Unidad IV: Dirección

Para comenzar le propongo la lectura y análisis del siguiente caso de una

organización.

SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
> Situació n Pr oblemática

DISEÑOS CON ESTILO: Una nueva belleza...sin ¿riesgos? 1

Javier Ribotta nació en Córdoba, allá por los años ´50. Hijo de Don Sebastián y
Martha, inmigrantes italianos, se educó de manera clásica, bajo los principio de
que el trabajo y el ahorro serían la fuente de la riqueza y la dignidad. Su padre
comenzó trabajando en una mueblería de ayudante. Con el tiempo, mucho trabajo
y horas extras, aprendió muy bien el oficio y llego a ser encargado. Con el correr de
los años tuvo la posibilidad de comprar la mueblería y sin pensarlo mucho, así lo
hizo. Guiado por las expectativas de que era la posibilidad de “tener algo propio
para dejarle a sus hijos” se transformó en propietario.
Javier creció entre sillas, escritorios, jugando a las escondidas dentro de roperos y
debajo de camas. A medida que iba creciendo pasaba mucho más tiempo en la
mueblería ayudando a su padre con los diseños, las compras de materia prima y
luego también con el orden de los papeles de la oficina y algunos trámites. Estaba
fascinado por los diseños y leía toda revista que le cayera en mano sobre
arquitectura, ingeniería industrial y artes plásticas. Paso su juventud entre los
libros del colegio y acompañando a su padre en los negocios. Es así que ingresó a
comienzos de los ´70 a la facultad de arquitectura. En el segundo año de la
carrera conoció a Gloria que pasó de ser su amiga y compañera de estudio a
compañera de la vida. Gloria estudió diseño de interiores, tuvo siempre un gran
interés por el arte, la vanguardia, la innovación y complementó sus estudios con
viajes que le dejaron aprendizaje, experiencia y nuevas ideas. Así es que entre

1 Cra. Liliana Berrino. Principios de Administración. Guía Práctica. FCE UNC 2013

1
fórmulas, diseños, arte y rock and roll, se casaron. Gloria estaba convencida de
que la vida profesional de Javier debía ir por el camino de la creación de belleza.
Solo había que descubrir una “nueva belleza”. Entonces fue la primera en
incentivarlo a hacerse cargo de la mueblería familiar cuando Don Sebastián
enfermó.

Aprovechando la clientela que supo mantener Don Sebastián, Javier y Gloria, se

ocuparon de darle un cambio rotundo. Con los conocimientos que había adquirido
Javier en la facultad (la que tuvo que abandonar antes de recibirse), la experiencia
en los negocios adquirida de su padre, (los acuerdos con los proveedores hacía
tiempo que los negociaba Javier y eran los mismos proveedores desde hacía más
de diez años), la competencia que en esos años era estable - “había lugar para
todos” decía siempre Don Sebastián - y el criterio artístico de Gloria, se
propusieron especializar la mueblería. La zona estaba creciendo mucho a nivel
comercial, por lo que recibían muchas consultas de empresarios sobre mobiliario
de oficinas: sillas, escritorios, archivos y armarios.
En este ambiente estable y simple, Javier guiado por su experiencia, intuición y
empujado por su esposa decidió entonces re – asignar los recursos productivos a
la fabricación de muebles de oficina con un diseño propio, innovador y un estilo
que los diferenciara de las grandes fábricas que en ese momento producían
escritorio y archivos. Solo fabricarían muebles de oficina, dejando de lado el
resto, solo continuarían con la sillonería, dado que este producto era solo
comercializado, lo adquirían a un proveedor de Santa Fe con el que tenía
excelentes acuerdos de pagos y descuentos.
Javier Ribotta especializó la empresa, contrato personas capacitadas en
carpintería y diseño. Gloria hizo muchos cursos y viajes para especializarse.
Solicitaron un crédito del banco de Córdoba para pequeñas empresas con el que
adquirieron dos máquinas y juntos crearon en el año 1983 DISEÑOS CON ESTILO,
transformándose de Javier Ribotta Persona Física a una SRL formada por Javier y
su esposa. La decisión tuvo resultados exitosos.

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En el transcurso de casi veinte años, la empresa se estableció sólidamente en el
mercado de los muebles de diseño para oficinas y sillonería. Diseños con estilo
SRL era dirigida por Javier al frente de la producción y Gloria en la ventas y
administración, con una planta de 12 empleados. El impulso de la industria
maderera en los ´80, la diferenciación, los viajes de Gloria al exterior que traían
las nuevas tendencias europeas, estimularon el crecimiento y la posicionaron en
el mercado, con diseños que estaban a la altura de líneas italianas y alemanas. La
innovación y la diferenciación eran el lema de Javier y Gloria. Así habían
transformado la viaja mueblería de Don Sebastián y así continuarían.
Y no solo creció la empresa sino también la familia, Javier y Gloria tuvieron tres
hijos que al igual que su padre crecieron entre armarios, tándem, recepciones y
negocios y a medida que fueron creciendo se fueron integrando a la empresa
ocupando las distintas áreas funcionales:

 Martín de 35 años, ingeniero industrial en Producción

 Pablo de 31 años, en administración ( no termino la carrera de
contador público)
 Sofía, 28 años, licenciada en marketing, a cargo de ventas.

Pero el contexto no era el mismo que cuando Javier comenzó.

En veinte años, la competencia había aumentado no solo en la ciudad sino ya en
la provincia y en el país estaban surgiendo nuevos competidores que ofrecían
productos a menor precio. Diseños con estilo era una empresa que se
diferenciaba, no solo en productos sino en precios. Sus costos eran altos dado
que usaba la mejor materia prima y tenía un personal altamente capacitado para
estar a la vanguardia, además de altos costos de alquiler de un local que usaba
para la exposición de los muebles. Por lo tanto sus precios siempre fueron más
altos que el resto de sus competidores, dato que no preocupaba en los ´80.

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La crisis del 2001 golpeo a todos los sectores y Diseños con estilo no pudo quedar
fuera de los golpes económicos y financieros. Las ventas disminuyeron mucho. El
país estaba en una crisis económica- política y social y no había lugar para “más
caro por mejor calidad y diseño”, así que la competencia aumento y ganó
mercado.
Comenzaron a tener problemas para pagar las cuotas de algunos créditos que
habían adquirido para recambio de máquinas, dado que las cadenas de pago
estaban cortadas, tuvieron que refinanciar y las tasas de interés eran altas.
Además, internamente, eran cada vez mayores los conflictos debido a las
diferencias que existían entre los tres hijos para tomar decisiones respecto a cada
una de sus áreas. Tenía ideas diferentes respecto a las políticas de compras,
producción, ventas, manejo de personal.

 Martín, gerente de producción: es el fiel seguidor del padre. Le gusta tomar

decisiones rápidamente, es pragmático. “La producción nunca puede parar. La
empresa no puede perder”.
 Sofía, gerente de ventas: estaba convencida de que las decisiones debían
tomarse con más tiempo. Las opciones del mercado había que manejarlas con
mucho cuidado y eso requería investigación y tiempo. Los clientes son todos
distintos y necesitan tratos especiales. El equipo de ventas debía estar
convencido del producto que ofrecía para poder venderlo. Los vendedores
debían creer tanto como ella en el proyecto y eso implicaba involucrarlos desde
el principio al final en cada decisión.
 Pablo, gerente de administración: las cosas se solucionaban según la
información que surgía de los registros y del sistema informático. Las gestiones
se realizaban en tiempo y forma siempre asesorados por un contador externo
que liquidaba los impuestos y sueldos.

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Así, muchas veces las discusiones no terminaban en la oficina sino que
continuaban en la mesa del domingo, motivo por el cual, Gloria se retiró de la
empresa
Las decisiones globales eran tomadas por Javier que seguía al frente de la
compañía en la Dirección General, escuchando a los hijos pero tomando
finalmente las decisiones según su experiencia, visión y expectativas futuras.
La empresa no logro reponerse del todo de la crisis, manteniéndose estable en un
estanco que los tiene desde hace mucho bastante inquietos a Javier y Martin los
que están viendo siempre las oportunidades nuevas.
Se sumó el conflicto de la restricción de importaciones que le impide a la empresa
ingresar material de Italia y Alemania para los acabados de ciertas líneas de
producción haciendo peligrar su continuidad. Además se corre la noticia de la
posibilidad de fusión entre dos competidores de Santa Fe y Buenos Aires, esto
sería un gran golpe ya que podrían captar la mayoría del mercado con precios muy
bajos.

En este contexto, la empresa recibe en 2013 la propuesta de una contratación

directa para el proyecto de renovación de mobiliario de los Ministerios de
Gobierno de la Provincia. La propuesta es muy atrayente sobre todo en montos
brutos, es una obra que requiere una producción de alrededor de un millón y
medio de pesos. La oportunidad de volver a posicionarse en el mercado a través
del reconocimiento público, el contacto político que les abriría las puertas para
nuevas licitaciones y contrataciones públicas no solo a nivel provincial sino
nacional. La posibilidad de saldar las deudas con los bancos. Para Javier es la
oportunidad de volver a ser los número uno.
Pero, la empresa tal como está, no puede hacer frente a esa producción. Los
costos se incrementarían, habría que contratar más personas y asumir varios
riesgos.

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En este momento, para poder aceptar la propuesta del Gobierno, la empresa debe
dedicar todos sus recursos a esta obra y dejar de producir para los demás
clientes. Debe realizar un trabajo exclusivo durante seis meses.
Cómo es normal, en la mesa de domingo se reúne la familia y analizan la
propuesta:
 Martín, gerente de producción: Está convencido de que hay que tomar la obra.
Cerrar la fábrica por seis meses produciendo solo para el Gobierno. Con la
ganancia que se obtendría se saldarían las deudas y saldrían del apriete
financiero para poder despegar de nuevo. No hace falta tomar más gente,
piensa que se podría pedir que se extienda el plazo de seis a ocho meses para
la entrega. Como las ventas están bastante paralizadas y dado que el producto
es bien diferenciado no cree que se pierdan clientes. “¡Tomémosla ya!”

 Sofía, gerente de ventas: No está de acuerdo con cerrar la fábrica para un solo
proyecto. El riesgo de perder clientes actuales y potenciales es alto. Reconoce
que es una buena oportunidad pero sabe que esto traerá conflicto con su
equipo de ventas por pérdida de clientes. “No voy a despedir a mi equipo”. La
competencia aprovecharía para ganar estos clientes y se haría más fuerte,
sumado a que seguramente ya estarán aliados. Sugiere que habría que
analizarla posibilidad de tomar la obra, tercerizando todos los trabajos que la
empresa no pueda entregar por estar concentrada en la obra del Gobierno.
Propone una reunión con el contador para un análisis exhaustivo de costos y
riesgos.

 Pablo, gerente de administración: Para Pablo, no se debe tomar la obra.

Tomarla y cerrar es un altísimo riesgo de perder clientes y ayudar a la
competencia con su alianza a ganarlos, tampoco confía en tercerizar un
producto que durante tres décadas se caracterizó por tener una calidad
incomparable. No conocen quién podría hacerlo como ellos. Es otro riesgo que
no está dispuesto a correr. Además, las obras públicas, si bien atraen por la

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 abultada facturación, tienen bajas rentabilidades, por los altísimos costos que
traen aparejados. Está convencido de que con el nivel de ventas actual se
puede sobrevivir y propone una revisión de procesos y la evaluación de
alternativas en pos de que la empresa tal y como esta comience a crecer y
pague sus deudas. “Diseños con estilo no necesita más reconocimientos, solo
tenemos que vender más.”
Javier los escucho atentamente. Él esta maravillado con la idea, tiene la visión
de que será el paso para “volver a ser los que fuimos”. Está seguro de que, de la
misma forma que cuando decidió hacerse cargo de la mueblería de Don
Sebastián, como cuando tomaron juntos con Gloria la decisión de especializarse
en diseños para oficina, en este momento, es la oportunidad y no la pueden
dejar pasar.
Para sorpresa de todos, menos la de Gloria, Javier saca los formularios de la
propuesta, ¡ya los tiene listos para ser presentados!
Al igual que Pablo, no confía en tercerizar, por lo que si es necesario, se pagara
la deuda con el anticipo y luego se sacara otro crédito y se compra otra máquina
y se contratara más personal, les cuenta a todos entusiasmado... “Tomamos la
obra, esa será la prioridad, por seis meses, luego iremos viendo cómo vamos
solucionando paso a paso las cosas que surjan en el camino. Así lo hicimos
siempre y así fuimos los primeros”
Busca la mirada cómplice de Gloria, pero esta vez no la encuentra, ella sabe que
es una buena oportunidad, pero no es una decisión para tomar en un almuerzo
de domingo y piensa: “No estamos en los ´80”.
La decisión es compleja, existen distintos intereses, modos de pensar y todos
están involucrados. Difícil decisión, ¿cómo saber que sea cuál sea la decisión es
la correcta?, ¿cómo debemos pensar en estos casos?
¿Qué idea debe prevalecer?
Estudiar el capítulo sobre Dirección nos va a dar algunas pautas criterios y
herramientas para comprender cómo se debe conducir una organización.

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> Dirección.
Definida la planeación y establecida la organización, falta hacer que las cosas
marchen y acontezcan, es decir, accionar y dinamizar la empresa. La dirección
está vinculada con la acción, como la puesta en marcha, y tiene que ver mucho
con las personas. Está directamente relacionada con la actuación sobre los
recursos humanos de la empresa.

La dirección consiste en influir en las personas para que contribuyan a la

obtención de, las metas de la organización y del grupo. Se refiere a los aspectos
interpersonales de la administración.

Muchas personas estarán de acuerdo en que sus problemas más importantes

surgen de los seres humanos (sus deseos y actitudes, su conducta como
individuos y en grupo) y que los empresarios también necesitan ser buenos
líderes.

Las personas necesitan aplicarse en sus cargos y funciones, entrenarse, guiarse y

motivarse para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La dirección se
relaciona directamente con la forma en que los objetivos deben alcanzarse, por
medio de la actividad de las personas que componen la organización. Así, la
dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones
interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organización y
sus respectivos subordinados.

Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, necesitan ser

dinamizadas y complementadas por la orientación que se dé a las personas,
mediante la adecuada comunicación, habilidad de liderazgo y motivación (para
dirigir subordinados, el administrador, de cualquier nivel de la organización,
necesita comunicar, liderar y motivar).

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Como no existen empresas sin personas, la dirección constituye una de las más
complejas funciones administrativas por el hecho de implicar:

1) orientación;

2) asistencia para la ejecución;

3) comunicación;

4) motivación y todos los procesos por medio de los cuales los administradores
procuran influenciar a sus subordinados para que se comporten según las
expectativas y consigan, así, alcanzar los objetivos de la organización.
> Influencia, autoridad y poder.
Para alcanzar los objetivos, las personas deben de ser dirigidas, lo cual implica un
proceso de influencia hacia las personas. La autoridad y el poder constituyen los
medios de influencia. La influencia puede hacerse mediante varias acciones: por
la persuasión, por la coacción, por sanciones, por recompensas, etc.

La influencia: se refiere a cualquier comportamiento por parte de una persona

que altera el comportamiento, las actitudes o sentimientos de otra persona.

El poder: significa potencial para influir. Una persona puede tener poder para
influenciar a otras personas y, aun así, nunca haberlo hecho efectivamente. El
poder legítimo es consecuencia del puesto. El poder experto, deriva de la pericia o
conocimiento de una persona o grupo. El poder de referencia, se relaciona con la
influencia que algunas personas pueden ejercer porque otros creen en ellos o en
sus ideas. El poder coercitivo, se relaciona con el puesto y es el poder de castigar.

La autoridad: es un concepto controvertido y representa el poder

institucionalizado. Se refiere al poder que es inherente a una posición dentro de la
organización (proviene del poder legítimo). Ella se delega a través de la
descripción de puestos, títulos organizacionales, políticas y procedimientos de la

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empresa. La autoridad es la clave del proceso administrativo y representa el poder
legal o derecho de mandar o hacer. La autoridad es un concepto implícito en el
concepto de poder, lo que no ocurre a la inversa. La autoridad proporciona el
poder de mandar, mientras el poder no siempre proporciona autoridad.

Cobertura de la dirección.

La dirección puede darse en tres niveles diferentes:

Dirección a nivel global: es la dirección que abarca a la empresa como una

totalidad; la dirección propiamente dicha, que concierne al presidente de la
empresa y a cada director en su respectiva área, corresponde al nivel estratégico
de la empresa.

Dirección a nivel de departamento: es la dirección que abarca a cada

departamento o unidad de la empresa. Es la llamada gerencia, cobija al personal
del plano intermedio del organigrama, corresponde al nivel táctico de la empresa.

Dirección a nivel operacional: es la dirección que orienta a cada grupo de

personas o tareas; es la llamada supervisión y cobija al personal representado en
la base del organigrama correspondiendo al nivel operacional de la empresa.

Es importante revisar los conceptos abordados en la Unidad II, al estudiar la

Teoría de la Relaciones Humanas. En particular los inherentes a Motivación,
Comunicación y Liderazgo que son los pilares de la “Dirección”. Se sugiere la
lectura del tema Nuevas proposiciones sobre Motivación, en el Anexo III.

En relación a la comunicación, no debe olvidarse la importancia de evitar o

disminuir los posibles “ruidos”, barreras o fallas que pueden presentarse. Entre
ellas se pueden citar: Falta de planeación, suposiciones no aclaradas, distorsión
semántica, redacción, interferencia gestual, lenguaje técnico, ortografía, falta de
atención del receptor, ambiente inadecuado, desconfianza, temor, sobrecarga de
información, prejuicios, diferencias de posición social, percepción selectiva, etc.

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> Los Nuevos Estilos de Dirección Empresaria

La imagen tradicional del jefe como un ser temible, hombre de puertas

cerradas, inaccesible y prácticamente anónimo, es un personaje que no puede
perdurar en las empresas exitosas de estos días. Los jefes de comienzo de siglo
prefieren ser identificados como los líderes naturales de una empresa más que
por sus cargos de gerentes o directores.

Los estilos gerenciales recorrieron un largo camino hasta llegar al actual

ejecutivo. Las causas que llevaron a esta necesidad de cambio son varias:
mercados globalizados, nuevas estructuras en las organizaciones, mayor
complejidad en los negocios, creciente incertidumbre y turbulencia del entorno,
aumento notable de la competencia, demanda cada vez más exigente y
selectiva, aumento en el catálogo de los productos ofertados por las empresas,
utilización de la calidad como estrategia competitiva, etc.

Los teóricos de la conducción empresarial y los propios interesados coinciden

en que las exigencias que tienen los nuevos jefes son mucho más complejas
que las que tuvieron sus pares años atrás. Lo antiguo es el jefe autocrático,
autoritario, aislacionista, no motivador. Lo nuevo es el coach, el incentivador, el
que baja al nivel de un par más en su equipo. El líder es el que trabaja en
equipo, no orientado a su autoridad sino al logro de los objetivos.

Precisamente el trabajo en equipo es una sana costumbre que sí o sí deberían

tener todos los líderes de hoy. El líder recurre a sus colaboradores los reúne, los
consulta y las decisiones se toman en conjunto, más allá que el responsable final
siempre sea el líder.

El exitoso modelo implementado por las empresas japonesas, poco amantes de

las decisiones individuales y de los liderazgos a ultranza, o de compañías
hipercompetitivas como Microsoft, sirvió de ejemplo para numerosas

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organizaciones que, enfrentadas a un mercado muy dinámico, vieron la necesidad
de revisar su estructura de jerarquías.

Microsoft es un caso de organización jerárquica simplificada: entre el puesto de

gerente general de la Argentina y Bill Gates hay sólo cuatro posiciones.

La pirámide achatada, (a la que ya se hizo referencia en la Unidad IV), favorece el

diálogo, un arte que todo gerente que se precie de moderno debe cultivación y
esmero.

En medio de estas nuevas circunstancias, todo el mundo trata de construir la

organización ideal, generalmente plana, con pocos niveles jerárquicos y
orientada directamente a satisfacer al cliente/consumidor.

Las características del líder de hoy se basan, fundamentalmente, en el manejo de

la comunicación dentro de la empresa. A través de ella no sólo podrá motivar,
integrar y delegar sino que también contribuirá al desarrollo de los recursos
humanos, del trabajo en equipo y de los productos y servicios.

El que ejerce el mando en una organización debe ser consciente de que la

información gira libremente, no está escondida, y esto permite que las ideas y la
toma de decisiones surjan en ámbitos muy distintos. En un mercado muy
competitivo necesitamos nutrirnos de la creatividad de cada persona de la
organización. Hoy lo que se observa en las organizaciones es que la información
está sustituyendo a la autoridad.

Algunos definen al líder de hoy como un agente de cambio, el que puede convertir
la turbulencia en una oportunidad. Quizás haya que llamarlo directivo más que
ejecutivo. Porque el ejecutivo está más cerca de hacer o enseñar a hacer y el
directivo es alguien que enseña, acompaña, motiva y lidera.

Llegó el tiempo de la mejora continua. En una economía con mercados muy

competitivos, no hay posiciones fijas de liderazgos, no hay ventajas permanentes,

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es necesaria la mejora continua, que es el permanente crecimiento, el
aprendizaje. La capacitación es la clave para formar a los nuevos líderes de
puertas abiertas que deberán estar preparados para sacar lo mejor de sus
colaboradores y provocar en ellos la fluidez de ideas.

El liderazgo implica movimiento, tener una noción clara del futuro, comunicar,
motivar y fijar objetivos para la gente.
Los jefes autoritarios, paternalistas y poco amigos del diálogo corresponden a
antiguos modelos que van dejando paso al nuevo líder, que es cada vez más
buscado en las organizaciones modernas.

ESTILOS DE DIRECCION EN LAS ORGANIZACIONES: (Cuadro comparativo entre

modelo

Modelo Tradicional Alternativa Actual

Impartir órdenes Capacitar y facilitar

Controlar a la gente Dar autonomía a la gente

Concentrar la autoridad Distribuir el liderazgo

Conducir con normas y decretos Guiar a través de valores y una altura
comparativa
Exigir obediencia Obtener compromiso
Promover sectorización Fomentar los equipos de trabajo
Cambiar solo por necesidad o por crisis Aprender a innovar permanentemente

> Nuevas proposiciones sobre Motivación

Jerarquía de las necesidades de Maslow:

Este autor presentó una teoría de la motivación según la cual las necesidades
humanas se encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de
importancia y de influencia.

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 Trabajo creativo y desafiante
Autorrealización Diversidad y autonomía
Participación en las decisiones

Estima Responsabilidad por resultados

Orgullo y reconocimiento
Promociones

Sociales Amistad de colegas

Interacción con clientes
Gerente amigable

Seguridad Condiciones seguras de trabajo

Remuneración y beneficios
Estabilidad en el empleo

Fisiológicas Intervalos de descanso

Confort físico
Horario de trabajo razonable

Las necesidades humanas asumen formas y expresiones que varían según el

individuo. La intensidad de las necesidades y su manifestación varían y obedecen
a las diferencias individuales entre las personas.

Teoría de los dos factores de Herzberg:

Este autor formuló esta teoría para explicar la conducta de las personas en
situación de trabajo. Para él, existen dos factores que orientan la conducta de las
personas:

Factores higiénicos o factores extrínsecos, pues se encuentran en el ambiente

que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas
desempeñan su trabajo.

Factores motivacionales o factores intrínsecos: se relacionan con el contenido

del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta.

Factores Motivacionales (satisfactores) Factores Higiénicos (no satisfactores)

Contenido del cargo (cómo se siente una Contexto del cargo (cómo se siente la
persona en relación con su cargo) persona en relación con su empresa)
Trabajo en sí Condiciones de trabajo
Realización Administración de la empresa
Reconocimiento Salario
Progreso profesional Relaciones con el supervisor
Responsabilidad Beneficios y servicios sociales

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Para proporcionar continuamente la motivación en el trabajo, Herzberg propone el
“enriquecimiento de tareas” o “enriquecimiento del cargo”.

> Estilos de administración:

Los estilos de administración dependen de las convicciones que los
administradores tienen sobre la conducta humana en las organizaciones.

Cada teoría administrativa se basa en convicciones sobre la forma en la que las

personas se comportan dentro de las organizaciones.

Teoría X y Teoría Y:

McGregor compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado,

un estilo que se basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática (a la cual
denominó Teoría X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones modernas en
relación con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teoría Y).

Presuposiciones de la teoría X Presuposiciones de la teoría Y

Las personas son flojas e indolentes Las personas son esforzadas y gustan
tener que hacer
Las personas evitan el trabajo El trabajo es una actividad tan natural
como jugar o descansar
Las personas evitan la responsabilidad, con Las personas buscan y aceptan
la finalidad de sentirse más seguras responsabilidades y desafíos
Las personas necesitan ser controladas y Las personas pueden ser automotivadas y
dirigidas autodirigidas
Las personas son ingenuas y sin iniciativas Las personas son creativas y competentes

Para la Teoría X, la administración (el estilo) se caracteriza por los siguientes

aspectos:

 La administración debe promover la organización de los recursos de la empresa

(dinero, materiales, maquinarias y personas) en el interés exclusivo de sus
objetivos económicos.
 La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para atender las
necesidades de la empresa.

15
 Sin esa intervención activa por parte de la administración, las personas serían
pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o incluso se resistirían a
ellas.
 Como las personas se motivan por incentivos económicos (sueldos), la empresa
debe utilizar la remuneración como un medio de recompensa o de sanción.

Para la Teoría Y, la administración (el estilo) se caracteriza por los siguientes

aspectos:

 Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de estas

condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa o una
fuerte sanción.
 Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las
necesidades de la empresa.
 Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta
adecuados y capacidad para asumir responsabilidades.
 El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero también
a procurar responsabilidades.
 La capacidad de alto grado de imaginación y de creatividad en la solución de
problemas empresariales es ampliamente (y no escasamente) distribuida entre
las personas.

La Teoría Y propone un estilo de administración participativo y basado en los

valores humanos y sociales. Mientras que la Teoría X es la administración por
medio de controles externos impuestos a las personas. La Teoría Y es la
administración por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos teorías son
opuestas entre sí.

Los sistemas administrativos de Likert:

Este autor considera a la administración como un proceso relativo, en el cual no

existen normas y principios universales válidos para todas las circunstancias y
situaciones. La administración nunca será igual en todas las organizaciones y

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puede asumir características diferentes, dependiendo de las condiciones internas
y externas existentes.

A partir de sus investigaciones, propone una clasificación de sistemas de

administración, definiendo cuatro perfiles organizacionales. Los sistemas
administrativos se caracterizan en relación con cuatro variables: proceso
decisorio, sistema de comunicación, relación interpersonal y sistema de
recompensas y sanciones.

A partir de sus investigaciones, propone una clasificación de sistemas de

administración, definiendo cuatro perfiles organizacionales. Los sistemas
administrativos se caracterizan en relación con cuatro variables: proceso
decisorio, sistema de comunicación, relación interpersonal y sistema de
recompensas y sanciones.

Los cuatro sistemas administrativos según Likert.

Variables Autoritario Autoritario
Consultivo Participativo
Principales Coercitivo Benevolente
Proceso Totalmente Centralizado Consulta a los Totalmente
decisorio centralizado en en la cima, niveles descentralizad
la cima de la pero permite inferiores o. La cima
organización. alguna permitiendo define
delegación, de participación y políticas y
carácter delegación. controla los
rutinario. resultados.
Sistema de Muy precario. Relativamente La cima busca Sistemas de
comunicacio Solamente precario, facilitar el flujo comunicación
-nes comunicaciones prevaleciendo en el sentido eficiente son
verticales y comunicacione vertical fundamentale
descendentes s (descendente s para el éxito
cargando descendentes y ascendente) de la empresa.
órdenes. sobre las y horizontal.
ascendentes.
Relaciones Provocan Son toleradas, Cierta Trabajo en
interpersona desconfianza. con confianza en equipos.
-les Organización condescenden las personas y Formación de
informal es cia en las grupos es
vetada y relaciones. La importante.
considerada Organización cima facilita la Confianza
perjudicial. informal es organización mutua,

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 Cargos confinan incipiente y informal sana. participación e
a las personas. considerada involucramient
una amenaza o grupal
a la empresa. intensos.
Sistema de Utilización de Utilización de Utilización de Utilización de
recompen- sanciones y sanciones y recompensas recompensas
sas y medidas medidas materiales sociales y
sanciones disciplinarias. disciplinarias, (principalment recompensas
Obediencia pero con e salarios). materiales y
estricta a los menores Recompensas salariales.
reglamentos arbitrariedades sociales
internos. Raras . Recompensas ocasionales. Sanciones son
recompensas salariales y Raras raras y cuando
(salariales). raras sanciones o ocurren, son
recompensas castigos. definidas por
sociales. los equipos.

El modelo de organización de Likert.

> Comportamiento Organizacional

O conducta organizacional, es el estudio de la dinámica de las organizaciones y
cómo los grupos y los individuos se comportan dentro de ellas.

De la misma forma en que una organización tiene expectativas sobre sus

participantes en relación con sus actividades, talentos y potencial de desarrollo,
también los participantes tienen sus expectativas en relación con la organización.

Los postulados básicos de la teoría del equilibrio organizacional son:

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 La organización es un sistema de conductas sociales interrelacionadas de
varias personas, que son los participantes de la organización.
 Cada participante y cada grupo de participantes recibe incentivos
(recompensas) a cambio de los cuales hace contribuciones a la organización.
 El participante solamente mantendrá su participación en la organización
mientras los incentivos (recompensas) que se le ofrecen sean iguales o mayores
(en términos de los valores que representan para el participante) que las
contribuciones que le son exigidas.
 Las contribuciones de los participantes constituyen la fuente de la cual la
organización se alimenta por los incentivos que ofrece a los participantes.
 Por lo que: la organización será solvente y continuará existiendo solamente
mientras las contribuciones sean suficientes para proporcionar incentivos en
cantidad suficiente para inducir a los participantes a la prestación de
contribuciones.

Existen cuatro clases de participantes: empleados, inversionistas, proveedores y

clientes. Algunos de esos participantes pueden asumir un papel dominante para
el equilibrio de la organización en determinadas circunstancias.

Negociación: Para los conductistas, el administrador trabaja generalmente en

situaciones de negociación. La negociación es el proceso de tomar decisiones
conjuntas cuando las partes involucradas tienen preferencias o intereses
diferentes.

La negociación presenta las siguientes características:

 Involucra por lo menos dos partes.

 Las partes involucradas presentan conflicto de intereses al respecto de uno o
más tópicos.
 Las partes están temporalmente unidas en un tipo de relación voluntaria.

19
 Esa relación está enfocada en la división o intercambio de recursos específicos
o resolución de temas entre las partes.
 La negociación involucra la presentación de demandas o propuestas por una
parte, su evaluación por la otra parte y, en seguida, las concesiones y las
contrapropuestas. La negociación es un proceso, una actividad secuencial y no
simultánea.

La negociación es un juego intrincado que involucra tres realidades: personas,

problemas y propuestas.

> Nuevas proposiciones sobre liderazgo

John Kotter identifica tres procesos en el liderazgo:

Establecer una dirección

 Alinear a las personas

 Motivar e inspirar

La forma de poner esos elementos esenciales en la práctica se redefine

continuamente.

Warren Bennis asegura que el liderazgo es una habilidad que puede ser
aprendida y desarrollada. En sus investigaciones concluyó que los líderes tienen
en común cuatro competencias vitales:

 Gerencia de la atención: la visión de los líderes despierta la atención y el

comportamiento de las personas que trabajan con ellos y que intentan lograr la
misma visión.
 Gerencia del significado: los líderes son hábiles comunicadores, capaces de
reducir la complejidad y comunicar problemas por medio de imágenes y lenguajes
sencillos. Son especialistas en separar la información.

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 Gerencia de la confianza: para los líderes, la confianza se refleja en la
consistencia de propósito y en el tratamiento concedido a los colegas y a todas las
personas.
 Gerencia de sí mismo: los líderes logran identificar y utilizar plenamente sus
puntos fuertes, así como aceptar y buscar mejorar sus puntos débiles.

Críticas a la Teoría del Comportamiento Organizacional.

1) Énfasis en las personas, pero con “psicologización” de ciertos aspectos

organizacionales.

2) Enfoque más descriptivo y menos prescriptivo.

3) Profunda reformulación en la filosofía administrativa.

4) La relatividad de las teorías de la motivación.

5) Visión tendenciosa.

ACTIVIDADES INTEGRADORAS
Actividades I ntegradoras

Luego de leer el capítulo referido a la Dirección y consultar el Aula virtual, resuelva

el siguiente caso de aplicación.

“EL CORRALÓN”
En el año 2001, Daniel Londero y Pablo Soto, dos pequeños comerciantes
radicados en Córdoba capital, deciden invertir sus ahorro para instalar una
ferretería, la cual denominaron “El Corralón”. A pesar de que sus inicios no fueron
nada fáciles, la actividad lentamente fue creciendo.

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En sus comienzos Daniel y Pablo atendían personalmente su propio negocio.
Multiplicaron sus esfuerzos e hicieron que la ferretería creciera vertiginosamente y
ganara prestigio.
Tenía una demanda creciente por parte de albañiles, pintores, plomeros, gasistas
y electricistas. Sus precios eran muy buenos, dadas las condiciones de comprar
logradas por Pablo Soto con grandes proveedores de Buenos Aires, y con su
buena política de ventas con sus clientes.
Establecieron buenas relaciones con tres bancos importantes de la ciudad, lo cual
tenían sendas cuentas corrientes con autorización para girar en descubierto.
Ante el crecimiento de “El corralón”, sus dueños advirtieron que ya no podían
administrar solos la empresa, por lo que decidieron contratar sus primeros
empleados.
Posteriormente, el progreso de su negocio les permitió abrir una sucursal en el
centro de la ciudad.
En la actualidad cuentan con un plantel de 27 personas: una cajera, un jefe de
depósito, ocho vendedores bajo el control y dirección de Daniel Londero en casa
central. Una cajera y siete vendedores a cargo de Pablo Soto en la sucursal del
centro. Además, hay un encargado de la contabilidad, asistido por dos auxiliares,
y dos cadetes para efectuar los trámites bancarios e impositivos. Los repartos a
domicilio están a cargo de cuatro personas con movilidad propia.
La situación actual, no es del todo buena, ya que presenta algunos problemas que
requieren de urgente solución:
 Los clientes se quejan de la mala atención que reciben y los precios no son
los mejores.
 El servicio de reparto a domicilio sufre demoras y se hace con mucha
deficiencia.
 Los bancos citan frecuentemente a los dueños de la empresa exigiendo el
cumplimiento de sus obligaciones en tiempo y forma.
 AFIP intimó a la empresa por pago de impuestos no liquidados.

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  Los empleados se quejan continuamente por el trabajo, reclaman
aumentos salariales, amenazan con tomar medidas sindicales y
comandados por Juan Rossi, no responden a las órdenes de Daniel
Londero.

El señor Juan Rossi es uno de los empleados de la casa central y es el que posee
mayor experiencia en ventas en la firma, ya que había trabajado durante 15 años
en una de las principales empresas del ramo. Cree poseer el conocimiento total
en todos los aspectos y nunca está de acuerdo con las decisiones tomadas por
Daniel. Hace en definitiva, lo que a él le parece correcto.
La influencia que ejerce sobre los demás empleados no sólo es notable, sino
también, excesiva. Ello es así, puesto que llega incluso a los empleados de la
sucursal del centro dirigida por Pablo. Además, toma decisiones sobre el
otorgamiento de descuentos, y sobre la apertura de nuevas cuentas corrientes
con los clientes; da las órdenes a los repartidores y frecuentemente a los cadetes.
El encargado de depósito hace las compras de acuerdo a sus exigencias y todos
en general, le consultan cuando tienen dudas.
Ambos socios, se dan cuenta de esta situación, y advierten que no hay tiempo que
perder, es por ello que deciden consultarle a usted:.

Consignas:
a. ¿Qué nivel de dirección ocupa Juan Rossi dentro de esta organización?
b. ¿Qué tipo de dirección obedece la aplicada por los socios: Autoritaria,
Participativa, Liberal? ¿Considera que es la más conveniente para lograr
una dirección eficaz?
c. En base a información actualizada- de Internet, revistas o periódicos- qué
oportunidades del contexto podría aprovechar “El corralón”. Construya dos
situaciones que pudieran mejorar la situación planteada. Conjuntamente
analice que funciones directivas debería desarrollar ambos socios.

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CASO DE APLICACION
Kabelt S.A.

KABELT S.A. es una empresa de nuestro medio dedicada por más de tres décadas
a la comercialización de artículos textiles y plásticos.
En sus comienzos, su fundador, el Sr. Osvaldo Balián, desarrollaba la actividad de
confección y servicios a clientes en su domicilio particular junto con su hermano,
el Sr. Emilio Balián. Esto lo realizaba en sus ratos libres que disponía después de
cumplir con sus tareas laborales como empleado de una firma, que
posteriormente, sería uno de sus competidores.
El Sr. Osvaldo Balián también había sido empleado de una tercera firma del ramo,
en la que adquirió experiencia desempeñándose como responsable de compras y
ventas. Fuera de los horarios de trabajo, desarrollaba paralelamente la actividad
de confección, hasta el momento en que decidió independizarse.
Ambas empresas competidoras tenían un claro objetivo, el cual era la
comercialización minorista de los productos antes descriptos.
El contexto económico que imperaba en aquella época (finales de los ‘60) era
bueno, como así también la calidad de los productos confeccionados, por lo que la
actividad se desarrollaba con un próspero crecimiento. Fue así que a menos de 1
año de haberse independizado, el Sr. Osvaldo Balián ya tenía un taller de
confección. En lo que respecta a la comercialización directa, desarrollaba la de
productos textiles, plásticos y accesorios para la cortinados, esta última,
principalmente en forma mayorista y las anteriores a profesionales del ramo.
En ese entonces, debido al crecimiento de la actividad, planea junto a su hermano
abrir un local en la zona céntrica colindante a la que se encontraban sus
competidores. Deseaba en primer lugar llegar al público consumidor directamente
y también a otros profesionales que desconocían su existencia.
Se pusieron a la búsqueda de un local y consiguieron uno en un lugar ideal,
adyacente a sus competidores. Corrían épocas de bonanza. Al poco tiempo,

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adquirieron otro local muy cerca del anterior, haciéndose cargo de un local cada
uno.
En 1978 deciden legalizar la sociedad, adoptando la forma jurídica local.
Posteriormente, fueron ingresando a trabajar dentro de la empresa los hijos de
ambos.
En 1987, el Sr. Emilio Balián, debido a no estar demasiado satisfecho con los
rendimientos que tenía la empresa, decide retirarse aludiendo estar cansado de
renegar por nada y por haber ya alcanzado la edad jubilatoria.
Por ello es que la empresa, que poseía tres locales de venta y más de 20
empleados se divide, quedando reducida a un local y 2 empleados, haciéndose
cargo del total del pasivo y el saldo del activo. En ese momento se produce una
reestructuración y replantean que es lo que deben hacer, decidiendo incorporar a
la comercialización, la confección, que hasta ese entonces venía realizándose en
forma paralela el Sr. Osvaldo Balián y algunos empleados de la empresa.
Con el deterioro de la situación económica general, agravado por los períodos
hiperinflacionarios por todos conocidos, la empresa continúa sin ser rentable. Es
así que se incorpora la comercialización mayorista de accesorios de cortinería,
desarrollada en los inicios de la empresa por el Sr. Osvaldo Balián y que tan
buenos resultados le arrojara, a efectos de tratar de mejorar la rentabilidad
actual.
En 1995, el Sr. Osvaldo Balián desea retirarse de la empresa debido a su edad.
Para ello reúne a sus hijos y le transmite su voluntad.
Pero la empresa atraviesa una severa crisis económica, financiera e institucional,
teniendo deudas acumuladas con proveedores, bancos y una cuantiosa deuda
impositiva. En lo institucional, podemos decir, luego de haber entrevistado a los
directivos de la misma, que tenemos en claro lo siguiente:
1) Según Osvaldo Balián, la empresa se dedica a la confección y
comercialización de artículos textiles y plásticos;
2) Su hija, Nélida, manifiesta que es la venta minorista de artículos textiles y
plásticos;

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3) Su yerno, Carlos Copeto, opina que es el mercado mayorista de accesorios de
cortinería;
4) Su hijo, piensa que es la confección y servicio al cliente.

Consignas
 Analice la situación actual de la empresa determinando cuales son los
problemas claves detectados.
Aplique la metodología de casos
Defina la misión de la empresa.
 Establecer los objetivos y acciones a seguir que permitan el crecimiento de
la empresa.
 No es opción proponer el cierre de la empresa.

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