Sustentante:

Denis Rivera Hernández

Matricula:

2020-3100700

Asignatura:
Selección de Personal

Maestra:
Sagrario Gil
Tarea: 2 Caso práctico SELECCIÓN DE
PERSONAL BASADO EN LAS
COMPETENCIAS

Una empresa del sector de distribución, con sede central en la

Romana y presencia en todo el territorio nacional

cubrir urgentemente una plaza de jefe de proyecto para su

delegación de Barcelona. Esta empresa posee departamento de
recursos humanos, pero, debido al volumen de procesos que
llevan en la actualidad, piden permiso a dirección para poder
subcontratar ese proceso con una consultora de recursos
humanos. Reciben el OK con un presupuesto tope muy limitado.

La consultora de selección con la que deciden probar suerte es

una que tiene delegaciones en toda Republica Dominicana y le
piden al departamento de recursos humanos que les pasen el
perfil del puesto a cubrir, la historia de la compañía y las
condiciones que se pretenden ofrecer. En ningún momento, el
consultor que les lleva el proceso se presenta en la empresa para
coordinar la puesta en marcha del proceso. Resulta que la
empresa también pone un anuncio para esa plaza en un portal de
empleo y reforzar, así, la búsqueda. La consultora le va enviando
informes y perfiles de candidatos con cuentagotas y muy por
debajo de lo solicitado. Finalmente ven a un candidato que envía
la consultora que les gusta mucho y que encaja con lo buscado.
La picaresca es que el departamento de recursos humanos lo
había desechado en un anterior proceso para una posición
similar en Santo Domingo y no saben cómo pudo pasar porque
encajaba para el puesto, ni la empresa solicitante ha diseñado un
modelo que le permita reclutar al candidato con bases en
competencias requerida, ni la empresa receptora ha indagado en
cuanto a las competencias requeridas, razón fundamental por la
cual en un primer momento el candidato fue rechazado.

Finalmente, aunque no han quedado nada contentos con esta

consultora, van a tener que desembolsar el dinero por facilitarles
el candidato seleccionado y la consultora cobra un 10% sobre el
salario bruto total que para este candidato son 160.000 pesos así
que el monto a pagarle a la consultora son 16.000 pesos que está
muy por encima del presupuesto previsto y aprobado por
dirección financieras que fueron 8.500 pesos. Por supuesto, el
departamento de recursos humanos recibe un buen rapapolvo y
quedan “prohibidas” posibles externalizaciones de procesos para
el futuro.

Desarrollo

¿Qué falla aquí?

Falla la descoordinación e ineficiencia del departamento de

recursos humanos (RH) con la gestión de la Consultora para la
puesta en marcha del proceso.
Ø Ineficacia por el candidato que ya se había presentado en el
Departamento RH y lo rechazaron.
Ø Descoordinación entre el DRH y la Consultora, ya que esta
última no presento al consultor de forma personal en la empresa,
lo que ocasionó hasta el final del proceso la desinformación de
cuanto era el pago del servicio a la Consultora.

¿El departamento de recursos humanos de la empresa hace

bien su trabajo?

No lo hace bien, ya que su ineficacia produjo una pérdida de

dinero para la empresa.
Pago del candidato 160.000 y el de la Consultora de 16.00 más
de diferencia con lo presupuestado por dirección que eran 8.500
pesos.

¿Tiene defensa externalizar el proceso de jefe del proyecto?

Tiene defensa de externalizar el proceso, pero debía haber

esperado que bajara el volumen del proceso en la empresa, para
que el mismo DRH se hiciera cargo del proceso en estas
instancias.

¿La Consultora hace bien su trabajo?

La Consultora hace su trabajo en forma regular, porque desde el

comienzo el consultor no se presentó en forma personal en la
empresa para afinar detalles del proceso (costo, duración, etc) y
el transcurso del proceso fue lento e insuficiente por mandar
candidatos muy por debajo del perfil que requería la empresa.
Finalizando con un candidato que cumple con lo solicitado, pero
siendo el mismo que el DRH había rechazado anteriormente.

¿Los honorarios de este tipo de consultoras están justificados?

No están justificados, por el regular servicio de la Consultora en

el proceso y la nula información del costo o el pago que la
empresa otorgaba para el desarrollo

¿Es normal el enfado de dirección?

Es normal, por el doble pago que tuvo que cancelar y que no

estaba considerado por la empresa, debido a la inoperancia del
DRH como de la Consultora que externalizo el proceso.

¿qué importancias juega en este caso la descripción de las

competencias?
Esto permite conocer la eficacia de la formación de la empresa y
podemos tener .Diferentes métodos ya que la competencias
permite hacer hincapié en el desarrollo del empleado y así poder
crear un sistema de formación que permita mejorar la empresa
y empleados

2DO CASO

CASO PRACTICO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Hotel Lopesan Costa Bávaro Resort Spa & Casino

El hotel Lopesan es un hotel situado en la costa del caribe en R.D.

Es un hotel de tamaño grande y negocio de temporada. Durante los
meses de octubre a marzo la temporada es alta por ende la demanda en
los clientes es mayor y de abril a septiembre la temporada es bajas lo
que obliga a tener que reducir la mano de obra, a veces el hotel cierra a
mediados de octubre, o antes dependiendo de cómo vaya el final del
verano. Por tanto, la mayoría del personal como pueden ser los
camareros, servicio de habitaciones, cocineros, etc., es contratado para
la temporada y escalonadamente dependiendo de la demanda turística.
Esto genera gran cantidad de problemas y trabajo para Sagrario, la
persona responsable de Recursos Humanos. Encontrar al personal,
realizar una correcta selección, entrenarlo es una rutina que se repite
cada año. El hotel también cuenta con personal fijo a lo largo del año
que da cierta estabilidad a la plantilla.

Uno de los departamentos que trabajan todo el año es el de

mantenimiento, durante el verano fundamentalmente atienden averías,
aunque realizan algún trabajo de mejora y mantenimiento, en el
invierno se invierte la proporción, el trabajo principal es de mejora,
mantenimiento y supervisión de las empresas externas que realizan
obras e instalaciones. Esto último funciona muy bien ya que los primeros
interesados en que los trabajos de las empresas externas se realicen
correctamente, son los empleados de mantenimiento, ya que saben que
lo que estas empresas no ejecuten bien lo acabarán arreglando ellos en
el verano. Las competencias necesarias para los puestos de
mantenimiento son en construcción en general (albañilería,
fontanería...) y electricidad, para esta última competencia los
trabajadorestienen que estar certificados al ser un requisito legal.

Este departamento había sido el que menos trabajo y problemas

había dado a la responsable de Recursos Humanos, pero esto había
cambiado dramáticamente en los últimos años. La burbuja inmobiliaria
especialmente en la costa en que está localizado el hotel, había
demandado muchísima mano de obra en la construcción, lo que en
consecuencia había hecho que los salarios que se pagaban en las obras
subieran por las nubes. Atraídos por estos salarios el personal de
mantenimiento había dejado el hotel y lo que era aún peor, no había
candidatos con los cuales fuera posible remplazarlos.

El que había mantenido a flote el departamento en estos tiempos

difíciles, había sido Juan. Juan había entrado en el hotel como aprendiz y
se había certificado en electricidad con la norma ISO, estudiando en su
tiempo libre. Cuando el oficial que lo había entrenado se jubiló, Juan
cubrió su puesto. Juan siguió formándose y había tomado cursos de
organización, planificación y dirección de equipos, todos en su tiempo
libre, aunque la empresa había pagado el coste de la formación. Estos
últimos cursos se habían convertido muy útiles para la organización
detrabajos, control de contratistas y la gestión del almacén de repuestos
que también gestionaba. Durante el verano del último año, debido a la
situación de la plantilla, Juan había trabajado siete días a la semana y
cuando no estaba trabajando se le llamaba para reparar las averías se
producían. Entre horas extra y pagos por llamadas había recibido un
salario, aunque por debajo, cercano al de las obras, pero el número de
horas que había trabajado para ganarlos eran inhumanas y así se lo
había dicho Juan a Sagrario en su última evaluación. También en la
revisión Juan había pedido cursar un curso de domótica, la empresa no
tenía este tipo de equipos había accedido como reconocimiento a su
trabajo. Aurora estaba convencida de que la evaluación había dejado
satisfecho a Juan.

Al principio de esta temporada parecía que los problemas del

departamento habían llegado a su fin, dos jefes de área del hotel habían
recomendado un candidato cada uno para cubrir las vacantes en el
departamento de mantenimiento. Los dos candidatos eran electricistas y
tenían el certificado necesario. Con la solución en la mano y con el
volumen de trabajo que tenía, Sagrario no lo pensó dos veces y ambos
candidatos empezaron a trabajar el día siguiente. Pero lo que parecía el
final sólo era el principio de problemas mayores.

Las quejas sobre el departamento de mantenimiento del hotel

eran continuas, las averías y trabajos de mantenimiento no se hacían y
era evidente el deterioro de las instalaciones. El jefe de restaurantes y la
jefa de habitaciones no perdían oportunidad de expresar su descontento
con el trabajo de Juan. El incidente más grave fue cuando la discoteca un
sábado por la noche se quedó sin luces durante 2 horas debido a la falta
de repuestos, no había un fusible en almacén, esto es una falta muy
grave. Al final hubo que pedir uno prestado a un hotel cercano para salir
del paso. La gestión del almacén de repuestos era responsabilidad
directa de Juan.

Sagrario tenía que haber sospechado algo cuando al poco de

contratar a los dos nuevos compañeros de Juan, éste los había criticado
muy duramente y había pedido que se le reconociera como jefe o al
menos como coordinador del departamento. Sagrario estaba convencida
de que Juan solo quería más salario y estaba celoso de perder el
protagonismo que había disfrutado hasta ahora. El director general
había dado instrucciones claras a Sagrario, esta situación tiene que
corregirse, en la próxima evaluación de Juan hay que dejarle claro que el
hotel está muy agradecido por su trabajo y esfuerzo en el pasado, pero
no puede tolerar la situación que está originando en el presente.

Palabras clave: evaluación del desempeño, reclutamiento, selección

Dar respuesta a las siguientes

1-Prepara la próxima evaluación de Juan. Objetivos, agenda, estructura, inicio,

cierre.

El principal objetivo de esta evaluación es encontrar junto a Juan el problema

por el cual ha estado rindiendo por debajo de lo normal este último tiempo
coincidiendo con la llegada de dos nuevos compañeros el último verano,
llegando a ocasionar un incidente grave sobre el cualJuan es directamente
responsable (apagón de dos horas en la discoteca). Por lo cual lo que vamos a
hacer es evaluar sus competencias en su trabajo día a día desde que su
rendimiento comenzó a bajar para encontrar dicho problema y decir el camino a
seguir en este asunto
.Vamos a medir los siguientes parámetros, con una puntuación para cada uno de
1 a 5 en orden ascendente
:- ¿Se responsabiliza por cumplir con las necesidades y requerimientos de su
puesto de trabajo?
¿Atiende las necesidades de su trabajo de manera diligente?
¿Reconoce el impacto que una labor pobre en su trabajo implicaría para la
percepción del cliente?

Vamos pues a realizar una evaluación de desempeño por competencias (de

comportamiento) puesto que vamos a evaluar su proactividad, su compromiso,
su trabajo en equipo

.En cuanto a la estructura, la preparación previa es muy importante, se

realizarán análisis de trabajo, se establecerán estándares de desempeño y
determinar el desempeño deseado. La evaluación en si estará compuestas por
preguntas más o menos informales, dada la historia del empleador del Hotel en
cuestión, y una charla dialogada entre los dos. Después se llevará a cabo un
análisis de los resultados, para la próxima toma de decisiones en este caso

2- ¿Cómo ha influido el entorno en los recursos humanos del hotel?

En este caso el entorno ha sido el principal factor por el cual el departamento de

RR.HH. de este hotel está teniendo problemas con sus trabajadores más
concretamente con el departamento de mantenimiento. La burbuja inmobiliaria
ha hizo que los salarios en la construcción fontanería y electricidad escalaran
mucho haciendo una competencia enorme a los puestos de trabajos temporales
que el hotel ofrece en verano, con lo cual cuando antes tenían fácil el
reclutamiento de trabajadores de este ámbito en verano ahora lo
tienen prácticamente imposible

3- Evalúa el proceso de reclutamiento y selección

En este caso el proceso de reclutamiento y selección fue fácil y sencillo , dos

jefes de área del hotel definieron la necesidad de contratar personal de
mantenimiento por diferentes quejas en este sentido de los demás
departamentos, se encontraron dos candidatos electricistas de profesión que
cubrían a la perfección las dos vacantes, incorporándose de manera inmediata.
Bajo mi punto de vista este proceso se llevó de forma precaria debido a la prisa
con la que se llevó a cabo, dejandoa un lado la opinión del hi encargado de
mantenimiento del hotel Juan, provocando una reacción como la que sucedió
por esta causa.
4- ¿Qué medidas podría haber tomado Sagrario para no perder el personal de
mantenimiento durante la burbuja? ¿Habría otro tipo desoluciones? Evalúa
las consecuencias a corto y largo plazo de las medidas

Medidas:

Sagrario pudo haber evaluado el presupuesto y ajustarlo con el fin de subirles un

pocoel salario a los trabajadores de esta área, con ellos habrían conservado el ca
pital humano que fortalecía el Hotel
Playa Oro y de la misma manera se habrían ahorrado el tempo de la implementa
ción del nuevo personal.

Soluciones

Como los trabajadores eficientes

ya no estaban en la empresa debido a que en otro lugar
les pagaban más, entonces la solución reposaría en la contratación formal de
un nuevo personal que se encargará de las labores correspondientes y que
ellos cumplieran efcientemente, siendo motvados por el departamento de
RRHH

Consecuencias cortó plazo:

• Quedarse sin el personal ya que estaba adaptado y familiarizado con las

labores del Hotel

• Perder el tiempo en la nueva inserción del personal y en la capacitación

Consecuencias a largo plazo:

• No contar con el personal para la temporada alta del hotel y esto puede
ocasionar pérdidas