TEMA 4

TEMA 4
4.1 Toma de decisiones estratégicas: el por qué y el cómo del desarrollo
Crecimiento signo de vitalidadà Nuevos mercados, productos, ampliando tradicionales
DIRECCIÓN ACCIONSITAS
Especialmente interesada en crecer Crecimiento con creación de valor
Aumento valor ¿Siempre se produce creación valor? = NO
Autonomía
Disminución riesgo
*Desarrollo no siempre implica crecimiento
4.2 Las direcciones de desarrollo
Dimensiones para el análisis:

- Diversificación frente a especialización
- Grado de integración vertical
- Ámbito geográfico de actuación: internacionalización de la empresa
- Reestructuración: no implica crecimiento
Estrategias de expansión:
- Desarrollo a partir de los productos y mercados tradicionales
- Estrecha relación con la actividad actual
- Utilización de los mismos recursos técnicos. Financieros y comerciales
- Penetración mercado / desarrollo de productos / desarrollo de mercados
Razones para diversificación:
Externasà Internasà
- Saturación mercado tradicional - Disminución riesgo global
- Oportunidad inversión rentable - Generación de sinergias
Generación de sinergias
Formas de generar sinergias Tipos de sinergia

Compartir recursos: Productivas
- Recursos infrautilizados
- Recursos sin límite de capacidad
de uso
Transferir conocimientos / habilidades. Comerciales
- Competencias esenciales Financieras
- Dirección y gestión Directivas
Análisis de carteras
Proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones / gestión con relación a la

cartera de negocios de la empresa diversificada.
Variable externaà
- Grado atractivo mercado
- Posición negocios respecto competencia.
- Variable Internaà
- Posición competitiva empresa
- Interés de cada negocio en la empresa
BCG
Objetivo:
- Decisiones asignación de recursos

financieros entre los diferentes negocios
- Instrumento de análisis estratégico
- Relación ciclo de vida de los productos
4.3 Los métodos de desarrollo
1. Desarrollo interno
2. Desarrollo externo: fusiones, adquisiciones, alianzas
El desarrollo interno / orgánico
- Crecimiento natural
- Nuevas inversiones en su propia estructura
- Nuevos factores de producción: Instalaciones, maquinaria, personal
- Creación de nueva capacidad productiva en la empresa y en el sistema
Ventajas
- Tecnología reciente
- Localización
- Aportación sistema
Desventajas
- Lentitud
- Financiación
- Industria en crecimiento.
El desarrollo externo
- Crecimiento mediante adquisición, control o participación de empresas ya existentes

- No crea capacidad productiva al sistema
- No se contratan nuevos factores productivos
- Únicamente cambio de propiedad de los activos
- Habitual en la economía desarrollada: fusión, adquisición, reestructuración.
Ventajas
- Rapidez
- Diversificación
- Industria madura
- Tiempo
Desventajas
- No valor sistemas
- Coste
- Integración
- Información
- Libre competencia
Fusión
Uniones de dos o más empresas, normalmente con la pérdida de personalidad jurídica de
al menos un participante y creándose una nueva entidad.
1. Fusión pura
2. Fusión por absorción
3. Fusión con la integración parcial de activos
Adquisición
Una empresa compra otra empresa o una participación que le permite tener el control de
esta
1. Control absoluto: >80% capital

2. Control relativo: >50% capital
3. Control minoritario: <50% capital y resto muy repartido
Alianzas estratégicas
Acuerdo entre empresas independientes
1. Método intermedio entre desarrollo interno y externo

2. Especialización de las empresas
3. Flexibilidad, muy necesaria en el mundo empresarial actual
Motivos:
- Económicos
- Estratégicos
- Organizativo
1. Acuerdos accionariales: intercambio de acciones entre los socios

2. Acuerdos contractuales:
4.4 El origen de las ventajas competitivas
1. Recursos tangibles: físicos, financieros

2. Recursos intangibles: no humanos, humanos
3. Capacidades: habilidades, actitudes, valores
4.5 Estrategias Competitivas
1. Diferenciación de producto
Una ventaja en diferenciación de producto la poseen aquellas empresas que consiguen que
su producto o servicio sea percibido como distinto por parte de los consumidores, de manera
que estos estarán dispuestos a pagar un precio superior. Así, una ventaja competitiva en
diferenciación le permite a la empresa obtener un margen superior (si bien con mayores
costes que sus competidores).
Las maneras de conseguir una diferenciación son variadas, y pueden obtenerse a través de
diferentes características del producto (tamaño, rendimiento, fiabilidad, marca, servicios
adicionales, etc.). Otras veces, son más las características de las empresas, las que
proporcionan la diferenciación (imagen de marca, reputación, su cultura o comportamiento
ética, etc.). Así, en mercados de servicios, como puede ser la medicina, educación, auditorías,
etc., algunas de estas características son básicas y determinantes del éxito de una empresa.
Fuentes de diferenciación:
• Características del producto: atributos tangibles e intangibles
• Características de la empresa: imagen de marca, reputación, cultura, prestigio
2. Liderazgo en costes
El liderazgo en costes surge cuando una empresa es capaz de trabajar con menores costes
medios que sus competidores. Si vende a un precio similar que sus competidores obtienen,
de esa forma, un margen superior al de sus competidores.
¿Cómo puede conseguirse una ventaja en coste? Las variables que más causan las ventajas
de costes son aquellas relacionadas con la escala o el tamaño, el efecto experiencia, la
aplicación de la tecnología para el rediseño de productos o el rediseño del proceso, el contar
con un acceso favorable o en mejores condiciones que los demás a las materias primas
(tierra, trabajo, capital), el establecimiento de relaciones estables con proveedores, lo que
denomina, relaciones verticales, un rígido control de todo tipo de costes (publicidad, I+D,
viajes, personal, etc.), la capacidad de ajustar rápidamente la oferta a la demanda, así como
contar con un buen recurso directivo, capaz de extraer lo mejor de todos los factores y
usarlos de la manera más eficiente.
• Escala o tamaño
• Efecto experiencia
• Tecnología de rediseño de productos o proceso
• Acceso favorable o mejores condiciones de aprovisionamiento
• Relaciones con proveedores
3. El reloj estratégico
En él se diferencian cuatro tipos de estrategias competitivas:

estrategias orientadas a precios bajos, estrategias híbridas, estrategias de diferenciación y
estrategias destinadas al fracaso.
Para ello combinan las variables de precio y valor añadido percibido por el cliente. Así, las
empresas que compiten orientadas a precios bajos serían aquellas que ofrecen productos con
muy bajo valor añadido percibido por parte del cliente y un precio muy bajo o estrategias con
un cierto valor añadido percibido y un precio bajo.
De estas dos últimas estrategias, la última es similar a la de liderazgo en costes propuesta por
Porter, siendo la primera en cambio más novedosa. Esto implica que hay empresas cuya
estrategia es precios bajos sin importarles cuidar su valor añadido percibido, son negocios
cuya base de rentabilidad es la rotación del activo.
El segundo grupo de estrategias que definen son las que denominan estrategias híbridas. De
ellas, es especialmente destacable la que denominan precio medio y un cierto valor añadido
percibido, esta estrategia es la que comúnmente denominamos «tener una buena relación
calidad-precio.
La siguen empresas que han demostrado que se puede alcanzar una cierta diferenciación sin
descuidar los precios. El tercer bloque de estrategias lo forman las que denominan
estrategias de diferenciación. En ellas distinguen la clásica diferenciación en el sentido de
Porter (precio alto, buen valor añadido percibido por parte del diente), junto con lo que
denominan una diferenciación segmentada, que la practican aquellas empresas con precios
altísimos y un buen valor añadido percibido.
Estas dos últimas estrategias reflejan que existe una diferenciación de carácter muy
exclusiva, y una diferenciación que puede ser compatible con una cuota de mercado amplia.
Finalmente, destacan una serie de estrategias que no tienen sentido en un mercado

competitivo, pero que pueden coexistir con carácter temporal cuando el mercado no es
competitivo (situaciones de monopolio, por ejemplo). Estas estrategias serían aquellas con
precios altos y un bajo valor añadido percibido.
• Época actual
• Combinación dosis de costes bajos con dosis de diferenciación

TEMA 4

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TEMA 4

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

TEMA 4

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TEMA 4

4.1 Toma de decisiones estratégicas: el por qué y el cómo del desarrollo

Crecimiento signo de vitalidadà Nuevos mercados, productos, ampliando tradicionales

*Desarrollo no siempre implica crecimiento

4.2 Las direcciones de desarrollo

Dimensiones para el análisis:

Razones para diversificación:

Formas de generar sinergias Tipos de sinergia

Proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones / gestión con relación a la

- Decisiones asignación de recursos

4.3 Los métodos de desarrollo

El desarrollo interno / orgánico

- Crecimiento mediante adquisición, control o participación de empresas ya existentes

1. Control absoluto: >80% capital

1. Método intermedio entre desarrollo interno y externo

1. Acuerdos accionariales: intercambio de acciones entre los socios

1. Recursos tangibles: físicos, financieros

4.5 Estrategias Competitivas

En él se diferencian cuatro tipos de estrategias competitivas:

Finalmente, destacan una serie de estrategias que no tienen sentido en un mercado

También podría gustarte

Pfad - The Proxy pFad of © 2024 Garber Painting. All rights reserved.