Emp Familia 5

92 Dossier Empresas de familia {V] (MERCADO wavo 2002 Generacion tras generaci6n, en pos de la trascendencia En términos econdmicos globales, la rentablidad total de la empresa fami para poder subsist, debie- ra ser mayor que la suma de lo cstrbuido a acionistes, més lo requeid para genera una reserva por amorizacnténica y comercial, mas el capita de trabajo necesrio para erece intemamente, ms fre- espeeifico en crisis, alto requerimiento de desprendimiento; y vocacién por un trabajo con entrega de muchas horas. $ supervivencia de una empresa MERCADO aro 2000, 2 El empresario de familia se siente Dios: todo lo sabe, todo lo puede, est’ en todas partes. Es verdad. El tinico tema es que para trascender hay que mantener la empresa, y para ello es necesario ser ren- table y tener el capital del conocimien- toactualizado, Y éste es el patrimonio que puede aportar el profesional Conclusion: el profesional no tiene que ‘entrar en una empresa de familia que ‘esté en las primeras ctapas; tiene que ingresar en las que ya tienen una con- solidaciGn organizativa. Delegar y ser “criador” Lo que més cuesta delegar es a auto- ridad; y un gerente profesional no trabaja por 6rdenes,trabaja por resultados. Los procesos de profesionalizacién en una empresa de familia no son lineales. Son procesos donde uno, continuamen- te, avanza hacia el objetivo pero por dis- tintos caminos. El proceso de profe- sionalizacién, es cambiar. Es dejar de ser creador y transformar- se en un criador. Es aceptar que el empresario dio a luz a la criatura, y a eri6 hasta este momento, y la condujo hasta donde se encuentra ahora. Pero a partir de este momento tiene que aceptar que alguien la erie (que lo maneje, total o parcialmente] porque hay un profesional que tiene mas capacidad que él para esa funcién, Esto no significa que se abandone la empresa a su voluntad. La direccién y la posesién del capital sigue residien- doen el empresario, Ese dia, la empresa deja su etapa fundamental, su estadio de creacién, patriarcal y pasa a tener un estadio funcional maduro. Ahi es donde empieza a utilizar las herramientas profesionales; empieza a trabajar con proyectos, con equipos, con resultados, con informacién, con lide razgo. A trabajar como se debe para mantener la empresa de familia, para darle estabilidad y para tener rentabi- lidad con capital de conocimientos actualizados y para que, asi, sea el lu- sar para sus hijos. El problema entre el empresario y el gerente profesional es que éste es de ¢ afuera; no es de la familia. Y en la mente del empresario surge la pre- gunta: jsera honesto?, jno me robara el pattimonio? Ocurre que el empresario de familia se ha formado de talavo 20 manera que no entiende que el gerente profesional no se va a apoderar de su patrimonio. Como el empresario se hizo a si mismo y él creé el ne- gocio, “nadie le enseaé a ensefar”. EL tema es que el empresario tiene que dejar de hacer para ensefiarle al gerente lo que quiere que haga. Hay un tema clave y es la gestion, Ahi tendria que quedar claramente establecido el limite. Pero en la practica no ‘ocurre ai. El empresario piensa: “Si yo soy el empresario y tengo un gerente profesional, spor qué se va a molestar si voy y les consulto a sus subordina- dos sobre algiin tema de la gestion, si al fin y al cabo yo soy el que paga los sueldos?”. “Por qué le voy a confiar al gerente ciertos datos que siempre ma- nejé con esa empleada de administra- cidn que hace tanto que esté y a la que le tengo tanta confianza y hasta se hizo amiga de mi esposa?”. Ocurre que los limites entre la empresa pro- fesionalizada y Ia empresa de familia no son claros. ¥ entonces hay que avanzar paso a paso. Se debe poner en claro que, ademés del programa establecido para la empresa, hay un problema personal y es que el empresario necesita tener confianza y el gerente necesita con- vencerlo de que es digno de confianza, Por delante tenemos cierto tiempo para aprender. Si el tiempo que tiene el empresario de familia para aprender este proceso y para introdu- cir cl cambio es menor al tiempo que la competencia le esta dando, puede ser que su empresa tenga una geren- cia profesional. Si el tiempo que el empresario se to- ‘ma para tenerle confianza al gerente es de cinco afios, el dia que le termine de tener confianza puede que sea su empresa la que no merezca la confianza para seguir. En cada caso, es el empresario el que decide el destino de su empresa. ‘Ntemativas socitarias Todos los pafses han sido testigos, durante la tltima década, de una serie de cambios por dems importantes. Apertura econémica, privatizacién, glo- balizacién, y competencia importa- cién-exportacién, enfrentan a las empresas de familia con nuevos desafios. Hasta algiin tiempo atrés, las empre- Es necesario optimizar, hacer que los recursos que estan disponibles en la empresa, puedan ganar més dinero por ¢ unidad de tiempo. Y el individuo que tiene que ayudar a aportar el cambio desde el entomo exterior, se lama profesional. Porlo tanto, esa disposicién que estaba presente en el empresario fundador, cuando aceptaba esperar a que su hija osu hijo se graduaran, que su Yemo se incorporara 0 que su sobrino estuviera capacitado, no es valida en este entorno. sas de familia tenfan como opcién su propio crecimiento y la trascendencia en las futuras generaciones. En los siltimos tiempos ha aparecido una serie de alternativas tales como las alianzas estratégicas, fusiones y/o ad- quisiones de empresas. Durante mucho tiempo y en nuestro pais, la llamada compra-venta de empresas fue un fenomeno pricticamen- te inexistente. Era ésta una alternati- va que el empresario no consideraba, ya fuera por sus propios objetivos 0 bien por considerar que no habria can- didatos, tanto para comprar como para vender, segtin fuera el caso. Hoy asistimos a la realizacién de grandes ventas (y, consecuentemente, de grandes compras} La realidad es que hay gran cantidad de operaciones que se han dado dentro de empresas de familia. Por sus carac- teristicas, este tipo de noticias no tiene la repercusién de los casos mas s0- nados. Pero, que no se informe en de- rmasia sobre ellas no quiere decir que no acontezcan estas operaciones. ‘Muchas empresas internacionales que Iegan a un pais opinan que una empresa de familia s6lida es un excelente “pie a tierra” que les permite una mayor y més répida evolucién. Por otra par- te, una empresa de familia local puede plantear su estrategia de crecimiento y defensa de mercado mediante la absor- cign o compra de otra empresa de familia, La participacién en este proceso presenta condiciones tanto de ventajas como de dificultades intrinsecas que las caracterizan y diferencian Qué puede hacer el empresario familiar? Hasta poco tiempo atrés, un empresario tenia sdlo dos alternativas: I) incorporar a sus hijos y preparar todo para que ellos la manejaran; o bien, 2) seguir al comando de la empresa, ob- vviando pensar qué pasaria luego de la muerte/retiro. Todos estos empresarios alguna vez han comentado que muchas veces pen- saron en vender, pero que se encontra- ban con que, producto de la situacién econémica, nadie queria comprar. En la tiltima década, fue comin asistir a la aparicién de nuevos procesos de alianzas estratégicas, fusiones y compras empresarias. ¥ en ese entorno cabe hacer algunas precisiones metodolégicas. ‘Aun cuando toda compraventa empre- saria, no deja de ser en esencia una ope- racin comercial, comprar la empresa de familia de otro, o vender la propia, tiene rrasgos especificos y distintivos. 1 ‘Mas en MERCADO Plus Empresas de Familia (Vl) tAlianzas, fusiones 0 adquisiciones? Como complemento de los cinco capi- tulos publicados en sucesivas ediciones de MERCADO, el autor incorpora otros rateriales que definen e integran un ver- dadero curso sobre empresas de familia. ‘Ademas de las megatendencias que detec ta, y de las conclusiones que saca de cada una de ellas, estén también los 10 ‘mandamientos para las firma familiares. Todo este material puede consultarse a través de MERCADO Plus (ver codigo de solicitud en pagina 8 de esta edicion) 97

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