Pensamiento Estratégico - Unidad Ii

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
QUÉ ES LA ESTRATEGIA?
 Es un plan de acción que tiene la administración para posicionar a

la compañía en su mercado, competir con éxito, satisfacer a los
clientes y lograr un buen desempeño del negocio.
 Acciones y enfoques de negocio que emplea la administración para

lograr un alto desempeño organizacional.
 Patrón de acciones para lograr los objetivos organizacionales.

QUÉ ES EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO?
 Es la aplicación de juicio basado en la experiencia para determinar

las direcciones futuras.
 Es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva

común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro
satisfactoriamente para todos.
 Es una herramienta para conseguir lo que queremos, de la mejor

forma y dentro de un marco contextual concreto.
 Tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la lucha por

alcanzarlos.
NIVELES ESTRATÉGICOS
 CORPORATIVO
 Tipo de actividad
 DE NEGOCIO
 Producto o servicio para ofrecer
 FUNCIONAL
 Los desarrollos adicionales
ESTRATEGIA CORPORATIVA
 Se ocupa del alcance general de una empresa y de cómo se puede

añadir valor a las distintas partes de la organización, en definitiva se
ocupa de fijar la orientación básica de la empresa en su conjunto.
 Las decisiones sobre estrategia corporativa incluyen la inversión en

diversificación, integración vertical, adquisiciones y creación de
empresas conjuntas; así como la asignación de recursos entre los
diferentes negocios de la empresa y las inversiones
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
 Se trata de cómo se debe competir con éxito en determinados

mercados.
 Las decisiones sobre la estrategia de negocio incluyen mejorar la
calidad del producto, establecer un plan de reducción de costes o
invertir en tecnología.
 En general existe una posición competitiva para cada negocio ya
que cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo
específico, tiene competidores distintos, depende de factores de
éxito propios y requiere competencias distintas.
ESTRATEGIA FUNCIONAL
 Se ocupa de cómo las distintas partes que componen una

organización permiten aplicar eficazmente las estrategias de
negocio, es decir, de cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio, con el
fin de maximizar la productividad de dichos recursos
 Las estrategias funcionales, coordinadas entre sí, deben contribuir a

que se alcancen los objetivos de la empresa y son esenciales para
que las estrategias de los niveles anteriores tengan el máximo
impacto. En la mayoría de los
ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Las estrategias genéricas de Porter son alternativas para enfrentar a las
fuerzas competitivas.
Liderazgo en costos
 Es aquella estrategia que consiste en vender un producto a precios
unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos. Por lo
tanto al emplear la estrategia de liderazgo en costos, la empresa
busca obtener una mayor participación en el mercado y, con ello,
incrementar su nivel de ventas.
 Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podría ser
imitada por la competencia, o que el interés de los consumidores
podría dirigirse hacia otras características del producto, y no sólo al
precio.
Diferenciación
 La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender un
producto que sea único y original, que logre distinguirse de la
competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta.
 La desventaja de emplear una estrategia de diferenciación es que

los competidores podrían desarrollar formas de copiar las
características de diferenciación con rapidez; de este modo, las
empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que
las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo
Enfoque
 Esta estrategia consiste en el enfoque de un segmento específico
del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o
vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un
determinado grupo de consumidores. Como resultado, la empresa
se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-meta
específico, o reduciendo costos sirviendo a ese mercado.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER

 El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de
gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter,
que permite analizar una industria o sector, a través de la
identificación y análisis de cinco fuerzas en ella.
1. Rivalidad entre competidores
Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la
rivalidad entre empresas que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar
nuestras ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y
así formular estrategias que nos permitan superarlas.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Empresas que producen o venden el mismo tipo de producto.
Ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la
existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:
 la necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
 grandes necesidades de capital.
 falta de canales adecuados de distribución.
 políticas reguladoras gubernamentales.
 altos aranceles.
 falta de acceso a materias primas.
 posesión de patentes.
 saturación del mercado.

 Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos

permite estar atentos a su ingreso, y así formular estrategias que
nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a
los competidores que llegan a entrar.
 Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 aumentar la calidad de los productos.
 reducir los precios.
 aumentar los canales de ventas.
 aumentar la publicidad.
 ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un
mayor financiamiento o extender las garantías.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

 Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o
venden productos alternativos a los de la industria.
 Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria
cuando:
 los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los
de los productos existentes.
 existe poca publicidad de productos existentes.
 hay poca lealtad en los consumidores.

 el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los
consumidores.
 El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos

permite formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de
empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo
caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
 aumentar la calidad de los productos.

 reducir los precios.
 aumentar los canales de ventas.
 aumentar la publicidad.
 aumentar las promociones de ventas.
4. Poder de negociación de los proveedores

 Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la
industria para aumentar sus precios y ser menos concesivos.
 Mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su
poder de negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias
primas, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios y ser menos
concesivos.
 El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite
formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociació
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
 adquirir a los proveedores.
 producir las materias primas que uno necesita.
 realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan,
por ejemplo, reducir los costos de ambas partes.
5. Poder de negociación de los consumidores

Poder con que cuentan los consumidores o compradores de la
industria para obtener buenos precios y condiciones.
 el poder de negociación de los compradores tiende a aumentar
cuando:
 no hay diferenciación en los productos.
 los consumidores compran en volumen.
 los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas
competidoras o a productos sustitutos.
 los consumidores están bien informados acerca de los productos,
precios y costos de los vendedores.
 los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.
 El análisis del poder de negociación de los consumidores nos

permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de
negociación, y así captar un mayor número de clientes u obtener
una mayor lealtad de éstos.
 Algunos ejemplos de estas estrategias son:
 buscar una diferenciación en los productos.

 ofrecer mayores servicios de postventa.
 ofrecer mayores y mejores garantías.
 aumentar las promociones de ventas.
 aumentar la comunicación con el cliente.
Enfoque del Boston Consulting Group.

 El Grupo Consultor de Boston desarrolló y popularizó un
planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento-
participación, en la que los círculos representan la dimensión y
posición actuales de los negocios de la empresa.
 Esta matriz es un método de análisis estratégico, especialmente
diseñado para la planificación estratégica corporativa.
 Este método analítico ayuda a decidir enfoques para las distintas
Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) y/o carteras de
productos, para discernir donde es necesario invertir, desinvertir o
llegado el caso abandonar.
 La Matriz de Boston Consulting Group tienes cuatro cuadrantes

2×2, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para
las unidades de negocio.
 El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y
el horizontal la cuota de mercado.
 Las distintas unidades de negocio se sitúan en uno de los cuatro
cuadrantes en función de su valor estratégico.
 Los cuadrantes son los siguientes:

Estrellas
 Alta participación relativa en el mercado
 Mercado de alto crecimiento
 Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el

crecimiento
 Utilidades significativas
Signos de Interrogación
 Baja participación en el mercado
 Mercados creciendo rápidamente
 Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su

crecimiento
 Generadores débiles de efectivo
 La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio

Vacas Lecheras
 Alta participación en el mercado
 Mercados de crecimiento lento
 Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el
mercado
 Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
 Márgenes de utilidad altos
Perros
 Baja participación en el mercado
 Mercados de crecimiento lento
 Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas
Estrategia global
Una estrategia global empresarial, implica la participación en el
mercado mundial y se fundamenta en tres componentes:
 1) Desarrollo de una estrategia clave que constituya una ventaja

competitiva sostenible.
 2) La internacionalización de la estrategia clave a través de la

expansión de las actividades internacionales y su adaptación antes
de intentar una estrategia global.
 3) Implementación de la estrategia global a nivel internacional

integrando la estrategia por países
'Estrategia Global' es un concepto que cubre tres áreas de actividad

estratégica:
 Estrategias Globales
 Estrategias Multinacionales
 Estrategias Internacionales.
Las tres áreas se refieren a estrategias diseñadas para permitir que

una organización alcance sus objetivos de expansión internacional.
En el desarrollo de la “Estrategia Global ", conviene distinguir tres
formas de expansión internacional que dependen:
 Recursos de la empresa
 Capacidades
 Actual posición internacional

 Estrategia Global: La Empresa trata el mundo como un gran

mercado con poca variación local. Es importante destacar que la
ventaja competitiva se desarrolló en gran parte en una base global.
 Estrategia multinacional: La Empresa está involucrada en

distintos mercados fuera de su país. Pero necesita estrategias
diferenciadas para cada uno de estos mercados debido a la
demanda de los clientes y a la actividad específica de
la competencia local, que es distinta en cada país. Es importante
destacar, que la ventaja competitiva se determina por separado
para cada país.
 Estrategia internacional: Los objetivos de la Empresa se refieren

principalmente al mercado local. No obstante se contemplan
algunos objetivos con respecto a la actividad en el exterior, por lo
que se precisa una estrategia internacional. Es importante destacar
que la ventaja competitiva - fundamental en el desarrollo de
estrategias - se desarrolla principalmente para el mercado local.
Estrategia competitiva
 La definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar

una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles
deben ser sus objetivos y que políticas serán necesarias para
alcanzar tales objetivos.
 La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas)

por los cuales se está esforzando la empresa y los medios
(políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.
Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la Estrategia

Competitiva:
El Proceso para la Formulación de una Estrategia Competitiva es el

siguiente:
 ¿En qué Sector del Mercado se encuentra posicionada
actualmente la competencia?
 Identificación.
 ¿Cuál es la estrategia actual implícita o explícita?
 Suposiciones implícitas:
 ¿Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa,
fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del sector
industrial deben hacerse para que tenga sentido la estrategia
actual?
 ¿Qué está sucediendo en el entorno?
 Análisis de la industria
 ¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las

oportunidades y amenazas de importancia en el sector?
 Análisis del competidor
 ¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de la competencia

existentes y potenciales, y sus acciones futuras probables?
 Análisis Social
 ¿Qué factores gubernamentales, sociales y políticos presentarán

oportunidades o amenazas?
 Fuerzas y Debilidades
 Dado un análisis del sector y de la competencia. ¿Cuáles son los

puntos fuertes y débiles de la empresa, con relación a los
competidores presentes y futuros?
 ¿Qué es lo que debería estar haciendo la Empresa?

 Análisis de los supuestos y de la estrategia.
 ¿Cómo encajan los supuestos en la estrategia presente con

relación al análisis precedente?
 Alternativas estratégicas
 ¿Cuáles son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis

anterior (¿es actual la estrategia?)?
 Elección Estratégica
 ¿Cuál alternativa se relaciona mejor con la posición de la compañía

ante las oportunidades y peligros externos.
LA ESTRATEGIA COMO CREACIÓN DE VALOR
 La Estrategia de Creación de Valor es la visión con que los dueños

gobiernan la empresa y la conducen por caminos de crecimiento
sano y rentable. En un momento es el conjunto de grandes jugadas
discontinuas que habrá que implementar para detonar la creación
de riqueza.
 Estas grandes jugadas se originan de detectar las oportunidades

más promisorias para crecer en valor, convertidas en Proyectos
Detonadores que se gestionan desde la cima de la empresa.
 Jugar con cuatro variables (combinándolas):

Nos sirve para comparar dos propuestas similares o distintas con
las siguientes 4 categorías:
Es decir, tenemos 4 categorías para definir (combinándolas)

nuestra propuesta de valor, ellas son:
 Precio
 Calidad
 Servicio (atributos del mismo)
 Cantidad
 Y así podemos combinarlas; entendemos que a mayor calidad,

estaremos dispuestos a pagar un precio mayor, o si compramos
más cantidad, esperaríamos mejor (más bajo) precio, asimismo, si
queremos un alto nivel de servicio, estaremos dispuestos a pagar
un poco (o un mucho) más.
 Un ejemplo es el de los relojes. Los suizos dominaban dicho sector

en la década de 1950, su propuesta era un reloj de precio medio,
con tecnología mecánica de una calidad moderada que logró
venderse en grandes cantidades.
 Los primeros competidores directos de los suizos, Timex de

Estados Unidos y las japonesas Seiko, Casio y Citizen empezaron a
ofrecer prácticamente los mismos relojes en términos de diseño,
calidad y cantidad, pero con un precio más reducido por ser su
mano de obra mucho más barata que la suiza, sin duda, una mejor
propuesta de valor.
 la propuesta de valor fue modificándose (mejorando) para ofrecer al
cliente una manera más eficaz y mejor de satisfacer sus
necesidades. Este último ejemplo nos ilustra bien una nueva
proposición: la propuesta de valor basada en lograr que el
consumidor satisfaga sus necesidades de manera más eficaz, es
decir, lo mismo, a menor precio, o mejor calidad, al mismo precio, o
por el mismo precio mejores atributos de servicio.
La batalla por apoderarse de clientes se realiza en la elaboración y
entrega de las propuestas de valor.
ESTILOS DE DIRECCIÓN Y LA ESTRATEGIA
Estilos de dirección
 Son los distintos comportamientos que pueden exteriorizar los
individuos que dirigen a otros, con el objetivo de conseguir, a su
vez, influir sobre el comportamiento de estos para que ejecuten sus
ordenes.
 Es muy importante el estilo de dirección, por que de ello va a
determinar mucho el funcionamiento de la empresa.
 Un trabajador puede mostrar una actitud hostil, por que sus mandos
actúen de manera incorrecta, o no ofrezcan un entorno adecuado
de comodidad.
Existen diferentes clasificaciones bajo las que englobar los

principales estilos:
 La 1ª es la que atiende el número de características o dimensiones
del mando.
 La 2ª diferencia las teorías según su énfasis, en el líder o en el
grupo, y así, tendremos dos modelos a los que englobar los estilos:
 Modelos que se centran en el líder

 Modelos que se centran en los Trabajadores-colaboradores
 Modelos Unidimensionales
 Son modelos que definen al mando o al líder en una sola dirección
del mismo.
 En un sistema autoritario el mando decide solo, sin participación de
los subordinados, un mando autoritario basa su poder en su
situación jerárquica privilegiada frente a los demás. Habitualmente
establece relaciones claras de superioridad y subordinación.
 En un sistema cooperativo o participativo, los subordinados

colaboran con los mandos en la toma de decisiones, el mando
cooperativo basa su poder en su mayor conocimiento de los hechos
o técnicas. La actuación de este líder se orienta mas a coordinar
opiniones y a aconsejar al grupo, que a mandar.
Todos los puntos intermedios definirán distintos estilos, con mas o

menos características de cada uno de los anteriores.
 Modelos Bidimensionales
 Dichos modelos definen la actuación del lider por 2 o mas
dimensiones.
Entre estos modelos tenemos los formulados por:
Universidad de Ohio
 Define el comportamiento del líder de acuerdo a dos dimensiones
del mismo.
 La consideración, es decir, en que medida el líder llevara a cabo
diferentes conductas; por ejemplo, la armonía de grupo, los
problemas personales...
 La iniciación de estructura, es decir en que orden la conducta del
líder esta orientada principalmente a alcanzar las metas
empresariales, comprobara que se comprenden las instrucciones,
etc..
 De la interacción de estas dos dimensiones se obtienen 4 estilos

de dirección:
 Directivo; que decide que hacer, cuando, con quien y con que
requisitos y exigencias.
 De apoyo; el mando tiene una verdadera preocupación por las
necesidades y el bienestar de los subordinados.
 Participativo; el mando fomenta un clima que permite a los
subordinados colaborar en la toma de decisiones.
 Orientado al logro; delegando en las capacidades de los
empleados la consecución de los objetivos.
Universidad de Míchigan
 Los estudios llevados a cabo en la universidad de míchigan para
definir los estilos de liderazgo también tuvieron en cuenta dos
aspectos:
 La persona; es decir, la importancia mayor o menor que el líder
concede a las personas de su organización.
 La producción; es decir la importancia que este le da al proceso
productivo, lideres que tienden a resaltar los aspectos técnicos de
dicho trabajo.
Características del directivo.

 Dominar y entender la evolución tecnológica.
 Tener visión de futuro
 Tener flexibilidad para adaptarse a cambios
 Aptitudes comunicativas
 Habilidad para tomar decisiones
 Facilidad para forjar relaciones
 Sea buen negociador
 Buenos conocimientos técnicos.

FUNCIONES GERENCIALES
 Planificación: Los gerentes usan la lógica y los métodos para

analizar metas y acciones.
 Organización: Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la autoridad

y los recursos para alcanzar las metas organizacionales.
 Dirección: Los gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados para

que realicen las tareas esenciales
 Control: Los gerentes se aseguran de que la organización se dirige hacia

los objetivos organizacionales
HABILIDADES DE UN GERENTE
 La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el

conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios
necesarios para la ejecución de tareas específicas.
Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica,

facilidad para el uso de técnicas y herramientas.
Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la

experiencia personal o de otros.
 La habilidad humana: Es la sensibilidad o capacidad del gerente

para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y
lograr la cooperación dentro del equipo que dirige.
 La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la

organización como un todo, reconocer sus elementos, las
interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna
parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás
elementos.
ROLES DEL GERENTE

Este enfoque está basado en los estudios del destacado
investigador de la administración Henry Mintzberg,
quien afirmaba que los gerentes no solamente
realizaban las funciones básicas de la administración
clásica, sino que desarrollaban una mayor cantidad de
roles, Mintzberg dividía estos 10 roles en tres áreas:
Relaciones interpersonales.
Roles informativos.
Roles de decisiones.
Roles interpersonales:
 1. El rol de figura central como representante de la empresa. Que la
representa ante el Estado y otros organismos públicos y privados.

2. El rol de líder. Motivador y orientador de las actividades de las
personas que forman la empresa es central para alcanzar objetivos.

3. El rol de enlace con las personas internas y externas de la
empresa.
Roles informativos:
 1. El rol de receptor de información de las actividades de la
empresa. Abarca no sólo la captura de datos sino su
procesamiento, almacenamiento y descarte. Monitorear tanto los
procesos internos como las variables del contexto.
 2. El rol de diseminador de información a los subordinados. Dar a
conocer la información a los interlocutores que considera
relevantes.
 3. El rol de vocero transmitiendo información interna y externa.
Comunica hacia el exterior de la empresa: medios de comunicación,
competencia, cámaras, gremios, ferias y exposiciones.
Roles de decisión:
 1. El rol empresarial. Ser quien capta las oportunidades y pone en marcha
las iniciativas.
 2. El rol de manejador de disturbios. Cuando las cosas no ocurren como se
planificó, el gerente es quien revisa los planes, realiza ajustes o toma
medidas correctivas.
 3. El rol de distribuidor de recursos. La asignación de tiempos,
presupuestos y materiales pasa por las decisiones de los gerentes
 4. El rol de negociador con grupos externos a la empresa como los
proveedores. El gerente es quien conduce las negociaciones de contratos,
compras, asociaciones y otras situaciones en las que hay diferencias de
criterios.
LIDERAZGO
 Capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus
emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo,
permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades
necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos.
 Un líder es mucho más que un jefe. Los subordinados a un jefe
podrán dejarse dirigir, pero quizás no compartan las ideas del jefe o
de la organización.
 Las instrucciones de un lider son ejecutadas por el grupo con el
convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la
mayoría.
Características de un líder.
 Capacidad de comunicarse. saber "escuchar" y considerar lo que el
grupo al que dirige le expresa.
 Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron
inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para
manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de
discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el
pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin
inteligencia emocional no se puede ser lider.
 Capacidad de establecer metas y objetivos.
 Capacidad de planeación.
 Un lider conoce sus fortalezas, las aprovecha al máximo y sus
debilidades, busca subsanarlas.
 Un lider crece y hace crecer a su gente.
 Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la
atención y ser agradable a los ojos de las personas.
 Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de
hacer las cosas.
 Un lider es responsable.
 Un lider esta informado. Un lider debe saber como se procesa la
información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma
más moderna y creativa.
GERENCIA DEL CAMBIO

Cada día las empresas impulsan nuevos enfoques en su dirección y
organización, debido a la compleja globalización y entorno
competitivo en el que se desenvuelven. Algunos individuos son
resistentes al cambio, otros prefieren ir de la mano de éste y
responder a todo lo que ocurre a su alrededor. La nueva estrategia
corporativa exige que los líderes empresariales cambien su visión
del mundo y se replanteen nuevos esquemas en la toma de
decisiones.
 ¿Por qué gerenciar el cambio?

Algunos empresarios temen que su organización pase de un estado
a otro, sin embargo, todo proceso de cambio será positivo siempre y
cuando éste beneficie a los trabajadores, consumidores y clientes
de la empresa. El cambio puede llevarse a cabo en diferentes
áreas: negocio, tecnologías utilizadas, actitudes, administración,
procesos y organización, entre otras.
El cambio traerá beneficios efectivos si el equipo está

comprometido con ello, si todos están alineados a una misma
estrategia, a la misión y visión de la empresa. En el camino, es muy
probable que surjan algunos inconvenientes, pero los directivos
deben estar preparados para asumir y solventar los riesgos.
Lo más importante en este proceso es el recurso humano; los

actores involucrados deben colaborar entre sí y poner mucho de su
esfuerzo, motivación, preparación y satisfacción en todo lo que
hacen. Es muy importante que el líder de la empresa sienta
confianza en su equipo y los estimule a ser cada vez mejores. La
desconfianza solo traerá desmotivación y diatribas en el equipo.
 ¿Cómo debe ser el cambio gerencial?
El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado.

El ambiente de trabajo durante esta fase cambiante debe ser tranquilo y
flexible,
La necesidad del cambio debe ser aceptada y asimilada por los principales
directivos, pero también por todo el personal.
Es necesario cumplir con tres fases:
 Preguntarse si es necesario un cambio, en todos los aspectos y, de ser así,
fijar y diseñar las metas a cumplir.
 Aclarar el panorama organizacional, reforzar las responsabilidades y tareas

de las personas involucradas, crear las estructuras necesarias, desarrollar
y diseñar nuevos sistemas y comenzar con el proceso de impulsar nuevas
actitudes y formas de trabajo.
 Actualizárce con nuevos avances tecnológicos y formas de hacer negocio,

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EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

 Es un plan de acción que tiene la administración para posicionar a

 Acciones y enfoques de negocio que emplea la administración para

 Patrón de acciones para lograr los objetivos organizacionales.

QUÉ ES EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO?

 Es la aplicación de juicio basado en la experiencia para determinar

 Es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva

 Es una herramienta para conseguir lo que queremos, de la mejor

 Tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la lucha por

 Se ocupa del alcance general de una empresa y de cómo se puede

 Las decisiones sobre estrategia corporativa incluyen la inversión en

 Se trata de cómo se debe competir con éxito en determinados

 Se ocupa de cómo las distintas partes que componen una

 Las estrategias funcionales, coordinadas entre sí, deben contribuir a

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

 La desventaja de emplear una estrategia de diferenciación es que

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

 grandes necesidades de capital.

 falta de canales adecuados de distribución.

 políticas reguladoras gubernamentales.

 falta de acceso a materias primas.

 saturación del mercado.

 Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos

 Algunos ejemplos de estas estrategias son:

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

 hay poca lealtad en los consumidores.

 El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 aumentar la calidad de los productos.

4. Poder de negociación de los proveedores

5. Poder de negociación de los consumidores

 El análisis del poder de negociación de los consumidores nos

 Algunos ejemplos de estas estrategias son:

 buscar una diferenciación en los productos.

Enfoque del Boston Consulting Group.

 La Matriz de Boston Consulting Group tienes cuatro cuadrantes

 Los cuadrantes son los siguientes:

 Mercado de alto crecimiento

 Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el

 Mercados creciendo rápidamente

 Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su

 La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio

 1) Desarrollo de una estrategia clave que constituya una ventaja

 2) La internacionalización de la estrategia clave a través de la

 3) Implementación de la estrategia global a nivel internacional

'Estrategia Global' es un concepto que cubre tres áreas de actividad

Las tres áreas se refieren a estrategias diseñadas para permitir que

 Actual posición internacional

 Estrategia Global: La Empresa trata el mundo como un gran

 Estrategia multinacional: La Empresa está involucrada en

 Estrategia internacional: Los objetivos de la Empresa se refieren

 La definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar

 La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas)

Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la Estrategia

El Proceso para la Formulación de una Estrategia Competitiva es el