COSTEO ABC

ING.JOSE CACERES ARROYO

El sistema de costos basado en las actividades se instaura como una filosofía de
gestión empresarial, en la cual deben participar todos los individuos que
conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de planta hasta la alta
dirección, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la
empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas.
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El Sistema de Costeo ABC

Este sistema emplea una metodología de asignación de costos que

identifica y utiliza los recursos comprometidos en la realización de
actividades y los vincula a bienes y servicios u otros objetos de
costeo para la satisfacción del cliente.

Posibilita además, la medición desde diferentes perspectivas: a)

actividades; b) procesos; c) áreas de responsabilidad y, d)
productos. A su vez, suministra información acerca de todos los
recursos necesarios para proveer de calidad a los servicios que se
brindan al cliente.
Definiciones del Costeo ABC

• Para comprender mejor el sistema ABC, se deben manejar algunos conceptos

importantes. Conocer por ejemplo, que los RECURSOS son considerados como
todos los elementos económicos necesarios para el funcionamiento de una
empresa.

• Que LAS ACTIVIDADES se puede definir como el trabajo realizado por las
persona con el propósito de cumplir con un objetivo específico, LOS OBJETIVOS
se definen como los productos o servicios que en última instancia se desea
costear.

• Finalmente, el sistema ABC centra su atención en la asignación de costos

indirectos a las actividades consumidoras de los recursos y, posteriormente
asignarlos a los productos en proporción al consumo que estos hacen de las
actividades utilizando para ello los inductores de costos adecuados para cada
actividad.
 Clasificacion de Costos

Suministros de
Servicio De luz Alquiler
escritorio Recursos

Cantidad de Inductores de
Kilowatt Areas
personas recursos

Servicio al Centros de
Compras actividad
cliente

Planificar Realizar Atender al

compras compras cliente Actividad

Cantidad pedidos Cantidad pedidos Cantidad de Inductores de

De compras De compras clientes actividad

Lapiceros de Lapices de Objetos de

color color costos
 Preguntas en el análisis de procesos

• Que flujo de trabajo se requiere para completar el proceso?

• Como se mueve el trabajo de una actividad/persona a la
siguiente?
• Cuales son los cuellos de botella?
• Hay actividades en el proceso que son irrelevantes para los
requerimientos del cliente?
• Cuanto tiempo toma terminar el proceso?
• Cuanto cuesta realizar el proceso?
 Antecedentes del costeo ABC
• En la metodología convencional, los costos son asignados a los productos en
el ámbito de unidades. Esto supone que todos los costos dependen del
volumen de producción mientras que en el ABC, aunque también se asignan
costos al nivel de unidades, en muchos casos se realiza la asignación en el
ámbito de lote, de productos . Ello significa establecer una diferenciación
entre los distintos tipos de actividades que se han desarrollado a lo largo del
proceso de fabricación e identificación por la forma en que cada producto
ha consumido actividades.

• El primer desarrollo de ABC comienza a principio de 60 en la General

Eléctrica donde los empleados de finanzas y control de gestión buscaban
mejor información para controlar los costos indirectos.
 Costeo Tradicional Costeo Basado en Actividades

Asume que los productos en Asignación de los costos a los

Forma individual generan productos basado en
costos el consumo de las actividades
RECURSOS
RECURSOS

CONSUMIDO
POR

ASIGNADO A
ACTIVIDADES

CONSUMIDO
POR
PRODUCTOS
PRODUCTOS
El Costeo Tradicional vs el Sistema ABC

COSTEO TRADICIONAL COSTEO ABC

Las actividades consumen los costos, los

Los productos consumen los costos
productos consumen actividades.

Asigna los costos indirectos de fabricación

Asigna los costos indirectos de fabricación
usando como base una medida de
en función de los recursos consumidos por
volumen. Una de las mas usadas, es la de
las actividades
horas hombres

Se preocupa de valorizar principalmente los Se preocupa valorizar todas las áreas de la

procesos productivos organización

Valorización de tipo transversal y

Valorización de tipo funcional
mejoramiento de los procesos
Procesos y actividades

• Los procesos y actividades son el sistema nervioso central de una

organizacion basada en procesos y representan la esencia de lo que
la organizacion hace para crear valor a sus clientes.

• La competencia se mide por el desempeño de los productos y

servicios en el mercado, pero esta conducida por el desempeño de
los procesos y actividades utilizadas para crearlos, fabricarlos y
entregarlos a los clientes.
 ¿Qué es un Proceso?

Área 1 Área 2

Proceso Fin

Inicio
“Conjunto de actividades secuenciales y relacionadas
que emplean recursos, agregan valor y generan un
resultado para el cliente (interno / externo).
Debe tenerse en cuenta las interfaces y los compromisos
(Acuerdos de Nivel de Servicio - lo que se recibe y
entrega es lo que se solicitó)”
PROCESO Y ORGANIZACION

En la mayor parte de las organizaciones actuales los procesos se

encuentran por debajo de las funciones. Es decir, los procesos cortan
diversas funciones lo que se traduce en problemas de coordinación

Funciones
Procesos
 Servicio al Cliente
 Gestión de Pedido

 Compras

 Logística

 Facturación

Empresa
 Ejemplo de conductores de recursos

• Mantenimiento Numero de horas maquina

• Supervision Numero de centros de trabajo
• Personal Numero de empleados
• Servicios de energia Cantidad de kilowatts
 Ejemplo de conductores de actividades
Conductores relacionados Conductores relacionados
Con productos Con clientes
• Numero de horas maquina por • Numero de quejas
producto • Numero de clientes
• Numero de ordenes de compra • Numero de llamadas telefonicas
• Numero de renglones por orden de ventas
de produccion • Numero de camiones de
• Numero de inspecciones despacho
• Numero de partes • Numero de ordenes de clientes
• Numero de ordenes de trabajo • Numero de cambios de orden
• Numero de movimientos de
material
 Pasos a seguir para el Costeo (ABC)

1. Definir el objeto del costo, esto es los productos o servicios finales.

2. Identificar las actividades que permiten lograr el objeto del costo.
3. Definir los recursos: materiales, mano de obra, bienes, servicios, que en
general se requieran. Aquí se precisaran los costos unitarios y las
disponibilidades de cada una de los recursos.
4. Asignar los recursos: costos y disponibilidad a cada una de las
actividades definidas.
5. Relacionar los costos acumulados a cada actividad con el objeto del
costo.
 CASO PRACTICO
Una empresa nos facilita la relación de sus centros de costos y de sus actividades.
Tiene costos indirectos de producto que en un determinado período de costeo
ascienden a S/. 80,000 integrados por los conceptos siguientes:
Personal S/. 50,000.00
Alquileres 10,000.00
Teléfono 5,000.00
Depreciaciones 5,000.00
Costos 10,000.00
S/. 80,000.00
Estos costos indirectos se han asignado a los siguientes centros de costos:
Departamento de Producción S/. 25,000.00
Departamento de Almacén 8,000.00
Departamento de compras 5,000.00
Departamento de contabilidad y Finanzas 15,000.00
Departamento de Recursos Humanos 10,000.00
Departamento de Ventas 17,000.00
S/. 80,000.00
 El paso siguiente sería asignar los costos a cada una de las actividades.
Para ello, se ha solicitado a los responsables de cada Dpto. de la empresa
que informen, para el período considerado, el tiempo y otros medios que
han dedicado a cada actividad. En base a esta información, se asigna los
costos indirectos a cada una de las actividades.

Departamento de Producción:
- Programación de la producción S/ 12,000.00
- Mantenimiento de equipos 8,000.00
- Lanzamiento de órdenes de producción 5,000 .00
S/. 25,000.00
Departamento de Almacén:
- Logística 4,000.00
- Almacenaje 3,000.00
- Recepción de materiales 1,000.00
S/. 8,000.00
Departamento de compras:
- Selección de proveedores 1,000.00
- Gestión de pedidos 3,000.00
- Autorización de pagos 1,000.00
S/. 5,000.00
Departamento de contabilidad y finanzas:
- Selección de clientes 3,000.00
- Preparar facturas 2,000.00
- Registrar la contabilidad 7,000.00
- Gestionar cobros y pagos 3,000.00
S/ 15,000.00
Departamento de Recursos humanos:
- Gestionar las nonimas y seguro social S/ 4,000.00
- Selección de personal 2,000.00
- Evaluación del personal 4,000 .00
S/. 10,000.00
Departamento de Ventas:
- Preparar catálogos 4,000.00
- Visitas a clientes 9,000.00
- Servicios post-venta 4,000.00
S/. 17,000.00

TOTAL S/. 80,000.00

 ACTIVIDADES E INDUCTORES TIPICOS EN UNA
EMPRESA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTOS INDUCTOR DE COSTO

Departamento de Producción:
- Programación de la producción N° órdenes de fabricación
- Mantenimiento de equipos Número de equipos
- Lanzamiento de órdenes de N° órdenes de fabricación
Fabricación

Departamento de Almacén:
- Logística N° de productos
- Almacenaje N° de Productos
- Recepción de materiales N° de componentes

Departamento de compra s:
- Selección de proveedores N° de proveedores
- Gestión de pedidos N° de pedidos

Departamento de contabilidad y finanzas:

- Selección de clientes N° de pedidos de ventas
- Hacer facturas N° de facturas
- Hacer la contabilidad N° de registros contables
- Gestionar cobros y pagos N° de transacciones

Departamento de R recursos Humanos:

- Seleccionar empleados N° empleados seleccionados
- Evaluar empleados N° de empleados
- Gestionar las nóminas y
seguros sociales N° de empleados

Departamento de Ventas:
- Confeccionar catálogos N° de productos
- Visitar clientes N° de clientes
- Servicio post -venta N° de clientes
 Los generadores de costos serán de naturaleza muy
distinta según sea la clase de actividad en relación con el
comportamiento de la actividad respecto al producto. Es
decir será diferente para las actividades a nivel unitario,
para las actividades a nivel de lotes y para las actividades
a nivel de líneas de productos. Por ejemplo:

ACTIVIDADES GENERADORES DE COSTOS

A nivel unitario - Materia prima consumida

- Mano de obra directa
- Horas máquina

A nivel de lote - Nº de puestas a punto de la maquinaria

- Órdenes de compras
- Movimiento de los materiales
- Nº de órdenes de ventas

A nivel de línea - Tiempo empleado en los cambios de

Ingeniería de la línea
 CASO CONFECCIONES LPS

La empresa textil LPS dedicada a la confección de prendas de algodón para

exportación, inició sus operaciones en el año 1990. Su dueña Luisa Lane, dirige y
controla todas las operaciones de la empresa apoyada por su hija mayor
administradora de empresas, Jazmin.

Actualmente la capacidad de producción mensual de la empresa es de: 5,000

prendas en la línea de boxers, 5,500 prendas en la línea de bodies y 7,500
prendas en la línea de truzas.
¿Como era el costeo de LPS?
Se consideraban dos tipos de costos, los fijos y los variables.
Los costos variables son aquellos fácilmente identificables en cada producto sin
mayor problema y con una impresionante exactitud.
Cuadro N° 1
Costo variable Unitario Boxer Body Truzas

Tela 4.85 11.34 1.23

Insumos Nacionales 0.31 0.12 0.24
Insumos importados 0.00 0.11 0.51
Mano de obra 1.03 1.56 1.32

Total S/.: 6.19 13.13 3.30

Los costos fijos son aquellos que no son identificables con los productos.
Los costos fijos anuales de LPS son los que se detallan en el cuadro N°2

Cuadro N° 2
Costos fijos Anuales Monto (S/.)
Electricidad 28,123.00
Alquiler 39,128.00
Sueldo Luisa 81,494.00
Sueldo Jazmín 50,750.00
Courier 11,400.00
Aduanas 14,723.00
Cartas de Crédito 32,920.00
Fianza 3,201.00
Fletes 30,126.00
Seguros 4,321.00
Depreciación 21,140.00
Gastos 16,234.00
Financieros 0.00
Total S/.:
333,560.00

Actualmente se realiza el costeo con el método tradicional. Los costos

fijos se suman y se reparten proporcionalmente al ingreso total de las
ventas por artículo (ventas totales). Así cada prenda recibe una parte fija
y otra variable. Ver cuadro N° 3.
 Cuadro N° 3
Ítems Boxer Body Truza
Total Unitario Total Unitario Total Unitario
Ventas anuales 54,300 8.50 62,200 17.60 85,600 4.80
Ventas Totales 461,550 8.50 1094,720 17.60 410,880 4.80
Costos variables 336,117 6.19 816,686 13.13 282,480 3.30
Cost o fijo 78,263 1.44 185,626 2.98 69,671 0.81
Utilidad 47,170 0.87 92,408 1.49 58,729 0.69
Rentabilidad 10.22% 8.44% 14.29%

Con el costo tradicional de la empresa, se puede observar que las

prendas más rentables son las truzas y las menos renta bles son los
bodies.
En la empresa prorrateaban los costos fijos sobre la base de los
ingresos por ventas, de esta manera se castiga a los bodies, por
tener un mayor precio debido al mayor consumo de tela, la principal
materia prima. Se puede apreciar que las truzas están siendo
subvencionadas por las otras prendas, debido a su menor consumo
de tela, por lo que tienen un menor precio.
La Estrategia
Con el método del costeo actual las truzas, que son las prendas más
pequeñas son más rentables, por lo que se procura aceptar la mayor
cantidad de órdenes.
 Resultados de la Estrategia
La gerencia está muy satisfecha, puesto que las ventas de prendas pequeñas
han crecido en un 400%. Las truzas tienen gran demanda y tienen una alta
rentabilidad debido al poco consumo de tela, el insumo más caro, además
porque se mantiene poco capital inmovilizado en este producto estrella. Pero a
pesar del éxito de la gestión no se sabe a donde van a parar las utilidades.
La empresa contrató un grupo de consultores para que resuelvan el misterio
del paradero de las utilidades.
Los consultores propusieron un nuevo sistema de costeo basado en los
procesos de la empresa.
Se identificaron los procesos más relevantes para relacionarlos con los costos,
estos procesos son:
- Proceso para obtener un pedido
- Proceso productivo
- Proceso de exportación
- Proceso de adquirir insumos en el extranjero.

Para mayor información de los procesos ver FIGURA “A”.

Los consultores identificaron distintos impulsores que originaban los
costos, para asignarlos a las actividades. Ver cuadro N°4. Para esto se
hizo un seguimiento de los diferentes recursos, con el fin de identificar
en que actividades se consumían.

Cuadro N° 4: Impulsadores de primer nivel

Items Obtener un Proceso Proceso de Importación

pedido productivo exportar de insumos
Equipos 2 81 2 1
Metros 46.5 1395 46.5 46.5
Tiempo Luisa 20% 60% 10% 10%
Tiempo Jazmin 70% 0 15% 15%
Paquetes Courier 134 0 34 168
Comercio Exterior 0% 0% 56% 44%
Gastos Bancos 0% 25% 22% 53%
Importación 0% 0% 0% 100%

Posteriormente se identificaron los impulsores de segundo nivel, con la

finalidad de relacionar las actividades con los productos. Cuadro N°5.

Cuadro N° 5: Impulsores de segundo nivel

Items Boxers Bodies Truzas

Número de Unidades Anuales 54,300 62,200 85,600
Monto Unitario de insumos imp. 0.00 0.11 0.51
Número de embarques 6 12 12
Número de pedidos 4 12 6

El uso de las máquinas están altamente correlacionados con el minutaje

de cada prenda y con la mano de obra directa.
 RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Primero se identifican los costos y se relacionan con los impulsadores de primer nivel
como se indica en el cuadro N° 6.

Cuadro N°6: Impulsadores de primer nivel

Costos fijos Obtener Proceso Proceso de Importación

Pedido productivo Exportar Insumos
Electricidad 2.3% 654 94.2% 26,488 2.3% 654 1.2% 323
Alquiler 3.3% 1,291 90% 35,215 3.3% 1,291 3.3% 1,290
Sueldo Luisa 20% 16,299 60% 48,896 10% 8,149 10% 8,130
Sueldo Jazmin 70% 35,525 0% 0 15% 7,613 15% 7,605
Courier 40% 4,560 0% 0 10% 1,140 50% 5,702
Aduanas 0% 0 0% 0 57% 8,392 43% 6,332
Cartas de Crédito 0% 0 25% 8,392 22 7,242 53% 17,432
Fianza 0% 0 25% 800 22% 704 53% 1,692
Fletes 0% 0 0% 0 57% 17,172 43% 12,925
Seguros 0% 0 0% 0 0% 0 100% 4,321
Depreciación 2.3% 486 94.2%. 19,914 2.3% 486 1.2% 253
Gastos 0% 0 25% 4,059 22% 3,571 53% 8,604
Financieros
Costo total del proceso 58,815 143,764 56,414 74,609

La electricidad y la depreciación se distribuyeron teniendo en cuenta el número de equipos utilizados para

cada actividad. El alquiler tomó en cuenta los metros cuadrados. Los sueldos fueron prorrateados de
acuerdo al tiempo que se asignan a cada actividad. En el caso de los gastos de courier por el número de
paquetes. Los gastos de aduana y fletes se agruparon como gastos de comercio exterior. Las cartas de
crédito, las fianzas, y los gastos financieros se agruparon como gastos bancarios y por último sólo las
importaciones generan gastos de seguro.
CONTINUA:
Luego se relacionan las actividades con los productos a través de los impulsadores de segundo
nivel. Ver Cuadro N°7.

Para llevar este trabajo se consideró que en el caso del proceso de obtener un pedido se debía
considerar el número de pedidos como impulsor. El número de embarques en el caso de
exportar, el monto total de los insumos importados en el caso de las importaciones y el minutaje
en el proceso productivo, se mencionó también que el minutaje está correlacionado con el costo
de la mano de obra.

Cuadro N° 7: Impulsores de segundo Nivel

Boxer Body Truza

Items
Costo Impul. Costo Impul. Costo Impul.
Obtener pedido 10,694 4 32,081 12 16,041 6
Número de pedidos
Proceso Productivo 30,233 55,929 52,452 97,032 61,079 112,992
MOD por cant.
prendas
Proceso de Exportar 11,283 6 22,566 12 22,566 12
Número de embarques
Importación de 0 0 10,109 6,842 64,500 43,656
insumos
Monto de insumos
imp. total
Total 52,210 117,208 164,186

Como último paso se unitarizó los costos y se recalcularon las rentabilidades de los productos,
así como la proporción de gastos fijos que corresponde realmente a cada producto.
CONTINUA:
Finalmente tenemos que todos los costos fijos, son ahora variables y pueden ser
asignados a cada producto unitariamente. En el cuadro N° 8, se puede ver los
resultados.

Cuadro N°8
Resultado Boxer Body Truza

Total Unit. Total Unit. Total Unit.

Ventas Anuales 54,300 62,200 85,600
Ventas Totales 461,550 8.50 1,094,720 17.60 410,880 4.80
Costo Variable 336,117 6.19 816,686 13. 13 282,480 3.30
Costo Fijo 52,210 0.96 117,208 1.88 164,186 1.92

Utilidad 73,223 1.35 160,826 2.59 -35,786 -0.42

Rentabilidad 15.86% 14.69% -8.71%

Las rentabilidades cambiaron substancialmente, resultando el Boxer como el

producto más rentable y la truza no sólo es la menos rentable sino que inclusive
tiene rentabilidad negativa.