Dirección de la Producción y Operaciones Tema 7

TEMA 7: GESTIÓN DE LA CALIDAD

1. Concepto de Calidad
La calidad no es un concepto asociado a la características intrínsecas del producto servicio, sino que consiste en
satisfacer las necesidades implícitas y explícitas. Según la RAE, la calidad es la propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su
especie.
Cuando nuestro producto/servicio satisface las necesidades/expectativas de los clientes, al menor coste para la
Empresa y la Sociedad. En definitiva, ser mejor organización que empresa.
1.1. Categorías del Concepto de Calidad
a. Calidad entendida como conformidad a unas especificaciones: surge a finales del siglo XIX con la
producción en masa. Para Crosby la calidad se mide en función de la conformidad de los
productos/servicios con las especificaciones diseñadas. Esta idea de calidad se puede adoptar cuando
sea fácil imposible identificar correctamente las especificaciones y cuando las especificaciones tengan
un grado suficiente de estabilidad en el tiempo. Sus ventajas es que permite eliminar el elevado coste
de inspección, que es un concepto aplicable a productos, servicios y procesos y que implica incrementos
de la eficiencia cuando hay poca incertidumbre y es fácil definir las especificaciones. Sus desventajas es
que se centra en la eficiencia y no en la eficacia, que la estandarización puede perjudicar la adaptación a
los cambios y la perspectiva interna.
b. Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente: evoluciona desde una perspectiva basada solo
en la producción a una perspectiva donde se tiene en cuenta el mercado. Para Juran, un producto o
servicio será de calidad cuando satisfaga o exceda las expectativas del cliente. Esta idea tiene una
perspectiva externa. Sus ventajas son que es aplicable a productos y servicios y que es sensible a los
cambios del mercado. Sus inconvenientes son que las expectativas son difíciles de detectar, medir y
ponderar, que existen muchos elementos circunstanciales que influyen sobre el consumo y varían en el
tiempo y que es difícil averiguar si la satisfacción es consecuencia de la prestación satisfactoria del
producto/servicio.
c. Calidad como valor con relación al precio: esta categoría dice que tanto el precio como la calidad deben
ser tenidos en cuenta en un mercado competitivo, es decir, la calidad de un producto no puede ser
desligada de su coste y de su precio. Según decían Drucker y Groocock, la calidad es un concepto
subordinado y relativo, lo que implica que se trata de obtener la mejor calidad posible a un precio dado.
La calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que se obtiene y valora. Este
concepto tiene una perspectiva externa. Sus ventajas son que es aplicable a productos y servicios y que
se centra en la eficacia con respecto al mercado y en la eficiencia de su gestión económica interna. Sus
inconvenientes son que los componentes de valor son difíciles de conocer, especialmente los que
forman parte de las preferencias del consumidor, y el valor cambiante en función del mercado.
d. Calidad como excelencia: su objetivo es obtener lo mejor posible, lo que implica no admitir en la
realización de cualquier tarea todo aquello que no sea lo mejor. Para Taguchi un producto/servicio es
excelente cuando se aplican, en su realización, los mejores componentes, la mejor gestión y la mejor
realización de los procesos. Este concepto tiene una perspectiva interna y externa, por lo que su
enfoque es global. Sus ventajas son que es el más genérico e integrador de los conceptos de calidad,
que se puede aplicar a productos, servicios, procesos y a la empresa en su conjunto y que se utiliza
también para calificar a personas. Sus inconvenientes son que es una forma de entender la calidad
abstracta y difícil de hacer operativa y que se concreta en los modelos de excelencia.
1.2. Dimensiones de la Calidad
Según David Garvin, la percepción de la calidad de los bienes por el cliente se obtiene por 8 aspectos:
- Actuación o prestación/rendimiento: son las características primarias y las especificaciones básicas.
- Características secundarias: son las características complementarias.
- Fiabilidad: es la probabilidad de que un producto/servicio falla en un periodo de tiempo determinado.
Es el tiempo que transcurre hasta la primera avería.
- Conformidad: es el grado en el que un producto o servicio se ajusta al estándar.

Lucía Vergara García 1

Dirección de la Producción y Operaciones Tema 7
- Durabilidad: es la vida útil del producto.
- Capacidad de servicio o utilidad: es el servicio rápido y profesional.
- Estética: es la respuesta y reacciones del cliente las características físicas, por tanto, es subjetiva.
- Calidad percibida: está relacionada con la imagen y la reputación.
Según Parasuraman, Zeithaml y Berry, la percepción de la calidad en los servicios depende de 10 aspectos: la
capacidad de respuesta, la accesibilidad, la fiabilidad, la profesionalidad, los elementos tangibles, la
credibilidad, la cortesía, la seguridad, la comunicación y la comprensión.
Estos aspectos se pueden actualizar de la siguiente forma:
Originales Actuales Concepto
Elementos tangibles Elementos Apariencia de las instalaciones físicas, equipamientos,
tangibles personal y material de comunicación
Fiabilidad Fiabilidad Habilidad para realizar el servicio prometido de forma
fiable y con cuidado
Capacidad de respuesta Capacidad de Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y
respuesta proporcionar un servicio rápido
Accesibilidad, Empatía Atención individualizada que ofrecen las empresas a sus
comunicación y consumidores
compromiso del usuario
Cortesía, credibilidad, Seguridad Conocimientos y atención mostrados por los empleados y
profesionalidad y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza
seguridad
1.3. Costes de la Calidad
Los costes de la calidad son los costes derivados del diseño, la implementación, el mantenimiento y la
mejora de un sistema de calidad. Son costes que afectan de manera conjunta a todos los departamentos e
incluso superan los límites de la organización.
Estos costes se pueden dividir en dos tipos:
- Costes de la obtención de calidad: son los que se dan como consecuencia de las actividades de
prevención y de evaluación de que la empresa debe llevar en un plan de calidad. Podemos distinguir los
costes de prevención y los costes de evaluación o inspección.
- Costes de no calidad o fallos: Son los que se dan por fallos cometidos en el proceso de fabricación.
Diferenciamos los costes de fallos internos y los costes de fallos externos.
¿Por qué se deben medir los costes de calidad? Por la relación existente entre los costes de calidad y los
resultados obtenidos por la empresa. Abott en 1956, Harrington en 1990 y Campanella en 1992 coincidían
en ligar el concepto de calidad al de eficiencia. De esta manera podemos identificar oportunidades de
mejora, tener una herramienta de planificación y control de costes y conseguir una mejora continua.
1.4. Gurús de la Calidad
1.4.1. La Filosofía de Deming
Deming distinguía entre las variaciones comunes y las variaciones especiales. Desarrolló la teoría de la
reacción en cadena, donde calidad implica productividad. Esta reacción comienza con la mejora de la
calidad, lo que conlleva que decrezca los costes porque hay menos retrocesos, menos errores y menos
retrasos y se utiliza mejor el tiempo máquina y los materiales, lo que implica una mejora en la
productividad, conquistando el mercado con la mejor calidad y el precio más bajo, de esta manera se
permanece en el negocio y hay más y más trabajo. Deming creó 14 puntos para conseguir alcanzar la
excelencia y decía que el 85% de los fallos son por los directivos y no por los trabajadores.
1.4.2. La Filosofía de Juran
Juran decía que la calidad se define como la adecuación al uso, la cual se alcanza en primer lugar por
una adecuación del diseño del producto y en segundo lugar por el grado de conformidad del producto
final con ese diseño. Desarrolló la trilogía de la calidad, distinguiendo entre planificación, control y
mejora. Esto consistía en probar la necesidad, identificar los proyectos de mejora, organizar los equipos
para los proyectos, diagnosticar las causas, proporcionar un remedio y probar su efectividad, manejar la
resistencia al cambio e instituir controles para mantener las ganancias. Además, diferenciaba entre
problemas esporádicos y problemas crónicos.
Lucía Vergara García 2
Dirección de la Producción y Operaciones Tema 7
1.4.3. Crosby y el Cero Defectos
para Crosby la calidad consiste en la conformidad con las especificaciones. Él decía que las empresas
despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos y creía fielmente en obtener
cero defectos. Para ello se necesita una decisión fuerte de implantación, un cambio de Cultura o del
entorno de trabajo y una actitud de apoyo de la dirección. Desarrolló los 4 absolutos de la calidad que
son definir la calidad como el cumplimiento de los requisitos establecidos, el sistema que causa la
calidad es la prevención, el único estándar de rendimiento válido es el cero defectos y la única medida
válida de la actuación de la organización es el coste de calidad.
1.4.4. La Filosofía de Ishikawa
Ishikawa creía en la educación basada en técnicas estadísticas y creó de los círculos de calidad y el
diagrama de pez. Su filosofía orienta el desarrollo de la calidad a todos los miembros de la organización.
Un elemento clave de dicha filosofía es que el primer paso es conocer las necesidades de los clientes.
1.4.5. La Filosofía de Feigenbaum
Feigenbaum introdujo el concepto de calidad total, de la cual podemos obtener herramientas de
estrategia empresarial, el de fábrica fantasma, que son recursos que no aportan valor, y fomentó el uso
de los costes de calidad e introdujo el concepto de ciclo industrial. Su filosofía se resume en sus tres
pasos hacia la calidad, el liderazgo de calidad, la tecnología de calidad moderna y el compromiso
organizacional. Feigenbaum consideraba que el trabajador es el único responsable de los fallos.
2. Aseguramiento de la Calidad
En 1947 se crea la Organización Internacional de Normalización (ISO en inglés) que unifica las normas
industriales. En 1987, ISO integra las normas de los diferentes organismos y las de todos los países para
establecer un sistema normalizado de gestión de calidad, Normas ISO 9000. Estas normas son la base de las
condiciones contractuales entre suministradores y clientes en muchos países. Fueron revisadas en 1994, 2000 y
2008.
La certificación es el proceso mediante el cual una tercera parte da garantía escrita de que un producto, proceso
o servicio es conforme con unos requisitos específicos. En España, la ENAC, acredita a las empresas que pueden
ser certificadoras. Para la acreditación, se debe contactar con un organismo certificador acreditado por ENAC que
enviará a la empresa un cuestionario ajustado a las normas ISO 9000. Es decir, se debe seguir un proceso de 5
fases: diagnóstico, planificación, documentación del sistema, implantación y control y mantenimiento.
La certificación nos da una serie de beneficios internos como la mejora de la eficiencia, la mejora de la
documentación y documentos internos o el incremento de la preocupación por las acciones de mejora, y una
serie de beneficios externos, como el incremento de la cuota de mercado, el incremento de la satisfacción del
cliente o la mejora de la imagen de la empresa. Sin embargo, nos encontramos con una serie de obstáculos como
son la resistencia al cambio de los empleados, el exceso de papeleo, la falta de tiempo de directivos y
trabajadores para implantar el sistema, la ausencia de compromiso de la alta dirección y la falta de motivación y
formación de los empleados.
3. El Modelo de Gestión de la Calidad Total
Este modelo sigue una filosofía de gestión que se basa en que no es posible conseguir los objetivos excelentes, si,
paralelamente, las técnicas de gestión no lo son también. Esta filosofía nace en Japón y se basa en la idea de
Juran, que entiende la empresa como una cadena de suministradores-clientes, de manera que, si satisfacemos a
los clientes internos, conseguiremos la satisfacción de los externos también.
Los principios motores de este modelo se implantan de manera deliberada y explícita por parte de la alta
dirección para alcanzar los objetivos de la organización.

Lucía Vergara García 3

Dirección de la Producción y Operaciones Tema 7
*Identificación y orientación al cliente: se divide en identificar a los clientes, comprender sus necesidades,
recoger información sobre ellos y administrar las relaciones con ellos.
*Trabajo en equipo: consiste en realizar círculos de calidad y equipos de mejora.
*Nuevas formas de cambios organizativos: distinguimos la mejora continua, táctica, siguiendo el ciclo PDCA
(Plan-Realización-Control-Acción) de Deming, reingeniería y benchmarking.
4. Premios a la Excelencia
Los modelos de referencia son modelos de gestión de la calidad total que consisten en un conjunto de criterios
sistemáticamente articulados, y permiten valorar las políticas y formas de actuación aplicadas por las empresas
en el marco de la gestión de la calidad total y los resultados conseguidos con estas actuaciones. Los modelos más
conocidos y utilizados a nivel internacional son el modelo de Del premio Deming, en Japón, el modelo del premio
Baldrige, en EEUU y el modelo del premio europeo en Europa, conocido como el modelo europeo de calidad
total, (EFQM). Estos modelos vinculan los premios a la calidad.
En España tenemos el premio Príncipe Felipe a la calidad industrial, el cual se divide en dos categorías, premio
Príncipe Felipe a las empresas turísticas y premio a la competitividad empresarial, y el sello de excelencia
europea, del cual podemos obtener la Calidad Europea, la Excelencia Europea Nivel de Consolidación y la
Excelencia Europea Nivel de Excelencia.
5. Gestión de la Calidad de los Servicios
Antes de hablar de la gestión de la calidad de los servicios tenemos que recordar que los servicios se caracterizan
por ser intangibles variables inseparables de producción y consumo y de carácter perecedero.
El modelo de gestión de calidad de servicio más conocido es el modelo de los gaps o desviaciones, que se basa
en la gestión de la calidad desde el análisis de una serie de desviaciones que se producen en distintas áreas de las
organizaciones de servicios y repercuten a la calidad de los clientes.

6. Despliegue de la Función de Calidad (QFD)

Esta técnica convierte las necesidades del cliente en especificaciones técnicas con las que diseñar el producto
satisfaciendo dichas necesidades.
El concepto de QFD es el despliegue, paso a paso, con el mayor detalle de las funciones y operaciones que
conforman sistemáticamente la calidad, con procedimientos objetivos, más que subjetivos, es decir, consiste en
convertir las demandas de los consumidores en características concretas de calidad, para desarrollar una calidad
de diseño mediante el despliegue sistemático de relaciones entre demandas y características.
La principal herramienta es el gráfico de calidad o casa de calidad:

Compuesto por las necesidades de calidad, los elementos de calidad y las especificaciones. Sobre las que
podemos encontrar la importancia otorgada por el cliente, la evaluación competitiva del cliente y la evaluación
competitiva técnica, respectivamente.
Tras realizar una sucesión de casas de calidad, se determina cómo deben desplegarse los recursos para satisfacer
las necesidades del cliente.
Lucía Vergara García 4