FEEDBACK POWER:

CONVERSACIONES QUE INSPIRAN

Jorge Urrutia
PRIMER
MÓDULO
La gran oportunidad
¡Bienvenido!
 Hablar de feedback es hablar de,
principalmente, dos elementos: de
comunicación y de desarrollo.
La comunicación es uno de los mayores retos que
tenemos en nuestra vida diaria. Las intenciones
que tenemos al entregar un mensaje, nuestras
ideas previas, los factores medioambientales,
nuestras características propias como emisores y,
por otro lado, las del receptor, interactúan entre sí,
se influyen y retroalimentan, sumemos a todo ello
el elemento emocional…
 Entender el proceso de comunicación y aprender
las habilidades necesarias para dar y recibir
feedback significan un desafío para contribuir al
desarrollo de tu equipo y – en simultáneo – al tuyo.
¡Bienvenido y felicitaciones por
hacer tuya esta oportunidad!
 Un gran poder conlleva
una gran responsabilidad
“Ser jefe, gerente o director en una
empresa”. ¿Ocupar uno de esos roles
era una de tus metas cuando
empezaste tu carrera profesional? ¿Sí?
¿Lo has conseguido? ¿Ocupas ya una
de esas posiciones actualmente o te
estás preparando para gestionar por
primera vez un equipo?
Sea cual sea tu situación actual, debes
saber o reafirmar una cosa importante:
ser jefe va más allá del status, de ganar
más dinero, de tener un espacio de
trabajo más espacioso o de tener
garantizada una plaza de garaje.
Tener un equipo a cargo es generar un
compromiso firme a contribuir a su
desarrollo. Delegar con criterio,
acompañar en el proceso de
aprendizaje y generar un vínculo de
confianza que le permita ganar
conocimiento, autonomía y confianza.
¿Desafiante? Sí que lo es. Un gran
poder conlleva una gran
responsabilidad.
SEGUNDO
MÓDULO
Tres historias cotidianas
Análisis y reflexión
de las historias
El feedback tiene un gran
poder. Iremos descubriendo
cuán poderoso es conforme
avancemos en los próximos
módulos, y aprenderemos a
usarlo favorablemente.
Como todo poder, si lo utilizamos correctamente, sus
efectos serán enormemente positivos. Te dejo estos
apuntes resaltantes sobre los casos del video:

Caso N° 1: mensajes claros, breves, con foco en

conductas observables del receptor.

Caso N° 2: mensajes improvisados, sin sustento,

enfocados en la forma de ser del receptor.

Caso N° 3: mensajes confusos, ambigüedad respecto a

la conveniencia o no de mantener ciertas conductas.
El feedback puede ser
espontáneo o planificado, pero
siempre habrá de ser puntual,
sustentable y enfocado en
conductas.
TERCER
MÓDULO
Alineando conceptos
respecto al feedback
 Lo que es y
lo que no es
 El feedback no es…
…una verdad absoluta e incuestionable.
…un proceso de información unilateral.
…apreciaciones sobre la personalidad del otro.
…una reunión que ha de realizarse una vez al año.
…“negativo” en todos los casos.
…un único y exclusivo punto de vista.
…una forma de castigar.
 El feedback es…
…una comunicación bidireccional.
…una oportunidad para incrementar la autoconciencia.
…una herramienta que favorece el desarrollo.
…una oportunidad para identificar y enmendar errores.
…una oportunidad para reforzar conductas.
…una oportunidad para fomentar una cultura organizacional basada
en la confianza y los valores.
Tipos
Tipos El feedback puede clasificarse
de múltiples maneras y desde
muchas perspectivas, sin
embargo, cualquiera de ellas
puede resumirse en estas dos
categorías:
Feedback de apoyo o positivo:
Tiene como objetivo reforzar aquella
conducta que deseamos que la persona
repita en el futuro. Hazlo públicamente.
Quien reciba el reconocimiento se
sentirá doblemente recompensado; por
otro lado, dicha conducta será tomada
como modelo a seguir por los demás.
Feedback correctivo:
Llamado también “negativo”. Es aquel
feedback que tiene como objetivo
reducir o eliminar la realización de
ciertas conductas. ¿En público? ¡Nunca!
Siempre en privado. Concreto,
específico, pero, siempre, cuidando las
formas. “Atacar” la conducta, no a la
persona.
Características
Características Podemos atribuirle al proceso de
feedback una lista interminable
de características, pero son estos
los siete atributos más
relevantes:
1. Es oportuno:
La eficiencia se incrementa
haciéndose inmediatamente
después de haber ocurrido la
conducta que deseamos
reforzar o a evitar en el futuro.
2. Está orientado a la conducta,
no a la persona que ha
realizado la conducta:
“Eres una persona egoísta”
versus “en los últimos meses,
no estás compartiendo los
informes de tu gestión”. Lo
primero es una interpretación y
sentencia; lo segundo, la
descripción de un hecho.
3. Evidencia el impacto de la
conducta:
Muéstrale a la persona las
consecuencias a nivel personal y
colectivo que tiene la
realización o la omisión de tal o
cual conducta.
4. Específico:
Orientar al feedback a una o
dos acciones concretas para
favorecer la focalización en
ellas.
5. Plan de acción:
Un feedback precisa un plan de
acción consensuado y el
compromiso de quien lo ha
recibido. Como responsable de
equipo, tu pregunta clave es:
“¿En qué te puedo ayudar?”
6. Colaborador asume su parte de
responsabilidad:
Para ello, tu tarea es demostrar
de manera objetiva la conducta
a reforzar o corregir y el
impacto que conlleva.
7. Acorde a quien lo recibe:
En el feedback, las formas
importan tanto como el fondo.
Conocer las particularidades de
cada persona de tu equipo es
fundamental para que
encuentres la manera más
efectiva de brindarle
retroalimentación.
Dimensiones
 (1)
Son tres las dimensiones
que el feedback aborda:

(1)
Sheila Heen, Douglas Stone.
1. La dimensión de la verdad:
¿Lo que digo es cierto y
verificable? El feedback para
ser efectivo debe incluir hechos
precisos y no opiniones
subjetivas.
2. La dimensión de la relación:
La relación de confianza,
cercanía, autoridad, etc. de la
persona que entrega feedback
condicionará el efecto que
cause en la otra. Lo que
representa una persona define
su credibilidad y el valor de lo
que dice.
3. La dimensión de la identidad: El
feedback influye en la
conciencia de nuestra identidad,
pues cuestiona las creencias
que tenemos de nosotros
mismos (el “quién somos”). He
aquí la importancia de plantear
y entender el feedback en
término de lo “que hacemos” y
no en términos de la esencia
personal.
CUARTO
MÓDULO
Los cuatro superpoderes
El poder de la palabra
 Aquello de que “las palabras crean realidades” es
una frase bastante conocida, pero analizándola con
cuidado nos daremos cuenta que, además, es
cierta.
 El lenguaje es una de las representaciones más
grandiosas de la evolución humana, nos da la
posibilidad de describir nuestro mundo,
comunicarnos con los demás y, además, generar
acción. Tras una palabra, prosigue un “hacer” y,
claro que sí, también, un posible “no hacer”. Si lo
dicho no fuese bastante, las palabras, además,
tienen el poder de generar emociones y cultivar
sentimientos en nosotros mismos y en los demás.
 ¿Conviene entonces cuidar las
palabras que utilizamos al momento
de dar feedback? La respuesta
termina siendo evidente.
El poder de la
mirada del otro
 Nuestra identidad se construye en medio de
innumerables relaciones sociales. Desde las iniciales,
al nacer a través del vínculo que generamos con
nuestras madres, luego con el resto de la familia, los
amigos, los compañeros de estudios, de trabajo, los
jefes... todos en mayor y menor medida, con mayor
y menor contundencia.
 El nivel de auto conciencia es limitado, y es la
mirada del otro la que ayuda a reforzar o reconducir
nuestras formas de observar la realidad y actuar
frente a ella. La figura que representas frente a otro
por el rol que ocupas o por la credibilidad que
tienes convierten tus palabras en potenciales
determinantes en la generación de su identidad.
¿Cómo ayudas a que tu particular
mirada sobre el otro le ayude a
construir una mejor versión de sí?
El poder de los paradigmas
 Un paradigma es un conjunto de ideas y creencias
asumidas e interiorizadas por las personas. Muchos
de ellos se forman en nosotros de manera
involuntaria e inconsciente producto de las
vivencias, otras tantas las vamos construyendo a
través de acciones concretas como el estudio y la
investigación, determinando así una personal forma
de ver el mundo.
 Los paradigmas tienen un rol positivo y otro
negativo. El positivo nos permiten analizar y
resolver situaciones distintas, analizándolas bajo un
enfoque previo; el negativo condiciona nuestro
pensamiento y acción dando poca o nula cabida a
nuevas posibilidades.
¿Te parecería importante desafiar
tus propios paradigmas para
intentar entender la situación del
“otro”? ¿Qué nuevas posibilidades
podrías descubrir?
El poder de las emociones
Una emoción es un estado psicológico que involucra:
una “experiencia subjetiva”, esto es un hecho
experimentado de manera absolutamente personal;
una “respuesta fisiológica” determinada por una
parte específica del sistema nervioso, y una
“respuesta conductual”, la expresión concreta de la
emoción experimentada.
 Todo ello condiciona nuestras relaciones humanas.
Simple y complejo. Recrea en tu mente la siguiente
situación: una persona dará a conocer a otra una
conducta que considera este debe modificar. Dicha
persona habla, tomando como referencia sus propios
paradigmas; no se ha preparado, por lo que utiliza
palabras que el otro valora como agresivas a su
identidad, se siente poco valorado. Lo invade la ira.
Retornan a la oficina. Crisis.
 ¿Sería importante saber cómo
gestionar las emociones propias y
las del resto, no?
QUINTO
MÓDULO
Y tú, ¿estás listo para
recibir feedback?
 “Mentalidad fija”
vs
“Mentalidad de crecimiento”
 Las creencias que desarrollamos
sobre nosotros mismos influyen en
nuestro éxito y en nuestra sensación
de felicidad. Estas ideas son las
(2)
llamadas “mentalidades”

(2)
Carol Dweck.
Mentalidad fija:
Quienes la poseen creen que la
inteligencia y las habilidades se
tienen o no y que es imposible
desarrollarlas. Evitan retos, se
rinden frente a obstáculos. La
crítica afecta su autoestima.
Mentalidad de crecimiento:
Creen que las habilidades
pueden ser entrenadas y
perfeccionadas producto del
esfuerzo y el trabajo. Agradecen
y valoran la crítica. Consideran
los retos como oportunidades
para mejorar.
 ¿Tu mentalidad es de crecimiento? Sé
honesto contigo. Entrenar tu mentalidad
de crecimiento es importante para que
logres impactar de manera positiva en tu
equipo y desarrollar procesos de
desarrollo, comunicación y feedback
óptimos.
Autogestión emocional
 Si no sabes gestionar tus propias
emociones, no serás capaz de
gestionar las de los demás durante
el proceso de feedback.
Las emociones positivas que todos
sentimos frente al éxito pueden
desbordarnos de sensaciones
agradables, pero estas, indudablemente,
terminarán cediendo el paso a nuevos
retos, es decir, a nuevas oportunidades
de conseguir un nuevo éxito… o quizá
no…

¿Qué ocurre con nuestras emociones

cuando fracasamos ante una tarea a la
que dedicamos tiempo y esfuerzo?
 ¿Qué ocurre cuando debemos dar o recibir
feedback en medio de un entorno en el que
no tenemos interiorizado lo positivo y el
beneficio de recibir retroalimentación, en
medio de un entorno en el que no sabemos
cómo darlo ni cómo recibirlo?
La autogestión emocional exige de
nosotros mucha voluntad y esta es
una decisión enteramente personal.
Lo primero para lograr autogestionar las
emociones es dejar fluir la emoción sin
juzgarla, sea cual sea. Observa cómo tu
cuerpo reacciona frente a ello. Deja fluir
sus reacciones. Reflexiona sobre los
pensamientos y las conductas que surgen
y piensa en aquello que causó las
emociones que experimentaste. Toma
espacio y tiempo.
Lo segundo, es aplicar algunas antiguas
técnicas que sí que funcionan. Contar
hasta diez, o hasta veinte o treinta, si es
necesario, entrenar el hábito de respirar
profundamente. Si la emoción en un
momento te sobrepasa, la técnica del
“tiempo fuera” (dejar el espacio físico
donde sucede el hecho que te ha
sobrepasado) es útil y válida para luego
retomar las cosas con más tranquilidad
y menos pasión.
SEXTO
MÓDULO
Conversaciones
para inspirar
Tu preparación previa
1. Ten presente que la conversación girará
en torno a la persona que tendrás al
frente, por ello cualquier tipo de
referencia sobre ti mismo es prescindible.
Céntrate en ella y mantén la atención
centrada en sus reacciones.
2. Anota esto: el propósito de la
conversación es el desarrollo de la
persona que tendrás frente a ti. Orienta
tus palabras, tu lenguaje no verbal y
tus palabras hacia ello.
3. Teniendo como premisa que hay
acciones que consideras adecuado
reforzar y otras por modificar, recopila
información concreta y recurrente que
avalen tus mensajes. Descarta hechos
aislados. Tanto las “fortalezas” como lo
“mejorable” han de tener base en la
recurrencia de las conductas y no en
casos puntuales.
 Lista de cosas obvias que
muchas veces se dejan de lado:
Elige un lugar que resulte adecuado
para ambos tanto por distancia como
por comodidad. La conversación no
tiene por que ser, necesariamente, en
una oficina. ¿Qué tal un ambiente
apartado de una cafetería o una sala de
reuniones confortable?
Aleja el móvil de tu vista, de la mesa y
del bolsillo. No hay mayor distractor y
obstáculo en la comunicación que un
móvil parpadeando o zumbando
constantemente.
Si se tratase de una conversación de
feedback dentro de un proceso de
revisión de desempeño semestral o
anual, reserva un día y una hora con
anticipación. Bloquea tu agenda y no
canceles la reunión, hacerlo generará
una sensación en el otro de
desvalorización del encuentro. Evítalo.
El momento de la verdad.
La reunión de feedback
1. Describe hechos y consecuencias.
¿Recuerdas aquello de los paradigmas?
Haz un esfuerzo consciente por
apartarlos. El foco ha de ser las
conductas reiteradas, salvo que alguna,
pese a haber sido aislada, haya tenido
un impacto importante.
2. Sé concreto. Lo “bueno” se describe
como bueno y lo “malo”, como malo.
No le restes valor a lo positivo, más
bien poténcialo para motivar; por otro
lado, no maquilles lo mejorable, dando
vueltas con mensajes difusos.
3. Pocos mensajes, pero potentes. Solo un
par de conductas a celebrar y solo un
par a corregir. Menos es más.
4. El poder de lo inmediato. No esperes
días o semanas para reconocer un logro
o para corregir una conducta errónea,
hazlo de inmediato.
5. Siempre hay algo positivo que destacar.
¡Hazlo! Si lo que motiva el feedback es
una conducta a corregir, acompáñalo
con un reconocimiento previo o
posterior sobre una conducta positiva o
algún aspecto actitudinal.
6. Las directrices no gustan y no calan.
Piensa en ti mismo. ¿No te genera cierta
rebeldía tener que obedecer una
norma? Evitamos los “tienes que...”. En
el feedback, sucede lo mismo. Sugiere,
propón, da ideas, pero habrá de ser el
otro quien decida qué rumbo tomar.
Solo cuando nos sentimos parte de la
decisión, se genera compromiso.
7. Ofrece ayuda. Lo que diferencia a un
líder del resto del equipo es,
principalmente, su mayor capacidad de
gestión, la experiencia ganada por el
camino ya recorrido y la visión más
global de las cosas. Tu pregunta clave
es: “¿En qué o cómo te puedo yo
ayudar?”.
 Estructura de la
conversación de feedback
1. Describe lo que has visto.

2. Dale detalles del hecho para complementar. Esfuérzate por evitar

sesgos y comentarios personales (salvo que vayas a reconocer un
logro).

3. Pide su opinión. Pregúntale qué piensa respecto a lo que acabas de

describir. Conoce su nivel de consciencia respecto al hecho.
4. Dile claramente qué expectativa tienes para el futuro respecto a la
situación comentada.

5. Explora con la persona opciones viables para continuar con la

conducta positiva o para corregir la que se considere mejorable.

6. Decidan de manera conjunta qué acciones concretas va a seguir. Es

importante que verbalice compromiso.

7. Ofrece tu ayuda con generosidad, siempre, de acuerdo a

posibilidades realistas.
Acciones posteriores
Siempre ha de haber acciones de
seguimiento a los compromisos
asumidos en la conversación de
feedback:
Conversaciones casuales para
situaciones en las que sea suficiente una
observación general de la/s conducta/s
reforzadas o motivadas a corregir.
Hitos de seguimiento, para aquellos
casos en los que hay un plan a mediano
plazo. Para estas situaciones en
concreto, habrá que definir:

Objetivo/s a alcanzar.
Plazos razonables para cada uno
de ellos.
Estrategia para alcanzar cada
objetivo.
Un indicador simple de logro o
avance.
No es complicado, aunque a alguno
pudiese parecer que sí, se trata solo
de aplicar sentido común y sobre
todo simplicidad.
 Sin un plan, las metas
quedan en intenciones.
SÉPTIMO
MÓDULO
Tratamiento para
ciertos casos especiales
Feedback previo
a una promoción
“Promoción”: cambio de responsabilidad dentro del
equipo, como, por ejemplo, ser promovido a un
puesto de gestión/liderazgo o a una posición que
ubica a la persona frente a otros en una posición de
especialista o referente en su ámbito.
¿Qué hacer durante
la conversación?
Revisa junto a la persona su
trayectoria, tanto la que hayan
compartido juntos, como la que
no (para lo segundo no dudes en
preguntar a otros respecto a ella)
y recuerda es una conversación,
no un monólogo.
Centra tu punto de vista en las
fortalezas que han llevado a la
persona a ocupar su nuevo rol.
¡Destácalas!
Aborda las competencias y retos
principales que deberá adquirir y
abordar en el nuevo rol. Elige
solo un par de cada uno de ellos.
Recuerda que menos es más.
¡Focaliza!
Feedback para personas
con bajo desempeño
 El “bajo desempeño” está relacionado a la
productividad y eficiencia en el puesto de trabajo;
por otro lado, podemos incluir en un carril paralelo,
asuntos actitudinales.
¿Qué hacer durante
la conversación?
Indaga por posibles obstáculos
logísticos o de procedimiento
que puedan estar generando
aquel “bajo desempeño”.
Recuerda explorar la parte
personal, con respeto y
cuidando no invadir la intimidad.
Conviene conocer si hay algún
factor que esté influyendo en la
actitud o los resultados.
Es indispensable trazar un plan
de acción a corto plazo, más aún
si el bajo desempeño o asuntos
actitudinales vienen siendo
recurrentes. Los “ultimátum”
pueden ser necesarios en ciertos
casos. ¡Sé prudente!
 Feedback para personas
con desempeño sobresaliente
Los feedback sobre “desempeños sobresalientes”
suelen ser muy sencillos de realizar. Es altamente
motivador para quien lo recibe y puede servir de
ejemplo a los demás.
¿Qué hacer durante
la conversación?
Reconoce plenamente los logros
alcanzados. En este caso, sí que
vale personalizar. Destaca las
cualidades que permitieron que
la persona felicitada llegue al
éxito.
Menciona algunas características
que consideras podría haber
ayudado a generar aún más
éxito del alcanzado. Sé sutil, el
objetivo ahora es celebrar y
reconocer.
Invita a la persona a ser generoso
con sus habilidades y compartirlas
con el equipo. No se trata de que
se haga cargo de ellos (salvo que
lo consideres viable), es más bien
una invitación a propiciar su
generosidad con el resto.
Coloca el listón de objetivos un
poco más alto.
¿Feedback ante un despido?
Dentro de organizaciones que se conducen bajo un código
ético, los despidos nunca tendrían que ser ni sorpresivos ni
carentes de consideración personal.

Si ha habido feedbacks previos, identificando puntos de

mejora y planes de acción coherentes, no alcanzar éxito
supondría una falta de adecuación entre la persona y el rol
que ocupa, bajo lo cual, culminar el vínculo profesional es
lo más conveniente.
Feedback ante un La reunión de comunicación de
despido un despido no es una sesión de
feedback en estricto, pero sí una
oportunidad para destacar los
principales puntos que causaron
que la relación laboral no
funcionara como se esperaba.
Feedback ante un Sé empático con la persona. Es
despido un momento difícil para ella.
Recuerda lo aprendido sobre las
emociones. Conecta con las
tuyas y las de ella. Acéptalas sin
juzgar.
Feedback ante un Agradece lo que la persona ha
despido aportado. Siempre habrá algo
que destacar y agradecer.
Feedback intercultural
 Cada grupo humano posee ciertos patrones de
conducta bajo los cuales socializa y define ciertas
formas generales (que no absolutas) de
comunicación. Tan cierto como que existen rasgos
comunes de socialización en cada espacio
geográfico, es que cada uno de nosotros posee
particularidades propias y únicas. A esto último
debes prestar atención especial al momento de dar
feedback, sin dejar de considerar el contexto
cultural.
Feedback Ocúpate en conocer los códigos,
intercultural palabras y expresiones
socialmente aceptadas.
 Si en el entorno en el que estás, la
Feedback frontalidad puede ser entendida
como un signo de agresividad, los
intercultural
mensajes del feedback correctivo,
aún siendo claros, deben guardar
equilibrio con mensajes positivos.
Si, por otro lado, el entorno es
frontal por regla general y tus
mensajes suelen ser circundantes,
ocúpate de trabajar en la
precisión de ellos.
OCTAVO
MÓDULO
Feedback y su
impacto en el talento
Retroalimentación continua
Existe tan poco entrenamiento en nuestras habilidades
de comunicación que los procesos de feedback suelen
ser temidos, postergados y evitados.
Muchas organizaciones terminan imponiéndolos como
una aspiración auténtica a generar espacios de
colaboración y de desarrollo, pero en esa imposición sin
formar en el “cómo hacerlo”, se terminan desarrollando
procesos de feedback mediocres que refuerzan la
frustración de los involucrados.
La mayor razón del desencanto con los procesos de
feedback es descubrir la poca relación entre nuestra
autopercepción y la que tiene el resto sobre
nosotros. Descubrir esa discordancia, una vez al
año, es lo que resulta frustrante. La clave está en ser
capaces de generar espacios de retroalimentación
continua, espacios de confianza en los que la
comunicación pueda fluir sostenidamente en todas
direcciones.
¿Te suena retador? ¡Pues, lo es!
¿Qué es feedforward?
No, no es un juego de palabras ni un capricho por
llamar de manera distinta a algo que resulte ser lo
mismo. No lo es. Veamos las diferencias:
¿Qué es Feedback:
Proceso centrado en identificar aquellas
feedback?
conductas del pasado que, bajo
determinado contexto, se hace necesario
reforzar para propiciar su repetición o
corregir.
 Feedforward:
Proceso centrado en las acciones a
¿Qué es realizar en el futuro. Es como la
feedforward? continuación o paso posterior en el
proceso tradicional de feedback. El
feedforward hace énfasis en la
comunicación y puesta en común de un
plan de acción concreto, pocas acciones
pero muy focalizadas. En la definición de
ellas, quien brinda retroalimentación es
quien brinda sugerencias, pero es aquel
que las recibe quien decide cuáles tomar.
Objetivos realistas, identificando
opciones y obstáculos y compromiso.
NOVENO
MÓDULO
Habilidades clave para
dar y recibir feedback
Escuchar es más que oír
Aunque en el día a día, se suelen
usar como sinónimos, no lo son,
oír y escuchar son cosas
relacionadas, pero distintas. Oír
tiene que ver con la recepción de
estímulos externos por parte del
sentido del oído; escuchar, en
cambio, involucra un acto
intencional de atención.
El término “escucha activa” es
bastante descriptivo, pero
proponte aplicar estas pautas:
Escucha con concentración. No hables de ti. Haz preguntas.
Permanece presente, eliminando distractores.
Atiende las palabras, tono de voz, lenguaje corporal y
emociones del otro, nunca le restes valor a estas últimas.
Brinda retroalimentación de lo que escuchas para asegurarte
que estás entendiendo correctamente.
Intenta comprender las cosas desde el punto del vista del otro,
no desde el tuyo. No hables de ti.
Mira el mundo con sus lentes
Si hablamos de metáforas, de la
empatía suele decirse que se
trata de “ponerse en los zapatos
del otro”; me gusta más aquella
de “ver la realidad con los lentes
del otro”.
Mira el mundo con Ser empático es identificarse
sus lentes con las emociones del otro, es
hacer un esfuerzo consciente por
entenderlo desde su perspectiva,
no desde la nuestra.
 Recomendaciones para
desarrollar la empatía:
Haz un esfuerzo consciente para escuchar sin prejuicios,
dejando de lado tus propios paradigmas.
Muestra interés y brinda tu atención plena cuando interactúes
con alguien, sobre todo en conversaciones.
No interrumpas cuando el otro esté hablando.
Pide permiso para brindar tu opinión o sugerencia.
No saques conclusiones de lo que escuchas, menos las digas
como si fuesen verdades absolutas.
Díselo con amor,
sí, con amor
La palabra “amor” pareciera estar
vetada en los espacios profesionales.
Aunque todos experimentamos el
sentimiento del amor en nuestras vidas
cotidianas y reconocemos lo terapéutico
y motivador que resulta, abordarlo en un
entorno empresarial pareciera ser
demasiado ambiguo como para
abordarlo “seriamente”.
Díselo con amor, El “amor”, dentro del contexto
sí, con amor de gestión de equipos y
feedback para el desarrollo, es la
aspiración máxima y el pilar
sobre el que debiera reposar
todo el proceso de
comunicación.
Díselo con amor, Dice el filósofo budista,
sí, con amor Daisaku Ikeda: “La verdadera
trascendencia histórica de un
individuo, organización o país,
viene determinada por cuántas
personas capaces busca y
forja”. La base del feedback es
el deseo de desarrollo del otro.
Y la base del feedback es el
amor.
DÉCIMO
MÓDULO
¡Un paso más allá!
 La confianza, base de
la cultura organizacional
Sin confianza el feedback
efectivo no existe. Sin confianza,
los esfuerzos de las compañías
por tener planes potentes de
crecimiento profesional para sus
empleados, por atraer más y
mejores talentos, serán planes
vacíos, sin éxito o con un éxito
aparente y volátil.
La confianza, base ¿Cuántas veces te has quejado
de la cultura de aquello que consideras falta
organizacional de transparencia? ¿Qué es lo que
hace que no te sientas con la
libertad a abordar el asunto?
¿Cuántas veces al leer un e-mail
has blanqueado los ojos
pensando: “muy bonito, pero
esto en la práctica no sucede…”?
La confianza, base Sin generar y desarrollar un
de la cultura sentimiento de confianza en el
organizacional equipo, el feedback será un
proceso sin efecto y la cultura
organizacional que anhelamos
no se alcanzará.
¿Quién puede hacer cosas concretas
por crear un ambiente de confianza
en el entorno inmediato? ¿Te has
puesto a pensar que esa persona
puedes ser tú?
El feedback es un regalo
Sabemos, ahora, de las limitaciones que,
naturalmente, tiene nuestra
autopercepción y que es la visión del
“otro” la que nos brinda una perspectiva
que desconocíamos de nosotros mismos,
ese otro lado que nos resultaba invisible.
Bajo esta perspectiva el feedback es un
regalo (o podría llegar a serlo).
El feedback es un Es una oportunidad para conocer cómo
es que los otros te ven, para saber si
regalo
aquellas fortalezas que piensas tener,
están siendo transmitidas con la claridad
que crees y si hay alguna oportunidad
de mejora que frente a los demás sea
evidente y que tú ignorabas.
¡El feedback claro que puede ser un
regalo!
Conclusiones generales
y despedida
1. El feedback es una comunicación
bidireccional que ayudando a
incrementar la autoconciencia, favorece
el desarrollo. Puede ser de apoyo o
positivo, cuando se busca reforzar una
conducta; o correctivo, cuando se
quiere reducir o eliminar ciertas
conductas. Es oportuno, específico,
orientado a la conducta y precisa
evidenciarla para generar cambios.
2. “La palabra”, “la mirada del otro”, “los
paradigmas” y “las emociones”, son los
cuatro súper poderes en los que
necesitas focalizarte para incrementar la
potencia y la efectividad del proceso de
feedback en el que participes.
3. La “mentalidad fija” nos coloca en una
posición de aparente incapacidad de
mejora; la “mentalidad de crecimiento”,
por el contrario, nos reta y abre nuevas
posibilidades. Se puede “entrenar” el
tener una mentalidad de crecimiento.
4. El proceso de feedback ha de seguir
una pauta y una metodología.
“Feedback casual” no es sinónimo de
improvisación y el que se brinda dentro
de un proceso, como el de revisión del
desempeño, necesita seguir una pauta
igual de clara y ordenada para
incrementar el éxito.
5. Hay situaciones especiales en las que
durante el proceso de feedback se debe
focalizar ciertos tipos de mensajes,
algunos para colocar el listón más alto y
empujar el desarrollo, otros para alentar
un cambio inmediato de actitud y otros
casos en los que los mensajes deben
considerar posibles diferencias
culturales para así hacerlo efectivo.
6. Feedback es mirar al pasado para tomar
nota de acciones a reforzar y otras a
corregir; el feedforward es poner la
mirada en el futuro, generando
compromiso con el cambio y con el
propio desarrollo.
7. Escuchar con sinceridad implica,
principalmente, la capacidad de saber
callar y estar presente. Ser empático
con el otro es “mirar el mundo con sus
lentes” y comprender de sus
antecedentes. El amor es un
sentimiento, cuyo efecto todos
experimentamos y al cual hay que
revalorizar como guía de nuestras
conductas profesionales.
8. Generar confianza en tu entorno
inmediato es el punto de inicio para un
proceso óptimo de feedback y de una
cultura organizacional sólida y
saludable. ¡El cambio puedes iniciarlo
tú! El feedback es una oportunidad
grandiosa de convertirlo en un regalo
que puedes recibir y que puedes
entregar. Haz tuya esa oportunidad.