Unidad 5 (Sesión 19)

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
Profesor: Luis Araya Castillo
UNIDAD 5
ORGANIZACIÓN Y PROCESOS
Sesión 19
¿Qué es un Proceso?
Universidad Miguel de Cervantes

Escuela de Administración y Negocios
Sesión 19 1
INTRODUCCIÓN
La visión de procesos es una forma integradora de

acercamiento a la organización, es una forma de
comprender la compleja interacción entre acciones y
personas distantes en el tiempo y el espacio.
Sesión 19 2
ASPECTOS GENERALES PROCESOS
Es posible definir al proceso como el conjunto de recursos y

actividades interrelacionados que transforman elementos de
entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir
personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
Es así que podemos sostener que un proceso es un programa en

ejecución. Dado lo anterior es de utilidad señalar la diferencia
entre un programa y un proceso, por cuanto básicamente la
diferencia es que un proceso es una actividad de cierto tipo que
contiene un programa, entradas, salidas y estados.
Sesión 19 3
Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes

características o condiciones:
 Se pueden describir las entradas y las salidas.
 El proceso cruza uno o varios límites organizativos
funcionales.
 Una de las características significativas de los procesos es
que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente
la organización.
 Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y
medios. Un proceso responde a la pregunta "Qué", no al
"Cómo".
Sesión 19 4
 El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por

cualquier persona de la organización.
 El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de
los conceptos y actividades incluidos en el mismo.
Sesión 19 5
¿QUÉ ES GESTIÓN DE PROCESOS?
Juan Bravo Carrasco intenta una definición, al señalar: La

gestión de procesos es una forma sistémica de identificar,
comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la
empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el
nivel de satisfacción de los clientes.
La gestión de procesos con base en la visión sistémica apoya el

aumento de la productividad y el control de gestión para mejorar
en las variables clave, por ejemplo, tiempo, calidad y costo.
Aporta conceptos y técnicas tales como integralidad,
compensadores de complejidad, teoría del caos y mejoramiento
continuo, destinados a concebir formas novedosas de cómo hacer
los procesos.
Sesión 19 6
La gestión de procesos ayuda a identificar, medir, describir y

relacionar los procesos, luego abre un abanico de posibilidades
de acción sobre ellos: describir, mejorar, comparar o rediseñar,
entre otras. Considera vital la administración del cambio, la
responsabilidad social, el análisis de riesgos y un enfoque
integrador entre estrategia, personas, procesos, estructura y
tecnología.
Es necesario realizar una precisión, cual es que control de gestión

aplicado a los procesos se refiere a obtener información de
calidad, válida, oportuna y en tiempo real si corresponde, para
gestar y administrar procesos. Se define para estos efectos un
conjunto de indicadores asociados a las variables críticas del
proceso, más bien las que interesan a los clientes del proceso.
Sesión 19 7
Concepto de mayor productividad
La mayor productividad se ha transformado en una importante

meta de las organizaciones. Es necesario producir cada vez más
rápido, con mayor calidad o más económico para poder competir
y ser, o seguir siendo, una opción válida en el mercado.
¿Qué es incrementar la productividad? Sólo en carácter de

breve introducción a un tema de gran profundidad, se puede
decir que es “producir más con menores recursos”
Asimismo, se puede agregar que productividad es

aprovechamiento integral del único recurso verdaderamente
escaso: el tiempo de cada una de las personas que integran la
organización.
Sesión 19 8
Desde un punto de vista sistémico, nótese que si incorporamos a

los clientes del proceso y trabajamos en disminuir los tiempos de
proceso en la entrega del producto o servicio, entonces la
productividad global aumenta porque los clientes disminuyen la
cantidad de horas invertidas para lograr el bien o servicio, por
ejemplo, cuando un cliente realiza un trámite por Internet en
lugar de desplazarse y pasar horas en una organización. De esta
forma se avanza también hacia la responsabilidad social.
Sesión 19 9
Definición de Productividad
Sesión 19 10
Eficacia: Alcanzar las metas sin consideración al

costo incurrido. Es decir, la eficacia es una medida de
cumplimiento de objetivos.
Eficiencia: Alcanzar el cumplimiento de metas con el

mínimo de recursos financieros, materiales y
humanos, combinados en forma óptima. Es decir,
eficiencia es una medida de rendimiento de los
recursos, por cuanto indica la relación entre los
recursos obtenidos y los recursos usados para lograr
dichos resultados en una organización.
Productividad: Relación entre los recursos utilizados

y la cantidad de productos o servicios entregados,
medidos por ejemplo, dentro de un período.
Sesión 19 11
La gestión de procesos permite una visión integral
Más allá de un conjunto de actividades, un proceso nos ayuda a

entender la globalidad de la tarea que desempeñamos, de esta
manera, nos daremos cuenta que estamos construyendo una
casa, en una visión más amplia que pegando ladrillos.
El proceso ofrece una visión horizontal de la organización y da

respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el
contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es
recibido satisfactoriamente. Este ciclo completo debe entenderse
como un proceso de transformación irreversible donde el tiempo
juega un rol fundamental, como la flecha del tiempo a que alude
Ilya Prigogine (1996, pp. 10-11).
Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean

procesos del negocio. Por ejemplo, el proceso de venta integral
incluye: tomar el pedido, enviar a producción, producir el
artículo, despachar y cobrar.
Sesión 19 12
Veamos un ejemplo de una empresa constructora en la figura

siguiente, donde hay servicios que pueden ser internos o
externos.
Sesión 19 13
También se habla de procesos de apoyo, aquellos que dan

servicio a la operación o a los procesos del negocio, por ejemplo:
pagar las remuneraciones o comprar artículos de escritorio. Igual
es necesario tener muy en cuenta al cliente final.
Si se toma una radiografía a la empresa y no hay, por ejemplo,

ningún pedido en proceso, entonces, es como si el proceso no
existiera.
Los procesos pueden ser realizados en forma interna o

contratados parcial o totalmente en el mercado. En esto conviene
revisar cuidadosamente cada caso, sobre todo cuando se trata de
externalizar, por la responsabilidad social incorporada y el
aseguramiento de que efectivamente lo nuevo es mejor.
Sesión 19 14
Actualmente se considera tan importante la gestión de procesos

que incluso fue considerada en la nueva redacción de las normas
ISO 9000:2000. De hecho, la principal diferencia con las normas
de la versión 1994 es la introducción del concepto de gestión por
procesos interrelacionados.
Dice la nueva Norma ISO 9001:2000 (p. vi): “Para que una
organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí…
Frecuentemente el resultado de un proceso constituye
directamente el elemento de entrada del siguiente proceso… La
aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización,
junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así
como su gestión, puede denominarse como enfoque basado en
procesos.
Sesión 19 15
DEFINICIONES
A continuación se analizarán algunas definiciones de

conceptos de los siguientes conceptos de la gestión de
procesos: proceso, actividad, tarea, procedimiento,
regla, norma y cliente.
Sesión 19 16
Proceso
Proceso es una unidad en sí que cumple un objetivo completo y

que agrega valor para el cliente. Esta unidad es un sistema de
creación de riqueza que inicia y termina transacciones con los
clientes en un determinado período de tiempo. Cada activación
del proceso corresponde al procesamiento de una transacción, en
forma irreversible. El período de tiempo es hoy el punto crítico de
trabajo para incrementar la productividad.
Nótese que vamos mucho más allá de la definición clásica de

“ciclo de actividades que transforma entradas en salidas”, la cual
no incorpora los conceptos de intencionalidad, irreversibilidad,
criticidad del tiempo ni creación de riqueza social a través del
énfasis en agregar valor para el cliente.
Sesión 19 17
Un proceso puede pasar por muchos cargos, por eso se dice que
los procesos alcanzan a toda la organización y la cruzan
horizontalmente. Desde el punto de vista de segmentación se
pueden distinguir macroprocesos y procesos operativos.
 Macroproceso: Es una estructura de procesos con la
característica de recursividad, es decir, los procesos se
desagregan en otros procesos.
Proceso Operativo: Es un proceso de bajo nivel que no se
puede desagregar más. A este tipo de proceso, cuya
desagregación da origen a actividades, se aplica una
descripción detallada, como la que se logra con el flujograma
de información.
Se llamarán procesos a los conjuntos de actividades destinadas a
la consecución de un objetivo global, a una salida global, tanto
material como inmaterial.
Sesión 19 18
Un proceso es un sistema o conjunto de actividades

interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias
entradas de materiales o información, transforman
estos insumos suministrados dando lugar a una o
varias salidas de materiales, bienes, servicios o
información con valor agregado a clientes que los
demandan.
Sesión 19 19
Actividad
La actividad tiene sentido al interior del proceso y está asociada a

un cargo específico. Individualmente es irrelevante para el cliente
del proceso. No tiene un objetivo por sí misma. Por ejemplo:
vender, cobrar, cotizar, etc.
Generalmente se escriben en modo verbal infinitivo. Son

conjuntos de acciones o tareas concretas.
A nivel de un proceso específico, las actividades son los

elementos de más bajo nivel que se analizan y adquieren pleno
sentido al cuestionar su valor al interior de un proceso.
Sesión 19 20
Philippe Lorino luego lleva el tema a la gestión por actividades y

el costeo por actividades, agrega (1996, p. 36): “Una actividad
es un conjunto de tareas elementales: realizadas por un
individuo o grupo, que utilizan una experiencia específica,
homogéneas desde el punto de vista de sus comportamientos de
costo y de eficiencia, que permiten suministrar una salida
(output), a un cliente interno o externo, efectuadas a partir de un
conjunto de entradas (inputs). Puede tratarse de actividades
tecnológicas ligadas a un proceso de fabricación o puramente
administrativas. Las actividades son todo lo que las personas
realizan, hora tras hora y día tras día”.
Sesión 19 21
La actividad tiene sentido al interior del proceso y está

asociada a un cargo específico. Individualmente es
irrelevante para el cliente del proceso. No tiene un
objetivo por si misma.
Ejemplo: Vender, Cobrar, Cotizar, etc. Es así que las

actividades se escriben en modo infinitivo y son
conjuntos de acciones o tareas concretas.
Sesión 19 22
Tarea
La tarea es el desarrollo de la actividad en acciones muy

específicas (poner en funcionamiento un equipo, ingresar cada
dato de un documento, realizar una llamada telefónica, etc.).
Generalmente están incluidas en los procedimientos. Aquí hizo

grandes aportes Frederick W. Taylor, en particular con los
estudios de métodos, tiempos y movimientos. Otra vez la clave
es… el tiempo de duración y la relación con otras tareas y
actividades.
Sesión 19 23
La tarea es el desarrollo de la actividad en acciones

muy específicas (poner en funcionamiento un equipo).
Generalmente las tareas están incluidas en los

procedimientos.
Sesión 19 24
Procedimiento
Un procedimiento se aplica a las tareas o actividades y las

documenta en detalle.
Por ejemplo: el procedimiento de contestar una llamada

telefónica, atender un cliente, levantar un muro o qué hacer
cuando “se cae” el sistema computacional.
Sesión 19 25
Un procedimiento se aplica a las tareas o actividades y

las documenta en detalle (Ejemplo: Procedimiento de
contestar una llamada telefónica).
Sesión 19 26
Son planes por medio de los cuales se establece un

método para el manejo de actividades futuras. Un
ejemplo podría ser un “Procedimiento de Selección de
los Postulantes”.
Sesión 19 27
Regla
Las reglas exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas

a la discrecionalidad de cada persona.
Una regla simple que todo hemos vivido son los horarios de
entrada. Existen otras que seguimos y que no están escritas,
pero rigen igual en la organización.
Sesión 19 28
La regla es parte de un reglamento interno.
Sesión 19 29
Norma
La norma es una estandarización con el medio con mayor o

menor grado de obligatoriedad. Son normas tales como ISO 9000
o CMM.
A veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas, como una

norma legal de cuidado del ambiente. En ambos casos, las
normas están para cumplirse.
Sesión 19 30
La norma es una estandarización con el medio con

mayor o menor grado de obligatoriedad (Ejemplo: ISO
9000).
Sesión 19 31
Cliente
En la gestión de procesos se recupera el sentido original del

término cliente, es decir, aquella persona u organización a quién
servimos y de quien recibimos ingresos.
Nos alejamos aquí del concepto “cliente interno”, por las

confusiones que introduce: a veces deja en segundo plano al
cliente y el foco son las actividades, vistas como eslabones de
una cadena, en lugar de integralidades. Las palabras “socio”,
“colega”, “asociado” o “colaborador” se consideran más
apropiadas que “cliente interno” para referirse a los integrantes
del equipo.
Sesión 19 32
En la gestión de procesos se recupera el sentido

original del término cliente. Cliente es aquella persona
u organización a quién servimos y de quién recibimos
ingresos.
Sesión 19 33
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
Procesos Estratégicos: Aquellos relacionados con la

estrategia de la organización.
Procesos del Negocio: Atienden directamente la

misión del negocio y satisfacen necesidades concretas
de los clientes.
Procesos de Apoyo: Son servicios internos

necesarios para realizar los procesos de negocio.
También se les llama procesos secundarios.
Sesión 19 34
Procesos Estratégicos
Los procesos estratégicos son aquellos relacionados con la

estrategia de la organización, considera:
 La forma como se establece la visión, misión, valores,
directrices funcionales, objetivos corporativos, departamentales y
personales y el programa de acción entre otros componentes.
La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos, la
definición de indicadores y como se mantienen actualizados.
 La forma de mantener actualizadas las definiciones estratégicas.
La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar
a todos los integrantes de la organización en lograr sus
definiciones, entre otros temas relacionados.
Sesión 19 35
Procesos del Negocio
Los procesos del negocio atienden directamente la misión del

negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes.
En empresas pequeñas se estima razonable identificar entre 1 y

3 de estos macroprocesos; en empresas grandes este número
puede llegar a 8.
Estas cantidades también tienen relación con el grado de

focalización de la organización, mientras más focalizada se
encuentre, menor es el número de procesos del negocio.
En general, los procesos del negocio están asociados a los

productos o servicios que presta una organización.
Sesión 19 36
Procesos de Apoyo
Los procesos de apoyo son servicios internos necesarios para

realizar los procesos del negocio. También se les llama procesos
secundarios.
En empresas pequeñas es fácil identificar hasta unos 20 procesos

de apoyo, los que pueden llegar hasta 400 en grandes
organizaciones, sin considerar las diferentes versiones de cada
uno.
Por ejemplo: Compra de artículos de oficina, pago de anticipos,

pago de remuneraciones, declaración y pago de impuestos,
servicios de alimentación, impresión de formularios, reposición de
maquinarias y reparación de maquinarias.
Sesión 19 37
SEGMENTACIÓN DE PROCESOS
En la gestión de procesos y sin perder de vista la globalidad, los

procesos son segmentados en cadenas, jerarquías y versiones.
Desde esta segmentación se obtiene un mapa de procesos.
El objetivo es lograr un nivel de desagregación que permita llegar

al nivel de procesos operativos, de bajo nivel, para comenzar un
trabajo más detallado que conduzca a describir, mejorar o
rediseñar.
Para efectos de dimensionamiento, se estima que en una

empresa mediana pueden aparecer cientos de procesos
operativos.
Sesión 19 38
La clave para segmentar es ubicar el nivel mínimo de

desagregación, al cual se llega por sentido común y aplicando
algunas reglas simples:
Un proceso operativo no se puede dividir más como proceso
porque da respuesta a un objetivo preciso y con un fin
determinado, útil a la organización.
 Un proceso operativo está compuesto por actividades.
Recordemos que una actividad no tiene un fin por sí misma,
porque es parte de la secuencia interna del proceso.
 Una actividad es realizada por una persona en un cargo
específico.
Las tres principales distinciones que se hacen para segmentar

son: por cadena, jerarquía y por versiones de procesos.
Sesión 19 39
Cadenas de procesos
Es la fórmula más simple, son eslabones que se dibujan hacia el

lado, de la siguiente forma:
Sesión 19 40
Jerarquía de procesos
Genéricamente utilizamos la palabra procesos, sin embargo,

hacemos una distinción cuando hablamos de jerarquías de
procesos, es decir, procesos compuestos por otros procesos, son
macroprocesos o procesos de alto nivel. Un macroproceso
puede estar compuesto por otros macroprocesos o por procesos
operativos. En la figura de la siguiente diapositiva los procesos
operativos aparecen marcados en gris.
Un proceso operativo es aquel que ya no se puede dividir más

en otros procesos, puesto que llegó al nivel atómico, solamente
se puede seguir analizando identificando sus actividades.
Sesión 19 41
Sesión 19 42
Macroproceso o Megaproceso
El Macroproceso es una estructura de procesos con

la característica de “recursividad”, es decir, los
procesos se desagregan en otros procesos. Un ejemplo
de Macroproceso es una estructura de alto nivel.
Sesión 19 43
Proceso Operativo
El Proceso Operativo es un proceso de bajo nivel

que no se puede desagregar más. A este tipo de
proceso cuya desagregación da origen a actividades,
se aplica una descripción detallada, como la que se
logra con el “flujograma” de información.
Sesión 19 44
Versiones de procesos
Tradicionalmente, se ha trabajado con pocos y grandes procesos

tratando de considerar todas las posibles variaciones de los
mismos. Si se trata de un proceso de ventas, se diría: ¿qué
sucede si el cliente paga al contado?, ¿y si paga a crédito?, ¿o
con cheque?
De esta forma, se tendía a construir grandes y complicados

diagramas con muchas bifurcaciones (si ocurre esto, haga
aquello, si no haga esto otro).
Hoy, la solución es definir todas las versiones del proceso que

sean necesarias. Siguiendo con el ejemplo, se define en la figura
de la siguiente diapositiva un proceso para ventas al contado y
otro para ventas a crédito. De esta forma, se reconoce la
variedad natural de los sistemas.
Sesión 19 45
La idea general es preguntar ¿cuántas versiones del proceso

existen?, o más concreto, ¿cuántos tipos de permisos de
construcción?, ¿cuántos tipos de notas de crédito?, ¿cuántos
tipos de créditos?, etc. Cada variante tiene su propio análisis y
da origen a un proceso diferente.
Sesión 19 46
EL MAPA DE PROCESOS
Es una visión de conjunto, holística o de “helicóptero” de los

procesos. Se incluyen las relaciones entre todos los procesos
identificados en un cierto ámbito. Une los procesos segmentados
por cadena, jerarquía o versiones.
Por ejemplo, en la empresa de electrodomésticos, en el ámbito

del macroproceso venta integral se identificaron algunos procesos
operativos, los cuales podemos apreciar en la dispositiva de la
siguiente figura.
Sesión 19 47
Sesión 19 48
Los procesos operativos identificados en el ejemplo de la

diapositiva anterior son:
1. Proyección de ventas.
2. Venta al contado en el local.
3. Venta a crédito en el local.
4. Retira el cliente el producto adquirido.
5. Programación de despachos a domicilio.
6. Entrega en el domicilio del cliente.
7. Cuadratura administrativa: cuadrar los Documentos de
Ventas con la Guía de Despacho firmada por el cliente.
Sesión 19 49
INDICADORES DEL PROCESO Y ABC
Los indicadores y mediciones siempre acompañan a la gestión de

procesos. ¿Qué se mide? Aspectos clave del proceso conocidos
como variables críticas. El tiempo es la variable más común en la
gestión de procesos y la productividad. También se trabaja en
disminuir la cantidad de errores, aumentar la satisfacción del
cliente y muchos otros. Una de esas variables es el costo del
proceso, difícil de obtener porque la contabilidad financiera
tradicional aporta poca información para realizar un monitoreo
aceptable, haciendo necesario establecer sistemas de información
ad-hoc con ese objetivo.
Hay ocasiones en que estos sistemas de información son simples

y su implementación no tiene mayor dificultad, en otras, la
complejidad es tal que es discutible la calidad de la información y
se comienzan a tener problemas de credibilidad.
Sesión 19 50
Un aspecto crucial y que puede conducir a establecer un sistema

de información es ¿cómo se mantendrá la medición?, es decir,
¿será una medición continua? ¿o una medición contratada a
pedido? Tal como informes periódicos al dueño del proceso.
El tema de las mediciones es uno de los más complejos y al

mismo tiempo necesario. Una de las propuestas que se viene
presentando desde hace algunos años para solucionar el
problema de la medición de costos en las empresas es el ABC
(Activity Based Costing o Costeo Basado en la Actividad).
Consiste justamente en identificar todas las actividades de un
proceso y costear desde ese nivel. Así, la actividad “ajustar la
máquina” sería parte de uno o varios procesos. De esta forma
cambia –y posiblemente entra en conflicto- la forma tradicional
de costeo para establecer precios basada en costos fijos y
variables.
Sesión 19 51
Algunas diferencias con la contabilidad tradicional son:

 Con ABC se tiene retroalimentación continua de costos, en
lugar de varias semanas después de ocurrida la transacción.
 Con ABC se pueden medir otras variables, tales como
eficiencia, calidad y tiempo de ciclo, respecto a las
actividades, procesos, productos o unidades organizacionales.
Sin desconocer la importancia de las mediciones, también

conviene tomar un poco de distancia y apreciar otra perspectiva.
Henry Mintzberg, en su conocido, polémico y bien documentado
libro: The Rise and Fall of Strategic Planning detectó que los
administradores tienen a concentrarse en lo medible en la
planificación tradicional, debido a la exigencia de mediciones en:
incrementos de producción, ventas, calidad con indicadores
técnicos, etc.
Sesión 19 52
La medición es una señal de importancia y se corre alto riesgo de

dejar de lado lo que es difícil de medir y que puede ser igual de
importante: la colaboración entre las personas, el cumplimiento
de los compromisos, el respeto, la motivación, las pequeñas
innovaciones del día a día, etc.
También explica que las cifras duras no son tan duras. El énfasis
que la planificación tradicional pone en las cifras duras y en los
hechos, conduce a la falacia de medir todo lo que es medible. Los
resultados son, en el mejor de los casos, limitantes… La
información dura carece de riqueza y, a menudo, no logra
abarcar importantes factores no-económicos y no cuantitativos.
Gran parte llega demasiado tarde o no es confiable. Se produce
un énfasis en estrategias medibles, como la creatividad o alta
calidad.
Sesión 19 53
Dice Mintzberg (1994, p. 210): “En El Principito, de Saint-

Exupèry, el Rey declara que tiene el poder para ordenar al sol
salir y ponerse. Pero solamente a ciertas horas del día. ¿Es
equivalente el poder de la planificación estratégica? ¿No será la
obsesión con el control nada más que un reflejo de la ilusión del
control?”.
La conclusión no es restar validez a las cifras duras, sino señalar

que es imprescindible medir en forma cuantitativa y cualitativa (o
buscar maneras de transformar lo cualitativo en cuantitativo).
Por otra lado, el énfasis de la gestión de procesos y la
productividad está en las disminuciones de tiempo, lográndose al
mismo tiempo mejorar en las demás variables de importancia.
Sesión 19 54
Costeo ABC
Se puede definir como la asignación de costos más

cercana a la realidad, ya que el sistema (ABC) asocia
al costo directo del producto el costo de una actividad
asociada a ese producto.
Sesión 19 55
Enfoque Tradicional versus ABC
Enfoque tradicional:
 Identificar Objeto del Costo
 Identificar costos directos del producto
Seleccionar la base para la asignación de costos a utilizar en el

prorrateo de CIF
Identificar los costos indirectos relacionados con la base de

asignación de costos (real o normal)

 Aplicar a los productos
Sumar los costos directos + los indirectos para obtener el costo
total
Sesión 19 56
Sistema de Costeo Perfeccionado

 Identificación del costo directo (aplicar todo lo posible)
Agrupamiento de los costos indirectos (crear tantas tasas de
aplicación como grupos de costos existan. Buscar las mejores
relaciones causa – efecto)
 Base de asignación del costo, basado en la relación causa efecto
ABC
Se crean agrupamientos de costos más pequeños vinculados a

actividades
Se debe medir la actividad desarrollada para servir de base de

asignación de costos (causa – efecto)

Busca relaciones directas entre las actividades y el elemento del

costo.
Sesión 19 57
La mayoría de las características importantes de una actividad

incluyen lo siguiente:
Deben representar un compromiso significativo de recursos
(tiempo de departamento o costo).
 Es repetitiva.
 Debe ser una salida.
Sesión 19 58
Asociada con cada actividad está una salida y asociado con cada
salida de actividad existe un factor, llamado medida de salida,
por medio del cual varía el costo.
Sesión 19 59
PUNTOS DE INTERVENCIÓN SOBRE LOS PROCESOS
La gestión de procesos considera tres grandes puntos de acción

sobre los procesos: describir, mejorar y rediseñar, no como
opciones excluyentes, sino como selecciones de un abanico de
infinitas posibilidades. No son diferencias absolutas. Por ejemplo,
en la práctica puede suceder que del rediseño de procesos surja
un cambio pequeño y que de un proyecto de aseguramiento de
calidad se obtenga un gran cambio.
Una buena parte de la motivación es describir o documentar

procesos para perfeccionarlos y que respondan a una lógica
actualizada, que sean consistentes y que se transformen en
estándares, intentando que esas prácticas efectivamente se
usen.
Sesión 19 60
Describir los procesos
Un objetivo deseable es tener procesos documentados,

actualizados y consistentes que capitalicen el conocimiento de la
organización.
Algunas características de la descripción de procesos son:

 Un proceso bien descrito puede ser comunicado y enseñado,
reforzando las posibilidades de la capacitación y de la inducción.
En la misma línea, cuando los procesos están descritos se puede
confeccionar un plan de capacitación más rico y consistente.
 Se tiene la visión de conjunto de las actividades, en lugar de
“compartimentos estancos”, o visión en “feudos”.
 Se puede llevar un mejor control de costos.
Sesión 19 61
 Es una oportunidad de reforzar la comunicación y la

participación, ya que la descripción de procesos requiere del
aporte de todos.
 Se logra mejor control con el conocimiento de cómo se hacen
las cosas, se refuerza el trabajo de la auditoria de
procedimientos.
Se incrementa la posibilidad de estandarización y normalización,
con la descripción es posible comparar con otros procesos.
 Cuando el trabajo es conocido, se incrementa la posibilidad de
trabajar en equipo y hay menores motivos de conflicto. En
consecuencia, aumenta la motivación.
 Se obtiene “de regalo” dejar en evidencia el cambio obvio,
porque un proceso descrito se hace visible, deja de estar operado
en forma subconsciente, con “piloto automático”.
Sesión 19 62
 También queda en evidencia cuáles son los procesos más

rentables, aquellos donde hay que poner énfasis.
El trabajo se orienta a describir lo que se hace y a garantizar
que así se hace.
 Junto con conocer los procesos se pueden aplicar algunas
fórmulas de costeo.
 Permite dejar bien establecidas las fronteras y
responsabilidades.
Es el mínimo exigido en las normas de calidad y auditorias de
procedimientos.
Se puede acceder a la certificación en normas de calidad: ISO
9000, CMM y otras.
Sesión 19 63
Mejorar los procesos
La idea es perfeccionar lo que se está haciendo. En muchas

organizaciones esta es una opción relativamente fácil de
implementar cuando existe una cultura de participación.
Mejorar los procesos incluye practicar benchmarking, es decir,

comparar nuestros procesos con la mejores prácticas del medio y
así aprender y mejorar. Aunque, en estricto rigor, el
benchmarking está a medio camino entre mejorar y rediseñar,
porque los cambios que se proponen a veces son tan grandes
que pueden transformar totalmente un proceso.
La mejora de procesos exige la descripción previa de los

procesos, por lo tanto, es una línea de trabajo que se
complementa con la anterior (describir los procesos).
Sesión 19 64
Algunas características de la mejora de procesos:

 Normalmente el cambio es pequeño.
 Se busca perfeccionar los detalles del proceso existente, para
mejorar en aspectos bien estudiados de costo, eficiencia,
resultados, tiempo, calidad de atención, etc.
 Se habla del cliente interno y su satisfacción.
El cliente interno es quien realiza el siguiente paso de una serie
que concluye en el cliente externo.
Comienza algún nivel de cuestionamiento de por qué se hace de
esa manera y mejor aún, para qué se hace.
Desde el comienzo del proyecto se discuten nuevas actividades,
tareas y procedimientos relacionados con el proceso.
Sesión 19 65
Se aprecia una orientación más al interior del proceso, a

mejorar sus detalles.
Se tiende a crear equipos de trabajo con las mismas personas
que realizan o dirigen un proceso.
A veces se forman grupos más bien permanentes que vigilan los
procesos y hacen mejora continua, son círculos o comités de
calidad dirigidos desde un departamento de gestión de calidad.
Sesión 19 66
Rediseñar los procesos
Hacemos rediseño de procesos para obtener un beneficio mayor,

con la probable consecuencia de que el cambio en el proceso
también sea grande. Por lo tanto, es preferible no entrar
demasiado al detalle del funcionamiento previo del proceso, es
suficiente con una descripción general.
Dicen Hammer y Champy (1994, p. 136): “Antes de proceder a

rediseñar, el equipo necesita saber ciertas cosas acerca del
proceso existente: qué es lo que hace, cómo lo hace (bien o
mal), y las cuestiones críticas que gobiernan su desempeño.
Como la meta del equipo no es mejorar el proceso existente, no
necesita analizarlo y documentarlo para exponerlo en todos sus
detalles. Lo que necesita es más bien una visión de alto nivel,
apenas lo suficiente para obtener la intuición y la penetración
necesarias para crear un diseño totalmente nuevo y superior.
Sesión 19 67
Uno de los errores más frecuentes que se cometen en esta etapa

de reingeniería en que los equipos tratan de analizar un proceso
en sus más mínimos detalles en lugar de tratar de entenderlo”.
Sin pretender agotar el tema ni descartar otras definiciones, una

definición de rediseño de procesos es: identificar los procesos, las
variables críticas y valores idealizados que interesan a los
clientes. Inventar propuestas consistentes, con responsabilidad
social y en armonía con el propósito de la organización.
Con algunas precisiones:

 En rediseño de procesos claramente el cliente es el cliente
externo, a quién está destinado nuestro producto y quien nos
provee de ingresos.
Sesión 19 68
 Propuestas consistentes se refiere a proyectos sólidos, técnica,

social y económicamente factibles y que satisfagan los valores
idealizados de las variables criticas. Son propuestas que incluyen
la buena implementación.
La responsabilidad social es fundamental, porque se trata de
generar propuestas que no afecten negativamente el empleo, el
ambiente, la seguridad, la calidad o el nivel de servicio durante el
desarrollo del proyecto.
El propósito de la organización incluye visión, misión, valores y
alinear intereses entre los diferentes grupos con que se
relaciona: clientes, dueños, trabajadores, administradores,
proveedores y muchos otros.
Sesión 19 69
¿Por qué rediseño? En realidad es un poco pretencioso decir

“rediseño”, porque supone que antes se hizo un diseño… eso
contradice la experiencia en la mayoría de las organizaciones
donde los procesos han “surgido espontáneamente”, es decir,
han sido copiados o los han traído nuevos integrantes de la
organización sin que hubiera existido antes un proceso formal de
diseño.
Hacemos rediseño porque queremos mejorar en mucho los

resultados de variables críticas: el tiempo de espera, el costo, el
tiempo del ciclo, la imagen y tantas otras. Entonces, el rediseño
permite obtener un gran avance… que requiere un gran cambio.
Sesión 19 70
Algunas características del rediseño de procesos son:

 Se busca elevar en gran medida la satisfacción del cliente, lo
cual obliga a repensar el proceso y aplicar técnicas de
idealización que normalmente conducen a cambios mayores en el
proceso.
 Se habla concretamente del cliente externo, es decir, de
aquellas personas que le generan ingresos a la organización.
Se busca eliminar los pasos intermedios y trabajar con personas
o equipos que ofrezcan un servicio integral al cliente.
 La idea básica es lograr resultados mucho mejores en las
variables críticas para el cliente del proceso (tiempo de atención,
costo del servicio, etc.) y así elevar su nivel de satisfacción.
Una vez que el proceso está rediseñado, la formalización puede
ser equivalente a la utilizada en aseguramiento de la calidad.
Sesión 19 71
Al inicio del proyecto conviene describir someramente lo que

existe para no sesgar la nueva propuesta con la realidad actual.
 Existe una orientación hacia el exterior del proceso, por
ejemplo: deleitar al cliente, elevar el nivel de competitividad o
lograr armonía con el propósito de la organización.
 Normalmente existe una alta participación externa que aporta
ideas frescas y ayuda a remecer la organización, es el “efecto
consultor”.
 Todavía la forma de hacer rediseño de procesos es
generalmente discontinua, porque se forman grupos de trabajo
ad-hoc. Aunque esta situación está poco a poco evolucionando
hacia opciones de continuidad.
Igual se obtienen los beneficios de la descripción y el
mejoramiento, porque de alguna forma el rediseño los incluye.
Sesión 19 72
ACCIONES GENÉRICAS SOBRE LOS PROCESOS
Si la decisión es intervenir los procesos para realizar mejora o

rediseño, el primer acercamiento puede ser revisar las
posibilidades de actuación genérica, según las dos dimensiones
de todo proceso:
1) Cambiar su duración, es decir, aplicar las mediciones de
tiempos y tomar decisiones respecto a la duración deseada.
2) Mejorar la relación output/input, es decir, verificar la cadena
de valor, considerando cambios ya sea en los insumos, productos
o en el proceso transformador.
Sesión 19 73
¿POR QUÉ SE HACE TAN POCA GESTIÓN DE PROCESOS?
Siendo la gestión de procesos una opción cercana y que puede

aportar tantos beneficios, ¿por qué se han hecho tan poco en las
organizaciones? Sin la pretensión de tener respuestas finales, se
pueden esbozar algunas causas:
 Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a
su estudio: son relativamente pocas las organizaciones que
tienen unidades de rediseño de procesos, departamentos de
organización y métodos, de desarrollo, planificación u otros,
donde sistemáticamente se haga gestión de procesos.
 La superespecialización: es decir, estructurar el trabajo de
las personas en compartimentos estancos, donde cada uno
realiza una tarea diferente y especializada. Esto ocurre
principalmente en empresas muy jerarquizadas u orientadas al
control. Prácticamente nadie tiene la visión de conjunto de los
procesos y pareciera que no hay problema, porque es como si no
existieran procesos. Se aplica que los árboles no dejan ver el
bosque.
Sesión 19 74
 La visión de la empresa como si fuera un organismo: con

un cerebro ubicado en la alta dirección. Como es el único que
piensa, el resto de los “miembros” solo ejecuta. Así, el único que
tiene la visión de conjunto, normalmente difusa, es el
administrador.
Descripción complicada de procesos y procedimientos: en
consecuencia, su aplicación es remota. Por ejemplo, manuales
extensos, difíciles de encontrar, con múltiples referencias, con
redacción difícil… ¡Es verdaderamente desmotivador “bucear” en
ellos!.
 Manuales inexistentes o desactualizados: lo más habitual
en las empresas es que no existan manuales ni diagramas con
los procedimientos de la empresa y, cuando existen, muchas
veces están confeccionados varios años atrás y obsoletos. Esto
también desincentiva el rediseño de procesos.
Sesión 19 75
Es como cuando uno tiene la bodega de la casa muy

desordenada, la vemos y preferimos dar vuelta la espalda, ¡el
mismo desorden es un desincentivo para ordenar! Preferimos
permanecer en lo que hacemos, en la inercia de lo “seguro y
conocido” que tanta ceguera provoca ante nuevas posibilidades.
Por supuesto, el desconocimiento de las técnicas de gestión de

procesos es también una causa, aunque muy general, porque la
falta de educación en las organizaciones, y en la vida… es la
causa de muchas cosas que se dejan de hacer y de otras que se
hacen, pero que deberían dejar de hacerse.
Sesión 19 76
Un mito antiguo: la mayor productividad incrementará el

desempleo
Complementado las anteriores hay una causa muy antigua que

puede ser uno de los principales obstáculos a la gestión de
procesos, el generalizado mito de que la mayor productividad
incrementará el desempleo.
Hace un siglo atrás, ya decía Frederick W. Taylor (1969, p. 15):
“El sofisma, que desde tiempos inmemoriales ha sido casi
universal entre los obreros, de que un aumento material en la
producción de cada obrero o cada máquina traerá como
resultado, a la larga, que un gran número de hombres quede sin
trabajo”, refiriéndose a la sorprendente oposición a la eficiencia.
Es cierto que la mayor productividad provocará cambios en la
actividad que desempeña una persona y que eventualmente
podría ser derivada a otro puesto de trabajo… miradas con
perspectiva, estas son adaptaciones que debieran ser continuas y
fluidas.
Sesión 19 77
Este mito es una abierta oposición al sentido común y a la

observación de largo plazo, porque las naciones que aumentan
sistemáticamente su productividad son las más ricas.
El error se produce por el desconocimiento de que la mayor
productividad y eficiencia es generadora de riqueza, en múltiples
formas que se encadenan formando un círculo virtuoso, por
ejemplo, la mayor riqueza permite a los Estados disponer de
cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la población,
los productos cuestan menos y por lo tanto a cada persona su
dinero le rinde más, es … más rica. También los trabajadores
ganan más e incrementan poco a poco su propio desarrollo y las
empresas disponen de recursos para realizar nuevas y
productivas inversiones. Por otra lado, la mayor productividad
crea nuevos empleos en cantidad y velocidad mayor que los que
se pierden.
Sesión 19 78
LA GESTIÓN DE PROCESOS EN LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
El objetivo de este punto es conocer cómo incorporar –”llevar al
cuerpo”, desde el punto de vista de estructura- la gestión de
procesos en la organización: con ¿un equipo ad-hoc?, ¿un
departamento de gestión de procesos?, ¿externalizar?, entre
otras posibilidades.
La gestión de procesos ha sido una actividad que generalmente

ha caído en “tierra de nadie” y, ocasionalmente, la realizan los
altos ejecutivos.
Antes se realizaba parcialmente –más bien en la forma de

generar y revisar procedimientos administrativos- en
departamentos de Organización y Métodos, en áreas de
informática o por las necesidades de la auditoria interna, entre
otras posibilidades.
Sesión 19 79
Actualmente, el estudio de procesos está comenzando a

realizarse, tímidamente aún, en departamentos de desarrollo, de
planificación o en equipos de personas designados
especialmente, tal como “un grupo de modernización”.
Aclaremos que la opción de externalización está siempre

presente y es bastante recomendable, porque un consultor
externo puede diseñar cambios con mayor libertad, no tiene las
manos atadas como es el caso de algunos ejecutivos.
Si la gestión de procesos será interna, conviene hacerlo bien,

integrándola a la estructura organizacional, evitando que
luchadores solitarios luego vean deshecha su obra porque no
tuvo arraigo.
Sesión 19 80
Si aceptamos la necesidad de gestionar los procesos –con más o

menos apoyo externo- existen principalmente dos formas de
organización, una, como estructura formal y otra como equipo de
trabajo, aunque se considera a esta última una transición para
llegar a la primera. Por supuesto, con múltiples posibilidades
intermedias. Veremos dos lineamientos generales.
Sesión 19 81
Área gestión de procesos
Si lo vemos como área, esta unidad podría nacer desde

departamentos de gestión de calidad, investigación y desarrollo,
planificación u organización y métodos. También podría surgir
desde el área de auditoría, inicialmente como una fórmula
práctica para asegurar el cumplimiento de procedimientos.
Alguna forma de unidad de gestión de procesos sería una opción
permanente que estaría inserta en la estructura y tendría a su
cargo dos líneas de trabajo principales: facilitar el mejoramiento
continuo y cooperar en el rediseño de procesos.
El ideal es que dependiera directamente de la Gerencia General o
de un área de amplia autoridad dentro de la organización
dedicada al cambio, podría ser una gerencia de desarrollo, de
planificación o de sistemas de información, entre otras
posibilidades.
Sesión 19 82
De esta unidad o departamento de procesos dependerían grupos

de trabajo para los cambios de procesos. Una práctica
recomendable es tener participación externa en esos grupos.
Una variante es la existencia de un área de gestión de procesos
pequeña y que ejerza un rol más bien orientado a coordinar
proyectos de rediseño.
Otra variante en empresas grandes es la formación de unidades
de gestión de procesos en áreas funcionales, las cuales se
pueden coordinar entre sí.
Sesión 19 83
Equipo de gestión de procesos
Un proyecto de cambio que requiere conformar un equipo de

trabajo puede nacer de variadas fuentes: la estrategia de la
compañía, como subproducto de otros proyectos o por una crisis,
como podrían ser razones de competitividad o nuevas
condiciones de mercado, como una nueva tecnología.
Un equipo de gestión de procesos sería una opción para romper
la inercia y comenzar un trabajo tanto en mejora como en
rediseño de procesos que, lo más probable, llevará a formar
alguna estructura.
Un equipo de cambios de procesos, ya sea de mejora o de
rediseño, requiere un líder, un jefe del equipo y luego grupos de
trabajo orientados a temas específicos.
Sesión 19 84
LA GESTIÓN DE PROCESOS EN UNA ESTRUCTURA

SUPRAORGANIZACIONAL
También está la posibilidad de formar una estructura
supraorganizacional, por ejemplo, un consejo técnico de las
municipalidades, de los supermercados, de las empresas del
vidrio, etc… destinado a la gestión de procesos, a buscar las
mejores prácticas de las organizaciones adherentes y de otras.
Esto es practicar la evolución a nivel de las estructuras e

implementar la inteligencia social, porque, ¿cuántas veces se
vuelven a inventar las mismas soluciones a los mismos
problemas?, ¿cuánto costo innecesario genera el aislamiento?,
¿acaso no es enorme la diferencia entre la efectividad, calidad y
eficiencia de las soluciones?, ¿no sería preferible que se pensara
bien una vez y luego replicar la solución en las organizaciones del
mismo tipo? Por supuesto, sin pretender la perfección, porque un
poco de redundancia y variedad es positiva para los procesos.
Sesión 19 85
Concretamente, se trabajaría en ofrecer soluciones genéricas que

luego cada organización puede personalizar.
También se usa incorporar esta unidad supraorganizacional a

nivel de holding, logrando sinergizar la relación entre las
empresas. Esta opción es compatible y armónica con la
existencia de una organización interna, ya sea en la forma de
estructura o equipos ad-hoc.
Es decir, pensar en términos de procesos y no de productos

específicos, que vendrían a ser variantes de los procesos.
Sesión 19 86
LA GESTIÓN DE PROCESOS COMO UN PROCESO CONTINUO
¿Necesitamos que la gestión de procesos sea un “proceso

continuo”? Sí, porque hoy es una condición de sobrevivencia, por
un lado, y de gestación de factores de diferenciación, por otro.
Ya está suficientemente internalizada la necesidad de describir y

mejorar procesos, ojalá en forma continua y hay una amplia
cantidad de aportes y variedad en los estilos.
Desde el punto de vista de rediseño de procesos, se puede

programar y avisar con anticipación que se trabajará en el
cambio mayor. Un buen esquema es contar con un equipo de
trabajo que puede rotar por las áreas, trabajando en el rediseño
de procesos en conjunto con personas del área. En cada área se
dejaría establecido cuándo se volvería a realizar rediseño, ¿en
dos años más, en tres, en cinco?
Sesión 19 87
Lo bueno del “rediseño continuo” (Bravo, 1984, pp. 26-28) es

que con el tiempo se capitaliza la experiencia en el conocimiento
del proceso. Mientras viene el siguiente rediseño se van
acumulando formalmente las sugerencias de cambio. Es una
práctica antigua y efectiva.
Sesión 19 88

Unidad 5 (Sesión 19)

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INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

Profesor: Luis Araya Castillo

Universidad Miguel de Cervantes

La visión de procesos es una forma integradora de

ASPECTOS GENERALES PROCESOS

Es posible definir al proceso como el conjunto de recursos y

Es así que podemos sostener que un proceso es un programa en

Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes

 El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por

¿QUÉ ES GESTIÓN DE PROCESOS?

Juan Bravo Carrasco intenta una definición, al señalar: La

La gestión de procesos con base en la visión sistémica apoya el

La gestión de procesos ayuda a identificar, medir, describir y

Es necesario realizar una precisión, cual es que control de gestión

Concepto de mayor productividad

La mayor productividad se ha transformado en una importante

¿Qué es incrementar la productividad? Sólo en carácter de

Asimismo, se puede agregar que productividad es

Desde un punto de vista sistémico, nótese que si incorporamos a

Eficacia: Alcanzar las metas sin consideración al

Eficiencia: Alcanzar el cumplimiento de metas con el

Productividad: Relación entre los recursos utilizados

La gestión de procesos permite una visión integral

Más allá de un conjunto de actividades, un proceso nos ayuda a

El proceso ofrece una visión horizontal de la organización y da

Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean

Veamos un ejemplo de una empresa constructora en la figura

También se habla de procesos de apoyo, aquellos que dan

Si se toma una radiografía a la empresa y no hay, por ejemplo,

Los procesos pueden ser realizados en forma interna o

Actualmente se considera tan importante la gestión de procesos

A continuación se analizarán algunas definiciones de

Proceso es una unidad en sí que cumple un objetivo completo y

Nótese que vamos mucho más allá de la definición clásica de

Un proceso es un sistema o conjunto de actividades

La actividad tiene sentido al interior del proceso y está asociada a

Generalmente se escriben en modo verbal infinitivo. Son

A nivel de un proceso específico, las actividades son los

Philippe Lorino luego lleva el tema a la gestión por actividades y

La actividad tiene sentido al interior del proceso y está

Ejemplo: Vender, Cobrar, Cotizar, etc. Es así que las

La tarea es el desarrollo de la actividad en acciones muy

Generalmente están incluidas en los procedimientos. Aquí hizo

La tarea es el desarrollo de la actividad en acciones

Generalmente las tareas están incluidas en los

Un procedimiento se aplica a las tareas o actividades y las

Por ejemplo: el procedimiento de contestar una llamada

Un procedimiento se aplica a las tareas o actividades y

Son planes por medio de los cuales se establece un

Las reglas exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas

La regla es parte de un reglamento interno.

La norma es una estandarización con el medio con mayor o

A veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas, como una

La norma es una estandarización con el medio con

En la gestión de procesos se recupera el sentido original del

Nos alejamos aquí del concepto “cliente interno”, por las

En la gestión de procesos se recupera el sentido

Procesos Estratégicos: Aquellos relacionados con la

Procesos del Negocio: Atienden directamente la

Procesos de Apoyo: Son servicios internos