UNIVERSITE DANTANANARIVO

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FACULTE DE DROIT, DECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

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DEPARTEMENT GESTION

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MEMOIRE DE MASTER EN GESTION

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Parcours : Finance et Gouvernance dEntreprise
ANALYSE DE LEFFICACITE DU SYSTEME DE CONTROLE
INTERNE DES CYCLES ACHATS ET STOCKS CAS DE LA
SOCIETE SOMACOU
Prsente par : RAVOLOLONIHANTA Edme
Sous lencadrement de :
Monsieur RAMAROTAFIKA Lazaniaina Lala,
Matre de confrences luniversit dAntananarivo

Anne Universitaire : 2014-2015

Session : Juin 2016

UNIVERSITE DANTANANARIVO

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FACULTE DE DROIT, DECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

**************
DEPARTEMENT GESTION

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MEMOIRE DE MASTER EN GESTION

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Parcours : Finance et Gouvernance dEntreprise
ANALYSE DE LEFFICACITE DU SYSTEME DE CONTROLE
INTERNE DES CYCLES ACHATS ET STOCKS CAS DE LA
SOCIETE SOMACOU
Prsente par : RAVOLOLONIHANTA Edme
Sous lencadrement de :
Monsieur RAMAROTAFIKA Lazaniaina Lala,
Matre de confrences luniversit dAntananarivo

Anne Universitaire : 2014-2015

Session : Juin 2016

REMERCIEMENTS

Avant toute chose, nous aimerions rendre grce DIEU TOUT PUISSANT qui nous a donn la
force, la sant et de nous aider parvenir ce stade de notre vie.
Ensuite, la ralisation de ce mmoire ne serait pas termine sans la collaboration et sans laide de
certaines personnes. Ainsi, nous tenons aussi leur adresser nos remerciements :
Monsieur RAMANOELINA Panja, Professeur Titulaire, Prsident de lUniversit
dAntananarivo.
Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Matre de confrences, Doyen de la Facult de
Droit, dEconomie, de Gestion et de Sociologie.
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Matre de confrences, Chef de
Dpartement Gestion.
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du Centre
dEtude et de Recherche en Gestion.
Monsieur RAMAROTAFIKA Lazaniaina Lala, Matre de confrences, notre encadreur
pdagogique.
Tous les enseignants du Dpartement Gestion pour avoir transmis des connaissances et des
comptences.
Tous les membres du personnel de la socit SOMACOU.
Sans oublier :
Nos parents et toute notre famille pour leur soutien moral, matriel, et financire et leur
encouragement.
Tous ce qui a contribu, de loin ou de prs, la russite et llaboration de ce travail.

ii

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION GENERALE
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
CHAPITREI:ZONEDETUDE
Section1:Renseignementsgnraux
Section2:Activits
CHAPITREII:CADRETHEORIQUE
Section1:Dfinitionetobjectifducontrleinterne
Section2:Principesetacteursducontrleinterne
Section3:Typesetlimitesducontrleinterne
Section1:Mthodedecollectedesdonnes
Section2:Mthodedanalyse

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

PARTIE II : PRESENTATION DES RESULTATS
CHAPITREI:RESULTATSURLESCYCLESACHATSETSTOCKS
Section1:cycleachat
Section2:Cyclestock
CHAPITREII:RESULTATSURLAMAITRISEDUSYSTEMEDECONTROLEINTERNE
Section1:Unestructureadministrativeadquateetdautorisationadquats,unsystmecomptable
approprietdautocontrle
Section2:Unpersonnelqualifietunedocumentationapproprie,uneprotectionadquatedesbiens

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITREI:DISCUSSIONS
Section1:Analysedesforcesetfaiblesses
Section2:Analysedesopportunitsetmenaces
CHAPITREII:RECOMMANDATIONS
Section1:Propositiondesolutionpourlecycleachat

iii
Section2:Propositiondesolutionspourlecyclestock
Section3:Recommandationgnraledelentreprise

CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE

CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE : Organigramme de la socit
TABLE DES MATIERES

iv

LISTE DES ABREVIATIONS

BC : Bon de Commande
BL : Bon de Livraison
BR : Bon de Rception
BAP : Bon Payer
CI : Contrle interne
DA : Demande dApprovisionnement
DG : Directeur Gnral
DCD : Diagramme de circulation des documents
FAC : Facture
FRNS : Fournisseur
FFOM : Forces Faiblesses Opportunits Menaces
FCI : Fiche de Commande Interne
N STAT : Numro Statistique
NIF : Numro dIdentification Fiscale
QCI : Questionnaire Contrle interne
SS : Situation Stock
SOMACOU : Socit Malgache de Couverture
SCI : Systme de Contrle Interne
SARL : Socit Responsabilit Limite

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n1 : Identit de la SOMACOU

Tableau n 2 : Prsentation des articles produits par SOMACOU
Tableau n3 : Les genres et lorigine des matires premire
Tableau n4 : Dclenchement de la commande
Tableau n5 : Acceptation des livraisons
Tableau n6 : Constatation des dettes
Tableau n7 : Paiement des factures
Tableau n8 : DCD de la procdure dinventaire
Tableau n9 : Procdure de contrle du dclenchement de la commande

INTRODUCTION GENERALE

Au fil des dernires annes, le contrle interne a pris une part de plus en plus importante dans les
entreprises. En effet le contrle interne est devenu une solution une suite dvnements ; une
organisation non stable ainsi quune srie dincidents a entran une fragilit croissante des processus
financier.
Les dirigeants de grandes entreprises se sont intresss aux contrles internes entrans par une
facette, il sagit de la lgislation qui impose une transparence de plus en plus accrue.

Ainsi, lenvironnement dans lequel lentreprise vit actuellement, est devenu plus complexe et la
concurrence devient froce, les technologies voluent de manire flagrante.
Ces phnomnes rendent les dcisions des dirigeants trs difficiles.
Les dirigeants dentreprise ont fort soucieux de la protection de leur patrimoine et de produire des
informations fiables, ils sintressent de plus en plus la mise en place dun systme de contrle
interne au sein de leurs entits, ou mieux la rvision du systme dj existant.
En dautres termes, ces dirigeants veulent disposer dun systme de gestion efficace. Grer une
entreprise consiste en effet choisir les moyens appropris permettant de satisfaire convenablement
la production, tant en quantit quen qualit, et datteindre les objectifs retenus dans le cadre de la
mission lui assign. Or, latteinte des objectifs requiert bien souvent lexistence et le respect dune
ligne de conduite tablie par les dirigeants eux-mmes travers une procdure laquelle ils doivent
se conformer, au mme titre que tout le personnel.

Le contrle interne fait rfrence un principe gnral dorganisation et de gestion des entreprises,
et ne recouvre donc pas seulement la notion de vrification mais de matrise. Totalement imbriqu
dans toutes les activits de lentreprise, le contrle interne permet une matrise des activits de
lorganisation.

En dautres termes, le contrle interne joue un rle primordial. Il contribue amliorer lefficacit et
lconomie lie certains processus dcisionnels et permet de minimiser les risques de non contrle
et dinexactitude sur les donnes financires.
Un systme de contrle interne est le moyen par lequel la direction assure linformation, la protection
et la matrise de fonctionnement. Elles sont dune importance vitale pour une exploitation efficace de
lentreprise.

Ainsi, le SCI est aussi des lignes directrices, des mcanismes de contrle et de structure administrative
mise en place par la direction, destine fournir une assurance raisonnable cest--dire la ralisation
et loptimisation des oprations, la fiabilit des informations financires, la conformit aux lois et les
rglements en vigueur qui assurent la conduite ordonne et efficace des affaires de lentreprise.
Toute entreprise a pour but dassurer, en fonction de ses moyens, latteinte des objectifs quelle a
fixe. Pour ce faire, elle doit mettre en place un dispositif de contrle interne lui permettant des
consignes tous les niveaux et que le contrle interne touche lensemble de la socit.
Chaque dpartement dans lentreprise mrite tout dtre contrl priodiquement ou
occasionnellement en cas de besoin.
Cependant, nombreux sont ceux qui naccordent pas suffisamment dimportance au contrle interne
au sein de lentreprise ou qui ne connaissent pas sa dfinition exacte, en le rduisant une simple
fonction alors que cest tout un ensemble de dispositions.
Pour mieux procder ce genre de contrle, en peut aussi le faire par cycle dactivit. Dans
lentreprise, il y a le cycle ventes/clients, le cycle revenu, le cycle achat/fournisseurs, le cycle
trsorerie, le cycle stock et tant dautres. Ces diffrents cycles ont toutes leurs valeurs et importances
respectives dans lorganisation.

Partant de ces dfinitions, nous pouvons dire que le systme de contrle interne est un ensemble des
scurits contribuant la matrise de lentreprise. Il a pour but dassurer la protection, la sauvegarde
du patrimoine et la qualit de linformation, de lautre lapplication de linstruction de la Direction et
de favoriser lamlioration des performances. Il se manifeste par lorganisation, les mthodes et les
procdures de chacune des activits de lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci.

Ainsi, le contrle interne est devenu un pilier de lentreprise, il vise amliorer les performances de
lentreprise par la mise en place des procdures efficientes et par la sauvegarde de son patrimoine.
Le contrle permet de rpondre aux questions que choisir ou que faire ? et ou aller ?
Il insre dans les processus de dcisions et daction la possibilit de cerner les rles en prcisant qui
fait quoi, quand, comment et dans quel but ?
Pour plus defficacit, le contrle interne doit tre plus prventif que rpressif. Il se compose dun
ensemble de moyens mis en place dans une entreprise sous forme des mesures, des procdures
intgres son organisation.
Lobjectif ultime du contrle interne est bien la matrise des risques inhrents lactivit de
lentreprise et la conduite de ses oprations de la faon la plus efficiente et scurise possible.

Une autre facette du contrle interne concerne la fiabilit de linformation financire.

Il est par consquent crucial que chaque entreprise, quel que soit sa taille, son secteur dactivit, son
mode de financement, soit en mesure dvaluation la qualit de son dispositif de contrle interne afin
de sassurer quil ne recle aucune faiblesse significative et que lexposition aux risques de
lentreprise en phase avec ses objectifs et sa stratgie, soit carts.

Dans un autre contexte, ou le prix de vente est gnralement fix par un march, nous pouvons
matriss les processus dacquisition surtout quand il sagit dune entreprise industrielle comme notre
site dtude ou qui fait des achats et en vue de la revente.
Nous mettons laccent au niveau de la fonction achat pour plusieurs raison dune part, le cycle achat
est trs sensible et offre des opportunits de fraudes auprs des excutants des dpenses dachats de
lentreprise, dautre part les oprations dachat prsente directement un impact financier sur le rsultat
de lentreprise.
La question laquelle nous allons rpondre dans cette tude, est celle des caractristiques dun
systme de contrle interne efficace.
La problmatique de recherche de notre tude est donc : est-ce que le systme de contrle interne
dans une entreprise est efficace ?

Cest la raison pour laquelle nous avons choisis le thme : ANALYSE DE LEFFICACITE DU
SYSTEME DE CONTROLE INTERNE DES CYCLES ACHATS ET STOCKS : CAS DE
SOMACOU .
Lobjectif global consiste contribuer lefficacit du systme de contrle interne. Pour spcifier cet
objectif, les objectifs spcifiques sont prsents ci-aprs avec les hypothses correspondantes.

Tout dabord, le premier objectif spcifique est de prouver que lapplication de contrle interne dans
les cycles existants peut renflouer la fiabilit et lintgrit des informations financire dune
entreprise.
Ensuite, le second objectif spcifique est de montrer que la matrise du systme de contrle interne
assure la garantie de contrle comptable.

Ces objectifs conduisent la vrification des hypothses suivantes :

Hypothse n1 : Laccroissement des chiffres daffaires dune entreprise dpend de lefficacit de
contrle interne dans les cycles existants.
Hypothse n2 : La matrise du systme de contrle interne assure la garantie de contrle comptable.

Lanalyse est labore sur la recherche acquise au niveau de la socit SOMACOU, lentreprise
laquelle la visite est effectue. A partir de ces informations, les difficults et problmes dans la vie de
lentreprise sont tous dtects. Les donnes pour raliser cet ouvrage sont recueillies au niveau de
chaque dpartement jug ncessaires dans lentreprise ainsi que des recherches que nous vous menes
grce des enqutes. Elles ont t traites de manire bien tudier les possibilits pour pouvoir
donner la ou les solutions que nous prsumons optimum.

Pour une meilleure prsentation de ltude, nous avons divis notre travail en trois parties :
La premire partie MATERIELS ET METHODES, elle prsentera la description gnrale de la
socit, les outils de collecte des donnes et les mthodes utilises.

La deuxime partie LES RESULTATS obtenus durant la collecte dinformation. Elle subdivise en
deux chapitres savoir les rsultats sur les cycles achat et stocks et les rsultats sur la matrise du
systme de contrle interne.

Et enfin, la troisime partie de cette recherche traite spcifiquement LES DISCUSSIONS ET

RECOMMANDATIONS portes sur les rsultats obtenus.

MATERIELS ET METHODES

Cette premire partie est consacre la partie descriptive concernant les matriels et la mthodologie
adopte pour raliser la recherche. Ainsi, le premier chapitre prsentera les matriels comme guide
dentretien, des questionnaires adresss aux responsables des entreprises afin de connatre lhistorique
et lidentit ainsi que sa structure et les activits de lentreprise. Ensuit la mthode est lensemble des
procds, des moyens organiss rationnellement pour arriver un rsultat. Nous avons effectu une
visite dans le but de comparer les thories nonces par rapport la ralit.

CHAPITRE I : ZONE DETUDE

Dans ce premier chapitre, nous allons parler les renseignements gnraux, les activits ainsi que la
structure organisationnelle de la Socit Malgache de Couverture(SOMACOU).

Section 1 : Renseignements gnraux

Afin de mieux connatre notre zone dtudes, la prsentation de la socit et lhistorique de la socit
SOMACOU savre ncessaire notre recherche. Ainsi, nous allons les voir successivement.

1.1 Historiques
La SOMACOU est lune des premires socits pour produire et vendre de couverture Madagascar.
Elle tait cre en octobre 1960 TANJOMBATO, mais deux ans aprs, elle tait transfre
ANKADIKELY en 1962.

La cration des diffrents ateliers suivants marquait lhistorique de la socit :

1965 : Atelier de teinture
1972 : Filature fils de chaine et fils pour bonneterie
1974 : Atelier de pelotes tricoter
1979 : Unit de fabrication de mche bougie
1980 : Unit de fabrication de coton hydrophile
1981 : Atelier de mercerisage

1990 : Nouvelle unit de teinture traitant les fils de coton, de laine et polyester et dotes de
techniques lectroniques et informatiques modernes.
1999 : Acquisition des matriels de tissage pour la production de tissus dameublement
2001 : Ouverture dun magasin dusine
2004: Extension du magasin dusine
2005 : Investissement et modernisation unit de filature coton

1.2 Identit
Pour bien connatre la SOMACOU ; nous allons dtailler lidentification et les choses importantes de
la socit dans le tableau suivant :
Tableau n1 : Identit de la SOMACOU
Raison sociale
Situation juridique
Capital social actuel
Chiffre daffaire
Systme dadministration
Sige social/ bureau et usine

SOMACOU
SARL
1 320 000 000 Ariary
Milliards dAriary par an
Assembl gnrale deux fois par an
PK 8, route dAmbohimanga ILAFY

Activit

Fabrication textile couverture- fils de

coton-tissu coton gaze et coton hydrophile

N STAT

172 311 119 600 00005

NIF

105 006 934

RCA

4868

Adresse
Tlphone
Fax
E-mail
Site web

BP 1032
42 482
261 (20) 22 424 86
somacou@moov.com
www.somacou.com
Source : SOMACOU Ilafy, avril 2016

Section 2 : Activits
Pour cette section, nous prononcerons la production et la commercialisation au niveau de la socit.
2.1 La production
Le tableau suivant montre les diffrents articles que SOMACOU fabrique depuis sa cration.

Tableau n2 : Prsentation des articles produits par SOMACOU

Dsignations

Client

Couvertures :

Tout le monde

De luxe
Ordinaire
Fils
Fil coudre

Entreprise franche secteur textile- cotonasocit kanto

Mche bougie

Groupe sipromad simple artisans

Fils tricoter :
SOMACRYL
Or blanc
Fil dcosse

Artisans locaux et exportateurs

Produits pharmaceutiques :
Coton hydrophile

Les hpitaux
Les pharmacies
Tout public

Gaze hydrophile la compresse

Lingerie en maison
Couvre lit- nappe de table-serviettearticles brods

Grandes htels (15 toiles)

Tout public
Source : SOMACOU Ilafy, avril 2016

Pour fabriquer ces produits, on utilise beaucoup de matires premires. Le tableau ci- aprs montre
les diffrents types de matires premires ainsi que leurs origines.

Tableau n3 : Les genres et lorigine des matires premires

Genres

Origine
Port Berg

Coton brut ou coton neuf

Tular
Inde

Fibres synthtiques

Chine

Fibre acrylique

Japon

Fibre polyester

Afrique du sud

Dchets de rcupration

Entreprise franche textile

Chtes de confection

Somacou

Tries par coloris

Cotona

Non- tries
Dchets locaux
Dchets de laine
Dchets cotona

Source : SOMACOU Ilafy, avril 2016

2.2 La commercialisation
La socit est situe dans un domaine trs vaste. Elle a plac lusine et le magasin.
Cest --dire lexistence du show-room. Donc elle applique aux personnels des ventes crdit et au
comptant. Il y a aussi les ventes aux clients. Les ventes en gros ou en dtails sont toujours acceptables
dans les magasins.

10

Section 3 : Structure organisationnelle

Afin de mieux cerner le fonctionnement de la socit, nous allons prsenter travers de cette section
la dfinition dun organigramme ainsi que la structure organisationnelle.

3.1 Dfinition 1
Lorganigramme est une prsentation graphique plus ou moins dtal de la structure organisationnelle
dune entreprise.
Il peut renseigner sur :
-

Les objectifs de lentreprise

La sparation des tches

Les niveaux hirarchiques

La coordination du travail

Les structures de pouvoir dautorit et de responsabilit

Les liaisons hirarchiques et fonctionnelles entre les services et les indivises

Les activits principales et complmentaires

Le systme dinformation et de dcision.

3.2 Organigramme de la SOMACOU (cf. annexe)

Lorganigramme de SOMACOU en gnral une structure hirarchico- fonctionnelle.
Directeur Gnral : comme il est la tte de lentreprise, il est le premier responsable du bon
fonctionnement de lentreprise. Alors son rle essentiel est de fixer les objectifs de lentreprise ; de
planifier les stratgies, dorganise, et de diriger les actions entretenir, de commander, et de mettre
en place le systme de contrle interne.
Service informatique : assiste tous les services utilisateur de l'outil informatique et se charge de la
formation des agents de la socit au cas o il existe de nouveau matriel informatique. Ce service
assure aussi la mise en place des logiciels et programme, la maintenance des machines.
Service personnel et paie : veille la gestion des ressources humaines en conformit avec les
orientations dfinies par la direction. Les diverses proccupations de ce service recouvrent la gestion

Coursdorganisation, Dpartement Gestion, facult DEGS ,2009-2010

11

de lemploi telles que la politique de recrutement, la gestion de rmunration, la gestion du temps et

lapplication des dispositions lgales et rglementaires dans lentreprise.
Service comptabilit : responsable de la comptabilit et de dresser les tats financiers de la socit. Il
se charge aussi des saisis complets des comptes, lenregistrement chronologique et la conservation
des bases de donnes comptables, le contrle des procdures comptables. Il matrialise les flux
financiers par les enregistrements dans les diffrents documents comptables.
Service transit : a pour rle de grer tous les dossiers dachats que ce soit local ou ltranger.
Service secrtariat : traite tous les dossiers administratifs.
Service commercial : les rles des commerciaux sont la gestion commerciale et la ralisation du
budget de ventes inscrites dans le budget. En effet, ils participent la politique commerciale de la
socit en collaboration avec le directeur gnral. Ils proposent aussi des modifications sur la
politique du besoin. Ils participent au suivi de respect de la politique commerciale.
Directeur dusine : il charg tous les productions de la socit, la gestion des produits finis, la gestion
des stocks. Il travaille avec beaucoup dquipes.
Directeur dentretien et ses quipes : sont les responsables de la maintenance et la rparation des
ateliers. En dautre terme, ils assurent aussi les bons fonctionnements de tous les matriels.

12

CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE

Toute entreprise a pour but dassurer, en fonction de ses moyens, latteinte des objectifs quelle sest
fixe. Pour ce faire, elle doit mettre en place un dispositif de contrle interne lui permettant la bonne
maitrise de ses activits et les respects des instructions et rgle tous les chelons. Loutil de
diagnostic nomm questionnaire de contrle interne et lentretien auprs de SOMACOU nous ont
aids planifier notre tude.

Section 1 : Dfinition et objectif du contrle interne

Dans cette section, nous allons voir les dfinitions et objectifs du contrle interne qui mrite dtre
tudie dans ce chapitre.

1.1 Dfinition2
Le mot contrle a deux sens : dans le sens le plus courant il signifie vrification . Dans le
deuxime sens, il signifie maitrise donc, nous pouvons dire que cest un moyen pour les dirigeants
de mieux grer lentreprise, alors nous allons essayer dapporter quelques dfinitions selon les
diffrents comits et auteurs.
Selon lOrdre des Experts Comptables et Comptables Agrs(OECCA) : le contrle interne est
lensemble de scurit contribuant la maitrise de lentreprise. Il a pour but dun ct, dassurer la
protection la sauvegarde du patrimoine et de la qualit de linformation, de lautre ct, lapplication
des instructions de la direction et de favorises lamlioration des performances. Il se manifeste par
lorganisation, les mthodes et procdures da chacune des activits de lentreprise pour maintenir la
prennit de celle ci .
Daprs lInstitut Canadien des Comptables Agrs(ICCA) : cest le plan dorganisation et
lensemble coordonn de toutes les mthodes et mesures adoptes au sein dune entreprise pour
protger les valeurs activits de celle-ci, assure lexactitude et la fidlit des renseignements
comptables, promouvoir lefficacit de lexploitation et maintenir le respect des linges de conduite
tablies par la direction .

Cours daudit gnral, Dpartement Gestion, facult DEGS, 2013-2014

13

Pour la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes(CNCC) : le contrle interne est
constitus par des mesures de contrle comptable ou autre que la direction dfinit, applique et
surveille, sous sa responsabilit, afin dassurer la protection de patrimoine de lentreprise et la fiabilit
des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en dcoulent .
LInternational Federation of Accountants(IFAC) : le contrle interne est lensemble des politiques
et procdures mises en place par la direction de lentit en vue dassurer dans la mesure possible de
la gestion rigoureuse et efficace de ses activits .

1.2 Objectifs
Notre analyse da la dfinition du contrle interne permet de dgager trois objectifs gnraux du
contrle interne : la sauvegarde du patrimoine, la sauvegarde de la qualit de linformation et
lamlioration de ses performances.
La sauvegarde du patrimoine
Le contrle interne ne se limite plus lensemble des procdures visant viter les fraudes mais
sentend la sauvegarde du patrimoine de lentit concerne.
Sauvegarder le patrimoine consiste viter :

Les erreurs involontaires :

Erreurs par omission : criture non enregistre ou enregistre incompltement ;

Erreurs de saisie : dbiter au lieu de crditer, inverser un chiffre ;

Erreurs de principe : non respects dun principe u dune rgle comptable tels que les
erreurs dimputation dune charge.

Les fraudes intentionnelles :

Les falsifications sans dtournement : il sagit par exemple de rduction des ventes
afin de rduire le bnfice dans le but de diminuer limpt ;

- Les fraudes avec dtournement de valeur, cest -dire les vols : vols dactifs
physiques, vols dargent encaiss.

Les dpenses inutiles

Les factures payes deux fois

La perte de justification

14

Lefficacit du contrle interne rside dans le contrle physique, dans lanalyse des sparations tches
et dans la vrification de lexistence des limitations daccs certains biens.
La sauvegarde de la qualit de linformation
Sauvegarder la qualit de linformation tend limiter les sept types derreurs potentielles suivantes
dans la comptabilit :
-

Lenregistrement des oprations fictives

Labsence denregistrement doprations relles

Excution des transactions non autorises

Erreurs dimputation

Erreurs sur la date des enregistrements

Erreurs de prsentation

Amlioration des performances

A part lobjectif de sauvegarde des actifs, le contrle interne est aussi un moyen qui contribue
lamlioration des performances et qui sinsre dans le contrle de qualit de lentreprise. En effet,
les recommandations du contrle interne peuvent tre faites par divers acteurs de laudit et doivent
toujours permettre damliorer le rapport/avantage du systme.

Section 2 : Principes et acteurs du contrle interne

Dans cette section, nous allons dcortique les principes de base ainsi que les acteurs du systme de
contrle interne.

15

2.1 Principes gnraux du contrle interne

Un bon contrle interne repose sur un certain nombre de rgle de conduite dont le respect lui
confrera une qualit satisfaisante. Le contrle interne sappuie sur les principes suivants :
lorganisation ; lintgration ; la permanence ; luniversalit ; lindpendance ; linformation et
lharmonie 3

Principe dorganisation
Ce principe repose sur lexistence dorganigramme, de procdure et de mthode des diverses activits
de lentreprise. Lorganigramme doit mettre en vidence les diverses tches des services et des
membres du personnel.
Lorganigramme de lentreprise ne doit pas tre seulement formalise mais galement pralable,
adapte, adaptable et vrifiable.
Formalisation est donc la conservation du schma dorganisation.
Organisation pralable : lorganisation de lentreprise doit tre conue lavance et ne pas tre issue
uniquement de linspiration ou des contraintes du moment.
Organisation adapte et adaptable : lorganisation de lentreprise doit tre adapte aux objectifs, la
stratgie, la taille et lactivit de lentit et doit pouvoir tre rgulirement adapte aux
modifications de lenvironnement conomique de lentit.
Organisation vrifiable : il est ncessaire que lon puisse sassure tout moment que lorganisation
prvue est respecte en permanence.
Sparation des fonctions : la rgle de sparation des fonctions a pour objectif dviter que dans
lexercice dune activit de lentit, un mme agent cumule des fonctions.

Principe dintgration
Egalement appel principe dautocontrle, ce principe repose sue des recoupements des informations
qui doivent tre semblables alors quelles figurent dans des documents diffrents. Ce principe permet
de contrler des fraudes et de dtecter des erreurs involontaires.

MIKOL Alain, le contrle interne , Paris, 1998 pages : 31

16

Principe de permanence
Le respect du principe de permanence implique la prennit des procdures de contrle interne
utilises par lentreprise.
Ce principe est fort logique car toute organisation ncessaire une stabilit de ses structures de manire
ne pas perde de temps ladaptation du personnel et des machines aux nouvelles procdures mises
en place.

Principe duniversalit
Ce principe signifie que le contrle interne concerne toutes les personnes dans lentreprise, en tout
temps et en tout lieu. Il ny a pas de domaines rservs, il ny a pas de personnes privilgies, il ny
a pas dtablissement ou activits exclus.

Principe dindpendance
Le principe dindpendance implique que les objectifs du contrle interne sont atteindre
indpendamment des mthodes et des moyens de lentreprise, cest--dire quel que soit les procdes
employs, par exemple la tenue de la comptabilit manuelle ou informatique, ou archivage des
informations : papier, cd-rom, les objectifs doivent tre atteints.

Principe dinformation
Linformation qui chemine dans les circuits du contrle interne doit tre pertinente, utile, objective,
communicable, vrifiable et pouvoir tre reue par les dirigeants sans tre au pralable filtr.

Principe dharmonie
Ce principe est ladquation du contrle interne aux caractristiques de lentreprise et de son
environnement. Cest un simple principe de bon sens qui exige que le contrle interne soit adapt au
fonctionnement de lentreprise, aux scurits recherches et aux cots des contrles.
En un mot, le principe dharmonie implique ladaptabilit en fonction de limportance des risques
quil faut viter.

17

2.2 Acteurs du contrle interne

Suite la dfinition et les principes du contrle interne, on va dgager maintenant les acteurs du
contrle interne qui sont en gnrale tous les parties prenantes au sein dune organisation, tout le
monde au sein de cette organisation participe au droulement de ce systme.

La direction gnrale
La direction gnrale, quelle agit directement ou que ses services agissent par dlgation, est
responsable de la qualit des systmes de contrle interne. La direction gnrale prend donc une
occupation majeure tant qu la surveillance t de lapplication de systme de contrle interne par la
constatation de niveau de risque acceptable au niveau d lentreprise.

Le conseil dadministration
Le niveau dimplication du conseil en matire de contrle interne varie dune socit une autre,
selon le statut de chaque socit.

Le personnel de la socit
Chaque collaborateur concern devrait avoir la connaissance et linformation ncessaire pour tablir,
faire fonctionner et surveiller les dispositifs de contrle interne, au regard des objectifs qui lui t
assigns. Cest en particulier le cas des responsables oprationnels en prise directe avec les dispositifs
de gestion des risques et de contrle interne mais aussi des contrleurs internes.

Laudit interne
Laudit interne se prsente ainsi comme le responsable de la prsence de norme de contrle interne
dans les systmes utiliss et de la qualit de ce contrle interne. Laudit interne apparait ainsi comme
une fonction dassistance en assurant la fiabilit des informations reues et utilises.

Suite la dfinition et les principes du contrle interne, on va dgager maintenant les acteurs du
contrle interne qui sont en gnrale tous les parties prenantes au sein dune organisation, tout le
monde au sein de cette organisation participe au droulement de ce systme.

18

La direction gnrale
La direction gnrale, quelle agit directement ou que ses services agissent par dlgation, est
responsable de la qualit des systmes de contrle interne. La direction gnrale prend donc une
occupation majeure tant qu la surveillance t de lapplication de systme de contrle interne par la
constatation de niveau de risque acceptable au niveau d lentreprise.

Le conseil dadministration
Le niveau dimplication du conseil en matire de contrle interne varie dune socit une autre,
selon le statut de chaque socit.

Le personnel de la socit
Chaque collaborateur concern devrait avoir la connaissance et linformation ncessaire pour tablir,
faire fonctionner et surveiller les dispositifs de contrle interne, au regard des objectifs qui lui t
assigns. Cest en particulier le cas des responsables oprationnels en prise directe avec les dispositifs
de gestion des risques et de contrle interne mais aussi des contrleurs internes.

Laudit interne
Laudit interne se prsente ainsi comme le responsable de la prsence de norme de contrle interne
dans les systmes utiliss et de la qualit de ce contrle interne. Laudit interne apparait ainsi comme
une fonction dassistance en assurant la fiabilit des informations reues et utilises.

19

Section 3 : Types et limites du contrle interne

Dans cette section, nous allons voir les types et limites du contrle interne.

3.1 Types de contrle interne

On peut classer les dispositifs de contrle interne selon deux critres :
-

Les contrles administratifs et les contrles comptables selon la pertinence des contrles pour
la vrification ;

Les contrles prventifs et les contrles de dtections selon lobjectif des contrles pour la
vrification.

Les contrles administratifs

Ce sont des mesures adoptes par lentreprise qui nont pas trait aux tats financiers de celle-ci. Elles
visent assurer une gestion efficace et un bon fonctionnement des systmes tablis par lentreprise
dans toutes les sphres de lexploitation. Ce sont en quelque sorte des contrles mis en place pour
assurer le suivi des instructions tablies par la Direction dune entreprise.
Bref, ces contrles administratifs ninfluent pas directement sur la fiabilit des donnes comptable et
sur les tats financiers.
Nous pouvons prendre comme application de ces contrles administratifs dans les cas de lutilisation
des fiches de prsence, de la procdure de recrutement, de la fiche de demande de permission.

Les contrles comptables

Ils comportent les mesures adoptes par lentreprise pour conserver son patrimoine et assure la
fiabilit des donnes comptables et la sincrit de ses tats financiers.
Pour faciliter les contrles comptables, des procdures mises ne place doivent illustrs lutilisation
des documents pr numrots, linstauration de procdures dautorisation de paiement, consultations
des pices probantes avant lenregistrement comptable.

20

Les contrles prventifs

Les contrles prventifs ont pour but dempcher les erreurs et/ou les fraudes ou du moins de rduire
au maximum.
Pour amoindrie ces risques, nous pouvons dj avancer des recommandations, par exemple : la
sparation des fonctions incompatibles, la fiche dautorisation de paiement doit tre vis au moins
par deux responsables.

Les contrles de dtection

Les contrles de dtection ont pour but de dcouvrir ou daugmenter au maximum les chances de
dcouvrir les fraudes et les erreurs.
Pour cela, nous pouvons dj avancer des recommandations, par exemple : la comparaison des
documents manant des sources diffrentes mais devait contenir les mmes informations,
rapprochement du solde physique de la caisse avec celui du livre de caisse ou bien rapprochements
du rsultat dinventaire physique avec les fiches de stocks.

3.2 Limites du contrle interne

Le dispositif de contrle interne aussi bien appliqu soit il, ne peut fournir une garantie absolue
quant la ralisation des objectifs de lentreprise. La probabilit datteindre ces objectifs ne relev
pas de la seule volont de la socit. Il existe en effet des limites inhrentes tout systme de contrle
interne.
Ces limites rsultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extrieur, de
lexercice de la facult de jugement ou de disfonctionnement pouvant survenir en raison dune
dfaillance humain ou dune simple erreur.
Deux lments peuvent constituer des limites pour le contrle interne, il sagit du cot de contrle et
les problmes humains :

21

Le cot du contrle
Il est souvent reproch au contrle interne daugmenter les charges de lentreprise par lembauche du
personnel nouveau et la ralisation dinvestissement supplmentaires.
Il faut cependant observer :
-

Que le contrle interne soit un lment de scurit dans lentreprise, dont le cot peut
sanalyser comme celui de lassurance ;

Que le contrle interne est avant tout une meilleure rpartition des tches avant leur
multiplication ;

Que le contrle interne doive tre la mesure du risque quil doit couvrir. On doit ainsi
souligner que si le risque encouru est faible, la mise en place dune procdure dont le cot
serait suprieur au risque encouru deviendrait une faiblesse dans loptique du rapport
cot/efficacit.
Les problmes humains

Les membres du personnel peuvent mal interprter les instructions et leur jugement peut tre
dfaillant, ceci va conduire un disfonctionnement du systme de contrle interne. Ils peuvent
commettre des erreurs par manque dattention ou cause de la routine.
Sans ignorer lexistence de cas particulier, il faut observer :
-

Que le personnel doit tre clairement conscient des objectifs rels du contrle interne ;

Que les ventuels obstacles soulevs par le personnel relvent plus de la rsistance au
changement en gnral ;

Que le contrle interne joue un rle en faveur du personnel, car il interdit quil soit suspect.

22

CHAPITRE III : CADRE METODOLOGIQUE

Ce chapitre a pour objectif de prsenter la mthode de collecte des donnes, les mthodes utilises
pour analyser les donnes et de montrer aussi les limites de ltude.

Section 1 : Mthode de collecte des donnes

Cette section exposera les diffrentes mthodes pour collecter des donnes. Il sagit dentretien,
dobservation, de recherche bibliographique et internet et lenqute par questionnaire.

1.1 Entretien
Cet outil est a t trs dterminant dans cette tude pour une qualit des informations spcifiques
recherchs. Pour la ralisation de notre travail, nous avons fix des rendez vous auprs de chaque
personne concerne. Lentretien se trouve tre la meilleure faon dobtenir des informations
pertinentes de ces personnes choisisses comme ressources. Lobjectif tant de rassembler leurs points
de vue, didentifier les contrles sont conu et effectus en pratique.

1.2 Observation
Lobservation sur terrain ou tude sur terrain a t adopt pour connatre la qualit du systme de
contrle interne actuel. Cest une observation directe permettant dobserver et de mesure le processus
de contrle en cours au sein du service tudi. Par ailleurs, lobservation est une source dinformation
trs productive.

1.3 Recherche bibliographique et internet

Ce paragraphe parlera la recherche bibliographique et interne. Pour faire, nous allons prsenter en
premier lieu la technique de recherche bibliographique de ltude.

1.3.1 Recherche bibliographique

En vue de dvelopper le thme et la ralisation du plan de travail, nous avons jug utile de collecter
le maximum dinformation possible sue le contrle interne. Cette technique de recherche nous a

23

renvoy la lecture des ouvrages, des notes de cours savoir le cours de contrle interne, audit
gnral qui nous ont aussi aids la rdaction du mmoire.

1.3.2 Recherche sur internet

Grce aux progrs de la technologie de la communication et de linformation, nous avons eu recours
aux recherches sur internet. Cela nous t dune grande utilit dans la mesure o il nous a permis de
recueilli un nombre important dinformation et quelques documents pour le dveloppement du thme.
Ce moyen a galement permis de connatre plusieurs ouvrages sue le thme, davoir une plus large
vue sur le contrle interne surtout sur les normes pour la pratique professionnelle du contrle interne.

1.4 Enqute par questionnaire

Lenqute a t effectue laide des questionnaires. Une autre qualit importante est de savoir poser
les bonnes questions. Poser des questions est important car cela donne loccasion dobtenir plus
dinformation. Dune manire gnrale, il y a trois types de questions savoir : les questions ouvertes,
les questions fermes et les questions choix multiples.
-

Les questions ouvertes : elles commencent par : qui, quoi, pourquoi, o et quand. La rponse
est libre et elles sont aussi utiles pour explorer plus en dtail une rponse juge insuffisante
la premire fois.

Les questions fermes : elles permettent dobtenir une information exacte sur un sujet et afin
dviter un malentendu. La rponse soit par OUI ou NON.

Les questions choix multiples : le sujet peut choisir entre plusieurs rponses ;
Cest--dire donner au sujet la possibilit dexprimer son opinion en exposant des choix.

Section 2 : Mthode danalyse

Cette section exposera les diffrents outils danalyse qui nous ont permis de traiter les donnes comme
le Questionnaire de Contrle Interne(QCI) du cycle achat et stock, le Diagramme de Circuit des
Documents(DCD), la dmarche dvaluation u contrle interne et lanalyse Force et Faiblesse,
Opportunit et Menace (FFOM).

24

2.1 Questionnaire de contrle interne

Le questionnaire est un outil complmentaire du diagramme de circuit des documents dans
lvaluation du contrle interne. Cest un outil de diagnostic qui a pour but dtermin les forces et
faiblesses apparentes du systme.
Il permet de sinterroger sur laptitude du systme rpondre aux objectifs du contrle interne
spcifique chaque cycle tudi. Le QCI est compos de question prtablie relatives chaque cycle
tudi dactivit de lentreprise.

2.2 Diagramme de circuit des documents

Le diagramme de circuit des documents est un outil utilis lors de lvaluation du systme contrle
interne. Cest un outil de description et de reprsentation des activits de lentreprise, le DCD
permettra de reprsenter physiquement la transmission des phases des processus de gestion du cycle
achat et stock.

2.3 Dmarche dvaluation du contrle interne

Cette dmarche consiste prsenter la transmission des travaux jusqu lvaluation dfinitive du
systme de contrle interne de la socit.
Premirement nous allons parler la prise de connaissance de lentreprise : cest donc ltape la plus
importante pour le contrleur. Elle permet davoir une vision plus claire sur lensemble dinformation
depuis linitiation dune opration jusqu la traduction dans les comptes annuels de lentreprise.
Ensuite, lvaluation prliminaire du contrle interne : cette premire valuation consiste une phase
trs importante du contrle interne. Elle permet de se faire une opinion sur la qualit de procdure.
Elle permet galement didentifier les points forts et les points faibles due la conception des
procdures et de se rapprocher auprs des personnes qui interviennent dans le droulement des
oprations, de fournir les informations si ncessaires afin de pouvoir remplir le questionnaire de
contrle interne.
Les points faibles vont tre en compte dans le programme de contrle afin de faire des
recommandations pertinentes. Les forces quant elles feront lobjet de permanence.

25

Ce dernier consiste vrifier que les points forts thoriques identifis se vrifient en pratique, et quils
sont appliqus de faon permanente.
En fin, lvaluation dfinitive fait la synthse des points faibles de conception dcels lissu de
synthse va permettre de faire une apprciation qualitative des risques et de suggrer des actions
correctives dcider de la confiance accorde au contrle interne.

2.4 Analyse FFOM

Lanalyse FFOM est un outil danalyse permettant de raliser un diagnostic interne des forces et des
faiblesses de lentreprise ainsi quun diagnostic externe des opportunits et des menaces de
lenvironnement de lentreprise.
Il est utilis afin de raliser un portrait de la situation de lentreprise, comprendre les besoins de celleci ainsi de guider les activits de planification et de stratgie dune organisation.

Section 3 : Les limites de ltude

Cette section exposera les limites de ltude menes au cours de ltude.

3.1 Les problmes rencontrs

Nous avons rencontr des problmes majeurs car la collecte dinformation au niveau des entreprises
savre, difficile du fait de sa confidentialit. En fait, nous avions envoy dix demandes de visite
dentreprise mais seul dentre elles ont pu nous recevoir et nous ont donn le maximum dinformation.
Dans cette circonstance, nous navions pas pu obtenir beaucoup de donnes quantitatives mais
seulement des informations gnrales sur lentreprise et quelque rponse sur le thme.

3.2 Contraintes temps

Au cours de la visite, la plupart du personnel de la socit SOMACOU na pas pu temps pour faire
de lentretien qui provoque ainsi la difficult sur la collecte dinformation.

26

3.3 Lindisponibilit et la confidentialit des donnes

Il a t difficile de consulter les documents ncessaires mener une valuation du contrle interne,
car par motif de confidentialit, les informations ntaient pas toujours communicables un visiteur.

27

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Cette premire partie de notre mmoire nous a permis de dfinir les matriels et mthodes utiliss
pour la ralisation de notre travail. Elle a mis en vidence les outils danalyses et les collectes de
donnes utilises dans le cadre de notre tude. Nous avons abord galement les aspects thoriques
relatifs au contrle interne. Sachant que ralisation des objectifs de lentreprise dpend de la qualit
de son systme de contrle interne. La mthodologie applique nous a permis de collecter certaines
donnes, ces donnes sont prsentes sous forme de rsultats obtenus dans la partie suivante.

28

PRESENTATION DES RESULTATS

Cette partie est le cur de notre ouvrage, car elle contient lanalyse des cycles choisis prcdemment.
Les procdures relatives chaque cycle vont tre analyses suivant les principes gnraux du contrle
interne, mais il savre en effet ncessaire avant tout de dcrire les diffrentes procdures au sein de
chaque cycle.
Le premier chapitre sera consacr la prsentation des rsultats sur les cycles achat et stocks.
Et pour terminer cette partie, dans le deuxime chapitre, la prsentation des rsultats sur le systme
de contrle interne.

CHAPITRE I : RESULTAT SUR LES CYCLES ACHATS ET STOCKS

Ce chapitre consiste exposer les rsultats obtenus lors de lintervention concernant les cycles achat
et stocks.

Section 1 : cycle achat

Nous allons dcrire les procdures adoptes par SOMACOU pour ce cycle. Pour cela, nous allons
procder la mthode qui nest que la description narrative de la procdure dachat.

1.1 Description de la procdure actuelle

Le dclenchement de la commande est la premire de la procdure dachat, cela consiste que la
commande des biens et services sont fondes, autoriss et conformes aux objectifs et budgets de la
socit. La procdure vise sassurer que les achats sont raliss dans les conditions optimums de
qualit, en quantit adquate, au meilleur rapport qualit/prix, en temps opportun, avec des
fournisseurs dont le srieux et la notorit sont reconnus.

1.1.1 Diagramme de circuit des documents de la procdure du dclenchement de la

commande

29

Tableau n4 : Dclenchement de la commande

Procdures

Intervenants

Service approvisionnement

Autres

DEBUT

-Etablissement du DA

Service demandeur

-Vrification du DA

Service

EtablissementDA

Vrification

Approvisionnement

-Etablissement SS

Service

Etablissement SS

Approvisionnement

-Si les articles ou Service

matires

demands Approvisionnement

sont disponibles
-Pas

dachat

mais

DA

SS

DA

sortie en stock
-Le

cas

contraire,

Approbation FCI

approbation DA
Choix FRNS

-Choix du fournisseur

-Etablissement BC

Etablissement BC

Service
Approvisionnement

Signature
BC

-Approbation du BC Service
par

le

service Approvisionnement

approvisionnement et et DG
DG
-Classement BC en Service
attente de facture

Approvisionnement
FIN

Source : auteur, avril 2016

30

Interprtation du diagramme
Le dclenchement de la commande commence per la constatation du besoin au niveau des diffrents
services utilisateurs. Pour cela, le service demandeurs tablit une fiche de commande interne(FCI)
qui est le bon dapprovisionnement pour la socit. Cette demande a t confirme auprs du
responsable stock que le bien est indisponible en stock ou que le niveau minimum est atteint et fait
tudier une situation de stock, soumet le bon dapprovisionnement la direction pour approbation et
signature.
Lorsque lachat est accord, le bon de commande(BC) doit tre tablit et sign par :
-

Le chef service achat

Le directeur gnral

En cas de besoin de fourniture de bureau et immobilisation, les services utilisateurs sadressent

directement au chef service de stock afin quil puisse fournir larticle en question et il y a
enregistrement de sortie dans la fiche de stock mentionnant la date de sortie, la dsignation et la
quantit et le fiche de stock doit tre signe par le service requrant. Dans le cas o larticle nest pas
en stock, on tablit une demande dachat contenant la dsignation, la quantit, le service demandeur,
lutilisation de larticle qui doit tre signs par le demandeur et la direction afin que la demande
dachat puisse tre valide.
Aprs cette phase de dclenchement de la commande, la procdure dapprovisionnement entre en
vigueur, cest--dire lacceptation des livraisons.

1.1.2 Acceptation des livraisons

Une fois que les marchandises livres, elles seront reues par le service achat par la rception qui a
pour obligation de vrifier la conformit des marchandises livres avant de signer la bon de livraison,
que le fournisseur adresse avec la facture et la marchandise.
Le tableau suivant montre le droulement de lacceptation de livraison.

31

Tableau n5 : Acceptation des livraisons

Description

Intervenants

-Rception

Service achat/approvisionnement

des Service

marchandises venant du approvisionnement

Autres

Livraison FRNS

FRNS avec le BL
BL

Vrificationqtt/qlt

-Vrification de la qualit
et

des

quantits

des

Service
approvisionnement

Plainte FRNS

marchandises livrs

-En

cas

de

conformit :

nonplainte Responsable achat

Signature BL

FRNS

BL

-Signature BL

BL

Responsable achat

-Envoi de loriginale du Service

BL ou comptable
approvisionnement
Enregistrement entre

-Enregistrement
entres

des Service

FIN

approvisionnement

Source : auteur, avril 2016

32

La livraison des marchandises au SOMACOU se font sous les conditions suivantes :

-

Chaque jour du lundi au vendredi de 8h 16h

Une facture en double exemplaire doit accompagner la livraison

Loriginal du bon de livraison doit accompagner la facture pour le paiement

Lacceptation de la commande veut dire acceptation des conditions quils requirent

Ainsi, les missions du rceptionnaire seront de contrle la qualit, vrifier la quantit et le prix ainsi
que la conformit des marchandises par rapport au bon de commande.
Le service achat envoi les factures signes par rceptionnaire et le livreur, la copie du bon de
commande, bon de livraison la comptabilit.
Les supports utiliss sont donc :
-

Les factures pro-forma

Le bon de commande

Le bon de livraison

Autres documents

La vrification des produits porte sur trois contrles : le contrle quantitatif, le contrle qualitatif ainsi
que le contrle prix.

Le contrle quantitatif :
On parle de contrle quantitatif lorsquil sagit de vrification base sur le dcompte des quantits
qui est le nombre. Les marchandises peuvent tre comptes par pice ou par masse.
Les documents utiliss sont le bon de commande qui contient les signatures des services achats et le
directeur gnral pour tre valable, le bon de livraison et de la facture qui contient la quantit, le prix,
et les diverses remarques du rceptionnaire sur les produits.

Le contrle qualitatif :
Le contrle qualitatif est un jugement port sur la qualit des produits, cest--dire de laptitude dun
produit satisfaire les besoins dun client. La qualit sapplique tant sur lemballage, le design que
sur le contenu.

33

Pour effectuer ce contrle, il peut porter sur :

-

La rfrence du fabricant : si celle-ci est diffrente de celle habituellement utilise.

Les dimensions : il est ncessaire de respecter les dimensions des produits commands.

Lemballage : qui procura une meilleure rsistance au produit et indiquera les conditions
dutilisation pour en tirer le plus de satisfaction possible.

Le contrle prix :
Celui-ci consiste vrifier au prix sur la facture est compatible avec le prix sur le bon de commande.
Au cas o les prix ne sont pas conformes ceux sur le bon de commande, le rceptionnaire peut
retourner les marchandises auprs du fournisseur. Et dans le cas o les prix ont volu, les
fournisseurs se doivent aviser le chef de service dachat.

1.1.3 La constatation des dettes :

Il est ncessaire denregistrer les factures(FAC) de lentreprise aprs la rception des marchandises,
pour viter les risques doubli, pour disposer des preuves lorsquil existe des erreurs ou litiges entre
les fournisseurs et les clients, et aussi afin de faciliter la prvision du montant payer. Par ailleurs, le
contrle interne a pour vertu de garantir une certaine fiabilit, le responsable sassurant en effet que :
-

Les charges sont constates au fur et mesure de la rception des marchandises.

La comptabilit est correctement organise pour le traitement des oprations.

Pour SOMACOU, il existe ainsi une procdure suivre pour enregistrer les factures et elle se droule
comme suit :

Vrification et rapprochement des factures avec les pices justificatives :

En gnrale, les factures sont transmises en deux exemplaires directement au service comptabilit. Il
compare les documents comme la facture, les pices justificatives tel que le bon de commande, le bon
de livraison et appose sur chaque facture la date darrive avec mentions entre autres des codes
dimputation.

34

Enregistrement des factures dans le registre :

On attribue chaque facture un numro de registre aprs lenregistrement sur la renaissance et
apposition dun tampon avec les mentions sur les comptes et pour signature bon payer(BAP).

Approbation de la facture bonne payer :

Les critures comptables sont dabord rattaches aux factures fournisseur reues avant dtre saisie
dans le logiciel de comptabilit. Le responsable de lachat les fait passer en signature du directeur
gnral pour bon payer.

Imputation des factures dans le livre et journal comptable :

Les factures seront transmises la comptabilit pour enregistrement selon lordre chronologique
darriver jusqu la date dchance du rglement. Le service comptable assure limputation des
comptes dans le logiciel, en leur donnant des numros de transaction par facture.
Le droulement des documents concernant la constatation des dettes se rsume dans le tableau
suivant :

35

Tableau n6 : Constatation des dettes

Description

-Rception des FAC

Intervenants

Service comptable

Service comptable

Autres

FRNS

DEBUT

FAC

BC

Comparaison

-Comparaison FAC, BC et Service comptable

BL
Enregistrement, ajout numro
registre et tampon bon payer

-Enregistrement des FAC

sur renaissance, apposition
de tampon BAP
- Transmission des FAC
pour approbation BAP

FAC

Service comptable
et DG

-Transmission des FAC,

BAP, BC, BL au service
comptable

Service comptable

-Comptabilisation des
FAC dans le journal achat
et attribution de n de
transaction

Service comptable

-Classement des FAC par

rapport lchancier
FRNS

Service comptable

Signature

FAC

Comptabilisation FAC et n
transaction

Journal Achat

Echance

FIN

Source : auteur, avril 2016

36

1.1.4 Paiement des factures

Pour le paiement des factures, le tableau rsume le traage des documents de la socit SOMACOU.

Tableau n7 : Paiement des factures

Description

Intervenants

Service comptable

Autres

DEBUT

Vrification FAC, BC et BL

-Vrification numro de Service comptable

transaction FAC, BC, BL

Etablissement
deschques

-Etablissement
des
Service comptable
chques et traitement des
FAC payer

Signature chques

-Signature du chque

Chef comptable
ou DG

Transaction chque

-Transmission du chque Service comptable

au FRNS

-Classement des FAC, Service comptable

BC, BL en archive

Source : auteur, avril 2016

37

Interprtation du diagramme
Chaque commande accepte et livre par le fournisseur choisi ncessite un paiement.
Pour cela, SOMACOU dispose dune procdure approprie pour la ralisation de cette opration de
paiement. Ainsi, elle doit par diffrents points de contrle qui se termine par le paiement des factures.
Les objectifs de contrle interne spcifiques la mise en paiement sont les suivants :
-

Les factures sont contrles avant le paiement

La mise en paiement est dment autorise

Au sein de la SOMACOU, cette ultime procdure concernant le paiement des factures se prsentes
sous multiple moyens : soit par caisse, soit par chque, soit par virement. Le rglement des
fournisseurs est effectu par le comptable qui se charge des oprations de trsorerie.

Section 2 : Cycle stock

Cette section nous montrera les diffrentes procdures relatives au cycle stock ainsi que leur
valuation suivant les principes gnraux du contrle interne.

2.1 Description de la procdure actuelle

Ce paragraphe sera consacr la description de la procdure actuelle du stock tout en commenant
par la procdure dinventaire suivi de lvaluation et tenu de stock et termin par la procdure de la
protection de stock.

2.1.1 Linventaire
Linventaire est une opration qui consiste recenser de faon dtaille tous les articles existants en
stock. Elle est faite priodiquement et en permanence selon les procdures de lentreprise.
Le tableau ci-dessous nous montre et illustre dans un DCD les diffrentes procdures suivre pour
faire inventorier le magasin de stockage de la socit.

38

Tableau n8 : DCD de la procdure dinventaire

Description

Intervenants

Responsable inventaire

Autres

DEBUT

Comptage physique

-Comptage physique, Magasinier et contrleur

Inscription
des
rsultats de comptage
sur les fiches de
comptage

-Collecte des feuilles Responsable inventaire

de comptage

Etablissement

-Rapprochement
entre fiche de stock et Responsable inventaire
fiche dinventaire

Rapprochement
FIetFS

-Lorsquil
y
a Responsable inventaire
discordance : envoi
de
demande
dexplication
au
responsable stock
-Dans
le
cas
contraire, classement
temporaire du dossier
DE

DE

39

-Etablit un rapport Responsable stock

sur le nombre et la
valeur des carts
constats ainsi que la
cause des carts

Etablissem
ent

Responsable stock
-Envoi le rapport au
responsable
inventaire

Rapport

-Vrification
du Responsable inventaire
rapport et correction
des carts

Rapport

Vrification

-Envoi
de
la Responsable inventaire
correction des carts
au service comptable

Correction

-Comptabilisation
des
corrections Service comptable
relatives aux carts

Comptabilisation
des corrections

-Etablissement dun
Etat dInventaire(EI) Service comptable
Etablissem
ent EI

40

-Envoi de
dInventaire
responsable
inventaire

lEtat Service comptable

au

-Approbation
signature de lEI

et Responsable inventaire

Signature EI

-Envoi de lEI au
Responsable inventaire
responsable stock

EI

EI

et Responsable stock

Signature

service Responsable stock

EI contre
sign

-Approbation
signature de lEI

-Envoi au
comptable

EI

EI

-Classement
temporaire de lEI

Service comptable

FIN

Source : auteur, avril 2016

41

Interprtation du diagramme
La socit SOMACOU fait un inventaire deux fois par mois. Afin de faciliter les comptages, les
articles sont rangs au pralable. Il convient en outre darrter les mthodes de comptages et
denregistrement. Les codes articles sont apposs pralablement sur les articles.
Les travaux dinventaire commencent par le comptage physique effectu par une quipe magasinier
et contrleur de comptage.
Ltape qui suit le comptage physique est lexploitation des rsultats de travaux dinventaire ; cela
consiste runir et centraliser les feuilles de comptage par le contrleur.
Les rsultats dinventaire sont rapprocher aux quantits indiques sur la fiche de stock. Il est
prciser que la fiche de stock dont on parle a t tablie par le responsable stock bien avant les travaux
dinventaire et contient la situation des stocks avant inventaire.
En cas de discordance, le responsable dinventaire demande des explications aux responsables stocks,
des rapports sont tablis sur le nombre et la valeur des carts constats ainsi que la cause des carts
les plus significatifs.
Les corrections relatives aux carts doivent tre comptabilises sur un Etat dInventaire approuv par
les responsables inventaires et le responsables stock.

2.1.2 Evaluation et tenu de stock

Au niveau du magasin de stockage, les entres en stock sont correctement valorises par lexistence
de rgle de valorisation bien prcise et la conformit avec les rgles afin de dtecter les ventuels
dpassements par rapport au prix du march.
Description de la procdure dentre en stock et sortie en stock

Entre en stock :
Aprs rception de la copie du bon de commande, les articles commands et du bon de livraison
venant du fournisseur, le responsable stock procde la vrification physique des articles livrs en
quantit et en qualit en prsence dun contrleur, tablit les bons dentres en deux exemplaires,
singe et date loriginal du bon de livraison, transmet loriginal du bon de livraison avec la copie du

42

bon dentre au service comptabilit, met jour les fichiers de stocks au moyen du bon dentre,
range les articles et classe le bon dentre.
Si les articles livrs ne sont pas conformes au bon de commande le responsable stock demande lavis
de son suprieur hirarchique ; aprs approbation de ce dernier, il porte les observations sur le bon de
livraison, signe le bon de livraison, remet la copie du bon de livraison au livreur, met jour les fiches
de stock au moyen du bon de rception, classe le bon de rception et range les articles.

Sortie en stock :
En cas de besoin en article, le service demandeur tablit la situation de stock ou moyen de fiche de
stock, inscrit se commandes dans la fiche de commande sans rature, remet la situation de stock et la
fiche de commande la direction gnrale pour approbation et signature et prsente la fiche de
commande signe au responsable stock.
Le responsable stock reoit la fiche de commande, vrifie-la vise de la direction, procd au comptage
des articles, tablit un bon de sortie en deux exemplaires, remet les articles au service utilisateur,
garde la fiche de commande et fait viser le bon de sortie par le service demandeur et met jour la
fiche de stock au moyen du bon de sortie.
Le service demandeur reoit du responsable stock les produits et le bon de sortie, signe le bon de
sortie, classe les articles.
Le responsable stock envoi un exemplaire du bon de sortie au service comptable, classe lautre
exemplaire.
La description de la procdure dvaluation des stocks sachve ainsi, parlons prsent de
lvaluation de cette procdure par rapport aux principes thoriques.

2.1.3 Protection des stocks

La protection des stocks pour la socit SOMACOU, peut revtir en deux aspects : la protection
physique et le contrle comptable.

43

Protection physique
Cet aspect de contrle consiste au rglement daccs au magasin et aux stocks aux seules personnes
autorises, centralis gographiquement les stocks, ferme cl le magasin, cltur les aires de
stockage, protger les stocks contre diffrents risques comme vols
Ici dans notre cas, laccs au magasin de stockage est rglement et appartient uniquement aux
responsables stocks cest--dire les magasiniers de fermer, de grer et de protger son aire de
stockage.
Contrle comptable
Ce type de contrle pour lentreprise, admet utiliser des bons de rception pour toute rception,
contrle les quantits sorties et viter les confusions au niveau de lenregistrement des mouvements
de stock. Ces tches incombent uniquement aux responsables stocks et magasinages.

Ce chapitre touche sa fin et le chapitre suivant, nous montrera les rsultats sur la matrise du systme
de contrle interne.

44

CHAPITRE II : RESULTAT SUR LA MAITRISE DU SYSTEME DE CONTROLE

INTERNE

Dans ce chapitre, nous allons parler le facteur cl de succs du systme de contrle interne qui nest
autre que les lments constitutifs dun systme de contrle interne.
Pour quun systme de contrle interne soit efficace il faut matriser de manire plus ou moins
complte certains lments. Le contrle interne est diffrent selon le type de socit en tenant compte
de leurs spcificits et de leurs lments fondamentaux pour avoir un systme de contrle efficace.

Dans notre cas despce, nous citons les lments ci-dessous :

-

Une structure administrative, un systme de supervision et dautorisation adquats

Un systme comptable appropri et dautocontrle

Un personnel qualifi et une documentation approprie

Une protection adquate des biens

Section 1 : Une structure administrative adquate et dautorisation adquats, un systme

comptable appropri et dautocontrle
1.1 Une structure administrative adquate
Une structure administrative respect deux rgles qui sont la dlgation et coordination des tches et
responsable et la sparation des fonctions incompatibles.
La dlgation et coordination des tches et responsabilit
Lentreprise est un systme compos des tches et/ou activits qui peuvent tre accomplies
simultanment ou successivement.
Pour la socit SOMACOU, chaque tche ou activit doivent place sous la responsabilit dune
personne. Ces tches doivent tre ralises dans le contexte des objectifs selon une certaine
coordination. Il est donc ncessaire de dfinir avec prcision les responsabilits une relation troite
et clairement dfinie entre les tches et la faon dont celles-ci doivent tre accomplie.

45

La sparation des fonctions incompatibles

Afin de rduire les risques derreur et dirrgularit, il faut sparer les fonctions oprationnelles, les
fonctions gardent des biens et les fonctions denregistrements.
Les fonctions oprationnelles contribuent directement ou indirectement la ralisation de lobjet
social de lentreprise.
Les fonctions gardent des biens assurent la protection et la conservation des patrimoines exemple :
magasinage ou tenu des caisses.
Les fonctions denregistrement assurent lenregistrement des flux et oprations qui affectent la vie de
lentreprise.
En effet, si lon permet un employ de soccuper, de tous les aspects dune opration, la probabilit
quil commette une fraude ou une erreur est plus leve.
Prenons lexemple dun employ, qui soccupe en mme temps de lachat des marchandises, leur
comptabilisation, leur paiement et le magasinage, il pourrait engager une dpense fictive sans quon
le sache.

1.2 Un systme dautorisation et de supervision adquats

Le systme dautorisation exige pour la socit SOMACOU que toutes les oprations soient
autorises par un responsable. Le but en est que les oprations soient toujours effectues dans le cadre
des objectifs fixs par la direction gnrale.
Quant au systme de supervision, il vise sassurer que chaque ont t confies suivant les normes
et procdures tablis par lentreprise.

1.3 Un systme comptable appropri

Le systme comptable dpend de la taille dune entreprise, de la nature de ses activits.
Une entreprise de grande taille telle que la SOMACOU, un systme comptable doit assurer
lexhaustivit, la ralit t lexactitude du traitement des donnes comptables.

46

Pour sen assurer il faut :

-

Pr numroter les documents traits et procder au rapprochement des divers documents ayant
traite une mme opration

Exploiter les documents servant de preuves quant lexactitude de la ralit, lexhaustivit

des oprations et leur comptabilisation

Faire une comparaison globale des donnes totalises et des contrles arithmtiques

Utiliser des matriels appropris, utilisation dun logiciel comptable par exemple

1.4 Un systme dautocontrle

Il sagit du contrle des contrles. Le systme vise assurer aux dirigeants de lentreprise que les
contrles mentionns auparavant sont mis en application.
Des procdures qui taient efficaces un moment donn peuvent se rvler insuffisantes ou ne plus
tre appliques. Ceci peut d, des mouvements de personnel, des contraintes de temps et moyens.
Dans une petite entreprise cest souvent le propritaire qui prend en charge de contrle des contrles.
Dans une grande socit, une fonction de vrification interne peut tre mise en uvre pour aider la
direction effectuer ce contrle et assurer la rvision, la mise jour priodique du systme.

Section 2 : Un personnel qualifi et une documentation approprie, une protection adquate

des biens
2.1 Un personnel qualifi
Il est trs important de souligner la qualification du personnel car cela peut avoir des impacts sur
lefficacit du contrle interne. Ces qualifications sont en gnral la capacit ou la comptence,
lintgrit, mais surtout la moralit et lhonntet en vue dviter la ngligence et les fraudes.
Pour cela, il est ncessaire dadopter des politiques crites en matire de ressources humaines, une
stratgie permettant ltablissement davoir un personnel suffisamment nombreux, comptent,
motiv et expriment pour pouvoir exercer ses activits en toute prudence. Il faut aussi laborer et
rviser priodiquement les programmes de formation pour veiller ce que les politiques de
ltablissement naient pas pour effet daccroitre ses risques et dexaminer et valuer priodiquement
le rendement du personnel.

47

2.2 Une documentation approprie

Il sagit des consignes dexcution des tches, les documents utiliss, leur contenu, leur diffusion et
leur autorisation et approbation, la saisie et le traitement des informations ncessaire la vie de
lentreprise et de son environnement. Ces documents ou manuels de procdures dcrivent
essentiellement les consignes par crit de tous les renseignements ncessaires aux contrles internes
afin de guider le personnel charg de les laborer, de les appliquer et de les surveiller.

2.3 Une protection adquate des biens

Les biens de lentreprise doivent tre protgs contre les pertes de toutes sortes comme vol,
dtournement
Ainsi il sera ncessaire de :
-

Limiter laccs du personnel aux documents, enregistrements et un systme informatis

permettant dinitier des transactions

Responsabiliser le personnel des biens leur disposition

Procdure un inventaire priodique et rgulier de ces biens

48

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

La deuxime partie met en exergue les rsultats des recherches et des visites menes au niveau du
cycle achat et stock.
Elle parle de lefficacit des cycles existants et les rsultats sur la matrise de systme de contrle
interne.
Les diffrents types de rsultats cits dans la mmoire ont t le produit des rponses apportes par
les visites sur terrain et les recherches.
Dans la troisime partie de cette mmoire, nous allons en discuter afin de donner les recommandations
et solutions que nous aimerons proposer.

49

DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Cette dernire partie subdivisera en deux chapitres : ce sont les discussions et recommandations.
La discussion consiste rapproche les rsultats obtenus sur terrain avec les thories. Nous interprtons
et discutons les rsultats afin den dgager les forces et faiblesses. Ces dernires font lObject des
recommandations ou des propositions de solution.

CHAPITRE I : DISCUSSIONS
Dans ce chapitre, nous allons voir lanalyse des forces, des faiblesses et des opportunits, menaces.

Section 1 : Analyse des forces et faiblesses

Dans cette section, nous allons traiter les points forts de lorganisation de travail au sein du cycle
achat et stock et ensuite les faiblesses des dispositifs.
1.1 Forces
En revoyant les procdures dcrites auparavant, on peut affirmer que certains points relatifs un bon
contrle interne satisfaits, nous allons voir un un ces points positifs suivants.
1.1.1 Application effectives des procdures
Daprs les tudes menes par les entretiens et les questionnaires utilises, nous avons constat les
points forts suivants :
Etablissement dune demande dapprovisionnement
Lexigence dtablissement de demande interne ou demande dapprovisionnement permet de bien
analyser les besoins de chacun, et de prendre connaissance de la demande du demandeur, si cet achat
est rellement ncessaire au programme. Elle permet aussi de dtecter le demandeur, car le nom du
demandeur ainsi que la dsignation du besoin et sa valeur est mentionne sur la demande.

50

Approbation des achats

Dans la procdure dachat, on constate que les achats sont approuvs la fois par le chef de
service approvisionnement pour sassurer de son utilit et ncessits pour lorganisation et par le
responsable du budget au sein de service comptabilit pour sassurer de la disponibilit du budget
pour financier cet achat. Cela consiste un point important pour le contrle interne car cela
implique que tout achat effectu devrait tre prvu dans un budget mais aussi ncessaire pour la
bonne marche de lorganisation.
La comparaison de prix
Dans les rsultats prcdents, on a su que certains achats font lobjet de comparaison de prix entre
les fournisseurs. Cela est une bonne pratique en matire de gestion financire car cela implique
que les achats sont effectus dune manire rationnelle, pour sassurer que les fournisseurs choisis
offrent le meilleur choix en matire de prix ou par rapport la qualit/prix. La pratique de la
comptition entre fournisseur dans le processus dachat est un point fort pour le contrle interne
de lorganisation car elle optimise les ressources de lentreprise.
Lutilisation des bons de commandes
Au cours de lexcution dun achat, on a constat aussi lutilisation des bons de commande, qui
tient une importance norme dans un bon systme de contrle interne puisquil permet le suivi
des achats ainsi que le suivi des livraisons.
1.1.2 Lexistence de contrle
Certainement, un bon contrle interne ncessite essentiellement des contrles, des suivis et des
valuations priodiques qui requirent un dynamisme des intervenants.
Lautocontrle au niveau des achats
Quand le dispositif de contrle interne est efficace, on parle dautocontrle, cela veut dire quil nest
pas de faire un contrle spcifique pour tout achat mais grce la procdure en place, les achats
effectus sont automatiques contrls. Si on se rfre aux procdures dachats, on peut dire quil y a
un contrle rciproque et des recoupements travers les personnes qui sont impliqus dans le
processus savoir :
-

Les comptables

Le chef de service comptable

Le responsable dapprovisionnement

51

1.1.3 La comptence des intervenants

Les ressources humaines jouent un rle trs important pour lefficacit dun systme de contrle
interne . Donc, leur comptence constitue un facteur doptimisation de contrle interne.
La comptence du personnel est lun des forces les plus observs au niveau du service comptabilit
et approvisionnement. Cest eux qui interviennent dans tout le processus dorganisation. En termes
de contrle interne, la comptence des intervenants consiste en la minimisation des risques derreurs.
Alors, cest un facteur qui amliore la qualit du dispositif de contrle interne.

1.2 Faiblesses
Daprs les analyses prcdentes, on est sensible de croire que le systme de contrle interne pour
lachat et stock est satisfaisant. Cependant, ce dispositif prsente quelques lacunes.

1.2.1 Absence dobjectif clair, crite et partag

Lobjectif est u moyen supplmentaire pour le contrle des volutions et valuations de lefficacit
de lorganisation. Labsence dobjectif clair, crite et connu de tous se trouve travers les chelons.
Cet objectif dachat et stock devra tre clair cest--dire exprim une attente raisonnable, quantifiable,
mesurable y compris dans in dlai. Le non partage de lobjectif conduit les employs bafouer les
politiques dachats et de stocks de lentreprise.

1.2.2 Absence de registre et de procdure de rclamation auprs des fournisseurs

Le service approvisionnement nutilise pas de registre et de procdure de rclamation auprs des
fournisseurs, le cas chant, ceci peut causer des risques derreurs, doubli et domission, cest--dire,
que le chef de service approvisionnement risque doublier certaines rclamations effectuer auprs
des fournisseurs.

52

Section 2 : Analyse des opportunits et menaces

Le diagnostic externe permet dvaluer les opportunits et les menaces lies lenvironnement de
lorganisation. Lenvironnement est constitu de tous les facteurs extrieurs lentreprise. Il est
propre chaque entreprise mais les caractristiques actuelles de lenvironnement sont les mmes :
environnement complexe, incertain et instable. Les entreprises qui sont ouvertes leur environnement
sont obliges de sadapter et dvoluer en permanence sous peine dtre surpasses par la
concurrence, ce qui mne identifier les opportunits et les menaces que lenvironnement peut
imposer la socit.

2.1 Opportunits
Les opportunits sont les forces, mouvement de lenvironnement pouvant avoir des consquences
positives si l'entreprise sait saisir et si elles sont cohrentes avec ses comptences actuelles et futures.

2.1.1 Lutilisation des nouvelles technologies

Lutilisation et la matrise des nouvelles technologies pour lexcution des travaux facilitent et rendre
les tches plus facile et plus rapide. La firme sappuyait traditionnellement sur une longue chane
hirarchique ou les responsabilits taient clairement tablies mais les nouvelles technologies de
linformation et de la communication permettent une organisation, moins centraliss et une autonomie
accrue des personnes et des units.
Les partages des donnes facilitent un fonctionnement en rseau et offre aux utilisateurs un accs
direct aux informations dont ils ont besoin. Mme si les nouvelles technologies sont perues
positivement, elles constituent pour la majeure partie des salaris une source de besoin de
comptences plus fortes. Elles permettent aux individus dchanger et de se coordonner plus aisment
et plus librement. Les niveaux hirarchiques seraient rduits et la socit soriente vers un
fonctionnement transversal et plus coopratif.

53

2.1.2 Dveloppement potentiel de lefficacit du systme

Il peut tre considr que la socit SOMACOU possde les caractristiques ncessaires pour montrer
un bon systme de contrle interne. On parle de dveloppement potentiel tant donn quon na pas
constat de graves anomalies.

2.2 Menaces
Les menaces sont les points liminer pour avoir un bon systme de contrle interne car ils peuvent
atteindre le systme ou mme toute lorganisation.

2.2.1 Inattention des procdures

Linattention est un problme li aux ressources humaines qui peut affecter le contrle interne.
Comme exemple, nous pouvons citer : loubli des signatures sur les diffrents bons, linexistence de
pice justificative de telle ou telle opration qui en a bien. Cette inattention est due la routine, la
fatigue et aux nombreuses tches accomplir. Elle a notamment pour consquence de souponner
une tentative de fraude, fausser les donnes ainsi de drouler les dcisions des dirigeants.

2.2.2 Retard de paiement des fournisseurs

Le retard de dlivrance des chques des fournisseurs d labsence souvent des signatures incite les
fournisseurs ne plus livrer les commandes venir. Linexistence de suivi de la sortie des chques
entrane une menace pour la socit car si les fournisseurs renoncent lexcution de la livraison, le
service achat se tend trouver dautre fournisseur alors que ce dernier peut tre inapte de satisfaire le
besoin de la socit par rapport la qualit/prix.

Ce chapitre touche sa fin. Maintenant, nous allons voir le deuxime chapitre qui sintitule
recommandations.

54

CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS

Dans ce chapitre, nous allons voir les recommandations et solutions possibles apportes pour les
cycles cits prcdemment.

Section 1 : Proposition de solution pour le cycle achat

Dans cette section, nous allons prconiser des amliorations au niveau du dclenchement de la
commande, de lacceptation de livraison et de la constatation des dettes.

1.1 Dclenchement de la commande

A ce niveau, nous proposons la mise en place de procdures de contrle afin de sassurer que les
commandes sont faites en fonction des besoins de la socit pour des quantits optimales et que les
quantits sont commandes en fonction des besoins de la socit cest--dire que les besoins de
rapprovisionnement doivent tre dtermins en fonction dun niveau minimal de stock ; la date de
passation de commande et les quantits commander dpendent essentiellement des quantits en
stock, des consommations et des dlai de livraison. Pour cela, lentreprise doit mettre lappui de sa
procdure actuelle cette procdure de contrle qui figure dans le tableau ci-dessous :

55

Tableau n9 : Procdure de contrle du dclenchement de la commande

Opration

Etablissement

Supports

dune FCI

fiche de commande

SS

Tches excuter

Avant dtablir cette fiche, un Service demandeur

constant du besoin ressenti doit
tre

interne

Intervenants

fait

par

le

suprieur

hirarchique du service demandeur

Vrification stock

FCI
SS

Constatation directe de lexistence Service

demandeur,

ou non du matriel ou matire service stock

acheter par le service demandeur
avec le magasinier sur le lieu de
stockage

Approbation de la FCI FCI sign SS

Avant que le BC doive tre dress, Direction gnrale

ou BC

le FCI et le SS doivent tre

approuvs par responsable par le
biais du rapprochement de ces
derniers

Source : auteur, avril 2016

56

1.2 Acceptation de livraison

Nous proposons la mise en place de procdures de contrle qui veille ce que le dlai de livraison
soit respect ; les livraisons ne peuvent tre acceptes que lorsquelles correspondent une
commande et les articles doivent rpondre aux spcifications de la commande.

Un certain nombre de vrification doivent tre effectues :

Contrle de spcification et de quantit par rapprochement entre bon de commande et bon de
rception au moment o il y a des livraisons.
Contrle de la qualit des articles reus qui doit tre fait par une personne comptente soit de
manire exhaustive soit par sondage.

1.3 Constatation des dettes

Les dettes doivent tre constates au fur et mesure ds la rception des matires ou fourniture et des
services, et il faut mettre en place une organisation comptable pour traiter ses oprations et cette
comptabilit doit tre en mesure de dtecter les marchandises reues pour lesquels aucune facture
nest encore parvenue. A cet gard, une bonne procdure consiste transmettre systmatiquement
la comptabilit les doubles des bons de commande et des bons de rception.
Il est ncessaire que la comptabilit soit organise de manire que soit vit :
La perte ou simplement labsence de suivi des factures fournisseurs. Dans cet esprit, il est
indispensable que les factures soient centralises ds rception par la comptabilit afin que
celle-ci puisse sans risque de transmettre aux diffrents services qui peuvent avoir les utilis ;
Les confusions dans la tenue des comptes fournisseur qui peuvent donner lieu des litiges et
dtriorer limage de marque de la socit ;
Les retards de rglement qui peuvent se traduire par le versement dindemnit ;
Lenregistrement incorrect des charges nes de ces oprations.

A cet gard, on peut mentionner des procdures suivantes :

-

Ds leur rception, les factures sont numrotes, afin de permettre leur identification et dates
afin de mmoriser leur date darrive

57

Les doubles doivent tre oblitrs dun tampon duplicata -ne pas enregistrer

Avant dtre vrifi, elles doivent tre classes en attente car lensemble des factures classes en
attente devra tre examin avec soin en fin dexercice, au moment dtablissement du bilan.
Pour terminer cette section, la procdure du choix de fournisseur aussi doit tre amliore. Pour cela,
une consultation priodique des prix doit tre maintenue par le responsable achat, au moins une fois
dans deux mois et aussi la rvision priodique des listes agres des fournisseurs devront tre faite au
moins chaque trimestre.

Section 2 : Proposition de solutions pour le cycle stock

Notre proposition va stendre sur le personnel de magasin, sur linventaire et sur la valorisation des
stocks.

2.1 Personnel de magasin

Il y a une tendance de cumul de fonction au niveau du magasin car le magasinier fait la quasi-totalit
des tches en magasin et que le contrleur soccupe seulement de la tenue manuelle de fiche de stock.
Pour rsoudre cela, nous proposons des sances de recyclage au moins une fois par an pour les
personnels du magasin afin quils puissent tre capable deffectuer toutes les tches au niveau de
lentrept.
Nous avons pu constater galement pour lun des magasiniers une incompatibilit du poste avec la
comptence ; pour cela, nous proposons des sances de la formation pour ce magasinier en tenant
compte de la connaissance des articles, sur la scurit, sur lemploi des diffrents codes et
denregistrement et enfin sur la connaissance complte des documents de base comme les bons de
sortie, les bons de commande, les factures

2.2 Inventaire
Pour amliorer la procdure dinventaire, nous proposons lutilisation de feuille de comptage pr
numrot afin dviter les doubles enregistrements et de pouvoir suivre lordre chronologique des
enregistrements.

58

2.3 Valorisation des stocks

Au niveau de la valorisation, nous proposons le choix dune mthode adquate de valorisation cot
moyen pondr, la mise en place dune procdure de contrle afin de sassurer de limputation
correcte des frais gnraux lexistence dinventaire permanent ou fiche de stock tenue en quantit et
en valeur, lexistence de procdures permettant de dterminer le prix du march, et une revue
rgulire des stocks.

Section 3 : Recommandation gnrale de lentreprise

Dans cette section, nous allons essayer de donner des recommandations pour lentreprise en gnrale.

3.1 Sparation des tches incompatibles

Cette sparation se traduit par lattribution des personnes ou des services distincts des fonctions
qui excute, si elles sont accomplies par la mme personne ou le mme service, favoriserait les risques
derreur ou de fraude.
Autrement dit, cette sparation signifie quon ne doit pas confier une personne ou un service la
charge dune opration dans toutes ses phases. La participation de plusieurs personnes une mme
opration favorise le contrle rciproque qui aide la dtection des erreurs tout en diminuant les
risques de fraude.

3.2 Recrutement de personnels comptents

Il est dimportance vitale de recruter des employs si la direction constate que les employs travaillent
dans tel ou tel service ont des difficults dans la ralisation de leur tche. Et pour viter laccumulation
des fonctions.
Il faut que :
La socit ait une procdure dembauche bien dfinie comprenant : la dfinition du besoin, la
dfinition du poste et le profil de candidat souhait, la mthode de slection
Toute dcision dembauche fait lobjet dune autorisation crite de la part dune personne
responsable
Un dossier de personnel est cr chaque embauche

59

3.3 Renforcement de contrle

Avec un bon manuel de procdure, la responsabilit des chacun dans lexcution des tches est bien
prcise y compris les fonctions contrles.
Il est quand mme rappeler que ces tches ne peuvent tre exerces quavec un certain niveau
dautorit.
En gnrale, si une dune autre personne pour assurer un contrle crois est ncessaire.
Le contrle par le chef dentreprise qui nest autre que le directeur gnral : ce contrle doit tre
personnellement effectu par le chef dentreprise sur le droulement de la rpartition des tches.
Le contrle rciproque des tches : il sagit de passer en revue les travaux effectus par son
prdcesseur chaque niveau dune personne excutent deux tches incompatibles pour un cycle
dactivit, lintervention processus.

3.4 Enregistrement journalire et suivi, contrles des enregistrements

Le contrle interne doit garantir lexhaustivit de lenregistrement des factures. Par ailleurs, les
erreurs denregistrement doivent tre dtectes par des procdures adquates.
Ces objectifs sont gnralement atteints, soit par un systme informatique gnrant directement les
enregistrements, soit par un systme manuel comportant les lments suivants :
Les factures sont enregistres au journal au jour le jour afin dviter tous les oublis ou retard.
Les factures sont enregistres selon leur suite numrique, ce qui permet den vrifier
rapidement lenregistrement de la totalit, soit par le pointage du journal, soit par le pointage
dune liste rcapitulative.
Des contrles et rapprochements globaux sont effectus.

Pour que le contrle atteigne ses objectifs, ils doivent y avoir des suivis et contrle des
enregistrements.
Les documents comptables enregistrs doivent tre remplis correctement et tout moment.

60

CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE

La troisime et dernire partie du mmoire a comme point principal lanalyse des rsultats obtenus
lors de la visite. Tout cela a permis la validation des hypothses de recherches dfinie au dbut de
notre travail. Nous avons pu vrifier les hypothses suivantes : lefficacit des cycles existants
entraine un accroissement du chiffre daffaire de lentreprise et la garantie de contrle comptable et
fonde sur la maitrise du systme de contrle interne. Plusieurs faiblesses ont t dgages de notre
tude, des recommandations et des solutions ont t avances pour maintenir les forces du systme
de contrle interne de la socit SOMACOU afin damliorer le fonctionnement de la socit.

61

CONCLUSION GENERALE

Au terme de notre tude, il reste important de savoir que les risques au niveau de lentreprise ne sont
pas ngliger. Do la ncessit de lvaluation du systme de contrle interne en vue de mieux
apprcier les procdures existantes ou celles mettre en place pour viter que des dfaillances soient
facteurs de consquences graves pour lentreprise.
Comme tout systme, le dispositif de contrle interne doit faire lobjet dune surveillance permanente.
Il sagit de vrifier sa pertinence et son adquation aux objectifs de la socit.

A travers ce mmoire, nous avons pu prsenter dans la partie mthodologie la dmarche que nous
avons adopte dans le cadre de lvaluation du dispositif du systme de contrle interne adapt par la
SOMACOU.
Cette dmarche a mis en vidence les diffrents outils danalyses et de collectes des donnes qui ont
t utiliss dans le cadre de nos travaux.
Nous allons pu prsenter aussi la deuxime partie les rsultats de notre recherche qui nous ont permis
de connatre les procdures des cycles achat et stock et les rsultats de la matrise du systme de
contrle interne que nous avons effectus.

A travers ces rsultats, nous avons pu remarquer que les dispositifs du systme de contrle interne en
vigueur au sein de la socit ne rpondent pas totalement aux normes requises. Les cycles achat et
stocks de la SOMACOU comporte certes des points fort mais, galement des points faibles comme
lexistence du cumul de fonction entre autres quil conviendrait de corriger en vue de rendre efficace
le systme de contrle interne actuel.

Puisque le but de notre travail est de faire une analyse globale du systme de contrle interne du cycle
achat et stock de la SOMACOU, nous sommes arrivs voquer les dfaillances et les bonnes
pratiques du systme au sein de la socit sur lesquels des solutions ont t avances.

62

Lexistante des procdures crites est un facteur cl dun systme de contrle interne efficace. La
procdure est un moyen favorisant la bonne ralisation des tches. Elle aide les employs bien faire
leur travail. Elle est un outil de travail permettant de contrler efficacement les procdures.
Les procdures facilitent lintgration des nouveaux employs au travail.

Le systme de contrle interne efficace suppose le respect dun certain nombre de rgles en vue
datteindre les objectifs de performance dinformation et de conformit dans lorganisation. Ils
ncessitent de ce fait la mise en place dune structure de contrle approprie. Pour cela, il est
ncessaire que les tches soient spares de faon approprie et que le personnel ne soit pas charg
de responsabilits conflictuelles. Les domaines susceptibles de donner lieu des conflits dintrts
devraient tre identifis, circonscrits aussi troitement que possible et soumis une surveillance dune
tierce partie indpendante.

Ce prsent travail nous a permis de rpondre la question principale, cest--dire la problmatique

de ce mmoire : est- ce que le systme de contrle interne dans une entreprise est efficace ? .
Cette tude avait pour objectif de montrer aux dirigeants de lentreprise limportance dun systme
de contrle interne efficace et sa mise en uvre pour atteindre son objectif de prennit.

A lissue de ce travail, nous avons essay de rpondre les questions de recherches poses dans
lintroduction, notre constat est que si la SOMACOU arrive crer un environnement de contrle
sain, tablir une bonne gestion de linformation et de communication , modliser les processus au
niveau de tous les cycles, valuer les risques lies latteinte de ses objectifs et surveiller les
dispositifs de contrle en place, les performances et lefficacit du systme de contrle interne actuel
seront amliores et le systme de contrle interne actuel de la socit lui permettra de se dvelopper
et assurer la continuit de ses domaines dactivits.
Toutes ces mesures, pour tre efficaces, doivent tre aussi compltes par ladaptation du personnel
aux changements ventuels car la bonne excution
comptence du personnel.

et le respect des procdures dpendent de la

63

Mais il faut noter que la mise en uvre dun systme de contrle interne efficace ne sarrte pas l !
Un tel projet ncessaire galement une valuation rgulire de tous les concepts susmentionns afin
de savoir si ces derniers sont toujours efficients dactualit.
Un systme de contrle interne, mme mis en place avec le plus grand soin possible, deviendra en
effet rapidement inefficace sil reste immobile et statique alors que lenvironnement est lui, en
perptuelle mutation.
Le maintien dun systme de contrle interne efficace est un processus continu de rvaluation de
chacune des composantes du contrle interne qui doit tre fait la lumire des innombrables
changements qui peuvent influencer la vie de lentreprise.
Pour conclure, il est essentiel de souligner quune disposition de contrle interne aussi bien appliqu
soit il, ne peut fournir une garantie absolue quant la ralisation des objectifs de la socit.
La probabilit datteindre ces objectifs ne relve pas de la seule volont de la socit. Il existe en effet
des limites inhrentes tout systme de contrle interne.
Ces limites rsultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extrieur, de
lexercice de la facult de jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir en raison dune
dfaillance humaine ou dune simple erreur.

En outre, lors de la mise en place des contrles, il est ncessaire de tenir compte du rapport
cot/bnfice et de ne pas dvelopper les systmes de contrle inutilement coteux quitte accepter
un certain niveau de risque.
Chaque membre du personnel doit avoir la connaissance et linformation ncessaire pour tablir, faire
fonctionn et surveill le dispositif de contrle interne, au regard des objectifs qui lui ont t assigns.
Cest le cas des responsables de contrle interne mais aussi des contrleurs internes et des cadres
financiers qui doivent jouer un rle important de pilotage et de contrle.

Quelle que soit la qualit de leur conception, le systme de contrle interne et de gestion des risques
comportent des limites telles que leur vulnrabilit face des manuvres visant contourner
lenfreindre les contrles en vigueur.

64

Le respect des lments de base de contrle interne et des principes de contrle interne permet
lentreprise damliorer sa performance pour pouvoir rsister aux obstacles interne et externe de
lenvironnement.

Matriellement le contrle interne est tout dabord la fixation des circuits de documents, des
procdures et des traitements comptables. Il est ensuite un systme bas sur la division et la
dtermination des tches, renforc par un contrle interne rciproque et systmatique de chaque
opration.

Ltude des cas pratiques traits nous a dmontr aussi que pour avoir un contrle interne efficace ;
les dispositifs suivants sont mettre en place dans une entit :
-Certaines tches ne peuvent pas tre faites par une mme personne car cest incompatible
-La structure doit prvoir un contrle du respect des procdures adoptes
-Il faut quil ait un environnement favorable ladhsion du personnel et de la direction aux principes
retenus
-A lintrieur de la structure, il faut une organisation claire, comprise et diffuse tous les partenaires
internes et externes de lentreprise.
-La socit doit prvoir une dlgation de pouvoir bien contrler et viser lefficience de lorganisation
-Les transactions doivent tre rtractables en vue deffectuer des contrles de responsabilits
-Un manuel de procdure doit tre mis en place pour viter linformation qui peut instaurer lanarchie.

En fin, pour rendre le dispositif de contrle interne plus dynamique et adapt, chaque stade de
lentreprise, il faut quil y ait des contrles systmatiques ou du moins priodiques.

En effet, lefficacit du systme de contrle interne aussi bon soit il va reposer sur une relle volont
de sa mise en uvre, ainsi que sur une capacit des hommes et des femmes dans sa mise en place et
son application et par ailleurs et surtout sur les moyens que chaque entreprise dispose pour le mettre
en place.

vi

BIBLIOGRAPHIE

PIGE BENOIT, Audit et contrle interne Edition EMS, 2001, 320 pages

MIKOL ALAIN Le contrle interne 1 re Edition, 1998,127 pages

COURS PEDAGOGIQUE

Cours dAudit Gnral 2013-2014, Dpartement Gestion, Parcours Audit et Contrle, Facult
DEGS, Universit dAntanarivo.

Cours Contrle Interne 2013-2014, Dpartement Gestion, Parcours Audit et Contrle, Facult
DEGS, Universit dAntanarivo.

WEBOGRAPHIE

www.stagepf.com

www.contrle interne

www.questionnaire de contrle interne

Google

www.efficacite du systme de contrle interne

vii

ANNEXE : Organigramme de la socit

DIRECTION GENERALE

SERVICE INFORMATIQUE

DIRECTION DUSINE

SERVICE PERSONNEL
DIRECTION TECHNIQUE

DIRECTION DENTRETIEN

SERVICE PAIE
SERCICE
Services ASSISTANCE
SERVICE
COMPTABILISATION
SECTION
SERVICE TRANSIT

EQUIPE
SERVICE COMMERCIAL

SERVICE SECRETARIAT

Source : SOMACOU ilafy, avril 2016

viii

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................. i
SOMMAIRE ........................................................................................................................................ ii
LISTE DES ABREVIATIONS........................................................................................................... iv
LISTE DES TABLEAUX.................................................................................................................... v
INTRODUCTION GENERALE ......................................................................................................... 1
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES .................................................................................... 6
CHAPITRE I : ZONE DETUDE .................................................................................................... 6
Section 1 : Renseignements gnraux .......................................................................................... 6
1.1 Historiques .......................................................................................................................... 6
1.2 Identit ................................................................................................................................ 7
Section 2 : Activits ...................................................................................................................... 8
2.1 La production ...................................................................................................................... 8
2.2 La commercialisation .......................................................................................................... 9
3.1 Dfinition ......................................................................................................................... 10
3.2 Organigramme de la SOMACOU (cf. annexe) ................................................................. 10
CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE ........................................................................................ 12
Section 1 : Dfinition et objectif du contrle interne ................................................................. 12
1.1 Dfinition .......................................................................................................................... 12
1.2 Objectifs ............................................................................................................................ 13
Section 2 : Principes et acteurs du contrle interne .................................................................... 14
2.1 Principes gnraux du contrle interne ............................................................................. 15
Principe dorganisation ........................................................................................................... 15
Principe dintgration.............................................................................................................. 15
Principe de permanence .......................................................................................................... 16
Principe duniversalit ............................................................................................................ 16
Principe dindpendance ......................................................................................................... 16
Principe dinformation ............................................................................................................ 16
Principe dharmonie ................................................................................................................ 16
2.2 Acteurs du contrle interne ............................................................................................... 17
La direction gnrale............................................................................................................... 17
Le conseil dadministration ..................................................................................................... 17
Le personnel de la socit ....................................................................................................... 17
Laudit interne ......................................................................................................................... 17
Section 3 : Types et limites du contrle interne ......................................................................... 19
3.1 Types de contrle interne .................................................................................................. 19
Les contrles administratifs .................................................................................................... 19
Les contrles comptables ........................................................................................................ 19
Les contrles prventifs .......................................................................................................... 20
Les contrles de dtection ....................................................................................................... 20
3.2 Limites du contrle interne ............................................................................................... 20
Section 1 : Mthode de collecte des donnes ............................................................................. 22
1.1 Entretien ............................................................................................................................ 22
1.2 Observation ....................................................................................................................... 22

ix

1.3 Recherche bibliographique et internet .............................................................................. 22

1.3.1 Recherche bibliographique ............................................................................................ 22
1.3.2 Recherche sur internet .................................................................................................... 23
1.4 Enqute par questionnaire ................................................................................................. 23
Section 2 : Mthode danalyse.................................................................................................... 23
2.1 Questionnaire de contrle interne ..................................................................................... 24
2.2 Diagramme de circuit des documents ............................................................................... 24
2.3 Dmarche dvaluation du contrle interne ...................................................................... 24
2.4 Analyse FFOM .................................................................................................................. 25
3.1 Les problmes rencontrs.................................................................................................. 25
3.2 Contraintes temps .............................................................................................................. 25
3.3 Lindisponibilit et la confidentialit des donnes ........................................................... 26
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ................................................................................. 27
PARTIE II : PRESENTATION DES RESULTATS ...................................................................... 28
CHAPITRE I : RESULTAT SUR LES CYCLES ACHATS ET STOCKS .................................. 28
Section 1 : cycle achat ................................................................................................................ 28
1.1 Description de la procdure actuelle ................................................................................. 28
1.1.1 Diagramme de circuit des documents de la procdure du dclenchement de la
commande ............................................................................................................................... 28
1.1.2 Acceptation des livraisons ............................................................................................. 30
1.1.3 La constatation des dettes : ............................................................................................ 33
1.1.4 Paiement des factures ..................................................................................................... 36
Section 2 : Cycle stock ............................................................................................................... 37
2.1 Description de la procdure actuelle ................................................................................. 37
2.1.1 Linventaire .................................................................................................................... 37
2.1.2 Evaluation et tenu de stock ............................................................................................ 41
2.1.3 Protection des stocks ...................................................................................................... 42
CHAPITRE II : RESULTAT SUR LA MAITRISE DU SYSTEME DE CONTROLE
INTERNE ....................................................................................................................................... 44
Section 1 : Une structure administrative adquate et dautorisation adquats, un systme
comptable appropri et dautocontrle ....................................................................................... 44
1.1 Une structure administrative adquate .............................................................................. 44
1.2 Un systme dautorisation et de supervision adquats...................................................... 45
1.3 Un systme comptable appropri ...................................................................................... 45
1.4 Un systme dautocontrle................................................................................................ 46
Section 2 : Un personnel qualifi et une documentation approprie, une protection adquate des
biens ............................................................................................................................................ 46
2.1 Un personnel qualifi ........................................................................................................ 46
2.2 Une documentation approprie ......................................................................................... 47
2.3 Une protection adquate des biens .................................................................................... 47
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ................................................................................ 48
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ........................................................ 49
CHAPITRE I : DISCUSSIONS ..................................................................................................... 49
Section 1 : Analyse des forces et faiblesses................................................................................ 49
1.1 Forces ................................................................................................................................ 49
1.1.1 Application effectives des procdures ........................................................................... 49
1.1.2 Lexistence de contrle .................................................................................................. 50
1.1.3 La comptence des intervenants .................................................................................... 51

1.2 Faiblesses .......................................................................................................................... 51

1.2.1 Absence dobjectif clair, crite et partag ...................................................................... 51
1.2.2 Absence de registre et de procdure de rclamation auprs des fournisseurs ............... 51
Section 2 : Analyse des opportunits et menaces ....................................................................... 52
2.1 Opportunits ...................................................................................................................... 52
2.1.1 Lutilisation des nouvelles technologies ........................................................................ 52
2.1.2 Dveloppement potentiel de lefficacit du systme ..................................................... 53
2.2 Menaces ............................................................................................................................ 53
2.2.1 Inattention des procdures ............................................................................................. 53
2.2.2 Retard de paiement des fournisseurs .............................................................................. 53
CHAPITRE II : RECOMMANDATIONS..................................................................................... 54
Section 1 : Proposition de solution pour le cycle achat .............................................................. 54
1.1 Dclenchement de la commande....................................................................................... 54
1.2 Acceptation de livraison.................................................................................................... 56
1.3 Constatation des dettes ...................................................................................................... 56
Section 2 : Proposition de solutions pour le cycle stock ............................................................ 57
2.1 Personnel de magasin ........................................................................................................ 57
2.2 Inventaire .......................................................................................................................... 57
2.3 Valorisation des stocks ..................................................................................................... 58
Section 3 : Recommandation gnrale de lentreprise ................................................................... 58
3.1 Sparation des tches incompatibles ................................................................................. 58
3.2 Recrutement de personnels comptents ............................................................................ 58
3.3 Renforcement de contrle ................................................................................................. 59
3.4 Enregistrement journalire et suivi, contrles des enregistrements .................................. 59
CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE ................................................................................ 60
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................ 61
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. vi
COURS PEDAGOGIQUE.................................................................................................................. vi
WEBOGRAPHIE................................................................................................................................ vi
ANNEXE : Organigramme de la socit ........................................................................................... vii
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................viii