UNIDAD 6 - COACHING

Coaching: Método que se ocupa de acompañar, instruir y entrenar a una persona o a un

grupo, con el objetivo de:
● alcanzar alguna meta
● desarrollar alguna habilidad
● maximizar el desarrollo profesional.

- Proceso para tomar decisiones sobre lo que una persona quiere, para reconocer su
trabajo y sus metas personales y actuar en consecuencia.
- Método que permite mejorar los desempeños personales y/o profesionales mediante
un compromiso y un plan de acción que posibilita alcanzar los objetivos fijados.
- Proceso de acompañamiento individualizado en el que el directivo libera su talento a
través de la detección de sus puntos fuertes, de sus oportunidades de mejora y de la
elaboración y seguimiento de un plan de acción concreto

Características técnicas
1. Es una técnica científica
2. Es un proceso de observación
3. Es un método de ayuda
4. Representa un “viaje” de donde estoy a donde quiero ir
5. Tiene que suponer un descubrimiento
6. Tienen que fijarse objetivos concretos
7. Tiene que incluir un plan de acción

Características de coach eficaz

● autoconciencia
● inspirar a los demás
● establecer relaciones
● ser flexible
● comunicarse
● mirar al frente

Tipos de coaching
Por su naturaleza
● personal
● ejecutivo
● organizacional
Por su finalidad:
● libre
● dirigido
● concreto
Por la participación:
● individual
● de equipo
TIPOS DE COACHING
1. coaching empresarial
Aplicable a todo tipo de organización, incluye el coaching a individuos y equipos ejecutivos
de grandes corporaciones, incluyendo las autoridades locales y las instituciones públicas,
hasta la de propietarios y directivos de pequeñas empresas y otras organizaciones. Entre
los objetivos del mismo están la necesidad de desarrollar, fomentar y promover el
crecimiento de sus respectivos negocios, de su personal y de sí mismos.
- Técnicas interpersonales y de comunicación.
- Gestión del tiempo Equilibrio entre las cuestiones profesionales y de la vida privada.
- Desarrollo del personal y cómo afrontar los conflictos.
- Identificación de los vacíos y obstáculos para ser más eficaz.
- Pensamiento estratégico y planificación empresarial.
- Incremento de la productividad Incremento de la participación de mercado.
- Desarrollo del servicio al cliente

2. coaching ejecutivo
Éste representa una relación individualizada y de cooperación entre un ejecutivo y un coach
a fin de conseguir un cambio sostenido en el comportamiento del ejecutivo, así como
mejorar su calidad de vida personal y profesional. Este tipo de Coaching suele trabajar
sobre los siguientes temas:
● Coaching para técnicas (relacionadas a las tareas habituales y actuales del ejecutivo
como son la negociación, presentaciones efectivas, etc.)
● Coaching para el rendimiento (centrado en desarrollar la eficacia y eficiencia de los
ejecutivos en una de sus actividades actuales como por ejemplo la gestión del
desarrollo de sus colaboradores).
● Coaching para el desarrollo (centrado en la nueva o futura carrera profesional del
ejecutivo)
● Coaching para la agenda del ejecutivo (centrado en una mayor parte de la agenda
de trabajo y/o personal del ejecutivo

3. Coaching personal
Trata de la clarificación de valores y visiones, así como del establecimiento de objetivos y
nuevas acciones para que el individuo pueda llevar una vida más satisfactoria. Entre los
asuntos que se trabajan están:
● Clarificación de lo que quiere en la vida
● Establecimiento de más objetivos eficaces.
● Equilibrio entre todos los roles (familiar, social, laboral, etc.

El coaching debe centrarse en tres aspectos

1. desarrollar su potencial: Optimizar su potencial. Tener éxito en una misión
desarrolladora. Adaptarse a un nuevo rol.
2. adaptarse a nuevas realidades: Adaptarse a las tendencias del entorno
(demanda). Adaptarse a las tendencias del negocio. Transitar hacia los requisitos
culturales de la organización. Transitar hacia un cambio de rol
3. mejorar en su contribución: Mejorar el desempeño para lograr sus objetivos.
Resolver un problema de desempeño o de contribución. Resolver una situación
problemática
FASES DEL PROCESO GROW
- Goals definir metas reales y significativas
- Reality analizar la situación presente
- Options hacer un listado de cursos de acción
- Will tomar una decisión para salir adelante

METODOLOGÍA DEL COACHING: “NO PUEDO ENSEÑAROS NADA, SÓLO PUEDO

AYUDAROS A BUSCAR DENTRO DE VOSOTROS MISMOS, LA CUAL COSA ES MUCHO
MEJOR QUE TRASPASAROS MI POCA SABIDURÍA.” SÓCRATES.

- El coaching utiliza la metodología Socrática: No tiene respuestas, únicamente

PREGUNTAS. Las preguntas sirven para crear claridad y conciencia en la persona.
También le ayudan a centrarse y actuar

INTELIGENCIA EMOCIONAL (IE)

Posibilita:
● Identificar debilidades y conflictos internos
● Promover el cambio y la transformación personal
● Generar o aumentar capacidades y competencias
● Desarrollarse y crecer aprendiendo a lidiar la crisis
● Mayor autocontrol sobre las emociones y los sentimientos
● Explorar y aprovechar mejor el potencial y los recursos innatos que se tiene a
disposición
● Encontrar formas de enfrentar temores, ansiedad, ira, tristeza, soledad, culpa,
vergüenza etc

- La IE, no es una materia de aprendizaje, un certificado, conocimiento ni sabiduría.

- La IE es algo vivencial, que se integra a nuestra persona, no una aplicación fría y
premeditada.
- El equilibrio emocional ayuda a proteger la salud y el bienestar. Las emociones
negativas son nefastas para la salud física

Emociones como base de la IE pueden…

1. hacernos actuar de manera irracional
2. dotar de inteligencia a nuestros sentimientos para afrontar la vida con humor,
perseverancia, y sobre todo con la capacidad de auto incentivarlos y encarar
nuestras iniciativas con entusiasmo

Nuestras propias emociones, equivale a comunicarnos con nosotros mismos

ESTO IMPLICA:
● Notar lo que sientes (emociones)
● Ser consciente de lo que sientes (pensamiento racional)
● Controlar las reacciones (conducta)

LA CADENA DE IE: La capacidad de reconocer cómo te sientes, permite comprenderte

mejor a ti mismo, controlar de forma inteligente tus actos, y en consecuencia, comprender
mejor a los demás
LOS TRES PASOS HACIA LA IE
● Darnos cuenta de nuestras propias emociones
● Pensar en forma adecuada acerca de las mismas
● Comprender las emociones de los demás

DESARROLLAR LA IE CONDUCE AL AUTOCONOCIMIENTO

● Descubrir, sentir, vivir las propias emociones es el primer paso para ser
verdaderamente inteligente.
● La única forma posible de saber como se siente alguien, es atender a lo que nota su
interior.
● Aprender a reconocer y manejar las emociones. Para saber exactamente con te
sientes y tener la libertad de actuar en consecuencia

3 ETAPAS DE AUTOCONOCIMIENTO
● ¿Qué sientes del exterior? Sensaciones
● ¿Qué sientes en tu interior? Emociones
● ¿Qué piensas conscientemente? Pensamiento
Una cosa lleva a la otra, es una cadena que hace comprenderte a ti mismo,concluyendo en
tu conducta

IE: Es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades, es decir, competencias que

determinan la conducta.
Implica la habilidad para dirigir los propios sentimientos y emociones, aumentando el grado
de comprensión hacia los demás, usar esta información para guiar el pensamiento y la
propia acción (conducta), incluyendo dos tipos de inteligencias: la Personal y la
Interpersonal

COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA PERSONAL

● conciencia de uno mismo
● autorregulación o control de sí mismo
● automotivación

Autoconocimiento
Conocer los propios estados internos, recursos e intuiciones.
- Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos.
- Autoevaluación precisa: Conocer las propias fuerzas y sus límites.
- Confianza en uno mismo: Certeza sobre el propio valor y facultades

Autorregulación
Manejar los propios estados internos, impulsos y recursos.
- Autocontrol: Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales.
- Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad
- Adaptabilidad: Flexibilidad para manejar el cambio.
- Innovación: Estar abierto para las ideas y los enfoques novedosos

Motivación
Tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de metas
- Afán de triunfo: Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia
 - Compromiso: Aliarse a las metas del grupo u organización.
- Iniciativa: Disposición para aprovechar las oportunidades.
- Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses.

COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL

- empatía
- habilidades sociales

EMPATÍA
Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos.
● Comprender a los demás: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e
interesarse activamente en sus preocupaciones.
● Orientación hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del
cliente
● Aprovechar la diversidad: Cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de
personas.
● Conciencia política: Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus
relaciones de poder

HABILIDADES SOCIALES
Habilidades para inducir en los otros las respuestas deseables
● Influencia: Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.
● Comunicación: Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y
convincentes.
● Manejo de conflictos: Negociar y resolver los desacuerdos
● Catalizador del cambio: Iniciar o manejar el cambio.
● Establecer vínculos: Alimentar las relaciones instrumentales
● Colaboración y cooperación: Trabajar con otros para alcanzar metas compartidas
● Habilidades de equipo: Crear sinergia grupal para alcanzar metas colectivas.

IE vs COEFICIENTE INTELECTUAL: A diferencia de lo que ocurre con el CI, la IE no se

establece al nacer, sino que se puede crear, alimentar y fortalecer a través de la
combinación del temperamento innato y las experiencias vividas

EL MAPA CEREBRAL DE LA EMOCIÓN: El cerebro humano está constituido por:

● El hemisferio izquierdo, que maneja la lógica y todo lo relacionado con ella,
pensamiento analítico, cuantitativo, racional y verbal.
● El hemisferio derecho es el del pensamiento, holístico, intuitivo, imaginativo y
conceptual, es decir el hemisferio de las emociones y la creatividad
● El predominio del hemisferio determina la conducta de cada individuo.
● Claramente nuestra sociedad occidental ha privilegiado la utilización del hemisferio
izquierdo.
● La IE incentiva la elección del predominio

UNIDAD 7 - CONFLICTO
Los conflictos son situaciones en las que dos o más personas entran en oposición o
desacuerdo porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos o valores son
incompatibles, o son percibidos como incompatibles, donde juegan un papel muy importante
las emociones y sentimientos y donde la relación entre las partes en conflicto puede salir
fortalecida o deteriorada en función de cómo sea el proceso de resolución del conflicto

Conflicto puede ser destructivo cuando…

- controla toda la atención
- destruye el auto concepto
- divide personas y reduce la cooperación
- aumenta las diferencias
- conduce a un comportamiento destructivo

Es constructivo cuando…
- Involucra personas para resolver problemas
- Causa una comunicación auténtica
- Ayuda a liberar emociones, ansiedad y tensiones
- Desarrolla cooperación y deseo de aprender de otros
- Ayuda a desarrollar entendimiento y destrezas

Elementos del conflicto:

CAUSAS QUE GENERAN UN CONFLICTO

Basados en intereses:
- Pueden ser sobre la competencia actual o percibida por diferentes personas o
grupos o sobre intereses opuestos respecto del contenido o procedimientos de
trabajo, la forma en que se evalúa el trabajo y las personas.
 - Definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los
intereses y no en las posiciones de las personas, así como desarrollar soluciones
que integren los intereses de las diferentes partes. Conflicto Campo vs. gobierno

Estructurales:
- Por percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa” de recursos;
factores ambientales que dificultan la cooperación
- Definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles;
reasignación de recursos y controles; establecer procesos de toma de decisiones
que resulten aceptables para las partes; modificar estilos de influencia, menos
“coerción” y más persuasión.
- Modelo matricial en una organización, que hace que una persona tenga 2 jefes y
entre ellos hay diferencias de poder, procedimientos, etc.

De valores:
- Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones
sobre las mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados.
- Permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular
esto; identificar “superobjetivos” que puedan compartir las partes, o que estimulen la
eliminación de sus diferencias; eliminar la definición del problema en términos de
“valores”.
Conflicto de Medio Oriente

De relaciones:
- Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes;
fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones.
- Clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e
intercambios entre las partes; promover la expresión de emociones, de sentimientos
legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles.
Conflicto de una pareja

De información:
- Por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre lo que es más
relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las
situaciones.
- Acordar cuáles son los datos más importantes; precisar el proceso de recolección y
distribución de información; utilizar expertos “opiniones externas”.
- Venta de acciones en el momento en que el mercado de valores está en baja

TIPOS DE CONFLICTOS
Según la teoría de los estímulos:

Atracción-atracción: Una persona se encuentra en medio de dos situaciones u objetos

igualmente atractivos pero incompatibles. Es fácil de resolver: cualquier decisión trae como
consecuencia una situación igualmente agradable o adecuada; puede suceder que si
posteriormente la decisión no resulta idónea, la persona se reproche no haber tomado el
otro camino. A que lugar de vacaciones ir: a un lugar de montañas o a un lugar de playa.
Evasión-evasión: Ambas alternativas resultan igualmente desagradables o inconvenientes,
y lo mismo en el caso de ser más de dos. La persona tiende a alejarse de las alternativas, a
evadirse de su esfera de acción: pero no puede. Es más difícil de resolver. La persona debe
actuar con decisión, porque si no lo hace, el problema se agravará con el tiempo. Cuando
las fuerzas en juego son muy intensas puede caerse en un estado de ansiedad. Opciones
para un niño: ir a la escuela o al dentista

Atracción-evasión: Un mismo objeto o situación resulta ambivalente; presenta valencias

positivas y negativas al mismo tiempo.Ofrece ventajas e inconvenientes. Este conflicto
puede extenderse fácilmente a tres o más situaciones u objetos incompatibles entre sí.
Cuando las fuerzas en conflicto son muy intensas pueden presentarse también
desequilibrios emocionales del tipo de neurosis obsesivo-compulsivas No hay comida en la
casa, mi suegra cocina muy bien pero no me gusta ir a su casa Y NOS INVITO!!

Según la teoría del comportamiento organizacional:

Intrapersonal: Surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones “dentro”
de las personas. No saber equilibrar el tiempo de trabajo con el tiempo con la familia

Interpersonales: Surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente

comunicación, entre las personas. Ingresa un nuevo integrante al equipo con una forma de
trabajo muy diferente.

Laborales u organizacionales: Surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las

relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc. El jefe
comienza una relación amorosa con una de las integrantes del equipo dándole
oportunidades de crecimiento sólo por esta razón

Según el nuevo enfoque sobre conflictos organizacionales

Funcionales: Son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al
funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Armado de equipos
interdepartamentales para plantear soluciones a problemas de la empresa. Los encuentros
son en horario laboral quitando tiempo de las tareas habituales pero logran aportar valor a la
nueva estrategia de la empres

Disfuncionales: Son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la
propia supervivencia de la organización. Desvinculación de un miembro del equipo sin dar
explicaciones ignorando totalmente la situación recientemente vivida.

MANEJO DE CONFLICTOS
El reto que plantea lo expuesto se enmarca en la necesidad de aprender a analizar los
conflictos y a descubrir su complejidad, es decir encontrar las causas que lo originan, lo cual
implicaría que tanto profesionales como los usuarios deben poseer herramientas,
habilidades y estrategias, para así enfrentar y resolver los conflictos en los cuales se ven
inmersos cotidianamente.

SELECCIÓN DEL MÉTODO ADECUADO PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS

Las respuestas de los individuos ante las confrontaciones interpersonales tienden a
agruparse en cinco categorías:
ESTILOS Y ESTRATEGIAS EN EL MANEJO DE CONFLICTOS

1. Respuesta de coacción o competidor

● (asertiva, no cooperativa)
● Es un intento de satisfacer las propias necesidades a costa de las necesidades del
otro individuo
En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los
intereses o metas propias, con independencia de la afectación de los de la otra parte, o de
las relaciones entre ambas. Cuando es necesario una decisión rápida; hay cuestiones
importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o contra personas que
pueden aprovecharse de comportamientos más “flexibles” , por considerarlos una debilidad
(cuadro amarillo)

2. complaciente
● cooperativo no asertivo
 ● satisface los intereses de la otra parte mientras descuida a los propios
El estilo de “ceder” se aplica por las personas que valoran más las relaciones que
“presionar” para obtener los resultados propios. Cuando comprendemos que estamos
equivocados o cometimos un error (esto nos da más autoridad en el futuro); el asunto es
más importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que tenemos que pagar no
es significativo; así como para obtener aceptación en asuntos posteriores más importantes
para nosotros (cuadro azul)

3. Evasivo
● (no cooperativo, no asertivo)
● descuida los intereses de ambas partes al esquivar el problema y posponer una
solución
El estilo de “Evitar (eludir)” se trata de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia
del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto,
no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros
con más posibilidades. Cuando es algo no significativo; el costo de la confrontación puede
ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la
información sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por
otros (cuadro violeta)

4. Comprometedor
● es un punto intermedio entre la asertividad y la cooperación. Un compromiso es el
intento de obtener satisfacción parcial de las dos partes, en el sentido de que ambas
reciben la proverbial “media tajada”.
En el estilo “Comprometer” , se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que
cada parte ceda algo, lo más habitual es “dividir las diferencias”. Cuando ambos
“oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para
lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la
colaboración no tienen éxito (cuadro rosa- medio)
 5. Colaboración o transigente
● (cooperativo, asertivo)
● Es un intento de resolver por completo los problemas de ambas partes. A menudo
se le denomina modo de “solución de problemas”
● De esta forma ambas partes pueden sentir que han ganado. Es la única estrategia
“ganar-ganar” de las cinco que se han mencionado
El estilo de “Colaborar” tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que
satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para
encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo preferido para
enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a
compartirlo. Cuando se necesita integrar intereses y criterios de personas con diferentes
puntos de vista cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos; lograr
adhesión, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han
obstaculizado una relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta
estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten. (cuadro naranja)

CRITERIO PARA EL ANÁLISIS DE LOS DIFERENTES ESTILOS

RESOLUCIÓN: Hace referencia a que si el conflicto se resuelve, al menos de forma
superficial, el problema desaparece.
PRACTICIDAD: Grado en que la resolución del conflicto es duradera.
COMPONENTE ÉTICO: Medida en que la solución del conflicto beneficia a los implicados
favoreciendo su desarrollo personal (grado de humanización de la solución)
Cuatro reglas para llegar a un acuerdo:
1. Separar el problema de las personas.
2. Concentrarse en los intereses y no en posiciones.
3. Generar una variedad de posibilidades antes de actuar.
4. Insistir en que el resultado se base en algún criterio objetivo

UNIDAD 8 - MODELOS DE NEGOCIACIÓN

MODELO COMPETITIVO VS MODELO COOPERATIVO

MODELOS COMPETITIVOS
GANAR A TODA COSTA
Juego de suma cero, donde todo lo que un participante gana el otro lo pierde. En otras
palabras, se gana absolutamente o se pierde absolutamente.
Requisitos:
•Ignorancia del adversario
•Inexistencia de una relación continuada
•Opciones frente a un negociador competitivo
•Abandonar la negociación
•Aceptar la situación
•Modificar la situación
Estos puntos indican que la contraparte o “víctima” debe ser inocente e ignorante, no se
debe depender de ella y debe ser posible retirarse de la negociación para reiniciarla con
nuevas víctimas, utilizando maniobras similares a la de nuestro oponente y pudiendo optar
por transformar la negociación competitiva en cooperación. Por lo visto un modelo
competitivo es impensable en el ámbito laboral.

GANAR PERDER
6 puntos básicos :
• Posiciones iniciales extremas: los pedidos son irracionales e intransigentes.
• Autoridad limitada: los negociadores no poseen la autoridad suficiente para hacer
concesiones
• Tácticas emocionales: por ejemplo actitudes exageradas, actuación, posición de víctima,
etc..
• Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de este: se minimizan
las concesiones y no se actúa con reciprocidad.
• Ignorancia de fechas límites: se actúa como si el tiempo no existiera y por tanto no se
agotará.
• Mezquindad en las propias concesiones: las concesiones se demoran y al hacerse su
impacto en la negociación es mínimo

MODELO CLAUSEWIANO
- Al ser aplicado a la negociación este modelo hace posible el empleo de tácticas de
coerción y coacción.
- Como es lógico imaginar este modelo es un arma de doble filo y por tanto debe
tratar de evitar en particular en negociaciones laborales.
- Este modelo sólo es posible cuando el tiempo de decisión es breve, las normas
legales y sociales lo permiten, hay una superioridad y capacidad ofensiva de las
partes y en particular debe ser aplicado en momentos tácticos, de lo contrario el
modelo se degenera

MODELOS COOPERATIVOS
NEGOCIAR PARA SATISFACCIÓN MUTUA
objetivos:
•Lograr confianza mutua: implica generar una relación en la que cada parte crea en la
honestidad del otro. Esta confianza se genera y alimenta a lo largo de las relaciones
interpersonales previas a la actividad negociadora.
•Lograr el compromiso de la otra parte: “Hacer sentir a la otra parte que se está en el mismo
barco y que es responsabilidad mutua llegar a un buen puerto”. Los negociadores se ven
como un equipo cuya única meta es el acuerdo aceptable para todos-
•Controlar al adversario: La oposición es buena en tanto y cuanto obliga a la propia acción.
Es importante tener a la contra parte bajo control y así saber si decide modificar su
estrategia cooperativa hacia una competitiva posterior

NEGOCIAR SIN CEDER

Este modelo desarrollado por Fisher – Ury busca resolver un conflicto sin perjudicarse y
preferentemente con ventajas para ambos.
Para hacer posible esto las partes deben apoyarse en sus intereses y no en sus posiciones.
Enumeramos 6 puntos básicos del método:
• Separar las personas de los intereses y del problema
• Centrarse en intereses no en posiciones
• Generar alternativas para beneficio mutuo
• Referir las decisiones a seguir a pautas o patrones objetivos
• Tener preparada su mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAAN) para considerar
sus maniobras sobre la base de su poder de negociación.
• Conocer los trucos sucios y trampas, y las estrategias y tácticas para poder enfrentarlos.
No se debe ceder bajo presión.

NEGOCIACIÓN EFECTIVA
La investigación constó en la observación de 48 negociadores expertos en distintas áreas
así como de negociadores promedio o menos calificados.
A partir de ello se lograron identificar tipos de comportamiento que son:

Estrategia de planeamiento: El negociador experto, a diferencia del promedio, sabe que no

alcanza con dominar todos los datos y hechos. Es por este motivo que el negociador
experto considera tácticas y conductas que motiven a la otra parte, a diferencias de
concentrarse en sus argumentos como lo haría el negociador promedio. Así mismo pensará
bajo qué condiciones el mismo puede ser motivado por su contraparte.
Fijación de objetivos: Según el modelo, los negociadores expertos acotan sus objetivos
entre un mínimo y un máximo a diferencia de los negociadores promedios que fijan cifras o
valores rígidos sin margen de variación.
Conducta interpersonal: Según los estudios existe una serie de practicas usadas
habitualmente por los negociadores expertos:
Preanuncio de actitud
● Consiste en anticipar el comportamiento que se adoptará, estableciendo una
comunicación clara y fluida y controlando el grado de atención de la audiencia.
● Verificación de la comprensión y recapitulación, por la cual se hace un inventario de
lo acordado evitando que queden dudas que dispararían futuros problemas.
● Formulación de muchas preguntas, por la cual se busca conocer las necesidades de
la otra parte y desacelerar el ritmo de la negociación. También se consigue dificultar
a la otra parte la adopción de una posición intransigente.
Comentarios personales
● Sirven para dar a conocer las razones de las propuestas formuladas.
Evaluación de la propia actitud.

MODELO GANAR-GANAR DE JAND-GILETTE

Este modelo desarrolla una serie de principios básicos:
● El conflicto es permanente y sustancial
● Las causas de los conflictos son variadas
● Los conflictos se basan en una mala armonización de intereses
● Cada conducta es propia de cada personalidad
● La negociación no es objetiva y las valoraciones no son comunes.
● No se debe procurar convencer sino interesar.
● No se debe actuar como juez
MODELO COOPERATIVO DE NIERENBERG
Según este modelo la base de una negociación exitosa es que todas las partes salgan
ganando, para ello ha de tenerse en cuenta lo siguiente:
● La conducta humana es multiforme
● Prepararse para la negociación es ventajoso
● Las partes formulan sus posiciones y ellas condicionan el éxito de la negociación.
● Cada negociación tiene su estrategia y su táctica.
● Las partes tienen intereses o necesidades que intentan satisfacer de lo que se debe
usar que el éxito depende tener en cuenta las necesidades de la otra parte.
● La negociación es el arte de ampliar las posibilidades
● La negociación es un proceso de conductas y una empresa cooperativa. Para que
esto sea posible debe conocerse a las personas. Para esto es necesario entender
que cada negociador tiene tres facetas de su personalidad: La persona que es; la
persona que cree ser; la persona que parece ser. Así mismo debe saberse que la
racionalidad siempre es limitada, ya que depende de las premisas y objetivos de
cada parte

ENFOQUE DE MILLS SOBRE NEGOCIAR: EL ARTE DE GANAR

El proceso de la negociación se puede dividir en siete etapas que forman el acrónimo
RESPETO.
En cada paso se utilizan técnicas y habilidades diferentes.
1. Relacionar los datos
2. Examinar las necesidades
3. Señalar el inicio de la negociación
4. Proponer condiciones
5. Evaluar e intercambiar propuestas
6. Tramitar el acuerdo
7. Obtener la confirmación

TIPOS DE ESTRATEGIA

7 ELEMENTOS DEL MÉTODO HARVARD

1. batna o maan
BATNA (Best Alternative to a Negotiation Agreement) - MAAN
● Son los recursos de que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo Ej. “Nos
reservamos el derecho de ejercitar las acciones legales oportunas”
● Objetivo.- Determinar y desarrollar las mejores alternativas que cada una de las
partes tiene en caso de no llegar a un acuerdo
● El MAAN me indicará sobre la conveniencia o no de continuar con la negociación.

2. intereses-posiciones
Intereses vs. Posiciones
Posiciones:
● Puntos de partida, motivaciones iníciales
● Se han da convertir en intereses
Intereses:

3. opciones
a) Definición
► Puntos sobre los cuales un acuerdo podría ser posible.
► Maneras diferentes de satisfacer los intereses de ambas partes
► Son la traducción física de los intereses
b) Premisas para generar opciones
► El pastel siempre se puede agrandar.
► En las diferencias están los valores perseguidos.
► Separar el proceso de generación de ideas del de toma de decisiones.
► Adecuar las ideas surgidas a la estrategia elegida

4. criterios de legitimidad

5. relación
Elementos de una buena relación:
 6. comunicación
● La negociación eficiente requiere de una eficaz comunicación bilateral.
● Definir un sistema de comunicación dominado por ambas partes.
● Considerar las diferencias culturales.
● No tener prisa. Mensajes pausados y claros.
● Fondo y Form

7. compromiso
Planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará

“El buen negociador es aquel que sabe CREAR VALOR sin hacerse vulnerable a los que
RECLAMAN e identificar el momento justo para RECLAMAR”