La Quinta Disciplina Peter Senge Peter Senge es un claro exponente de la evolucin de la Teora de Sistemas aplicada a la empresa.

Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje Organizativo del MIT (Massachussets Institute of Tecnology). Senge junto a un equipo, confeccionan modelos cualitativos identificando en las empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organizacin: como son las normas y polticas, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propsito y los datos numricos; su objetivo es encontrar que rizos forman esos elementos. Este enfoque dio origen a su libro denominado La Quinta Disciplina. Senge se basa en una cita de la revista Fortune: olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor xito de la dcada del 90 ser algo llamado organizacin inteligente" (Senge, 11), y postula, siguiendo a un ejecutivo, que "la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible" (Senge, 11). Senge se basa en cinco disciplinas:
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Individuales: Pensamiento Sistmico Dominio Personal Modelos Mentales Colectivos Visin Compartida Aprendizaje en Equipo. Senge nos dice que es muy importante que estas cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto, el pensamiento sistmico, es el elemento que integra a las dems en un cuerpo coherente de teora y prctica. Pensamiento Sistmico El Pensamiento Sistmico est basado en la dinmica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en trminos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistmicos explcitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas: 1.- A ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de causas y efectos. 2.- A ver los procesos de cambio ms que fotografas estticas. Su prctica comienza con el concepto de "retroalimentacin" (feedback), un concepto que nos muestra cmo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez. Antes de continuar con el Dominio Personal, Senge nos dice que para el pensamiento sistmico existen Obstculos Fundamentales: Obstculos Fundamentales para el Pensamiento Sistmico 1.- "Yo soy mi puesto". Se suele confundir nuestro trabajo con lo que en realidad es nuestra identidad. Existen muchas evidencias de que gran parte de los fracasos del "outplacement es

la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente, por ejemplo; "Cmo podra yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se nos pregunta con qu nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos todos los das, no los propsitos de la organizacin a la que pertenecemos. Cuando algo falla, siempre ser "culpa de algn otro", de modo que nos es difcil cambiar o innovar porque "lo que sabemos" forma parte de nuestra personalidad y el cambio la amenaza. 2.- El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo. 3.- La ilusin de hacerse cargo. En contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida "actitud estratgica". Sin embargo, muchas veces, sta es reactividad disfrazada, una forma de agresividad en contra de un supuesto "enemigo" externo. 4.- La fijacin en los hechos y la parbola de la "rana hervida". Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Esto desemboca en explicaciones "fcticas". La fijacin en los hechos era bueno para el caverncola, pero hoy la crisis de nuestras empresas y sociedades vienen siempre de procesos lentos y graduales. Senge menciona la metfora de la rana hervida, como una explicacin fctica, si se la introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego muy lento, la rana no se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta. Adems no puede existir el aprendizaje generativo (aprender cosas nuevas) si estamos dominados por los hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no crear. 5.- La ilusin de que se aprende de la experiencia. La experiencia es un potente mtodo para aprender pero qu sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho ms tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayora de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que tambin "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. En las "nuevas tecnologas" es mucho ms importante "desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo. Esto explica la cada da ms grande, e inevitable, necesidad de despedir o jubilar anticipadamente al personal por su incapacidad para aprender lo nuevo (y es precisamente el personal ms cualificado en las antiguas habilidades el que ms incurre en este error). La experiencia pues, ahoga muchas veces la innovacin y el aprendizaje, y esto explica cmo, las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender continuamente que gente con "experiencia" y slido currculo. 6.- El mito del equipo administrativo. Adems, lo que en un principio son divisiones funcionales o el "nivel estratgico" se convierten en feudos de "expertos profesionales" que, de modo corporativo, defienden su territorio y compiten contra la organizacin antes que seguir "colaborando" con ella. Los grupos de directivos son ms expertos en defender sus puntos de vista que en resolver problemas complejos, adems de rehuir la indagacin colectiva porque amenaza su posicin de expertos. Las Leyes de la Quinta Disciplina 1.- Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" del ayer. Quienes resuelven un nuevo tipo de problema no suelen ser quienes lo provocaron, de modo que "van de una parte a otra del sistema" sin ser detectados como un problema global. 2.- Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema. A este proceso se le conoce como "realimentacin compensadora". Claros ejemplos son: Dejamos de fumar y engordamos; y esto nos hace perder autoestima y fumamos para aliviar el estrs de estar gordos. La madre quiere que su hijo se lleve bien con los compaeros de escuela y se entromete en su vida, impidiendo que su hijo aprenda por s solo y como consecuencia los compaeros se van.

3.- La conducta mejora antes de empeorar. La realimentacin compensadora siempre implica una "demora", un parntesis entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo. 4.- El camino fcil lleva al mismo lugar. Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas. Como dijo alguien: "si slo tienes un martillo, entonces todo problema tiende a convertirse en un clavo" (Morgan, 1989). Necesitamos toda una caja de herramientas. 5.- La cura puede ser peor que la enfermedad. Las soluciones no sistmicas suelen padecer del sndrome de la dependencia, de modo que se convierten en hbitos adictivos impidiendo progresivamente la capacidad de la organizacin para solucionar sus propios problemas. Dejamos que expertos solucionen nuestros problemas, hacindonos ms dependientes y necesitados de ellos, a la vez que ms incapaces de comunicarnos y de solucionar nuestros problemas a solas. 6.- Lo ms rpido es lo ms lento. Todos los sistemas tienen una velocidad ptima que no es la mxima. El cncer es un ejemplo de ir a ms velocidad por parte de unas clulas, retando al sistema a contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema total. 7.- La causa y el efecto no estn prximo en el espacio y el tiempo. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. El Pensamiento Sistmico suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la palanca" sugiere cmo pequeos cambios bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi nunca para los miembros del sistema y no estn prximas en el espacio y el tiempo respecto de los sntomas. 9.- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Un ejemplo es que se cree que aprender y divertirse son cosas contrapuestas y que, en la suposicin de que aprender es aburrido, basan sus mtodos educativos en "recompensar" el "aprendizaje" con la "recompensa" de "ir a la excursin" u "obtener un sobresaliente". Estas concepciones son ajenas al espritu Sistmico usado en las organizaciones inteligentes y, por ejemplo en colegios para nios con un alto coeficiente intelectual, nunca se recompensa al nio porque ste tiene una sed ilimitada por conocer y aprender cosas de modo natural, divirtindose en el mismo acto de aprender. La recompensa daa la capacidad que todos tuvimos para aprender espontneamente sin distinguir el trabajo del juego. 10.- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos. Tres ciegos encontraron un elefante. "es una cosa grande y spera, como una alfombra" dijo el primero cogiendo una oreja. Cogiendo la trompa dijo el segundo: "Yo tengo la verdad, es un tubo recto y hueco". Y el tercero, cogiendo una pata delantera, seal: "Es poderoso y firme como una columna". Estos ciegos simulan a los jefes de Marketing, Produccin y Finanzas de muchas compaas. As, nunca se sabr lo que es un elefante o una organizacin. No siempre es lo ms adecuado ver los problemas de manera global, pero imponer rgidas divisiones entre departamentos y ensalzar la alta especializacin incrementa alarmantemente los costes de coordinacin (incluyendo ms personal para que haga de intermediario entre las partes). 11.- No hay culpa. Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas: "alguien" nos perjudic (los competidores, la prensa, los profesores, etc.). El pensamiento Sistmico muestra que nosotros y las causa de nuestros problemas formamos un slo sistema. La cura radica de la relacin con nuestro "enemigo". Un cambio de enfoque La Organizacin Inteligente de Senge es la organizacin que aprende. Este aprendizaje no lo es slo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que tambin tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, se basa en la creatividad, permite lo que l (y su equipo) llama

"metanoia": "... desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a la otra". Metanoia viene literalmente de meta (ms all) y noia (de la mente): trascendencia, y, aunque el catolicismo lo tradujo como "arrepentimiento", los gnsticos antiguos lo conceban como el despertar de la intuicin compartida y del conocimiento directo de lo ms elevado. Este concepto contiene, para Senge, el significado ms profundo del trmino "aprendizaje". El Pensamiento Sistmico es una disciplina para ver totalidades que abarcan campos tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera y la administracin de empresas. El Pensamiento Sistmico distingue dos tipos de complejidad: la de detalles y la dinmica. La segunda implica que la conexin entre causa y efecto obedece a causas sutiles y donde los efectos de una intervencin en el tiempo no son obvios. Se basan en los dos conceptos de realimentacin y de servomecanismo. Senge menciona un ejemplo de estos dos conceptos podra ser el proceso de llenar un vaso de agua. Para nuestro pensamiento lineal, este proceso nos lo solemos representar de la siguiente forma: Al llenar el vaso estamos desempeando muchos procesos: "monitoreamos" la "brecha" entre su nivel y nuestro objetivo (el nivel de agua deseado) y que involucra 5 variables: el nivel deseado, el nivel actual del vaso, la brecha entre ambos, la posicin del grifo y el flujo del agua. Como dice Senge: "De modo que la clave para ver la realidad sistmicamente consiste en ver crculos de influencia en vez de lneas rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se genera inevitablemente con el pensamiento "lineal". Cada crculo cuenta una historia. Al seguir los flujos de influencia, vemos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones. De cualquier elemento de una situacin, podemos trazar flechas que representen la influencia sobre otro elemento: La flecha de posicin del grifo apunta hacia el flujo del agua. Todo cambio en la posicin del grifo modificar el flujo del agua. Pero las flechas nunca parten aisladamente: Para seguir la historia, comencemos en cualquier elemento y observemos la accin, siguiendo el crculo como el tren de un ferrocarril de juguete. Un buen sitio para comenzar es la accin realizada por quien tom la decisin: Fijo la posicin del grifo, el cual ajusta el flujo del agua, el cual cambia el nivel del agua. Al cambiar el nivel del agua, la brecha percibida (entre el nivel actual y el deseado) cambia. Al cambiar la brecha, la posicin de mi mano en el grifo cambia de nuevo. Y as sucesivamente... Al leer un diagrama de crculo de realimentacin, la habilidad principal consiste en ver la "historia" que cuenta el diagrama: cmo la estructura crea un patrn de conducta determinado (o, en una estructura compleja, varios patrones de conducta) y cmo se puede influir sobre ese patrn. Aqu la historia consiste en llenar el vaso de agua y cerrar gradualmente el grifo a medida que se llena el vaso Desde el Pensamiento Sistmico, el actor humano tambin forma parte del proceso de realimentacin, no est separado de l, y esto representa un profundo cambio de conciencia. Por medio de este ejemplo se puede resumir en tres, las bases del Pensamiento Sistmico: Realimentacin Reforzadora, Realimentacin Compensadora y la Demora. CMO LEER UN DIAGRAMA DE CIRCULO REFORZADOR (Senge, 109)

Proceso de refuerzo de ventas causado por clientes que hablan entre s acerca de un producto. Este diagrama muestra un proceso de realimentacin reforzadora donde los actos forman una bola de nieve. Se puede seguir el proceso recorriendo el circulo: Si el producto es bueno, ms ventas significan ms clientes satisfechos, lo cual significa ms comentarios positivos. Esto provoca an ms ventas, lo cual significa an ms comentarios positivos, y as sucesivamente. Por otra parte, si el producto es defectuoso, el crculo virtuoso se transforma en crculo vicioso: las ventas redundan en menos clientes satisfechos, menos comentarios positivos y menos ventas, lo cual conduce a an menos comentarios positivos y an menos ventas. CMO LEER UN DIAGRAMA DE CIRCULO COMPENSADOR (Senge, 116) Proceso compensador para ajustar el balance de caja al supervit o dficit de caja Este diagrama muestra un proceso de realimentacin compensadora. Para recorrer el proceso, es ms fcil comenzar en la brecha, la discrepancia entre lo deseado y lo existente: Aqu hay una escasez en el efectivo disponible para nuestras necesidades de flujo de caja (en otras palabras, hay una brecha entre el balance de caja deseado y el real). Luego miremos los actos realizados para corregir la brecha: Pedirnos dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la brecha. El grfico muestra que un proceso compensador siempre opera para reducir una brecha entre lo deseado y lo existente. Ms an, las metas tales como balances de caja deseados cambian a travs del tiempo con el crecimiento o el deterioro de los negocios. No obstante, el proceso de compensacin contina operando para ajustar los balances de caja reales a las necesidades, aunque el objetivo sea mvil. CMO LEER UNA DEMORA (Senge, 119) Proceso compensador con demora: una ducha lenta. Aqu tenemos de nuevo nuestro diagrama de realimentacin del "grifo", pero esta vez con una instalacin anticuada. Ahora hay una demora significativa entre el momento en que abrimos el grifo y el momento en que vemos un cambio en el flujo de agua. Esas dos lneas transversales representan la demora. Las flechas con lneas transversales no indican cuntos segundos (o aos) durar la demora. Slo sabemos que es tan prolongada como para tener importancia. Cuando seguimos una flecha con una demora, aadimos la palabra "finalmente" a la historia que narramos. "Mov el grifo, el cual finalmente cambi el flujo del agua." 0 bien: "Comenc un nuevo proyecto de construccin, y finalmente las casas se terminaron". Incluso uno puede hacer una pausa mientras narra la historia. Dominio Personal El Dominio Personal representa el cimiento espiritual de las Organizaciones Inteligentes, y sus races se nutren de las tradiciones espirituales de Oriente y Occidente (Senge,16). Su

fundamento reside en el innegable protagonismo del ser humano, de la gente en la administracin de empresas. El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal. Trasciende tanto las competencias como las destrezas aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa, lo cual implica:

1.- Una contina clarificacin de lo que es verdaderamente importante para nosotros. 2.- Aprender a ver la realidad con mayor claridad. 3.- La yuxtaposicin entre la visin (lo que deseamos) y la clara visin de la realidad (dnde estamos realmente) genera lo que Senge denomina la "tensin creativa": una fuerza para unir ambos puntos causada por la tendencia natural de la tensin a buscar resolucin. La esencia del Dominio Personal consiste en aprender a generar y sostener (en suma: gestionar) la tensin creativa en nuestras vidas. De este modo, "aprendizaje" no significa adquirir ms informacin, sino expandir la capacidad para producir los resultados que deseamos. Esto se llama aprendizaje generativo. La gente con alto nivel de Dominio Personal comparte ciertas caractersticas:

1.- Para ellos, una visin es una vocacin y no slo una buena idea. 2.- Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo, y han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y en ellas en vez de resistirlas. 3.- Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con precisin creciente. 4.- Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma pero, sin embargo, no sacrifican su singularidad. 5.- Se sienten parte de un proceso creativo ms amplio, en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente. 6.- Viven en una continua modalidad de aprendizaje. Nunca "llegan". El Dominio Personal no es una cosa que se posea, sino que es un proceso que dura toda la vida y que implica ser muy consciente de su ignorancia, incompetencia (sus zonas de crecimiento). Y, paradjicamente, sienten profunda confianza en s mismos porque, para ellos, "la recompensa es el viaje". Alguien le ha llamado a esto "madurez avanzada". 7.- Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad que los dems deseamos el fsico y el intelectual. 8.- Su relacin con el trabajo es "sagrada" (en el sentido sociolgico), no instrumental como las correspondientes a las perspectivas funcionalistas clsicas normales. El trabajo es amado por s mismo, no como un medio para obtener ingresos. 9.- Tienen capacidad para centrarse en metas intrnsecamente relevantes, no slo en las secundarias. Existen otro par de obstculos para sostener la visin. Son dos creencias profundamente prevalecidas que casi todos tenemos: la creencia en la impotencia y en la indignidad. Estas dos se oponen a la visin de modo que la tensin creativa crea un "conflicto estructural". Existen tres estrategias para gestionar este conflicto, y cada una de ellas tiene sus limitaciones:

1.- Permitir el desgaste de nuestra visin. 2.- Manipulacin del conflicto generando temor al fracaso al enfatizar sus desagradables consecuencias.

3.- La Fuerza de la Voluntad, donde nos "energizamos" para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas. Esta tiene muchos ms defectos escondidos de lo que parece. Carece de "economa de medios". El esfuerzo es descomunal para lo que se obtiene. Existen muchas consecuencias no buscadas (divorcios, mala educacin de los hijos, etc.: el empeo en el trabajo no parece dar el mismo resultado en el hogar). El peor de todos es que deja intacto el problema estructural subyacente. La creencia en la impotencia no ha cambiado. Sin embargo, existen formas mucho mejores para afrontar estas creencias:

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1.- Compromiso con la verdad. Decir la verdad es mucho ms adecuado y til de lo que pudiera parecer. Ms que decirla a los dems, no referimos a la capacidad para reconocer dentro de nosotros patrones del tipo "renuncio porque nadie me aprecia" etc. La habilidad para captar y reconocer estos patrones es caracterstica de la gente con alto Dominio Personal. Esta hace que nos acerquemos mucho ms a la realidad y produce, a su vez, mayor tensin creativa. 2.- Usar el subconsciente o "no es necesario entender todo". La aptitud para hacer tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad. De ser posible tiene un mayor grado de comunicacin entre la conciencia normal y el subconsciente, y explotan como disciplina esta comunicacin, mientras que la mayora lo da por sentado y se explota al azar. La mayora de habilidades que tenemos son automticas y subconscientes. 3.- Integracin de la Razn e intuicin. Einstein dijo: "Nunca descubr nada con mi mente racional. La utilizacin simultnea de dos capacidades dota de una tercera dimensin a nuestras percepciones. Si las utilizramos por separado slo nos daran una visin "plana" del mundo. Las personas con alto Dominio Personal consiguen esto espontneamente. 4.- Ver nuestra conexin con el mundo. El hijo de Senge (un nio de 6 semanas) se apret fortuitamente la oreja con la mano. El dao que sinti le hizo apretar an ms su mano, la cual le produca ms dao an etc. El nio de 6 semanas no sabe que la mano que se mueve delante de l forma parte de su propio sistema corporal y la concibe como algo externo a l. Al proceso de descubrir que ciertas fuerzas, aparentemente externas, estn interrelacionadas con nuestros propios actos, Senge lo denomina "cerrar los rizos". El nio citado, como la mayora de nosotros, pronto "cerrar el rizo" en la comprensin de su mano, pero la mayora de nosotros, a medida que crecemos, cerramos cada vez menos rizos y dejamos de descubrir la inevitable interconexin de todo cuanto existe (caracterstica de aquellos con alto Dominio Personal). Esta creciente conectividad que se percibe al ir "cerrando rizos", junto a la tambin creciente pasin por la totalidad de lo existente, es el permanente reto del aprendizaje.

5.- Compasin. La creciente comprensin de la totalidad erosiona gradualmente nuestras actitudes de acusacin y de culpa. 6.- Compromiso con la totalidad. La visin ms amplia de los aspectos anteriores suele llevar al compromiso con una visin mucho ms grande que nosotros mismos. No existe persona que haya tenido un descubrimiento valedero que no haya experimentado poder espiritual: "un grito desde el alma que fue sacudida y despert". Sin esta visin ms amplia, las organizaciones no pueden innovar ni prosperar Modelos Mentales Los Modelos Mentales son supuestos arraigados, generalizaciones e imgenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender

a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 18). En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron dbiles, o porque la voluntad flaque o incluso porque no exista una comprensin sistmica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. La necesidad de la jerarqua es un ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo: "en la Organizacin Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organizacin Inteligente, el "nuevo dogma" consistir en Visin, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables sern las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situacin". La apertura y el mrito son dos de los valores de la Organizacin Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la maana en una reunin de trabajo que en una reunin bebiendo con los amigos. Y el mrito supone superar el hbito de tomar decisiones para crear una impresin favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno est en la cima. Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores estn defendidos por las "Rutinas Defensivas": somos expertos en protegernos "del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje" y desarrollamos una especie de "incompetencia calificada". La capacidad para trabajar con los Modelos Mentales incluyen, entre otras, cuatro aptitudes esenciales:

1.- Reconocer los "Saltos de Abstraccin" (reparar en nuestros saltos de la observacin a la generalizacin). 2.- Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo normalmente callamos). Esto supone un ejercicio de dividir un papel en dos columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos expresando. 3.- Equilibrar la Indagacin (investigacin suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la Persuasin (defensa de nuestro punto de vista), lo cual representa las aptitudes para una investigacin honesta. Visin Compartida La Visin Compartida brinda concentracin y energas para el aprendizaje. No se puede imaginar la mayora de los progresos importantes de cualquier empresa sin la Visin Compartida, de modo que el concepto de visin est de moda en el pensamiento empresarial. Sin embargo suele referirse a la visin que unos pocos intentan imponer al resto. En realidad, "cuando hay una visin genuina (muy opuesta a la familia formulacin de la visin), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea". As, el aprendizaje de esta disciplina ensea a los lderes que es contraproducente imponer una visin, por sincera que sea. La Visin Compartida tampoco tiene mucho que ver con metas defensivas del tipo "ser la mejor empresa", "vencer al competidor", etc. Aunque estas metas puedan ser de utilidad, rara vez despiertan la creatividad y el estmulo necesario para construir algo nuevo. Una verdadera Visin Compartida debe ser capaz de hacer "mirar hacia adentro" para descubrir sus propias pautas internas de "excelencia". La Visin Compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para modificar la relacin de la gente con la compaa: ya no es la empresa "de ellos" sino la nuestra y, creando

una identidad comn, es el primer paso para que personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen a trabajar en equipo. De las visiones compartidas a las visiones personales. Una metfora til es la de holograma que ya vimos en otro captulo. Para conseguir que una visin se vuelva ms intensa y duradera se debe considerar los siguientes pasos: 1.- Abandonar la nocin tradicional de que la visin se "anuncia desde arriba" o que se origina en los procesos de planificacin institucionalizados de la organizacin. Estos procesos, muchas veces, toman forma en lo que se ha popularizado como "formulacin de la visin", a menudo con la asistencia de consultores. Esto suele fracasar por diversas razones:

Esta "visin" representa, a menudo, un paso nico: su formulacin. Ella suele "comunicarse" a mandos intermedios para que la "implanten". Sin embargo, esta formulacin debera ser, a lo sumo, un primer paso, pero por s sola no consigue que la visin "cobre vida" en la empresa. Estas formulaciones, redactadas por los directivos, ignoran completamente las visiones personales de los dems (incluso las suyas propias). stas se sacrifican en beneficio de la "visin estratgica" o de la "visin oficial" de un puado de personas. Pensar que la visin es una "solucin a un problema", de modo que cuando este problema se disipa, se disipa tambin la energa de la visin. 2.- Captar el grado de implicacin en la visin. Es raro encontrar gente "comprometida" con la visin. Esto sugiere que existen diversas actitudes ante la visin: Actitudes Posibles ante la Visin Compromiso. Queremos la visin. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias. Alistamiento. Queremos la visin. Haremos lo que sea posible dentro del "espritu de la ley". Acatamiento Genuino. Vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se espera y ms. Seguimos la "letra de la ley". "Buen soldado". Acatamiento Formal. Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se espera y nada ms. "Bastante buen soldado". Acatamiento a Regaadientes. No vemos los beneficios de la visin, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda ms remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto. Desobediencia. No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera. "No lo har; no podis obligarme". Apata. No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos inters ni energa. "Ya es hora de irse?". Sugerencias para el alistamiento y el compromiso El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro genuino entusiasmo con una visin y de nuestra voluntad de permitir que otros realicen su verdadera eleccin.

Alstese usted mismo. No sirve de nada alentar a otros a alistarse si uno muestra otra actitud. Esto sera "vender", no alistar y, como mucho, generara un acatamiento superficial, adems de sembrar las semillas de un futuro resentimiento. Sea franco. No exagere los beneficios ni oculte problemas. Describa la visin con sencillez y honestidad.

Deje que la otra persona elija. No "convenza" al otro de los beneficios de una visin. Los esfuerzos por "alistarla" sern vistos como una manipulacin y constituirn un obstculo. No se puede hacer nada para lograr que una persona se aliste o se comprometa, porque el alistamiento y el compromiso requieren libertad de eleccin. Visin positiva y Visin negativa "Qu queremos?" es distinto de "Qu queremos evitar?". Esto ltimo es lo que llama Senge "visin negativa" y es la que ms prevalece en nuestra sociedad (evitar la prdida de empleo, la bancarrota, las drogas etc.). Sin embargo son limitadas por tres razones: 1.- La energa que podra utilizarse para conseguir algo nuevo se canaliza hacia "impedir" algo que no deseamos. 2.- Connotan un sutil mensaje de impotencia: "nuestra gente no tiene verdadero inters". Slo logran convocatoria cuando hay suficiente amenaza. 3.- Son siempre a corto plazo: slo motivan mientras la amenaza persiste. As, existen 2 modos de energa fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la aspiracin. En las visiones negativas subyace el temor, mientras que en las positivas es la aspiracin. El temor puede funcionar muy bien en periodos cortos, pero la aspiracin perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento. Aprendizaje en Equipo El Aprendizaje en Equipo comienza con el "... Dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto". Implica tambin reconocer los obstculos del aprendizaje: por ejemplo los patrones de defensa. Si no se los detecta, erosionan el aprendizaje, pero si se detectan y se les hace florecer creativamente, pueden acelerar el aprendizaje (Senge, 19). En cuanto a este pensamiento conjunto, es muy interesante lo que Senge llama el alineamiento. Este fenmeno era descrito por un jugador de baloncesto de los Celtics de Boston (Bill Russell) de la siguiente forma: "A veces, un partido de los Celtics se calentaba tanto que era algo ms que un juego fsico o incluso mental. Era magia. Esa sensacin es difcil de describir y, por cierto, yo nunca la mencionaba al jugar. Cuando ocurra, senta que mis dotes de jugador se agudizaban... Esa sensacin envolva no slo a m y a los dems Celtics, sino a los jugadores del equipo contrario, e incluso a los rbitros... En ese nivel especial, ocurran muchas cosas raras. El partido estaba en plena ebullicin competitiva, pero yo no me senta competitivo, lo cual era un milagro en s mismo... El partido marchaba tan deprisa que cada gambeta y cada pase era sorprendente, pero nada poda sorprenderme. Era casi como jugar en cmara lenta. Durante esos momentos, casi poda prever la jugada siguiente y adonde ira la pelota... Para m, la clave era que ambos equipos tenan que estar jugando con todo su fervor, y tenan que ser competitivos." En el alineamiento se da una especie de resonancia, hay menos desperdicio de energa. Este alineamiento es una condicin necesaria para que se d el trabajo en equipo. Algunos managers describen el alineamiento como "reuniones que duraban horas pero en las que las horas volaban". No recordaban quin dijo qu, "pero sabamos que habamos llegado a un entendimiento compartido sin tener que votar nunca, pues simplemente llegbamos a un punto en que sabamos qu hacer." El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visin compartida y la del dominio personal.

El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizativo, los individuos pueden aprender todo el tiempo y sin embargo no existir aprendizaje organizativo. Pero si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a travs de la organizacin. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones: 1.- Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprendiendo a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola. 2.- Necesidad de una accin innovadora y coordinada. El equipo deportivo campen y los grandes conjuntos de jazz ofrecen metforas de actuacin espontnea pero coordinada. En la organizacin esta relacin se traduce en un "mpetu operativo" donde cada miembro permanece consciente de los dems miembros y acta de manera que complementan los actos de los dems. 3.- El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo la mayora de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a travs de otros equipos. Las mismas rutinas defensivas que frustran el aprendizaje encierran tambin un gran potencial para alentarlo si aprendemos a liberar la energa que contienen. LA DISCIPLINA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO. El cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de todos los individuos. El propsito de un dilogo consiste en trascender la comprensin de un solo individuo. En este no se intenta ganar. Todos ganan si se hace correctamente, obteniendo una comprensin que no se podra obtener individualmente. Una nueva clase de mente comienza a cobrar existencia, la cual se basa en el desarrollo de un significado comn. La gente ya no est primordialmente en oposicin, y tampoco se puede decir que est interactuando, si no que participa de esta reserva de significado comn, que es capaz de un desarrollo y cambio constante. Su propsito es tambin revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. Hay tres tipos de incoherencias: 1.- El pensamiento niega que es participativo. 2.- El pensamiento deja de rastrear la realidad y simplemente contina, como un programa. 3.- El pensamiento establece su propia pauta de referencia para resolver problemas, problemas que l mismo contribuy a crear. El pensamiento se presenta frente a nosotros y finge que no representa. En el dilogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. No hay que buscar la coherencia en el dilogo; ms bien todos los participantes deben trabajar juntos para volverse sensibles a todas las formas posibles de incoherencia. La incoherencia se delata mediante contradicciones y confusiones, pero resulta an ms manifiesta cuando nuestro pensamiento produce consecuencias que no deseamos. Existen 3 condiciones bsicas para el dilogo: 1.- Todos los participantes deben "suspender" sus supuestos, literalmente, sostenerlos "como suspendidos ante s mismos". Esto no puede suceder si no dejamos de "defender" nuestras opiniones ni tampoco si no somos conscientes de los supuestos bsicos que dan pie a estas opiniones. 2.- Todos los participantes deben verse como colegas. La jerarqua est en el extremo opuesto del dilogo, y es difcil conseguirlo verdaderamente en las organizaciones.

Estas condiciones contribuyen a que el "libre flujo del significado" pase a travs de un grupo, reduciendo la resistencia al flujo. Otro aspecto importante lo representan el conflicto y las "rutinas defensivas". Lejos de suponer un obstculo, los grupos con cierto nivel de conflicto son productivos. El conflicto, adems de inevitable, es consecuencia de la existencia de distintas ideas acerca de una misma visin comn, y el libre flujo de ideas conflictivas es esencial para el pensamiento creativo. En los equipos mediocres existen dos cosas que rodean habitualmente el conflicto. O bien hay una aparente falta de conflicto, o bien hay una fuerte polarizacin. En los primeros, de "superficie tranquila", los miembros creen que deben callar sus opiniones conflictivas para mantener el equipo. En los segundos los directivos hablan sin rodeos pero las opiniones conflictivas estn profundamente arraigadas. Un rasgo distintivo de los equipos mediocres es la existencia de muchas rutinas defensivas, las cuales son hbitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento. Estas nos protegen del dolor, pero sin permitirnos comprender el porqu de ese dolor. Por ser muy frecuentes y sutiles, las rutinas defensivas pasan casi inadvertidas para nosotros mismos. Sin embargo, y paradjicamente, slo son eficaces cuando son inconscientes, de modo que si somos capaces de "darnos cuenta" de ellas, entonces pierden su capacidad para obstaculizar el dilogo. Cuanto ms fuerte es una rutina defensiva, ms fuerte es el problema que la provoca, pero en un equipo con visin compartida se convierte en un aspecto ms de la "realidad actual" y su reconocimiento libera una gran energa que impulsa esta visin. Al igual que en los tiempos medievales la alquimia simbolizaba la transformacin de lo ms comn (el plomo) en lo ms precioso (el oro), los equipos inteligentes transforman los conflictos potencialmente divisorios en aprendizaje. Una sexta disciplina? As como revoluciona todo a nuestro alrededor, por medio de nuevas tecnologas, las cinco disciplinas de Senge, que hoy convergen, en un futuro podran innovarse y con ello tener un cimiento para las futuras disciplinas. Senge es una representacin particular de nuestra cultura, sus ideas y preocupaciones estn preparadas para quizs prosperar en un futuro. Senge nos muestra que la capacidad de ganancia futura de cualquier organizacin est directamente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas. Por ello el nombre de Organizaciones Inteligentes, estas organizaciones quizs explotaran la experiencia colectiva, talentos y capacidades de todas las personas que deseen triunfar como parte de un equipo. El aprendizaje y la cultura son dos temas que van de la mano dentro de la Quinta Disciplina, con ello se busca un continuo auto-crecimiento, una adquisicin de compromisos, de asumir responsabilidades, y de crear sinergias por medio y a travs del equipo. En esta Organizacin de Aprendizaje los lderes son aquellos diseadores, quizs, y maestros, que tengan la responsabilidad de construir una organizacin en donde la gente expanda sus capacidades para entender la complejidad de su entorno, aclarar su visin personal y mejorar sus modelos mentales. Tambin tendrn la tarea de diseara mejores procesos de aprendizaje en donde se pueda enfrentar de la mejor manera las situaciones a las que se enfrenta la organizacin y desarrollar lo mejor posible las cinco disciplinas.

TEORIA DE LA CREACION

En qu consiste la Teora de la Creacin?

estricto crear significa sacar algo de la nada, es decir, la cosa creada proviene de una realidad que no existe antes. Crear de la nada significa que Dios no parte de nada pre-existente, ni de nada que provenga de s mismo (emanacionismo). Dios es el nico Ser que puede crear de la nada. Por tanto, la creacin slo puede venir de Dios. Segn la Teora Creacionista pura, Dios cre directamente el universo y todo lo que ste contiene, incluyendo los seres humanos. Si Dios es Creador cmo queda la evolucin? Dios es Creador. Creo en Dios Padre Todopoderoso, Creador del Cielo y de la Tierra, rezamos en el Credo, nuestra profesin solemne de Fe. La Evolucin, entonces, sigue quedando como una teora. Pero, suponiendo que la Evolucin llegara a comprobarse cientficamente, o suponiendo que quisiramos creer que es comprobable, los catlicos debemos aceptar que Dios es Creador y que la evolucin puede ser la manera de Dios realizar la creacin. Esto significa que Dios pudo haber creado la materia y haberle dado la capacidad de evolucionar hasta llegar a las formas ms complicadas y desarrolladas que existen en la naturaleza. Pero al llegar al alma humana, sta no pudo haber evolucionado de la materia. Imposible! Pues lo que nos hace imagen de Dios, nuestra alma, viene directamente de Dios, no puede venir de la materia.

Creado o Evolucionado?
La Biblia ensea que Dios cre el universo y todo lo que en l hay. La teora de la evolucin ensea que el hombre es producto del desarrollo de formas simples de vida a formas ms complejas, por azar. Tal como una mquina que se construye a s misma. La teora de la evolucin descarta la necesidad de un Creador inteligente o un Diseador Maestro. Puede parecer una teora atractiva el que las formas simples se desarrollen en formas de vida ms complejas pero no tiene ningn sustento. A continuacin se presentan algunos de los grandes defectos en la teora de la evolucin: 1. La creencia en la evolucin es una violacin de la Primera Ley de la Termodinmica, la ley de la conservacin de la energa. sta dice: La materia ni se crea ni se destruye, solo se transforma. Nada de lo que est en la actual economa de la ley natural puede dar cuenta de sus propios orgenes. La energa requerida para una evolucin innovadora, por ejemplo, un pescado desarrollando piernas para arrastrarse fuera de una laguna, viola la inviolable ley de la fsica. La estructura actual del universo es una de conservacin. El modelo creacionista est de acuerdo con la perspectiva bblica del mundo de que Dios cre el universo. Motivado a que Dios ha cesado su obra creadora (Gn.2:3), la energa ya no es creada. La liberacin de energa en una fisin de reaccin atmica no es creacin de energa sino un cambio de materia a energa. 2. La creencia en la evolucin viola la Segunda Ley de la Termodinmica, la ley de la disipacin de la energa. La energa disponible para trabajo til en un

sistema funcional tiende a disiparse, aunque el total de la energa permanezca constante. Los sistemas estructurados progresan de una forma ms ordenada, de un estado ms complejo, a uno menos ordenado, desorganizado y aleatorio. Este proceso se conoce como entropa. Tericamente en una situacin extraa, limitada y temporal pudiera resultar un estado ms ordenado. Pero segn esta ley, la tendencia de todos lo sistemas es hacia el deterioro. La evolucin viola directamente la Segunda Ley de la Termodinmica. Los evolucionistas estn al tanto de esto y por ende se requiere de billones de aos de constantes violaciones de la Segunda Ley de la Termodinmica. Estadsticamente la evolucin no solo es altamente improbable sino virtualmente imposible. 3. La evolucin viola la Ley de la Bio-Gnesis donde la vida viene solamente de una vida preexistente y solamente se perpeta en su propio tipo. La creencia en la evolucin es esencialmente una creencia en la generacin espontnea donde en uno de los escenarios, la vida aparece cuando un rayo golpea primero en algo denso y de alguna manera se forma una clula viva. Pasteur (1860), Spallanzani (1780), y Redi (1688) refutaron que los gusanos pueden venir de la carne descompuesta, que las moscas pueden venir de las cscaras de bananas, que las abejas pueden venir del ganado muerto, etc., etc. Cuando la materia deteriorada se sellaba y se preesterilizaba, no sali vida ni hubo contaminacin biolgica. 4. No hay evidencia en el registro fsil que sustancie la evolucin. De acuerdo a la teora general de la evolucin, la progresin bsica de la vida culminando en el hombre era: materia inerte, a protozoarios, a invertebrados metazoarios, a peces vertebrados, a anfibios, reptiles, aves, cuadrpedos con piel, simios, y hombre. Si la teora de la evolucin fuera precisa esperaramos encontrar una vasta cantidad de formas preservadas objetivamente en el registro fsil. Las formas de transicin estn totalmente ausentes del registro fsil. En una oportunidad se crey que el Archaeopteryx era una forma transitoria pero desde entonces ha sido reconocido por los paleontlogos como un ave verdadera. Los evolucionistas a sabiendas de este error en su sistema de creencias, ahora argumentan que no hay fsiles presentes porque fueron breves explosiones evolutivas durante billones de aos, y que debido a su brevedad y rapidez no dejaron ninguna huella en el tiempo. Sin embargo, la creencia en explosiones evolutivas todava no tiene soporte ni de la Primera ni Segunda Ley de la Termodinmica, ni de la Ley de Bio-Gnesis. 5. El registro fsil ha fallado en documentar un solo eslabn perdido que sea verificable entre el mono y el hombre. Abundan las compilaciones sobre evidencias superficiales e imprecisas, construcciones altamente especulativas e interpretaciones de artistas; pero no existe una evidencia cientfica documentando el eslabn perdido. Los hallazgos positivos de un eslabn perdido son anunciados peridicamente y subsecuentemente se ven embrollados en controversia, son revisados, o denegados. El hombre de Nebraska fue construido en base a un descubrimiento de un simple diente en

1922 que result ser el diente de una especie extinta de cerdo. En 1981 el hombre mono de Java o el Pitecantrepus Erectus (hombre mono erecto) fue reconstruido en base a un pequeo fragmento del tope del crneo, un fragmento de hueso de un muslo izquierdo y tres dientes molares. Los restos fueron recolectados en una extensin de unos 21.3 metros en la vieja ribera de un ro mezclado con huesos de animales extinguidos. Se encontr supuestamente un eslabn perdido con escassima evidencia sin pruebas de que las piezas encontradas pertenecan al mismo animal. El Dr. Eugene Dubois, un ferviente evolucionista, luego lleg a la conclusin de que los huesos eran los restos de algn tipo de gibn, un mono. En 1912 Charles Dawson, un paleontlogo amateur produjo algunos huesos, dientes y algunos instrumentos primitivos que supuestamente encontr en un hoyo de gravilla en Piltdown, Sussex, Inglaterra. En octubre de 1956 la revista Readers Digest public un artculo resumido de la publicacin Popular Science Monthly, titulada El gran engao de Piltdown (The Great Piltdown Hoax). Un nuevo mtodo de absorcin de Fluoruro para datar los huesos revel que los huesos de Piltdown eran fraudulentos; los dientes haban sido afilados, los dientes y huesos haban sido decolorados con bicromato de potasio para ocultar su verdadera identidad. Todos los expertos haban sido engaados durante ms de cuarenta aos. Por muchos aos el hombre de Neandertal fue considerado como un eslabn perdido. Se le representaba como una criatura peluda, semi-erguida, pecho circular, y la mayora de las veces con un garrote en la mano. Otros esqueletos Neandertales revelaron que el hombre de Neandertal estaba totalmente erecto, completamente humano, y con una capacidad cerebral que excede la capacidad del hombre moderno por un 16 por ciento. Se concluy que el espcimen inicial estaba tullido por artritis sea y raquitis. Hoy se considera al Hombre de Neandertal como el Homo Sapiens. Henry Morris en su bien escrito libro Creacin y el Cristiano Moderno (Creation And The Modern Christian, Master Book Publishers, El Cajon, California, 1985) seala: Si la evolucin fuese cierta entonces las diferentes etapas de la evolucin humana deben ser las mejores documentadas de todas, debido a que el hombre supuestamente es la ms reciente llegada evolutiva, y porque hay mucho ms personas investigando en este campo que ningn otro para lograr evidencia fsil. No obstante, como se destac anteriormente, la evidencia actual an esta extremadamente fragmentaria y muy dudosa. Todava es un asunto de fuertes disputas entre los antroplogos evolutivos el definir exactamente cuales fsiles homnidos pudieran ser los ancestros del hombre, cuando y en que orden. H. Morris seala que el tan ansiado ancestro comn del hombre y del mono, especialmente del Autralopithecus incluyendo al famoso Lucy (supuestamente el fsil homnido ms antiguo), ahora parece que todava vive en la forma de un chimpanc pigmeo conocido como el bonobo. El bonobo

habita en las selvas de Zaire y es casi idntico a Lucyen tamao de cuerpo, estatura y tamao de cerebro. (Science News, 5 Febrero, 1983, Pag.89). 6. La evolucin falla en explicar la existencia de tan siquiera una clula simple. El organismo unicelular ms simple posee en sus genes y cromosomas tanta data como hay cartas en las bibliotecas ms grandes del mundo, un trilln de cartas. Hay cientos de miles de genes en cada clula. La mayora de las formas de vida tienen tales clulas complejas en perfecto orden. No hay manera de que un proceso al azar pueda organizar tanta data masiva. La posibilidad matemtica de que un cuerpo humano sea formado accidentalmente es la misma que la de una explosin en una imprenta pueda formar un diccionario. Sir Fred Hoyle, ateo, y creador de la teora estado-continuo del origen del universo, cree que las probabilidades de que la casualidad haya formado la vida en el planeta son tan pequeas que pueden ser comparadas con la casualidad de que un tornado atravesando un depsito de chatarra pudiera ensamblar un Boeing 747 con los materiales que all se encuentran (Hoyle on Evolution, Nature, Vol. 294, Nov. 12, 1981, p.105). Hoyle y Chandra Wickramasinghe, un astrnomo matemtico, calcularon la posibilidad de que la vida haya surgido espontneamente en cualquier lugar en un universo con un radio de 15 billones aos luz y al menos 10 billones de aos de antigedad. Encontraron que el chance de que esta probabilidad ocurra es menor a uno en 1 con treinta ceros. Con reticencia Sir Fred Hoyle y el Dr. Wickramasinghe han llegado a la conclusin de que la vida tiene que haber sido creada por una Inteligencia ms Elevada (como una clase de inteligencia pantestica que cre las esporas de alguna manera en otras partes del universo y que luego fueron arrastradas a la tierra), dado que es sumamente complejo que haya surgido de procesos naturales. Sir Fred Hoyle hace otra colorida comparacin utilizando una criatura peluda apreciada por los evolucionistas: No importa cuan grande sea el ambiente que uno considere la vida no puede tener un comienzo al azar. Aunque tengamos tropas de monos escribiendo al azar en un teclado, los monos no podrn producir las obras de Shakespeare por la razn prctica de que todo el universo observable no es suficientemente grande para contener las hordas necesarias de monos, los teclados requeridos, y de seguro las cestas de basura requeridas para la deposicin de los intentos equivocados. Lo mismo aplica para los materiales vivos. (Pag.148). Los hombres harn lo imposible para racionalizar que no existe un Diseador personal del universo que inteligentemente form toda vida. Solo de la informacin general y superficial provista por este sitio web sobre el tema, se requiere infinitamente de mucho ms fe para creer en la evolucin que en la obra de un Creador inteligente. La evolucin es una teora sin evidencias cientficas que la respalden. Es una fe vaca para aquellos que no quieren creer en Dios y debera ser enseado como religin; una religin inspirada por Carlos Marx para desarrollar su teora de la lucha por las clases e influenciado por Adolfo Hitler con su superior y evolucionado Aryan superman. Muchos fueron

sacrificados por su utpica y despiadada visin amoral. La evolucin es un sistema de creencias que mira al feto que no ha nacido como un embrin animal que no tiene el derecho a la vida y no lo mira como la creacin de Dios. Tal como escribi David en el Salmo 139:13: T creaste mis entraas; me formaste en el vientre de mi madre. Tus obras son maravillosas, Y esto lo s muy bien!"