Presentación

Ciclo de vida del costo
Estos tres puntos de vista sobre el ciclo de vida del producto deben
integrarse para conocer con detalle cada una de las actividades y
procesos que los configuran. Sólo de esta forma se podrá tener una
visión integral de todo el ciclo de costos para administrarlos
correctamente.El ciclo de vida de un producto puede ser corto o largo,
lo cual depende del éxito que tenga el producto y de la actuación de la
competencia respecto a él. El ciclo de vida de costos está unido al ciclo
de vida del producto, por lo cual surge la necesidad de determinar
correctamente los costos de cada etapa para facilitar el proceso de toma
de decisiones.
Analizar el ciclo de vida del costo fomenta que la empresa lleve a cabo una planeación a largo plazo
enfocada en los costos totales (incluyendo costos operativos y de apoyo), a la vez que promueve
aumentar el gasto en planeación y desarrollo y, con ello, reducir costos operativos posteriores.8En
estos días, las empresas deben mantener sus costos lo más bajo posible para poder sobrevivir,
independientemente de la industria en la que operen.
Incorporar una metodología del costeo del ciclo de vida de un producto va más allá de calcular los
costos iniciales relacionados con la compra de un bien o servicio, pues se deben tomar en cuenta
otros factores como costos de mantenimiento y vida esperada del producto.9La importancia del
costeo del ciclo de vida es simple: muchos costos se generan incluso antes de incurrirse en ellos.10Al
gestarse un producto, se ha demostrado que la mayoría de los costos de producción están ya
comprometidos cuando se termina el proceso de diseño y, en ese momento, ya son dif ícilmente
modi- ficables. Es paradójico, pero la mayor proporción de costos comprometidos se concentran en
fases del ciclo de vida en las que se ha gastado relativamente poco en el producto.
Esta característica nos lleva a las siguientes conclusiones:
• Un buen diseño es barato comparado con los elevados costos que en el futuro genera un mal
diseño.
• Las personas encargadas de diseñar los productos necesitan información de alta calidad, pues son
ellos quienes pueden controlar los costos de una manera más efectiva.
La mecánica para armonizar el CBA con el costeo del ciclo de vida
sería como sigue:
1. Definir el ciclo de vida del producto como una sucesión de etapas.
2. Definir y costear las actividades de la organización de acuerdo con
el CBA.
3. Se asigna un atributo a las actividades, cuyo valor indicará en qué
etapa del ciclo de vida del pro-ducto se desarrolla la actividad.
4. Finalmente, los costos no relacionados con actividades (como por
ejemplo, materia prima) sonasignados a la etapa del ciclo de vida.
Como ya se mencionó, el ciclo de vida de un producto se puede

reducir a cuatro etapas principales:
1. Identificación de una oportunidad.
2. 2. Desarrollo, pruebas y promoción del producto.
3. 3. Introducción, crecimiento, madurez y declive del producto.
4. 4. Abandono del producto.
Teoría de restricciones
Todas las organizaciones deben seleccionar la mezcla de productos o servicios que
maximicen sus utilidades. Cada mezcla de productos o servicios produce diferentes
niveles de utilidades y efectos en la organización. Por lo general, la administración
selecciona aquella mezcla que genera el mayor margen de contribución, el cual se
determina seleccionando las líneas que proporcionan el mayor margen uni- tario. Para
ello, de ordinario se consideran sólo los costos variables como costos relevantes, es
decir, se pasan por alto las restricciones que normalmente tiene que enfrentar una
empresa. Es utópico pensar que la demanda de un producto es ilimitada en el caso de
una empresa cuya capacidad instalada tam- bién es ilimitada. Con frecuencia existen
restricciones acerca de la demanda de los productos y de la capacidad instalada, las
cuales se deben tener en cuenta para una toma de decisiones correcta, respec- to de la
mezcla que debe producirse, venderse o bien cualquier otra circunstancia ya sea
interna, como disponibilidad de maquinaria y espacio, o externa, como la demanda de
un producto.
Por inventario se entiende el efectivo que la empresa
invierte en materia prima para transformarla en
throughput.
Por gastos de operación, el efectivo que gasta para
convertir el inventario en throughput. Este sistema,
también conocido como sistema supervariable, es
recomendable en compañías en donde los costos de mano
de obra y gastos indirectos de fabricación son en lo general
fijos (por ejemplo, en fábricascon procesos sumamente
automatizados).
La teoría de las restricciones ayuda a los administradores a
determinar correcta-mente tanto las restricciones internas
como externas y a decidir cómo sacar el mejor provecho de
ellas, subordinando cualquier actividad a la aplicación de
las restricciones y a reducir las limitaciones que provocan.
Fox define una restricción como “cualquier cosa que
dificulta que el sistema logre un mayor desempeño y
alcance su meta, tanto hoy como en el futuro”.Como se
puede apreciar, el objetivo principal de la teoría de
restricciones es incrementar el throughput, a través del
aumento de las ventas, la adecuada admi- nistración de los
inventarios y la reducción de los gastos de operación.
1. Identificar las restricciones de la organización. Fue lo que se hizo en el ejemplo
de la zapatería, donde se determinaron las restricciones internas y externas. La
mezcla óptima de productos es aquella que maximiza el throughput sujeto a las
restricciones previamente determinadas.
2. 2.
Determinarcómolograrventajasaldecidirelmejorusodedichasrestricciones.Ellosel
ogra si se asegura la producción de la mezcla óptima de productos de acuerdo
con las restricciones existentes. Ésta es la esencia de la teoría de restricciones,
aunque no es tan simple como parece, ya que se relaciona con las tareas de
disminuir los gastos de operación y minimizar los inventarios.
3. 3. Subordinar todas las decisiones a la decisión tomada en el paso 2. Esto
implica que todos los departamentos deben quedar subordinados a la decisión
previamente tomada.
4. 4. Implantar un programa de mejora continua para reducir las limitaciones de
las restricciones existentes. Es decir, dirigir el esfuerzo hacia aquellas
restricciones donde el incremento del throughput es mayor que en otras. En el
ejemplo, quizá sea mejor dedicar recursos y energía para mejorar el
departamento o el equipo de pespuntar que reformar el de cortar.
5. 5. Volver a empezar en el punto 1.Los autores de esta filosof ía, y quienes han
implantado en sus empresas la teoría de restricciones,están de acuerdo en que
ésta no se utiliza una sola vez. Quizá cuando se le emplea por primera vez se
observe que los resultados son satisfactorios, pues permite incrementar las
utilidades, entregar a tiempo los pedidos y eliminar las restricciones originales,
pero pueden aparecer otras. Por tanto, un factor clave de esta teoría es la mejora
continua y la asimilación de que este proceso nunca termina, ya que siempre es
posible que aparezcan otras. También el entorno dinámico en que viven las
empresas provoca una constante modificación de las restricciones existentes,
como cambios de las necesidades del consumidor, nuevos métodos de
transporte, actitudes de los empleados, etc. La teoría de restricciones involucra
un proceso de administración dinámico que se puede adaptar casi
instantáneamente

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