COLEGIO DE CIENCIAS E INGENIERÍA

IIN-4010 - SISTEMAS LEAN

NRC 2388

NOMBRE DEL ENTREGABLE: Proyecto

SEMESTRE: 202410 - Primer Semestre 2024/2025

NOMBRE(S) Y CÓDIGO DE ESTUDIANTE(S):

Sofia Vargas 217204, Joseph Galarza 324551,

Mateo Benalcazar 212605, Santiago Granja 322310

PROFESOR(A): Pablo Burneo

FECHA DE ENTREGA: 16/12/2024

Objetivos
 - Desarrollar el presente proyecto aplicando la metodología Lean enmarcada
en un ciclo DMAIC.
- Definir y entender los procesos llevados a cabo dentro de la empresa.
- Identificar las necesidades de la empresa y proponer estrategias de mejora
para reducir los residuos y los cuellos de botella.

Introducción

La Económica es una empresa textil reconocida por su capacidad para

fabricar una amplia variedad de hilos que cumplen con las exigencias del mercado.
La empresa trabaja con diversos materiales, como poliéster, acrílico y poli algodón,
lo que implica ajustes frecuentes en las máquinas para adaptarse a las
particularidades de cada material y garantizar productos de alta calidad.

Con el objetivo de optimizar sus procesos y responder de manera más

eficiente a las necesidades del mercado, este proyecto se desarrollará aplicando la
metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar). Esta metodología
permitirá identificar y abordar retos operativos y de producción relacionados con los
tiempos de procesamiento, la utilización de recursos y la generación de desechos.

De manera general, este proyecto busca reducir los costos operativos

mediante la optimización de los procesos y fomentar la sostenibilidad en las
operaciones. Además, las mejoras implementadas pueden fortalecer la posición
competitiva de la empresa en el mercado al incrementar su capacidad de ofrecer
productos de calidad de forma más eficiente.

En este marco, se emplearán herramientas de Lean Manufacturing y la

Teoría de Restricciones (TOC) para garantizar que las soluciones propuestas sean
efectivas, sostenibles y alineadas con los objetivos estratégicos de la organización.

Introducción de la empresa

La Económica es una empresa textil con una trayectoria sólida en la fabricación y

distribución de hilos de alta calidad. Su oferta incluye una variedad de productos
como hilos de poliéster, acrílico, y poli algodón, destinados a múltiples aplicaciones
industriales. La empresa se ha consolidado en el mercado gracias a su compromiso
con la calidad y la innovación, manteniéndose siempre a la vanguardia en la
producción de hilos textiles.

La Económica se especializa en la fabricación de hilos para diferentes

aplicaciones, lo cual implica una producción altamente adaptable. Sus procesos
abarcan desde el transporte y la apertura de fibras, hasta el estiraje, hilado y
enfundado de los hilos.

Los principales clientes de La Económica son fabricantes de prendas de vestir,

tapicerías y empresas de productos textiles para el hogar. Además, la empresa
atiende a productores de artículos personalizados y empresas de decoración, que
valoran la calidad del material y la consistencia en los tiempos de entrega. Este
enfoque ha permitido a La Económica establecer relaciones comerciales estables y
duraderas con grandes marcas dentro de la industria textil y del hogar.
En los últimos meses, La Económica ha enfrentado un aumento significativo en la
demanda de sus productos, lo cual ha revelado limitaciones importantes en sus
procesos de producción. Esta situación ha generado problemas relacionados con
los tiempos de producción, impactando la capacidad de la empresa para satisfacer
las demandas del mercado de manera oportuna. Estas complicaciones no solo han
incrementado los costos operativos, sino que también han afectado la satisfacción
del cliente y la competitividad de la empresa, por lo que es necesario optimizar los
procesos productivos para mejorar la eficiencia y reducir los desperdicios.

Necesidades LEAN

Con el objetivo de enfrentar las necesidades Lean de La Económica y mejorar

tanto la eficiencia como la calidad en sus procesos, es fundamental aplicar los
principios Lean de una manera estructurada y específica. Es necesario comenzar
por identificar y eliminar los desperdicios presentes en los procesos de producción,
así como optimizar los cuellos de botella que afectan el flujo de trabajo. Asimismo,
desarrollar un plan de mejora continua que permitirá mantener la estabilidad y un
flujo continuo en la producción.

Reducción de Desperdicios: En Lean Six Sigma, la reducción de desperdicios se

centra en identificar y eliminar actividades que no aportan valor al proceso,
conocidas como "muda", para optimizar la eficiencia y mejorar la calidad del
producto o servicio (Kaizen, 2024). Para analizar los niveles de desperdicio, se
llevarán a cabo observaciones directas del proceso de producción, con el objetivo
de identificar puntos críticos de generación de residuos. Además, se realizarán
entrevistas con los operadores de la planta para conocer sus percepciones sobre las
causas del desperdicio y posibles soluciones.

Optimización de Cuellos de Botella: La optimización de cuellos de botella en Lean

Six Sigma implica identificar y mejorar las etapas del proceso que limitan la
capacidad total, causando retrasos y acumulación de trabajo, para lograr un flujo de
producción más eficiente (ProcessMaker, 2024). Para identificar y analizar los
cuellos de botella en la producción, se utilizará un mapeo del flujo de valor (VSM)
que permitirá visualizar las etapas con mayores retrasos o restricciones. También se
entrevistará a los supervisores y operadores involucrados para entender los
desafíos que enfrentan en las áreas más problemáticas.

Estandarización de Procesos: La estandarización de procesos en Lean Six Sigma

busca establecer procedimientos uniformes para garantizar consistencia y calidad
en las operaciones, facilitando la identificación de ineficiencias y la implementación
de mejoras continuas (Lean Manufacturing 10, 2024). Se analizarán las prácticas
actuales a través de entrevistas con los operadores y revisiones de los registros
históricos de calidad, con el fin de identificar variaciones y oportunidades para
estandarizar procedimientos. Además, se realizará un análisis de causa-efecto
(Ishikawa) para comprender mejor las fuentes de variabilidad y establecer acciones
correctivas.

Mantenimiento Preventivo: En Lean Six Sigma, el mantenimiento preventivo se

refiere a la planificación y ejecución de actividades regulares para prevenir fallos en
los equipos, asegurando su funcionamiento óptimo y prolongando su vida útil, lo que
contribuye a la eficiencia del proceso productivo (Lean Six Sigma Institute, 2024).
Para evaluar la falta de mantenimiento preventivo, se recopilarán datos históricos
sobre las fallas de las máquinas y se entrevistará a los técnicos de mantenimiento
para entender los problemas recurrentes y los desafíos en el mantenimiento de las
máquinas. Se buscará definir un plan preventivo basado en el análisis de los datos
recopilados.

Metodología DMAIC

1. Definir
1.1. Definición de proceso a seguir

La Económica enfrenta problemas significativos que están afectando su eficiencia

operativa y competitividad en el mercado. Debido a las limitaciones de tiempo y
recursos para realizar un análisis completo de todos los hilos producidos en la
fábrica, se decidió enfocar los esfuerzos en el hilo más relevante desde el punto de
vista económico para la empresa.

Aunque cada tipo de hilo, ya sea poliéster-algodón, acrílico o poliéster, sigue

el mismo proceso de producción, las configuraciones de las máquinas y los tiempos
de procesamiento varían según el material. Por esta razón, el proyecto se centró en
el hilo de poliéster, identificado por el departamento de Economía como el de mayor
rentabilidad para la empresa. Para respaldar esta afirmación, se elaboró la Tabla 1
con datos que reflejan la ganancia aproximada generada por cada tipo de material.

Tabla 1: Resumen de costos, PVP, y ganancia por material

Con estos resultados se realizó una gráfica de Pareto (Figura 1) para

confirmar que el hilo que genera más ganancia para la empresa, con una diferencia
notable, es el poliéster.
 Figura 1: Pareto de ganancia diaria por material

1.2. Flujograma

El proceso consta de siete etapas clave, en las cuales intervienen siete

máquinas y nueve operadores, distribuidos en diferentes turnos. A continuación, se
presenta el diagrama del proceso de producción de hilo poliéster.
Figura 2: Flujograma del proceso de producción
 1.3. Determinación de problemas

Para identificar los principales inconvenientes en el proceso productivo y su

impacto en la operación, se realizaron entrevistas con el coordinador de producción,
el coordinador de control de calidad y los operadores directamente involucrados en
las actividades de manufactura. Las personas entrevistadas, con al menos cinco
años de experiencia en la empresa, aportaron una visión amplia y detallada sobre
los problemas recurrentes en el proceso.

Las entrevistas comenzaron con preguntas ice breaker, cuyo objetivo era
generar un ambiente de confianza y facilitar una conversación fluida. Estas
preguntas se centraron en aspectos como su trayectoria en la empresa, las áreas en
las que han trabajado y su percepción del ambiente laboral. A partir de ahí, se
abordó la pregunta base: “¿Cuáles son los desafíos que enfrenta diariamente al
desempeñar sus funciones?”. En función de las respuestas obtenidas, se utilizó la
técnica de los 5 Porqués para profundizar en cada tema y explorar las causas
fundamentales de los problemas, lo que permitió obtener una comprensión más
detallada de los desafíos que enfrentan en su día a día.

A partir de las entrevistas, se identificó una situación común relacionada con

el desorden y la suciedad en las áreas de trabajo, lo cual se evidencia en la Figura
3. Este problema impacta directamente en el desempeño de los operadores, ya que,
en ocasiones, no pueden localizar las herramientas o los registros físicos que deben
completar durante el proceso productivo. Además, la acumulación de material en
ciertas zonas dificulta la libre movilidad de los operarios. Asimismo, se determinó
que la acumulación de polvo y la exposición constante al mismo representan un
riesgo significativo para la salud de los trabajadores. La exposición prolongada al
polvo puede derivar en problemas respiratorios crónicos, como asma o
enfermedades pulmonares obstructivas, así como irritación en los ojos y las vías
respiratorias (Dueñas & Barrios, 2018). Esto no solo afecta la calidad de vida de los
operarios, sino que también podría tener consecuencias graves a largo plazo, como
el desarrollo de enfermedades ocupacionales que requieran atención médica
especializada.
 Figura 3: Desorden y suciedad en las instalaciones

Por otro lado, la acumulación de polvo y suciedad en las áreas de trabajo

genera problemas de calidad, ya que los materiales quedan expuestos a estas
condiciones durante su procesamiento. El coordinador de calidad mencionó que,
cuando un producto se descarta debido a la suciedad, este puede ser reprocesado o
simplemente desechado, dependiendo de la gravedad de la contaminación. Sin
embargo, independientemente de la decisión tomada, este proceso resulta costoso
para la empresa y, además, genera retrasos en los plazos de entrega establecidos
con los clientes, afectando así tanto la eficiencia operativa como la satisfacción del
cliente. En la Figura 4 se puede observar cómo el material está expuesto a la
contaminación; aunque se intentan cubrir los rollos con plástico, este mecanismo
parece no ser lo suficientemente efectivo.

Figura 4: Producto expuesto a la contaminación

 El análisis de cuellos de botella se presenta más adelante, durante la fase de
medición, ya que para emitir conclusiones sobre este tema es necesario analizar los
tiempos de cada fase del proceso de producción.

1.4. Project Charter

En el siguiente Project Charter (Figura 5) se establecen los objetivos y el

alcance del proyecto, sirviendo además como una guía fundamental para la
planificación, ejecución y control de las actividades. Al definir estas directrices, se
busca asegurar que todos los esfuerzos estén alineados con la optimización de los
procesos de producción, la reducción de desperdicios y la mejora de la calidad en la
planta.

Figura 5: Project Charter

2. Medir
2.1. Plan de recolección de datos

Para realizar el análisis cuantitativo del proceso productivo del hilo poliéster,
se midieron las etapas detalladas en la Tabla 2, las cuales proporcionan información
relevante para la elaboración del VSM. Este elemento establece una línea base para
implementar mejoras y optimizar la producción.
 Tabla 2: Etapas de producción

Para simplificar la recolección de datos y la elaboración del VSM, se decidió medir

el tiempo por producto final, específicamente por funda de 12 conos, que
equivale a 21 kilogramos de hilo procesado. Inicialmente, se había considerado
medir el tiempo por kilogramo de hilo, pero esta métrica resultaba poco práctica
debido a la duración prolongada del procesamiento de un lote completo de hilo, el
cual puede extenderse durante varios días y dificultar un análisis eficiente. La
elección de la funda de 12 conos como unidad de medida permitió estandarizar la
recolección de datos, facilitando la comparación entre procesos y el cálculo de
tiempos de ciclo (C/T) y tiempos de operación (C/O) en cada etapa productiva.
Además, esta unidad es representativa del flujo productivo, ya que refleja la
cantidad con la que los operarios completan una etapa y entregan el producto a la
siguiente fase del proceso, asegurando una medición más precisa y alineada con
el ritmo de producción real.

2.2. VSM

El Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta esencial en Lean

Manufacturing que permite visualizar y analizar el flujo de materiales e información a
lo largo del proceso de producción, identificando actividades que agregan valor y
eliminando aquellas que no lo hacen (Lean Manufacturing 10, 2024). En la figura 6,
se presenta el VSM del proceso de producción de hilo poliéster. En este gráfico, se
pueden evidenciar las actividades que agregan valor al proceso, así como los
tiempos involucrados. Además, se identifican los cuellos de botella en el proceso de
hilado.
 Figura 6: VSM

El análisis del VSM permite visualizar las ineficiencias presentes en la etapa de

Hilado, identificada como el proceso con mayor tiempo de ciclo (114,56 minutos)
y operación prolongada (73,39 minutos), lo que la convierte en el principal
cuello de botella del proceso. Por otro lado, las etapas de Carda (C/T = 59,50
minutos) y Estiraje (C/T = 50,61 minutos) muestran tiempos elevados, pero no
representan cuellos de botella críticos, ya que no limitan significativamente el flujo
general de producción. Esta situación coincide con lo expuesto en la determinación
de problemas del documento, donde se menciona que la acumulación de polvo y
residuos en las máquinas y áreas de trabajo es una de las causas clave que
afectan el rendimiento operativo y la calidad del producto. Según Dueñas y Barrios
(2018), la acumulación de polvo en la industria textil no solo genera problemas en el
desempeño de las máquinas, sino que también incrementa los tiempos de
mantenimiento y representa un riesgo significativo para la salud de los trabajadores.

Takt time

El Takt Time es el tiempo máximo permitido para producir un producto con el fin de
satisfacer la demanda del cliente en un período determinado. Se obtiene dividiendo
el tiempo disponible de producción entre la demanda del cliente, y su propósito
es mantener un ritmo constante de trabajo en todas las etapas del proceso
(Rother y Shook, 2003). El Takt Time se calcula para determinar el ritmo de
producción necesario que permita satisfacer la demanda específica del hilo más
importante para la empresa, que corresponde a 120 fundas de 12 conos
(equivalente al 14,30% de la demanda total de 840 fundas en el mes).
Considerando un turno de trabajo de 8 horas diarias y un total de 23 días
laborales en octubre, el tiempo disponible de producción es:

horas segundos
Tiempo disponible=8 ⋅3600 ⋅23 días=662 400 segundos
día hora
Dado que la demanda del hilo es de 120 fundas, el Takt Time se calcula dividiendo
el tiempo disponible entre la cantidad de fundas requeridas:

662 400 segundos segundos

Tak Time= =5520
120 unidades unidades

Por lo tanto, el Takt Time es de 5520 segundos (equivalente a 92 minutos) por

funda de 12 conos, lo cual define el ritmo máximo de producción necesario para
cumplir con la demanda específica de este producto clave sin retrasos.

Operarios

Los operarios de la empresa desempeñan un rol esencial en el proceso productivo,

encargándose de realizar actividades clave en cada etapa, desde la apertura de
fibras hasta el pesaje final de las fundas de conos. La planta cuenta con nueve
operarios distribuidos en diferentes fases del proceso, trabajando en turnos de 8
horas diarias. Cada operario se responsabiliza de transportar, preparar y operar
las máquinas asignadas, además de realizar ajustes manuales y garantizar el
correcto funcionamiento de los equipos. Como se menciona en la determinación de
problemas del documento, la intervención manual prolongada, especialmente en
la etapa de Hilado, genera desafíos operativos al incrementar los tiempos de
operación (C/O), lo cual afecta el flujo continuo de producción. Para mejorar el
rendimiento, es fundamental implementar capacitación constante y optimizar las
condiciones de trabajo.

Inventario

El inventario en la empresa se maneja bajo el principio FIFO (First In, First Out),
asegurando que el material más antiguo sea utilizado primero, lo que permite
mantener un flujo constante y evitar acumulación innecesaria de producto en
proceso. La producción y el movimiento de inventario dependen directamente de las
órdenes semanales emitidas por el sistema de Control de Producción (ERP), las
cuales están basadas en el pronóstico semanal y en la demanda específica del
cliente.

Gráfica de balance
 Figura 7: Gráfica de balance

La gráfica de balance permite identificar desequilibrios entre los tiempos de ciclo

(C/T) y el Takt Time, ayudando a equilibrar la carga de trabajo y mejorar el flujo
productivo (Rother & Shook, 2003). La figura 7 muestra un desbalance en el
proceso productivo, destacando a Hilado como el cuello de botella principal al
superar el Takt Time (línea naranja). Etapas como Carda y Estiraje tienen tiempos
moderados, mientras que Enfundado y Pesado muestran capacidad ociosa. Este
desequilibrio genera ineficiencia operativa y acumulación de materiales, requiriendo
optimizar Hilado y redistribuir la carga de trabajo para lograr un flujo balanceado.

Diagrama de Spaghetti
 Figura 8: Diagrama de Spaguetti

El diagrama de espagueti es una herramienta utilizada en Lean Manufacturing

para trazar y analizar los movimientos físicos de materiales y operarios dentro de
un espacio de trabajo. Su objetivo es identificar desplazamientos innecesarios y
oportunidades para mejorar el flujo, reducir tiempos improductivos y optimizar el
proceso (Rother & Shook, 2003). En la figura 8 se evidencian los movimientos
entre las áreas clave del proceso de producción de hilos, desde la Abridora hasta el
Enfundado. Las conexiones muestran el flujo de trabajo actual y permiten
visualizar cómo se desplazan los materiales y productos a través de las distintas
etapas, como Carda, Estiraje, Hilado, Enconado y Enfundado. Esta
representación es fundamental para entender las ineficiencias en los
desplazamientos, las cuales contribuyen a pérdidas de tiempo y a una mayor
carga de trabajo para los operarios.

El análisis detallado del diagrama ha permitido identificar de manera clara las

ineficiencias y redundancias en el flujo de materiales y productos entre las
distintas etapas del proceso, desde la Abridora hasta el Enfundado. Se evidencian
movimientos prolongados e innecesarios entre áreas clave, como Hilado y
Enconado, lo que incrementa los tiempos improductivos y genera una carga
adicional de trabajo para los operarios. Además, estas distancias aumentan el
riesgo de errores y desperdicios, señalando la necesidad de reorganizar el layout
para optimizar el flujo de trabajo y mejorar la eficiencia del proceso productivo.

Análisis de causa y raíz

Una vez identificado que los problemas de calidad en el área de trabajo se deben al
desorden y la suciedad, se procedió a realizar un análisis mediante un diagrama de
Ishikawa para determinar las posibles raíces del problema.

El diagrama reveló diversas causas relacionadas con el desorden y la suciedad.

Algunas de estas causas son inherentes al proceso y, por lo tanto, no es posible
modificarlas fácilmente, como el hecho de que los materiales y/o máquinas generan
residuos durante su uso. Por otro lado, existen problemas estructurales, como la
ventilación insuficiente, cuya solución implicaría un costo elevado y un tiempo
prolongado de implementación.

Por este motivo, se concluyó que la manera más efectiva de abordar el problema
sería a través de la implementación de un plan de estandarización para las
actividades de limpieza y organización. Este enfoque permite mejorar las
condiciones del área de trabajo de manera eficiente, con un impacto positivo en la
calidad, sin requerir grandes inversiones ni largos tiempos de espera.

Análisis de desperdicios MUDA

1. Acumulación de material innecesario

Este problema puede ser solucionado implementando una gestión más eficiente del
inventario. Actualmente, los materiales acumulados saturan las áreas de trabajo y
generan desorden, lo que afecta la productividad. Se propone implementar un
sistema FIFO (First In, First Out) más riguroso para garantizar que los materiales se
utilicen en el orden correcto, evitando acumulaciones innecesarias. Además, un
monitoreo regular del inventario mediante herramientas digitales, como un archivo
en Excel o software especializado, puede mejorar el control y la rotación de los
materiales.

2. Desorden en herramientas y repuestos

Para resolver este problema, es fundamental implementar la metodología 5S,

enfocándose especialmente en las primeras tres fases: Clasificar, Ordenar y
Limpiar. Esto permitirá organizar las herramientas en estaciones específicas y
etiquetarlas para facilitar su localización. Asimismo, se pueden utilizar paneles
visuales para que los empleados identifiquen rápidamente dónde colocar cada
herramienta. De esta forma, se reducirá el tiempo perdido buscando herramientas y
se mejorará el flujo de trabajo.

3. Polvos y residuos en máquinas

La acumulación de polvo y residuos genera problemas de calidad y aumenta los

tiempos de limpieza. Para minimizar este desperdicio, se propone establecer un
plan de mantenimiento preventivo que incluya limpiezas regulares y una revisión
periódica del estado de las máquinas. Adicionalmente, se podrían instalar cubiertas
protectoras en las áreas críticas para evitar la acumulación de polvo en las partes
sensibles de las máquinas. Esto no solo mejorará la calidad del producto final, sino
que también prolongará la vida útil de los equipos.

4. Tiempos improductivos por búsqueda de material

Este desperdicio puede ser solucionado organizando de manera más eficiente las
áreas de almacenamiento. Se recomienda dividir los materiales en zonas
específicas según su uso y etiquetarlas claramente. Además, la creación de un
sistema visual (por ejemplo, estanterías codificadas por colores) facilitará a los
empleados encontrar lo que necesitan en menos tiempo. También se puede
digitalizar el inventario para que los trabajadores sepan exactamente dónde buscar
cada material.

5. Cuello de botella en hilado

El cuello de botella en esta etapa crítica puede ser mitigado mediante la

capacitación de los operadores en el uso eficiente de la máquina y la identificación
temprana de problemas operativos. También es recomendable analizar los tiempos
de ajuste manual en la Carda y, si es posible, automatizar ciertos procesos para
reducir la dependencia de intervenciones humanas. Adicionalmente, priorizar el
mantenimiento preventivo en esta etapa garantizará que la máquina funcione de
manera óptima y minimice los retrasos.

6. Falta de limpieza y estandarización en hilado

Para resolver esta deficiencia, se debe implementar un plan de limpieza

estandarizado que detalle las tareas, la frecuencia y los responsables de cada
actividad. La capacitación de los operadores también es clave para garantizar que
todos conozcan las mejores prácticas de limpieza y las apliquen de manera
consistente. Además, se podrían desarrollar listas de verificación visuales
(checklists) para monitorear el cumplimiento de las actividades de limpieza en
tiempo real.
 2.3. Esquema de Hoshin Kanri + Box Score creo que esta mal

La matriz Hoshin Kanri que se presenta a continuación está diseñada para

abordar los desafíos clave y las oportunidades de mejora identificadas durante el
levantamiento de información. Se centra en la reducción de desperdicios y la mejora
de la eficiencia operativa, alineando las actividades diarias con los objetivos a largo
plazo. Esta herramienta guiará las decisiones y acciones del proyecto, asegurando
la transformación de la planta en una operación más eficiente, escalable y
competitiva.

Figura 11: Hoshin Kanri

También se realizó un BoxScore con los indicadores relevantes para las

oportunidades de mejora identificadas en el Hoshin Kanri. Se hicieron mediciones
de la situación actual y se determinaron las metas para cada indicador en un estado
futuro. Las metas se establecieron en una reducción de un 10-20% de los
indicadores obtenidos en las mediciones iniciales, lo cual se considera un objetivo
alcanzable dentro del tiempo establecido del proyecto. A continuación se explica la
forma de obtención de las mediciones iniciales.

Figura 12: Box Score

Para el porcentaje de desperdicio, se hizo una consulta a la empresa. Para

próximas entregas se debe hacer una medición para comprobar que este dato tiene
veracidad. Se pretende reducir este porcentaje en un 15%

Para el costo de desperdicio diario se realizó un cálculo de los costos

explícitos (costo perdido por no productividad de materia prima) como de los costos
implícitos (costo de oportunidad de no vender los kilos porque fueron desperdicios)
de pérdida causados por los desperdicios. Se puede observar el cálculo en la tabla
a continuación.

Figura 13: Cálculo de costos de desperdicios

Según los principios de Lean Manufacturing, la implementación de la

metodología 5S no solo mejora el orden y la limpieza, sino que también contribuye a
la creación de un entorno de trabajo más eficiente, seguro y de alta calidad. Las
prácticas de 5S permiten identificar y eliminar desperdicios, optimizar los procesos
productivos y establecer estándares que faciliten el mantenimiento de las mejoras a
largo plazo (Womack & Jones, 2003). Se establecieron las siguientes métricas de
medición para cada una de las S. Como se puede observar, la mayoría de las
características tienen una mala calificación dado que no hay una buena
organización de limpieza ni estandarización. Se estableció una meta futura de 4,6
porque se considera una calificación alcanzable tan solo implementando nuevas
prácticas de organización y limpieza.
 Figura 14: Cálculo de indicador de 5S

Se estableció un tiempo de limpieza del 10% del tiempo total que se trabaja
en la planta, dado que aún no existen las normativas o estandarización de limpieza.
El grupo consideró que para arrancar, y hasta que los empleados de la empresa se
familiaricen con los nuevos estándares, se debe dedicar un mayor tiempo a este
aspecto, aunque sí se ven mejoras rápidamente, se puede disminuir a un 5% del
tiempo. Como sugiere Lean Manufacturing, el enfoque en la limpieza y la
organización es crucial en las primeras etapas de la implementación de la
metodología 5S, ya que permite establecer una base sólida para la mejora continua
y la estandarización de procesos (Liker, 2004).

Figura 15: Cálculo de indicador de 5S

Para calcular el WIP, se utilizó tanto el Takt Time como el Lead Time de todo
el proceso. El Takt Time se refiere al ritmo necesario de producción para satisfacer
la demanda del cliente, mientras que el Lead Time representa el tiempo total que
tarda un producto en completarse desde el inicio hasta el final del proceso. Este
enfoque asegura que el cálculo del WIP refleje tanto la capacidad de producción
como los tiempos reales de entrega, alineándose con los principios de Lean
Manufacturing. Como sugiere Liker (2004), equilibrar estos tiempos es fundamental
para optimizar el flujo de trabajo y minimizar el inventario en proceso.
 Figura 16: Cálculo de WIP

2.4. Capacidad del proceso de hilado

Como se mencionó anteriormente, uno de los principales inconvenientes en

el proceso de producción se encuentra en la etapa de hilado, principalmente debido
a su componente manual. Por lo tanto, se ha decidido realizar un análisis más
profundo de esta fase y de los factores que la afectan.

A partir de los datos recolectados, se ha llevado a cabo un análisis de la

capacidad del proceso de hilado, el cual se presenta a continuación. Es importante
mencionar que se midieron los tiempos de procesamiento de 4 kilogramos
diferentes en 7 lotes de producción de hilo poliéster seleccionados al azar, lo que
resulta en 7 subgrupos, cada uno con un tamaño de 4.

Figura 17: Análisis de capacidad del proceso

En la figura 17 de capacidad podemos observar los valores de Cp y Cpk. El

Cp del proceso es de 0.77 en el corto plazo, lo que indica que el proceso no es lo
suficientemente capaz para cumplir con las especificaciones dadas. Idealmente,
este valor debería ser mayor a 1 para que el proceso sea considerado capaz.

El Cpk de 0.18 también refuerza la falta de capacidad del proceso para

cumplir consistentemente con las especificaciones, indicando que el proceso está
centrado lejos del límite especificado, y la variabilidad está afectando el
cumplimiento de los tiempos de hilado adecuados. En el largo plazo, la variación
aumenta, reflejado en el Cpk de 0.14, lo que sugiere un desvío aún mayor con
respecto a los límites de especificación, afectando la estabilidad del proceso a lo
largo del tiempo.

Como se puede observar en la gráfica Xbarra, el proceso se encuentra bajo

control, es decir, las variaciones en los tiempos de hilado se deben a causas del
proceso. Los puntos de la gráfica están dentro de los límites de control (LCS =
867.32 y LCI = 784.90), lo que indica que el proceso sigue una tendencia estable.
Sin embargo, el hecho de que el proceso esté bajo control no significa que sea
capaz, como se observó en los valores de Cp y Cpk, ya que la capacidad del
proceso sigue siendo baja.

El histograma de capacidad refleja la distribución de los tiempos del proceso

de hilado. Se establecieron los límites de especificación en 720 y 840 minutos, con
el objetivo de reducir los tiempos en esta etapa. Sin embargo, cualquier tiempo
inferior a 720 minutos podría indicar que el proceso no se está realizando
correctamente o de forma consistente, lo que puede comprometer la calidad del
hilado. La mayor parte de los datos se encuentra cerca del límite superior de
especificación, lo que indica que el proceso tiende a durar más de lo ideal.

El ajuste de los tiempos en este caso es crítico, ya que reducir los tiempos de
hilado por debajo del límite inferior podría resultar en defectos en el producto final.
Por lo tanto, es importante centrar el proceso dentro de los límites de especificación
sin comprometer la calidad del producto. En línea con los principios de Lean
Manufacturing, el enfoque en la precisión de los tiempos de ciclo es esencial para
equilibrar eficiencia y calidad, asegurando que la reducción de tiempos no afecte la
conformidad con los estándares de producto (Liker, 2004).

3. Implementación

El proceso inició con un diagnóstico exhaustivo de cada una de las áreas clave,
identificando los problemas críticos que afectaban la operación diaria. Las
principales deficiencias incluían acumulación de materiales innecesarios, desorden
en herramientas y repuestos, polvo y residuos en las máquinas, y tiempos
improductivos derivados de la búsqueda constante de materiales. Áreas como la
Abridora de Fibras, Carda, Hilado y Almacén de Materias Primas y Producto
Terminado presentaban los mayores desafíos. El cuello de botella identificado en
Carda, junto con la falta de limpieza y estandarización en el proceso de Hilado,
representaban los puntos más críticos para resolver.

La primera etapa de implementación fue la aplicación de Seiri, donde se llevó a

cabo una clasificación rigurosa para eliminar elementos innecesarios. En la Abridora
de Fibras, se retiraron materiales sobrantes y herramientas obsoletas que
generaban desorden y ocupaban espacio innecesario. De manera similar, en Carda,
se eliminaron repuestos innecesarios y fibras residuales que se acumulaban
alrededor de la máquina, dificultando su funcionamiento óptimo. Esta primera etapa
permitió liberar espacio, facilitando el tránsito y mejorando la accesibilidad en las
zonas de trabajo.

Posteriormente, se aplicó Seiton, enfocándose en la organización de las

herramientas y materiales esenciales. Se implementaron tableros de herramientas
(shadow boards) en áreas clave como Carda y Hilado, lo cual permitió asignar un
lugar específico y visible para cada herramienta, reduciendo el tiempo de búsqueda
y optimizando los ajustes manuales. Además, se delimitaron con cintas de colores
zonas específicas para almacenamiento temporal de materiales y repuestos. Esta
mejora fue particularmente notable en el proceso de Enconado y Pesado, donde la
delimitación de zonas de almacenamiento facilitó la organización de rollos y conos
listos, mejorando el flujo del proceso.

La etapa de Seiso, enfocada en la limpieza, se convirtió en un pilar fundamental de

la implementación. En áreas críticas como Carda e Hilado, se establecieron rondas
diarias de limpieza al final de cada turno, asignando tiempos específicos para la
eliminación de polvo y residuos acumulados. Se incorporaron herramientas como
aspiradoras industriales, trapos secos y estaciones de limpieza cercanas a cada
área de trabajo, permitiendo mantener las máquinas y su entorno en condiciones
óptimas. El compromiso de los operarios fue clave en esta fase, y la limpieza
constante no solo mejoró el aspecto visual de las instalaciones, sino que también
contribuyó a una mayor calidad del producto final, evitando contaminaciones que
anteriormente resultaban en desperdicios costosos.

La estandarización, correspondiente a la etapa de Seiketsu, fue implementada

mediante la creación de protocolos escritos y checklist visuales para cada área de
trabajo. Estos protocolos definieron las actividades diarias de limpieza y
organización, asignando responsabilidades específicas a los operarios y
estableciendo tiempos definidos. En la Carda, por ejemplo, se normó un tiempo de
20 minutos al final de cada turno para la limpieza profunda de la máquina, mientras
que en la Abridora de Fibras y Hilado, se implementaron rutinas de 10 a 15 minutos
diarios. Además, se colocaron indicadores visuales, como semáforos de
cumplimiento y tablas con fotos del “estado ideal” de cada área, lo que facilitó el
control y la evaluación de los avances.

La fase final, Shitsuke (Disciplina), consolidó los esfuerzos realizados en las etapas
anteriores. Para asegurar la sostenibilidad de las mejoras, se llevaron a cabo
auditorías semanales de orden y limpieza en cada área de trabajo. Los resultados
de estas auditorías se comunicaron de manera transparente, implementando un
sistema de reconocimientos para aquellos operarios y equipos que cumplieron
consistentemente con los estándares establecidos. Esta estrategia fomentó una
cultura de disciplina y compromiso, logrando que las prácticas de las 5S se
integraran de manera natural en la rutina diaria de los trabajadores

Área abridora

5S Acciones detalladas Responsables Frecuencia

Seiri Retirar fibras sobrantes y Operarios y Diaria (10

herramientas no utilizadas. supervisor. min).

Seiton Instalar contenedores específicos Supervisor de Semanal.

para residuos y fibras en uso. producción.
Organizar herramientas en
bandejas.

Seiso Implementar limpieza al final del Operario + Diario.

turno: aspiradora industrial y Personal de
limpieza de suelos (10 minutos limpieza.
asignados).

Seiketsu Crear checklist de limpieza y Supervisor de Diario.

orden. Establecer un protocolo producción.
visual de “área libre de residuos”.

Shitsuke Auditorías visuales con Jefe de planta. Semanal.

indicadores:
-Estado de limpieza:
Verde/amarillo/rojo.
-Tiempo improductivo reducido.

Área Carda

5S Acciones detalladas Responsables Frecuencia

Seiri Retirar repuestos, fibras y Operarios de Diario (15

herramientas necesarias. carda. minutos).

Seiton Implementar tableros de Supervisor de Semanal.

 herramientas (Shadow boards). producción.
Crear áreas numeradas para
materiales en proceso.

Seiso Asignar 20 minutos de limpieza al Operario + Diario.

final del turno. Limpieza.
Utilizar aspiradoras para eliminar
el polvo acumulado.

Seiketsu Crear checklist específico para Supervisor de Diario.

limpieza de máquina y suelo. calidad.
Normar actividades con tiempos
específicos.

Shitsuke Implementar inspecciones diarias. Jefe de planta. Diario/

Sistema de semáforo visual para Semanal.
cumplimiento del estado del área.

Área Hilado

5S Acciones detalladas Responsables Frecuencia

Seiri Eliminar materiales obsoletos y Operario de Diario.

fibras residuales. hilado.

Seiton Organizar repuestos y Supervisores. Semanal.l

herramientas en estaciones de
trabajo personalizadas (bandejas
etiquetadas).

Seiso Limpieza profunda de máquinas Operarios. Diario (15

con aspiradoras industriales y minutos).
trapos al final de cada turno.

Seiketsu Protocolos escritos de limpieza y Supervisor de Diario.

orden en tiempos definidos. calidad.
Checklist visual del área.

Shitsuke Reconocimiento semanal para Jefe de planta. Semanal.

operarios con mejores prácticas.
Auditorías con indicadores de
cumplimiento.

Área enconadora

5S Acciones detalladas Responsables Frecuencia

Seiri Retirar rollos sobrantes o Operarios de Diario.

defectuosos del área de trabajo. enconado.
 Seiton Delimitar áreas con cintas Supervisores. Semanal.
amarillas para rollos listos y en
proceso.

Seiso Limpieza al final del turno para Operarios + Diario (10

eliminar polvo y residuos. Limpieza. minutos).

Seiketsu Normar tiempos de limpieza y Supervisor de Diario.

checklists estandarizados. calidad.
Protocolos de calidad del
producto final.

Shitsuke Auditorías semanales y reportes Jefe de calidad. Semanal.

de cumplimiento visual.

KANBAN

La implementación del sistema Kanban no solo optimizará el flujo de trabajo en la

producción, sino que también incorporará un enfoque integral hacia el
mantenimiento preventivo, específicamente en la limpieza de máquinas. La
acumulación de polvo, fibras y residuos ha sido identificada como un factor crítico
que no solo afecta la calidad del producto, sino que también provoca averías y
tiempos muertos por fallos en los equipos. Por ello, el uso de Kanban de
mantenimiento y limpieza permitirá establecer un sistema visual y ordenado que
asegure el cumplimiento riguroso de las actividades de limpieza en cada etapa del
proceso.

Abridoras

En la Abridora de Fibras, donde se genera una gran cantidad de residuos y polvo

durante la apertura de materiales, se implementarán tarjetas Kanban de
mantenimiento preventivo junto al Kanban de producción. Cada tarjeta indicará la
necesidad de realizar actividades específicas de limpieza y mantenimiento según un
cronograma definido.

Las tarjetas de mantenimiento se colocarán en un tablero paralelo al de producción,

con las siguientes columnas:

Pendiente (To Do): Tareas de limpieza programadas para la máquina.

En Proceso (In Progress): Limpieza y mantenimiento en ejecución.

Completado (Done): Actividades terminadas y verificadas.

El mantenimiento diario incluirá:

Limpieza del polvo y residuos acumulados en la máquina con aspiradoras

industriales.

Revisión visual de las partes móviles y engranajes.

Carda

En el área de Carda, identificada como un cuello de botella, la acumulación de fibras

y polvo en las máquinas representa una de las principales causas de fallas y
paradas correctivas no planificadas. Para evitar estas situaciones, se implementará
un Kanban específico de limpieza y mantenimiento preventivo.

Las tarjetas Kanban asignarán tareas periódicas de limpieza, tales como:

Aspirado diario del polvo acumulado dentro y alrededor de la máquina.

Limpieza profunda de rodillos y partes móviles al final de cada turno.

Revisión de tensiones y lubricación semanal de componentes críticos.

Se establecerá un límite de 1 limpieza preventiva programada por turno, integrada al

flujo de trabajo habitual. Estas actividades serán monitoreadas en el tablero Kanban,
donde cada operario colocará la tarjeta correspondiente en la columna
"Completado" una vez finalizada la tarea. Este enfoque evitará fallos frecuentes y
garantizará el funcionamiento continuo de la máquina, mejorando la productividad
de la Carda.

Estiraje e Hilado

En las etapas de Estiraje e Hilado, las fibras sueltas y el polvo acumulado generan
obstrucciones que afectan el rendimiento y calidad del producto, además de
provocar fallos mecánicos. Para mitigar estos riesgos, el sistema Kanban incluirá
tarjetas de mantenimiento preventivo diario y semanal, integradas con el Kanban de
producción.

Las tareas de limpieza específicas serán:

Limpieza diaria: Aspirado de fibras y residuos acumulados en rodillos y partes

móviles.

Limpieza semanal: Revisión y ajuste de rodillos para evitar desalineaciones y fallos

por fricción.

Lubricación controlada: Aplicación de lubricantes a las partes móviles para evitar el

desgaste prematuro.

Estas actividades serán visualizadas en el tablero Kanban de mantenimiento, donde

se indicará la frecuencia, duración y responsable asignado.
4. Evidencias

5’s

Antes

Después

Ubicación fija para conos

Antes incorrecta ubicación de botes

Después de implementación cuarto designado solo para botes

Antes

Después de implementación
 ANDON

5. Analisis costo beneficio

6. Conclusiones
 Aunque el proceso está bajo control, no es capaz de cumplir
consistentemente con las especificaciones de tiempo establecidas. La variabilidad
es alta, y el proceso no está centrado dentro de los límites de especificación. Es
necesario realizar ajustes para mejorar la capacidad y estabilidad del proceso sin
comprometer la calidad del producto.

Es crucial que se reduzcan los tiempos de hilado manteniendo la calidad del

producto, evitando tiempos inferiores a los 720 minutos, ya que esto podría derivar
en defectos.

La mayoría de los datos se concentran cerca del límite superior de

especificación, lo que sugiere que el proceso suele ser más lento de lo ideal. Esto
es un claro indicio de que el proceso no está optimizado.

7. Referencias

Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's
Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.

Kaplan, Robert S., Norton David P., Santapau, Adelaida (Traductor), Amat, Joan M.
(prologuista), El cuadro de mando integral = The balanced score card,
Barcelona : Gestión 2000. Segunda edición

Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create
Wealth in Your Corporation. Free Press.

Pyzdek, T., & Keller, P. A. (2014). The Six Sigma Handbook (4th ed.). McGraw-Hill
Education.

Referencias parte 2 del proyecto:

Dueñas, A. E., & Barrios, J. V. (2018). Enfermedades por agentes inorgánicos. Neumoconiosis.
Mesotelioma. Manual de diagnóstico y terapéutica en Neumología, 641-649.

Kaizen. (2024). Lean Six Sigma, reducción de desperdicio y sostenibilidad. Recuperado de

https://kaizen.com/es/insights-es/lean-six-sigma-sostenibilidad/

ProcessMaker. (2024). Análisis de cuellos de botella: pasos, ventajas y herramientas.

Recuperado de https://www.processmaker.com/es/blog/bottleneck-analysis-explained/

Lean Manufacturing 10. (2024). Estandarización de trabajos: Qué es, cómo se implementa y
beneficios. Recuperado de https://leanmanufacturing10.com/estandarizacion-trabajos-se-
implementa-beneficios

Lean Six Sigma Institute. (2024). Lean Six Sigma para el mantenimiento. Recuperado de
https://leansixsigmainstitute.org/es/lean-six-sigma-para-el-mantenimiento/

Dueñas, A. E., & Barrios, J. V. (2018). Enfermedades por agentes inorgánicos. Neumoconiosis.
Mesotelioma. En Manual de diagnóstico y terapéutica en Neumología (pp. 641-649).
Rother, M., & Shook, J. (2003). Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate
Muda. Lean Enterprise Institute.