como aquel proceso mediante el cual se elabora y establecen medios
de acción los cuales se encuentran recaídos en una alta dirección, dado que en esta
etapa lo que se busca es recabar información relevante respecto a aquellas áreas
las cuales buscan realizar un diagnóstico institucional para lo cual necesitan
13
un análisis, clasificación y al mismo tiempo una organización con el fin de reportar
aquella situación de carácter institucional, y es allí que partiendo de dicha
información se plantearán proyecciones, objetivos alcanzables y metas con el fin
de anticiparse a los acciones o actos que puedan ser cometidos en beneficio de una
sociedad.
En síntesis, la planificación es entendida como aquel instrumento el cual es

empleado por un sistema gubernamental a fin de poder definir los rumbos o
destinos que se plantearán para una nación, es así que se debe de contar con un
análisis de la situación social y económica del país, la cual va a permitir que
mediante el uso de la metodología cuantitativa dado que se realiza a mediano plazo
se relacionen los objetivos tanto futuros como cercanos que pueda plantear el
gobierno del mismo modo resaltan los resultados estratégicos sin que se dejen de
lado las metas u objetivos actuales.
Por otro lado, respecto a la dimensión monitoreo y evaluación, debe señalarse

que el monitoreo es entendido como un instrumento el cual se encuentra formado
por criterios los cuales permitan comprobar los logros y las metas que se
encuentran propuestas por parte de las instituciones públicas. Es importante
expresar que mediante este proceso lo que se busques una rendición de cuentas
respecto a las funciones que son realizadas por parte de las Instituciones
(Rockefeller, 2016)
Mientras que, la evaluación se presenta como aquella herramienta organizada

centrada en buscar un plan de acción el cual garantice que la práctica se desarrolle
de manera adecuada y ahí se pueda determinar si los resultados que se
obtuvieron fueron o no efectivos. Su finalidad es brindar información tanto útil
como verás la cual permita que se incorporen diferentes enseñanzas dentro
delos procesos de la toma de decisiones.
Por lo cual, se puede realizar una diferencia clara entre los procesos dado que por
un lado se realiza el monitoreo de la información a tiempo real y, por otro lado, el
cumplimiento de los objetivos los cuales se pueden estar o no logrando, y con ello
verificar si existen o no cambios que puedan afectar tanto a los usuarios como a
la sociedad. Es importante comprender que la evaluación de dichos caracteres no
14
sólo permitirá la obtención de datos sino al mismo tiempo permitirá la emisión de un
juicio justo respecto a las causas y la razones por las cuales se obtienen
dichos resultados que posterior a ello se puedan implementar y brindar
recomendaciones adecuadas las cuales permitan una mejora dentro del sistema
gubernamental y social.
El autor Rojas (2019), define el monitoreo, como aquel proceso de carácter

permanente el cual es realizado por una institución mediante la cual busca estar
en la constante revisión a fin de acreditar con ello el cumplimiento de las
actividades, y si ésta se realiza de acuerdo a lo establecido; en el caso de la
evaluación de los encargados estos deberán informar su opinión respecto a las
contribuciones que se generan por parte de cada actividad la cual así ejecutada con
el fin de conseguir tanto logros como metas que han sido planteados dentro de un
proceso de planificación focalizado en valorar la calidad de actividades
desarrolladas, si estas pueden contribuir en alcanzar objetivos planteados, se
logrará entonces el establecimiento de metas efectivas. Del mismo modo, para su
fortalecimiento se busca establecer que los datos que son brindados sean de
carácter confiable y se encuentren debidamente registrados para que así sus
indicadores sean de alta calidad, dado que, una gestión por resultados lo que busca
es plantear estrategias las cuales puedan brindar indicadores de programas
establecidos en los planes sector.
Respecto a la dimensión gestión de programas y proyectos, se señala que el fin

principal de dicha gestión es progresar en la calidad de vida que se brindan a los
ciudadanos, por lo cual, las instituciones estatales brindan recursos para así lograr
y concretizar los procesos de planificación, presupuesto, adquisición, autoría y
evaluación. Mediante los cuales es que se producen tanto los bienes y servicios
que permiten lograr aquellos objetivos que sean planificados por parte del Estado,
cuyo fin es velar por el valor público para los ciudadanos, generando una excelente
gestión que debe de contar con adecuado sistema informativo, en el cual se
busque la rendición de cuentas sobre la parte cuantitativa y cualitativa, sin dejar
de lado el valor de la producción, en la cual, los funcionarios públicos se centran
para la toma de decisiones, las cuales deben de ser realizada según la
15
masa adecuada y la información la cual puede ser obtenida por parte de las
instituciones.
Finalmente, en cuanto a esta variable es importante establecer la cadena de valor

y la gestión pública, y según lo planteado por los autores Shack y Rivera (2017) la
gestión respecto a los resultados debe ser generada a partir de los cambios
mediante los resultados o las cadenas de valores públicos, los cuales deben
encontrarse transformados a partir de los recursos los cuales son brindados por el
Estado tanto los bienes como servicios los cuales tengan la capacidad efectiva de
mejorar la vida de los ciudadanos.
Sin embargo, el autor Makon (2000) expresa que la cadena de valor público no es
nada más que aquella estrategia metodológica que sirve en la programación y
análisis de manera comprensiva de las actividades que se realizan en el sector
público lo cual permite la identificación de los resultados los cuales se pueden
procurar obtener, mismo tiempo como los procesos productos y los recursos
pueden ser organizados según los propósitos que se establezcan.
Ahora bien, respecto a la variable desempeño laboral, se debe precisar que

autores como Pedraza (2018) señala que este puede ser considerado como aquel
grupo de actuaciones que puede ser efectuado por uno o más sujetos con el
objeto de crear, modificar y forjar una labor en menor tiempo,
De igual manera, según los autores Robbins y Judge (2018) infieren qué el ejercicio
laboral como el proceso mediante el cual la organización busca evaluar al
personal con la finalidad de poder proteger y brindar una mayor productividad
tiene que ser mesurada dado que se buscan obtener propósitos 100% laborales.
Según Pérez (2019), indica que el desempeño es aquel acto el cual busca que se
ejecuten las obligaciones y actividades que son destinadas a un sujeto, los cuales
deben de dedicarse a una tarea; dicha acción, lo que busca es vincular y relacionar
las ideas de los desempeños que suelen obtenerse tras la aplicación de un
rendimiento de un individuo tanto en su ambiente laboral como en su ambiente
académico. Se refiere también que los logros que se pueden obtener o conseguir
por medio de la destreza habilidad y esfuerzo realzan la importancia de la aplicación
de las técnicas de productividad.
16
En suma, a ello, Chiang y San Martin (2017) mencionan que el desempeño lo que
refleja es los objetivos que se van cumpliendo respecto a la eficacia y el mismo
tiempo como se logran alcanzar metas las cuales deben nacer de la aplicación y
empleo de recursos eficiente. Para cualquier organización lo que se debe es
considerar la gran importancia respecto a los desempeños laborales que pueden
ejercer los trabajadores, teniendo para ello en cuenta la rentabilidad de la valoración
e intención del desempeño del recurso humano.
Para el autor García (2018) realza la importancia de evaluar el desempeño y el

ejercicio laboral radicando que es importante la administración eficaz de la
institución o empresa, lo cual quiere decir, que si se conoce el rendimiento del
personal y el análisis eficaz se podrá brindar una labor a sus miembros a fin de
qué ellos puedan alcanzar los propósitos. Para lo cual los altos mandos o directivas
tendrán que realizar la toma de decisiones favorables para las instituciones según
los esfuerzos que puedan conllevar cada misión y visión que sea propuesta, así
logrando que se puedan ejecutar aquellas acciones de mejora.
Según los aportes que fueron brindados se busca resaltar la importancia de los
desempeños laborales que son realizados a nivel personal mediante las
capacitaciones que se brinden respecto a las organizaciones que se van
implementando. Es aquí donde recalcamos la importancia de aplicar herramientas
de evaluación del desempeño del personal respecto a los perfiles que requiere la
organización o entidad y al mismo tiempo a brindar conocimientos adecuados para
su desarrollo idóneo.
De igual manera, es importante contar con la participación de los trabajadores

dentro de los procesos de admisión dado que con ellos se obtendrán puntos de
opinión respecto a las decisiones que pueden afectar sus trabajos, por lo cual,
deben generarse mesas de consenso, que les permita a los colaboradores
participar de manera activa.
Lo cual significa que los trabajadores no se limitarán a simplemente realizar sus

actividades cotidianas, sino por el contrario buscarán tener una participación
proactiva en las actividades de procesos de gestión y en las tomas de decisiones
tanto de las empresas como de las entidades indicadas. Los beneficios de dichas
17
alianzas serán establecer las buenas relaciones laborales, el aumento de la
productividad, la mejora del estado del ánimo laboral, el desarrollo innovador del
pensamiento productivo y los demás cambios y adaptaciones que puedan surgir.
Esta variable, también cuenta con diversas dimensiones, partiendo por la

evaluación, que como alega Chiavenato (2017), es la precisión sistemática que se
desenvuelve dentro de un lugar en la cual una persona se desenvuelve, dicha
función puede determinarse respecto a varios factores condicionantes, ante lo
cual los autores Robbins y Judge (2018), expresan dentro de sus estudios que la
evaluación del desempeño laboral se encontrará dirigida en las decisiones que se
presenten en las áreas de gestión humana aplicándose aquí los ascensos,
transferencias y despidos; las evaluaciones que se apliquen de cierta manera lo
que permitirán es identificar las habilidades y las competencias que posee los
colaboradores y trabajadores, permitiendo a su vez, que se le reconozcan sus
logros, otorgándoles recompensas, dando los méritos que ellos puedan alcanzar en
el desarrollo de su trabajo tanto a nivel personal como en equipo, dicha
recompensas pueden ser de carácter material o en inmaterial según el
reconocimiento que se realice.
Finalmente, se encuentra la dimensión clima laboral, misma que acorde con Bordas
(2016), tiene como foco el contexto de trabajo, el cual se encuentra representado
en aspectos tanto tangibles como intangibles que se encuentran como parte de la
propia organización, ello a fin de motivar el comportamiento de sus miembros dentro
del ámbito laboral; siendo así, el clima laboral es aquel en el cual uno se desarrolla
de manera cotidiana y pueden influir tanto actitudes motivaciones comportamientos
y al mismo tiempo se verá reflejado dentro de nuestra obtención de resultados tanto
negativa como satisfactoria.
18
III. METODOLOGÍA
3.1. Tipo y diseño de investigación
Tipo de investigación: Esta investigación empleó un estudio básico, cuyo fin

principal fue el incremento y generación de nuevas definiciones conceptuales. De
igual manera, se empleó un enfoque cuantitativo, empleando un instrumento
numérico (Mejía, 2017).
Diseño de investigación: Se empleó un diseño no experimental, de corte

transversal y de alcance correlacional que permita determinar la relación entre
ambas variables. (Hernández, 2017) partiendo de un enfoque ontológico, basado
en el análisis de las cosas existentes en el mundo, en este caso, la gestión por
resultados y desempeño laboral dentro de la Ugel Ascope, asimismo, desde la
perspectiva epistemológica, este estudio permitió determinar cómo se desarrolla la
gestión en la citada Ugel, produciendo un conocimiento adecuado. Aunado a ello,
desde el aspecto filosófico político este estudio se basó en analizar la percepción
de la autoridad de la Ugel – Director – respecto a la gestión que viene realizando
y contraponer la misma a la opinión de los colaboradores.
El diseño se refleja de la siguiente manera:

X1
M r
X2
Dónde:
01: Observación de la variable gestión por resultados
02: Observación de la variable desempeño laboral
R: Relación entre variables
3.2. Variable y Operacionalización de las variables (ver anexo N° 2)
Las variables empleadas serán:
19
Gestión por resultados
• Definición conceptual: Contreras (2018) plantea que esta gestión es

conocida como aquel patrón de gerencia estatal el cual tiene por principal
finalidad incrementar todo lo que pueden entenderse como valor público, a
través del establecimiento de metas.
• Definición operacional: La gestión por resultados busca incrementar la

funcionalidad de la entidad, para ello, debe basarse en una planeación
estratégica, monitoreo y evaluación y los programas y proyectos diseñados.
Asimismo, esta variable se midió a través del cuestionario y la guía de
entrevista.
• Indicadores:
- Estrategias
- Metas y objetivos institucionales
- Plan de acompañamiento
- Resultados
- Fortalecimiento de la entidad
- Alianzas estratégicas
- Implementación de mecanismos
• Escala de medición: Intervalo
Desempeño laboral
• Definición conceptual: Pedraza (2010) refiere que el desempeño laboral es

definido como el que conjunto de acciones el cual pueden ser efectuados por
una o más personas a fin de crear, transformar y forjar una labor en un tiempo
corto.
• Definición operacional: El desempeño laboral es la medición de las
20
actividades efectuadas por los trabajadores, para ella debe basarse en su
evaluación y clima laboral. Asimismo, esta variable se midió a través del
cuestionario.
• Indicadores:
- Reconocimiento
- Planificación
- Promoción del clima laboral
- Trabajo en equipo
• Escala de medición: Intervalo
3.3. Población (criterios de selección), muestra, muestreo, unidad de análisis

Población: Estuvo compuesto por 15 trabajadores de la UGEL Ascope – La
Libertad, 2023, específicamente del área de asesoría jurídica, d e b i d o a
q u e , s u experiencia y conocimientos permite obtener información específica
relacionada con el objeto de estudio. Asimismo, se debe precisar que no se empleó
muestra en el presente estudio, debido a que, la población era menor a 30 sujetos,
siendo cada una de las opiniones importante para aportar a esta investigación.
Unidad de análisis: Estuvo constituida por los trabajadores de la UGEL

ASCOPE – LA LIBERTAD, 2023.
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Este estudio se emplearon técnicas cuantitativas, como la encuesta, aplicada a

los colaboradores, quienes desde su experiencia respondieron a los cuestionarios
relacionados con las variables objeto de estudio, hecho que a su vez permitió una
tabulación concreta de los datos obtenidos, con un margen de error mínimo. De
igual manera, se empleó la técnica de la entrevista, misma que permite la obtención
de información de una fuente directa.
Además, se empleó como instrumento el cuestionario, cuyo documento se

21
compone de una serie de preguntas relacionadas con cada variable, los ítems
presentaban diversas alternativas de respuesta, cuya puntuación fluctúa entre 1 a
5, así como también, la guía de entrevista, que contiene una serie de
interrogantes relacionadas con el objetivo de estudio.
Respecto a la variable gestión por resultados, se empleó la técnica de la encuesta

cuyo instrumento fue el cuestionario, compuesto por tres dimensiones: planificación
estratégica, monitoreo y evaluación y programas y proyectos, asimismo, el
cuestionario estaba conformado por 15 interrogantes, con una escala de medición
Intervalo, fluctuante entre 1 a 5. De igual manera, se empleó la entrevista dirigida al
Director de la Ugel – Ascope, consistente en siete interrogantes.
Mientras que, para la variable desempeño laboral, se empleó la técnica de la

encuesta, cuyo instrumento fue el cuestionario, compuesto por dos dimensiones:
evaluación y clima laboral, conformado a su vez por 10 interrogantes, cuya escala
de medición fue Intervalo.
En suma, a ello, para obtener la validez de los instrumentos se aplicó juicio de

expertos, quienes confirmaron que el instrumento era aplicable, para ello, se
aplicó el formato de validación a tres expertos en gestión pública – que cuentan
con calidad de magister – quienes validaron y aportaron opiniones relacionadas
con las interrogantes establecidas.
3.5. Procedimientos
Para la realización de esta investigación partimos de la realidad en la que se

desenvuelve el fenómeno investigativo, observando y determinando las falencias
para luego plasmarlas en la realidad problemática, de la cual se configura la
pregunta de investigación, los objetivos y la justificación.
De igual forma, se establecí el marco teórico, cuya base fueron los antecedentes de
estudio, tanto internacionales como nacionales, posterior a ello, se plasmaron las
definiciones de las variables y de sus dimensiones.
Aunado a ello, se estableció la estructura metodológica, donde se establecieron los

22
instrumentos – que fueron validados mediante juicio de expertos - asimismo, cabe
precisar que para la aplicación del instrumento se solicitó la autorización y
consentimiento de cada uno de los participantes, quienes decidieron participar del
estudio, aportando sus conocimientos.
Asimismo, se coordinó previamente con el jefe de la UGEL – Ascope para que

proporcione información, considerando su experiencia y amplió conocimiento,
misma que fue plasmada y discutida posteriormente.
Finalmente, la información fue tabulada y segmentada, para próximamente ser

discutida y concluida.
3.6. Método de análisis de datos

Se emplearon:
• Estadística descriptiva: se ejecutó mediante el programa Excel, mismo que
permite una tabulación idónea de la data numérica obtenida mediante la
aplicación de los instrumentos, hecho que permitió a su vez realizar tablas
y gráficos para su interpretación.
• Estadística inferencial: Fue ejecutado mediante el programa SPSS V27,

donde la data fue tabulada de manera correcta, en base a las variables y
dimensiones a analizar, posteriormente, se aplicó la prueba Rho de
Spearman – permite medir la correlación entre las variables – donde el
valor más próximo a uno representa un nivel de correlación significante.
3.7. Aspectos éticos
Los aspectos éticos de la investigación se reflejaron en el respeto por los derechos

de autor, las normas apa vigentes, el consentimiento informado y la resolución
emitida por la casa de estudios, respecto a las pautas que deben seguirse.
23
IV. RESULTADOS
En el presente capítulo se exponen los resultados obtenidos después de aplicados
los instrumentos de investigación.
En relación con el objetivo general determinar cuál es la relación entre la gestión

por resultados y el desempeño laboral en la UGEL Ascope – La Libertad, 2023, se
obtuvo:
Tabla 1
Gestión por resultados acorde con los parámetros del director de la Ugel - Ascope
Oportunidad de Alternativas de solución Necesidades para la

participación ejecución de los planes
Si, en los planes de De manera permanente En ciertas áreas como
trabajo de cada área en las jefaturas o de AGP, teniendo en cuenta
manera individual con los planes de trabajo.
ciertas Respecto al POI se
oficinas. prioriza a nivel
institucional
Cumplimiento de los Metas establecidas Formulación de
objetivos indicadores
Si, se evidencia Gran parte de los Si, en los planes de
principalmente en el servidores, a Través de trabajo de área, con los
logro de compromisos de los equipos y indicadores de impacto.
desempeño, alineados comisiones, de
en la gestión por manera particular se
resultados evidencia en los
compromisos de
desempeño.
Proponer planes para el Si, de manera permanente se reorienta el trabajo
fortalecimiento previa evaluación a los
informes.
Nota. Data estadística obtenida de la aplicación del instrumento
Interpretación: En la presente tabla se puede visualizar que el director de la UGEL

Ascope considera que los servidores tienen la oportunidad de participar en la
planeación de objetivos y metas institucionales, asimismo, pueden proponer
alternativas de solucionen frente a los desafíos, priorizando las necesidades de
los usuarios. De igual manera, sostiene que los trabajadores tienen como finalidad
alcanzar las metas de la entidad.
24
Tabla 2
Correlación entre la gestión por resultados y desempeño laboral
Correlaciones
GESTIÓN
POR DESEMPEÑO
RESULTADOS LABORAL
Rho de GESTIÓN POR Coeficiente de 1,000 ,870*
Spearman RESULTADOS correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 15 15
DESEMPEÑO Coeficiente de ,870* 1,000
LABORAL correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 15 15
*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).
Interpretación: En la presente tabla se puede visualizar que existe una correlación

significativa y directa entre la gestión por resultados y el desempeño laboral, con un
nivel de correlación de ,870** acorde con la prueba de Rho de Spearman. Esta
información corrobora lo establecido en el objetivo específicos, delimitando una
relación fuerte, debido a que, mientras más próximo el número se encuentre a uno,
mayor será el nivel de correlación.
25
En relación con el objetivo específico determinar la relación entre la dimensión
Libertad, 2023, se obtuvo:
Tabla 3
Correlación entre la dimensión planificación estratégica y desempeño laboral
Correlaciones
PLANIFICACIÓN DESEMPEÑO
ESTRATÉGICA LABORAL
Rho de PLANIFICACIÓN Coeficiente 1,000 ,920*
Spearman ESTRATÉGICA de correlación
N 15 15
DESEMPEÑO Coeficiente ,920* 1,000
LABORAL de correlación
N 15 15

significativa y directa entre la dimensión planificación estratégica y desempeño
laboral, con un nivel de correlación de ,920** acorde con la prueba de Rho de
Spearman. Esta información corrobora lo establecido en el objetivo específicos,
delimitando una relación fuerte, debido a que, mientras más próximo el número se
encuentre a uno, mayor será el nivel de correlación.
26
En relación con el objetivo específico determinar la relación entre el monitoreo y
evaluación y el desempeño laboral en la UGEL Ascope – La Libertad, 2023,
se obtuvo:
Tabla 4
Correlación entre la dimensión monitoreo y evaluación y desempeño laboral
Correlaciones
MONITOREO Y DESEMPEÑO
EVALUACIÓN LABORAL
Rho de MONITOREO Y Coeficiente de 1,000 ,780*
Spearman EVALUACIÓN correlación
N 15 15
DESEMPEÑO Coeficiente de ,780* 1,000
LABORAL correlación
N 15 15

significativa y directa entre la dimensión monitoreo y evaluación y desempeño
delimitando una relación fuerte, debido a que, mientras más próximo el número se
27
En relación con el objetivo específico determinar la relación entre la programación
y proyecto y el desempeño laboral en la UGEL Ascope – La Libertad, 2023, se
obtuvo:
Tabla 5
Correlación entre la dimensión programación y proyecto y desempeño laboral
Correlaciones
PROGRAMACIÓN DESEMPEÑO
Y PROYECTO LABORAL
Rho de PROGRAMACIÓN Coeficiente 1,000 ,678
Spearman Y PROYECTO de
correlación
Sig. . ,000
(bilateral)
N 15 15
DESEMPEÑO Coeficiente ,678* 1,000
LABORAL de
correlación
Sig. ,000 .
(bilateral)
N 15 15

significativa y directa entre la dimensión programación y proyecto y desempeño
delimitando una relación media, debido a que, mientras más próximo el número se
28
En relación con el objetivo específico determinar la relación entre gestión por
resultados en la UGEL Ascope – La Libertad, 2023 y la evaluación, se obtuvo:
Tabla 6
Correlación entre la gestión por resultados y la evaluación
Correlaciones
GESTIÓN POR
RESULTADOS EVALUACIÓN
Rho de GESTIÓN POR Coeficiente de 1,000 ,720
N 15 15
EVALUACIÓN Coeficiente de ,720* 1,000
correlación
N 15 15

significativa y directa entre la gestión por resultados y la evaluación, con un nivel de
correlación de ,720** acorde con la prueba de Rho de Spearman. Esta
relación fuerte, debido a que, mientras más próximo el número se encuentre a
uno, mayor será el nivel de correlación.
29
En relación con el objetivo específico determinar la relación entre la gestión por
resultados y el clima laboral en la UGEL Ascope – La Libertad, 2023, se obtuvo:
Tabla 7
Correlación entre la gestión por resultados y el clima laboral
Correlaciones
GESTIÓN POR CLIMA
RESULTADOS LABORAL
Rho de GESTIÓN POR Coeficiente de 1,000 ,788
N 15 15
CLIMA LABORAL Coeficiente de ,778* 1,000
correlación
N 15 15

significativa y directa entre la gestión por resultados y el clima laboral, con un nivel
de correlación de ,778** acorde con la prueba de Rho de Spearman. Esta
relación fuerte, debido a que, mientras más próximo el número se encuentre a
uno, mayor será el nivel de correlación.
30
V. DISCUSIÓN
En el presente capítulo se expone la triangulación que conforma la discusión de
los resultados, mismos que se exponen a continuación:
En relación con el objetivo general determinar cuál es la relación entre la gestión

por resultados y el desempeño laboral en la UGEL Ascope – La Libertad, 2023,
se obtuvo que acorde con lo mencionado por el director de la UGEL Ascope los
servidores tienen la oportunidad de participar en la planeación de objetivos y
metas institucionales, asimismo, pueden proponer alternativas de solucionen frente
a los desafíos, priorizando las necesidades de los usuarios. De igual manera,
sostiene que los trabajadores tienen como finalidad alcanzar las metas de la
entidad.
Ello se corrobora con la investigación desarrollada por Ramírez (2022) donde

determinó que existe un nexo entre ambas variables analizadas; del mismo modo,
las tareas que desempeñan tienen un impacto directo en el correcto funcionamiento
de la UGEL San Martín. Asimismo, se corrobora con la investigación desarrollada
por Arango (2021) quien determinó que existe un coeficiente de correlación de
Pearson de 0,820 obteniendo este un rango altamente significativo dentro de la
aplicación del estudio a la institución de la dentro del periodo de estudio analizado
puesto que con ello se puede ratificar la relación que puede existir entre la gestión
administrativa y el desarrollo laboral respecto a la institución.
Asimismo, se relaciona con lo citado por Contreras (2018) quien plantea que la
gestión por resultados es conocida como aquel patrón de gerencia estatal el cual
tiene por principal finalidad incrementar todo lo que pueden entenderse como valor
público, a través del establecimiento de metas.
En relación con el objetivo específico determinar la relación entre la dimensión

Libertad, 2023, se obtuvo que existe una correlación significativa y directa entre la
dimensión planificación estratégica y desempeño laboral, con un nivel de
correlación de ,920** acorde con la prueba de Rho de Spearman.
31
Dicha información se relaciona con lo mencionado por Ríos (2018) quien menciona
que la planificación es entendida como aquel proceso mediante el cual se elabora
y establecen medios de acción los cuales se encuentran recaídos en una alta
dirección, dado que en esta etapa lo que se busca es recabar información relevante
respecto a aquellas áreas las cuales buscan realizar un diagnóstico institucional
para lo cual necesitan un análisis, clasificación y al mismo tiempo una
organización con el fin de reportar aquella situación de carácter institucional.
En relación con el objetivo específico determinar la relación entre el monitoreo y

evaluación y el desempeño laboral en la UGEL Ascope – La Libertad, 2023, se
obtuvo que existe una correlación significativa y directa entre la dimensión
monitoreo y evaluación y desempeño laboral, con un nivel de correlación de
,780** acorde con la prueba de Rho de Spearman.
Ello se corrobora con lo mencionado por Rojas (2019), quien define el monitoreo,
aquel proceso de carácter permanente el cual es realizado por una institución
mediante la cual busca estar en la constante revisión a fin de acreditar con ello el
cumplimiento de las actividades, y si ésta se realiza de acuerdo a lo establecido; en
el caso de la evaluación de los encargados estos deberán informar su opinión
respecto a las contribuciones que se generan por parte de cada actividad la cual así
ejecutada con el fin de conseguir tanto logros como metas que han sido planteados
dentro de un proceso de planificación focalizado en valorar la calidad de actividades
desarrolladas, si estas pueden contribuir en alcanzar objetivos planteados, se
logrará entonces el establecimiento de metas efectivas.
En relación con el objetivo específico determinar la relación entre la programación

y proyecto y el desempeño laboral en la UGEL Ascope – La Libertad, 2023, se
obtuvo que existe una correlación significativa y directa entre la dimensión
programación y proyecto y desempeño laboral, con un nivel de correlación de
,678** acorde con la prueba de Rho de Spearman.
Ello se relaciona con lo mencionado por Shack y Rivera (2017) quien menciona que
el fin principal de dicha gestión es progresar en la calidad de vida que se brindan a
los ciudadanos, por lo cual las instituciones estatales brindan recursos
32
para así lograr y concretizar los procesos de planificación, presupuesto,
adquisición, autoría y evaluación.
En relación con el objetivo específico determinar la relación entre gestión por

resultados en la UGEL Ascope – La Libertad, 2023 y la evaluación, se obtuvo que
existe una correlación significativa y directa entre la gestión por resultados y la
evaluación, con un nivel de correlación de ,720** acorde con la prueba de Rho de
Spearman.
Ello se relaciona con lo mencionado por Pérez (2019), quien indica que el
desempeño es aquel acto el cual busca que se ejecuten las obligaciones y
actividades que son destinadas a un sujeto, los cuales deben de dedicarse a una
tarea. Dicha acción lo que busca es vincular y relacionar las ideas de los
desempeños que suelen obtenerse tras la aplicación de un rendimiento de un
individuo tanto en su ambiente laboral como en su ambiente académico.
En relación con el objetivo específico determinar la relación entre la gestión por

resultados y el clima laboral en la UGEL Ascope – La Libertad, 2023, se obtuvo
que existe una correlación significativa y directa entre la gestión por resultados y
el clima laboral, con un nivel de correlación de ,778** acorde con la prueba de Rho
de Spearman.
Ello se corrobora con lo mencionado por Bordas (2016), quien menciona que el
clima laboral es aquel en el cual uno se desarrolla de manera cotidiana y pueden
influir tanto actitudes motivaciones comportamientos y al mismo tiempo se verá
reflejado dentro de nuestra obtención de resultados tanto negativa como
satisfactoria.
33
VI. CONCLUSIONES
Primera: Se determinó que existe una entre la gestión por resultados y el

desempeño laboral en la UGEL Ascope – La Libertad, 2023, pues los servidores
tienen la oportunidad de participar en la planeación, monitoreo, programación y
evaluación de objetivos y metas institucionales, con la finalidad de proponer
alternativas de solucionen frente a los desafíos, priorizando las necesidades de
los usuarios.
Segunda: Encontramos la existencia de una relación entre la dimensión

Libertad, 2023, debido a que, la planificación es entendida como aquel proceso
mediante el cual se elabora y establecen medios de acción para un mejor
desempeño.
Tercera: Se constató la relación existente entre el monitoreo y evaluación y el

desempeño laboral en la UGEL Ascope – La Libertad, 2023, debido a que, el
monitoreo, es aquel proceso de carácter permanente el cual es realizado por una
institución, mediante la cual busca estar en la constante revisión a fin de acreditar
con ello el cumplimiento de las actividades, y si ésta se realiza de acuerdo a lo
establecido.
Cuarta: Logramos evidenciar la existencia de una relación entre la programación y

el desempeño laboral en la UGEL Ascope – La Libertad, 2023, debido a que, una
correcta programación permite lograr y concretizar los procesos de planificación,
presupuesto, adquisición, autoría y evaluación en un tiempo determinado,
beneficiando principalmente a los usuarios.
Quinta: Comprobamos que existe una la relación entre gestión por resultados en la
UGEL Ascope – La Libertad, 2023 y la evaluación, debido a que, una correcta
gestión permite que se ejecuten las obligaciones y actividades que son destinadas
a un sujeto, los cuales deben de dedicarse a una tarea.
Sexta: Se concluye que existe una relación entre la gestión por resultados y el clima
laboral en la UGEL Ascope – La Libertad, 2023, debido a que, una adecuada
34
gestión, permite una administración de tiempos y actividades de forma
35
concreta, influyendo en el clima laboral, que es aquel en el cual uno se desarrolla
de manera cotidiana y pueden influir tanto actitudes motivaciones comportamientos
y al mismo tiempo se verá reflejado dentro de nuestra obtención de resultados tanto
negativa como satisfactoria.
36
VII. RECOMENDACIONES
Primera: A la Ugel Ascope, específicamente al área jurídica poner énfasis en las

acciones estratégicas a implementar, incorporando una correcta planificación,
monitoreo, evaluación y programación para lograr los resultados requeridos por la
institución.
Segunda: Así mismo, al área de Asesoría Jurídica, una vez implementadas las
acciones descritas en el acápite anterior, se les recomienda ejecutar un proceso de
evaluación y monitoreo constante a fin de determinar si se cumplen con los
objetivos requeridos.
Tercera: A los futuros investigadores analizar de qué manera la implementación

de las tecnologías podría coadyuvar a la obtención de los resultados deseados.
37
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42
ANEXOS
Anexo N° 1:
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Gestión por resultados, com o factor de m e joram iento de la Gestión Pública y desempeño Laboral en
la UGEL Ascope – La Libertad, 2023
Formulación del Hipótesis Objetivos Variables Métodos

problema
Problema Objetivo
general general
¿ Cuál es larelación Hi: existe una Determ inar cuál esla T ipo de
entre la gestión por relación relación entre la V 1 : Gestión por investigación:
resultados y e l estrecha entrela gestión por resultados en la Básica
desempeño laboral entre la resultados y e l UGEL Ascope – correlación
en la UGEL Ascope gestión por desempeño laboral La L ibertad,
– La L ibertad, resultados y el en la UGEL Ascope 2023
2023 ? desempeño – La L ibertad, 2023 Diseño: No
laboral en la experim ental
Problemas UGEL Ascope – Objetivos
específ i cos La L ibertad, específ i cos
2023
a) ¿ Cuál es la a) determ inar la V 2 : Desempeño Técnicas:
relación entre la relación entre la laboral de los Encuesta
d imensión Ho: No existe una d imensión t rabajadores de
p lanificaci ón relación estrecha p lanificaci ón la UGEL Ascope
entre la gestión
43
e st ra tég ica y e l por resultados y estratégica y e l – La L ibertad, Instrumento:
desempeño e l desem peño desempeño laboral, 2023 cuestionario
laboral, en la laboral en la en la UGEL Ascope
UGEL Ascope – La UGEL Ascope – – La L ibertad, 2023
L ibertad, 2023 ? La L ibertad, b) determ inar la Población: 20
2023 relación entre e l t rabajadores de
monitoreo y la UGEL Ascope
b) ¿ Cuál es la – La Libertad,
relación entre e l evaluación y e l
desempeño laboral 2023
monitoreo y
evaluación y e l en la UGEL Ascope
desempeño laboral – La L ibertad, 2023
Muestra: Igual
en la UGEL Ascope que la
– La L ibertad, c) determ inar la población.
2023 ? relación entre la
programación y
c) ¿ Cuál es la proyecto y e l
relación entre la desempeño laboral
programación y en la UGEL Ascope
proyecto y e l – La L ibertad, 2023
desempeño laboral
en la UGEL Ascope d) determ inar la
– La L ibertad, relación entre
2023 ? gestión por
resultados y la
d) ¿ Cuál esrelación evaluación en la
entre UGEL Ascope – La
gestión por L ibertad, 2023
resultados y la
evaluación en la
e) determ inar la
UGEL Ascope –
La
44
L ibertad, 2023 ? relación entre la
gestión por
resultados y e
e) ¿ Cuál es la c l im a laboral en la
relación entre la UGEL Ascope – La
gestión por L ibertad, 2023
resultados y el
c l im a laboral en la
UGEL Ascope – La
L ibertad, 2023 ?
45
Anexo N° 2
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN
VARIABLE DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADORES ESCALA DE

CONCEPTUAL OPERACIONAL MEDICIÓN
Contreras (2018) La gestión por Planeación - Estrategias
plantea que esta resultados busca estratégica - Metas y
gestión es incrementar la objetivos
Variable 1: Gestión conocida como funcionalidad de la institucionales Interv
por resultados aquel patrón de entidad, para ello, Monitoreo y - Plan de alo
gerencia estatal el debe basarse en evaluación acompañamiento
cual tiene por una planeación - Resultados
principal finalidad estratégica, - Fortalecimiento
incrementar todo lo monitoreo y de la entidad
que pueden evaluación y los Programas y - Alianzas
entenderse como programas y proyectos estratégicas
valor público, a proyectos -Implementación
través del diseñados. de mecanismos
establecimiento de
metas.
Variable 2: Pedraza (2018) El desempeño Evaluación -Reconocimiento
46
Desempeño refiere que el laboral es la -Planificación
laboral desempeño laboral medición de las Clima laboral - Promoción del
es definido como el actividades clima laboral
que conjunto de efectuadas por los - Trabajo en equipo
acciones el cual trabajadores, para
pueden ser ella debe basarse
efectuados por una en su evaluación y
o más personas a clima laboral.
fin de crear,
transformar y forjar
una labor en un
tiempo corto
47
Anexo N° 3:
CUESTIONARIO QUE MIDE LA VARIABLE GESTION POR RESULTADOS
Este instrumento permitirá obtener información en función a la gestión por resultados,

razón por la cual se le solicita su participación de manera fidedigna y veraz.
Instrucciones:
Se solicita marcar la alternativa correcta, marcando la respuesta de la siguiente

manera:
• Nunca – N
• Casi nunca – CS
• A veces – AV
• Casi siempre – CS
• Siempre - S
N° ÍTEMS N CS AV CS S
Dimensión: Planificación estratégica
1 Considera usted que los documentos en su
entidad son actualizados cada año.
2 Usted participa de manera activa en la elaboración
de los documentos de gestión, planteando
estrategias.
3 Usted tiene la oportunidad de participar en la
planeación de objetivos y metas institucionales.
4 Usted tiene la oportunidad se evaluar las
amenazas en su entorno, así como las
oportunidades.
5 Usted en compañía de sus trabajadores coordinan,
organizan y ejecutan las acciones estratégicas
institucionales.
Dimensión: Monitoreo y evaluación
6 Su entidad cuenta con un plan de
acompañamiento y monitoreo para fortalecer sus
funciones.
7 Su entidad emite informes respecto a las
evaluaciones oportunas del desempeño laboral.
8 Su entidad realiza seguimiento de las actividades
programadas en los planes de acuerdo a los
tiempos establecidos.
9 Su entidad realiza el reporte de los resultados y
48
productor de la ejecución de sus planes, a través
de indicadores de desempeño.
10 La evaluación de la gestión permite proponer
planes de mejora para el fortalecimiento de la
entidad.
Dimensión: Programas y proyectos
11 Su entidad cuenta con un plan de participación de
sus colaboradores para mejorar la gestión.
12 Su entidad cuenta con programas y proyectos
para mejorar la gestión por resultados
13 Su entidad cuenta con alianzas estratégicas para
mejorar la gestión.
14 Su entidad ha implementado proyectos de mejora
y participación.
15 Su entidad ha propiciado programas de impulso
para gestión por resultados.
49
Anexo N° 4:
CUESTIONARIO QUE MIDE LA VARIABLE DESEMPEÑO LABORAL
Este instrumento permitirá obtener información en función al desempeño laboral,

razón por la cual se le solicita su participación de manera fidedigna y veraz.
Instrucciones:
Se solicita marcar la alternativa correcta, marcando la respuesta de la siguiente

manera:
• Nunca – N
• Casi nunca – CS
• A veces – AV
• Casi siempre – CS
• Siempre - S
N° ÍTEMS N CS AV CS S
Dimensión: Evaluación
1 Existe la posibilidad de rotar a otra área donde
su rendimiento sea óptimo.
2 Sus superiores lo felicitan cuando realiza sus
labores.
3 Considera que la entidad ha cumplido con las
metas trazadas.
4 Considera que la planificación ha sido útil para el
cumplimiento de las metas.
5 Su entidad les brinda capacitaciones respecto a
las necesidades de su desempeño.
Dimensión: Clima laboral
6 Usted promueve el compañerismo con sus
demás colaboradores.
7 Su clima laboral es cordial.
8 Considera necesario trabajar en equipo para el
logro de sus objetivos.
9 Considera que su trabajo es eficaz.
10 Considera que sus jefes incentivan un clima
laboral idóneo.
50
Anexo N° 4:
GUÍA DE ENTREVISTA
Este instrumento permitirá obtener información en función a la gestión por resultados

y el desempeño laboral de los trabajadores de la Ugel Ascope – La Libertad, para
ello se le solicita sirva responder de manera clara y pertinente.
1. ¿En su entidad, los servidores tienen la oportunidad de participar en la

planeación de objetivos y metas institucionales?
…………………………………………………
………………………………………
…………………………………………………
………………………………………
…………………………………….
2. ¿Los servidores proponen alternativas de solución frente a los problemas
que se presentan en la entidad?
…………………………………………………
………………………………………
…………………………………………………
………………………………………
…………………………………….
3. ¿Los servidores priorizan las necesidades de los usuarios en la ejecución
del plan operativo institucionales?
…………………………………………………
………………………………………
…………………………………………………
………………………………………
…………………………………….
4. ¿Los servidores asumen el compromiso de lograr el cumplimiento de los
objetivos estratégicos establecidos en la entidad?
…………………………………………………
………………………………………
…………………………………………………
………………………………………
…………………………………….
5. ¿Los servidores asumen la responsabilidad de alcanzar las metas
51
establecidas en la entidad, el mismo que mejora el mecanismo en la rendición
de cuentas a la ciudadanía?
52
…………………………………………………
………………………………………
…………………………………………………
………………………………………
………………………………….
6. ¿En la entidad se formulan los indicadores de desempeño para la ejecución
de los planes?
…………………………………………………
………………………………………
…………………………………………………
………………………………………
…………………………………….
7. ¿La evaluación de la gestión de la entidad permite proponer planes de
mejora para fortalecerla?
…………………………………………………
………………………………………
…………………………………………………
………………………………………
…………………………………….
53
Anexo N° 5
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
ANEXO N° 6
APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
ANEXO 7
TABULACIÓN DE RESULTADOS
INSTRUMENTO QUE MIDE LA VARIABLE GESTIÓN POR RESULTADOS

Tabla 2
Actualización de documentos
ALTERNATIVAS FI fi HI Hi %
Siempre 2 2 0.13 0.13 13%
Casi Siempre 3 5 0.20 0.33 20%
A veces 4 9 0.27 0.60 27%
Casi Nunca 3 12 0.20 0.80 20%
Nunca 3 15 0.20 1.00 20%
15 1.00 100%
Nota. Información obtenida de la tabulación del instrumento.
Interpretación: De la presente tabla se puede visualizar que el 13% de la muestra

considera que los documentos en su entidad siempre son actualizados cada año, a
ello se le suma un 20%, no obstante, un 27% considera que ello sólo sucede a
veces, aunado a ello, un 20% considera que ello casi nunca ocurre y finalmente un
20% considera que nunca se actualizan los documentos en la Ugel Ascope.
Tabla 3
Participación activa en la elaboración de los documentos de gestión
Siempre 0 2 0.00 0.13 0%
Casi Siempre 1 3 0.07 0.20 7%
A veces 4 7 0.27 0.46 27%
Casi Nunca 6 13 0.40 0.86 40%
Nunca 4 17 0.27 1.13 27%
15 1.00 100%
107
considera que participa de manera activa en la elaboración de los documentos de
gestión, planteando estrategias, no obstante, un 27% considera que ello sólo
sucede a veces, aunado a ello, un 40% considera que ello casi nunca ocurre y
finalmente un 27% considera que nunca participa en la elaboración dedocumentos
y en el planteo de estrategias.
Tabla 4
Oportunidad de participar en la planeación de objetivos y metas institucionales
Siempre 0 2 0.00 0.13 0%
Casi Siempre 1 3 0.07 0.20 7%
A veces 5 8 0.33 0.53 33%
Casi Nunca 5 13 0.33 0.86 33%
Nunca 4 17 0.27 1.13 27%
15 1.00 100%

considera que tiene la oportunidad de participar en la planeación de objetivos y
metas institucionales, no obstante, un 33% considera que ello sólo sucede a veces,
aunado a ello, un 33% considera que ello casi nunca ocurre y finalmenteun 27%
considera que nunca tienen la oportunidad de participar en la planeación de
objetivos y metas.
Tabla 5
Oportunidad de evaluar las amenazas y oportunidades
ALTERNATIVAS FI Fi HI Hi %
Siempre 0 2 0.00 0.13 0%
Casi Siempre 4 6 0.27 0.40 27%
A veces 5 11 0.33 0.73 33%
Casi Nunca 4 15 0.27 1.00 27%
108
Nunca 2 17 0.13 1.13 13%
15 1.00 100%

considera que tiene la oportunidad se evaluar las amenazas en su entorno, así
como las oportunidades, no obstante, un 33% considera que ello sólo sucede a
veces, aunado a ello, un 27% considera que ello casi nunca ocurre y finalmente un
13% considera que nunca tienen la oportunidad para evaluar las amenazas y
oportunidades.
Tabla 6
Coordinación, ejecución de estrategias
Siempre 1 2 0.07 0.13 7%
Casi Siempre 4 6 0.27 0.40 27%
A veces 7 13 0.47 0.86 47%
Casi Nunca 1 14 0.07 0.93 7%
Nunca 2 16 0.13 1.06 13%
15 1.00 100%

considera que siempre en compañía de sus trabajadores coordinan, organizan y
ejecutan las acciones estratégicas institucionales, a ello se le suma un 27%, no
obstante, un 47% considera que ello sólo sucede a veces, aunado a ello, un 7%
considera que ello casi nunca ocurre y finalmente un 13% considera que ello nunca
ocurre.
Tabla 7
Plan de acompañamiento y monitoreo para fortalecer sus funciones
109
Siempre 2 2 0.13 0.13 13%
Casi Siempre 3 5 0.20 0.33 20%
A veces 3 8 0.20 0.53 20%
Casi Nunca 4 12 0.27 0.80 27%
Nunca 3 15 0.20 1.00 20%
15 1.00 100%

considera que su entidad cuenta con un plan de acompañamiento y monitoreo para
fortalecer sus funciones, a ello se le suma un 20%, no obstante,un 27% considera
que ello sólo sucede a veces, aunado a ello, un 27% considera que ello casi nunca
ocurre y finalmente un 20% considera que ello nunca ocurre.
Tabla 8
Emisión de informes
Siempre 1 2 0.07 0.13 7%
Casi Siempre 3 5 0.20 0.33 20%
A veces 3 8 0.20 0.53 20%
Casi Nunca 5 13 0.33 0.86 33%
Nunca 3 16 0.20 1.06 20%
15 1.00 100%

considera que su entidad emite informes respecto a las evaluaciones oportunas
del desempeño laboral, a ello se le suma un 20%, no obstante, un 20% considera
que ello sólo sucede a veces, aunado a ello, un 33% considera que ello casi
nunca ocurre y finalmente un 20% considera que ello nunca ocurre.
Tabla 9
Seguimiento de las actividades
110
Siempre 1 2 0.07 0.13 7%
Casi Siempre 4 6 0.27 0.40 27%
A veces 8 14 0.53 0.93 53%
Casi Nunca 2 16 0.13 1.06 13%
Nunca 0 16 0.00 1.06 0%
15 1.00 100%

considera que entidad realiza seguimiento de las actividades programadas en los
planes de acuerdo a los tiempos establecidos, a ello se le suma un 27%, no
considera que ello casi nunca ocurre.
Tabla 10
Reporte de los resultados y productor de la ejecución de sus planes
Siempre 1 2 0.07 0.13 7%
Casi Siempre 4 6 0.27 0.40 27%
A veces 5 11 0.33 0.73 33%
Casi Nunca 4 15 0.27 1.00 27%
Nunca 1 16 0.07 1.06 7%
15 1.00 100%

considera que su entidad realiza el reporte de los resultados y productor de la
ejecución de sus planes, a través de indicadores de desempeño, a ello se le suma
un 27%, no obstante, un 33% considera que ello sólo sucede a veces, aunado a
ello, un 13% considera que ello casi nunca ocurre, asimismo un 7% señala que
ello nunca ocurre.
111
Tabla 11
Evaluación de la gestión
Siempre 2 2 0.13 0.13 13%
Casi Siempre 3 5 0.20 0.33 20%
A veces 6 11 0.40 0.73 40%
Casi Nunca 4 15 0.27 1.00 27%
Nunca 0 15 0.00 1.00 0%
15 1.00 100%

considera que la evaluación de la gestión permite proponer planes de mejora para
el fortalecimiento de la entidad., a ello se le suma un 20%, noobstante, un 40%
considera que ello sólo sucede a veces, aunado a ello, un 27% considera que ello
casi nunca ocurre.
Tabla 12
Plan de participación de sus colaboradores
Siempre 1 2 0.07 0.13 7%
Casi Siempre 4 6 0.27 0.40 27%
A veces 3 9 0.20 0.60 20%
Casi Nunca 3 12 0.20 0.80 20%
Nunca 4 16 0.27 1.06 27%
15 1.00 100%

considera que entidad cuenta con un plan de participación de sus colaboradores
para mejorar la gestión, a ello se le suma un 27%, no obstante, un 20% considera
ocurre, asimismo un 27% señala que ello nunca ocurre.
112
Tabla 13
Programas y proyectos para mejorar la gestión por resultados
Siempre 0 2 0.00 0.13 0%
Casi Siempre 4 6 0.27 0.40 27%
A veces 5 11 0.33 0.73 33%
Casi Nunca 5 16 0.33 1.06 33%
Nunca 1 17 0.07 1.13 7%
15 1.00 100%

considera que, si entidad casi siempre cuenta con programas y proyectos para
mejorar la gestión por resultados, no obstante, un 33% considera que ello sólo
sucede a veces, aunado a ello, un 33% considera que ello casi nunca ocurre,
asimismo un 7% señala que ello nunca ocurre.
Tabla 14
Alianzas estratégicas
Siempre 3 2 0.20 0.13 20%
Casi Siempre 2 4 0.13 0.26 13%
A veces 4 8 0.27 0.53 27%
Casi Nunca 3 11 0.20 0.73 20%
Nunca 3 14 0.20 0.93 20%
15 1.00 100%

considera que su entidad siempre cuenta con alianzas estratégicas para mejorar la
gestión, a ello se le suma un 13%, no obstante, un 27% considera que ello sólo
113
Tabla 15
Implementación de proyectos de mejora y participación
Siempre 4 2 0.27 0.13 27%
Casi Siempre 3 5 0.20 0.33 20%
A veces 3 8 0.20 0.53 20%
Casi Nunca 2 10 0.13 0.66 13%
Nunca 3 13 0.20 0.86 20%
15 1.00 100%

considera que su entidad ha implementado proyectos de mejora y participación, a
veces, aunado a ello, un 13% considera que ello casi nunca ocurre, asimismo un
20% señala que ello nunca ocurre.
Tabla 16
Programas de impulso para gestión por resultados
Siempre 4 2 0.27 0.13 27%
Casi Siempre 3 5 0.20 0.33 20%
A veces 4 9 0.27 0.60 27%
Casi Nunca 1 10 0.07 0.66 7%
Nunca 3 13 0.20 0.86 20%
15 1.00 100%

considera que su entidad ha propiciado programas de impulso paragestión por
resultados, a ello se le suma un 20%, no obstante, un 27% considera que ello sólo
114
ANEXO 7
PRUEBA DE NORMALIDAD
Tabla 2
Prueba de normalidad
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.

GESTIÓN POR ,158 15 ,075 ,920 15 ,043
RESULTADOS
DESEMPEÑO LABORAL ,166 15 ,037 ,905 15 ,012
PLANIFICACIÓN ,243 15 ,000 ,902 15 ,010

ESTRATEGICA
MONITOREO Y ,153 15 ,125 ,963 15 ,060
EVALUACIÓN
PROGRAMAS Y ,175 15 ,012 ,881 15 ,008
PROYECTOS
EVALUACIÓN ,205 15 ,009 ,922 15 ,017
DESEMPEÑO LABORAL ,184 15 ,025 ,931 15 ,015
a. Corrección de significación de Lilliefors
Fuente: Base de datos obtenido con aplicación de cuestionario y procesados en el SPSS V24
Interpretación
De la presenta tabla, se visualizan valores menores a p<0.05 en la prueba de ajuste
de distribución normal de Kolmogorov Smirnov y Shapiro - Wilk con un nivel de
significancia al 5% en la segunda variable y en casi todas las dimensiones. Por lo
que, para delimitar la relación entre las variables analizadas corresponde la
aplicación de la prueba de correlación Rho de Spearman.
115
ANEXO 8
TABULACIÓN DE RESULTADOS
INSTRUMENTO QUE MIDE LA VARIABLE DESEMPEÑO LABORAL
Tabla 17
Rotación de personal
Siempre 2 2 0.13 0.13 13%
Casi Siempre 1 3 0.07 0.20 7%
A veces 7 10 0.47 0.66 47%
Casi Nunca 5 15 0.33 1.00 33%
Nunca 0 15 0.00 1.00 0%
15 1.00 100%

considera que siempre existe la posibilidad de rotar a otra área donde su
rendimiento sea óptimo, a ello se le suma un 7%, no obstante, un 47% considera
ocurre.
Tabla 18
Reconocimiento de las labores
Siempre 0 2 0.00 0.13 0%
Casi Siempre 2 4 0.13 0.26 13%
A veces 3 7 0.20 0.46 20%
Casi Nunca 3 10 0.20 0.66 20%
Nunca 7 17 0.47 1.13 47%
15 1.00 100%
116

considera que casi siempre los superiores lo felicitan cuando realiza sus labores, a
veces, aunado a ello, un 47% considera que ello casi nunca ocurre.
Tabla 19
Metas trazadas
Siempre 2 2 0.13 0.13 13%
Casi Siempre 3 5 0.20 0.33 20%
A veces 5 10 0.33 0.66 33%
Casi Nunca 3 13 0.20 0.86 20%
Nunca 2 15 0.13 1.00 13%
15 1.00 100%

considera que siempre la entidad ha cumplido con las metas trazadas, a ello se le
suma un 20%, no obstante, un 33% considera que ello sólo sucede a veces, aunado
a ello, un 20% considera que ello casi nunca ocurre y finalmente, un 13% considera
que ello no ocurre.
Tabla 20
Planificación
Siempre 3 2 0.20 0.13 20%
Casi Siempre 3 5 0.20 0.33 20%
A veces 5 10 0.33 0.66 33%
Casi Nunca 2 12 0.13 0.80 13%
Nunca 2 14 0.13 0.93 13%
15 1.00 100%
117

considera que la planificación ha sido útil para el cumplimiento de las metas, a ello
se le suma un 20%, no obstante, un 33% considera que ello sólo sucede a veces,
aunado a ello, un 13% considera que ello casi nunca ocurre y finalmente, un 13%
considera que ello no ocurre
Tabla 21
Capacitaciones
Siempre 0 2 0.00 0.13 0%
Casi Siempre 2 4 0.13 0.26 13%
A veces 6 10 0.40 0.66 40%
Casi Nunca 4 14 0.27 0.93 27%
Nunca 3 17 0.20 1.13 20%
15 1.00 100%

considera que casi siempre la entidad les brinda capacitaciones respecto a las
necesidades de su desempeño, a ello se le suma un 40%, no obstante, un 27%
considera que ello sólo sucede a veces, aunado a ello, un 27% consideraque
ello casi nunca ocurre y finalmente, un 20% considera que ello no ocurre
Tabla 22
Promoción del compañerismo
Siempre 2 2 0.13 0.13 13%
Casi Siempre 7 9 0.47 0.60 47%
A veces 4 13 0.27 0.86 27%
Casi Nunca 2 15 0.13 1.00 13%
118
Nunca 0 15 0.00 1.00 0%
15 1.00 100%

considera que siempre se promueve el compañerismo con sus demás
colaboradores, a ello se le suma un 47%, no obstante, un 27% considera que ello
sólo sucede a veces, aunado a ello, un 13% considera que ello casi nunca ocurre.
Tabla 23
Clima laboral
Siempre 3 2 0.20 0.13 20%
Casi Siempre 3 5 0.20 0.33 20%
A veces 5 10 0.33 0.66 33%
Casi Nunca 2 12 0.13 0.80 13%
Nunca 2 14 0.13 0.93 13%
15 1.00 100%

considera que siempre su clima laboral es cordial, a ello se le suma un 20%, no
considera que ello casi nunca ocurre y finalmente un 13% señala que ello nunca
ocurre.
Tabla 24
Trabajo en equipo
Siempre 6 2 0.40 0.13 40%
Casi Siempre 5 7 0.33 0.46 33%
A veces 1 8 0.07 0.53 7%
Casi Nunca 2 10 0.13 0.66 13%
119
Nunca 1 11 0.07 0.73 7%
15 1.00 100%

considera que siempre es necesario trabajar en equipo para el logro de sus
objetivos, a ello se le suma un 33%, no obstante, un 7% considera que ello sólo
sucede a veces, aunado a ello, un 13% considera que ello casi nunca ocurrey
finalmente un 7% señala que ello nunca ocurre.
Tabla 25
Trabajo es eficaz
Siempre 6 2 0.40 0.13 40%
Casi Siempre 6 8 0.40 0.53 40%
A veces 2 10 0.13 0.66 13%
Casi Nunca 1 11 0.07 0.73 7%
Nunca 0 11 0.00 0.73 0%
15 1.00 100%

considera que siempre es necesario trabajar en equipo para el logro de sus
objetivos, a ello se le suma un 40%, no obstante, un 13% considera que ello sólo
sucede a veces, aunado a ello, un 7% considera que ello casi nunca ocurre.
Tabla 26
Clima laboral
Siempre 2 2 0.13 0.13 13%
Casi Siempre 3 5 0.20 0.33 20%
A veces 7 12 0.47 0.80 47%
Casi Nunca 2 14 0.13 0.93 13%
120
Nunca 1 15 0.07 1.00 7%
15 1.00 100%

considera que siempre sus jefes incentivan un clima laboral idóneo, a ellose le suma
un 20%, no obstante, un 47% considera que ello sólo sucede a veces, aunado a
ello, un 47% considera que ello casi nunca ocurre, finalmente, un 13% menciona
que ello nunca ocurre.
121

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ESCUELA DE POSGRADO

PROGRAMA ACADÉMICO DE MAESTRÍA EN

Gestión por resultados y desempeño laboral de los

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

Dr. Horna Clavo, Edilberto (orcid.org/0000-0002-5241-6003)

Gestión de Políticas Públicas

LÍNEA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA:

Apoyo a la reducción de brechas y carencias en la educación en todos sus niveles

A mi adorada madre Jeanette Trujillo del Castillo,

A Dios, por darme sabiduría y paciencia para

A los trabajadores de la Ugel Ascope, por brindarme

Declaratoria de Autenticidad del Asesor

Yo, HORNA CLAVO EDILBERTO, docente de la ESCUELA DE POSGRADO MAESTRÍA

En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad,

Apellidos y Nombres del Asesor: Firma

EDILBERTO HORNA CLAVO Firmado electrónicamente

Código documento Trilce: TRI - 0706149

Declaratoria de Originalidad del Autor

Yo, CORDOVA TRUJILLO MARIA JOSE estudiante de la ESCUELA DE POSGRADO del

1. No ha sido plagiada ni total, ni parcialmente.

ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de la información aportada, por lo

cual me someto a lo dispuesto en las normas académicas vigentes de la Universidad

Nombres y Apellidos Firma

CORDOVA TRUJILLO MARIA JOSE

Código documento Trilce: INV - 1520172

DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD DEL ASESOR....................................................iv

DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD DEL AUTOR.........................................................v

II. MARCO TEÓRICO............................................................................................. 4

III. METODOLOGÍA .............................................................................................. 19

3.1. Tipo y diseño de investigación .......................................................................... 19

3.2. Variable y Operacionalización de las variables................................................. 19

3.3. Población (criterios de selección), muestra, muestreo, unidad de análisis ...... 21

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................................ 21

3.5. Procedimientos ................................................................................................ 22

3.6. Método de análisis de datos ............................................................................. 23

3.7. Aspectos éticos ................................................................................................ 23

IV. RESULTADOS ................................................................................................. 24

VI. CONCLUSIONES ............................................................................................ 34

VII. RECOMENDACIONES .................................................................................... 37

La presente investigación se ejecutó con el objetivo de determinar la relación

Palabras clave: gestión por resultados, desempeño laboral, Ugel Ascope.

Keywords: results-based management, job performance, Ugel Ascope.

A nivel internacional, la gestión por resultados es el enfoque más moderno y

A nivel nacional la gestión por resultados se ha ido implementando

No obstante, esta gestión presenta una serie de deficiencias, principalmente en

Dentro del sector educativo, específicamente la Ugel, encontramos quejas de

Es por ello, que la presente investigación estableció la siguiente interrogante:

En suma a ello, el presente trabajo se justifica porque busca demostrar que la

Asimismo, se justifica legalmente, porque permitirá proponer la implementación de

Finalmente, se establecieron los siguientes objetivos; el objetivo general es

Asimismo, Carrillo y et al (2019) ejecutaron un estudio con el fin de estudiar cómo

Arango (2021) quién realizó un trabajo de investigación, con la finalidad de

Barrios (2020) en su estudio estableció como finalidad delimitar el nexo entre el

Asimismo, los autores Aguirre y Carrillo (2018) en su trabajo de investigación, el

Arellano (2018) en su estudio estableció como meta poder determinar la relación

En suma, a ello, se han establecidos teorías en función a la investigación, partiendo

De igual manera, se establecieron teorías relacionadas con el desempeño laboral,

Teoría de Campbell, el autor Campbell (1990) expresa que el desempeño se puede

Ahora bien, en función a las variables de estudio, se inicia definiendo la variable

Respecto a la conceptualización, para el autor Chica (2015) la gestión que se