Limitaciones en La Nueva Gestión Publica

LIMITACIONES Y CRTICAS DE
LA NUEVA GESTIN PBLICA
LIMITACIONES Y CRTICAS DE LA NUEVA GESTIN PBLICA
Todos
los
principios
que
caracterizan la NGP podran ser
correctamente implantados en la
Administracin Pblica si no se
tuvieran en cuenta las limitaciones
de carcter terico y prctico de la
NGP
recogidas
en
el
trabajo
desarrollado por Merrien (1998:
142-144):
Los lmites tericos de la Nueva

Gestin Pblica
En
primer lugar,
los
tericos
defensores de la "Teora de la
Eleccin Pblica pretenden reducir
la NGP a una simple tecnologa de
reforma administrativa, en la cual
los funcionarios no buscan el
inters general, sino maximizar su
utilidad
personal,
es
decir,
satisfacer sus intereses personales.
autores comprendidos entre los economistas

liberales o neoliberales que consideran que la NGP
est asentada sobre dos hiptesis bsicas con el
objeto de reducir el Estado a la mnima expresin,
dando lugar a dos limitaciones:
la necesidad de introducir el mercado y la

competencia en las Administraciones
Pblicas
la voluntad de dar poder al usuario de los
.servicios
Introduccin del mercado y la competencia
Esto presupone que el mercado es la mejor

solucin, siempre que no se den las
:
1siguientes
.existencia decircunstancias
un nmero insuficiente
de partes contratantes
.
2.condiciones de produccin del servicio demasiado complejas
e inciertas.
3. estructura rgida de las inversiones,
4.existencia de numerosas eventualidades que condicionan el
trabajo.
5. oportunismo de los agentes con resultado de un aumento
considerable de sus costes de actuacin (Williamson 1985:
143).
Dar poder a los usuarios de los

servicios pblicos
Aunque la participacin de los
usuarios est implcita en esta nueva
filosofa
(NGP),
en
realidad
es
imposible que stos puedan influir
realmente en las decisiones de la
organizacin.
Los lmites prcticos de la

Nueva Gestin Pblica
Dentro de los lmites prcticos destacan:
a) La descentralizacin de funciones y la
delegacin
de
poder
a
los
agentes
autnomos.
La
descentralizacin
de
funciones genera crticas, pues tiende a
sobrecargar las organizaciones operativas
con mltiples y, a veces, inconsistentes
objetivos,
creando
una
estructura
desorganizada que a menudo avanza en
diferentes direcciones al mismo tiempo
(Aucoin 1997: 503).
Por
su parte, la delegacin de
poder en los agentes autnomos
lleva a que las autoridades no
puedan desarrollar actividades de
coordinacin y planificacin de la
accin pblica. En consecuencia,
aqullos se vuelven cada vez ms
independientes, generan su propia
cultura
organizacional
y
se
manifiestan reticentes a asumir las
directrices centrales.
LA REFORMA DE LA GESTION PUBLICA

debilita
el principio de rendicin de
cuentas al no existir, tal como se indica
en el punto precedente, una coordinacin
entre la accin pblica y los sistemas de
informacin utilizados en cada nivel o
agente autnomo. La idea de instaurar la
NGP en la Administracin Pblica, de
volverla ms transparente, ms abierta a
los usuarios, ms innovadora y menos
centralizada
genera
consecuencias
negativas derivadas de su actuacin.
Algunos informes de la OCDE

destacan:
La mayor flexibilidad en la gestin ha
potenciado la diversidad de prcticas

y el temor de ver progresivamente
desaparecer toda visin de conjunto
de la funcin pblica, el sentido de
Estado y los valores tradicionales de
servicio pblico.
La autonoma creciente de los gestores en

un entorno descentralizado incide sobre la
responsabilidad
pblica,
pues
exige
determinar quin es el responsable y de qu
resultados. El excesivo nfasis en los criterios
tcnico y racional, dejando en un segundo
plano ls de carcter poltico e intuitivo.
El aumento de la autonoma de gestin
supone un desplazamiento del control
poltico y con ello el paso de la
responsabilidad
pblica
a
una
responsabilidad interna.
De la misma forma, Gimeno Ruiz (1997: 55) comenta que, a

pesar de las bondades aparentes de la NGP, sta plantea una serie
de
cuestiones que preocupan a quienes la critican, entre las que
destacan
El abuso de indicadores de
performance
cuantitativos,
puede
desplazar principios bsicos del Sector
Pblico, como el servicio a los
ciudadanos o la equidad en la
prestacin de servicios pblicos.
En cuanto a las crticas de la NGP hay
que destacar en primer lugar la

realizada por Pollitt (1993), quien
considera
que
la
NGP
defiende
excesivamente la utilizacin de las
prcticas del Sector Privado en el
mbito pblico, como si stas fueran
la solucin a todos los problemas de la
gestin pblica.
Por su parte, Hughes (2003: 62-65), a pesar
de estar convencido de la mejora que supone

la instauracin de la NGP, admite la validez de
algunas crticas:
1. La base econmica de la NGP. La aplicacin de la
Teora Econmica al Sector Pblico est mal concebida,

puesto que no todos los individuos se comportan
racionalmente
y
no
todos
los
problemas
gubernamentales son susceptibles de resolucin a
travs de tcnicas econmicas, ya que stas pueden
presentar limitaciones ante ciertos problemas pblicos.
2. La base en la gestin privada, debido a
las grandes diferencias que existen entre

el Sector Privado y el Sector Pblico
como por ejemplo la dificultad de
determinar objetivos y medir resultados
en el Sector Pblico, la ausencia de un
indicador de beneficio para medir la
gestin realizada en el mismo, etc. Si
bien, es cierto que muchos de los
principios organizativos utilizados en la
Administracin Pblica provienen del
Sector Privado.
El "Neo-Taylorismo" reprochando
la vuelta a la gestin cientfica

basada en la estandarizacin del
trabajo, dejando de lado las
relaciones humanas.
La politizacin. Una vez reconocida la
importancia de la poltica en la
Administracin, la politizacin no debe
ser un gran problema, no obstante, un
exceso de la misma acarreara una
excesiva
politizacin
de
las
actuaciones pblicas
La escasa responsabilidad. Todava no
estn claros los lmites y tareas de los

miembros de la organizacin, a pesar de
que existe una mayor transparencia en la
gestin pblica y se ha incrementado la
responsabilidad
respecto
al
sistema
anterior.
Dificultades con el contracting-out. La
implantacin del contracting - out no

es una tarea sencilla para el Sector
Pblico, pero su consideracin por
parte de los gestores pblicos como
herramienta til para la gestin de
servicios
pblicos
puede
generar
disminucin de costes y beneficios
para la entidad.
. Necesidad de normas ticas. La NGP

asume una cultura de honradez.
Tal vez, al ofrecer mayor transparencia
puedan detectarse ms fcilmente

comportamientos
no
ticos
o
corruptos que en el pasado.
Implantacin y problemas morales, ya
que el trabajo de establecimiento de la

NGP es diferente al de pensar que es
buena idea. En este sentido, la cpula
de las entidades ha realizado, pero sin
prestar la suficiente atencin a la
implantacin falta de adiestramiento
del personal y medios, y existe una
mala percepcin de los cambios por el
ambiente de incertidumbre en que se
han producido.
Especificacin confusa de lo que
significa la NGP o managerialismo.

En
algunos pases dichos trminos

llegan a ser en algunos aspectos
despectivos, particularmente en Gran
Bretaa, donde existe cierta hostilidad
hacia stos a favor del trmino
managerialist reform, que traducido
al espaol significa reforma de la
gestin
No
obstante,
a
pesar
de
las
limitaciones o crticas que muestra la
NGP y reconociendo que este modelo
no es homogneo ni nico, es
necesario plantearse cules son las
posibles alternativas de la gestin
pblica a tener en cuenta en el futuro.
el modelo de "Estado
burocrtico
se
asocia a un Sector Pblico

especfico, con unas competencias
bsicas y con unas formas de
operar distintivas y bien definidas.
"Estado mnimo
comprador
representa un modelo donde las
tareas del gobierno consisten en

contratar y donde las grandes
empresas privadas dominan la
provisin de los servicios pblicos.
"Modelo descabezado
donde los servicios son a la
vez gestionados en defecto y

en
exceso,
es
decir,
excesivamente gestionados en
el nivel de las organizaciones
individuales,
pero
conjuntamente
subgestionados, ya que no existe
un sistema de direccin.
"Modelo de reja cerrada"

donde no se da una clara diferencia entre
los proveedores privados y los pblicos;

incluso muchos de los servicios pblicos
pueden prestarlos corporaciones privadas.
Adems, al mismo tiempo, existen normas
de procedimiento fuertes y completas,
quedando delimitada la provisin efectiva
de servicios por las reglas.
Pero, a pesar de todo, la NGP se centra
en la voluntad de imponer los valores y

modos de funcionamiento de la empresa
privada en todas las partes de la
Administracin Pblica, al igual que en
la prestacin de servicios, de forma
abierta a las demandas de los
clientes/ciudadanos.
FUENTE BIBLIOGRFICA
Modernizacin de la Gestin Pblica.
Necesidad, incidencias, lmites y crtica
escrito por:
Yolanda Fernndez Santos

Jos Miguel Fernndez Fernndez
Alicia Rodrguez Prez

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LIMITACIONES Y CRTICAS DE

LA NUEVA GESTIN PBLICA

LIMITACIONES Y CRTICAS DE LA NUEVA GESTIN PBLICA

Los lmites tericos de la Nueva

autores comprendidos entre los economistas

la necesidad de introducir el mercado y la

Introduccin del mercado y la competencia

Esto presupone que el mercado es la mejor

Dar poder a los usuarios de los

Los lmites prcticos de la

LA REFORMA DE LA GESTION PUBLICA

Algunos informes de la OCDE

potenciado la diversidad de prcticas

La autonoma creciente de los gestores en

De la misma forma, Gimeno Ruiz (1997: 55) comenta que, a

En cuanto a las crticas de la NGP hay

que destacar en primer lugar la

Por su parte, Hughes (2003: 62-65), a pesar

de estar convencido de la mejora que supone

Teora Econmica al Sector Pblico est mal concebida,

2. La base en la gestin privada, debido a

las grandes diferencias que existen entre

la vuelta a la gestin cientfica

La politizacin. Una vez reconocida la

La escasa responsabilidad. Todava no

estn claros los lmites y tareas de los

Dificultades con el contracting-out. La

implantacin del contracting - out no

. Necesidad de normas ticas. La NGP

puedan detectarse ms fcilmente

Implantacin y problemas morales, ya

que el trabajo de establecimiento de la

Especificacin confusa de lo que

significa la NGP o managerialismo.

algunos pases dichos trminos

asocia a un Sector Pblico

tareas del gobierno consisten en

vez gestionados en defecto y

"Modelo de reja cerrada"

los proveedores privados y los pblicos;

Pero, a pesar de todo, la NGP se centra

en la voluntad de imponer los valores y

Yolanda Fernndez Santos

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