Tec de Teziutlán

Liderazgo
Ingeniería Industrial

Mtro. Octavio Rosas

Arriaga

PAPEL
DEL
LÍDER Y
FORMACI
ÓN PARA
LÍDERES
PAPEL DEL LÍDER Y
FORMACIÓN PARA
LÍDERES
El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la
propia existencia del hombre y lo ha acompañado a lo largo de su
historia.
Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el
seguimiento voluntario de otras personas, casi siempre la iniciación
de un cambio.

La misión de la sociología contemporánea subraya la importancia

del papel que desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el
líder, o jefe sobre los subordinados, puesto que los grupos precisan
jefes naturales, líderes que eliminen la confusión y la
incertidumbre.
El papel del líder evoluciona paralelamente
al desarrollo económico. Antiguamente el
líder se basaba en la dirección patrimonial,
en la cual, tanto la propiedad como los altos
cargos directivos de la empresa eran
controlados por los miembros de las
familias, garantizando así un mínimo de
fidelidad y de cooperación. A este tipo de
dirección responde el líder tradicional,
puesto que hereda el poder ya sea por la
costumbre que ocupe un cargo destacado o
porque pertenece a un grupo de familia.
 La división del trabajo originó la dirección profesional en la que los puestos claves de una
empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y conocimientos técnicos. Este
sistema viene determinado por la innovación y los grandes avances en las tecnologías, por lo
que se requiere una alta cualificación por parte de los directivos para llevar a cabo las diversas
actividades especializadas.
 A este factor se le une el desarrollo
creativo del propio líder, que cada vez,
cobra más importancia su participación
en la empresa, ya que en los tiempos
que corren las empresas requieren de
verdaderos conductores, es decir,
personas capaces de convocar a los
demás frente a los grandes desafíos de
estas, además deben tener gran
eficiencia en su desempeño y capacidad
de relación rápida y acertada ante las
demandas del medio.
Un líder potencial es alguien que puede
comprometerse con la gente con la que trabaja, a
partir de una visión acertada de la situación actual
y de las perspectivas futuras.

Los objetivos del líder deben ser claros, concisos y

fruto de un largo período de modificación. Están
basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la
máxima eficiencia posible y a nivel personal obtener
el máximo grado de autorrealización, promovido por
lograr la satisfacción y motivación de todos y cada
uno de los miembros de la organización.

El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede

ser ejercido por los empresarios, los accionistas, los
técnicos que dirigen la empresa.
 Durante muchos años los sociólogos intentaron aislar y analizar
RASGOS DEL las características necesarias para ser un líder. Partiendo de
numerosas pruebas, algunos sociólogos determinaron que,

LÍDER generalmente, los líderes eficaces:

1. POSEEN CONFIANZA 2. DESEAN ACEPTAR LA 3. SE SIENTEN

EN SÍ MISMO Y ESTÁN RESPONSABILIDAD DE IDENTIFICADOS CON
BIEN INTEGRADOS DIRIGIR Y SON LOS OBJETIVOS Y
COMPETENTES AL VALORES DE LOS
TRATAR CON GRUPOS QUE
SITUACIONES NUEVAS. CONDUCEN.

4. MUESTRAN CALOR, 5. SON INTELIGENTES 6. REALIZAN

SENSIBILIDAD, Y RESPECTO A LOS PERMANENTEMENTE
SIMPATÍA HACIA LOS OTROS MIEMBROS DEL SUS FUNCIONES DE
DEMÁS, OFRECIENDO GRUPO. LIDERAZGO.
SOLUCIONES
 El líder acostumbra a tener más
inteligencia que el promedio de las
personas que dirige, que, parcialmente, se
fundamentan en factores ambientales
como la educación formal y la
experiencia.

La personalidad del líder, no depende

en modo alguno de la forma, posición,
salud relaciones o moral. El líder refleja
los valores y normas del grupo por ello
los rasgos personales de un líder nos
dicen mucho más sobre el grupo que
sobre él mismo.
La formación de líderes es un proceso y, por lo tanto, es continuo y progresivo,
que ocurre a lo largo de toda la vida. La finalidad de la formación de líder es obtener
cambios positivos en aquellas personas identificadas como posibles líderes.
Estos cambios pueden estar dirigidos hacia toda la persona: la actitud, el intelecto o la
conducta. La formación de líderes debe ser para mejorar el desempeño en sus cargos
actuales.
Su intención es aumentar la capacidad individual
para dirigir. A esto se le llama con frecuencia el
“ayudar al crecimiento de los líderes”. La
formación se encuentra estrechamente vinculada a
los objetivos propuestos; de tal forma, que los
individuos crezcan en beneficio de la organización.
La formación de líderes se basa en dos
principios fundamen­tales: el Liderazgo se puede
enseñar y los seres humanos son capaces de
aprender. Aunque son pocos quienes dudan de la
capacidad de aprendizaje de los humanos, hay
quienes dudan de que el liderazgo se pueda enseñar.
Los escépticos tienden a visual izar el liderazgo
como un conjunto de habilidades innatas, a la vez
que piensan que “los líderes nacen, no se crean”.
EL PAPEL DEL LÍDER EN LA
EMPRESA
FUNCIONES: Al líder se le asigna una serie de funciones:
1. Líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa las actividades.
2. Líder como organizador: Planifica, programa y orienta.
3. Líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos.
4. Líder como experto: Ayuda, aconseja y complementa.
5. Líder como fuente de recompensa y castigos: Premia, censura y reprime.
6. Líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva y regula.
7. Líder como portero del grupo: Representa, identifica y avala.
HASTA AQUÍ EL
RESUMEN
EL LIDERAZGO EN EL
TRABAJO Y EN LA VIDA
Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de la vida
personal.
No suele ocurrir que una persona sea un líder en su trabajo y en
cambio se comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida
privada.
El líder suele actuar con el mismo nivel de auto exigencia, de
búsqueda de la excelencia y de comportamiento ético en todos sus
ámbitos de actuación (profesional, familiar, personal, etc.).
Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo
(honestidad, dedicación, innovación, decisión, preocupación por
las personas, comprensión, etc.), aplicará en su vida ordinaria.
El líder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel
a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera
profesional.
El líder tiene que ser capaz de defender sus principios
aunque esto le pueda suponer graves contratiempos
profesionales.
El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente
unos ideales, exige una gran solidez en las propias
convicciones, que sólo es posible cuando éstas se asientan
en principios inquebrantables.
Además, es fundamental que el líder mantenga una vida
equilibrada, dedicando tiempo no sólo a su vida
profesional, sino también a su vida personal y familiar.
El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de
presión, requiere tanta ilusión y optimismo, demanda
tanta persistencia y dedicación, exige tanta capacidad
para convencer, animar, motivar, etc., que tan sólo una
persona con una vida equilibrada será capaz de dar lo
mejor de sí misma y estar a la altura a de las
circunstancias.
 Para que una persona pueda desarrollarse en
todos sus ámbitos y no dejar que el profesional
lo termine absorbiendo todo es fundamental
aprovechar el tiempo al máximo.
Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es
un bien escaso que hay que optimizar).
El tiempo pasa rápido y cada día cuenta: un día
que no se aproveche es un día perdido.
El líder no se puede permitir el lujo de perder
el tiempo.
Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al
máximo, no implica vivir aceleradamente.
El liderazgo hay que ejercerlo a lo
largo de toda la vida, es una
carrera a largo plazo, por lo que
exige dosificar las fuerzas y no
quemarse en un “sprint” alocado.
El vivir intensamente permite
atender todas las facetas humanas
(personal, familiar, social y
profesional) y no dejar ninguna de
ellas desatendidas.
HABILIDADES: INICIATIVA,
PROACTIVIDAD, INNOVACIÓN
Y CREATIVIDAD
 Es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una
persona para llevar a cabo y por supuesto con éxito, determinada
LA HABILIDAD actividad, trabajo u oficio.
Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan
algún problema motriz o discapacidad intelectual, entre otros, se
distinguen por algún tipo de aptitud.
En tanto y de acuerdo con que no todos los individuos somos
iguales, venimos del mismo lado o nos gusta lo mismo, no todos
los seres humanos observan la misma destreza para las mismas
cosas y por suerte, gracias a esto es que existe la diversificación
de tareas y trabajos. Es así que hay personas que poseen y
demuestran una propensión a desarrollar habilidades físicas, ya
sea porque cuentan con una formidable genética, capacidad de
recuperación que se los permite y lo más importante en este
sentido, un determinado talento especial, por ejemplo, un
futbolista que vive con una pelota en los pies o como suele decirse
figuradamente, atada a los pies, haciendo jueguito. A este tipo de
habilidades físicas, generalmente, se las denomina destrezas.
 Es una de las virtudes más apreciadas. Los problemas no se
resuelven cuando está ausente la iniciativa personal. No
INICIATIVA podemos experimentar el crecimiento personal sin iniciativa y
no podemos expresar nuestros potenciales a menos que
tengamos autoconfianza psicológica y física. Nada,
absolutamente nada, puede tomar el lugar de la iniciativa en la
vida de un individuo.

La iniciativa es lo opuesto a la competencia, y la una es la

muerte de la otra. La iniciativa es una cualidad natural de la
mente. Todos nos enfrentamos a situaciones repentinas e
inesperadas a las cuales respondemos de una manera intuitiva
y espontánea. Es entonces que la mente se siente libre y sin
coerción del exterior. En esas circunstancias, la acción fue
automática, dirigida internamente. Pero, ¿qué sucede cuando
competimos con los demás? Nos mostramos renuentes y
temerosos y la iniciativa se debilita. Buscamos alrededor,
esperando que alguien nos marque el paso.
PROACTIVIDAD
No significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir
en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo
vamos a hacer.

Las personas proactivas:

Se mueven por valores cuidadosamente meditados y
seleccionados: pueden pasar muchas cosas a su
alrededor pero son dueñas de cómo quieren reaccionar
ante esos estímulos.
Centran sus esfuerzos en el círculo de influencia: se
dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales
pueden hacer algo. Su energía es positiva, con lo cual
amplían su círculo de influencia.
¿QUÉ NO ES LA
PROACTIVIDAD?
La proactividad no tiene nada que ver con el
activismo o la hiperactividad. Ser proactivo no
significa actuar de prisa, de forma caótica y
desorganizada, dejándose llevar por los
impulsos del momento.

Las personas que tienen el hábito de la

proactividad no son agresivas, arrogantes o
insensibles, como defienden algunos tópicos,
sino todo lo contrario: se mueven por valores,
saben lo que necesitan y actúan en consecuencia
INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
La innovación, según el diccionario de la Real Academia Española, es la
creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado.
Un aspecto esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma
comercial. No sólo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y
difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. En las
palabras de Eudald Domènech: La innovación por la innovación no sirve
para nada. Innovar es crear productos que hagan la vida más fácil.

La innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas,

del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e
implementaciones.
Innovar proviene del latín innovare, que significa acto o efecto de innovar,
tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.
Creatividad: denominada también inventiva, pensamiento original,
imaginación constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo,
es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones
entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones
originales.
FUNCIÓN DIRECTIVA Y
DE MANDO
Los puestos directivos que comprenden los
niveles de la jerarquía organizacional desde arriba
hasta abajo, implican formas de responsabilidad y
autoridad que están típicamente delineadas por
medio de los organismos, manuales y
descripciones de los puestos. Tal autoridad y
responsabilidad proporcionan la base para llevar
a cabo las actividades de la organización en una
forma ordenada y sistemática.

Puesto que la autoridad es inherente a los puestos,

más que a las personas que los ocupan, se designa
comúnmente como autoridad del puesto.
La autoridad del puesto capacita al directivo o
supervisor para desempeñar con eficacia los
deberes de su puesto. Sin embargo, con
demasiada frecuencia la autoridad delegada a
un puesto es tan limitada que el individuo no
puede desempeñar sus asignaciones de una
manera consistente con su talento.

Hay ocasiones en que los directivos y

supervisores poseen autoridad formal a la cual
no tienen que recurrir debido al respeto y
cooperación que imponen mediante su
autoridad personal.
PLANIFICACIÓN DIRECTIVA

La planificación consiste en fijar el curso

concreto de la acción a seguir,
estableciendo los principios que habrán
de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de
tiempos y de números, necesarios para su
realización.
ORGANIZACIÓN DIRECTIVA
“La organización debe basarse en el respeto hacia el
individuo. Antes que adoptar un tipo de organización
que no facilite el trabajo productivo en común, es
preferible desecharla. ”
Organización directiva es el trabajo que un director
realiza para ordenar y relacionar entre sí las tareas
que deben realizarse y asegurar así, una ejecución
muy eficaz de las mismas.
La organización no se reduce al elemento humano
sino que es el mecanismo que permite efectuar un
trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor
porque indican algunos aspectos de la misma, pero por sí
mismos no representan la organización en pleno. Todo
director debe ser responsable de sus propias tareas
organizadoras para asegurar un máximo rendimiento de
un número de personas y al costo más bajo posible.
DELEGACIÓN DIRECTIVA
“No creo que haya un lugar más seguro para los
poderes máximos de nuestra sociedad que los
mismos seres humanos;

Si en nuestra opinión no están capacitados para

asumir/os, e/ remedio no está en privar/os de
ellos sino en educarlos.”

Delegación directiva es el trabajo que realiza un

director para confiar función, autoridad y
responsabilidades a otro.
Función Centralización
Es el trabajo que se asigna a un _puesto Es la concentración sistemática y constante de
determinado. la autoridad en los niveles más altos de una
empresa.

Autoridad
Descentralización
Son los poderes y derechos conferidos a un
puesto. Es la delegación sistemática y constante de
autoridad a los niveles en los cuales se realiza
un trabajo.
Responsabilidad
Es el cumplimiento de la función y el Control directivo
ejercicio de la autoridad según las normas
establecidas. ‘Debemos mostrarle a la gente el camino que
deben tomar. ”
LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN
 LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN
La palabra dirección proviene del verbo dirigere;
este se forma a su vez del prefijo di, intensivo,
regere; regir o gobernar. Este ultimo deriva del
sanscrito raj que indica preeminencia.

La dirección como:
La ejecución de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional, mediante la guía de los
esfuerzos del grupo social a través de la
motivación, comunicación y la superación.

Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización afectiva de todo lo planteado por medio de la autoridad del administrador,
ejercida a base de decisiones ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultánea que se cumplan en forma
adecuada todas las ordenes emitidas.
ESTILOS DE DIRECCIÓN
PARTICIPATIVO:

Se comparte la responsabilidad con

los subordinados, consultándoles e
incluyéndoles en el equipo que
interviene en la toma de decisiones.
AUTOCRÁTICO:

El jefe impone las normas y sus

criterios, estableciendo la estrategia
que se va seguir, planificando y
diseñando el trabajo, y diciendo
quién debe hacerlo.
No clasifica los procedimientos
posteriores, pero decide las fases de
actividad a corto plazo.
DEMOCRÁTICO:

Las tareas se discuten y

determinan en grupo, el jefe sólo
orienta y apoya. Plantea
propuestas que pueden ser
evaluadas en grupo.
Juzga objetivamente los trabajos y
crea un clima laboral agradable y
de confianza, lo que no quiere
decir que sea siempre eficaz.
<<LAISSER-FAIRE>> O DEJAR
DE HACER:
El grupo toma decisiones
libremente sin la participación del
jefe, con lo que hay una ausencia de
liderazgo.

Es el caso del jefe que no ejerce de

directivo en ningún plano. En
realidad no dirige. El propio grupo
toma las decisiones y el control de
los resultados.
PATERNALISTA:
Se da prioridad a los intereses
personales frente a las necesidades
de la organización. El jefe es quien
toma las decisiones sin tener los
demás posibilidades de
participación.

Establece una actitud protectora con

los subordinados. Se interesa por
sus problemas personales y
profesionales como un padre a sus
hijos. Aunque les consulta, es él
quien toma las decisiones.
BUROCRÁTICO:

La organización establece una

estructura jerárquica y con
normas, bloqueándose la
comunicación y estableciéndose
unas relaciones donde dichas
normas prevalecen a la persona.
TIPOS DE LÍDERES
LOS LÍDERES APARENTES
Que en las empresas también los hay, no tienen la madera necesaria. Más bien, no
suelen tener nada de líderes. Analicemos esta frase: el líder nace, no se hace. En mi
opinión, es cierta y falsa a la vez. Y esto tiene una explicación. Hay características
para el liderazgo con los que se puede nacer, son innatas, se poseen y afloran en la
infancia o en la juventud. A veces al inicio de una vida laboral. Pero, también, el
líder se puede hacer, construir, en base al esfuerzo por obtener y desarrollar una serie
de virtudes, valores y capacidades precisas para poder jugar ese papel.
EL LÍDER NATURAL
Posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las oportunidades para
ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene casi todo el camino
andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas capacidades y estropear. Somos
humanos y podemos echar a perder ese importante caudal.
EL LÍDER CONSTRUIDO
El que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y aprendizajes, rara vez se
puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior, una personalidad adecuada,
unas ciertas dotes previas. No sólo es proponérselo o estudiarlo en los libros o en
cursos sobre liderazgo, comunicación o aprender a hablar en público. Entre otras
cosas, se precisa algo fundamental: una intención recta, una sinceridad hacia el
grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo para, la inexistencia de un
simple deseo de mandar. Y otras más. Pero es posible conseguirlo. El líder puede
llegar a hacerse.
ERRORES BASICOS EN
LA DIRECCION
Quien está al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como
Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos
errores que le pueden perjudicar a él y a su propia empresa. Sin duda se mezclarán
éstos con sus éxitos y virtudes en la gestión, pero no por eso dejan de ser lunares en
su trabajo diario.
Entre los posibles, destacamos el siguiente decálogo negativo, por ser bastante
frecuentes en la gestión empresarial. Nuestra recomendación es que quien se vea
retratado, total o parcialmente, debería hacer autocrítica de esta situación y ponerle
remedio. Lo más normal es que obtenga, de este modo, un beneficio personal.
ERRORES
BÁSICOS: No tener objetivos claros.
Carecer de prioridades.
No medir los trabajos que se realizan.
Ser más “hacedor” que “director”.
Escasa orientación al cliente.
No captar las oportunidades de negocio.
Funcionar por autoridad jerárquica.
Decidir sin la suficiente información.
Escasa sensibilidad hacia los colaboradores.
Falta de afán por mejorar.
NO TENER OBJETIVOS
CLAROS:
Es el error más frecuente. Son
muchos los directivos “veleta”
que van por la vida profesional
según les sople el viento, actúan
por acontecimientos o por
urgencias, no distinguen entre lo
urgente y lo importante. Por
supuesto, viven centrados en el
corto plazo.
CARECER DE PRIORIDADES:

Aspecto muy ligado con el apartado

anterior. Quienes no tienen objetivos
tampoco tienen prioridades y, en
consecuencia, no saben centrarse en
lo principal, en aquellas acciones
que les aportan un mayor valor
añadido. Viven sumergidos en la
permanente trampa de la actividad y
gestionan su tiempo por urgencias.
NO MEDIR LOS TRABAJOS
QUE SE REALIZAN:
No hay progreso sin
medida. Por ello, la única
forma de saber si hemos
logrado nuestros
propósitos es midiéndolos
con indicadores
determinados al afecto y
comparándolos con los
objetivos establecidos.
SER MÁS “HACEDOR” QUE
“DIRECTOR”:

Hay multitud de directivos

que les encanta “hacer”,
estar en todas las salsas,
realizar “mejor que los
colaboradores” el trabajo
que les corresponde realizar.
Son incapaces de delegar.
ESCASA ORIENTACIÓN AL
CLIENTE
Las exigencias cada vez más
apremiantes del mercado y de
los clientes «externos» hacia
que prestemos obligatoriamente
una mayor atención a las
necesidades y demandas de
éstos. Pero ¿qué pasa con el
cliente interno? Son muchos los
jefes que viven al margen del
«cliente», sea externo o interno.
Hacen su trabajo y viven su
actividad profesional en
auténticos reinos de taifas.
NO CAPTAR LAS OPORTUNIDADES
DE NEGOCIO

Hay muchos jefes preocupados

únicamente por resolver los
«problemas» que el día a día les
presenta. Su orientación es
exclusiva hacia los problemas y
piensan que les pagan para
resolverlos, ¿Y respecto a las
oportunidades? No hay tiempo ni
voluntad de captarlas. Cuando uno
vive excesivamente pegado en el
corto plazo no ve ni aprovecha las
oportunidades que puede tener al
alcance de su mano.
FUNCIONAR POR AUTORIDAD
JERÁRQUICA

Todavía hay jefes anclados en el

pasado cuya forma de dirección
se basa en el poder que ostentan
en la organización, o sea, a
través de su autoridad jerárquica.
El ordeno y mando. La presión
sin control y la imposición son
las formas habituales de
relacionarse con sus
colaboradores.
DECIDIR SIN LA SUFICIENTE
INFORMACIÓN:
EI jefe hacedor, el que vive
profesionalmente el día a día a
200 kilómetros por hora, no tiene
tiempo para pensar y en
consecuencia, tomará las
decisiones sin la correspondiente
reflexión. Como sabemos, decidir
es el proceso de llevar a cabo una
acción con la adecuada
información que minimice el
riesgo de la misma. Hay muchos
directivos que deciden sobre la
marcha, en base a su intuición y
con grandes niveles de riesgo.
ESCASA SENSIBILIDAD HACIA
LOS COLABORADORES:
A pesar de lo que se habla de la «importancia» de las
personas, de ser el activo más valioso de las
organizaciones, es muy fácil encontrar a muchos jefes
que no tienen ninguna sensibilidad hacia sus
colaboradores: para ellos son simples medios de
producción de los que tratan de sacar el máximo
provecho.
No hay que confundir la sensibilidad con la blandura,
con la falta de disciplina o de control. La sensibilidad
hace referencia a estar próximos, a conocer y tratar los
problemas que tienen los colaboradores, a potenciar el
desarrollo profesional de los mismos y a favorecer el
apoyo y reconocimiento cuando se consiguen metas
complejas.
FALTA DE AFÁN POR
MEJORAR
Y finalmente, es preocupante encontrar
a jefes conformistas, satisfechos con la
situación en que se hallan, faltos de
ambición, carentes de iniciativas de
desarrollo y progreso e incapaces de
aprender de los errores cometidos.
Quienes no tengan afán por mejorar, no
establezcan nuevas metas a alcanzar y
no se levanten cada mañana con el
propósito de hacer algo nuevo y mejor,
están muertos en vida.
GRACIAS

Finalmente
Terminamos