Plaquette Présentation Business Model Fab

Business Model Fab
Stratgie et Innovation de Business Model
Sept 2012
http://businessmodelfab.com/ Business Model Fab
Services
Business Model Fab vous aide imaginer et prparer le futur
Explorez notre approche globale pour amliorer la performance conomique de lentreprise, crer de la valeur, gnrer de la croissance.
Stratgie Innovation Conception
Stratgie
Une stratgie en phase avec les ralits oprationnelles, plus aise implmenter Une stratgie de transformation pour sadapter aux changements de lenvironnement Une stratgie flexible dans un monde de plus en plus complexe et incertain
Innovation de Business Model

Une voie de croissance qui permet : dconomiser les ressources et de minimiser les risques dacqurir un avantage concurrentiel plus profitable et durable que toute autre forme dinnovation Deux dmarches pour rpondre au mieux vos besoins : limitation crative et linnovation stratgique
Conception de Business Model

Dployer une nouvelle technologie ou un concept novateur avec un business model performant et innovant Convertir la valeur latente en revenus conomiques
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Stratgie
Une stratgie en phase avec les ralits oprationnelles
Notre dmarche stratgique sarticule autour du concept de business model : le business model fait le lien entre la stratgie et les processus oprationnels. Cest un concept qui oprationalise la stratgie afin dvaluer la faisabilit de la stratgie et prparer la phase dimplmentation, on considre les implications de la nouvelle stratgie sur le(s) business model(s)
Une stratgie de transformation

Nous vous proposons de lancer de nouveaux business models pour : vous adapter environnement changeant un
Une stratgie flexible dans un monde de plus en plus complexe et incertain

Nous valuons le degr dincertitude et la vitesse de changement de lenvironnement dans lequel volue votre entreprise Nous vous proposons une stratgie flexible qui laisse place lmergence et ladaptation face lenvironnement
poursuivre des objectifs de performance conomique des plus ambitieux
Analyse externe
centre sur lenvironnement et la concurrence
Analyse interne
Analyse externe
centre sur le client et le march
Quelles sont les grandes tendances du macroenvironnement ?
Humaines, technologiques, partenariats, marque, etc.
Besoin / Problme
Offre
Facteurs conditionnant la rentabilit de lindustrie Concurrents, Entrants potentiels et Substituts, Fournisseurs et Acheteurs Quels sont les comportements et positionnements des diffrents Groupes stratgiques ? Quelle est loffre et le business model de rfrence ? Quels sont les business models mergents ?
R&D, fabrication, marketing, RH, IT, etc.
Canaux
Ressources cls Processus cls
Proposition de valeur
Segments
Equation de profit
Structure des cots
Modle de revenu
Pour en savoir plus sur notre dmarche, les outils et mthodes associs, voir larticle page 12
La rentabilit conomique de lentreprise
Diagnostic
Quelle est la position concurrentielle de lentreprise ? Lentreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ? Quelle est la vision, lintention stratgique ?
Recommandations
Quelles recommandations pour construire ou renforcer lavantage concurrentiel ? Quel est le potentiel de cration de valeur ? Quelles recommandations pour dvelopper lentreprise ?
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Pourquoi innover son business model ?
Linnovation, qui consiste se dvelopper en exerant son mtier de base, est une voie de croissance privilgie.
Elle permet de crer des profits conomiques supplmentaires en capitalisant sur ses ressources, comptences existantes et en minimisant les risques. Linnovation nest aujourdhui plus cantonne aux produits, services et technologies, elle stend aux business models.
Linnovation de business model (**) permet de crer un avantage concurrentiel plus profitable et durable que toute autre forme dinnovation comme le montre le graphe cicontre.
(**) On parle dinnovation de business model lorsque plusieurs composantes du modle conomique sont modifies, repenses pour dlivrer la valeur dune manire radicalement nouvelle.
Nous avons dvelopp deux dmarches pour rpondre au mieux vos besoins : limitation crative linnovation stratgique
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Limitation crative
Le recours aux analogies et limitation crative est un puissant levier dinnovation de business model. Sur ce principe, nous avons dvelopp une approche qui vous permettra de gnrer rapidement des opportunits et lancer de nouveaux champs dexprimentation. Diagnostic identifier les composantes du modle sur lesquelles porter ses efforts
Inspiration dcouvrir un ventail de choix trs large dinnovations grce notre matrice dexploration plusieurs dizaines dexemples et dtudes de cas pour stimuler votre crativit
Prototypage et portefeuille de business models concevoir de nouveaux business models btir un plan dexprimentation et de dploiement Pour en savoir plus sur notre
dmarche, les outils et mthodes associs, voir larticle page 27
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Linnovation stratgique, une innovation radicale du business model
Vous souhaitez innover en vous cartant significativement de loffre de rfrence, vous ambitionnez de faire merger de nouvelles rgles du jeu dans votre industrie, nous vous proposons pour ce faire une approche base sur une logique dexploration, combinant crativit et rigueur analytique, focalise sur la cration de valeur pour le client et lentreprise.
Dmarche
Abstrait
Outils et mthodes
La dmarche est supporte par une bote outils, des cartes mthodes et des best practices de linnovation.
Focaliser
Identifier les opportunits, les cartographier et trier
Concevoir
Constituer un portefeuille de business models
Analyse
Synthse
Dfinir
Formuler les objectifs et limites du projet
Dcouvrir
Explorer les 4 perspectives (*) du business model
Dvelopper
Tester et dvelopper son portefeuille
Rel
Pour en savoir plus sur notre dmarche, les outils et mthodes associs, nous contacter
(*) Les perspectives du Business Model : 1- lenvironnement, les tendances, les technologies 2- les clients et le march 3- la structure du secteur et la concurrence 4- les ressources et comptences
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Conception de Business Model
Une technologie innovante ou un concept novateur, ne garantissent pas systmatiquement le succs commercial. Il est ncessaire de penser le business model qui permettra de valoriser le potentiel de la technologie ou du concept. Cest videmment le cas pour les startups qui nont pas de business model et ont inventer le leur mais cest aussi le cas des acteurs tablis qui ont imaginer de nouvelles faons de crer de la valeur sur de nouveaux territoires. Quelques principes Les composantes du business model doivent tre cohrentes et se renforcer mutuellement Crer des cercles vertueux pour renforcer lavantage concurrentiel
Construire une proposition de valeur attractive
Notre Dmarche
Gnrer une valeur maximale pour pouvoir la partager intelligemment Protger son business model Un listing comportant plus dune centaine de critres et de bonnes questions se poser.
Concevoir une architecture de valeur performante
Simuler lquation de profit
Pour en savoir plus sur notre dmarche, les outils et mthodes associs, voir larticle page 34
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Modes dintervention
Avec vous
Nous vous accompagnons en vous formant au concept de business model, aux outils de la stratgie, aux mthodes de crativit, la pense design, en produisant du contenu et des tudes pour vous aider trouver linspiration, rechercher de nouveaux usages, analyser votre environnement, laborer des scenarios, en animant sous forme dateliers les tapes danalyse, de production dides, de conception de business models, en structurant les rsultats. Scenario 1 Immersion intensive sur une semaine Ce mode dengagement permet de dynamiser lorganisation et dobtenir des rsultats rapides avec des ressources limites. Scenario 2 Immersion rpartie sur plusieurs semaines Ce mode dengagement permet dacqurir une vision fine et nuance lorsque le dfi est complexe. Diffrents acteurs externes ( partenaires, experts, ... ) peuvent tre inclus dans la rflexion. Ce format est particulirement adapt lorsque lorganisation peut allouer des ressources un processus de rflexion approfondie et un dfi multi-faces. Scenario 3 Complter les dmarches existantes Votre organisation a dj implment une dmarche stratgique et/ou un processus dinnovation. Nous vous proposons des solutions surmesure pour complter et enrichir les dmarches existantes.
Ce format est bien adapt pour aborder de nouveaux champs dexploration, et insufler au sein de lorganisation un mode de pense cratif.
Pour vous
Nous nous immergeons dans votre industrie, allons la rencontre de vos collaborateurs, clients, partenaires puis nous nous retirons. Nous recherchons, analysons, imaginons, prototypons, formalisons puis nous revenons. Nous exprimentons, adaptons. Nous fonctionnons de manire itrative jusquau point de convergence entre votre vision et nos propositions. Le processsus est rigoureusement jalonn, des points rguliers sont effectus. Quil sagisse de dmarche stratgique ou de processus dinnovation, nous combinons tour tour analyse critique et approche crative. Ces approches, trop souvent opposes, constituent de puissants leviers lorsquils sont appliqus la rsolution de problmatiques dentreprise.
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Expertises & Secteurs

Expertises
Industrie
Secteurs
Energie Services Banque Distribution & e-commerce NTIC
Stratgie
Stratgies concurrentielles Stratgies de croissance Prospective et scenarios planning Prototypage de Business Model
Portefeuille de Business Model

Analyse financire
Media & Entertainment

Entrepreunariat social
Innovation
Dmarches dinnovation
Mthodes de crativit Innovation stratgique Innovation sociale Startups PME EI
Clients
Porteurs de projets
Design thinking
Design centr sur les usages et besoins
Grandes Entreprises Investisseurs
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A Propos
Lagence Business Model Fab a t fonde en 2010. Les activits et services de lagence ont t repris en avril 2012 par M. Arbache. M. Arbache a commenc sa carrire dans un grand groupe automobile franais o il a rapidement accd des postes responsabilit en dveloppement et industrialisation produit. Il a ensuite rejoint un cabinet de conseil en stratgie de renom, avant de participer au lancement de Business Model Fab en tant que Chef Analyste et Consultant Senior. Business Model Fab sappuie sur un solide rseau de prestataires et experts indpendants. Ce rseau permet dintgrer des comptences transverses en marketing, gestion, design management et des comptences mtiers dans les domaines des NTIC, de lindustrie, des services, des medias. Business Model Fab publie rgulirement sur son blog des tudes de cas de modles conomiques, des articles sur linnovation de business model, des billets sur les outils et mthodes de la stratgie et de linnovation.
Profils Site
http://businessmodelfab.com/ LinkedIn Viadeo Facebook
Contact
m.arbache@businessmodelfab.com +33 (0)6 60 61 60 91
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Articles
Stratgie
Innovation de Business Model Concevoir un Business Model
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Stratgie
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1. Articuler la stratgie autour du business model

Stratgie et Business Model, deux concepts distincts mais complmentaires Business Model : dfinitions Un business model dcrit la logique de lentreprise, la faon dont elle opre et cre de la valeur afin dassurer sa prennit. Cest en quelque sorte une reprsentation du systme entreprise, une modlisation de la faon dont une entreprise fait du business. L. Lehmann-Ortega donne une dfinition conceptuelle intressante dun modle conomique : Le business model se dfinit comme lensemble des mcanismes permettant une entreprise de crer de la valeur ( travers la proposition de valeur faite ses clients et son architecture de valeur ) et de capter cette valeur pour la transformer en profits ( quation de profit ).
conceptual tool that contains a set of elements and their relationships and allows expressing the business logic of a specific firm. It is a description of the value a company offers to one or several segments of customers and of the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing, and delivering this value and relationship capital, to generate profitable and sustainable revenue streams. Quelques soient les dfinitions, les piliers de tout modle conomique sont : la proposition de valeur faite aux clients, qui doit satisfaire un besoin ou rpondre un problme, larchitecture de valeur qui comprend la chaine de valeur interne de lentreprise et la chaine de valeur externe, lquation de profit qui dcoule de la structure des cots et du modle de revenus adopt. (*)
(*) Consulter sur notre blog www.businessmodelfab.com larticle, Revue de diffrents Business Model Canvas : M.W. Johnson, BCG, A. Osterwalder et Y. Prigneur , pour dcouvirir quels formats / canvas nous utilisons lors de nos missions
A Osterwalder donne une dfinition normative trs prcise dun modle daffaires : a business model is a
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Stratgie : dfinition Pour une entreprise, la stratgie consiste choisir ses activits et allouer ses ressources de manire atteindre un niveau de performance suprieur celui de ses concurrents, dans le but dassurer sa prennit.
La dmarche stratgique repose sur une question essentielle : comment atteindre une performance suprieure celle de nos concurrents ? Stratgie et Business Model : deux concepts distincts mais complmentaires Le business model ninclut pas lanalyse de la concurrence qui est pourtant une dimension critique de la performance. Cette analyse est du ressort de la stratgie qui explique comment lentreprise fait mieux que ses concurrents et se distingue deux.
Concepts de la stratgie
Proposition de valeur Produits / Services Clients
Composantes du business model
Analyse concurrentielle
Equation de profit Modle de revenu Structure des cots
Vision
Architecture de valeur Chane de valeur interne Chane de valeur externe
Contrairement la stratgie, le business model explicite trs prcisement lorigine de la rentabilit conomique de lentreprise et les mcanismes de cration de valeur. Il inclut spcifiquement le domaine financier.
Rf : L. Lehmann-Ortega
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L'tude du cas de Wal-Mart illustre bien la diffrence entre stratgie et business model. Wal-Mart na pas invent le business model du commerce discount. Le distributeur a adopt le modle de Kmart, dont il tait un affili, mais il a dvelopp une stratgie unique : Il sest implant dans de plus petites villes que les distributeurs habituels ignoraient. Pour assurer sa rentabilit, la socit a rduit les cots au maximum en innovant dans les domaines des achats, de la logistique et des systmes dinformation. Par ailleurs, ces villes taient trop petites pour supporter la concurrence, Wal-Mart a pratiqu une politique de prix qui a dissuad ses concurrents sy installer.
Kmart quant lui a frl la banqueroute en 2002, son avenir reste aujourdhui encore trs incertain.
Rf : Wal-Mart Store Openings, University of Minnesota, Thomas Holmes
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Le business model, un lien entre la stratgie et les processus oprationnels Si la stratgie consiste faire des choix ( dans quels secteurs ou domaines dactivits se dvelopper, quelle position concurrentielle adopter pour atteindre une performance suprieure celle de ses concurrents ), le business model prsente la description dtaille de ces choix. termes financiers, commerciaux.
structurels
ou
Le business model se positionne en aval de la rflexion stratgique. Cest concept/outil intermdiaire qui oprationnalise la stratgie. Il peut servir de pont entre la stratgie et le management des oprations.
En effet, le business model intgre diffrentes facettes de lentreprise : le marketing et le commercial dans la proposition de valeur lorganisation et les oprations dans larchitecture de valeur les aspects financiers dans lquation de profit Il offre une lecture transversale de lentreprise.
Le business model permet donc dassurer un lien entre la stratgie ( business et corporate ) dune entreprise et les traductions fonctionnelles dune telle stratgie en
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Le business model, un outil de choix autour duquel articuler la dmarche stratgique Raliser un tat des lieux Le business model savre tre un outil prcieux lors dun diagnostic stratgique. Lanalyse de ses diffrentes composantes offre une grille de lecture permettant dapprcier la cohrence interne des dcisions passes. Ltude du modle conomique effectif dune entreprise permet de faire un tat des lieux. Par ailleurs, si toutes les entreprises nont pas de stratgie, elles ont toutes un business model, quil soit formul ou non.
Il est donc utile de dbuter lanalyse stratgique par la formulation du business model effectif de lentreprise.
Evaluer la faisabilit de la stratgie et prparer limplmentation Le succs d'une stratgie ne dpend pas seulement de sa formulation mais aussi de sa faisabilit et de la faon dont elle est implemente.
Considrer les implications d'une nouvelle stratgie sur le(s) business model(s), permet dapprhender les degrs de changements requis sur le plan oprationnel et par voies de consquence : dvaluer la faisabilit de la stratgie et de ses objectifs. Les entreprises peuvent ainsi formuler des stratgies pertinentes, ralistes et implmentables. d'identifier et de prioritiser les actions sur lesquelles porter son attention lors de la phase dimplmentation. Les entreprises peuvent ainsi implmenter de nouvelles stratgies, plus vite et sans heurts. Il est donc utile de conclure les recommandations stratgiques par la proposition de nouveaux business models issus dadaptations ou de transformations du business model effectif de lentreprise.
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2. Une stratgie de transformation

G.S. Yip distingue deux types de stratgies : les stratgies de routine, qui conservent le business model effectif de lentreprise, et les stratgies de transformation (ou radicales), qui consistent lancer un nouveau business model qui se substitue progressivement lancien (*).
1. Changer de position ( de march, etc. ) en conservant son business model
Les entreprises utilisent couramment les stratgies de routine lorsquelles cherchent amliorer leurs parts de march, leur structure des cots, leur profitabilit. Ce faisant, elles ne changent pas leur business model. En effet, amliorer ses parts de march peut tre obtenu en augmentant le budget publicit, en lanant de nouveaux produits, en amliorant la satisfaction client etc. Les entreprises ne recourent que plus rarement aux stratgies de transformation. En gnral, elles y sont contraintes lorsque lenvironnement concurrentiel dans lequel elles voluent rend leur business model obsolte. Dans de rares cas, elles choisissent volontairement de lancer un nouveau business model par anticipation ou pour sadapter aux opportunits et menaces apparaissant dans lenvironnement.
Ex : 10% de parts de march
Stratgie de routine
Ex : 15% de parts de march
Position actuelle
Nouvelle position
2. Changer de business model
Ancien business model
Stratgie radicale
Nouveau business model
Ancien environnement
Nouvel environnement
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2. Une stratgie de transformation

Les stratgies de routine permettent des amliorations incrmentales telle une augmentation de 10 15% de parts de march. Des objectifs plus ambitieux tels que doubler ou tripler sa part de march requiert une stratgie de transformation. Il sagit alors de lancer un nouveau business model pour cibler de nouveaux segments clients, changer la proposition de valeur, se repositionner sur la chane de valeur de lindustrie etc. Note (*) : G.S. Yip emploie lexpression changer de business model pour les stratgies de transformation. En ralit, on ne change pas de business model, on lance un ou des nouveaux business models qui se substituent progressivement aux anciens.
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3. Une stratgie flexible

La stratgie effective dune entreprise est la rsultante de deux sources : les actions planifies dans le cadre du plan stratgique ( stratgie planifie ) le cumul des actions individuelles entreprises et des dcisions prises en raction aux situations imprvues qui apparaissent durant la phase dxecution de la stratgie ( stratgie mergente ) Une stratgie flexible ncessite un plan adaptable et une organisation agile. Pour rendre le plan stratgique adaptable, il est est utile de : instaurer un processus stratgique dynamique et continu considrer diffrents scnarios relatifs aux volutions possibles de lenvironnement inclure des options stratgiques qui peuvent tre mobilises rapidement Une organisation agile en mesure de grer des stratgies mergentes est
caractrise par : une capacit identifier les signaux faibles de lenvironnement une capacit apprendre de ces signaux une capacit daction rapide Adapter sa stratgie au niveau dincertitude de lenvironnement Il est ncessaire de trouver un bon quilibre entre la part accorde une planification rigoureuse et dtaille de la stratgie et la place laisse lmergence et ladaptation face lenvironnement concurrentiel.
Pour cela, il est primordial de bien comprendre le degr dincertitude et la vitesse de changement de lenvironnement dans lequel volue lentreprise dans la mesure o ces facteurs influencent directement sur la manire de dvelopper et dexcuter la stratgie. Voir figure page suivante.
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3. Une stratgie flexible

Hypothses concernant lenvironnement
Un futur relativement clair

Comment approcher la stratgie
Detecter > Classifier > Ragir se baser sur les faits recourir aux best practices communiquer clairement sassurer que les processus adquats sont en place Detecter > Analyser > Ragir sappuyer sur les diagnostics dexperts tenir compte des signaux et avis contradictoires laborer des scenarios recourir une approche holisitique Explorer > Detecter > Ragir xperimenter pour faire merger structures , schmas, modles privilgier les approches cratives Agir > Detecter > Ragir rechercher ce qui marche plutt que les bonnes rponses prendre des mesures immdiates pour rtablir lordre faciliter la communication, les changes, les interactions.
Caractristiques de lenvironnement
Il est relativement ais de prdire les dveloppements futurs de lindustrie. Les relations de causes effets sont prvisibles et reproductibles.
Comment exprimer la stratgie

Plan stratgique sur le long terme incluant la phase dimplmentation.
Diffrents futurs possibles
Il est possible de prvoir diffrents scenarios futurs. Les relations de causes effets sont moins aises mettre en evidence mais restent identifiables.
Plannification sur le court terme, campagnes priodiques, ajustements frquents.
Un spectre continu de futurs possibles
Il nest pas possible de distinguer les scenarios futurs. Les relations de causes effets sont cohrentes retrospectivement.
Plannification sur le court terme, campagnes priodiques, ajustements frquents. Privilgier les rgles et les principes aux processus rigides. Sorganiser pour ragir avec justesse et rapidement toute situation nouvelle. Etablir des rgles et principes simples et clairs de prise de dcision.
Ambiguit, chaos
Le futur nest pas prvisible, il nest pas possible didentifier de scenarios. Les relations de causes effets sont inexistantes et les dterminants ( forces ) de lindustrie ne sont pas connus.
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4. Notre dmarche stratgique

Analyse externe
Analyse interne
Analyse externe
Quelles sont les grandes tendances du macroenvironnement ? Quels sont le degr dincertitude et la vitesse de changement de lenvironnement Facteurs conditionnant la rentabilit de lindustrie Concurrents, Entrants potentiels et Substituts, Fournisseurs et Acheteurs Quels sont les comportements et positionnements des diffrents Groupes stratgiques ? Quelle est loffre et le business model de rfrence ? Quels sont les business models mergents ?
Besoin / Problme
Offre
Canaux
Segments
Equation de profit
Structure des cots
Modle de revenu
Diagnostic
Recommandations
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Analyse et formulation du business model effectif de lentreprise
Proposition de valeur pour le client : cest loccasion de raliser une analyse externe centre sur le client et plus gnralement sur le march. Il sagit de mesurer/valuer le compromis entre bnfices perus dune part, sacrifices consentis dautre part, que loffre force le consommateur faire. Il sagit aussi de sintresser aux nouveaux usages et modes de consommation et dvaluer ladquation de loffre par rapport ces tendances.
Analyse externe
ressources et aptitudes organisationnelles en processus et comptences qui peuvent esprer acqurir et prserver un avantage concurrentiel. A ce stade de ltude, nous mettons en exergue la mise sous tension rsultant dune analyse externe, focalise sur le besoin client et dune approche interne, centre sur les ressources et comptences de lentreprise. Equation de profit : elle dcoule de la structure des cots et du modle de revenus adopt. Elle permet de rendre explicite les origines de la rentabilit conomique de lentreprise. Nous adopterons dans un premier temps une approche synthtique travers quelques indicateurs cls, le ROCE, le Cash Flow oprationnel, lvolution du CA, pour valuer la performance de lorganisation avant de nous intresser aux indicateurs,
Analyse interne
Analyse externe
Besoin / Problme
Offre
Canaux
Segments
Equation de profit
Structure des cots
Modle de revenu
Diagnostic
Recommandations
Architecture de valeur : cest loccasion de raliser une analyse interne centre sur les ressources et processus que lentreprise met en oeuvre pour dlivrer sa proposition de valeur aux clients. Ce sont les entreprises qui parviennent traduire de manire efficace et efficiente leurs
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(*) Consulter sur notre blog www.businessmodelfab.com larticle, Indicateurs et ratios financiers cls pour valuer la performance conomique dun Business Model
marge oprationnelle, taux de rotation des capitaux utiliss, BFR oprationnel etc, permettant de comprendre plus en dtail les origines de cette performance. (*) Analyse externe centre sur lenvironnement et la concurrence Comprendre les rgles du jeu concurrentiel est une tape cruciale dans la dfinition dune stratgie. Dautant plus, si lentreprise souhaite y chapper et changer les rgles du jeu. Macro-environnement et tendances long terme de lindustrie : on sattachera dcrire le macroenvironnement suivant 6 dimensions, politique, conomique, social, technologique, environnemental, lgal, ainsi que leurs volutions futures et les impacts prvisibles sur lentreprise. Puis on mnera une
analyse plus spcifique des tendances long terme de lindustrie pour reprer entre autres les volutions technologiques et les nouveaux produits. Analyse de la concurrence et des facteurs conditionnant la rentabilit de lactivit : on sintressera ici aux cinq forces concurrentielles ( forces de Porter ) que sont, lintensit de la concurrence, la menace des nouveaux entrants, la pression des produits ou services de substitution, le pouvoir de ngociation des acheteurs, le pouvoir de ngociation des fournisseurs. Concernant les concurrents, on sattachera dcrire les comportements des diffrents groupes stratgiques. On portera une attention particulire loffre et au business model de rfrence, ainsi quaux offres et business models mergents.
Analyse externe
Analyse interne
Analyse externe
Besoin / Problme
Offre
Canaux
Segments
Equation de profit
Structure des cots
Modle de revenu
Diagnostic
Recommandations
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Diagnostic stratgique Positionnement concurrentiel : Lune des stratgies les plus efficaces pour atteindre des niveaux de performance suprieurs ceux des concurrents est de parvenir avoir des cots infrieurs; on parle de stratgie cotvolume. Une autre stratgie consiste se dmarquer de la concurrence soit en rendant son offre plus attractive que celle des concurrents, on parle de diffrentiation, soit en dpouillant son offre de caractristiques coteuses, on parle de stratgie low cost. Enfin, on parle de stratgie de rupture pour les entreprises russissant combiner les deux approches cot et diffrentiation. On analysera ici la position concurrentielle de lentreprise et sa performance par rapport ses concurrents. On se posera la question de savoir si ce positionnement est tenable.
Avantage concurrentiel : lavantage concurrentiel se fonde sur une combinaison cot/valeur de lentreprise suprieure celle de ses concurrents. Les ressources et comptences de lentreprise sont lorigine de cet avantage. Il sagit ici de se poser la question de savoir si lentreprise a un avantage concurrentiel et quelles sont les ressources et comptences stratgiques lorigine de celui-ci ? On cherchera aussi valuer si cet avantage est facilement imitable par les concurrents.
Analyse externe
Analyse interne
Analyse externe
Besoin / Problme
Offre
Canaux
Segments
Equation de profit
Structure des cots
Modle de revenu
Ce diagnostic doit tre complt par une interrogation sur la vision, on parle aussi dintention stratgique, qui dfinit ce que lentreprise entend tre long terme.
Diagnostic
Recommandations
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Recommandations stratgiques Les analyses prcdentes amnent un certain nombre de recommandations sur la manire de construire ou renforcer lavantage concurrentiel. On sinterrogera aussi sur le potentiel de cration de valeur de lentreprise et on proposera des recommandations sur les voies de croissance et les modes de dveloppement de lentreprise. Formulation de nouveaux business models Ces recommandations se concrtisent par la formulation de nouveaux business models issus de ladaptation ou de la transformation du business model effectif de lentreprise.
Analyse externe
Analyse interne
Analyse externe
Besoin / Problme
Offre
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Segments
Equation de profit
Structure des cots
Modle de revenu
Diagnostic
Recommandations
Analyse externe
Analyse interne
Analyse externe
Besoin / Problme
Offre
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Segments
Equation de profit
Structure des cots
Modle de revenu
Diagnostic
Recommandations
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Innovation de business model

Limitation crative : Notre Dmarche Diagnostic Avant de rechercher de nouvelles opportunits ou de bouleverser son modle conomique, il est ncessaire de diagnostiquer le modle actuel et den comprendre les limites. Pour ce faire, on value comment les diffrentes composantes du business model salignent avec les tendances de lindustrie, les volutions des besoins et les nouveaux usages des consommateurs/clients, on sinterroge sur ses avantages et inconvnients par rapport aux concurrents, etc.
Gnrer de nouvelles ides et opportunits Le recours aux analogies ou limitation permet de stimuler la crativit. On sinspirera donc, dans un premier temps, des processus, mthodes et business models en vigueur dans dautres industries de manire examiner si ceux-ci peuvent tre appliqus dans lactivit de lentreprise. On cherchera dclencher linnovation, dune part par une approche globale du business model, dautre part en remettant en cause de manire systmatique ses diffrentes composantes. Approche globale du business model : nous nous appuyons sur des classifications, issues de la littrature et de notre exprience, des grands types de modles conomiques rencontrs ou des archtypes de
Nous avons dvelopp un listing exhaustif comprenant plus dune centaine de questions se poser sur le sujet.
Cette phase permet didentifier les composantes du business model sur lesquelles se focaliser en priorit pour dclencher linnovation.
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business models innovants ; Low cost, Evolution vente de produits vente de services, Distribution directe, Open, etc.
Approche par les composantes du business model : nous avons rpertori plusieurs dizaines de voies envisageables pour innover son business model. Le spectre de choix est trs large.
On peut par exemple sinterrroger sur les segments clients viss par loffre : et si nous vendions nos produits nos concurrents ? Ltude de cas de Los Grobo, premier producteur de soja et de bl en argentine, montre que ce dernier ralise prs de 70% de son CA en vendant des prestations de services agro-alimentaires ses concurrents directs. Ce business model est le nouveau moteur de croissance de lentreprise.
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On peut aussi remettre en cause la proposition de valeur pour les clients : et si nous passions de la vente de produits la facturation de lusage de ce produit ? Michelin, par exemple, est pass de la vente de pneus Poids Lourds et Gnie Civil la vente de kilomtres parcourus, imitant ce faisant, le business model de GE dans les activits locomotives et moteurs davion. Dans le cadre dactivits B2C ; citons lexemple de la location de sacs, bijoux de grandes marques ou doeuvres dart aux particuliers.
Consulter sur notre blog www.businessmodelfab.com larticle, Limitation crative comme stratgie dinnovation de business model , pour dcouvirir une multitude dautre exemples pour innover sur toutes les composantes du business model : le modle de revenu, la structure des cots, larchitecture de valeur, etc.
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Ce qui savre essentiel dans cette tape, cest la capacit dadapter lide aux caractristiques diffrencies et spcifiques du secteur dactivit vis et de veiller la cohrence des diffrentes composantes du business model. GE na pas t le premier introduire le principe de la facturation lusage mais il a t le premier rendre le modle profitable grce une reformulation complte de toutes les composantes de son business model. Approche Ocean Bleu Cette phase de gnration dides peut tre complte par une phase, plus introspective celle-ci, de recherche dune forte diffrentiation par rapport aux concurrents et/ou une innovation de rupture. Cette dmarche est particulirement utile sur certaines activits o lintensit de la concurrence est
leve, les business models trs aboutis et homognes ; cest le cas par exemple des plateformes dintermdiation. Cette dmarche est aussi utile lorsque le diagnostic a rvl des faiblesses pnalisantes au niveau de loffre et/ou de la structure des cots. Il sagit alors de reconfigurer compltement la proposition de valeur et larchitecture de valeur. Pour cela nous nous inspirons de lapproche Ocan Bleu dveloppe par W.C. Kim et R. Mauborgne.
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Portefeuille de business models : A lissue des deux premires phases, diffrents business models auront t prototyps. Il convient alors de les classer. Les business models peuvent tre classs suivant plusieurs critres: le niveau de performance attendue / le niveau de risque encouru / lobjectif pousuivi, dfendre ses positions ou
crotre / le degr de proximit, la nature des synergies et conflits par rapport au coeur de mtier / leffet sur la valeur perue par les clients, etc. Par exemple, la classification suivant les deux paramtres, niveau de performance conomique attendu et degr de risque encouru, est souvent trs utile. La matrice obtenue, cf. figure ci-contre, fait office doutil daide la dcision. Elle permet didentifier les business models les plus prometteurs court terme et de btir une stratgie de dploiement des nouveaux business models sur le moyen et long terme. La constitution dun portefeuille de business models est une dmarche relativement similaire celle lie la mise en place dun portefeuille dinnovations produits ou dans le cas dentreprises diversifies, dun portefeuille dactivits.
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GE Health Care
Grow
Miniaturization
Change the game
GE Health Care a lanc toute une srie de business models, certains pour gnrer de la croissance, dautres pour portger le business actuel, certains au coeur, dautres la priphrie. GE gre aujourdhui un portefeuille de business models. Certains seront profitables, ils seront donc gards, dautres ne le seront pas, ils seront abandonns.
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Concevoir un business model performant et innovant
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Une technologie innovante, respectivement un concept novateur, ne garantit pas systmatiquement le succs commercial. Il est ncessaire de concevoir un business model performant pour porter la technologie, resp. le concept, sur le march. En effet, la valeur de la technologie, resp. concept, reste latente tant quelle nest pas intgre dans une offre et valorise travers un business model. celles-ci.
Quelques principes
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Les composantes du business model doivent tre cohrentes et se renforcer mutuellement Les trois composantes du business model, la proposition de valeur pour les clients, larchitecture de valeur, lquation de profit, sont relativement simples apprhender isolment. Mais le business model vaut plus que la simple somme de ses trois composantes, sa force rside justement dans les interactions entre
Les premiers hypermarch virtuels ns au dbut des annes 2000, nont pas russi dmontrer leur rentabilit malgr une proposition de valeur originale. Dune part, les marges du secteur sont faibles, dautre part les marchands en ligne supportent des cots de logistique suprieurs leurs concurrents. . En effet la collecte des articles, le passage en caisse, le transport ne sont plus assurs par les clients eux -mmes. Tant que ces cots supplmentaires nont pu tre compenss par des prix plus levs ( contraire la promesse des premiers entrants ), le business model na pu tre profitable. Lquation de profit ntait pas cohrente avec la proposition de valeur et larchitecture de valeur. Crer des cercles vertueux Les business models les plus
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performants et les plus innovants sont ceux qui gnrent des cercles vertueux et renforcent lavantage concurrentiel.
Dans le domaine du transport arien, un business model low cost permet de gnrer trois cercles vertueux. Cf schmas ci-contre. Ces cercles vertueux ne sont pas lapanage des business models low cost, ils se rencontrent aussi dans le cas de business models fonds sur des offres diffrenties par le haut.
4. Rduction des cots fixes et une capacit diminuer encore plus le prix des billets

1. Billets bas prix
Cercle vertueux 1
3. Pouvoir de ngociation auprs des fournisseurs accru
2. Volume
4. rduction du cot fixe par passager et une capacit diminuer encore plus le prix des billets

1. Billets bas prix
3. diminution des cots variables et une capacit diminuer encore plus le prix des billets
1. Billets bas prix
Cercle vertueux 2
Cercle vertueux 3
3. taux dutilisation des avions lev
2. Volume
2. peu dattentes en terme de service
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Gnrer une valeur maximale pour pouvoir la partager intelligemment Un business model performant est un business model pour lequel lentreprise a russi :
gnrer une valeur ajoute maximale transfrer une partie suffisante de cette valeur aux clients et aux partenaires tout en retenant une part suffisante pour tre conomiquement rentable Trouver lquilibre entre valeur transfre et valeur capture par lentreprise est un exercice dlicat. En effet, accaparer une part importante de la valeur cre limite inutilement la part de march, en cder une part importante diminue la rentabilit conomique de lentreprise et ses capacits investir et innover. La capacit de lentreprise capturer la valeur est fortement conditionne par la possession dactifs complmentaires : capacits de production, canaux de distribution, forte identit de marque, etc.
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Un haut degr de protection Un business model performant doit pouvoir rsister limitation ou la substitution de loffre par les concurrents. Pour cela, lentreprise doit riger des barrires de protection. Les barrires peuvent tre lgales : brevets, droits dauteur, clauses de confidentialit, etc. Elles peuvent aussi tre naturelles: une offre ou un produit difficile analyser par rtroconception ( reverse enginnering ), des cots de remplacement ( switching costs ) non ngligeables pour le client, un savoir faire tacite, etc. Notre dmarche Notre dmarche pour concevoir un business model performant et innovant Construire une proposition de valeur attractive Evaluer la valeur perue par le client
sous langle bnfices/sacrifices perus Dterminer le prix Concevoir une architecture de valeur performante Identifier ses comptences et ressources cls, les activits sur lesquelles se concentrer, les activits externaliser Construire son cosystme, intresser tous les partenaires, dterminer le bon client ( utilisateur, acheteur, etc )
Simuler lquation de profit Construire son modle de revenus et en accrotre les flux de revenus ( revenus instantans, rcurrents, etc ) Concevoir un modle de cots et de capitaux performant ( variabilisation des cots, externalisation, etc )
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Concevoir une architecture de valeur performante

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