Tema 5 - Liderazgo y Gestión de Equipos

Asignatura: Desarrollo de personas y grupos en las organizaciones Tema 5
TEMA 5.
LIDERAZGO Y GESTIÓN DE EQUIPOS
Profesora: Mª Teresa García G.
INTRODUCCIÓN:
El liderazgo es un tema que ha acaparado gran interés por su discusión en la historia de
las civilizaciones humanas. Desde la más remota antigüedad se encuentran escritos sobre el
fenómeno de liderazgo. En todas las épocas ha habido mujeres y hombres que han abierto
caminos, vencido obstáculos y pisado terreno que nadie había hecho antes (Benítez, 2004).
El estudio del liderazgo, por tanto, es un elemento vital e incluye cualquier aspecto de
la vida social en el cual ciertas personas siguen a otras que asumen el papel de dirigir o liderar
un grupo (Estrada, 2007). Los líderes nacen o se construyen a lo largo de su vida. En la historia
de la Humanidad como en la de la empresa se han conocido y estudiado diferentes
personalidades que han logrado inspirar a otras para alcanzar sus metas más deseadas. Así,
cuando se menciona la palabra “liderazgo”, la inmensa mayoría de las personas piensan en
grandes personalidades como, por ejemplo, Mandela, Ghandi, Churchill, Lee Iacocca (de
Chrysler) o Ignacio López de Arriortúa (el “Super López” de la industria automotriz) entre
otras muchas, elevando la idea de liderazgo a una posición inalcanzable para muchas personas.
Sin embargo, en las organizaciones laborales, el estudio del liderazgo más que una
posición debemos entenderlo como una forma de “ser” que es capaz de promover el trabajo en
equipo y el alineamiento con una misión y visión organizacional. El liderazgo es ser ejemplo, es
conocer bien el tipo de trabajo que se tiene que realizar, es saber delegar y tener capacidad para
la autocrítica y el aprendizaje continuo.
Motivar y conducir equipos es una tarea esencial del liderazgo, como también lo es
conocer a cada uno de los colaboradores y saber cómo tratarlos de manera individual. Es
importante, también, llevar a cabo reuniones programadas y ser parte de equipos con plena
autoridad en el manejo de los recursos; es decir; ser un elemento de un equipo
autoadministrado.
Desde esta perspectiva, las organizaciones actuales, más que un conjunto de personas
movidas por un líder en solitario, son un conglomerado del liderazgo en el que, como ha
apuntado Zaleznik (1993), tanto los superiores como los colaboradores ponen todo de su parte
para conseguir que la organización triunfe y todos colaboren en el funcionamiento eficaz de la
autoridad. Y tal actitud requiere de una organización que está continuamente abierta al
aprendizaje.
Por todo ello, estudiar el fenómeno de liderazgo resulta capital y no sólo para las
organizaciones actuales, sino también para los jefes o supervisores, colaboradores y equipos de
trabajo, en general. En este caso, para iniciar su estudio, resultaría sugerente entender en su
sentido más profundo qué significa la palabra “liderazgo” desde su origen etimológico, y cuáles
son sus implicaciones para la práctica. En los apartados siguientes se abordará ésta y otras
Profesora: Mª Teresa García G 1

particularidades como su concepto, funciones, estilos, comportamientos, cualidades y valores

de un líder, para finalmente, adentrarnos en el estudio y evolución de las teorías de liderazgo
más conocidas.
1. ¿QUÉ ES LIDERAZGO?
Una manera de comprender qué es liderazgo es establecer diferencias del término con
otras dimensiones del proceso de gestión y dirección en la organización. Por ello, una de las
diferenciaciones más populares en la bibliografía actual es la que hacen los anglosajones al
comparar el término “leader” con “management” (liderazgo y administración).
El vocablo “management” no tiene una traducción directa al español, aunque de forma

generalizada se la equipare al término “dirección”. Lo que hacen la mayoría de los autores es
darle al término “management” el significado de “capacidad administrativa”, llamando la
atención sobre los excesos que se han venido cometiendo en los últimos años acerca de la
gestión sólo centrada en aspectos técnicos.
La palabra “management”, por tanto, no es liderazgo. El término proviene del latín

“manus” y hace referencia al manejo de cosas, una espada, un barco, un caballo, una máquina
etc. Por el contrario, el término “lead” proviene de una palabra anglosajona común en las
lenguas europeas del norte y significa camino, vía, rumbo. Siguiendo esta dirección, el término
“lead” es sinónimo de ser un “guía”, lo cual a su vez significa, “mostrar un camino”. El
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española lo primero que nos ofrece de la palabra
“líder” es su procedencia del inglés e inmediatamente su traducción: “guía”. Aunque también es
cierto que luego explica sus distintos significados: director, jefe, conductor; el que va a la cabeza
de una competición deportiva, etc.
Bajo esta óptica, el líder es definido como la persona a la que un grupo sigue,
reconociéndola como jefe u orientador. Esto es, un “guía”, alguien que va por delante
mostrando un camino a otras personas. Líder es quien va primero debido a sus virtudes y
disposiciones positivas. También, y tomando como base la palabra “guía”, puede decirse que si
el líder es el guía, entonces irá “mostrando” o enseñando un camino, y por tanto, lo conocerá
mejor que nadie, o es quien tiene las capacidades mejor desarrolladas para hacer el papel de
conductor que va por delante orientando e influyendo a los seguidores y/o colaboradores para
que lleguen a un destino seguro.
No obstante, el concepto de líder no siempre debe ligarse de forma exclusiva a la figura

de un gran empresario o personalidad; cualquier individuo que influya en el comportamiento de
dos o más personas hasta alcanzar sus objetivos puede ser un líder. Liderazgo, por tanto, es un
concepto ligado a los grupos, puesto que en todo grupo humano surge este fenómeno.
Por definición, las organizaciones son grupos de personas que tienen que interactuar
entre sí para el logro de unos objetivos. Para ello, el líder puede ser designado por un
representante de la organización con un puesto superior en la jerarquía (poder de posición); el
que una organización confiera autoridad formal a sus directores, no es garantía de que estos
sepan ejercer el liderazgo; el liderazgo puede surgir por elección del grupo para llenar vacíos

(liderazgo informal, no tiene conferida autoridad formal por la organización); en caso de no

haber sido designado un líder, también puede surgir el liderazgo en aquel individuo con más
influencia (poder de relación).
Desde esta perspectiva, un líder es ser un modelo de actuación, un ejemplo para los
demás; pero también ser un líder requiere poseer conocimientos acerca de la ocupación que se
tiene entre manos. O lo que es lo mismo: poseer ideas o convicciones claras y precisas con las
que pueda orientar los pasos de los seguidores.
Por todo ello, el gobierno de cualquier organización tendrá que estar soportado por dos
importantes dimensiones:
a) la dimensión del liderazgo, relacionada directamente con la capacidad de promover y

proteger valores y principios, crear una cultura, definir una misión y un sentido de dirección para
todos, ser ejemplo de las transformaciones esperadas y conceder importancia a los símbolos
para comunicar valores, lo cual coincide con su origen etimológico de ser un guía, alguien que
muestra un camino.
b) la dimensión del management: entendida como el conjunto de técnicas que permiten
manejar procesos como la planificación, la programación, el control, la evaluación, la ejecución,
y la organización, entre otros.
Dimensiones de la organización.
Fuente: elaboración propia
2. CONCEPTO DE LIDERAZGO
Durante el último siglo, los investigadores han realizado miles de estudios tratando de
determinar los rasgos, características, personalidad o comportamiento definitivos de los
grandes líderes; pero ninguno de estos estudios ha determinado de manera definitiva un perfil
del líder ideal. (George et al., 2007). A pesar de que el liderazgo es uno de los fenómenos más
estudiados, tras décadas de investigaciones no existe una definición de liderazgo única ni se ha

alcanzado un acuerdo unánime o generalizado en relación a este término. Bass (2008) y Palomo
(2013) mencionan los resultados de la investigación llevada a cabo por Stodgill (1974) quien, tras
una revisión de más de 3000 publicaciones sobre liderazgo, concluyó que los datos analizados
no permitían llegar a una comprensión integrada sobre el liderazgo.
El único punto en común en todas las definiciones de liderazgo es la existencia de

seguidores; pues sin seguidores nadie puede liderar. (Vroom y Jago, (2007). Entre las numerosas
definiciones que muestra la literatura especializada en el tema, destacamos las siguientes:
• “El liderazgo es el comportamiento de un individuo que dirige las actividades de un

grupo hacia una meta común” (Hemphill y Coons, 1957)
• “El liderazgo trata explícitamente de guiar y motivar a los empleados” (Mintzberg,
1973)
• “Sucesión de transacciones mutuamente satisfactorias entre líderes y seguidores en un
contexto situacional concreto”. (Hollander 1978)
• “Inspirar y guiar a los individuos o a los grupos” (Goleman 1999)
• “El proceso de influir sobre las actividades individuales y de grupo en la fijación y
consecución de metas” (Mosley, Megginson y Pietri 2005)
• “Capacidad de un individuo de influir en un grupo para el logro de una visión o
conjunto de metas (Robbins y Judge (2009)
De las definiciones expuestas se observa, claramente, una evolución en la concepción

de lo que es el fenómeno de liderazgo. Las que se realizan durante la primera mitad del siglo XX
identifican el liderazgo como el origen de la organización de procesos. A lo largo de las siguientes
décadas del siglo pasado se considera el liderazgo como la habilidad de promover e incitar al
equipo en el cumplimiento de metas y en la mejora del desempeño. Las definiciones más
recientes, las correspondientes al siglo XXI, conciben el liderazgo en términos de relaciones de
influencia y persuasión para el logro de metas, desarrollador de equipos y como elemento clave
en momentos de cambio.
Además, del análisis de las diferentes definiciones también se deduce que el liderazgo
es el potencial para influir y conducir los esfuerzos de un equipo hacia la consecución de los
objetivos propuestos. El líder es la persona que sistemáticamente ejerce más influencia que
otros en el desarrollo de las funciones grupales. No es una persona que se impone al grupo, sino
que es el grupo quien lo elige, siendo reconocido por sus integrantes por su superioridad en las
cuestiones que afectan al conjunto. Cualquier miembro del grupo puede exhibir un cierto grado
de liderazgo en función de la situación (Bass, 2008).
Cuando las organizaciones se ven obligadas a pasar por un proceso de cambio drástico
y profundo, los responsables de conseguir el objetivo deseado son los líderes. La generalidad de
la investigación desarrollada en materia de liderazgo durante las últimas décadas concuerda en
que el liderazgo se sostiene siempre sobre tres pilares claves (Avolio, 2007; Mosley, Megginson
y Pietri (2005); Wagner y Hollenbeck (2004):
• Líder: transmite una visión e influye en la conducta de otros hasta alcanzar la

meta deseada.
• Seguidores del líder: para alcanzar la meta el líder necesita de los individuos, que se
verán inspirados por el mismo a modificar su comportamiento y alcanzar así el logro.
• Contexto: circunstancias y medios por los cuales líderes y seguidores establecen
lazos de unión.
3. FUNCIONES DEL LIDERAZGO

Para poder lograr la tarea y mantener unido al grupo, los líderes tienen que desempeñar
diferentes funciones:
• Transmitir su visión sobre los objetivos a alcanzar.
• Asegurarse de que estos objetivos tengan cierto nivel de alineamiento con los
intereses de sus colaboradores.
• Los líderes son agentes de cambio.(Bass, 2008)
• Mejorar el clima organizacional y la confianza para mejorar la comunicación entre
las partes (Walumbwa, Wu y Orwa (2008), citado por Derue, Nahrgang, Wellman y
Humprey (2011))
• Asegurar el logro de acuerdos que atiendan los intereses de las partes. (Bass, 2008;
Reicher, Haslam y Hopkins, 2005, citados por Derue et al., 2011).
En la actualidad, entre las características que definen un liderazgo efectivo, numerosas

investigaciones, también destacan las siguientes funciones:
• Visión de lo que debe ser, visión que tiene en cuenta los legítimos intereses de
todas las personas involucradas.
• Una estrategia para materializar dicha visión, estrategia que tiene en cuenta todos
los pertinentes factores ambientales y organizativos.
• Una red cooperativa de recursos, una poderosa coalición capaz de poner en
práctica dicha estrategia.

• Un grupo muy motivado de personas clave dentro de esa red, un grupo

comprometido a convertir dicha visión en una realidad.
4. COMPORTAMIENTOS, CUALIDADES Y VALORES DEL LÍDER

El líder por definición, se concibe como la persona capaz de inspirar y orientar a sus
colaboradores en pro de alcanzar un objetivo concreto y común. Entre sus habilidades resaltan
la capacidad para resolver problemas complejos y las competencias necesarias para resolver
situaciones vagamente estructuradas con alto nivel de efectividad. (Castro, 2007). Está en
constante crecimiento personal y profesional y busca la excelencia en todos los ámbitos de su
vida.
Los líderes no pueden transferir sus habilidades a todos los contextos donde actúan con
la misma efectividad, lo cual equivale a decir que deben conocer y dominar la situación donde
están inmersos y principalmente ser reconocidos como tal por sus seguidores.
4.1. ¿Qué hacen los líderes?

La responsabilidad de los líderes no es otra que inspirar y formar a sus equipos y para
ello requieren encauzar sus acciones en tres ámbitos de actuación a) La satisfacción de
necesidades, b) la resolución de problemas y c) ofreciendo y canalizando significado.
Spencer y Spencer, 1993
4.1.1 Comportamientos del líder (Lo que el líder dice o hace)

a) Satisface las necesidades de los colaboradores o miembros del equipo
• Implicando a las personas con los objetivos del equipo
• Comunicando con persuasión
• Comprendiendo las necesidades y expectativas de las personas

b) Resuelve los problemas que se plantean:

• Conduciendo al equipo:
• Definiendo las prioridades
• Clarificando expectativas y objetivos
• Fomentando el conflicto creativo
• Impulsando la participación
• Ofreciendo reconocimiento
• Tomando decisiones
c) Ofrece y canaliza significados:

• Crea visión y la comparte con los seguidores
• Favorece la sinergia
• Genera un ambiente de confianza en sus seguidores
4.1.2 Habilidades y cualidades del líder (lo que el líder es)

Si tenemos en cuenta que liderazgo es un conjunto de habilidades y actitudes que
posee una persona para dirigir a los demás, lo más importante radica en saber cuáles son estas
habilidades y cualidades, es decir, sus características.
Las habilidades se definen como un conjunto de diferentes capacidades tanto físicas

como intelectuales que tiene una persona para realizar varias tareas en un trabajo. “Es un activo
real de lo que uno puede hacer” (Robbins, 1999. Pág.46).
En base al modelo del iceberg, las organizaciones deben seleccionar a su personal en

base a las motivaciones y características personales, más difíciles de modificar o desarrollar, ya
que los conocimientos y habilidades que se requieren para realizar un trabajo específico
pueden ser desarrollados a través de procesos de formación.
El líder debe conocer en detalle los objetivos organizacionales y las características de su

equipo (personalidad, habilidades y competencias), de esta forma reclutarán o asignará tareas
en función del mejor encaje entre sus seguidores y las necesidades existentes. Asimismo el líder
debe desarrollar una serie de habilidades directivas, que estarán ligadas, tanto al aprendizaje
conceptual como a la práctica conductual.
B. Whetten y Cameron (2011), dividen las habilidades directivas en tres grupos:

personales, interpersonales y grupales
1. Habilidades personales: Aquellas que se relacionan con nosotros mismos.

a) Desarrollo del autoconocimiento.
b) Gestión del tiempo y del stress.
c) Solución analítica y creativa de problemas.
2. Habilidades interpersonales: Aquellas que se desarrollan al interactuar con otras personas.

a) Comunicaciones efectivas.
b) Desarrollo de poder y de la influencia.
c) Motivación de los demás.
d) Manejo de conflictos.

3. Habilidades grupales: Aquellas que se centran en nuestra participación en grupos, como

líder o como parte del grupo.
a) Facultamiento y delegación.
b) Formación de quipos efectivos y trabajo en equipo.
c) Liderazgo del cambio positivo.
Las habilidades directivas son observables por otros, y, a través de esta observación, se
puede distinguir un grupo central de atributos que son comunes y responsables del desempeño
eficaz. Se pueden desarrollar y mejorar, el nivel de madurez de las mismas así como su utilización
se adaptará por el directivo en respuesta a las necesidades. Así mismo, conviene resaltar que
están interrelacionadas y se complementan y equilibran entre si. No son excluyentes, deben
coexistir.
Por otro lado, un buen líder es capaz de contagiar ilusión a sus colaboradores, de
estimularles, de hacerles crecer profesionalmente y por supuesto de propiciar un clima
favorable y positivo. Se caracteriza, principalmente, por su capacidad comunicativa y su espíritu
de dialogo. Pero además también, deben auto conocerse y ser consciente de sus fortalezas y
debilidades.
Entre sus cualidades más representativas, destacan las siguientes:
• Debe trasmitir respeto y confianza. Es autentico y honesto y siempre hace lo que

dice.
• Sabe adecuar su estilo de dirección en cada momento y con cada persona. Consigue
que las personas hagan las cosas porque quieren y no porque deben.
• Escucha las sugerencias y no se conforma con mínimos. Es un ser reflexivo que no
se maneja por impulsos. Su objetivo es la excelencia.
• Tiene autoconfianza, separa emociones y mantiene independencia de criterio. Un
líder maduro da la razón (si la tiene) a un miembro del equipo aunque vaya en contra
del planteamiento que él como jefe haya realizado anteriormente.
• Sabe ser generoso, sobre todo en el fracaso. Cuesta poco repartir "flores" cuando
las cosas van bien. Pero la generosidad debe aplicarse sobre todo cuando hay
problemas, evitando culpar a terceros y asumiendo responsabilidades.
• Se preocupa y se ocupa de su “gente” tanto en sus necesidades personales como
en su crecimiento profesional. Da feed-back continuamente.
• Habla en plural. Siempre utiliza el “nosotros”. Es humilde y se remanga si es
necesario. Predica con el ejemplo de igualdad y solidaridad.
Todos estos comportamientos (positivos) de un líder son actitudes y no capacidades o

conocimientos; es decir, son competencias de inteligencia emocional. La adquisición de estas
cualidades o competencias requiere del líder una gran motivación, un esfuerzo a largo plazo, un
entrenamiento continuo y un fuerte compromiso emocional.
Pese a que en principio pudiera parecernos que todo líder "nace”, en realidad, la
mayoría se "hace”. Nadie nace sabiendo cómo dirigir un equipo o desarrollar personas, sino que

se aprende a hacerlo. Los grandes líderes se hacen según van adquiriendo las competencias que
los hacen eficaces y copiando comportamientos de sus líderes de referencia. La inteligencia
emocional no es innata, sino que se aprende.
4.1.2.1 ¿Qué entendemos por Competencia emocional?

La competencia emocional es una variable de la personalidad que describe la capacidad
de percibir, entender y gestionar información emocional propia y ajena. Se define como la
capacidad de reconocer nuestros sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las
emociones en nosotros mismos y en nuestras relaciones. Une lo intrapersonal (en relación con
nosotros mismos: competencia personal) y lo interpersonal (en relación con los otros:
competencia social).
El concepto de inteligencia emocional deriva de los trabajos en psicología cognitiva de

John Mayer y Peter Salovey, pero quien realmente popularizó el término, a costa de despojarlo
de su densidad académica inicial, fue Daniel Goleman en su exitoso libro “Inteligencia
emocional” (1996). Este concepto incluye además el hecho de que son habilidades que pueden
ser clasificadas en cinco competencias o dimensiones, tal y como se recogen en Goleman (1996):
• El conocimiento de las propias emociones. Es decir, el conocimiento de uno mismo, la

capacidad de reconocer un mismo sentimiento en el mismo momento en que aparece,
constituyendo la piedra angular de la Inteligencia emocional (I.E)
• La capacidad para controlar las emociones. La conciencia de uno mismo es una habilidad
básica que nos permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos al momento.
• La capacidad de motivarse a sí mismo. Con esto Salovey y Mayer, y más tarde Goleman,
quieren hacernos entender que el control de la vida emocional y su subordinación a una
meta puede resultar esencial para catalizar y mantener la atención, la motivación y la
creatividad. Es decir, esta habilidad ayuda a aumentar la competencia no sólo social sino
también la sensación de eficacia en las empresas que se acometen. Este aspecto se
relaciona también con el concepto de Inteligencia Exitosa propuesto por Stenberg
(1998).
• El reconocimiento de las emociones ajenas. La empatía, es decir, la capacidad para
poder sintonizar con las señales sociales sutiles indican qué necesitan o qué quieren los
demás.
• El control de las relaciones. Es una habilidad que presupone el relacionarnos
adecuadamente con las emociones ajenas.

Para Goleman, la competencia emocional puede potenciarse mediante un proceso de

coaching porque la presencia del coach ayuda a tomar conciencia emocional de uno mismo
(actúa como espejo) y facilita la empatía.
En los ámbitos laborales la inteligencia emocional se entiende como la capacidad de

captar las emociones de un grupo y conducirlas hacia un resultado positivo. Goleman (1996), la
define como un factor crítico de desempeño dentro de las organizaciones. Se puede aprender,
se puede cultivar y es una habilidad que implica tres procesos:
• Percibir: Reconocer de forma consciente nuestras propias emociones e identificar

qué sentimos y ser capaces de darle una etiqueta verbal.
• Comprender: integrar lo que sentimos dentro de nuestro pensamiento y saber
considerar la complejidad de los cambios emocionales.
• Regular: dirigir y manejar las emociones tanto positivas como negativas de forma
eficaz
Según Goleman, los dominios y competencias de la inteligencia emocional (I.E.),

comprende cuatro capacidades fundamentales: a) Autoconciencia; b) Autogestión; c) Conciencia
social y d) Habilidades sociales. Y cada capacidad, a su vez, está compuesta por conjuntos
específicos de competencias, tal y como se muestra en el cuadro siguiente.


Finalmente, la competencia o inteligencia emocional, favorece que las personas
desarrollen las siguientes habilidades:
• Control de impulsos
• Autoconciencia
• Motivación
• Entusiasmo
• Perseverancia
• Empatía
4.1.3 Valores del Líder: lo que el líder cree, lo que piensa.

En la actualidad, algunos de los valores empresariales son difíciles de mantener
por las personas que trabajan en una organización (debido a las tentaciones a las que se
ven expuestas). No obstante, valores como la confianza, el respeto, la honestidad, el
ejemplo moral y las capacidades surgidas de la inteligencia emocional, entre otras
muchas, conformarían los atributos que contribuirían al ejercicio de un liderazgo
altamente efectivo y basado en valores.
5. EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO

Ciertamente, en cada época, la manera de liderar ha tenido que ser influida por la
manera de ver, percibir y entender, a la organización humana. Así, hemos ido pasando de la
“organización jerárquica” donde se ha hecho énfasis en la dirección por tareas y en motivaciones

específicamente extrínsecas (pagar por los resultados obtenidos), a la “organización

profesional” con énfasis en la dirección por objetivos y reconocimiento de motivaciones más
profundas como las intrínsecas (motivar por lo atractivo de la acción y el objetivo), para pasar
entonces, a la “organización competente” que hace énfasis en una dirección por competencias
reconociendo la existencia de motivaciones no sólo extrínsecas e intrínsecas, sino además de
motivaciones trascendentes (motivar por servicio auténtico al cliente) (Cardona y García-
Lombardía, 2009).
Desde esta perspectiva, la literatura actual sobre liderazgo nos muestra diferentes
enfoques que ilustran acerca de la evolución en la manera de entender el proceso del liderazgo
en las organizaciones contemporáneas.
5.1 Enfoque del rasgo:

“El Liderazgo como capacidad innata de algunas personas”
A principios del S. XX., las primeras aportaciones sobre el estudio del liderazgo en las
organizaciones estuvieron orientadas hacia los rasgos y características del líder (1900-1940). El
foco no podía ser otro que el “liderazgo centrado en los rasgos de personalidad”. Y era lógico
comprender que quien fungía como líder tenía que ser entendido como alguien con unos
“rasgos” específicos, y creer, en consecuencia, que quien tuviese esos rasgos podía ser líder en
cualquier circunstancia. Se pensaba entonces que rasgos como la “masculinidad”, la “autoridad”
la “inteligencia”, el “dominio”, o la “energía”, entre otros muchos, distinguían al líder. Y se
constata que la explicación del liderazgo se centraba en una relación estática en la que la
influencia sólo iba en una dirección; es decir, sólo el líder influye sobre los seguidores (jerarquía).
En esta etapa, la investigación se centró en identificar aquéllos rasgos (físicos, de personalidad
o de capacidad) que podrían definir al líder y se trató de relacionar éstos con la eficacia del
mismo.

Entre los máximos representantes de este enfoque encontramos a: Ralph Stogdill, Edwin
Ghisell y Kikpatrick y Locke.
• Ralph Stogdill, indicó que todo líder posee fundamentalmente inteligencia, personalidad,
confiabilidad, sabiduría, condición social y experiencia.
• Edwin Ghiselli, concluyó que los rasgos de la personalidad varían desde muy importante
hasta sin ninguna importancia.
• Kirkpatrik & Locke , identifican seis rasgos en las cuales los líderes se distinguen de los
demás empleados por:
✓ Empuje: Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo.
✓ Deseo de dirigir: Los líderes demuestran la disposición de asumir responsabilidades
✓ Honestidad e Integridad: Los líderes construyen relaciones de confianza
✓ Confianza en sí mismo: Los subalternos observan a sus líderes carentes de dudas
✓ Inteligencia: Los líderes son capaces de generar expectativas, resolver problemas y
tomar decisiones acertadas
✓ Conocimiento del puesto: Los líderes tiene un alto grado de conocimiento acerca del
trabajo y la organización.
Aún en la actualidad. ningún estudio ha determinado que existen rasgos físicos,

intelectuales o de personalidad definitivos que caractericen a un líder.
5.2 Enfoque conductual:

“Lo que hacen y cómo se comportan los líderes. Sus conductas”
Entre 1940 y 1960, el foco de atención en el estudio del liderazgo se desplazó a las
conductas, lo que origina las denominadas teorías de estilo y conducta, cuyo supuesto básico
es que los miembros de una organización serán más eficaces con líderes que utilicen un estilo
particular de liderazgo. En estos años, lo que determina el liderazgo es la conducta que el líder
lleva a cabo en contacto con las personas que forman parte de la organización. Bajo este
enfoque no se considera que el líder nazca como tal, sino que se puede aprender a ser líder. El
liderazgo se orienta al cómo y cuándo dar directrices y órdenes para obtener la obediencia de
los subordinados. La investigación, en esta etapa, se centra en lo qué hace el líder, su
comportamiento, sus acciones, su modo de relacionarse con los subordinados, colaboradores y
superiores. También se concreta en la definición de estilos de liderazgo, definidos como modos
habituales de conducta del líder en el desempeño habitual de su trabajo y que pueden variar en
cuanto a su efectividad. Los estilos de liderazgo representan los principios, las técnicas y las
actitudes en la práctica de los líderes. Los estilos de liderazgo, varían según la motivación, el
poder o la orientación que tenga el líder hacia la tarea o las personas, pero en la actualidad, se
le da más importancia a la identificación del comportamiento del líder y a sus habilidades
(Mitzberg, 1991), en lugar de subrayar las cualidades personales.
Los estudios más representativos en esta etapa son 4:
• Univ. Iowa (Lippit y White, 1939) : 3 estilos de liderazgo: Autoritario, Participativo

y Dejar hacer (Laissez faire)

• Univ. de Ohio: Los estilos de liderazgo inciden en el desempeño y el nivel de

satisfacción grupal en el puesto (iniciación de estructura y consideración). Los estilos
se definen en función de la variable participación-distribución de poder
• Univ. De Michigan: Identifica las funciones del Liderazgo en base a dos
dimensiones: orientación a la tarea y orientación al mantenimiento
• Teoría de la red o malla gerencial (Blake y Mouton, 1964): 81 estilos de liderazgo
diferentes:
Es importante destacar que este grupo de teorías no toma en cuenta los factores
circunstanciales o sucesos que se puedan llegar a generar (contingencias); por ejemplo,
cómo debe actuar el líder de acuerdo con el carácter y estudio de las personas, los
problemas que se presenten en la organización y hasta el entorno de la empresa con el que
constantemente se interactúa. El enfoque conductual, sólo hace referencia a la conducta
individual del líder; no a la forma en que esa conducta se orienta a su relación con otras
personas y organizaciones.
Malla gerencial de Blake y Mouton
Fuente: Blake y Mouton, 1964.
5.3 Enfoque situacional y de contingencia:

“La efectividad del liderazgo determinada por ciertos aspectos situacionales del
entorno en el que el líder realiza su actividad”
La contingencia básicamente es un riesgo, por lo que la conducta del líder, de acuerdo

con las teorías que se enmarcan dentro de este enfoque, estará en función de tres variables: a)
los subordinados, b) las tareas y c) las variables del grupo. En este enfoque el liderazgo exitoso
dependerá de la situación en la que está inmerso el líder. Es decir, el liderazgo se concibe como
un rol que exige el despliegue de tareas considerando las condiciones situacionales. De esta
forma, se requiere analizar las condiciones situacionales en las que se encuentra el líder para
comprender los procesos de liderazgo y así establecer los tipos de personas y conductas que son

efectivas en situaciones diferentes. Además, se reconoce que hay que relacionar dos variables:
el control sobre la realización de tareas y/o capacidad para cumplirlas (nivel de madurez del
trabajador), y las relaciones o capacidad para conectar emocionalmente con el colaborador. El
cruce de estas variables ofrecerá al líder una gama de “estilos” que darán como resultado el
“cómo” y el “cuándo” del proceso de liderazgo al descubrir de manera más científica, que el líder
influye más eficazmente cuando aplica un estilo en una determinada situación, definida ésta
como el grado en el que los seguidores poseen mayor habilidad para lograr o no sus tareas.
Entre 1960-1980, años en los que prevalece el enfoque situacional y de contingencia, la

investigación no indica los elementos de orden intrínseco propios de una conducta que cambia
debido a la influencia de otro Por lo tanto, las motivaciones para influir en el seguidor sólo se
centran en aspectos extrínsecos como los sueldos o recompensas sin ir más allá, o sin reconocer
que el hombre también requiere de otros motivos para lograr sus resultados tales como el
hecho de que lo que hace le influye a él en su subjetividad, es decir, aprende de lo que hace; y
no sólo eso, sino que es capaz de reconocer que en su actuación también puede influir en el
aprendizaje de los clientes internos y externos.
Entre los máximos representantes dentro de este enfoque se encuentran: Fiedler

(1967), Hersey & Blanchard (1967), Evans y House (1970), y Vroom y Yetton (1973). A
continuación, desarrollamos sus teorías de contingencia.
a) Modelo de contingencias (F. Fielder; 1967):

Fiedler es el primer psicólogo que planteó un modelo totalmente basado tanto en los
rasgos del líder como en las variables situacionales. Afirmaba que los grupos eficaces dependen
de una correspondencia entre el estilo de liderazgo del líder con los subordinados (su trato, su
capacidad de motivación, su conducta) y el grado de control e influencia que ejerce sobre el
equipo en cada situación. Para el autor, el estilo de liderazgo es individual y por tanto fijo, de allí
que el líder puede ser cambiado cuando la situación así lo requiera. También desarrolló el
“Cuestionario del compañero menos preferido”, que indica si esa persona está más orientada a
la tarea o la relación. Si una situación requiere de un líder orientado a las tareas y quien ocupa
ese puesto se orienta a las relaciones, se debe cambiar al líder o modificar la situación para
obtener una eficiencia máxima. (Fiedler, 1966, 1967 y 1972).
El autor se identifican tres dimensiones de contingencia para definir los factores
situacionales:
a) Relaciones entre el líder y los miembros. Grado de confianza y respeto que sienten
los subordinados por su líder.
b) Estructura de la tarea. Grado en que las asignaciones laborales siguen un

procedimiento (están o no están estructurados).
c) Posición de poder. Influencia que se deriva de la posición en la estructura de la

organización; comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y
aumentar sueldo

Fuente: Fiedler (1964).
b) Teoría situacional (Hersey & Blanchard, 1969):

Este modelo expone la existencia de una disposición de los empleados ante los
directivos y las tareas asignadas. En este caso, los estilos de liderazgo dependerán de la
madurez que poseen los líderes en el ejercicio de un puesto y de los subordinados que poseen.
Además, se contempla el aprendizaje para lograr un liderazgo eficaz.
Esta teoría contempla tres dimensiones o variables (Gordon, 1997; Hellrieger y Slocum,
2009; Palomo, 2013; Robbins y Judge, 2009):
a) Comportamiento de dirección: comportamiento relativo a la tarea, la cantidad de

dirección que un líder proporciona sobre qué hacer, cuándo hacerlo y cómo hacerlo.
b) Comportamiento de apoyo: comportamiento relativo a las relaciones, la cantidad de

apoyo emocional que el líder otorga al colaborador, escucha, motiva, implica a los
colaboradores.
c) Madurez de los colaboradores: la disponibilidad de los colaboradores para una

determinada tarea:
o la capacidad ó competencia entendida como habilidades, conocimientos,
experiencia, para ejecutar una tarea. Una persona será madura
profesionalmente cuando conoce la tarea, tiene experiencia, asume
responsabilidades en relación a la misma y la finaliza en tiempo y forma.
o la voluntad ó compromiso entendido como la motivación, pacto y confianza para
realizar una tarea. Una persona es madura personalmente cuando tiene
voluntad, orientación al logro y autonomía.
Al cruzar de estas tres dimensiones, los autores definen cuatro estilos de dirección (Blanchard
et al., 1993):

a) Estilo Directivo (mandar): mucho comportamiento de dirección y poco

comportamiento de apoyo. El líder guía, dirige, da instrucciones muy concretas y
supervisa estrechamente el desempeño. Responde a un colaborador con poca
capacidad y poca voluntad de realizar la tarea.
b) Estilo Couching o persuasivo (convencer): mucho comportamiento de dirección y

mucho comportamiento de apoyo. El líder explica sus decisiones, las aclara y
convence a los subalternos de que las acepten porque son necesarias. Responde a
un colaborador incapaz pero con voluntad.
c) Estilo Apoyo (participar): poco comportamiento directivo y mucho comportamiento

de apoyo. El líder traslada bastante responsabilidad a sus seguidores, alienta a los
subalternos a participar en la toma de decisiones y facilita su colaboración y
compromiso. En casos extremos, el líder se puede ceñir demasiado a la voluntad de
sus subalternos, en lugar de juzgar acertadamente la cantidad adecuada de
participación. El colaborador tiene capacidad, pero le falta voluntad.
d) Estilo Delegación (confiar y facultar a otros): poca dirección y poco apoyo. El líder sólo
observa y vigila el desempeño de los subalternos, después de depositar en ellos la
responsabilidad de las decisiones y su aplicación. Se da con colaboradores con
capacidad y voluntad. Cuando este estilo no se usa adecuadamente, el líder se
puede deslindar excesivamente del proceso para tomar decisiones.
Así mismo, los autores también proponen que para adaptar el estilo de liderazgo, es
imprescindible determinar el nivel de desarrollo, disposición o madurez del equipo y establecen
4 niveles o grados de madurez:
- Madurez 1/ baja: Sin capacidad técnica ni disposición o confianza.

- Madurez 2/media-baja: sin capacidad, pero con buena disposición o confianza.
- Madurez 3/ media-alta: con capacidad, pero sin disposición o confianza.
- Madurez 4 / alta: capaz y con buena disposición o confianza.
De esta forma, adaptando el estilo de liderazgo a los grados de madurez del equipo,
encontramos que el comportamiento del líder será flexible:
- Nivel de madurez 1 (M1) / Dirigir (E1)

Los miembros del grupo tienen bajo nivel de competencia técnica por lo que el líder debe
proporcionar una orientación muy detallada.
- Nivel de madurez 2 (M2) / Instruir (E2):

Posteriormente los colaboradores comienzan a dominar sus tareas, pero el líder continúa con el
entrenamiento y, a la vez, comienza a crear conexión dentro del equipo y a utilizar conductas
orientadas a los empleados.

- Nivel de madurez 3 (M3) /Apoyar (E3):

La capacidad y motivación de los empleados para el logro de los objetivos se incrementa; estos
aceptan más responsabilidades, el líder ya no necesita ser tan directivo ni marcar el seguimiento
de las tareas, pero sí mantiene el apoyo emocional a los subordinados para fortalecer la voluntad
de los mismos.
- Nivel de madurez 4 (M4) / Delegar (E4):

El equipo ya ha alcanzado la madurez, tiene seguridad e independencia en la ejecución de sus
responsabilidades por lo que el líder ya no necesita ser tan directivo ni marcar el seguimiento
de las tareas, pero sí mantiene el apoyo emocional a los subordinados para fortalecer la
voluntariedad de los mismos.
- Liderazgo E1 para un equipo con un nivel de disposición M1.

- Liderazgo E2 para un equipo con un nivel de disposición M2.
- Liderazgo E3 para un nivel de disposición M3.
- Liderazgo E4 para un nivel de disposición M4.
Desde esta perspectiva, el liderazgo situacional precisa conocer el nivel de manejo

técnico, la disposición y deseo de una persona para tomar las riendas y asumir
responsabilidades, para cada situación o tarea concreta a desarrollar. Los colaboradores no
tienen un manejo idéntico de todas las tareas ni presentan el mismo nivel de compromiso; por
ello el nivel de desempeño variará en cada situación. El líder comienza con una conducta muy
orientada a la tarea para, poco a poco, comenzar a orientarse hacia la relación; una vez el
colaborador alcance el nivel de disposición superior al promedio, el líder disminuirá tanto la
instrucción en la tarea como la guía en términos de relación. En este estado, el empleado estará
altamente motivado gracias al nivel de desempeño alcanzado y no solicita una supervisión
cercana y sí un incremento en la delegación de responsabilidad. En resumen, el liderazgo
situacional se enfoca en la efectividad de los estilos de liderazgo de acuerdo con la disposición
del seguidor para cada situación concreta.
Fuente: Hersey& Blanchard. et al. 1993

c) Teoría del intercambio de líder y miembros.

Originariamente la teoría fue denominada Modelo de Interacción diádica vertical
(Danserau, Graen y Haga, 1975), pero, luego, evolucionó hacia la denominada Teoría del
intercambio de líder y miembros (ILM). Según esta teoría, el líder establece relaciones especiales
con ciertos miembros del grupo, su “camarilla”, a los que presta mucha más atención y es más
probable que reciban privilegios especiales, mientras que el resto del equipo recibe menos
tiempo, menos información y las relaciones son más formales. Es la primera teoría que postula
que el líder no se comporta de igual forma con todo el equipo. Esta teoría pronostica que los
subordinados con el estatus de “camarilla” tienen calificaciones más altas de desempeño, menos
rotación y mayor satisfacción con sus superiores. Los resultados de las investigaciones apoyan
esta teoría; la evidencia demuestra que estas disparidades están lejos de ser aleatorias y que los
estatus están relacionados con el desempeño del empleado y su satisfacción (Schriesheim,
Castro y Cogliser, 1999).
Fuente: Robbins y Judge, 2009.
d) Modelo de Ruta-Meta (Evans y House, 1970):

El modelo de ruta-meta presenta un modelo de contingencia del liderazgo que completa
el esquema motivacional de las expectativas (lo que el equipo confía obtener por el esfuerzo) y
las investigaciones sobre los estilos de la Universidad de Ohio. Es uno de los enfoques más
respetados del liderazgo y propone que el líder es aceptado mientras el equipo lo perciba como
una ayuda para alcanzar sus metas.
Principalmente, se centra en la forma en que los líderes pueden influenciar en la
motivación, fomentando la disponibilidad y el atractivo de las recompensas y la relación en que
el desempeño, necesariamente, lleva a la obtención de ella.
En este modelo, la función del líder consiste en especificar las tareas que deben realizar
los subordinados; quitar cualquier escollo que pueda obstaculizar la obtención de la meta y
ampliar las oportunidades de que los subordinados alcancen satisfacciones personales. Pero

para que esto sea posible, la conducta del líder deberá estar en función de los individuos y de la
tarea.
Desde esta lógica, el modelo de ruta meta sostiene que los subordinados consideran la
conducta del líder como aceptable según el grado en el que perciban que dicha conducta es una
fuente inmediata de su satisfacción o según la necesiten para la satisfacción futura. La tarea se
juzgará aceptable al grado que se establezca con claridad las relaciones trayectoria-meta. Por
consiguiente, la conducta eficaz del liderazgo se basará, tanto, en la disposición del líder para
ayudar a sus seguidores como en las necesidades de los subordinados con relación a tal ayuda.
En el contexto anterior, el líder debe ser motivador, permitir que la satisfacción de las
necesidades del subordinado dependa de su desempeño eficaz, proporcionar la capacitación,
dirección, apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz; para ello, House
identificó cuatro componentes diferentes de liderazgo.
• Líder directivo: hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos, programa
el trabajo que se va a realizar y da instrucciones específicas sobre la manera en que
se deben desarrollar las tareas.
• Líder de apoyo: es amigable e interesado por las necesidades de los subordinados
• Líder participativo: consulta a sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de
tomar decisiones.
• Líder orientado a los logros: establece metas desafiantes y espera que sus
subordinados logren el máximo rendimiento.
Se asume que los líderes son flexibles y que pueden manifestar cualquier conducta,
dependiendo de la situación, lo que implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera de
estos estilos de liderazgo dependiendo sólo de la situación o contexto en el que se encuentre.
d) Modelo de liderazgo participativo (Vroom y Yetton, 1973):

Vroom y Yetton (1973) desarrollaron esta teoría que relaciona el comportamiento del
líder y el proceso de toma de decisiones, proporcionando una serie de reglas que han de seguirse
para proteger la calidad y la aceptación de la decisión. En resumen, basan el éxito de los líderes
en una toma de decisiones efectiva.
Con base a tres estilos básicos de liderazgo: Autoritario (A); Consultivo (C); y Grupal (G)
los autores contemplaron siete contingencias y, mediante un árbol de toma de decisiones,
concretan cinco estilos definitivos de liderazgo:
Decisorio (AI): El líder resuelve el problema o toma él su propia decisión, teniendo en

cuenta la información de que dispone
Consulta individual (AII): El líder recoge de los subordinados la información que fuere
necesaria y más tarde decide solo la solución para el problema
Consulta al grupo (CI): El líder comparte el problema en grupo, escucha soluciones y

luego toma la decisión que puede o no, reflejar la influencia de los subordinados.

Facilitador (CII): el líder toma la decisión bajo consenso, sin llegar a imponer sus propias
ideas.
Delegar (GII): El líder comparte el problema con los subordinados en grupos. Las
alternativas son generadas y evaluadas en conjunto. Luego se busca llegar a un acuerdo
en cuanto a una solución. El líder no intenta influenciar el grupo para adoptar su solución,
y acepta e implementa cualquier solución que tenga el apoyo de todo el grupo.
Para determinar cuál de todos estos estilos es el correcto y poder aplicarlo, es necesario
tomar en cuenta la importancia de la decisión, del compromiso, la pericia del líder, la
probabilidad del compromiso por parte de los trabajadores, su apoyo a los objetivos
empresariales; así como su pericia y competencia.
Los autores sostienen que el liderazgo efectivo dependerá de la comprensión de las

necesidades concretas de cada situación y que la toma de decisiones marca la diferencia
5.4 Nuevos modelos de contingencia y teorías emergentes sobre el liderazgo:

5.4.1 “Liderazgo positivo y resonante:
Estilos de liderazgo y competencias emocionales”.
Para Goleman (1996), El liderazgo no tiene que ver con el control de los demás sino con
el arte de persuadir para colaborar en la construcción de un objetivo común. Tras una
investigación científica en la que se recogen datos de más de 3000 directivos con el objetivo de
describir los estilos de liderazgo más representativos y su re333333percusión en el éxito de la
organización, Goleman (1999) define seis modalidades o estilos de liderazgo eficaz, que emanan
de diferentes destrezas de la inteligencia emocional (ver pág. 8). Las situaciones o ambientes en
los que se encuentran los directivos dictarán la combinación particular de destrezas y,
eventualmente, el estilo adecuado de dirección que el líder utilizará. Por tanto, todos los estilos
son aceptables, no existe una jerarquía entre ellos, sino que los líderes efectivos deberán
adaptar su estilo a cada situación.
Las seis (6) modalidades o estilos de liderazgo que propone Goleman (1999), abarcan
desde cómo se relacionan los líderes con otros dentro y fuera de la organización, cómo se ven a
sí mismos (su posición), la situación en la que se encuentran y, en gran medida, si son o no
exitosos como líderes. La elección de un estilo u otro, siempre dependerá de las ideas del líder
y de la propia organización, esto es, de su cultura organizacional que, en definitiva, es la que
favorecerá la utilización de ciertos estilos y no de otros. En otras palabras, el estilo de liderazgo
adoptado por los líderes muestra “lo que un líder es y hace”.
Los seis (6) estilos o modalidades de liderazgo que propone Goleman son las siguientes:
• Líder DIRECTIVO/VISIONARIO: Está dispuesto a cualquier cambio que se requiera

relacionado con la meta principal del negocio.
• Líder COERCITIVO: Trata con los empleados conflictivos y, además, controla las crisis que
pueden llegar a suceder.
• Líder AFILIATIVO: Trata de unificar a los miembros en un equipo

• Líder DEMOCRÁTICO/PARTICIPATIVO: Busca retroalimentación y consenso

• Líder MARCAPASOS /TIMONEL: Consigue resultados de calidad con equipos motivados.
• Líder TUTORIAL/FORMADOR/COACH: Ayuda a los empleados a mejorar cada día
Así mismo, Goleman sostiene que los líderes de alto impacto operan utilizando los seis
comportamientos o estilos diferentes, pero sólo cuatro de ellos tienen un efecto “resonante” en
el clima y los resultados de la organización (Ver cuadro pág. 29). Cada estilo nace de un
componente diferente de la inteligencia emocional. De esta forma, los líderes pueden practicar
diversas destrezas como, empatía, capacitación, conocimiento de sí mismos, diligencia,
rendimiento, iniciativa, autocontrol, comunicación, colaboración, establecimiento de relaciones
y fungir, al mismo tiempo, como catalizadores de cambios.
Desde esta perspectiva, y dado que la capacidad de influencia del líder sobre el
comportamiento de un grupo o equipo es una variable de mucho peso, Goleman distingue entre
lo que se conoce como líder resonante y líder disonante.
El líder Resonante es aquel que dirige las emociones en un sentido positivo de forma que
el desempeño del equipo se eleva y aparecen el entusiasmo y la motivación. Estos líderes
expresan sinceramente sus valores y sintonizan con las emociones de los colaboradores por lo
que generan un clima emocional positivo (Boyatzis et al., 2002). Pueden convertirse, por tanto,
en un potente conductor del estado de ánimo del grupo de colaboradores, la empatía es una
competencia básica del líder resonante.
Así, el modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado
grupo alcance sus objetivos dependerá de su grado de inteligencia emocional, los líderes
emocionalmente inteligentes alientan en sus subordinados cierto grado de bienestar que les
lleva a compartir las ideas y aprender los unos de los otros.
Los auténticos líderes no se distinguen por su talento innato o su dominio técnico, sino
por su capacidad de inspirar en otros energía, pasión y entusiasmo. Y estos sentimientos se
extienden rápidamente en los equipos de trabajo, estimulando a los demás.
Desde esta lógica, la “resonancia” de un líder con sus colaboradores no debe entenderse
como el resultado de su estado de ánimo, ni de la exactitud de sus apreciaciones, sino del modo
en que utiliza y equilibra distintos estilos de liderazgo. Los líderes más efectivos intercambian
de un modo flexible los estilos de liderazgo según sea necesario. Numerosos estudios,
demuestran que cuantos más estilos exhiba un líder más efectivo será. Su elección debe ser
coherente con los objetivos, misión y filosofía de la organización, en cada caso.
Una parte fundamental del liderazgo efectivo es saber controlar y usar adecuadamente
las propias emociones, y potenciar sentimientos positivos en los equipos, es decir, crear
resonancia. Sin tener en cuenta las emociones, no puede obtenerse lo mejor de las personas y
conseguir que las organizaciones prosperen.

Por el contrario, el líder Disonante es el que dirige las emociones en un sentido negativo
de forma que el rendimiento del equipo disminuye y aparecen síntomas de malestar, como
resentimiento, ansiedad etc.
Por todo ello, la inteligencia emocional es importante en la práctica de liderazgo, pues

combinando los conocimientos y las emociones, se pueden lograr grandes resultados; como la
conservación de equipos de trabajo estables, colaborativos y leales.
A continuación, se presentan de una manera gráfica y detallada los estilos de liderazgo

de Goleman, así como los efectos que causa su aplicación en el clima y los resultados de la
organización.







La Inteligencia emocional y su vínculo con los estilos de liderazgo
5.4.2 Teorías emergentes sobre el liderazgo

“El liderazgo transformacional y carismático”
Existen dos formas especiales de liderazgo contemporáneo: transaccional y

transformacional. El liderazgo transaccional es un trueque, un intercambio de deseos entre el
líder y el seguidor. En este caso existe cooperación entre las dos partes: ambas reciben premios
y también castigos. Se reconoce una relación de dependencia; ya que el líder transaccional
satisface las necesidades del trabajador, le ayuda a alcanzar sus fines y éste, a su vez, otorga
compromiso, lealtad, puntualidad y trabajo al líder.
En este sentido, el liderazgo de tipo transaccional suele darse cuando los líderes premian
o, por el contrario, intervienen negativamente (sancionan) en virtud de verificar si el
rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado y, generalmente, está conformado
por dos sub- dimensiones:
a) Recompensa contingente: remite a una interacción entre líder y seguidor guiada por
intercambios recíprocos. El líder identifica las necesidades de los seguidores y realiza una

transacción entre las necesidades del grupo y las de cada persona. Recompensa o sanciona en
función del cumplimiento de los objetivos.
b) Manejo por excepción: el líder interviene solo cuando hay que hacer correcciones o
cambios en las conductas de los seguidores. En general las intervenciones son negativas y de
crítica para que los objetivos no se desvíen de su curso.
Resumiendo, los líderes transaccionales guían a los empleados en lo que puede ser la
dirección correcta, y fundamentan las decisiones en las características de la tarea; tales como
tiempo de realización y medios o instrumentos que se necesitan para llevar a cabo el trabajo.
Por su parte, el liderazgo transformacional va más allá de la noción del intercambio.

Burns (1978) mencionó que el liderazgo transformacional incluye dos elementos esenciales: es
relacional y trata de provocar un cambio real.
En este contexto, ambas partes se impulsan para ser mejores personas, y motivan una
transformación que beneficia al aspecto que más interesa a cada uno. Existe un compromiso
para satisfacer aspiraciones y metas en una organización. El objetivo de este liderazgo es
cambiar lo que rodea a las partes para mejorar su calidad de vida.
En la actualidad, es uno de los enfoques más desarrollados y estudiados. Su principal

precursor es Bernard M. Bass (1985) quien se basó en las ideas originales acerca del liderazgo
carismático y transformacional de Robert House (1977) y James MacGregor Burns (1978). La
mayoría de las teorías sobre el liderazgo transformacional y carismático toman en cuenta tanto
los rasgos y conductas del líder como las variables situacionales, dando lugar a una perspectiva
más abarcadora que el resto de las orientaciones descritas anteriormente.

En 1977 House elabora su propuesta teórica acerca del liderazgo de tipo carismático y
trató de determinar cuáles rasgos y conductas diferenciaban a los líderes del resto de las
personas. En esta teoría cobra especial importancia las actitudes y percepciones que sostienen
los seguidores respecto de sus líderes. Aquellos no sólo confían y respetan a su líder sino que lo
idealizan como a una figura con características excepcionales (Bass, 1985). Algunos de los rasgos
que destaca este enfoque como particulares de los líderes carismáticos son: tener convicciones
sólidas, autoconfianza y presentar un fuerte anhelo de poder. Por otro lado las conductas típicas
de estos líderes incluyen: el buen manejo de las impresiones para mantener la confianza de los
seguidores, la definición de metas “ideológicas” para consolidar el compromiso de los demás y
mostrar confianza en las habilidades de los adeptos con el fin de consolidar la autoconfianza.
CARACTERÍSTICAS CLAVE DE LOS LÍDERES CARISMÁTICOS

1. Visión y articulación. Tiene una visión (expresada como meta idealizada) que propone un
futuro mejor que el status quo; y es capaz de aclarar la importancia de la visión en términos
comprensibles a otros.
2. Riesgo personal. Está dispuesto a correr riesgos personales, a incurrir en costos altos y
aceptar el autosacrificio para lograr la visión.
3. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores. Es perceptivo de las aptitudes de los
demás y responde a sus necesidades y sentimientos.
4. Comportamiento no convencional. Adopta comportamientos que son percibidos como
algo novedoso y que va contra las normas. No son conformes con el status-quo y suelen
cuestionarlo.
5. Poseen experticia poco convencional.
Fuente: Conger y Kanungo. (1998)
Por su parte, Burns (1978) construyó la teoría acerca del liderazgo transformacional y
concibe al liderazgo como un proceso de influencia en el cual los líderes influyen sobre sus
seguidores. Los líderes asimismo resultan afectados modifican sus conductas si perciben
respuestas de apoyo o resistencia por parte de sus adeptos. Esta línea tiende a considerar el
liderazgo como un proceso compartido por varios líderes de diferentes niveles de una misma
organización, en cambio el enfoque del liderazgo carismático suele hacer foco sobre la
personalidad individual de determinados líderes. Burns establece, además, una diferenciación
entre liderazgo transformacional y el denominado liderazgo de tipo transaccional. En este último
los seguidores son motivados por intereses personales en lugar de ser influidos por sus líderes
para trascender sus propias necesidades en pos del beneficio de la organización, típico del
liderazgo transformacional.
Para Burns (1978), otro elemento crucial en la concepción del liderazgo

transformacional era su firme creencia de que para ser transformadores estos líderes tenían que
ser moralmente edificantes. (Bass y Riggio, 2005).
Por otra parte, los líderes con características transformacionales provocan cambios en
sus seguidores a partir de concientizarlos acerca de la importancia y el valor que revisten los
resultados obtenidos tras realizar las tareas asignadas. Además el líder incita a que los
seguidores trasciendan sus intereses personales en virtud de los objetivos de la organización.
Esto genera confianza y respeto de parte de los adeptos y son motivados a lograr más de aquello

originalmente esperado. En virtud de estas propiedades es que se le suele considerar más

amplio y más efectivo que el liderazgo de tipo transaccional. De todos modos, no son
excluyentes ya que los líderes pueden emplear ambos tipos de liderazgo de acuerdo a las
diferentes situaciones.
El liderazgo transformacional es, a su vez, más amplio que el de tipo carismático. De

hecho el liderazgo carismático sólo constituye uno de los componentes del liderazgo
transformacional. Detallamos, a continuación, cada uno de estos componentes:
• Carisma: los líderes se comportan de tal manera que son tomados como modelos
por sus seguidores, éstos quieren imitarlos. Son admirados, respetados y se confía
en ellos. Demuestran altos niveles de conductas éticas y morales.
• Inspiración: los líderes motivan e inspiran a sus seguidores, fomentan el espíritu de
grupo y generan expectativas de futuro.
• Estimulación intelectual: los líderes estimulan a sus seguidores a tener ideas
innovadoras y creativas a partir de la generación de nuevos interrogantes y la
formulación de viejos problemas en nuevos términos. No se critican los errores
individuales ni las ideas que difieran de las del líder.
• Consideración individualizada: los líderes prestan especial atención a las
necesidades individuales de desarrollo personal de cada uno de los seguidores; las
diferencias particulares son reconocidas; el seguimiento es personalizado pero no
es visto como un control, los líderes cumplen una función orientadora.
Por último, el liderazgo transformacional también se diferencia del denominado laissez

faire. Este implica la ausencia de liderazgo: las decisiones no son tomadas, las acciones son
demoradas y las responsabilidades del líder son ignoradas. Es considerado un estilo de liderazgo
ineficaz.
Bass (1998) considera que los líderes transformacionales permiten a sus seguidores
afrontar con éxito situaciones de conflicto o estrés brindando seguridad y tolerancia ante la
incertidumbre. Este estilo es de especial utilidad en situaciones de cambio. En cambio, los líderes
transaccionales que tienden a presentar una actitud correctiva y orientada hacia los resultados
es especialmente útil en contextos más estables.
La mayor parte de la investigación realizada desde este enfoque se basa en los

resultados obtenidos a partir de la utilización del instrumento Multifactor Leadership
Questionaire - MLQ- (Bass, 1985). Esta técnica apunta a evaluar diferentes estilos de liderazgo
(transformacional, transaccional y laissez faire) y ha recibido constantes revisiones técnicas
(Avolio, Bass & Jung, 1995).

Dimensiones de liderazgo Transformacional y transaccional
FACTORES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Influencia Los líderes altos en este factor tienen una visión clara, son admirados,
idealizada respetados y obtienen la confianza de la gente. Los seguidores se
(carismático) identifican con ellos y tratan de imitarlos.
Influencia Tienen el mismo significado que el factor anterior, pero los ítems que lo
idealizada miden están centrados en conductas específicas.
(conducta)
Motivación Motiva, dan ánimo, proporcionando significado a su trabajo y generando
inspiracional entusiasmo, genera altas expectativas. Asimismo, el líder formula una visión
de futuro atractiva para los empleados y la organización.
Estimulación Estos líderes estimulan a sus colaboradores a ser innovadores y creativos y
intelectual buscar solución a problemas y plantean estrategias.
Consideración Prestan atención a cada colaborador, a las necesidades individuales de logro
individualizada y crecimiento de los miembros de su equipo, actuando como mentores o
coachers.
FACTORES DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL PASIVO
Recompensa El líder promete y proporciona reconocimiento cuando se consiguen los
contingente objetivos.
Dirección por Este tipo de líderes aporta retroalimentación negativa, se centra en corregir
excepción los fallos y desviaciones de los empleados a la hora de conseguir los objetivos
(activa) propuestos por la organización.
Dirección por Estos líderes suelen dejar las cosas como están y, en todo caso, sólo
excepción intervienen cuando los problemas se vuelven serios.
(pasiva)
Laissez-faire Señala a aquellos líderes que evitan tomar decisiones y verse implicado
en los asuntos importantes.
Fuente: Bass y Riggio (2005) y Molero et al. (2010).
6. MUJER Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

6.1 Estilos de liderazgo y género
El estudio académico sobre liderazgo femenino ha adquirido un gran protagonismo en

las últimas décadas a raíz de los cambios acontecidos en el panorama empresarial, debido al
protagonismo de la crisis económica global, la incorporación de la mujer al mundo del trabajo,
las Tecnologías de la Información y la Comunicación, y la necesidad de reformular las bases del
mundo de los negocios.
Las aptitudes y las actitudes de las mujeres para acceder a cargos directivos, su falta de
habilidad y experiencia en esos puestos, sus aportaciones y sus cualidades han sido objeto de
análisis de los trabajos de dirección y género. Existe un gran debate entre los que consideran
que existen dos tipos de liderazgo en función del género, diferenciando el de directivos y
directivas, y los que, por el contrario, consideran que no existen tales diferencias o que por lo
menos, no se deben al género.
No obstante, la literatura existente sobre estilos de liderazgo y género se caracteriza,

básicamente, por ser heterogénea y compleja (Cuadrado, 2003). Los estudios dedicados a
comparar a hombres y mujeres que ya ocupan posiciones de liderazgo son escasos y

relativamente recientes. Éstos revelan la ausencia de resultados concluyentes y ponen de

manifiesto la compleja naturaleza de la relación existente entre los estilos de liderazgo y el
género (Cuadrado, Molero & Navas, 2003).
Según Powell y Butterfield (1989) no existe suficiente evidencia empírica para afirmar
que las mujeres aporten cualidades diferentes a las de los hombres en la forma de gestionar y
dirigir las organizaciones. Pero frente a esta postura, existen numerosos estudios en los cuales
hay una gran diferencia entre el estilo de liderazgo femenino y el masculino como los de Grant
(1988), Helgesen (1990) y Loden (1987).
Por otra parte, las organizaciones tradicionales siempre se han caracterizado por una
fuerte presencia masculina, reconociendo en su interior un único tipo de dirección, el cual se
considera de mayor éxito y en los que los estereotipos masculinos están carentes de cualidades
femeninas. Por esto, muchas mujeres han adoptado el estilo de los hombres, no desarrollando
su estilo propio que les diferencia de ellos, y creando así un único tipo de dirección. Según
Marshall (1993) los valores del rol masculino en los puestos de dirección, se resumen en los
siguientes: control, competición, independencia, objetividad y racionalidad, mientras que por el
contrario los femeninos son: receptividad, intuición, emocionalidad, sensibilidad e
interdependencia. Por su parte, Wajcman (1996) mantiene que no existe diferencia alguna entre
el estilo directivo masculino y el femenino, ya que si una mujer llega a ser líder debe adoptar el
estilo típicamente masculino. Sin embargo, en investigaciones posteriores, en 1998, concluye lo
contrario, que sí existen diferencias entre el hombre y la mujer en su estilo de liderar, pero no
concreta las diferencias.
Por otro lado, también hay que destacar que una gran parte de la literatura especializada
le atribuye a la mujer estilos de liderazgo más transformacionales, orientados hacia las personas,
carismáticos, entre otros. Por ejemplo, Bass y Avolio (1994) sugieren que las mujeres son más
transformacionales en su forma de dirigir que los hombres por su mayor experiencia en
actividades de crianza y educación, su interés por los demás y su mayor sensibilidad social.
El primer estudio sobre las diferencias de género en los estilos de liderazgo

transformacional y transaccional fue realizado por Rosener (1990). Esta autora encontró, que
las mujeres líderes describían su estilo de liderazgo haciendo referencia básicamente a aspectos
como estimular la participación, compartir el poder y la información, aumentar la confianza de
sus seguidores y estimularles. Según Rosener, todas estas características son propias del estilo
de liderazgo transformacional. Sin embargo, los hombres líderes describían su estilo de liderazgo
a través de una serie de transacciones o intercambios con sus seguidores, propios del estilo de
liderazgo transaccional.
Para Druskat (1994) que estudió las diferencias de género en los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional, su objetivo fundamental fue investigar el estilo de liderazgo
de hombres y mujeres en organizaciones no tradicionales, completamente masculinas y
completamente femeninas. Los resultados mostraron que cuando los seguidores evaluaban a
sus líderes, atribuían a las mujeres más conductas de liderazgo transformacional que a los
hombres. Sin embargo, los seguidores de los hombres líderes percibían que éstos adoptaban
más conductas transaccionales que las mujeres líderes. Así mismo, concluyó que las mujeres
como grupo poseen una serie de valores distintivos (valoran la relación, la colaboración y la
comunicación), y eso precisamente las llevaría a mostrar un estilo de liderazgo diferente al de
los hombres. Es preciso señalar que estas conclusiones plantean diferencias basadas en
estereotipos del género femenino las cuales presentan interrogantes dignas de investigar sobre
las diferencias de liderazgo entre los géneros.

En esta misma línea, Ramos (2005) expone que entre las diferencias en los estilos de
liderazgo de hombres y mujeres se observa que el estilo de liderazgo femenino está más
relacionado con una mayor orientación hacia las necesidades de las personas, la cooperación, el
trabajo en equipo y el desarrollo individual como meta para conseguir los logros
organizacionales.
Así mismo, los 167 estudios realizados por Eagly y Johnson (1990) demostraron que las
mujeres lideraban con estilos más democráticos y participativos que los hombres, y éstos lo
hacían de forma más autocrática o directiva que las mujeres. Además, los autores hacen énfasis
en la importancia que ciertas variables organizacionales tienen en la manera de ejercer el
liderazgo. Estas variables son fundamentalmente la ocupación congruente con el rol asignado
del género sexual. Eagly y Johnson (1990) concluyeron que tanto los hombres como las mujeres
ejercen un estilo de liderazgo de orientación a la tarea cuando ocupan un rol en la organización
congruente o afín con su género. En segundo lugar, estos autores encontraron que cuando el rol
organizacional estaba dominado en su mayoría por los hombres, las mujeres tendían a
abandonar los estilos de liderazgo estereotípicamente femeninos, como el estilo democrático y
orientado hacia las relaciones.
En estudios más recientes, los resultados obtenidos por Cuadrado, Molero y Navas
(2004) con el fin de investigar la posible influencia del contexto organizacional en la adopción
de diferentes estilos de liderazgo, como una variable que podría influir en el acceso de las
mujeres a los puestos de liderazgo, indicaron que el estilo de liderazgo ejercido se ve afectado
por el contexto organizacional en el que los líderes desempeñan su trabajo, concretamente por
algunos criterios asociados al género en este contexto. Añaden estos investigadores, que en las
organizaciones donde el número de mujeres en puestos directivos era mayor hubo una
tendencia de éstas a manifestar estilos de liderazgo congruentes con el estereotipo femenino
(democrático, transformacional, reforzante y laissez faire). Por otro lado, los seguidores
expresaron que independientemente del género los líderes desempeñan conductas asociadas a
estilos de liderazgo congruentes con el estereotipo femenino como por ejemplo el estilo laissez
faire (Cuadrado, Molero & Navas, 2004).
En contraposición a lo anterior, los trabajos realizados por Maher (1997), cuyo objetivo
era conocer las diferencias de género en los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional, los estereotipos de género relacionados con estos estilos de liderazgo y, por
último, la relación entre los estereotipos y las evaluaciones de líderes reales sobre estos estilos
de liderazgo, los resultados indicaron que no existían diferencias entre los estilos de liderazgo
de hombres y mujeres líderes, al ser evaluados por hombres o por mujeres. Aunque si se
encontraron diferencias significativas en el modo en que las mujeres percibían a hombres y
mujeres líderes ejerciendo estilos de liderazgo estereotípicos de su género. Podríamos inferir
que esto podría estar influenciado por existir mayor representación masculina en puestos de
liderazgo y a su vez por la adopción de la mujer a estilos de liderazgo asociados al género
masculino.
Por último, y a fin de reforzar la dicotomía de los resultados en los estudios citados,
López-Zafra y Del Olmo (1999) también encontraron en sus trabajos que no existen diferencias
en el estilo de dirección y liderazgo entre los hombres y las mujeres, pero sí hay relación entre
el liderazgo y el estereotipo femenino. Esto es, se presenta una tendencia en los líderes
transformacionales a obtener puntuaciones superiores en factores relacionados con las
relaciones personales que con los factores relacionados con la tarea.

6.1 Estilo de liderazgo femenino Vs. Estilo de liderazgo masculino

El estilo de liderazgo femenino se basa en lo racional y en lo emocional, las mujeres en
su trabajo utilizan el corazón y la cabeza a la vez. Se caracteriza, según Loden (1987), por la
cooperación, ya que intentan conseguir las metas mediante la cooperación de las personas que
se implican, su objetivo principal es lograr calidad, para la resolución de problemas utilizan la
intuición y la estrategia racional, y su característica más destacable es la reducción del control,
la comprensión, la colaboración y los altos niveles de rendimiento que producen.
No obstante, hay que destacar que estas características no están en todas las mujeres,
ni se encuentran ausentes en todos los hombres, pero al comparar a las mujeres como grupo
muestran un estilo más natural de dirección que el de los hombres, aunque igualmente eficaz.
Se tiende a considerar a las mujeres poco firmes a la hora de dirigir, con falta de autoridad o de
capacidad para dar órdenes, lo contrario que los hombres, los cuales sí deben saber mandar y
ejercer poder adecuadamente. Lo que sucede, según Loden, es que las directivas prefieren
alcanzar sus objetivos utilizando el poder personal y de relación para influir y motivar a sus
subordinados, mientras que los directivos tienden a utilizar el poder de posición que le ofrece el
puesto (Ramos, 2005).
Por el contrario, el estilo directivo masculino, también denominado estilo tradicional, se

ha considerado como el único estilo adecuado desde hace años. Según Loden (1987) se
caracteriza por ser un estilo competitivo -ya que su objetivo es triunfar-, jerarquizado, con un
riguroso control y gran capacidad para la resolución de problemas de orden racional, dirección
autoritaria, actitud objetiva, evitar las emociones y ser analíticos.
Por su parte, Fondas (1997) completa y refuerza las características de este estilo
directivo, señalando las siguientes:
• Se mueve por interés propio
• jerárquico,
• Duro
• Asertivo
• Impersonal y competitivo,
• Ignora lo personal y lo emocional,
• Objetivo para evaluar a los demás
• Orientado hacia la tarea.
Así mismo, los autores dejan claro que mientras los hombres se muestran más
individualistas y valoran los logros independientes, las mujeres fomentan el trabajo y las
relaciones en equipo, preocupándose así más de los demás. La estructura organizacional del
estilo masculino es piramidal y su objetivo son los resultados centrándose en el “hacer”,
mientras que la estructura del estilo femenino se configura por medio de redes y su objetivo es
el proceso y se basa en el “ser” (Ramos, 2005).
Desde esta perspectiva y según lo que indican los estereotipos de género, se puede
considerar que los estilos de liderazgo transaccional-transformacional se relacionan con las dos
grandes dimensiones del liderazgo y con los estilos masculino y femenino. Es decir, el liderazgo
transaccional se encuentra en la línea de la dimensión de orientación a la tarea -centrado en los
resultados y motivado por la producción- asociado con el comportamiento masculino, mientras
que el liderazgo transformacional se corresponde con la dimensión de orientación al personal –
centrado en las personas y motivado por las relaciones interpersonales- asociado con el
comportamiento femenino.

6.3. Liderazgo transformacional: diferencias entre hombres y mujeres.
El liderazgo transformacional, como ya se ha mencionado anteriormente, está

compuesto por factores como: carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración
individualizada. Y se caracteriza por fomentar la relación en equipo, tener en cuenta las
necesidades del grupo, tanto personales como profesionales, motivarlos para que su esfuerzo y
su superación aumenten y por ser un tipo de líder que muestra confianza con los subordinados
y viceversa.
Bajo esta óptica, el trabajo en equipo, la cooperación, la dirección participativa y la

orientación hacia las relaciones interpersonales, son características básicas asociadas al estilo
de dirección femenina y, por tanto, comunes a los aspectos más destacables en los que se basa
el liderazgo transformacional, permitiendo así asociar este tipo de liderazgo a las mujeres.
En la actualidad, los entornos organizacionales y las propias organizaciones demandan

características propias del liderazgo transformacional para complementar al transaccional y al
estilo masculino tradicional. En los pocos estudios que se ha analizado la variable género,
aunque los resultados son algo contradictorios, en general, reflejan una mayor tendencia de las
mujeres directivas al liderazgo transformacional. En este sentido, Kent y Moss (1994) y
Hackman, Furniss, Hills y Paterson (1992) encontraron mayores puntuaciones en feminidad en
líderes transformacionales. Ross y Offermann (1997) encontraron relaciones positivas entre
características femeninas, pragmatismo y educación con el liderazgo transformacional, además
de correlaciones negativas entre las características masculinas, agresión y carácter dominador y
arriesgado con el mismo tipo de liderazgo.
Así mismo, Bass (1985) realizó un estudio mediante el Cuestionario Multifactorial de

Liderazgo (MLQ), donde encontró que las mujeres obtenían puntuaciones más altas que los
hombres en los cuatro componentes del liderazgo transformacional. En el contexto español,
López-Zafra y Morales (1998) y López-Zafra y Olmo (1999), realizaron trabajos en centros
docentes, en los que se concluye que de forma general no hay diferencias entre hombres y
mujeres en ninguno de los dos tipos de liderazgo, pero al comparar hombres y mujeres con el
mismo cargo, se encuentran diferencias significativas en la dirección del liderazgo
transformacional, siendo nuevamente las mujeres las que obtienen mayores puntuaciones.
Estas últimas autoras puntualizan que son los estereotipos de género los que provocan estas
diferencias.
6.4. Barreras en el acceso y promoción de mujeres a puestos de liderazgo

Los estudios realizados en los últimos años muestran que las mujeres siguen sin poder
acceder con la misma facilidad que los hombres a los puestos de responsabilidad en la
organización, a pesar de estar igual de preparadas que los hombres. En los trabajos iniciales de
Schein (2001), se muestra que las actitudes, características y comportamientos con los que se
describen los puestos directivos medios coincidían con las características asociadas a los
hombres, pero no a las asociadas a las mujeres. Virginia Schein acuñó el término “think manager-
think male” lo que significa que pensar en dirección es pensar en masculino (Molero, Cuadrado,
García y Rueda, 2009).
Con el fin de conocer los factores que contribuyen a dificultar el acceso de mujeres a
puestos de dirección, es necesario mencionar la Teoría de congruencia de rol del prejuicio hacia
lideres femeninos (Eagly y Karau, 2002), que defiende que el prejuicio hacia las mujeres es una
causa de la escasa representación femenina en puestos de liderazgo. Trata sobre la

incongruencia que se percibe entre las características estereotípicamente femeninas y las

características de los puestos directivos o de liderazgo. De acuerdo con esta Teoría el prejuicio
contra una mujer que desempeña el rol de líder varía en función del grado de incongruencia que
se percibe entre el rol de líder y el rol de género femenino (García-Retamero y López-Zafra,
2006).
6.4.1 “El techo de cristal”:

Para explicar la infrarrepresentación de las mujeres en puestos directivos, Segerman
Peck (1991), acuñó el término “techo de cristal” (glass ceiling) y que más a delante se rebautizó
como “laberinto de cristal”, para poner de manifiesto la existencia de una serie de barreras
invisibles que impide a las mujeres que están cualificadas, por el simple hecho de ser mujer,
acceder a puestos elevados de liderazgo en las organizaciones. Estas barreras son obstáculos
implícitos derivados de prejuicios psicológicos y organizativos, y dificultan el desarrollo
profesional de las mujeres, perjudicando a las organizaciones al impedir el aprovechamiento
máximo del potencial laboral que ellas ofrecen.
Por el contrario, el término escalera de cristal es un término referente a los procesos

por los que los hombres ascienden más rápido en la jerarquía organizacional. A veces es la propia
mujer la que se autoexcluye de su promoción por el coste familiar, de tiempo, de calidad de vida
y personal y a esto se le denomina techo de cemento (Ramos, 2005).
La documentación que confirma este laberinto de cristal hacia las mujeres se basa o bien
en mostrar que el acceso y el desarrollo es desigual entre hombres y mujeres en el desempeño
de roles de liderazgo (como por ejemplo en salarios comparativos, tiempo de promoción, etc.),
o bien en registrar sus logros desiguales (como por ejemplo estudios sobre eficacia de los/las
líderes reales). Aunque es difícil que la única causa sea la discriminación, ya que otras variables
como la conciliación familiar o la libre elección de las mujeres, tienden a intervenir en la decisión
del salario o en la promoción profesional, y actúan de este modo como condicionantes de
discriminación implícita (Barberá, Ramos y Candela, 2011).
Por último, existen diversos factores que configuran el Techo de Cristal. Por un lado, se
agrupan en barreras externas, relacionadas con la cultura organizacional, las políticas de
selección, los prejuicios sociales aún vigentes y las responsabilidades familiares que, en gran
parte, siguen asumiendo las mujeres. Por otro lado, las barreras internas relacionadas con la
identidad de género, características psicológicas, condicionamientos familiares y de aprendizaje
(Sarrió, Barberá, Ramos y Candela, 2002).
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Asignatura: Desarrollo de personas y grupos en las organizaciones Tema 5

Profesora: Mª Teresa García G 1

particularidades como su concepto, funciones, estilos, comportamientos, cualidades y valores

El vocablo “management” no tiene una traducción directa al español, aunque de forma

La palabra “management”, por tanto, no es liderazgo. El término proviene del latín

No obstante, el concepto de líder no siempre debe ligarse de forma exclusiva a la figura

Profesora: Mª Teresa García G 2

(liderazgo informal, no tiene conferida autoridad formal por la organización); en caso de no

a) la dimensión del liderazgo, relacionada directamente con la capacidad de promover y

Profesora: Mª Teresa García G 3

El único punto en común en todas las definiciones de liderazgo es la existencia de

• “El liderazgo es el comportamiento de un individuo que dirige las actividades de un

De las definiciones expuestas se observa, claramente, una evolución en la concepción

• Líder: transmite una visión e influye en la conducta de otros hasta alcanzar la

Profesora: Mª Teresa García G 4

Fuente: elaboración propia

3. FUNCIONES DEL LIDERAZGO

En la actualidad, entre las características que definen un liderazgo efectivo, numerosas

Profesora: Mª Teresa García G 5

• Un grupo muy motivado de personas clave dentro de esa red, un grupo

4. COMPORTAMIENTOS, CUALIDADES Y VALORES DEL LÍDER

4.1. ¿Qué hacen los líderes?

Spencer y Spencer, 1993

4.1.1 Comportamientos del líder (Lo que el líder dice o hace)

Profesora: Mª Teresa García G 6

b) Resuelve los problemas que se plantean:

c) Ofrece y canaliza significados:

4.1.2 Habilidades y cualidades del líder (lo que el líder es)

Las habilidades se definen como un conjunto de diferentes capacidades tanto físicas

En base al modelo del iceberg, las organizaciones deben seleccionar a su personal en

El líder debe conocer en detalle los objetivos organizacionales y las características de su

B. Whetten y Cameron (2011), dividen las habilidades directivas en tres grupos:

1. Habilidades personales: Aquellas que se relacionan con nosotros mismos.

2. Habilidades interpersonales: Aquellas que se desarrollan al interactuar con otras personas.

Profesora: Mª Teresa García G 7

3. Habilidades grupales: Aquellas que se centran en nuestra participación en grupos, como

• Debe trasmitir respeto y confianza. Es autentico y honesto y siempre hace lo que

Todos estos comportamientos (positivos) de un líder son actitudes y no capacidades o

Profesora: Mª Teresa García G 8

4.1.2.1 ¿Qué entendemos por Competencia emocional?

El concepto de inteligencia emocional deriva de los trabajos en psicología cognitiva de

• El conocimiento de las propias emociones. Es decir, el conocimiento de uno mismo, la

Profesora: Mª Teresa García G 9

Para Goleman, la competencia emocional puede potenciarse mediante un proceso de

En los ámbitos laborales la inteligencia emocional se entiende como la capacidad de

• Percibir: Reconocer de forma consciente nuestras propias emociones e identificar

Según Goleman, los dominios y competencias de la inteligencia emocional (I.E.),

Profesora: Mª Teresa García G 10

Fuente: elaboración propia

4.1.3 Valores del Líder: lo que el líder cree, lo que piensa.

5. EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO

Profesora: Mª Teresa García G 11

específicamente extrínsecas (pagar por los resultados obtenidos), a la “organización

5.1 Enfoque del rasgo:

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Aún en la actualidad. ningún estudio ha determinado que existen rasgos físicos,

5.2 Enfoque conductual:

Los estudios más representativos en esta etapa son 4:

• Univ. Iowa (Lippit y White, 1939) : 3 estilos de liderazgo: Autoritario, Participativo

Profesora: Mª Teresa García G 13