Cga Manuel Proc VF

Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion
Master
CESAG Banque Finance
et Professionnel en Audit et
Comptabilit, Contrle, Audit Contrle de Gestion
(MPACG)
(CESAG BF-CCA)
AG
ES
Promotion 7
(2012-2014)
Mmoire de fin dtudes
-B
THEME
IB
O
LI
Audit du processus de gestion des stocks :

cas du magasin central de lASECNA
SIEGE (Dakar -Sngal)
EQ
TH
Prpar par :
Dirig par :
GBEDENOU Brada Tsimayo
M. LOKOSSOU Oscar
Contrleur de Gestion
Enseignant associ au CESAG
Avril 2015
Audit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal)
DEDICACE
Ce mmoire est ddi :
o mon cher pre, Monsieur Koffi GBEDENOU, qui ma donn lopportunit et les
moyens ncessaires pour acqurir le savoir.
o ma tendre mre Madame Agbetozouhoin GBEDENOU, qui na cess de me donner
avec amour tout ce dont jai besoin pour arriver ce stade de la vie.
Que ce travail soit pour vous le fruit de ce que vous avez sem et le couronnement de vos
privations.
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GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG
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REMERCIEMENTS
Nos vifs remerciements et notre profonde gratitude vont lendroit de :
o Monsieur Boubacar BAIDARI, Directeur Gnral du CESAG et de tout le personnel
administratif pour leur guide durant ses deux annes de Master ;
o Monsieur Moussa YAZI, Chef du dpartement Banque, Finance, Comptabilit,
Contrle et Audit au CESAG, pour lencadrement, mais aussi pour sa rigueur dans le
travail et ses qualits humaines apprciables ;
o Monsieur Hugues Oscar LOKOSSOU, notre Directeur de mmoire, Enseignant
associ au CESAG, pour ses conseils, sa disponibilit et lintrt quil a port cette
tude ;
ES
o Corps professoral du CESAG pour la qualit de lenseignement dispens ;

o Docteur Efua Irne AMENYAH, Enseignante chercheur en sciences de lducation
AG
lUCAD, pour son aide dans la recherche de stage, ses encouragements et conseils ;
o Monsieur Adama MALGO, Administrateur des crdits de fonctionnement la
-B
Direction Gnrale de lASECNA, pour son aide dans lobtention dun stage la
IB
Direction dExploitation Technique et de la Maintenance ;
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LI
o la Direction Gnrale de lASECNA et plus particulirement ceux du service

Approvisionnement et Achat, pour nous avoir reus et facilit notre travail ;
TH
o Monsieur Mawuli AKPAKI, Directeur Gnral du Cabinet GESURIE, pour tout le
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soutien, encouragement et conseils au cours de notre sjour Dakar ;

o Mes frres et surs, pour leur soutien spirituel et moral. Que la russite et le succs
soient de leur ct dans toutes leurs entreprises.
o Madame Florence GBEDENOU, pour ses soutiens moraux, spirituels et financiers et

ses encouragements ;
o Monsieur Kouakou Jean Stphane KONAN et Mademoiselle Esther ZEYI, pour leurs
critiques, leurs apports inestimables et leurs encouragements ;
o Mademoiselle
Amagan
ABLE,
et
Monsieur
Djibril
BARRY,
pour
leurs
encouragements et soutiens ;
o Mademoiselle Fatou DIOP, Bibliothcaire au CESAG, pour les documents mis notre
disposition ;
o la 7ime promotion du Master Audit et Contrle de Gestion, pour ses bons moments
dchanges et dambiance amicale qui a rgne durant la formation ;
o tous ceux qui, de prs ou de loin, ont particip la ralisation de ce mmoire.
Page ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AEF : Afrique Equatoriale Franaise
AOF : Afrique Occidentale Franaise
ASECNA : Agence pour la Scurit de la Navigation Arienne en Afrique et Madagascar
ATR : Avion de Transport Rgional
BC : Bon de Commande
BFR : Besoin en Fonds de roulement
BL : Bon de Livraison
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BP : Bon de Perception
BR : Bon ou Bordereau de Rception
AG
BS : Bon de sortie
CESAG : Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion
CMUP : Cot Moyen Unitaire Pondr
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CMP : Cot Moyen Pondr
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COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
DEXTA : Responsable Approvisionnements et Achats

FAR : Feuille dAnalyse des Risques
FIFO : First In, First Out
EQ
TH
CRIPP : Cadre de rfrence international des pratiques professionnelles de l'audit interne
IFACI : Institut Franais de lAudit et du Contrle Internes

IIA: Institute of Internal Auditors
ISO: International Standard Organization
OACI : Organisation de lAviation Civile
OHADA : Organisation pour lHarmonisation en Afrique du Droit des Affaires
SYSCOA : Systme Comptable Ouest Africain
TaRi : Tableau des Risques
UEMOA : Union Economique et Montaire Ouest Africaine
Page iii
LISTE DES FIGURES

Figure 1: Schma de la position de la gestion des stocks dans une entreprise commerciale ... 10
Figure 2: Niveau de stock et de rapprovisionnement ............................................................. 15
Figure 3: Modle danalyse ...................................................................................................... 47
AG
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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Les sous-processus de gestion des stocks .............................................................. 11
Tableau 2 : Les risques oprationnels du processus de gestion des stocks, les objectifs du
contrle interne et les dispositifs de matrise des risques......................................................... 24
Tableau 3 : Evolution de linventaire des stocks de lAgence (Sige/ Reprsentations/ Ecoles)
en francs CFA........................................................................................................................... 72
Tableau 4 : Rsum des oprations des sous-processus de gestion des stocks du magasin
central de lASECNA ............................................................................................................... 73
Tableau 5 : Plan de mission de laudit du processus de gestion des stocks ............................. 76
Tableau 6 : Identification des risques lis lexpression du besoin ........................................ 77
Tableau 7 : Identification des risques lis larrivage des matriels ....................................... 77
ES
Tableau 8 : Identification des risques lis la gestion des stocks............................................ 78
AG
Tableau 9 : Identification des risques lis la comptabilit des stocks ................................... 78

Tableau 10: Identification des risques lis la sortie des matriels en magasin ..................... 79
-B
Tableau 11: Identification des risques lis la valorisation et la dprciation des stocks ....... 79
IB
Tableau 12: Identification des risques lis linventaire des stocks........................................ 80
O
LI
Tableau 13: Tableau des forces et faiblesses apparentes ......................................................... 80

Tableau 14: Rapport dorientation ........................................................................................... 83
TH
Tableau 15: Programme de vrification ................................................................................... 85

Tableau 16: Rsultat du test dexistence .................................................................................. 90
EQ
Tableau 17: Rsultat du test de permanence ............................................................................ 93
U
Page v
LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Diagramme de circulation du processus de gestion des stocks du magasin central
de lASECNA ......................................................................................................................... 110
Annexe 2: Entretien avec le chef de lactivit gestion des stocks .......................................... 111
Annexe 3: Grille de sparation des tches ............................................................................. 113
Annexe 4: Leffectif permanent de la Fonction Approvisionnement & Achat ...................... 115
Annexe 5: Questionnaire de contrle interne ......................................................................... 116
Annexe 6: Organigramme Simplifi de lAgence .................................................................. 120
Annexe 7: Organigramme des structures statutaires .............................................................. 121
Annexe 8: Organigramme du cabinet du Directeur Gnral .................................................. 122
Annexe 9: Organigramme du service Approvisionnement et Achats .................................... 123
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-B
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TABLE DES MATIERES

DEDICACE .............................................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................... ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS .......................................................................................... iii
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................... iv
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................... v
LISTE DES ANNEXES ......................................................................................................................... vi
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THORIQUE DE LAUDIT DU PROCESSUS DE GESTION DES
STOCKS.................................................................................................................................................. 7
Introduction de la premire partie ........................................................................................................... 8
Chapitre 1 : Processus de gestion des stocks ........................................................................................... 9
ES
1.1. Dfinition et utilit des stocks ...................................................................................................... 9

1.2. Les sous-processus de la gestion des stocks ............................................................................... 11
AG
1.2.1. Lexpression du besoin ........................................................................................................ 12
-B
1.2.2. La rception des marchandises ............................................................................................ 12
IB
1.2.3. La protection des stocks ...................................................................................................... 13
O
LI
1.2.3.1. Le suivi des niveaux des stocks. ................................................................................... 13

1.2.3.2. Le rangement des stocks............................................................................................... 15
TH
1.2.4. Le traitement comptable des stocks..................................................................................... 16
EQ
1.2.5. La sortie darticle du magasin ............................................................................................. 17

1.2.6. Linventaire physique des stocks......................................................................................... 17
1.2.7. La valorisation et la dprciation des stocks ....................................................................... 19

1.3. Les risques oprationnels lis au processus de gestion des stocks et les dispositifs de matrise 20
1.3.1. Les risques oprationnels lis au processus de gestion des stocks ...................................... 20
1.3.1.1. Les risques lis lexpression du besoin...................................................................... 21
1.3.1.2. Les risques lis la rception des livraisons ................................................................ 21
1.3.1.3. Les risques lis la protection des stocks .................................................................... 21
1.3.1.4. Les risques lis au traitement comptable des stocks..................................................... 22
1.3.1.5. Les risques lis aux sorties des articles du magasin ..................................................... 22
1.3.1.6. Les risques linventaire physique des stocks ............................................................. 22
Page vii
1.3.1.7. Les risques lis la valorisation et la dprciation des stocks ..................................... 22

1.3.2. Les dispositifs de matrise des risques lis au processus de gestion des stocks .................. 23
Chapitre 2 : Audit du processus de gestion des stocks .......................................................................... 29
2.1. La dmarche daudit du processus de gestion des stocks ........................................................... 29
2.1.1.
La phase de planification de la mission......................................................................... 30
2.1.1.1. Prcision des objectifs et du primtre de la mission ................................................ 30

2.1.1.2. Conduite de la mission douverture ........................................................................... 30
2.1.1.3. Analyse des processus et leurs objectifs .................................................................... 31
2.1.1.4. Identification et valuation des risques ..................................................................... 32
2.1.1.5. Evaluation de la conception du dispositif du contrle............................................... 32
ES
2.1.1.6. Validation du rfrentiel daudit ............................................................................... 33
AG
2.1.1.7. Slection des objectifs daudit ................................................................................... 33

2.1.1.8. Elaboration du programme de travail ........................................................................ 34
-B
2.1.1.9. Ajustement du budget et lallocation des ressources ................................................. 34
La phase daccomplissement de la mission ................................................................... 35
O
LI
2.1.2.
IB
2.1.1.10. Validation de lorganisation de la mission ................................................................ 34
2.1.2.1. Conduite de la runion de lancement de la phase daccomplissement ...................... 35
TH
2.1.2.2. Collecte des informations et constitution des preuves daudit .................................. 35
EQ
2.1.2.3. Validation des preuves daudit .................................................................................. 36
La phase de communication des rsultats...................................................................... 37
2.1.3.
2.1.2.4. Analyse des causes et laboration des recommandations .......................................... 36
2.1.3.1. Conduite de la runion de clture.............................................................................. 37

2.1.3.2. Finalisation du plan daction ..................................................................................... 37
2.1.3.3. Rdaction du rapport daudit ..................................................................................... 38
2.1.3.4. Validation du rapport daudit .................................................................................... 38
2.2. Outils et techniques daudit du processus de gestion des stocks ................................................ 38
2.2.1.
Les outils et techniques de la phase de planification ..................................................... 39
2.2.1.1. Outils et techniques de prvision des objectifs, du primtre de la mission et conduite

de la runion douverture .......................................................................................................... 39
2.2.1.2. Outils et techniques danalyse des processus et leurs objectifs ................................. 39
Page viii
2.2.1.3. Outils et techniques didentification et valuation des risques.................................. 40

2.2.1.4. Outils et techniques dvaluation du dispositif de contrle interne........................... 41
2.2.1.5. Outils et techniques de slection des objectifs daudit et validation du rfrentiel
daudit
42
2.2.1.6. Outils et techniques dlaboration du programme de travail ..................................... 42

2.2.1.7. Outils et techniques dajustement du budget et validation de lorganisation de la
mission 43
2.2.2.
Les outils et techniques de la phase daccomplissement ............................................... 43
2.2.2.1. Outils et techniques de conduite de la runion de lancement de la phase

daccomplissement .................................................................................................................... 43
2.2.2.2. Outils et techniques de collecte des informations, de la constitution et de la validation
ES
des preuves daudit .................................................................................................................... 43
AG
2.2.3.
Les outils et techniques de la phase de communication ................................................ 45
Chapitre 3 : Mthodologie de ltude .................................................................................................... 46
-B
3.1. Modle danalyse ....................................................................................................................... 46
IB
3.2. Les outils de collecte et danalyse des donnes.......................................................................... 48
O
LI
3.2.1. Les outils de collecte des donnes ....................................................................................... 48

3.2.1.1. Lentretien .................................................................................................................... 48
TH
3.2.1.2. Diagramme de circulation ............................................................................................ 48
EQ
3.2.1.3. Analyse documentaire .................................................................................................. 49
3.2.1.4. Lobservation physique ................................................................................................ 49

3.2.1.5. Le tableau didentification des risques ......................................................................... 50
3.2.2. Les outils danalyse des donnes......................................................................................... 50
3.2.2.1. Le questionnaire de contrle interne ............................................................................ 50
3.2.2.2. La grille de sparation des tches ................................................................................. 50
3.2.2.3. Le sondage .................................................................................................................... 51
3.2.2.4. Les tests daudit ............................................................................................................ 51
Conclusion de la premire partie ........................................................................................................... 52
PARTIE 2 : DESCRIPTION ET AUDIT DU PROCESSUS DE GESTION DES STOCKS DU
MAGASIN CENTRAL DE LASECNA .............................................................................................. 53
Introduction de la deuxime partie ........................................................................................................ 54
Page ix
Chapitre 4 : Prsentation gnrale de lASECNA ................................................................................. 55

4.1. Lhistorique ................................................................................................................................ 55
4.2. Les missions ............................................................................................................................... 55
4.2.1. Les activits communautaires et nationales ........................................................................ 56
4.2.2. Les autres activits .............................................................................................................. 56
4.3. Lorganisation de lASECNA .................................................................................................... 57
4.3.1. Les structures statutaires...................................................................................................... 57
4.3.2. Les services extrieurs au sige ........................................................................................... 58
4.4. Organisation et Attributions de la Direction Gnrale ............................................................... 59
4.5. La Fonction Approvisionnement & Achat ................................................................................. 60
ES
4.5.1. LActivit Approvisionnement............................................................................................ 61
AG
4.5.2. Lactivit Achat ................................................................................................................... 61

4.5.3. Lactivit Transports & Transit ........................................................................................... 62
-B
4.5.4. Lactivit Gestion des stocks ............................................................................................... 63
IB
Chapitre 5 : Description du processus de gestion des stocks du magasin central de lASECNA ......... 64
O
LI
5.1. La constitution des stocks du magasin central de lASECNA ................................................... 64

5.2. La description du processus de gestion des stocks ..................................................................... 65
TH
5.2.1. L'arrivage des matriels ....................................................................................................... 65
EQ
5.2.2. La gestion de stocks des matriels dans le magasin ............................................................ 67

5.2.3. La comptabilisation du matriel .......................................................................................... 68
5.2.4. La sortie du matriel au magasin ......................................................................................... 68

5.2.5. Linventaire physique .......................................................................................................... 70
5.2.6. La rforme du matriel ........................................................................................................ 72
Chapitre 6 : Audit du processus de gestion des stocks du magasin Central de lASECNA Dakar .... 75
6.1.
Phase de planification de la mission..................................................................................... 75
6.1.1.
Plan de mission.............................................................................................................. 75
6.1.2.
Elaboration du rfrentiel daudit du processus de gestion des stocks .......................... 76
6.1.2.1. Lidentification des risques lis lexpression du besoin ......................................... 77

6.1.2.2. Lidentification des risques lis larrivage des matriels........................................ 77
6.1.2.3. Lidentification des risques lis la gestion des stocks ............................................ 78
Page x
6.1.2.4. Lidentification des risques lis la comptabilisation des stocks ............................. 78

6.1.2.5. Lidentification des risques lis la sortie des matriels en magasin .......................... 79
6.1.2.6. Lidentification des risques lis la valorisation et la dprciation des stocks......... 79
6.1.2.7. Lidentification des risques lis linventaire des stocks ............................................ 79
6.1.3.
Evaluation du dispositif de contrle interne .................................................................. 80
6.1.4.
Rapport dorientation .................................................................................................... 83
6.1.5.
Programme de vrification ............................................................................................ 85
6.2.
Phase daccomplissement de la mission ou de ralisation .................................................... 88

Conduite de la runion de lancement de la phase daccomplissement .......................... 88
6.2.2.
Ralisation des tests daudit .......................................................................................... 88
ES
6.2.1.
6.2.2.1. Le choix de lchantillon et le test dexistence ralis .............................................. 88
AG
6.2.2.2. Le questionnaire de contrle interne ......................................................................... 91

6.2.2.3. La grille de sparation des tches .............................................................................. 92
-B
6.2.2.4. Ralisation du test de permanence ............................................................................ 92
O
LI
6.3.
Feuille danalyse des risques (FAR).............................................................................. 94
IB
6.2.3.
Phase de communication des rsultats .................................................................................. 99

Runion de clture......................................................................................................... 99
6.3.2.
Rapport daudit .............................................................................................................. 99
EQ
TH
6.3.1.
6.3.2.1. Les forces du systme.............................................................................................. 100
6.3.2.2. Les anomalies constates......................................................................................... 101

6.3.2.3. Recommandations ................................................................................................... 101
Conclusion de la deuxime partie ....................................................................................................... 106
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................. 107
ANNEXES .......................................................................................................................................... 109
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 124
...................................................................................................................................................................
Page xi
AG
ES
C
-B
IB
INTRODUCTION GENERALE
O
LI
E
EQ
TH
Dans une conomie, lactivit gnrale des entreprises porte sur la production et la
commercialisation des biens et services. Les structures de production utilisent des lments
entrants (matires premires, travail, et capital), appels inputs pour obtenir des produits
finis, appels outputs .
Par ailleurs, les structures de commercialisation assurent la distribution des marchandises.
Lobjectif de toute entreprise est dtre rentable, de satisfaire ses clients et de maximiser les
profits susceptibles dassurer son autofinancement et sa prennit. Ainsi, pour atteindre cet
objectif, les entreprises dfinissent des stratgies pour fidliser leurs clientles et cherchent
amliorer leurs performances.
La performance dune entreprise dpend de sa capacit affronter, influencer et rsister
ES
aux pressions de son environnement concurrentiel. Le modle des cinq forces de PORTER est
un outil danalyse stratgique de lenvironnement concurrentiel, qui met bien en vidence la
AG
notion de performance dentreprise. Il permet didentifier les forces de lenvironnement

concurrentiel et leurs intensits, ainsi que des stratgies pour obtenir un avantage
-B
concurrentiel et raliser des profits suprieurs la moyenne du secteur. Il sagit de lintensit
IB
concurrentielle, du pouvoir de ngociation des clients, du pouvoir de ngociation des
O
LI
fournisseurs, la menace des nouveaux entrants, la menace des produits de substitution et les
contraintes lgales imposes par ltat (LOPEZ, 2010).
TH
En outre, les entreprises sinterrogent aussi sur leurs capacits maitriser leur environnement
EQ
conomique qui de nos jours exige une utilisation accrue des technologies et une comptitivit
intense. Dans le mme souci de rentabilit, les entreprises sont tenues de grer rigoureusement
les ressources dont elles disposent en mettant en place des rgles et des procdures. Ainsi,
pour garantir la qualit de leur contrle interne, assainir leur gestion et uvrer pour leur
survie tout en restant performantes, de nombreuses entreprises choisissent de mettre en place
au sein de lorganisation, un audit interne, conformment aux normes rgissant leurs activits.
Selon IFACI (2011 : 15), Laudit interne est une activit indpendante et objective qui
donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte
des conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette
organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et
mthodique, ses processus de management des risques, de contrle et de gouvernement
dentreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit . Laudit interne
permet ainsi, de rpondre une attente prcise de lentreprise : donner lassurance que son
Page 2
contrle interne soit satisfaisant et le maintenir en tat de meilleure efficacit. Nous

distinguons diffrents types daudit effectus par lauditeur interne savoir : laudit
stratgique, laudit comptable et financier, laudit oprationnel, etc.
Le contexte conomique actuel et lvolution de la comptitivit incitent les entreprises
contrler les outils permettant de grer efficacement leurs approvisionnements et leurs stocks
dans la chane logistique globale (LASNIER, 2004 :10). En effet, la gestion des stocks est une
activit contraignante pour bon nombre d'entreprises contemporaines. Cette conception est
attribuable au fait que les stocks sont communment perus comme des centres de cots qui
oppriment les finances des entreprises, surtout celles des entreprises de production.
Les stocks sont constitus essentiellement de marchandises, de matires premires et
ES
fournitures lies et dautres approvisionnements dont la valeur se rapproche parfois plus de la

moiti du total de l'actif des entreprises. Ainsi, les stocks reprsentent un lment vital pour
AG
les entreprises. La mauvaise gestion des stocks peut mettre en pril la production, entraner
-B
des problmes d'approvisionnement et par consquent avoir un impact ngatif sur lactivit
des entreprises. De ce fait, les stocks doivent tre grs avec beaucoup dhabilet pour une
IB
bonne rentabilit de lentreprise.
O
LI
Dans notre tude, nous nous sommes intresss au cas du magasin central de lASECNA
TH
(Agence pour la Scurit de la Navigation Arienne en Afrique et Madagascar). Cette

Agence est un tablissement public caractre multinational regroupant 18 tats membres. Sa
EQ
mission essentielle est d'assurer la scurit de la navigation arienne. Pour faire face cette
mission, l'Agence s'est dote d'un service de gestion des stocks dont le rle est de veiller
l'approvisionnement continu des quipements et appareils assistant les aronefs en vol,
l'atterrissage et au dcollage.
Au regard de la dlicatesse de sa mission, l'Agence a mis au point un processus de gestion des
stocks. Nonobstant, lexistence des techniques et des mthodes pour la gestion des stocks,
lASECNA nest labri ni des ruptures de stocks ou de dtention de stocks excessifs, ni
dautres risques oprationnels, pouvant entrainer des pertes et des gaspillages. Ne pas avoir de
rupture et de surstockage commence tre un objectif difficile atteindre pour lASECNA
dans sa gestion des stocks.
Page 3
La rupture de stocks ou la dtention de stocks excessifs rencontre dans la gestion des stocks
est gnralement explique par les causes suivantes :
o labsence dun outil de contrle efficace et de suivi des stocks ;
o la non-estimation des prvisions de consommation ;
o la ractivit tardive des fournisseurs lors de la rponse aux appels doffres ou de la
livraison des commandes confirmes (retard dans les livraisons, etc.) ;
o le traitement lent de la demande dapprovisionnement interne par le service
concern ;
o la non-matrise du stock existant et de lentreposage.
La rupture de stocks ou la dtention de stocks excessifs peut engendrer plusieurs
ES
consquences :
o la dgradation du stock ;
AG
o des lourdes pertes financires pour lentreprise (risque de dvalorisation, de vol, de

destruction) ;
-B
o la non-atteinte des objectifs fixs par les responsables ;
IB
o ltablissement des tats financiers non fiables et sincres ;
O
LI
o la mauvaise performance de lentreprise.
Au regard des causes de ce problme, plusieurs solutions peuvent tre envisages :
TH
o mettre en place de procdures efficaces de contrle interne ;
EQ
o mettre en place des stocks de scurit (ou shop stocks ), ce qui permettra davoir
alas pouvant survenir ;
un niveau de stock dfini pour viter des ruptures dapprovisionnement malgr les
o disposer dun logiciel de gestion des stocks appropris ;

o procder rgulirement linventaire tournant et de fin danne des stocks, suivi du
contrle des auditeurs ;
o auditer priodiquement lefficacit des mesures de contrle du processus de gestion
des stocks.
De toutes les solutions possibles suggres ci-dessus, nous faisons cas de la dernire approche
(auditer priodiquement), car elle apparat la plus pertinente et garantit une prise en charge
exhaustive des problmes lis la gestion des stocks du magasin central de lASECNA. Elle
donne une assurance raisonnable quant la matrise des oprations effectues. De plus, elle
Page 4
permettra lASECNA datteindre ses objectifs, tout en respectant les bonnes pratiques et les
rfrentiels, connus en matire de processus de gestion des stocks.
Suivant la solution adopte, nous envisageons la question principale suivante : comment
sassurer que les dispositifs de contrle interne mis en place par lASECNA permettent-ils
didentifier et de matriser les risques oprationnels lis au processus de gestion des stocks ?
De manire spcifique, nous nous posons les questions suivantes :
o en quoi consiste le processus de gestion des risques ?
o quels sont les risques et les dispositifs de matrise des risques lis la gestion des
stocks ?
ES
o en quoi consiste le processus de gestion des stocks de lASECNA ?

o Quelles sont les dispositifs de contrle existants au sein du processus de gestion des
AG
stocks de lASECNA ?
o quels sont les risques oprationnels lis au processus de gestion des stocks de
-B
lASECNA ?
o quel est lefficacit des dispositifs de matrise des risques oprationnels que
IB
lASECNA a mis en place ?
O
LI
o quelles sont les actions entreprendre pour amliorer lefficacit de ces

dispositifs ?
TH
Lexamen de ces questions ne peut tre apprhend qu travers un audit des stocks, do le
EQ
thme : Laudit du processus de gestion des stocks : cas du magasin central de lASECNA
Lobjectif gnral poursuivi par notre tude est la ralisation dun audit de lefficacit des
dispositifs de contrle interne mis en place par lASECNA afin doptimiser les oprations
lies son processus de gestion des stocks.
Lobjectif gnral ne peut tre atteint qu travers les objectifs spcifiques suivants :
o dcrire le processus de gestion des stocks ;
o dfinir les risques lis la gestion des stocks ;
o dcrire le processus de gestion des stocks de lASECNA ;
o laborer les tapes de la dmarche daudit li ce processus de gestion des stocks ;
o formuler des recommandations pertinentes et la conception dun rapport daudit.
Page 5
Le dveloppement de ce thme permettra lASECNA de mener un contrle rigoureux de son

processus de gestion des stocks, afin didentifier et de matriser lensemble des risques
oprationnels lis celui-ci, et datteindre les objectifs fixs.
Enfin, la ralisation de cette tude nous permettra de renforcer nos connaissances sur les
bonnes pratiques relatives au processus de gestion des stocks, et de savoir mener une mission
daudit en la matire.
Notre mmoire sera subdivis en deux grandes parties :
o la premire partie sera consacre une tude thorique qui consistera dabord une
description du processus de gestion des stocks et des risques oprationnels associs,
ensuite la dmarche adopter pour la ralisation dun audit du processus de
ES
gestion des stocks et enfin une prsentation de la mthodologie de ltude.
AG
o la deuxime partie, cadre pratique de notre tude, sera consacre la prsentation

de lASECNA, suivi de la description et de laudit de son processus de gestion des
IB
-B
stocks.
O
LI
E
EQ
TH
Page 6
ES
C
AG
PREMIERE PARTIE : CADRE
IB
-B
THORIQUE DE LAUDIT DU
O
LI
PROCESSUS DE GESTION DES
EQ
TH
STOCKS
Introduction de la premire partie

La gestion des stocks occupe une place importante dans lexploitation des entreprises au
regard de son influence de plus en plus croissante sur les rsultats de celles-ci. Pour une saine
gestion des stocks, il faut identifier pralablement les risques lis au processus de gestion des
stocks en procdant au dcoupage de la fonction gestion des stocks en sous-processus. Une
fois lidentification des risques effectue, il faut mettre en place des dispositifs de contrle
interne pouvant matriser ces risques.
Toutefois, malgr la mise en place des dispositifs de contrle interne, les entreprises sont sans
cesse exposes aux risques inhrents au processus de gestion des stocks. Les entreprises
devront crer une fonction daudit interne ou recourir aux services dun auditeur externe pour
ES
des missions priodiques daudit oprationnel. Ces missions permettront aux entreprises de
mettre en place des dispositifs de matrise des risques.
AG
Laudit oprationnel aura pour objectifs :
-B
o dapprcier le degr de matrise des oprations et activits en vue de leur
IB
optimisation ;
O
LI
o dexprimer une opinion professionnelle et indpendante sur la base de rfrentiel

bti autour des critres de rgularit, de fiabilit, defficace, et defficience.
TH
Pour mieux mener laudit du processus de gestion des stocks, il convient de comprendre
EQ
certains concepts clefs.
Nous allons ainsi prsenter, dans cette premire partie consacre la revue de littrature, trois
chapitres. Le premier chapitre portera sur le processus de gestion des stocks. Le deuxime
chapitre abordera la dmarche daudit du processus de gestion des stocks. Le dernier chapitre
sera consacr la description de la dmarche mthodologique que nous utiliserons dans le
cadre de laudit du processus de gestion des stocks du magasin central de lASECNA.
Page 8
Chapitre 1 : Processus de gestion des stocks

Face la ncessit dvoluer dans un environnement concurrentiel global, facteur crucial de
performance, les entreprises doivent effectuer une gestion rigoureuse de toutes les fonctions
entrant dans leurs cycles dexploitation. Parmi ces fonctions, celle de la gestion des stocks
reprsente la majeure partie de lexploitation et constitue la fonction qui stimule la rentabilit.
Vu limportance des stocks, il est ncessaire de suivre le processus de gestion des stocks et de
dceler les risques oprationnels lis celui-ci, tout en mettant en place des dispositifs de
matrise de ces risques, pour une bonne rentabilit des entreprises.
Nous allons dans ce chapitre, dfinir et donner lutilit des stocks. Ensuite dcrire les sous-
processus de gestion des stocks, tout en prcisant par un schma la position quoccupe la
ES
gestion des stocks dans une entreprise. Aprs, nous identifierons les risques oprationnels
propres chaque sous-processus de gestion des stocks. Par consquent, nous donnerons les
AG
dispositifs de maitrise des risques lis ces sous-processus de gestion des stocks.
-B
1.1. Dfinition et utilit des stocks
IB
Selon OBERT (2013 : 244), les stocks reprsentent dans de nombreuses entreprises
O
LI
commerciales ou industrielles, les actifs de base de leur activit.
TH
Les stocks (ou valeurs dexploitation) sont constitus de marchandises, de matires premires,
de matires consommables, de fournitures, demballages, des produits en cours, de services en
EQ
cours, de produits finis, de produits intermdiaires et rsiduels, des stocks en cours de route,
en consignation ou en dpt et des dprciations de stocks (BARRY, 2009 : 110). Ces stocks
doivent tre la proprit de lentreprise et sont destins :

o soit la vente en l'tat ;
o soit tre utiliss dans le processus de production, pour fabriquer un sousensemble, ou un produit fini, qui servira ensuite, la production ou la vente ;
o tre rpar, "mis jour" ou recycl
Vu la dfinition des stocks, la mise en place de stocks permet la continuit de lexploitation en
cas de retard entre les dlais de livraison prvus et les dlais de rception, les carts entre la
demande prvue et la demande relle. Son utilit est de se prmunir contre la rupture de stock
ncessaire
au
fonctionnement
du
cycle
dexploitation
de
lentreprise.
Page 9
Figure 1: Schma de la position de la gestion des stocks dans une entreprise commerciale
Fonctions
techniques
commerciales
Expression des
besoins
Gestion
des stocks
Commande
Relances
Achats
Factures
Fournisseurs
ES
C
Paiement
Statistiques
AG
Consommation
Magasinage
Trsorerie
LI
IB
-B
Comptabilit
Matires
TH
Comptabilit
Fournisseurs
Comptes
Achats
U
EQ
Budget
Bilan
Engagements
Facturation
Comptabilit
Cots de
revient
Source : ZERMATI & MOCELLIN (2005 : 2)
Page 10
1.2. Les sous-processus de la gestion des stocks

La gestion des stocks est un ensemble de techniques et outils au service de lorganisation des
flux dune entreprise. Selon JAVEL (2004 : 27) la qualit principale dune bonne gestion
des stocks est de pouvoir satisfaire la demande dun client, quil soit interne ou externe, ds
lexpression de son besoin. Pour cela, il sera ncessaire dapprovisionner, au pralable,
suffisamment de produits pour viter toute rupture de stock au moment de la demande .
Par ailleurs, plusieurs auteurs ont propos des diffrents sous-processus de gestion des stocks.
Le tableau ci-dessous, expose les sous-processus de gestion des stocks de quelques-uns des
auteurs.
ES
Tableau 1: Les sous-processus de gestion des stocks

Auteurs & annes
AG
Sous-processus
ZERMATI &
SCHICK
COURTOIS
(2009 : 111-
MOCELLIN
(2004 :
& al (2003 :
113)
(2005 : 35-42)
114-127)
122-130)
Traitement des sorties de stocks
Protection des stocks
Prise dinventaire physique des stocks
Dprciation des stocks
Passation des commandes de

rapprovisionnement
O
LI
Traitement des entres en stock
IB
-B
Identification des besoins
BARRY
EQ
TH
Source : adapt de BARRY (2009 : 111-113), ZERMATI & MOCELLIN (2005 : 35-42),
SCHICK (2004 : 114-127), COURTOIS & al (2003 : 122-130).
De manire avoir une conception explicite et particulire du processus de gestion des stocks,
nous avons opt pour un dcoupage en sept sous-processus, de la faon suivante :
o lexpression du besoin ;
o la rception des marchandises ou articles ;
o la protection des stocks ;
o le traitement comptable des stocks ;
o linventaire physique des stocks ;
o la valorisation et la dprciation des stocks ;
o la sortie darticle du magasin.
Page 11
1.2.1. Lexpression du besoin

La phase d'expression du besoin permet de dterminer la nature du besoin de manire
qualitative et quantitative. Tout processus de gestion de stock commence par lidentification
et lvaluation des besoins. Le produit qui fera l'objet d'une commande doit tre identifi et les
quantits acheter dtermines.
Lexpression du besoin regroupe toutes les oprations de :
o identification, par article, du stock minimum de scurit dtenir et partir duquel
la commande doit tre dclenche et du stock maximum atteindre et ne pas
dpasser pour viter le surstockage et la rupture de stock ;
o estimation des quantits optimales commander compte tenu des donnes, des
ES
contraintes de production et des dlais de rotation des articles (BARRY & al, 2009 :
111-112).
AG
1.2.2. La rception des marchandises
-B
La rception est lacte par lequel le destinataire des marchandises prend possession de ces
IB
dernires au moment de leur livraison par le fournisseur ou un tiers dsign transporteur .
O
LI
Elle est faite par un rceptionnaire et se matrialise par l'augmentation du stock existant. La
TH
remise de la marchandise par le transporteur est effectue contre signature par le client
rceptionnaire dun BL (bon de livraison). En rgle gnrale, la signature matrialise le
EQ
transfert de proprit et dclenche le paiement de la facture commerciale selon la DA

(demande dachat) passe avec le fournisseur.
U
Pour les grandes entreprises, la rception de la marchandise est assure par un service
rception, dpendant directement des achats. Ce service a pour missions de :
o recevoir les livraisons des transporteurs ou des fournisseurs eux-mmes ;
o identifier, contrler, et enregistrer toutes les marchandises qui entrent en stock ;
o signer les bons de livraison prsents par les transporteurs ou fournisseurs ;
o informer les services achats, le magasin (sil nen dpend pas), les services
utilisateurs et du contrle ;
o mettre le plus rapidement possible ces marchandises disposition du magasin ou
des entits destinataires (BRUEL & MENAGE, 2014 : 128-129).
Page 12
1.2.3. La protection des stocks

Au sein d'une entreprise, il ne suffit pas d'avoir un stock, mais cest plutt la manire de le
grer qui importe le plus. BARRY (2009 : 113) prcise que la protection des stocks regroupe
toutes les procdures mises en place pour assurer la sauvegarde des articles en stocks . La
protection des stocks est dfinie comme une technique de maintien d'un stock suffisant et
ncessaire la maitrise des problmes pour tre mme de contrler et rglementer les flux
d'entres et les flux de sorties.
La gestion des stocks consiste aussi mettre en uvre des procdures pour rpondre aux deux
questions fondamentales : quand et combien approvisionner ?
ES
Les principaux objectifs de la gestion des stocks sont, entre autres, la rduction des cots de
possession de stock, de passation de commande, dacquisition de stock, et surtout lvitement
AG
de la rupture de stock (COURTOIS & al, 2003 : 133).
-B
Afin que lentreprise soit labri de tout risque de rupture de stock, il est ncessaire quelle
saccoutume quelques rgles de gestion : le suivi du niveau et le rangement des stocks.
IB
O
LI
1.2.3.1. Le suivi des niveaux des stocks.
TH
Il est question ici d'identifier les niveaux de stocks permettant l'entreprise de prendre des
EQ
dcisions de gestion. Aussi, afin d'viter toute rupture de stock et surstockage, l'entreprise doit
porter son attention sur plusieurs niveaux de stocks (JAVEL, 2004 : 60-68) :
o stock actif : il est gal la quantit prvue pour rpondre aux besoins pendant une
priode donne. De mme, il correspond aux entres en stocks chaque livraison :
() =
o stock de scurit : il sert pallier les augmentations de la demande par rapport aux
prvisions de consommation. Il sajoute au stock actif et permet l'entreprise de se
prmunir contre une rupture de stock dans les cas :
- d'un retard de livraison ;
- d'une acclration de la consommation.
Page 13
() =

360
o stock minimum (Sm) ou critique : c'est le niveau ou la quantit de stocks en dessous

de laquelle l'entreprise ne doit descendre sans passer une commande ; c'est donc la
quantit consommer pendant le dlai de livraison (intervalle de temps entre la
date dune commande et sa date de livraison) :

o stock maximum : il peut tre dfini comme le niveau de stock que l'entreprise ne
ES
doit dpasser afin d'viter un surstockage :
AG
-B
= +
IB
o stock d'alerte : ce stock est aussi appel stock de rapprovisionnement et permet de
O
LI
faire face la consommation pendant le dlai de livraison et le dlai de scurit.

GRANDGUILLOT & al (2008:69-70) prcisent, en dautres termes que le stock
commande :
EQ
TH
dalerte reprsente le niveau de stock partir duquel l'entreprise lance une
S () = +
Pour CHEN (2006:168), il s'agit d'viter les ruptures suite une information optimiste sur
le niveau du stock par rapport la situation relle. Il s'agit galement d'chapper des stocks
plthoriques dans le cas d'une information pessimiste .
Le niveau de stock et de rapprovisionnement est schmatis dans la figure N2 ci-dessous :
Page 14
Figure 2: Niveau de stock et de rapprovisionnement

Quantits
Stock maximum
100
Seuil dapprovisionnement
40
AG
10
ES
Stock minimum (30)
Stock de scurit (10)
Source : HITFELD (2014)
Temps
Date de livraison
IB
-B
Date de commande
O
LI
HITFELD (2014) prcise quil convient d'valuer en fonction des besoins :
TH
o le stock maximum = le stock ne pas dpasser ;
dlai de livraison ;
EQ
o le stock minimum = le stock qui correspond la quantit consomme pendant le
o le stock de scurit = le stock qui ne doit pas tre utilise sauf sil survient un
problme lors du dlai de livraison ;
o le stock d'alerte (ou seuil de rapprovisionnement), correspond au niveau du stock

qui dclenche la commande. Stock d'alerte = Stock minimum + Stock de scurit ;
o La quantit commander = Stock maximum - Stock de scurit.
1.2.3.2. Le rangement des stocks

La rduction des cots de gestion des stocks, en termes de gain de temps, ncessite la mise en
place de mthodes de suivi administratif des stocks, en classant les articles stocks selon les
quantits et les chiffres d'affaires concerns pour chaque article. Ainsi on dnombre les
mthodes de gestion suivantes : la mthode des 20/80, la mthode ABC et le zro stock.
Page 15
o La mthode des 20/80 ou loi de Pareto : cette mthode prne un suivi rigoureux
de 20% du nombre darticles en stock reprsentant 80% de la valeur totale cumule
du stock ; les 80% d'articles restants en nombre et dont la valeur est 20% pourront
connatre un suivi souple.
o La mthode ABC : la mthode ABC amliore la mthode 20/80 - 80/20 qui classe
les articles par groupe A, B et C en tenant compte des valeurs de consommation. Il
s'agit donc d'accorder une importance plus accrue aux articles ayant une
consommation leve :
- groupe A : 10% du nombre des articles reprsentent 70% de la
consommation, ils font l'objet d'une gestion prcise ;
- groupe B : 30% du nombre des articles reprsentent 20% de la
ES
consommation, leur importance est moyenne ;
- groupe C : 60% du nombre des articles reprsentent 10% de la
AG
consommation, leur importance est moindre et leur gestion moins prcise

(GRANDGUILLOT & al, 2008 :70). Cette mthode permet de dterminer les
-B
stocks utiles, dormants et obsoltes.
IB
o Le zro stock : Il permet de se passer du stockage des produits en les consommant
O
LI
ds leur rception. Il est aussi appel le juste temps et permet, si elle est
matrise, de minimiser le cot de stockage. A ce propos, selon ZERMATI &
TH
MOCELLIN (2005 :126), on ne doit avoir un stock que si l'on ne peut pas ajuster
conomiquement, le flux des livraisons au flux des consommations .
EQ
Selon JAVEL (2004 : 28) le stock est un mal ncessaire dans lentreprise. Sil nexiste pas,
celle-ci peut tre conduite des difficults de production et sil est trop important, il entrane
de lourdes contraintes financires .
Nous pensons que cest plus rationnel de rduire considrablement les stocks un
niveau optimum par un meilleur ajustement des flux de livraison et de
consommation.
1.2.4. Le traitement comptable des stocks
Selon GANDY (2011 : 9), la comptabilit consiste enregistrer tous les mouvements
(achats, ventes, rglements, augmentation et remboursements d'emprunts...) qui affectent au
Page 16
moins deux comptes du bilan ou du compte de rsultat (ou 1 compte du bilan et 1 compte du
compte de rsultat) .
Dans le souci dobtenir des informations fiables sur la gestion des stocks, les chefs
dentreprise sorientent de plus en plus vers la gestion des stocks informatise. Elle permet de
traiter tous les aspects concernant lidentification des articles en stock et les donnes qui le
caractrisent : prix, rgle de valorisation, catgorie ABC, etc. (ZERMATI & MOCELLIN,
2005 : 148). La qualit de la gestion des stocks informatise dpend fortement de la qualit
des oprations comptables. Il est galement ncessaire de faire le dcompte manuel des
quantits de marchandises stockes. Le but principal de ce dcompte est de faire une
comparaison entre le stock thorique (celui fourni par le logiciel) et le stock physique, afin de
dceler les diffrences de quantits ; lerreur de comptabilisation et de valorisation ; les stocks
ES
dormants .... Le contrle des carts, la rgularisation et la validation des donnes sont faits par
AG
des contrleurs de gestion (internes et/ou externes l'entreprise).
-B
Les comptes de stocks peuvent tre tenus suivant le principe de linventaire permanent ou
celui de linventaire intermittent. Ces deux systmes supposent de diffrentes mthodes
IB
dorganisations pour le suivi des mouvements de stocks en cours de lanne, mais doivent
O
LI
aboutir des rsultats rigoureusement identiques en ce qui concerne lvaluation des

consommations et des stocks la fin de lexercice (BARRY, 2009 : 136).
EQ
TH
1.2.5. La sortie darticle du magasin
La sortie des articles en stock est effectue soit pour satisfaire une demande des
consommateurs (les clients) ou par une demande de consommation des services internes
lentreprise, soit pour une mise au rebut. Lors de la sortie des articles pour consommation, le
charg de la gestion du magasin procde la sortie de la quantit demande et au remplissage
des documents fondamentaux que sont : le bon de sortie ou le bon de livraison ou encore le
bordereau de livraison, la fiche de stock, etc. Elle se matrialise par la diminution du stock
existant.
1.2.6. Linventaire physique des stocks
BARRY (2009 : 113) dfinit linventaire physique des stocks comme une fonction
particulirement importante. Elle comprend toutes les oprations de recensement physique des
stocks de lentreprise, en vue de conforter ou, en cas dcart, de rectifier les soldes comptables
Page 17
des stocks . Ainsi, le rapprochement entre linventaire physique et linventaire thorique peut
se conclure soit un cart ngatif appel mali dinventaire, soit un cart positif appel boni
dinventaire.
Selon ERSA (2010 : 7), linventaire des stocks est obligatoire la clture de lexercice .
Dans le cadre de cet inventaire les lments prendre en considration sont :
o les biens qui sont la proprit de lentreprise et se trouvant en magasin y compris
ceux dont on na pas encore reu les factures des fournisseurs ;
o les biens confis des tiers titre de dpt ou titre de location.
Par contre, ceux ne pas prendre en compte dans les stocks sont :
ES
C
o les biens achets et en cours de transport mme si la facture est reue ;
AG
o les biens reus titre de dpt ;

o les biens en magasin vendus, non livrs ;
IB
-B
o les biens vendus avec clause de rserve de proprit

Cest la raison pour laquelle, il est ncessaire de procder par tapes linventaire physique :
O
LI
o la prparation de linventaire :
TH
- la nomination dun responsable de linventaire et des intervenants ;
o le droulement de linventaire :
- lintervention des quipes de comptage ;
- le travail prparatoire ;
EQ
- les instructions donner pour la prise dinventaire.
- lexploitation des rsultats du comptage ;

- le contrle du travail dinventaire (SAMBE & DIALLO, 2003 : 214- 217).
Il existe deux types dinventaire, savoir :
o linventaire de fin danne qui permet de valoriser les stocks ncessaires
ltablissement du bilan de lexercice ;
o linventaire permanent qui se droule tout au long de lanne.
Quel que soit le type dinventaire adopt, les prises dinventaires ncessitent un respect
minutieux de ces tapes.
Page 18
1.2.7. La valorisation et la dprciation des stocks

La valorisation des stocks d'une entreprise consiste dterminer le montant des stocks lors de
leurs entres au bilan ainsi que lors de leurs sorties.
Le choix de la mthode de valorisation des stocks doit prendre en compte les ralits
conomiques de lentreprise, mais aussi les exigences de lenregistrement comptable et de la
lgislation fiscale en vigueur dans chaque pays.
ES
Les stocks doivent tre valus au :
AG
o cot dachat, dans le cas des matires premires, des matires consommables, des
fournitures ou des marchandises ;
-B
o cot de production et prix de revient dans le cas des produits semi-finis, des
produits finis en stock ou livrs aux clients, des travaux.
IB
O
LI
Les cots utiliss pour lvaluation des stocks proviennent de la comptabilit analytique ou
dfaut de calculs statistiques. Lorsque les produits en stocks sont identifiables (par des
TH
numros de srie ou sur la base de leur date dacquisition ou de fabrication), lvaluation des
stocks la sortie du magasin doit tre effectue au cot rel. Dans le cas contraire, ils sont
EQ
valus selon la mthode CMP (Cot Moyen Pondr).
Au plan comptable et fiscal, les mthodes gnralement admises sont celles du CMP, du cot
rel et du FIFO (First In-First Out).
Selon le principe de permanence des mthodes, les entreprises doivent conserver d'un
exercice sur l'autre la mme mthode de valorisation des stocks. Dans le cas contraire, elles
doivent indiquer explicitement le changement de mthode et dgager son incidence sur le
rsultat de lexercice au cours duquel il est intervenu (BARRY, 2009 : 138-140).
SAMBE & DIALLO (2008 : 228) souligne, il y a lieu de constater une dprciation de la
valeur des stocks, lorsque leur valeur conomique relle, au jour de linventaire, est infrieure
leur valeur comptable (stocks dtriors, dfrachis, dmods, devenus inutilisables ou
invendables) . La dprciation des stocks doit tre constate, conformment au principe de
Page 19
prudence, mme en labsence ou en cas dinsuffisance de bnfices. Cette moins-value

constate sur la valeur des stocks se traduit par la constitution dune provision.
1.3. Les risques oprationnels lis au processus de gestion des stocks et les dispositifs
de matrise
Selon DARSA (2013 : 36), le mot risque vient de litalien risco . Il sagit dun danger,
dun inconvnient plus ou moins probable auquel on est expos , et prcise quun risque
constitue un prjudice, un sinistre ventuel que les compagnies dassurances garantissent
moyennant le paiement dune prime .
Le risque est inhrent tout type dentreprise. Crer une entreprise, cest dj prendre un
ES
risque. Toutefois, il convient toute entreprise de prendre des mesures idoines de sorte
rduire autant que faire se peut la survenance des risques auxquelles elles sont confrontes.
AG
Ainsi, cette mesure passe inluctablement par la mise en place, au sein dune entreprise, dun
systme de contrle interne afin de mener une politique de gestion efficace des risques pour
-B
une bonne rentabilit de lentreprise.
IB
RENARD (2013 : 138) numre les composantes du risque de la manire suivante :
O
LI
o la gravit, ou consquence de limpact ;
TH
o la probabilit quun ou plusieurs vnements se produisent.
EQ
1.3.1. Les risques oprationnels lis au processus de gestion des stocks
JIMENEZ & al (2008 : 19) donne une dfinition au risque oprationnel : le risque de perte
rsultant dune inadaptation ou dune dfaillance imputable des procdures, personnels et
systmes internes, ou des vnements extrieurs, y compris les vnements de faible
probabilit doccurrence, mais risque de perte lev .
Ainsi, nous pouvons dire travers cette dfinition que les risques oprationnels sont lis aux
oprations courantes dune entreprise et survienne suite des dfaillances defficacit
oprationnelle ou de prestation du service. Ils sont principalement dus des processus et
systmes internes inadquats ou des rponses inefficaces aux dfis extrieurs.
Les risques lis chaque sous-processus de gestion des stocks sont :
Page 20
1.3.1.1. Les risques lis lexpression du besoin

Lexpression du besoin est expose de divers risques. Nous pouvons citer :
o la rupture de stocks ;
o les commandes excdentaires aggravant le cot de stockage et perturbant la situation
de trsorerie court terme ;
o laccroissement du BFR ;
o les commandes de biens non conformes aux besoins des services. (BARRY, 2009 :
159).
ES
1.3.1.2. Les risques lis la rception des livraisons

Les risques pouvant affects la rception des livraisons, sans un suivi correct, sont entre
AG
outres :
-B
o la rception de la livraison non conforme commande ;

o la perte des bons de commande ;
IB
o la rception fictive ;
O
LI
o les carts entre les quantits reues et les quantits commandes (COOPERS & al,
TH
1998 :193-197,294) ;
o la perte de matrise sur les quantits entres en stock (BARRY, 2009 : 159) ;
EQ
o la validation de la rception des marchandises avaries.
1.3.1.3. Les risques lis la protection des stocks
La gestion des stocks, qui est une technique de maintien d'un stock suffisant, est confronte
plusieurs risques dans sa fonction de stockage, de rangement et de suivi des mouvements de
stocks. Ces risques peuvent tre :
o le dtournement de stocks ;
o le dficit dentrepts de stockages ;
o la protection inapproprie des stocks (vol, intempries, feu, etc.) ;
o labsence de police dassurance des stocks ;
o la rupture et le surstockage de stocks ;
o le caractre obsolte ou prissable de certains produits mis en stock.
Page 21
1.3.1.4. Les risques lis au traitement comptable des stocks

Le traitement comptable des stocks renferme les risques suivants :
o la mconnaissance des quantits physiques en stock ;
o le dphasage entre les stocks physiques et les stocks comptables ;
o le dtournement de biens de stock difficilement dtectable (BARRY, 2009 : 160-161) ;
o les mouvements de stocks comptabiliss sur le mauvais exercice, ce risque affecte
lindpendance des exercices (AHOUANGANSI, 2010 : 634).
ES
1.3.1.5. Les risques lis aux sorties des articles du magasin

Le sous-processus sorties des articles du magasin , pareillement la rception de la
AG
livraison, est aussi confront des risques pouvant mettre en pril le patrimoine de
lentreprise. Ces risques sont de divers ordres :
-B
o les sorties anarchiques de stock ou de quantits disproportionnes par rapport aux
IB
besoins rels des services ;
O
LI
o les consommations excdentaires, superflues non dceles (BARRY, 2009: 160-161) ;
o la perte des bons de sortie ;
EQ
TH
o le manque de contrle des quantits et de la qualit des articles sortis du magasin
o la collusion entre le magasinier et les services consommateurs stocks.
1.3.1.6. Les risques linventaire physique des stocks
Le sous-processus inventaire physique des stocks comporte les risques suivants :

o linventaire non fiable, mal organis (difficult de comptage ou dvaluation lie la
nature des stocks) ;
o les stocks en comptabilit errons ;
o les rserves dans la certification des comptes par les commissaires aux comptes ;
o les pertes ou vols de marchandises non dtects (SCHICK & LEMANT, 2004 : 122).
1.3.1.7. Les risques lis la valorisation et la dprciation des stocks
Page 22
Les risques lis la valorisation et la dprciation des stocks sont :

o la valorisation errone des stocks en comptabilit ;
o la survaluation des stocks et du BFR ;
o le calcul de provision erron ou non conforme aux rgles comptables ;
o linexactitude du montant comptable des stocks et du montant du rsultat prsent par
lentreprise (SCHICK & LEMANT, 2004 : 118), (BARRY, 2009 : 163) ;
o la non constatation de la dprciation des marchandises durant lexercice.
1.3.2. Les dispositifs de matrise des risques lis au processus de gestion des
stocks
Toute entreprise, quels que soient son secteur dactivit, son historique, son mtier, sa taille,
ES
est par nature expose une multitude de risques quil convient didentifier, de comprendre et
AG
de matriser (DARSA, 2013 : 24). Il est ncessaire pour chaque risque identifi et valu de
recenser le dispositif de matrise existant, c'est--dire lensemble des mesures qui doivent
-B
permettre lentreprise dviter de faire face un tel incident. Comme exemples de dispositifs
IB
de maitrise des risques, nous pouvons avoir : les contrles priori, les contrles postriori,
le systme de dlgation, la sparation des tches, la scurisation des accs logiques, la
O
LI
scurisation des accs physiques, le transfert de responsabilit, le systme de surveillance
EQ
TH
(JIMENEZ & al, 2008 : 236).
Lentreprise doit dfinir de manire proactive et mettre en uvre effectivement les stratgies
appropries de couverture de ses risques, compte tenu de lincertitude de son environnement.
Le cot associ des stratgies de couverture des risques doit tre cohrent et adapt aux
enjeux. Il existe six stratgies de couverture des risques : lvitement, le contournement,
lacceptation, lacceptation avec rduction, la rduction et le transfert (cart).
Lentreprise doit se doter de dispositifs robustes de contrle interne lui permettant de
prvenir, de dtecter et de traiter les risques potentiels. Les dispositifs de matrise de risques
affectant les sous-processus des stocks appels bonnes pratiques sont prsents dans le tableau
suivant, ils sont loin dtre complets.
Page 23
Tableau 2 : Les risques oprationnels du processus de gestion des stocks, les objectifs du contrle interne et les dispositifs de matrise des
risques
Les objectifs du contrle interne
Les risques lis aux sous-processus de

gestion des stocks
Les dispositifs de matrise des risques
lexpression du besoin
- Sassurer que les procdures en place

permettent une dfinition prcise
pralable des besoins ;
- Commandes excdentaires aggravant le

cot de stockage ;
- Mener un contrle sur la ncessit des

besoins exprims ;
- Rupture de stock ;
- Vrifier que les besoins exprims sont

autoriss par les suprieurs hirarchiques ;
ES
C
Les sous-processus de gestion des

stocks
- Sassurer des dlais optimums de

livraison des articles, pour viter les
ruptures de stock ou le surstockage
(BARRY, 2009 : 114).
AG
la rception des livraisons
- Accroissement du BFR (besoin en fond

de roulement).
- Vrification non effectue en temps

voulu des stocks reus (COOPERS &
LYBRAND, 1998 : 196) ;
-B
- Sassurer que les mouvements dentre

de stock correspondent une ralit et
une justification ;
- Collusion entre le fournisseur et le

demandeur pouvant entraner une
rception fictive ;
LI
IB
- Sassurer de la conformit en quantit et

en qualit des marchandises reues en
rfrence la commande effectue ;
- Etre sr de la bonne scurit des articles

dans les magasins de stockage ;
- Protection physique inadquate des

stocks reus (COOPERS & LYBRAND,
1998 :195)
- Sassurer du suivi et de lefficacit de la

gestion des stocks ;
- Approbation du BR par le demandeur,

magasinier, et le livreur ou le chauffeur ;
- Mettre en place une procdure de
rapprochement du BL fournisseur et du
BR des marchandises en stock ;
- Procder au contrle de la quantit et de
la qualit des produits livrs avant
dtablir un BR.
- Validation de la rception des

marchandises avaries.
U
EQ
- Sassurer de la protection adquate

physique des stocks reus ;
TH
- Sassurer du retour des stocks non

conformes, aux fournisseurs.
La protection des stocks
- Non-conformit entre la quantit et la

qualit des produits commands et celles
des produits rceptionns ;
- Sassurer que les mouvements dentre

sont enregistrs dans lexercice auquel ils
sont rattachs ;
- Suivre les commandes chez les

fournisseurs pour une livraison temps.
- Dtournement de stocks ;
- Non fiabilit des informations relatives
au niveau des stocks ;
- Limiter laccs aux locaux de stockage

par lattribution dune autorisation ;
- Souscrire une assurance tout risque,
concernant les locaux et des articles
stocks ;
Source: BARRY (2009: 114), COOPERS & LYBRAND (1998: 195-196).
Page 24
risques (suite)
- Sassurer que le stock permettra de
satisfaire les demandes des clients
(internes /externes) ;
- Procder la numrotation chronologique

des bons dentre et de sortie ;
- rupture et surstockage de stocks ;
- Effectuer une mise jour des procdures de

scurits des stocks et procder une
communication de celles-ci aux personnes
habilites ;
- Prsence dinvendus de produits ou de

matriaux non utiles.
- Mettre en place un systme informatique de

suivi de niveau des stocks. Il pourra alerter le
gestionnaire de stocks au cas o le stock serait
son niveau minimal enfin d'effectuer une
nouvelle commande ;
AG
ES
C
- Sassurer que lestimation des niveaux

de stock de lentreprise respecte le
niveau maximal des stocks et de scurit
enfin dviter la rupture et le
surstockage.
- Caractre obsolte ou prissable de

certains produits mis en stock ;
-B
LI
IB
- Scuriser les magasins de stockage en les

fermant clef ;
TH
- Mettre en place des locaux spcifiques dans

le cas de stockage des articles lusage
interne de lentreprise.
- Sassurer de lenregistrement et du
suivi des retours de marchandises ou des
articles ;
U
EQ
Le traitement comptable des stocks
- Non comptabilisation des stocks

(AHOUANGANSI, 2010 : 634) ;
- Dphasage entre les stocks physiques

et les stocks comptables ;
- Comptabilisation des mouvements de
stocks sur le mauvais exercice
(AHOUANGANSI, 2010 : 634) ;
- Mettre en place une procdure

denregistrement comptable des entres et des
sorties de stocks ;
- Confier lenregistrement des transactions
une personne nayant pas daccs physique
aux stocks (COOPERS & LYBRAND, 1998
:195) ;
Source: AHOUANGANSI (2010: 634), COOPERS & LYBRAND (1998: 195).

Page 25
risques (suite)
- Sassurer que les fiches de stock sont
rgulirement mises jour, au fur et
mesure que des mouvements
interviennent au niveau des stocks ;
ES
C
- Valeur errone des stocks

comptabiliss qui a une incidence sur la
valorisation des stocks
(AHOUANGANSI, 2010 : 634).
AG
- Sassurer que lentreprise garantisse un

enregistrement chronologique des
entres et des sorties de stocks par les
services comptables et/ou le service
charg du suivi des stocks.
- Non constatation des marchandises

dprcies durant lexercice ;
-B
les sorties darticles du magasin
- Sorties anarchiques de stock ou de

quantits disproportionnes par rapport
aux besoins rels des services
demandeurs ;
- Sassurer que les sorties de stocks se

font conformment aux rgles tablies ;
- Consommations excdentaires,
superflues non dceles (BARRY, 2009:
160-161) ;
LI
IB
- Sassurer que tous les mouvements de

sortie de stock sont enregistrs
correctement et des priodes
concernes ;
TH
- Perte des bons de sortie ;
U
EQ
- Sassurer que tous les mouvements de

sortie de stock correspondent une
ralit et une justification.
- Collusion entre le magasinier et les

services demandeurs des articles en
stock.
les inventaires physiques des stocks
- Sassurer que les procdures mises en

place donnent un traitement correct et
rapide des rsultats de linventaire
physique des stocks ;
- Non exhaustivit des prises

dinventaires ou des doubles emplois ;
- Procder une mise jour rgulire

des fiches de stock, en mme temps que
les mouvements interviennent au niveau
des stocks ;
- Procder la transmission rapide des
documents dentre et de sortie de stock
aux services tels que : comptabilit
matires, informatique, responsables du
suivi comptable des stocks.
- Procder la constatation des sorties

de stock par des bons de sortie pr
numrots, approuvs par des
responsables dsigns lavance par la
Direction Gnrale ;
- Sortir des articles uniquement sur la
base dune demande tablie en bonne et
due forme ;
- Dfinir des procdures ou des
modalits de sortie des articles en
stock et facturer;
- Procder un rapprochement des
sorties stocks et des facturations.
- Mener une procdure dinventaire
physique exhaustive (SCHICK, 2004:
123) ;
Source: AHOUANGANSI (2010: 634), BARRY (2009: 160-161), SCHICK (2004: 123).
Page 26
risques (fin)
ES
C
- Sassurer du recensement fiable et

exhaustif des quantits en magasin ou
dtenues par les units de production
lors des inventaires physique des
stocks ;
AG
- Sassurer du traitement des carts

constats entre stock physique et stock
thorique ;
- Non fiabilit de linventaire, puisque

assur par les responsables de stocks
eux- mmes ;
- Faire valider la procdure dinventaire

par les commissaires aux comptes
(SCHICK, 2004: 123) ;
- Inexactitude du niveau comptable des

stocks et du rsultat prsent (BARRY,
2009 : 161-162) ;
- Procder linventaire durant les

priodes creuses de lactivit ;
- Certification avec rserve des comptes

par le commissaire aux comptes.
- Planifier le droulement de linventaire

en corrlation avec lactivit.
la valorisation et la dprciation des

stocks
LI
IB
-B
- Sassurer que la procdure dinventaire

physique permet de dceler les produits
obsoltes ou dgrads.
- Inexactitude du montant comptable des

stocks et du montant du rsultat prsent
par lentreprise (BARRY, 2009 : 163) ;
U
EQ
- Sassurer que les procdures de

lentreprise permettent une
comptabilisation correcte et la bonne
date des dprciations des stocks.
- Survaluation des stocks et du BFR ;
TH
- Sassurer que la valorisation est

reprsentative de la ralit ;
- Valorisation errone des stocks en

comptabilit ;
- Sassurer que les stocks sont valus

selon les principes comptables de
lentreprise ;
- Non constatation de la dprciation des

marchandises durant lexercice ;
- Non constitution de provisions ;
- Calcul erron de provisions.
- Effectuer la valorisation des stocks

conformment aux mthodes comptables
gnralement admises et sur des bases
comparables dun exercice lautre ;
- Mise en place des rgles formalises de
valorisation des stocks (facture dachats
+ ventuellement les frais de transport)
- En cas de changement dans la mthode
de valorisation, valuer clairement les
incidences de ce changement sur le
rsultat ;
- Dterminer sur des bases fiables la
dprciation des stocks.
Source: BARRY (2009: 161-163), SCHICK (2004: 123).
Page 27
Conclusion
Ce chapitre nous a permis dabord de faire une identification des sous-processus de la gestion
des stocks et des risques oprationnels qui y sont rattachs. A la suite de cela, nous avons
procds la description du dispositif de matrise de ces risques.
La gestion des stocks occupant une place importante dans lentreprise, il est ncessaire de
faire une analyse des sous-processus de gestion des stocks, pour avoir une connaissance des
risques oprationnels qui menacent la gestion des stocks. Dans le but de rduire ces risques,
nous avons, laide dune tude thorique, numr quelques dispositifs de matrise de ces
risques.
Nanmoins, une bonne gestion de ces risques ncessite la mise en place dun audit qui est une
procdure de contrle dun produit, dun systme ou dune organisation en rfrence des
ES
normes. Selon PIGE (2009 : 108), laudit a pour objet de veiller ce que les procdures de
AG
contrle interne soient dfinies, quelles soient pertinentes en rpondant au risque de la tche
ou de lactivit, quelles soient appliques, et que les anomalies releves fassent lobjet dune
-B
remonte de linformation et donnent lieu des actions correctives . Cette mise en place
O
LI
stocks .
IB
constituera le dterminant du chapitre 2, dnomm audit du processus de gestion des
EQ
TH
Page 28
Chapitre 2 : Audit du processus de gestion des stocks

La gestion des stocks peut tre considre comme une discipline de gestion, appartenant la
famille des techniques dorganisation logistique (gestion des flux des entreprises) et dont
lenjeu principal consiste disposer de ressources suffisantes (pour ne pas tre une entrave
aux diffrents processus de production ou de vente), tout en cherchant les limiter, pour des
questions de performance conomique (MOCELIN, 2011 : 3).
Dans le but de rduire la survenance rptitive des risques lis au processus des stocks, les
dirigeants dentreprises doivent mettre en place des moyens ou des outils efficaces qui
permettront de renforcer le contrle interne dans le processus de gestion des stocks, en cas de
ES
dficience de ce systme.
AG
Laudit savre tre lun des moyens les plus appropris pour sassurer que les dispositifs de
contrle interne mis en place est bien dfinis, pratiqus, efficients et efficaces. Dans loptique
-B
dune meilleure application et dune efficacit rgulire des dispositifs du contrle interne, le
conseil dadministration met en place un service daudit interne au sein de lorganisation.
IB
Ainsi, laudit interne sera une fonction indpendante charge dvaluer priodiquement le
O
LI
niveau de contrle interne de lorganisation pour le compte de la Direction Gnrale.
TH
Dans ce chapitre, nous donnerons la dmarche de laudit du processus de gestion des stocks,
EQ
tout en prcisant les outils et les techniques adopter.
2.1. La dmarche daudit du processus de gestion des stocks
La mission daudit permettra de recueillir des informations objectives pour dterminer dans
quelle mesure les lments du systme cible satisfont aux exigences des rfrentiels du
domaine considr. Elle sattache notamment dtecter les anomalies et les risques dans les
organismes et secteurs dactivits quelle examine.
Les normes de fonctionnement et les modalits pratiques du Cadre de rfrence international
des pratiques professionnelles de l'audit interne (CRIPP) de l'Institute of internal auditors
(IIA), traduites et diffuses en France par l'Institut franais de l'audit et du contrle internes
(IFACI), dfinissent les principes de conduite d'une mission d'audit interne. Elles dcrivent
trois phases de la mission d'audit interne :
Page 29
o planification : normes et modalits pratiques 2200 ;

o ralisation : normes et modalits pratiques 2300 ;
o communication : normes et modalits pratiques 2400 (IFACI, 2003 : 9).
2.1.1. La phase de planification de la mission
Selon les normes de lInstitute of Internal Auditors (IIA) 2200 et les Modalits Pratiques
dApplications (MPA) 2200-1 et 2200-2, les auditeurs internes doivent concevoir et
documenter un plan pour chaque mission. Ce plan de mission prcise les objectifs, le champ
dintervention, la date et la dure de la mission ainsi que les ressources alloues.
2.1.1.1. Prcision des objectifs et du primtre de la mission
ES
Lobjectif de cette tape est de prciser les objectifs, le primtre et les livrables de la mission
et conformment aux attentes des clients de la mission (PIGE, 2009 : 131-132). Cet objectif
AG
permettra dlaborer lordre de mission.
-B
En effet, selon les normes 2210, 2210-1 objectifs de la mission et 2210. A1-1 valuation
IB
des risques dans la planification de la mission , le mode opratoire de cette tape est de :
processus, etc) ;
O
LI
o dterminer les clients (Directeur Gnral, Comit daudit, Responsable de
TH
o dterminer lvnement dclencheur de la mission (mission insre au programme
EQ
daudit annuel, une exigence rglementaire nouvelle, etc...) ;

o clarifier les attentes des clients (valuer la pertinence de lorganisation, valuer
lefficacit oprationnelle, dterminer lefficacit et lefficience, etc) ;
o dterminer le primtre de la mission (processus et tapes du processus, procdures,

acteurs, priode de la mission, etc)
o dterminer les livrables de la mission (rapport daudit complet, synthses, rapport
spcifiques ou confidentielle, etc)
2.1.1.2. Conduite de la mission douverture
La conduite de la mission matrialise le dmarrage officiel de la mission et en explicite le
contenu et les modalits. Elle est rgie par les normes 1000-1 charte daudit interne et
2200-1 planification de la mission (MADERS & al, 2014 : 267).
Le mode opratoire de cette tape consiste :
Page 30
o prsenter la charte daudit, le service daudit et les auditeurs ;

o prsenter les objectifs et le primtre de la mission : le commentaire oral de lordre
de mission ;
o prsenter la mthodologie de conduite de la mission : cette prsentation aura pour
but de :
- permettre aux audits de connaitre leur rle dans le processus daudit ;
- prciser ce quils sont en droit dattendre au cours de chacune de ces tapes ;
- favoriser les changes autour des modalits de collaboration auditeurs/
audits et des diffrentes tapes de validation.
o finaliser le calendrier de la mission et prendre les premiers rendez-vous : le
calendrier sinscrira lintrieur des dates de dbut et de fin de la mission ;
ES
o rpondre aux questions des audits.
AG
2.1.1.3. Analyse des processus et leurs objectifs
-B
Selon BERNARD & al (2013 : 31-32), lobjectif de cette tape est de comprendre le domaine
IB
audit, ses enjeux et les processus mis en uvre et leurs objectifs. Elle est rgie par la norme
lvaluation des risques.
O
LI
2200-1 planification de la mission terme cette tape dcoulera sur lidentification et
EQ
TH
Le mode opratoire consiste :
o comprendre les objectifs du domaine audit : la ncessit de connaitre la
dclinaison des objectifs de lorganisation dans le domaine audit facilite par
lutilisation dune classification telle que celle propose par le COSO

II (oprationnels, de fiabilit des informations, stratgiques, de conformit) ;
o identifier les processus et leurs objectifs : (exemple de typologies de processus :
pilotage, mesure, support et exemple de typologies dobjectifs dtaills :
oprationnels, de fiabilit, stratgiques et de conformit) ;
o collecter des informations sur les processus : (exemples de sources dinformations :
rapport dactivits, politiques et directives, manuels et procdures, etc) ;
o identifier les indicateurs de performance cls : (les indicateurs peuvent porter sur le
cout, la qualit, les dlais, la conformit).
Page 31
2.1.1.4. Identification et valuation des risques

Selon SELMER (2013 : 137), lobjectif de cette tape est de faire linventaire des vnements
qui pourraient empcher latteinte des objectifs du domaine audit, mesurer leur probabilit de
survenance et leur impact. Elle est rgie par la norme 2200-1 planification de la mission et
la MPA 2210.A1-1 valuation des risques dans la planification de la mission . A terme,
cette tape dcoulera sur la cartographie des risques du domaine audit.
o identifier les vnements : nature dvnements (vnements internes, vnements
externes,
accidents,
erreurs,
malveillances/fraudes,
dfaillances
humaines,
dfaillances techniques, phnomnes conomiques, phnomnes naturels) ;
ES
o valuer les risques : exemples de typologies de processus (pilotage, support, de

ralisation, de mesure) et exemples de typologies dobjectifs dtaills
AG
(oprationnelle, de fiabilit des informations, stratgiques, de conformit) ;
-B
o comprendre la tolrance aux risques du domaine audit : la comprhension de la

tolrance aux risques va permettre didentifier les objectifs cls du domaine audit.
IB
O
LI
2.1.1.5. Evaluation de la conception du dispositif du contrle

Lobjectif est didentifier les contrles cls existants et dvaluer la conception du dispositif
TH
de contrle au regard de rfrentiels externes sils sappliquent. Les normes 2200
EQ
Planification , 2120 contrle et la MPA 2120.A1-1 Planification rgissent cette

tape et visent terme llaboration dun rfrentiel daudit (HAMZAOUI, 2008 : 190).
o identifier les dispositifs de contrle cls (environnement de contrle) ;

o identifier les dispositifs de contrle cls (activits de contrle) ;
o relier les dispositifs de contrle cls aux risques ;
o valuer la conception des dispositifs de contrle cls : cette valuation se fera par
rapprochement entre lexistant et un cadre de contrle adquat (COSO, COBIT,
etc).
Page 32
2.1.1.6. Validation du rfrentiel daudit

Lobjectif de cette tape est de valider avec les audits la rfrence partir de laquelle le
dispositif de contrle interne va tre valu au cours de la mission daudit. La MPA 2210.A11 valuation des risques dans la planification de la mission permet deffectuer la
validation au niveau hirarchique appropri (SCHICK, 2007 :78).
o diffuser le rfrentiel daudit ;
o examiner le rfrentiel daudit : cette tape pourra ncessiter lorganisation dune
ou de plusieurs runions avec les audits. Le processus consiste examiner avec les
audits le dcoupage de lactivit en processus, la cartographie des risques relatifs
ES
aux processus tudis et enfin le systme de contrle en place ;
AG
o formalisation de la validation du rfrentiel daudit : cette formalisation acte la

reconnaissance par les audits du rfrentiel sur lequel sappuiera la mission.
-B
2.1.1.7. Slection des objectifs daudit
IB
O
LI
Cette tape permet de dfinir le primtre des travaux raliser sur le terrain. Selon la norme
2200 planification , cette tape fait ressortir les objectifs daudit en vue de llaboration du
o slectionner les contrles cls tester ;
EQ
TH
programme de travail (RENARD, 2013 : 221).
o exprimer les objectifs daudit : expression des objectifs daudit pour chacun des
contrles retenus (sassurer de lefficacit et de lefficience du contrle) ;
o rapprocher les objectifs de lordre de mission des objectifs daudit : trois (3) cas
sont envisageables.
- 1er cas : les objectifs daudit couvrent exactement les objectifs de lordre de
mission ;
- 2eme cas : les objectifs daudit sont plus larges que les objectifs de lordre de
mission du fait des travaux des auditeurs, ce qui peut conduire la rdaction
dun avenant lordre de mission ;
Page 33
- 3eme cas : les objectifs daudit ne couvrent pas les objectifs de lordre de
mission. Exclusion justifie par les travaux dj raliss par les auditeurs,
cette exclusion et ses raisons seront mentionnes dans le rapport daudit.
2.1.1.8. Elaboration du programme de travail
Selon MADERS & al (2014 : 268), lobjectif de cette tape est de dfinir les procdures
daudit qui permettront datteindre les objectifs daudit. La norme 2240, 2240-1 et 2240.A1-1
programme de travail de la mission et la MPA 2240.A1-1 approbation des programmes
de travail permettront llaboration du programme de travail.
ES
o dterminer pour chaque objectif daudit, le ou les techniques daudits appropris :

la dtermination de la nature des tests de sorte quon obtienne une preuve
AG
suffisante, pertinente et fiable au regard des objectifs daudit slectionns ;

o dfinir la ou les procdures daudit permettant datteindre chaque objectif daudit :
-B
dfinir les procdures daudit, cest dterminer ltendue des tests et le calendrier
IB
des tests de sorte quon obtienne une preuve suffisante, pertinente et fiable au
O
LI
regard des objectifs daudit slectionns.
EQ
TH
2.1.1.9. Ajustement du budget et lallocation des ressources

Lobjectif de cette tape au regard des normes 2030, 2030-1 gestion des ressources et
2230 ressources affectes la mission est dvaluer les ressources ncessaires la mise en
uvre du programme de travail, identifier les ressources disponibles et les affecter la mise
en uvre du programme de travail. A terme, cette tape permettra davoir un programme de
travail enrichi du budget et du calendrier (HAMZAOUI, 2008 : 78).
Le mode opratoire consiste : estimer les ressources ncessaires, identifier les ressources
disponibles, affecter les ressources.
2.1.1.10. Validation de lorganisation de la mission
Selon IFACI (2013 : 31), cette tape est rgie par la norme 2240.A1-1 approbation des
programmes de travail , consiste valider formellement lorganisation de la mission.
Le mode opratoire consiste valider lorganisation de la mission que :
Page 34
o les procdures daudit permettront datteindre les objectifs daudit ;

o les ressources affectes aux travaux daudit disposent des comptences requises ;
o le calendrier prvisionnel est pertinent et raliste (par rapport aux contraintes du
dpartement audit interne et du domaine audit).
2.1.2. La phase daccomplissement de la mission
Selon la MPA 2300-1, les auditeurs internes doivent identifier, analyser, valuer et
documenter les informations ncessaires pour atteindre les objectifs de la mission.
2.1.2.1. Conduite de la runion de lancement de la phase daccomplissement
ES
Lobjectif de cette tape est de matrialiser le dmarrage officiel de la phase

daccomplissement de la mission conformment la MPA 2300 accomplissement de la
AG
mission . A terme, cette tape permettra de raliser le calendrier des premiers entretiens, la
liste des contacts et le compte rendu de la runion de lancement (SCHIK & al, 2010 : 84).
IB
-B
expert, etc)
O
LI
o prsenter les auditeurs (superviseur, chef de mission, directeur de mission, auditeur
TH
o prsenter les objectifs et le primtre de la mission ;

o prsenter la mthodologie de conduite de la mission ;
o prendre en compte les proccupations des audits.
o prsenter le programme de travail ;
EQ
o prsenter les objectifs ;
2.1.2.2. Collecte des informations et constitution des preuves daudit

Selon BERTIN (2007 : 43), lobjectif de cette tape est dobtenir des preuves sur la capacit
des dispositifs de contrle maitriser les risques ou non. Elle est rgie par la norme 2300
accomplissement de la mission et les MPA 2310-1 identification des informations ,
2320-1 analyse et valuation et 2330-1 documentations des informations . A terme,
cette tape permettra la ralisation des fiches de tests.
Page 35
o raliser les tests daudit : la ralisation des tests daudit vise mettre en uvre les
tests dfinis dans le programme de travail ;
o documenter les tests daudit : la documentation des tests daudit en assure la
traabilit (un renvoi vers la fiche dobservation sera indiqu sur chaque fiche de
test) ;
o valuer les rsultats des tests daudit (les rsultats documents des tests daudit
constitueront des preuves daudit) ;
o laborer des conclusions : un point fort est identifi lorsque que les rsultats des
tests montre quun contrle est bien conu, fonctionne correctement, permet de
maitriser les risques sous-jacents un niveau acceptable et permet au processus
datteindre ses objectifs. Tout lment contraire est qualifi de dysfonctionnement.
ES
C
2.1.2.3. Validation des preuves daudit
AG
Cette tape est rgie par de la norme 2300 accomplissement de la mission . Elle a pour
-B
objectif de valider avec les audits le rsultat des tests daudit (PIGE, 2009 : 133).
IB
A loccasion de la validation des rsultats des tests daudit, les auditeurs doivent :
O
LI
o vrifier avec les audits que les informations sur lesquelles ils se sont appuys pour
conclure sur le caractre satisfaisant ou non dun dispositif de contrle sont fiables,
EQ
o expliquer aux audits la nature des tests.
TH
pertinentes et suffisantes ;
2.1.2.4. Analyse des causes et laboration des recommandations
E
Cette tape sappuie sur la MPA 2410-1 contenu de la communication . Son objectif est
didentifier les raisons pour lesquelles les contrles ne sont pas mis en uvre de faon
satisfaisante et dlaborer des mesures correctives. La finalit de cette tape est dobtenir des
observations daudit valides par les audits (RENARD, 2013 : 257).
o analyser les causes, afin de remdier de faon durable au dysfonctionnement (cart
entre le rfrentiel et la situation constate au sein du domaine audit) ;
o laborer des recommandations : une recommandation est lexpression dune mesure
qui vise renforcer lefficacit du contrle ;
Page 36
o documenter les observations daudit : une observation daudit est constitue des
lments (faits, rfrentiel, cause, consquence, conclusion, recommandation).
2.1.3. La phase de communication des rsultats

Cette phase est rgie par les normes et les modalits pratiques 2400 et est compose des soustapes savoir : la conduite de la runion de clture, la finalisation du plan daction, la
rdaction du rapport daudit, la validation du rapport daudit.
2.1.3.1. Conduite de la runion de clture
Lobjectif de cette tape est de faire valider par les responsables du domaine audit la
ES
cohrence et la formulation dfinitive de lensemble des observations daudit relativement la

norme 2400 communication des rsultats et la MPA 2410-1 contenu de la
AG
communication . Cette tape permettra de finaliser le plan daction (IFACI, 2013 : 40).
-B
IB
o rappeler les objectifs de la mission et les objectifs daudit ;
O
LI
o prsenter les points forts : la prsentation des points forts permettra lorganisation
de capitaliser ses bonnes pratiques et de les diffuser ;
TH
o faire valider les observations daudit : il peut tre demand aux auditeurs de
produire les preuves collectes ou soutenir telle ou telle observation. Discussion sur
2.1.3.2. Finalisation du plan daction
o prsenter les modalits de suivi de la mission.
EQ
les mesures correctives mettre en place ;
Lobjectif cette tape est de documenter les modalits de mise en uvre oprationnelles des
mesures correctives dfinit par la norme 2400 communication des rsultats et la MPA
2410-1 contenu de la communication . La finalit est de rdiger le rapport daudit
(IGALENS & JORTAS, 2010 : 141).
o affecter les ressources et responsabilits ncessaires la mise en uvre du plan
daction ;
o laborer le calendrier de mise en uvre du plan daction.
Page 37
2.1.3.3. Rdaction du rapport daudit

Selon MADERS & al (2014 : 282), Conformment la norme 2400 communication des
rsultats et aux MPA 2410-1 contenu de la communication et 2410-2 qualit de la
communication , lobjectif de cette tape est de documenter les rsultats dfinitifs et officiels
de la mission daudit pour diffusion aux clients de la mission.
Le niveau de dtail des diffrents types de communication des rsultats dune mission daudit
dpendra du niveau hirarchique des destinataires. Le rapport daudit dtaill, lintention
des audits, doit au minimum contenir les informations suivantes : lobjet de la mission, le
champ de la mission (activit audite, priode,), les rsultats (observations, conclusions,
recommandations et plan daction).
suivantes :
AG
ES
Une synthse, lintention de lencadrement suprieur, pourra contenir les informations
o les rsultats de la mission daudit ayant un impact sur lensemble de lorganisation ;
-B
o une opinion globale, tant positive que ngative, sur la capacit du domaine audit
maitriser les risques majeurs.
IB
O
LI
Cette synthse peut tre intgre au rapport daudit ou faire lobjet dune note distincte.
TH
2.1.3.4. Validation du rapport daudit
EQ
La validation du rapport daudit selon la MPA 2340-1 supervision de la mission a pour

objectif dapprouver formellement le rapport daudit. En validant le rapport daudit, le
Responsable de lAudit Interne (RAI) doit sassurer que le rapport est exact, objectif, clair,
concis et constructif.
Si des erreurs sont identifies dans le rapport daudit aprs sa validation par le RAI et sa
diffusion, il devrait mettre un rapport corrig lintention de lensemble des destinataires
initiaux. (IFACI, 2013 : 47).
2.2. Outils et techniques daudit du processus de gestion des stocks
Les outils et techniques daudit qui permettront de mener bien laudit du processus de
gestion des stocks seront numrs chaque tape de chaque phase de la mission daudit.
Page 38
2.2.1. Les outils et techniques de la phase de planification

Les outils et techniques de la phase de planification sont prsents chaque tape de cette
phase.
2.2.1.1. Outils et techniques de prvision des objectifs, du primtre de la
mission et conduite de la runion douverture
Les outils et techniques de prcision des objectifs, du primtre de la mission et de la conduite
de la runion douverture sont : lentretien, lobservation et le brainstorming.
2.2.1.1.1. Entretien
ES
Lobjectif de lentretien est dobtenir des interlocuteurs, une description du processus tudie
AG
sous langle de ses risques et de son dispositif de contrle interne (VALIN & al, 2006 : 177).
Dans le cadre de notre tude, lentretien nous permettra dexaminer et de noter les dispositifs
IB
avec le chef gestion des stocks.
-B
organisationnels du service gestion des stocks, plus prcisment il sagira de nous entretenir
O
LI
2.2.1.1.2. Observation
Lobservation est la constatation de la ralit instantane de lexistence et du fonctionnement
TH
du processus. Lauditeur qui observe attentivement soulve souvent des problmes qui ne sont
EQ
pas connus, ou qui ne peuvent tre dduits de lanalyse de linformation crite (SCHIK & al,
2010 : 179). Lobjectif est dobtenir une preuve directe de comment fonctionne le processus
de gestion des stocks.

2.2.1.1.3. Brainstorming
Selon MADERS & al (2014 : 218), le brainstorming est une dmarche favorisant la
production d'ides par un groupe de personnes. Il permet l'auditeur interne et au contrleur
permanent de gnrer des ides originales pouvant dboucher sur des innovations de
rupture .
Il sapplique aux diffrentes tapes de la dmarche de rsolution de tous les problmes lis au
processus de gestion des stocks.
2.2.1.2. Outils et techniques danalyse des processus et leurs objectifs
Page 39
Les outils et techniques danalyse des processus et leurs objectifs sont : lapproche processus
et la grille danalyse des tches.
2.2.1.2.1. Approche processus
CATTAN (2013 : 11) prcise que lapproche processus dsigne l'application d'un systme
de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le
management
de ces processus. L'un des avantages de l'approche processus est la matrise permanente. Elle
permet des relations entre les processus au sein du systme de processus, ainsi
que leurs combinaisons et interactions
ES
2.2.1.2.2. Grille danalyse des tches
La grille de sparation des tches runit lorganigramme fonctionnel et lorganigramme
AG
hirarchique et justifie les analyses des postes. Elle est la photographie linstant T de la
rpartition du travail dans une organisation La grille de sparation des tches permet de
-B
dceler les manquements la sparation des tches afin dy apporter des corrections. Elle
IB
permet galement de faire lanalyse des charges de travail des agents (RENARD, 2013 : 333).
O
LI
2.2.1.3. Outils et techniques didentification et valuation des risques
TH
Les outils et techniques didentification et dvaluation des risques sont : la hirarchisation
2.2.1.3.1. Hirarchisation des risques
EQ
des risques et le digramme de flux.
Selon WALTER & NOIROT (2010 : 63), la hirarchisation des risques se fait trois niveaux,
ce qui permet dtablir et de conserver un lien avec les trois niveaux de pilotage de
lentreprise. On distingue :
o les risques de niveau 1 correspondant aux risques stratgiques de lentreprise ;
o les risques de niveau 2 correspondant aux risques tactiques ;
o les risques de niveau 3 (lmentaires) correspondant aux risques qui psent sur
lactivit oprationnelle.
Lobjectif de la hirarchisation des risques est de slectionner les risques pour lesquels il sera
ncessaire dvaluer la conception du dispositif de contrle.
Page 40
2.2.1.3.2. Diagramme de flux

Selon IFACI (2013 : 54) le diagramme des flux permet de reprsenter graphiquement le
droulement dun processus :
o un enchainement chronologique dactivits ;
o les acteurs qui ralisent les activits ;
o les flux dinformation dune activit lautre.
Cette reprsentation graphique pourra tre utile lauditeur interne pour identifier les risques
matriser .
AG
ES
relatifs chaque activit du processus et les contrles cls qui devraient permettre de les
2.2.1.4. Outils et techniques dvaluation du dispositif de contrle interne
-B
Les outils et techniques dvaluation du dispositif de contrle interne sont : le questionnaire
IB
de contrle interne, le tableau des forces et faiblesses apparentes et le digramme cause/ effet.
O
LI
2.2.1.4.1. Questionnaire de contrle interne
TH
Selon RENARD (2013 : 235), le questionnaire de contrle interne est un document labor
EQ
avec le dcoupage en tches lmentaires qui permet l'auditeur de raliser sur chacun des
points soumis son jugement critique, une observation qui soit la plus complte possible.
Pour ce faire le questionnaire devra se composer de toutes les bonnes questions se poser
pour raliser une observation complte. Ce questionnaire va donc tre le guide de l'auditeur
dans la dmarche qui sera la sienne pour raliser son programme : c'est vritablement un fil
conducteur, d'o son importance comme outil mthodologique .
2.2.1.4.2. Le tableau des forces et faiblesses apparentes
Le Tableau de Forces et Faiblesses apparentes (TFfa) conclut la phase danalyse de risques
sur la base des objectifs dfinis dans le plan dapproches. Il prsente de manire synthtique
et argumente les prsomptions ou lavis de lauditeur sur chacun des thmes analyss. Il
Page 41
constitue ltat des lieux des forces et faiblesses relles ou potentielles (DORIOL & al, 2012 :
232).
2.2.1.4.3. Diagramme cause/effet

Selon IFACI (2013 : 64), Le diagramme cause/effet (ou diagramme dIshikawa) est une
reprsentation graphique simple qui pour un effet cherche identifier lensemble des causes
pouvant en tre lorigine. La reprsentation graphique de cette arborescence donne un autre
ES
nom ce diagramme : le diagramme en artes de poisson.

La construction du diagramme cause/effet vise lister de manire exhaustive les causes avec
AG
toutes les personnes concernes par le sujet au cours de sances de brainstorming.

Lobjectif du diagramme est daccompagner et de structurer les rflexions des auditeurs
-B
internes en collaboration avec les oprationnels lors de lanalyse des causes des
IB
dysfonctionnements constats au cours dune mission daudit interne, sachant que les actions
O
LI
correctives/ recommandations ont pour objet de faire disparaitre ces causes.
rfrentiel daudit
EQ
TH
2.2.1.5. Outils et techniques de slection des objectifs daudit et validation du
La slection des objectifs daudit et de validation du rfrentiel se fait grce au rapport
dorientation.
Le rapport dorientation :
Le rapport dorientation est un document destination des audits dans lequel l'auditeur
synthtise les conclusions qu'il a pu taire sur les zones de risques, les difficults envisages,
rappelle les objectifs gnraux et spcifiques, propose les services et les divisions qui seront
audits, dfinit la nature et l'tendue des travaux raliser , selon BERTIN (2007 : 42).
2.2.1.6. Outils et techniques dlaboration du programme de travail
Loutil primordial qui nous permet dlaborer le programme de travail est le rfrentiel
daudit.
Page 42
Le rfrentiel daudit :
Selon LOUISOT (2014 : 201), le rfrentiel daudit permet de recenser les objectifs de chacun
des processus/sous-processus de lentit audite et pour chacun deux les risques auxquels ils
sont exposs, ainsi que les contrles qui permettent de rduire ces risques. Les contrles
identifis, constitueront la rfrence partir de laquelle sera ralise lvaluation du systme
de contrle interne de lentit audite.
2.2.1.7. Outils et techniques dajustement du budget et validation de
lorganisation de la mission
Loutil et technique dajustement du budget et validation de lorganisation de la mission est
essentiellement le programme de travail.
ES
Programme de travail :
AG
Le programme de travail encore appel programme daudit est un document dans lequel se
-B
figurent l'ensemble des activits auditer, la chronologie, les personnes rencontrer. Il

permet de dcrire, pour chaque objectif daudit et donc pour chaque risque dtenu, la nature
IB
des tests mettre en uvre pour obtenir une preuve suffisante, pertinente et fiable au regard
O
LI
de lefficacit des dispositifs de contrle interne. Il dcrit galement ltendue des tests, les
auditeurs chargs de les conduire et le calendrier de ralisation de ceux-ci (VANDEVILLE,
TH
2001 : 24).
EQ
2.2.2. Les outils et techniques de la phase daccomplissement
Les outils et techniques utiliss pour la phase daccomplissement sont numrs chaque
tape de cette phase.
2.2.2.1. Outils et techniques de conduite de la runion de lancement de la
phase daccomplissement
Les outils et techniques de conduite de la runion de lancement sont le programme de travail
et lentretien.
2.2.2.2. Outils et techniques de collecte des informations, de la constitution et
de la validation des preuves daudit
Page 43
Les outils et techniques de collecte des informations, de la constitution et de la validation des

preuves daudit sont : les procdures daudit analytique, lchantillonnage statique et la piste
daudit.
2.2.2.2.1. Procdures daudit analytique
Selon IFACI (2013 : 74), les procdures daudit analytique ont comme principaux objectifs :
o daider les auditeurs internes identifier les lments qui peuvent entrainer des
procdures daudit complmentaires ;
o les procdures analytiques sont utiles pour identifier : des diffrences inattendues,
labsence de diffrences attendues, des erreurs potentielles, des irrgularits ou des
fraudes potentielles, dautres transactions ou vnements inhabituels ou non
ES
rcurrents .
AG
2.2.2.2.2. Echantillonnage statistique
-B
Lchantillonnage (ou sondage) statistique permet, partir dun chantillon prlev
IB
alatoirement dans une population de rfrence, dont la taille ne permet pas une analyse
lchantillon (RENARD, 2013 : 309).
O
LI
exhaustive, dextrapoler lensemble de la population les observations effectues sur
EQ
TH
2.2.2.2.3. Piste daudit
Selon SCHICH & al (2010 : 195), la piste daudit est un ensemble de procdures
permettant de justifier toute information en remontant du document de synthse la source
par un cheminement ininterrompu et rciproquement. Elles doivent couvrir : la reconstitution

de lordre chronologique des oprations, la traabilit ascendante et descendante, la
justification dune information dune date lautre, et la conservation des donnes .
2.2.2.2.4. Outils et techniques danalyse des causes et llaboration
des recommandations
Les outils et techniques danalyse des causes et laboration des recommandations sont : le test
de cheminement et la circularisation.
2.2.2.2.5. Test de cheminement
Page 44
Selon MADERS & al (2014 : 214) le test de cheminement permet de remonter

la source en passant par toutes les phases intermdiaires. Le test de cheminement ne
concerne qu'une seule opration la fois et permet l'auditeur interne ou au contrleur
permanent de contrler, pour l'opration choisie, tous les stades intermdiaires, leurs
justificatifs et justifications. C'est un outil efficace pour s'assurer de la correcte
comprhension du processus et pour matrialiser l'existence des dispositifs de contrle interne
tout au long du processus .
2.2.2.2.6. Circularisation
La circularisation est une technique qui consiste demander un tiers externe
lorganisation une information afin de vrifier la fiabilit de cette mme information collecte
AG
ES
au sein de lorganisation (IFACI, 2013 : 72).

2.2.3. Les outils et techniques de la phase de communication
-B
Pour la phase de communication, les outils et techniques utiliss sont lentretien, la rdaction
et la validation du rapport final daudit.
IB
O
LI
Conclusion
TH
Ce chapitre qui a t consacr laudit du processus de gestion des stocks, nous a permis
travers la revue de littrature, de mieux cerner la dmarche de laudit du processus de gestion
EQ
des stocks, ainsi que les outils et les techniques correspondants chaque tape de cette
dmarche.
Cependant, la bonne application de cette dmarche daudit du processus de gestion des stocks
dpend du respect scrupuleux dune mthodologie dinvestigation prcise et dtaille que
nous allons aborder dans le chapitre 3.
Page 45
Chapitre 3 : Mthodologie de ltude

Les deux chapitres prcdents, nous ont permis de faire une connaissance thorique des
lments fondamentaux du processus de gestion des stocks, des risques oprationnels, des
dispositifs de matrise qui y sont lis et de la dmarche relative laudit du processus de
gestion des stocks.
Dans le prsent chapitre, nous allons noncer lapproche mthodologique de notre tude,
portant sur laudit du processus de gestion des stocks du magasin central de lASECNA. Il
sera consacr la description du modle danalyse et des techniques de collecte de donnes.
3.1. Modle danalyse
ES
Llaboration du modle danalyse se reposera sur notre revue de littrature, la problmatique

tudie, les objectifs recherchs et les bonnes pratiques en matire daudit du processus de
AG
gestion des stocks. Ce modle danalyse nous servira de fil conducteur au cours de notre
tude.
-B
Le modle danalyse ci-dessous, se rsume schmatiquement en trois phases regroupant six
IB
tapes accompagnes doutils utiliser.
O
LI
E
EQ
TH
Page 46
Figure 3: Modle danalyse

OUTILS
ETAPES
PHASE
- Entretiens
Elaboration du plan de la
mission
- Analyse
documentaire
PLANNIFICATION
- Analyse
documentaire
- Entretiens
- Piste daudit
- QCI
- observation physique
- Procdures
analytiques
- Programme de travail
AG
ES
Elaboration du rapport
dorientation
IB
-B
O
LI
Programme de vrification
ACCOMPLISSEMENT
- Analyse
EQ
TH
Elaboration des tests
daudit
documentaire
- Observation
physique
- Procdures
analytiques
- Grille de sparation
des tches
- Sondage
- Tests daudits
- FAR
- Diagramme de
circulation
Validation des preuves

daudit
COMMUNICATION
Rdaction du rapport
daudit
Entretien
Source : nous-mme
Page 47
3.2. Les outils de collecte et danalyse des donnes

Un outil est un instrument qui permet datteindre un but ou dexcuter un travail. Selon
RENARD (2013 : 308), les outils dauditeur peuvent se traduire en deux dmarches
possibles : les outils dinterrogation (le sondage statistique ou lchantillonnage, les
interviews et les questions crites, les outils informatiques, les vrifications, ainsi que les
rapprochements divers) ; les outils de description (lobservation physique, la narration,
lorganigramme fonctionnel, la grille danalyse des tches, le diagramme de circulation et la
piste daudit).
Ces outils prcits ne sont pas employs de faon systmatique. Nous allons choisir avec
discernement les outils les mieux appropris pour atteindre les objectifs dfinis.
ES
3.2.1. Les outils de collecte des donnes
AG
Les outils de collecte des donnes que nous utiliserons dans le cadre de notre tude sont
lentretien, le diagramme de circulation, lanalyse documentaire, lobservation physique, le
3.2.1.1. Lentretien
IB
-B
tableau didentification des risques.
O
LI
Selon IFACI (2013 : 50), lentretien a pour objectif de collecter des informations afin de
TH
prendre connaissance des activits du domaine audit et ventuellement constituer les preuves
d'audit qui permettront d'atteindre les objectifs de la mission d'audit .
EQ
Dans le cadre de notre tude, lentretien nous permettra dexaminer et de noter les dispositifs
organisationnels de lactivit gestion des stocks, plus prcisment il sagira de nous entretenir
avec le chef gestion des stocks. Face cela, les questions seront prcises et concises pour
viter les pertes de temps et sentendre sur les rponses que donneront linterlocuteur sur la
description du processus tudi sous langle de ses risques et de son dispositif de contrle
interne. Le questionnaire qui nous permettra de sentretenir avec le chef de lactivit gestion
des stocks, est reprsent en annexe 2.
3.2.1.2. Diagramme de circulation
Le diagramme de circulation ou flow chart permet de faire ressortir les lments suivants : la
sparation des responsabilits pour les diverses oprations ainsi que la localisation des points
d'action, de dcision et de contrle (VALIN & al, 2006: 180).
Page 48
Nanmoins, il nous permettra de prendre connaissance rapidement des processus de gestion

des stocks, de sassurer que lon a bien compris les explications fournies et de savoir par une
synthse rapide que les procdures examines sont correctes.
Grce au diagramme de circulation, nous pourrons identifier les ventuels risques de non
sparation des tches et les faiblesses dans les circuits de diffusion. Le diagramme de
circulation du processus de gestion des stocks du magasin central de lASECNA est prsent
en annexe 1,
3.2.1.3. Analyse documentaire
Lanalyse documentaire vise dterminer, exploiter et analyser lensemble des documents et
ES
travaux restitus par lactivit gestion des stocks, afin de parvenir la finalit qui est dobtenir
une image fidle de la situation oprationnelle de lentreprise. De faon pratique, nous
AG
analyserons les documents (manuel de procdures actualis 2014, rapports dinventaires des
stocks, procdures dinventaire des stocks, procdures de rception et de sortie des stocks) qui
-B
nous permettrons davoir une image des oprations effectues au sein de lactivit gestion des
IB
stocks, de mme que les risques auxquelles lorganisation est confronte en cas de mauvais
O
LI
traitement des informations. KEREBEL (2009 : 19), prcise que un audit documentaire est
un outil essentiel en vue dune identification rationnelle et objective des risques .
TH
Cette analyse documentaire nous permettra par la suite dappliquer le test de conformit et de
central de lASECNA.
3.2.1.4. Lobservation physique
EQ
permanence sur les lments constitutifs du processus de gestion des stocks du magasin
Lobservation physique est une mthode de travail qui permettra de comprendre le

fonctionnement des oprations dun dpartement dune entreprise. MADERS & al (2014 :
201) prcise que cest un complment indispensable lanalyse descriptive oprationnelle .
Pour ce faire, nous effectuerons une observation physique des oprations effectues dans
chaque sous-processus de lactivit gestion des stocks et nous chercherons vrifier sil y a
existence et application du manuel de procdures.
Page 49
3.2.1.5. Le tableau didentification des risques

LOUISOT (2014 : 35), nonce quil est indispensable de slectionner les risques pour lesquels
il sera ncessaire dvaluer la conception de contrle.
Le tableau didentification des risques prsente une valuation sommaire des risques rattachs
une tche donne. Le processus de gestion des stocks sera segment en objets auditables
dans le dessein didentifier lobjectif de contrle interne, les risques encourus, les dispositifs
de matrise et lvaluation du dispositif de matrise des risques.
3.2.2. Les outils danalyse des donnes
Les outils danalyse des donnes nous permettront de procder lanalyse du processus de
ES
gestion des stocks et de donner notre point de vue sur les dispositifs de contrle interne mis en
place. Ceux-ci nous permettront, de dterminer le niveau de conformit ainsi que les points
AG
forts et les points faibles du systme de gestion des stocks.

Ainsi, nous aurons utiliser le questionnaire de contrle interne, la grille de sparation des
IB
-B
tches, lchantillonnage et les tests daudit.

3.2.2.1. Le questionnaire de contrle interne
O
LI
Cet outil de questions-types, nous permettra de relever les forces et faiblesses des dispositifs
TH
de contrle interne travers les rponses donnes par nos interlocuteurs, OUI lorsquil
sagit de force apparente, et NON pour les faiblesses constates (MADERS & al, 2014
EQ
:199). Selon IFACI (2013 : 66), lobjectif du questionnaire de contrle interne est de
regard du rfrentiel de contrle interne.
structurer le questionnement de l'auditeur interne pour valuer les dispositifs de contrle au
Pour notre tude, nous allons administrer notre QCI au chef de lactivit Gestion des Stocks et
aux oprateurs, afin de dtecter les points forts apparents et les points faibles du contrle
interne du processus de gestion des stocks du magasin central de lASECNA. Les questions y
affrentes seront fermes et porteront sur les tches et les procdures en vigueur lactivit
gestion des stocks. Le QCI est joint en annexe 5.
3.2.2.2. La grille de sparation des tches
Selon SCHICK (2010 : 188), la grille de sparation des tches permet de comprendre par
rapport la chronologie des oprations ralises dans un processus ou une fonction, la
rpartition des responsabilits entre les diffrents acteurs un instant donn. Lauditeur tablit
Page 50
cette grille (ou lexploite si elle existe par ailleurs) afin de sassurer du respect dun principe
de base du contrle interne .
Grce la grille de sparation des tches, nous pourrons identifier les ventuels risques de
non sparation des tches afin dy remdier.
Elle est tablie sous forme de tableau comportant les tches ou fonctions dune part, et les
acteurs du processus dautre part. Le rsultat est joint en annexe 3.
3.2.2.3. Le sondage
Selon RENARD (2013 : 311), le sondage statistique est une mthode qui permet partir
dun chantillon prlev de faon alatoire dans une population de rfrence, dextrapoler la
population, des observations faites sur lchantillon . Le sondage nous permettra dobtenir
AG
ES
une assurance raisonnable que les procdures de contrle interne fonctionnent correctement.
3.2.2.4. Les tests daudit
-B
Les tests daudit consistent apprcier le dispositif de contrle interne existant. Ces tests
daudit sont : le test de conformit et le test de permanence.
IB
Le test daudit permet de nous assurer de lapplication du dispositif dcrit lors de lentretien et
O
LI
de sa conformit la ralit (VALIN & al, 2006 : 172). Lorsque le test de confirmation est
concluant, nous venons au test de permanence, qui permettra de sassurer que les points forts
TH
thoriques (forces) ont fonctionn permanemment tel que dcrit lors des entretiens et dans le
EQ
manuel de procdures.
Pour notre tude, nous relverons sur des bouts de papier, cent (100) nomenclatures de
matriels en stock au magasin. Nous procderons ensuite un tirage au sort de vingt-cinq (25)
nomenclatures qui feront lobjet de vrification, pour sassurer que les oprations seffectuent
conformment la procdure, et galement quelles le sont de faon permanente.
Conclusion
Ce chapitre nous a permis dlaborer la dmarche que nous respecterons dans la partie
pratique et de dfinir les outils utiliser en vue dauditer le processus de gestion des stocks.
Le modle danalyse labor et la pertinence des mthodes de collecte des informations vont
contribuer la russite de notre tude. Nous esprons atteindre nos objectifs avec cette
approche mthodologique et avec la collaboration du personnel de lASECNA.
Page 51
Conclusion de la premire partie

La performance dune entreprise dpend du degr de matrise de lensemble de son processus
de gestion des activits. La gestion des stocks constitue un lment essentiel de ce processus.
Ltude de ses sous-processus qui sont : lexpression du besoin, la rception, le stockage, la
comptabilisation, la sortie, linventaire physique et la valorisation, nous a permis davoir une
connaissance des risques oprationnels lis ces sous-processus.
Pour rduire ces risques oprationnels, il est ncessaire de renforcer les dispositifs de matrise
en intgrant les bonnes pratiques dorganisation communment admises, qui ont t recenses
travers la revue de littrature.
En plus de la mise en place de ces bonnes pratiques pour rduire ces risques, les entreprises
ES
devront, terme, se donner les moyens dauditer de faon priodique le processus de gestion
des stocks. Car laudit est un outil qui permet dapprcier la bonne matrise des activits de
Ainsi, pour bien cerner
AG
l'entreprise (dispositifs de contrle interne) et de recommander les actions pour l'amliorer.

notre tude dans son aspect thorique, nous avons cherch
-B
comprendre le processus de gestion des stocks, les tapes de la dmarche dune mission
IB
daudit du processus de gestion des stocks. Mais galement nous avons dfini une approche
O
LI
mthodologique que nous suivrons pour raliser cette tude.

Dans les chapitres qui suivent, nous procderons laudit du processus de gestion des stocks
EQ
TH
du magasin central de lASECNA Dakar (Sngal).
Page 52
ES
C
AG
PARTIE 2 : DESCRIPTION ET
AUDIT DU PROCESSUS DE
GESTION DES STOCKS DU
MAGASIN CENTRAL DE
LASECNA
IB
-B
O
LI
EQ
TH
Introduction de la deuxime partie

Cette deuxime partie est consacre laudit du processus de gestion des stocks qui occupent
une place importante dans la continuit dexploitation de l'ASECNA. Dans le but de mener
bien cette tude, nous avons effectu un stage pratique au sein du magasin central de
lASECNA SIEGE (Dakar-Sngal).
Pour atteindre notre objectif qui consiste procder un audit dont le modle d'analyse a t
prsent au chapitre 3, nous allons travers le chapitre 4, faire une brve prsentation de
l'ASECNA quant son historique, ses missions, son organisation et ses attributions. Ensuite
nous nous intresserons la description du processus de gestion des stocks du magasin central
qui sera dveloppe dans le chapitre 5. Enfin le chapitre 6 sera essentiellement consacr
ES
laudit du processus de gestion des stocks dudit magasin et sera suivi de recommandations
destines l'amlioration des dispositifs de contrle interne mis en place par lASECNA.
AG
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 54
Chapitre 4 : Prsentation gnrale de lASECNA

LASECNA est un tablissement parapublic regroupant dix-huit pays (16 pays africains,
Madagascar et la France). Ce chapitre, nous permettra davoir une connaissance de
lASECNA, travers son historique, ses missions, ses activits, ses structures statutaires, son
organisation et ses attributions.
4.1. Lhistorique
Le 12 Dcembre 1959 Saint-Louis (Sngal), les chefs dEtat et de gouvernement des Etats
autonomes issus des Fdrations de lAOF, de lAEF et du Madagascar, signent une
convention qui va donner naissance lASECNA. Aujourdhui, elle compte dix-huit (18)
Etats membres dont la France, et a son sige Dakar au Sngal.
ES
AG
LASECNA est un tablissement public caractre multinational qui avait son sige Paris
en France au moment de sa cration. Mais au fil des annes, cet outil de coopration
-B
interafricaine et Malgache sest dvelopp, ce qui a permis le transfert du sige de Paris

Dakar avec pour consquence lafricanisation du poste de Direction Gnral et des postes de
IB
Directeurs.
O
LI
Le statut juridique de lASECNA est dfini larticle 1 de la convention de Dakar qui fait
TH
delle un tablissement public international dot dune personnalit morale et jouissant de

lautonomie financire. LAgence a reu des Etats membres, une dlgation de service public
EQ
consistant assurer en leur nom et pour leur compte, la scurit et la rgularit des vols des
4.2. Les missions
aronefs au sein de leur espace arien respectif.
Selon le Manuel de procdure actualis (2014), l'ASECNA a en charge la gestion d'un espace
arien de 16 100 000 km2 couvert par six rgions d'information en vol (FIR : Flight
Information Rgion) que sont : Antananarivo, Brazzaville, Dakar ocanique, Dakar Terrestre,
Niamey et Ndjamena. Ces prestations couvrent aussi bien la circulation en route que
l'approche et l'atterrissage.
L'ASECNA est actuellement rgie par la convention de Dakar du 25 octobre 1974. Elle
exerce titre principal les activits communautaires qui la lient aux pays membres, prvues
l'article 2 de ladite convention. Elle gre aussi les activits dites nationales au profit des Etats
Page 55
membres individuellement (Articles 10 et 12) ainsi que des Etats et organismes tiers (Articles
11 et 12).
Il est noter que la convention de Dakar reste ouverte l'adhsion de tout Etat intress, aprs
l'obtention de l'accord unanime des Etats signataires.
4.2.1. Les activits communautaires et nationales
Au titre des activits communautaires de larticle 2 de la convention de Dakar, lAgence
assure les aides terminales sur les principaux aroports des 17 1 Etats membres, travers : les
contrles d'arodromes, les contrles des approches, les guidages du roulement des aronefs
au sol, les aides radio navigation et visuelles l'approche et l'atterrissage, les
communications radio, les prvisions mtorologiques, les informations aronautiques et les
ES
services de scurit incendie. Elle a en charge ce titre la maintenance de lensemble des
AG
installations ncessaires la mise en uvre de ces diffrentes prestations.
-B
Selon les articles 10 et 12 de la convention de Dakar, l'Agence peut se voir confier au titre des
Activits Aronautiques Nationales (AAN) par chacun des Etats signataires, la gestion ou
IB
l'entretien de toute exploitation d'utilit aronautique ou mtorologique, l'excution, l'tude,
O
LI
et le contrle de travaux d'aroports ou d'installations techniques ainsi que leur maintenance.
TH
A ce effet, lASECNA assure depuis janvier 2009 la gestion des aroports (dite Activits
EQ
Nationales ) de neuf Etats membres (Bnin, Burkina-Faso, Centrafrique, Gabon, Guine

Equatoriale, Mali, Niger, Tchad, Guine Bissau) sur la base de contrats particuliers.
4.2.2. Les autres activits
En plus des activits qui lient l'Agence aux Etats membres, elle est habilite, au titre de
l'article 11 de la convention de Dakar, passer des contrats avec des Etats non membres qui
seraient dsireux d'utiliser ses services.
Ainsi, grce son avion laboratoire ATR 42, l'Agence ralise la calibration en vol des aides
la navigation arienne pour de nombreux Etats africains non membres notamment en Afrique
de l'Est, au Maroc, aux Seychelles, l'Ile Maurice, la Runion, ainsi que dans les zones
Carabes. En outre, elle mne des activits de formations professionnelles.
1
Bnin, Burkina-Faso, Cameroun, Centrafrique, Congo, Comores, Cte dIvoire, Gabon, Guine Bissau, Guine
Equatoriale, Madagascar, Mali, Mauritanie, Niger, Sngal, Tchad, Togo.
Page 56
Dans le souci de renforcer les capacits oprationnelles de ses ressources humaines,

l'ASECNA s'est dote de trois centres de formation :
o l'Ecole Africaine de la Mtorologie et de l'Aviation Civile (EAMAC) qui a t
cre en 1963 Niamey au Niger en vue de la formation des techniciens, des
techniciens suprieurs et des ingnieurs dans le domaine de l'aronautique ;
o l'Ecole Rgionale de la Navigation Arienne et du Management (ERNAM) base
Dakar et spcialise dans la formation continue de la sret de l'aviation civile ;
o l'Ecole Rgionale de Scurit Incendie (ERSI) cre en 1964 Douala au
Cameroun. Elle est une cole bilingue (franaise et anglaise) et assure la formation
initiale et continue du personnel technique de l'Agence, spcialise dans le domaine
de la lutte contre lincendie.
ES
4.3. Lorganisation de lASECNA
AG
Pour faire face ses missions, l'ASECNA est organise en structures statutaires, et en services
IB
-B
externes au sige. Lorganigramme simplifi de lagence est joint en annexe 6.

4.3.1. Les structures statutaires
O
LI
LASECNA tant un tablissement public de droit International, elle est dote de la
lAgence est structure comme suit :
EQ
TH
personnalit juridique et jout de lautonomie financire. Pour mener bien ses activits,
o le Conseil des Ministres : il dfinit la politique gnrale de l'Agence et se runit au
annuel.
moins une fois par an en session ordinaire. La prsidence est tournante un rythme
o le Conseil dadministration (CA) : il prend les mesures ncessaires au

fonctionnement de l'ASECNA, au moyen de dlibrations relatives aux budgets
annuels de fonctionnement et d'investissement. Il se runit au moins deux fois par
an.
o la Direction Gnrale : elle est compose de trois (3) Directions et assure la
gestion de l'Agence en excution des dcisions prises par les deux instances
prcites. Elle recrute tout le personnel de lAgence lexception de lAgence
comptable et du Contrleur Financier.
Page 57
o lAgent Comptable : il est nomm par le conseil d'administration, tient la

comptabilit gnrale et la comptabilit analytique d'exploitation et prpare le
compte financier qui est prsent au conseil d'administration aprs avoir t soumis
au contrle de la commission de vrification des comptes.
o le Contrleur Financier : nomm par le conseil d'administration, veille aux
oprations susceptibles davoir directement ou indirectement une rpercussion
conomique et financire ;
o la Commission de Vrification des comptes (CVC) : est compose de trois
membres dsigns par le conseil dadministration et tablit pour le compte de ce
dernier et pour chaque Ministre de tutelle, un rapport sur la rgularit de la gestion
comptable de lAgence ; elle formule des propositions motives sur quitus donner
ES
lAgent Comptable.
o la Commission de Vrification de la Scurit (CVS) : Dsigne par le conseil
AG
dadministration
IB
-B
L'organigramme des structures statutaires est joint en annexe 7.

4.3.2. Les services extrieurs au sige
O
LI
L'Agence compte deux services extrieurs : les Reprsentations et les Dlgations.
EQ
TH
a) Les Reprsentations
Dans chaque Etat membre, lexception de la France, les missions de lAgence sont assures
par un Reprsentant nomm par le Directeur Gnral en accord avec le Ministre de tutelle
concern. Ce Reprsentant est responsable des activits de lAgence dans son Etat
daffectation.
b) Les Dlgations
L'Agence dispose de deux dlgations, l'une Paris et l'autre Montral auprs de l'OACI,
qui sont :
o la dlgation de Paris (DEXP) assure essentiellement les missions suivantes pour le
compte de la Direction Gnrale:
Page 58
la liaison avec les administrations aronautiques et mtorologiques, les

organisations internationales, ainsi que les compagnies ariennes ;
le recouvrement des redevances de routes ;
l'dition des informations aronautiques ;
l'achat et l'acheminement des fournitures et matriels destins aux

reprsentations et au sige Dakar.
o le dlgu permanent de l'Agence auprs de l'OACI, est affect Montral depuis

le 1er janvier 1990 conformment la dcision du conseil d'administration de
l'Agence lors de sa session des 29 et 30 novembre 1989. En sa qualit de membre
de la commission de navigation arienne de l'OACI, il participe aux travaux de cet
organe. Il reprsente l'Agence aux travaux des groupes d'experts de la navigation
ES
arienne au sige de l'OACI, entretient des relations quotidiennes d'change et de

suivi avec les dlgations nationales reprsentes auprs de cette organisation.
AG
4.4. Organisation et Attributions de la Direction Gnrale
-B
Le Directeur Gnral, conformment la loi, est nomm par les statuts. Il assure seul les actes
IB
de gestion de la socit et rend compte au Conseil dAdministration (CA). La Direction
O
LI
Gnrale (DG) est compose de trois directions :
TH
o Direction dExploitation Technique (DEXD), en charge de la navigation arienne,
EQ
de la mtorologie et de la maintenance des quipements ;

o Direction Contrle, Scurit, Qualit (DCS), assure la mise en place et le contrle
de la bonne excution de lensemble des missions des structures de lAgence

conformment aux normes en vigueur, mais aussi la mise en uvre du systme de
Management Intgr (SMI) ;
o Direction de lEcole Africaine de la Mtorologie et de laviation Civile (EAMAC),
soccupe de la formation du personnel technique de lAgence dans les domaines
Electronique-Informatique, Circulation Arienne et Mtorologie.
A ces trois directions sajoutent quatre dpartements rattachs la Direction Gnrale :
o Dpartement Cabinet du Directeur Gnral ;
o Dpartement Finances (DGDF) ;
o Dpartement Gestion des Ressources Humaines (DGDR) ;
Page 59
o Dpartement Ingnierie et Prospective (DGDI).

On note galement auprs du Directeur Gnral :
o deux conseillers Techniques ayant rang de chef de dpartement ;
o un Conseiller Financier ayant rang de chef de Dpartement ;
o un Gestionnaire en chef du projet PGI (DGPG);
o plusieurs chargs de mission ayant rang de Responsable de Fonction dont deux
soccupent des Activits Nationales.
Lorganigramme du cabinet du Directeur Gnral est joint en annexe 8.
4.5. La Fonction Approvisionnement & Achat
ES
La Fonction Approvisionnement & Achat est rattache hirarchiquement la Direction de
AG
lExploitation Technique (DEXD).
-B
Selon l'article 9 de la Dcision N2004/0083/DGDD du 15 janvier 2004 fixant l'organisation
O
LI
Achats est charg de:
IB
et prcisant les attributions de la Direction Technique, la Fonction Approvisionnements &
o procder aux approvisionnements et achats ncessaires au fonctionnement de
TH
l'Agence ;
o grer les stocks.

La fonction est subdivise en quatre activits :
EQ
o assurer la fonction transit pour tous matriaux, fournitures et quipements ;
o approvisionnement ;
o achats ;
o transit ;
o gestion des stocks.
L'organigramme de la Fonction Approvisionnement & Achat est joint en annexe 9 et leffectif
permanent de DEXTA (32 personnes) est rparti en annexe 4.
Page 60
4.5.1. LActivit Approvisionnement

LActivit
approvisionnement
est
un
des
maillons
essentiels
de
la
Fonction
Approvisionnement & Achat, et est compose de quatre collaborateurs. Cette activit

constitue la premire tape de la chane dApprovisionnement et Achats, et par consquent le
premier interlocuteur du client, qui est essentiellement compos des reprsentations.
Lactivit centralise lensemble des besoins oprationnels des centres sous forme de Demande
Interne (DI). Le traitement de ces DI commence donc par lactivit approvisionnement et
traverse tout le processus dapprovisionnement soit par les achats ou par le magasin puis enfin
le transit pour lexpdition.
Compte tenu de ltendue et de la diversit des quipements de lAgence, ils sont regroups
familles
ES
par
dquipements
aux
principaux
domaines
dactivits
AG
oprationnelles que sont :
correspondant
-B
o radio / Tlcommunication (RAD COM) ;

o navigation Arienne et Mtorologie (NA MTO) ;
IB
o nergie et Balisage (ELB) ;
O
LI
o vhicule (SLI).
TH
Lactivit Approvisionnement est par consquent organise conformment ces domaines
EQ
numrs, en cellules de traitement de DI. Chacune de ces cellules est tenue par un agent
expert en la matire et ayant des connaissances de base et plusieurs annes dexprience de
site sur les quipements de son domaine.

4.5.2. Lactivit Achat
Lactivit Achats compte quatre collaborateurs et se charge essentiellement de :

o traitement des demandes dachats (DA) mises par lActivit Approvisionnement et
les autres structures ;
o rechercher les prix des matires et fournitures, objet des demandes de cotation
exprimes par les diffrentes structures de lAgence ;
o laborer un registre fournisseur et un catalogue des prix unitaires des diffrentes
matires et fournitures ;
Page 61
o procder au choix du fournisseur en fonction du mieux disant (rapport qualit,

prix);
o effectuer des achats par march lorsque la Demande dAchat (DA) est suprieur ou
gal 40 000 000 francs CFA ; par Bon de Commande (BC) lorsque la DA est
infrieur 40 000 000 francs CFA et aussi effectuer des achats en urgence ds le
dpt de la DA, sans prise en compte des procdures dexcution ;
o assurer le suivi de lexcution des commandes et des factures ;
o animer les relations avec les fournisseurs (dpt des commandes et suivi des
livraisons), en assurer la mise jour rgulire ;
o procder lagrment des nouveaux fournisseurs et lvaluation des fournisseurs
existants ;
achats.
AG
ES
o assurer le suivi administratif des oprations lies lapprovisionnement et aux
4.5.3. Lactivit Transports & Transit
-B
Cette activit, regroupant quatre collaborateurs, est une des quatre activits qui constitue la
IB
Fonction Approvisionnement et Achat dont les principales tches sont rparties en six
o exports ;
EQ
TH
o exonration ;
O
LI
cellules:
o dimports arien, maritime ou par voies postales ;
o traitement des rparables ;
o dexports au dpart de la plateforme logistique du CITI France ;
o traitement des factures des prestataires logistiques et transits.

Lactivit transit est charge :
o du traitement des oprations de transit relatives aux importations et exportations des
matriels de lAgence ;
o dassurer les importations et exportations des matriels des fournitures destins au
magasin central de Dakar et reprsentation du Sngal ;
o de procder aux expditions des matriels partir du magasin central vers les
magasins des Reprsentations, Ecoles, ou DEXP ou vers ses fournisseurs travers
le monde ;
Page 62
o de lenlvement du courrier express de lagence.

4.5.4. Lactivit Gestion des stocks
Lactivit Gestion des stocks, comptant douze collaborateurs, sarticule principalement
autour des attributions suivantes :
o la gestion du matriel en magasin central ;
o lentretien et le suivi centralis des stocks des magasins de lagence y compris leur
inventaire annuel ;
o la rception des fournitures et quipements pour le fonctionnement, la maintenance
et les investissements ;
o les sorties des fournitures pour les besoins des structures de toute la Direction
ES
Gnrale, ainsi que les expditions vers les centres oprationnels (reprsentations et
AG
coles), et la DEXP (rparables) ;

o le contrle notamment des mouvements de stocks par les bons dentre ou de sortie
-B
et assur galement le suivi des mises jour de la base du logiciel PGI ;
IB
o la prparation et lexcution des inventaires tournants et physiques qui se droulent
O
LI
au cours et en fin de lexercice.
EQ
TH
Conclusion
Nous avons, travers ce chapitre, fait une prsentation gnrale de l'ASECNA porte sur son
historique, ses missions, son organisation, et ses attributions. Le service en charge des
approvisionnements et achats auquel lactivit Gestion des Stocks est hirarchiquement
rattache a t dvelopp de faon succincte. Ensuite, nous avons, l'aide d'organigrammes
joints en annexes 6,7, 8, 9, montr comment les directions de l'ASECNA sont organises de
sorte pouvoir assurer au mieux ces missions.
Dans le chapitre venir, nous aborderons la description du processus de gestion des stocks du
magasin central de lASECNA.
Page 63
Chapitre 5 : Description du processus de gestion des stocks du magasin

central de lASECNA
Lactivit gestion des stocks du magasin central de l'ASECNA est anime par douze
personnes. Les tches de rception, de stockage, dexpdition, de traitement comptable, de
mise la consommation, de prise d'inventaire et la rforme du matriel constituent les
principales fonctions de lactivit gestion des stocks.
L'approche que nous avons utilise pour mieux comprendre les procdures d'excution de ces
activits, a t les divers entretiens que nous avons eus avec les collaborateurs en charge de
l'animation de lactivit Gestion des Stocks. A cela s'ajoute l'exploitation des documents
ES
auxquels nous avons accd.

5.1. La constitution des stocks du magasin central de lASECNA
AG
Le magasin central de Dakar est un grand btiment, compos de quatorze locaux (14) assigns
au bon classement des stocks. Ces derniers, ont pour contenu :
-B
IB
o local A : matriel d'emballage (cartons, flot packs) ;
O
LI
o local B : fournitures de bureau (consommables) ;

o local C : carburant, tynol, disjoncteurs (coffre matriels sensibles) ;
TH
o local E : lampes, ampoules, lectricit, tendeurs (tage) ;

o local F : change standards (cartes et modules) ;
EQ
o local H : potentiomtres, rsistances, connecteurs, balisages ;
o local K : cbles tlphoniques, tlcommandes manches avant, cercles pneus ;
o local L : pices de rechanges station terrienne, panneaux, IRISA ;

o local M : pices de rechange vhicules SLI et voitures utilitaires ;
o local N : ballons, cartes MTO, barographe, hydrographe ;
o local P : pices de rechange MTO ;
o local R : rouleaux tltype, lampes gousnek, chemin de cbles ;
o local S : semi-conducteurs, fusibles, condensateurs ;
o local T : accessoires tlphone, tltype, quincaillerie.
Chaque local est subdivis en traves identifies numriquement ; des alvoles numrotes
alphabtiquement (A, B, C) composent les traves ; les alvoles sont dcomposes en tagres
Page 64
munies de numros (01, 02, 03, 04); les tagres sont divises en bacs munis de
numrotations (01, 02, 03,04).
5.2. La description du processus de gestion des stocks
Les stocks existants au niveau du magasin sont de trois sortes : le stock de matriaux et
fournitures ; le stock des consommables NA (Navigation Arienne) et MTO (Mtorologie) et
les stocks de pices des vhicules utilitaires. Ils sont grs par le magasinier et les pointeurs
qui sont sous lautorit hirarchique du charg de la gestion des stocks. Cette gestion des
stocks est effectue partir du logiciel oracle business . Lors de chaque arrt de comptes
une valorisation des stocks est effectue et la politique de dprciation des stocks est fixe par
ES
la Direction dExploitation Technique (DEXD) et lAgence Comptable.

La description du processus a pour but de dcrire la gestion des stocks et leurs valorisations
des stocks.
AG
travers : le suivi des mouvements de stocks ; les inventaires ; la valorisation et la dprciation
-B
Le processus est divis en six oprations, savoir :
IB
O
LI
o larrivage des matriels ;
o la gestion de stock des matriels en magasin ;
o linventaire physique ;
o la rforme du matriel.
EQ
o la sortie des matriels en magasin ;
TH
o la comptabilisation du matriel ;
5.2.1. L'arrivage des matriels

Les intervenants de la procdure darrivage des matriels en magasin sont entre autres : le
Responsable Approvisionnement & Achat ; le Charg de la Gestion des Stocks, et le
personnel de la Gestion des stocks.
Deux catgories darticles sont concernes par les arrivages:
o le matriel de fonctionnement et le matriel bureautique : ce type de matriel dont
le gisement est identifi par le logiciel PGI constitue le primitif des arrivages.
Page 65
o le matriel dquipement, les rparables et reversements : il sagit de matriel

confi pour garde par certaines structures qui nont pas de magasin au niveau de
leur service: cest le cas du matriel dquipement. Quant aux matriels dits
rparables, ils sont gards au magasin dans lattente des changes dans les centres
en cas de panne dun des modules de mme type, pendant que celui qui est
dpann, est envoy en rparation.
Les tches sont excutes par : le rceptionnaire et le magasinier
a) Le rceptionnaire
Aprs la passation de commande, le fournisseur livre le matriel par un transporteur
lendroit indiqu. A larrive du matriel au magasin, le rceptionnaire :
ES
AG
o procde au contrle quantitatif et qualitatif des besoins de matriels mentionns

dans le BC, en prsence des techniciens, en se rfrant au bon de commande ou
-B
lordre de service de lASECNA :

- si le matriel livr prsente des anomalies, le rceptionnaire remet au livreur
IB
le Bon de livraison (BL) avec rserve ;
O
LI
- si le matriel est conforme, le rceptionnaire signe le BL garde une copie et

remet loriginal au livreur ;
TH
o aprs ce contrle de bon tat, les manutentionnaires procdent la mise en place du
EQ
matriel dans le magasin (en zone arrivage) en attendant louverture des colis ;
o louverture des colis, le rceptionnaire sassurera de la recette quantitative et
qualitative des matriels en vrifiant pour chaque rfrence la conformit entre le
BL du fournisseur et le BC :
- si le matriel est non conforme une fiche damlioration est ouverte et suivie
jusqu son dnouement ;
- si le matriel ne prsente aucune anomalie un avis darrive sera labor et
transmis par messagerie au responsable de structure et aux activits
approvisionnement pour information de larrivage ;
o vrifie ensuite la disponibilit des informations du bon de commande correspondant
larrivage dans le PGI (Progiciel de Gestion Intgre), en cas darrivage
dquipement acquis sur opration le dossier est rclam la DGDI (Dpartement
Ingnierie et Prospective) ;
Page 66
o procde louverture et la nomenclature des articles, transmet le dossier au

magasinier pour la mise en place des stocks ;
o procde la rception dans le PGI.
b) Le magasinier
Le magasinier son niveau :
o procde la mise en place des stocks ;
o cre des fiches de stocks pour les quipements ;
o transmet les informations (emplacements, rayons, etc) vers le responsable
arrivage qui saisit les arrivages dans le PGI et clture le dossier.
ES
C
5.2.2. La gestion de stocks des matriels dans le magasin
AG
Elle se traduit par un classement et un suivi du niveau des stocks dans le magasin. Le
classement du matriel dans le magasin est une opration qui incombe au seul magasinier. Au
-B
magasin central de l'ASECNA, le classement du matriel consiste stocker le matriel au bon
IB
endroit. Pour ce faire, le rceptionnaire remet au magasinier le matriel et le code indiquant
O
LI
son lieu de stockage dans le local. Ce dernier procde au gisement du matriel dans le bac
dsign par le rceptionnaire. Ces bacs sont visiblement identifis dans le local par des
TH
tiquettes. Par exemple, le gisement d'un article au local E est identifi par cette codification :
E 38 A 04 02 (E=local, 38=numro de la trave, A=alvole, 04=numro de l'tagre,
EQ
02=numro du bac).
Le magasinier suit le niveau thorique des stocks partir du progiciel de gestion des stocks
PGI. Ce progiciel permet galement d'identifier, dans le magasin, le matriel tournant,

dormant et obsolte.
Les matriels admis temporairement dans le magasin, tels que les quipements, les rparables
ne sont pas enregistrs dans le progiciel PGI; le magasinier suit ces matriels travers un
registre o sont mentionnes les informations suivantes :
o la dsignation du matriel ;
o la quantit du matriel ;
o la date de dpt du matriel au magasin ;
o l'identit de la structure bnficiaire.
Page 67
5.2.3. La comptabilisation du matriel

Elle est faite laide du progiciel PGI, et concerne les entres et les sorties des articles. Le
rceptionnaire comptabilise les mouvements dentres de matriel au vu des BL.
Le magasinier assure la comptabilisation des mouvements de sorties de matriel au vu des
pices justificatives appeles DL (Demande de livraison), DT (Demande de transfert) et BP
(Bon de perception). Aprs vrification de ces pices justificatives, un agent charg des
inventaires procde la validation des saisies effectues au titre des mouvements de sorties
du matriel.
5.2.4. La sortie du matriel au magasin
ES
Elle correspond des mouvements de sorties de matriels qui se traduit par des demandes
suivies de prlvements de matriels en cas de disponibilits couvrant la quantit demande.
AG
Les intervenants dans cette procdure sont : le Responsable Achats et approvisionnements ; le

Gestionnaire des stocks ; les Magasiniers, les Agents des expditions ; lAgent comptoir.
-B
IB
Il existe quatre (4) types de demandes de sorties de matriels savoir :
O
LI
o la Demande de Sortie (DS) : Sortie PGI ;
o la Demande de Transfert (DT) : Format papier ;
TH
o la Demande dExpdition (DE / DL) : Format papier ;
La demande de sortie est dfinie de la manire suivante :
a) La Demande de sortie (DS)
EQ
o la Fiche de Dpannage (FD) : Format papier.
o une fois la demande adresse au magasin, lagent de comptoir dite le journal des
BL quil transmet au magasinier pour prlvement du matriel au magasinier pour
prlvement du matriel puis lagent expdition ;
o lagent expdition vrifie la conformit du matriel avec les informations reportes
sur la DL. Si le contrle est concluant, il marque son nom, la date, le poids, volume
et sa signature sur la DL puis la transmet au gestionnaire de stocks pour visa, sinon
il rend compte au magasinier pour quil corrige lanomalie constate ;
o le BL vis est transmis lagent emballage qui procde lemballage et au pesage
du matriel avant de retourner le BL lagent de comptoir, qui saisit dans le PGI le
Page 68
poids du colis et dite la facture dfinitive, puis au CA GST (charg gestion stock)
qui signe la facture dfinitive aprs vrifications ;
o la facture vrifie est vise et envoye au service expdition qui enregistre la
facture et la date de transmission au Transit sur carnet souche puis effectue la
saisie de sortie dans PGI aprs dcharg des expditions ;
o une copie de la facture est envoye au destinataire par courrier.
b) La demande dexpdition / La Fiche de dpannage
La fiche de dpannage rvle une spcificit interne de lorganisation logistique, tel que : le
demandeur dont le matriel est en panne, exprime le besoin dun nouveau matriel, afin de
continuer son activit. Aprs la rsolution du besoin exprim, le matriel en panne est rpar
ES
et mis en stock pour la satisfaction dun besoin ultrieur.
AG
c) La Demande de transfert
Elle est dfinie de la manire suivante :
-B
o une fois la demande adresse au magasin, le gestionnaire de stock procde la
IB
vrification de lexistence du matriel au magasin central ou dans celui des
O
LI
reprsentations. Lagent de comptoir attribue un numro de DT quil transmet au
TH
magasinier pour prlvement du matriel puis lagent expdition ;

o le matriel prlev par le magasinier est remis lagent des expditions qui vrifie
EQ
la conformit, rfrences, et sassure que le matriel nest pas dtrior. Il marque

sur la DT le poids, le nombre de colis, le volume, la date et signature. Puis la
transmet lagent de comptoir ;
o lagent de comptoir saisit le poids et le nombre de colis et dite la facture

dfinitive ;
o le charg dactivits signe la facture dfinitive aprs vrifications et lAgent
dexpdition enregistre la facture et la date de transmission au Transit sur carnet de
souche puis effectue la saisie dans PGI aprs dcharge de lagent Transit charg des
expditions ;
o une copie de la facture est envoye au destinataire par courrier.
Page 69
5.2.5. Linventaire physique

Dans cette procdure, les intervenants sont : le Charg des stocks, le Gestionnaire des stocks,
les Cadres GST et les magasiniers. Deux types dinventaires sont pratiqus lAgence
savoir: linventaire tournant et linventaire annuel.
Linventaire tournant concerne les articles bien spcifiques, il est initi la demande dun
besoin ponctuel mis par soit le gestionnaire des stocks, soit par de la hirarchie. Il se droule
de manire discontinue sur la priode d'avril dcembre conformment un planning tabli
par le chef de lactivit de gestion des stocks. Cette opration qui est un dispositif du contrle
interne a pour but de rassurer l'Agence quant la bonne gestion de ses stocks. Chaque
squence d'inventaire couvre une priode donne et porte sur un groupe ou lot d'articles
ES
inventorier. A la fin de l'inventaire tournant, chaque article est cens avoir t inventori au
moins une fois durant l'anne.
AG
Quant l'inventaire annuel, il est effectu en fin danne et concerne lensemble des articles
-B
en stock au magasin central et dans les reprsentations. Il couvre la priode de dcembre
IB
mars de l'anne suivant celle de la gestion.
O
LI
Linventaire physique se droule suivant la prparation de linventaire et le droulement de

linventaire.
EQ
TH
a) La prparation de l'inventaire
Elle consiste dsigner les personnes devant intervenir dans les oprations d'inventaire et
mettre en place des instructions suivre pour le bon droulement de l'inventaire :

o la nomination d'un responsable de l'inventaire et des intervenants : le chef de
service Approvisionnements et Achat labore une note de service dsignant les
quipes et le responsable d'inventaires. Ces quipes sont issues du personnel de la
Gestion des Stocks, auquel s'ajoutent des vacataires. Pour les inventaires de fin
d'anne, il est not la participation des auditeurs internes de l'ASECNA ;
o les instructions donner pour la prise d'inventaire: la mme note de service fixe les
procdures suivantes observer :
- l'importance, la date et la dure de l'inventaire ;
- les articles concerns et les diffrentes units de comptage;
Page 70
- la nature des imprims utiliss pour la collecte des informations ;

- la responsabilit de chacune des personnes affectes l'inventaire ;
- les mthodes de comptage retenues pour l'enregistrement des quantits ;
- la ncessit d'indiquer sur les imprims d'inventaire, les articles rotation
lente, dormants et obsoltes.
b) Le droulement de l'inventaire
Le travail dinventaire se droulant dans la structure gestion des stocks est organis autour de
quatre phases successives :
o le travail prparatoire : ce travail est excut par un responsable gestionnaire des
ES
stocks. Il consiste conserver dans un endroit distinct de la zone de stockage

concerne par linventaire les articles rceptionns durant linventaire afin dviter
AG
tout risque de double emploi. En ce qui concerne les livraisons, de les limiter au
strict minimum sinon prlever sur les stocks dj compts, mais galement larrt
-B
de la comptabilisation des mouvements de stock pendant le droulement de
IB
linventaire ;
O
LI
o lintervention des quipes de comptage : les quipes de comptage regroupent les

personnels recruts pour linventaire et le personnel de lapprovisionnement et
TH
achat. Ces personnels sont munis de fiches de comptage et procdent au systme de

double comptage. En cas de diffrence, un troisime comptage est effectu par une
EQ
autre quipe assiste dun agent de lactivit Gestion des Stocks ;
o le contrle du travail dinventaire : effectu par le responsable de linventaire qui

centralise les fiches de comptage aux fins deffectuer des contrles pour sassurer
de la bonne excution de linventaire ;
o llaboration du rapport dinventaire, qui doit tre soumise lapprciation du chef
de lactivit Gestion des Stocks.
Le tableau ci-dessous montre lvolution de linventaire des stocks de lAgence
(Sige/Reprsentations/Ecoles) de 2010 2013.
Page 71
Tableau 3 : Evolution de linventaire des stocks de lAgence (Sige/ Reprsentations/

Ecoles) en francs CFA
Anne
2010
2011
2012
2013
Valeur du Stock utile
3 131 131 997
3 444 980 333
1 868 007 830
6 385 494 598
Valeur du Stock dormant
1 762 563 912
2 041 673 773
2 228 796 192
2 687 099 916
Valeur du Stock obsolte
949 934 667
2 071 506 806
1 013 678 071
1 424 710 656
Valeur Total
5 843 630 576
7 558 160 912
5 110 482 093
10 497 305 169
Source : ASECNA (2013)

5.2.6. La rforme du matriel
Elle concerne le matriel obsolte et le matriel dtrior par le transport ou le matriel dont
la date de premption est arrive expiration. Les stocks obsoltes et dtriors peuvent tre
AG
ES
rforms selon la procdure ci-aprs :

Le chef de lactivit Gestion des Stocks transmet une liste de matriels dclars obsoltes ou
prims au service Maintenance qui, aprs examen dobsolescence et de la premption,
-B
accuse rception en indiquant les articles pouvant tre rforms. Aprs cela, le Directeur de
IB
lExploitation Technique convoque une runion compose de reprsentants de la DAF, du
O
LI
service de la Maintenance, de l'Agence comptable et de lactivit Gestion des Stocks aux fins
de prendre la dcision de rformer desdits articles. La dcision de rformer le matriel est
annexe la liste du matriel rform.
EQ
TH
prise par un procs-verbal tabli par les membres de la commission ; la commission joint en
Aprs la prise de la dcision portant rforme, le magasinier procde la sortie du magasin du
matriel rform. Auparavant, il comptabilise la sortie du matriel dans le logiciel COSWIN

et tablit ainsi la facture du matriel au CMP. Ces articles sont soit dtruits, jets en haute
mer, soit vendus aux enchres publiques. Cette dernire option ncessite la prsence de
reprsentant de lactivit Gestion des Stocks, de la Douane et d'un Commissaire-Priseur qui
veille la rgularit de la vente. Les produits de la vente sont rpartis entre la Douane, le
Commissaire-Priseur et l'ASECNA.
Page 72
Tableau 4 : Rsum des oprations des sous-processus de gestion des stocks du magasin
central de lASECNA
Les sous-processus de gestion des stocks
Les oprations des sous-processus de gestion des stocks
Larrivage des matriels en magasin
- Procder au contrle quantitatif et qualitatif des matriels mentionns

dans le BC ;
- Procder la mise en place du matriel dans la zone arrivage en
attendant louverture des colis ;
- Procder louverture des colis, suivi des contrles qualitatifs et
quantitatifs des matriels en vrifiant pour chaque rfrence la
conformit entre le BL du fournisseur et le BC ;
- vrifier ensuite la disponibilit des informations du bon de commande
correspondant larrivage dans le PGI ;
- Procder lattribution de la nomenclature des articles et transmettre
ES
le dossier au magasinier pour la mise en place des stocks ;

- crer des fiches de stocks pour les quipements par le magasinier ;
AG
- transmet les informations (emplacements, rayons, etc) vers le

responsable arrivage qui saisit les arrivages dans le PGI et clture le
dossier.
-B
- Procder au gisement du matriel dans le bac dsign par le
magasin
rceptionnaire ;
IB
La gestion de stock des matriels en
O
LI
- suivre le niveau thorique des stocks partir du logiciel de gestion

des stocks PGI.
La comptabilisation du matriel
- comptabiliser les mouvements dentre de matriel au vu des BL dans
TH
le PGI ;
EQ
- Comptabiliser les mouvements de sortie de matriel au vu des pices

justificatives appeles DL, DT et BP.
Procder aux prlvements de matriels en cas de disponibilits
La sortie des matriels en magasin
couvrant la quantit demande. Les types de demandes de sorties de

matriels sont : la demande de sortie (DS) : Sortie PGI ; la demande de
transfert (DT) : Format papier ; la demande dexpdition (DE / DL) :
Format papier ; la fiche de dpannage (FD) : Format papier.
Linventaire physique
- Procder linventaire tournant, se droulant de manire continue

sur la priode davril dcembre ;
- Procder linventaire annuel, suivant la procdure de prparation et
de droulement de linventaire.
La rforme du matriel
- Rformer le matriel obsolte et le matriel dtrior par le transport

ou le matriel dont la date de premption est arrive expiration,
suivant une procdure adopte ;
- Procder la sortie du magasin du matriel rform
Source : Manuel de procdure actualis 2014 de lASECNA.

Page 73
Conclusion
A travers ce chapitre, nous avons fait la description du processus de gestion des stocks du
magasin central de l'ASECNA. Pour mieux cerner la gestion des stocks, nous avons dcrit ses
sous-processus.
Les principales activits du magasin s'articulent au niveau de la rception et du gisement des
articles, les prises d'inventaires et les sorties d'articles pour la consommation des services
linterne comme lexterne.
Dans le chapitre suivre, nous procderons laudit du processus de gestion des stocks du
magasin central de lASECNA.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 74
Chapitre 6 : Audit du processus de gestion des stocks du magasin Central

de lASECNA Dakar
Nous allons, dans ce chapitre, tudier les diffrentes tapes de laudit du processus de gestion
des stocks du magasin central de LASECNA. A cet effet, la premire tape consistera la
ralisation du plan de mission et du rfrentiel daudit du processus de gestion des stocks. La
seconde tape permettra de raliser le rapport dorientation de la mission qui reprendra les
conclusions retenues du tableau des forces et faiblesses apparentes. La troisime tape sera
consacre llaboration du programme de vrifications de la mission qui nous permettra de
guide dans la ralisation de la mission. Et en dernire tape nous passerons la rdaction du
rapport daudit, tout en tablissant pralablement, les Feuilles dAnalyse des Risques (FAR).
ES
6.1. Phase de planification de la mission
AG
Cette phase est constitue essentiellement des tapes suivantes : le plan de mission, le
rfrentiel daudit du processus de gestion des stocks, lvaluation du dispositif de contrle
-B
interne par la prsentation du tableau des forces et faiblesses apparentes, le rapport

dorientation et le programme de vrification.
IB
O
LI
6.1.1. Plan de mission
Llaboration du plan de mission consiste principalement la prcision des objectifs et du
EQ
TH
primtre de la mission.
La dfinition des objectifs et du primtre de la mission consiste la comprhension de
lenvironnement dans lequel lon ralise cette mission ainsi que lidentification de ses
spcificits. Cette prcision des objectifs a pour but de dceler les risques principaux
auxquelles est soumis le processus de gestion des stocks du magasin central de lASECNA.
Dans cette optique, nous nous sommes entretenus avec les diffrents responsables de services
intervenant dans le processus de gestion des stocks que sont le responsable
approvisionnement et achat, le chef de lactivit approvisionnement, le chef de lactivit
achat, le chef de lactivit gestion des stocks et les oprateurs de lactivit gestion des stocks
(rceptionnaires, les magasiniers chargs de la protection des stocks, des entres et sorties des
stocks). Ensuite, nous avons effectu une analyse documentaire qui a port sur : le manuel de
procdures actualis 2014, le rapport dinventaire des stocks 2013, les procdures dinventaire
des stocks, les procdures de rception et de sortie des stocks. Par contre, nous navons pas pu
Page 75
avoir accs aux rapports des auditeurs internes de lASECNA sur lactivit gestion des stocks
pour des mesures de confidentialit et nous navons pas pu aussi avoir accs au rapport
dactivits 2013 car ntant pas disponible. Cette collecte des donnes nous a permis de
raliser le descriptif des procdures existantes lies au processus de gestion des stocks.
Tableau 5 : Plan de mission de laudit du processus de gestion des stocks
Les clients
OUTILS
Clients
- Entretiens
- Analyse
documentaire
- Entretiens
- Analyse
documentaire
Auditeur :
Mlle
GBEDENOU
Les objectifs de
la mission
Sassurer de lefficacit des dispositifs de contrle

interne lies au processus de gestion des stocks et
de la fiabilit des informations oprationnelles.
Auditeur :
Mlle
GBEDENOU
- Entretiens
- Analyse
documentaire
Le primtre de
la mission
Toute procdure manuelle ou automatise excute

depuis lexpression du besoin des matriels stocks
jusqu linventaire de fin danne des stocks.
Auditeur :
Mlle
GBEDENOU
- Entretiens
- Analyse
documentaire
Les livrables
Rapport daudit complet destin lensemble des

clients de laudit, prcisant les dysfonctionnements
constats lors de la mission daudit.
AG
ES
Lvnement
dclencheur
Le produit de laudit est destin la Direction

Gnrale, au Directeur dExploitation Technique,
au Responsable Approvisionnement et Achat, au
Chef Approvisionnement, au Chef Achat, et au
Chef Gestion des Stocks.
Laudit a t institu suite la non matrise des
risques inhrents lis lactivit gestion des stocks.
ACTEURS
IB
-B
O
LI
TH
Source : nous-mme
Clients
6.1.2. Elaboration du rfrentiel daudit du processus de gestion des stocks
EQ
Llaboration du rfrentiel daudit du processus de gestion des stocks consistera ltude de
lensemble des fonctions du processus en les dcoupant en tches lmentaires que sont :
o lexpression du besoin ;
o larrivage des matriels ;
o la gestion des stocks ;
o la comptabilisation des stocks ;
o la sortie des matriels en magasin ;
o la valorisation et la dprciation des stocks ;
o linventaire des stocks.
A ces tches, nous dfinirons les objectifs de contrle interne et les risques oprationnels
associs ces objectifs. Aprs cette tape, nous valuerons les dispositifs de matrise de ces
Page 76
risques et nous nous assurerons de leur existence. Cette tape nous permettra de raliser le
rapport dorientation aprs laboration du tableau des forces et faiblesses apparentes en
accentuant nos contrles sur les zones dinexistence de dispositifs de contrle interne.
6.1.2.1. Lidentification des risques lis lexpression du besoin
Les risques lis lexpression du besoin sont recenss dans le tableau 6 ci-dessous :
Tableau 6 : Identification des risques lis lexpression du besoin
Objectifs de contrle
interne
Risques
encourus
Dispositifs de contrle interne
Identification
des besoins
Sassurer de la dfinition
prcise et pralable des
besoins ainsi que de la
dfinition du stock minimal
qui permettra de dclencher
la commande et du stock
maximal ne pas dpasser
R1. Rupture de
stock
Etablir des bordereaux de

demande dachat chaque
puisement dun matriel
jusqu son niveau minimal
Fixer un stock maximal ne pas
dpasser
AG
ES
Etapes/ Tches
R3.Stock sans
objet
Autoriser les DA par des

personnes habilites.
Sassurer que les

commandes sont suivies
R4.Commande
non conforme
Sassurer que les

commandes sont reues aux
dates prvues.
R5.Retard de
livraison
Approuver les bons de

commande par les personnes
habilites
Mentionner la date limite de
livraison sur les BC
O
LI
Source : nous-mme
IB
-B
Passation de
commande
R2.Surstockage
TH
6.1.2.2. Lidentification des risques lis larrivage des matriels
EQ
Les risques lis larrivage des matriels sont recenss dans le tableau 7 ci-dessous :
U
E
Tableau 7 : Identification des risques lis larrivage des matriels

Etapes/ Tches
Rception des
livraisons
interne
Sassurer que les rceptions
sont relles.
Risques
encourus
R6.Rception
fictive ou
frauduleuse
Sassurer de la
matrialisation des matriels
reus
R7.Non
tablissement des
documents la
rception des
stocks (Bon
dentre ou bon
de rception)
R8.Rception
non conforme aux
attentes (BC)
R9.Dtrioration
Sassurer que les stocks

reus correspondent des
commandes de lASECNA
Sassurer de la protection

Emettre une signature
dapprobation, du rceptionnaire
et du chef Gestion des Stocks
sur les factures et BL
Emettre un bon de rception
chaque livraison
Faire les rceptions en prsence

du BC
Mettre en place des procdures
Page 77
physique des matriels

rceptionns contre les alas
naturels : la pluie, la
chaleur
des matriels due

aux mauvaises
conditions de
rception
de rception des matriels

sensibles, abmables la pluie,
la chaleur
Source : nous-mme
6.1.2.3. Lidentification des risques lis la gestion des stocks
Les risques lis la gestion des stocks sont rpertoris dans le tableau 8 ci-dessous :
Tableau 8 : Identification des risques lis la gestion des stocks
Etapes/ Tches
Gestion des
stocks
interne
Sassurer que les stocks sont
correctement rangs
AG
ES
IB
-B

correctement protgs
Risques
encourus
R10.Mauvais
rangement des
stocks dans les
magasins
R11.Non
identification des
gisements des
matriels dans le
magasin
R12.Vol et
disparition de
stocks
R13.Incendie
O
LI
R14.Le logiciel
de gestion des
stocks PGI non
oprationnel
Mettre en place une procdure

de classement des stocks
Afficher des tiquettes visibles

indiquant le gisement des
matriels
Contrler rgulirement de la
pratique des rgles de scurit
des stocks par les magasiniers.
Equiper les magasins en
dispositifs anti-feu et mettre en
place les dispositifs de
prvention (interdiction de
fumer dans le magasin)
Contrler rgulirement quil
ny a pas un cart entre ltat
thorique des stocks gnr par
le logiciel de gestion des stocks
et le stock rel disponible au
magasin
EQ
TH
Sassurer de la disponibilit
permanente des stocks
Source : nous-mme
6.1.2.4. Lidentification des risques lis la comptabilisation des stocks

Les risques lis la comptabilisation du matriel sont recenss dans le tableau 9 ci-dessous :
Tableau 9 : Identification des risques lis la comptabilit des stocks
Etapes/ Tches
Comptabilisation
des stocks
interne
Sassurer que les
enregistrements
comptables des
mouvements de stocks
sont rels et exhaustifs
Risques
encourus
R15.Erreurs
denregistrement
R16.Omission de
comptabilisation
des stocks
R17.Non
sparation des
exercices

Suivre de faon chronologique
lenregistrement des oprations
BS pr numrotation et
existence de BL, de factures
Produire les tats mensuels
Page 78
Source : nous-mme
6.1.2.5. Lidentification des risques lis la sortie des matriels en magasin
Les risques lis la sortie des stocks sont recenss dans le tableau 10 ci-dessous :
Tableau 10: Identification des risques lis la sortie des matriels en magasin
Etapes/ Tches
Sortie des
matriels en
magasin
interne
Sassurer du contrle de
laccs au magasin
Sassurer du bon tat des
matriels stocks
R18.Manque de
rigueur
R19.Sortie du
magasin des
matriels en
mauvais tats
R20.Dtrioration
des stocks au
moment de la
sortie
Accs au magasin par des

personnes autorises
Contrler la qualit des stocks
au magasin.
Mettre en place des

quipements appropris pour
les tests de bon fonctionnement
des matriels
AG
ES
C
Source : nous-mme
Risques encourus
IB
-B
6.1.2.6. Lidentification des risques lis la valorisation et la dprciation des

stocks
La valorisation des stocks se fait lentre et la sortie des stocks. Elle est pratique
O
LI
galement en fin danne afin de donner une valeur prcise aux stocks inventoris. Afin
TH
dobtenir une valeur exacte du matriel inventori, il est ncessaire de constater la

dprciation du matriel abm ou prim en stock. Les risques qui en dcoulent sont
EQ
identifis dans tableau 11 ci-dessous :
Tableau 11: Identification des risques lis la valorisation et la dprciation des stocks
Etapes/ Tches
Valorisation et
dprciation des
stocks
interne
valoriss selon le SYSCOA
Risques
encourus
R21.Inexistence
de mthode de
valorisation
R22.Non-respect
de la permanence
de la mthode de
valorisation
R23. Mauvaise
estimation des
dprciations de
stocks

Faire le choix dune mthode de
valorisation
Vrifier le respect de la
permanence de la mthode de
valorisation par des auditeurs
indpendants
Mettre en place une commission
de contrle, charge de
lestimation des stocks dormants
et obsoltes
Source : nous-mme
6.1.2.7. Lidentification des risques lis linventaire des stocks

Page 79
Les risques lis linventaire des stocks sont rpertoris dans le tableau 12 ci-dessous :
Tableau 12: Identification des risques lis linventaire des stocks
Etapes/ Tches
Inventaire des
stocks
interne
Non traitement des carts
significatifs dinventaire des
stocks
ES
C
AG
Etre sr que lorganisation

des inventaires physiques
favorise une continuit
dexploitation

Mettre des tiquettes sur le
gisement des articles dj
compts
Sparer les gisements des stocks

confis et des stocks grs par le
magasinier
Mentionner dans la procdure

dinventaire, une disposition
engageant la responsabilit des
magasiniers, dans le cas dcart
significatif
Bonne organisation des
inventaires physiques de fin
danne
-B
Source : nous-mme
Risques
encourus
R24.Non prise en
compte de tous les
articles en stocks
dans linventaire
physique
R25.Confusion
dinventaire entre
stocks confis et
stocks grs par le
magasinier
R26.Non
traitement des
carts significatifs
dinventaire des
stocks
R27.Perte
financire
IB
6.1.3. Evaluation du dispositif de contrle interne
O
LI
A la suite de la description des procdures existantes et rellement exerces la gestion des
TH
stocks, nous allons valuer le dispositif de contrle interne afin de dterminer dans quelle
mesure laudit peut sappuyer sur ces procdures et amnager son programme de travail. Pour
EQ
raliser cette valuation, nous avons mis en place un outil de description tel que le tableau des
forces et faiblesses apparentes (nous avons utiliss PF pour indiquer les points forts et Pf pour
U
E
indiquer les points faibles), prsent ci-dessous :

Tableau 13: Tableau des forces et faiblesses apparentes
Etapes/Tches
Identification
des besoins
Passation de
Objectifs de
contrle interne
Sassurer de la
dfinition prcise
et pralable des
besoins ainsi que
de la dfinition
du stock minimal
qui permettra de
dclencher la
commande et du
stock maximal
ne pas dpasser
Sassurer que les
Risques
encourus
R1. Rupture de
stock
Dispositifs de
contrle interne
Etablir des bordereaux
de demande dachat
R2.Surstockage
Fixer un stock
maximal ne pas
dpasser
Autoriser les DA par
des personnes
habilites.
R3.Stock sans
objet
R4.Commande
Approuver les bons de
Opinion
PF/Pf commentaires
Pf
Non contrle
rgulier des
niveaux de stock
Pf
Non contrle
rgulier des
niveaux de stock
PF
Les DA sont
autorises par les
personnes
habilites
PF
Les BC sont
Page 80
commande
Etapes/Tches
Rception des
livraisons
non conforme
commande par les

personnes habilites
Sassurer que les

commandes sont
reues aux dates
prvues.
R5.Retard de
livraison
Mentionner la date
limite de livraison sur
les BC
Pf
Objectifs de
contrle interne
Sassurer que les
rceptions sont
relles.
Risques
encourus
R6.Rception
fictive ou
frauduleuse
Opinion
PF/Pf commentaires
PF
Lapprobation est
faite par le chef
Gestion des
stocks
Sassurer de la
matrialisation
des matriels
reus
R7.Non
tablissement des
documents la
rception des
stocks (Bon
dentre ou bon
de rception)
R8.Rception
non conforme aux
attentes (BC)
Dispositifs de
contrle interne
Emettre une signature
dapprobation, du
rceptionnaire et du
chef Gestion des
Stocks sur les factures
et BL
Emettre un bon de
rception chaque
livraison au
fournisseur
Pf
Aucune mission
de bon de
rception au
fournisseur
Contrler le respect
des termes de
commande au
moment de la
rception
Mettre en place des
procdures de
rception des
matriels sensibles,
abmables la pluie,
la chaleur
Pf
Toutes les
rceptions ne se
font pas en
prsence du BC
PF
Bonne condition
de rception des
matriels.
Pf
Non contrle
rgulier sur les
gisements des
matriels stocks
Affichage des
tiquettes
permettant de
connatre
lemplacement du
matriel dans le
magasin
Non contrle
rgulier de la
pratique des
rgles de scurit
des stocks
Les magasins sont
quips en
dispositifs de
prvention
AG
ES
commandes sont
suivies
R9.Dtrioration
des matriels due
aux mauvaises
conditions de
rception
IB
O
LI
Mettre en place une

procdure de
classement des stocks
R12.Vol et
disparition de
stocks
Contrler
rgulirement le
respect des rgles de
scurit des stocks par
les magasiniers
Equiper les magasins
en dispositifs anti-feu
et mettre en place les
dispositifs de
prvention
(interdiction de fumer
dans le magasin)
Contrler
Afficher des tiquettes

visibles indiquant le
gisement des
matriels
PF
R14.Le logiciel
EQ
R10.Mauvais
rangement des
stocks dans les
magasins
R11.Non
identification des
gisements des
matriels dans le
magasin
R13.Incendie
Sassurer de la
TH
Sassurer que les

stocks sont
correctement
protgs
-B
Gestion des
stocks
Sassurer que les

stocks reus
correspondent
des commandes
de lASECNA
Sassurer de la
protection
physique des
matriels
rceptionns
contre les alas
naturels : la pluie,
la chaleur
Sassurer que les
stocks sont
correctement
rangs
approuvs par les

personnes
habilites
Inexistante de la
date limite de
livraison sur les
BC
Pf
PF
Pf
Le logiciel PGI
Page 81
Etapes/Tches
Comptabilisatio
n des stocks
disponibilit
permanente des
stocks
de gestion des
stocks PGI non
oprationnel
Objectifs de
contrle interne
Sassurer que les
enregistrements
comptables des
mouvements de
stocks sont rels
et exhaustifs
Risques
encourus
R15.Erreurs
denregistrement
Sassurer du
contrle de
laccs au
magasin
R17.Non
sparation des
exercices
R18.Manque de
rigueur
AG
ES
C
Sortie des
matriels en
magasin
R16.Omission de
comptabilisation
des stocks
R19. Sortie du
magasin des
matriels en
mauvais tats
R20.Dtrioration
des stocks au
moment de la
sortie
IB
-B
Sassurer du bon
tat des matriels
stocks
rgulirement quil
ny a pas un cart
entre ltat thorique
des stocks gnr par
le logiciel de gestion
des stocks et le stock
rel disponible au
magasin
Dispositifs de
contrle interne
Suivre de faon
chronologique
lenregistrement des
oprations
BS pr numrotation
et existence de BL, de
factures
Produire les tats
mensuels
Veiller au respect de
lautorisation
pralable laccs au
magasin
Pf
Non suivi rgulier

du bon tat des
matriels stocks
Mettre en place des

quipements
appropris pour les
tests de bon
fonctionnement des
matriels
Dispositifs de
contrle interne
Faire le choix dune
mthode de
valorisation
Vrifier le respect de
la permanence de la
mthode de
valorisation par des
auditeurs
indpendants
Mettre en place une
commission de
contrle, charge de
lestimation des
stocks dormants et
obsoltes
PF
Existence de la
procdure de
rforme des
matriels stocks
Sassurer du bon
droulement de
linventaire
priodique des
stocks
R24.Non prise en
compte de tous
les articles en
stocks dans
linventaire
physique
Mettre des tiquettes

sur le gisement des
articles dj compts
Inventaire des
stocks
Opinion
PF/Pf commentaires
PF
Pratique de la
mthode CMP
R23. Mauvaise
estimation des
dprciations de
stocks
EQ
Risques
encourus
R21.Inexistence
de mthode de
valorisation
R22.Non-respect
de la permanence
de la mthode de
valorisation
TH
Valorisation et
dprciation des
stocks
Objectifs de
contrle interne
Sassurer que les
stocks sont
valoriss selon le
SYSCOA
Opinion
PF/Pf commentaires
PF
Enregistrement
chronologique des
mouvements de
stocks
PF
Les BS sont pr
numrots et les
factures sont
enregistres
PF
Production des
tats des stocks
mensuels
Pf
Accs au magasin
par des personnes
non autorises
Contrler la qualit
des stocks au magasin
O
LI
Etapes/Tches
dans la gestion
des stocks nest
pas rgulirement
oprationnel
PF
Respect de la
permanence de la
mthode de
valorisation
PF
Mise en place
dune commission
de contrle,
charge de
lestimation des
stocks dormants
et obsoltes
Les tiquettes
sont mises sur
lemplacement
des articles dj
compts
PF
Page 82
Sparer les gisements

des stocks confis et
des stocks grs par le
magasinier
PF
Mise en place dune

procdure adquate
dinventaire des
stocks
Pf
R27.Perte
financire
Bonne organisation
des inventaires
physiques de fin
danne
PF
Sparation faite
entre les stocks
confis et ceux
grs par
lASECNA
Aucune mention
dans la procdure
dinventaire dune
disposition
engageant la
responsabilit des
magasiniers, dans
le cas dcart
significatif
Organisation des
inventaires de fin
danne
ES
Etre sr que
lorganisation des
inventaires
physiques
favorise une
continuit
dexploitation
R25.Confusion
dinventaire entre
stocks confis et
stocks grs par
le magasinier
R26.Non
traitement des
carts significatifs
dinventaire des
stocks
Source : nous mme
AG
6.1.4. Rapport dorientation
-B
Le rapport dorientation de la mission est prsent de la manire suivante :
IB
Tableau 14: Rapport dorientation
O
LI
Objectifs spcifiques
Risques encourus
Sassurer de la dfinition prcise

et pralable des besoins, ainsi que
de la dfinition du stock minimal
qui permettra de dclencher la
commande
Sassurer du stock disponible
avant la passation de commande
Sassurer que les commandes sont
reues aux dates prvues
Sassurer de la matrialisation des
matriels reus
Sassurer de lexistence des bordereaux de

demande dachat chaque puisement dun
matriel jusqu son niveau minimal
Rupture de stock
Sassurer de lexistence dun stock maximal

ne pas dpasser
Sassurer de la mention de date limite de
livraison sur les BC
Sassurer de lmission du bon de rception
chaque livraison
Surstockage
Sassurer que les matriels reus

correspondent des commandes
de LASECNA
Sassurer du rangement correct
des stocks
Sassurer du respect des termes de

commande au moment de la rception
Sassurer de la protection correcte

des stocks
Sassurer du contrle rgulier du respect

des rgles de scurit des stocks par les
EQ
TH
Objectifs gnraux
Sassurer de lexistence dune procdure de

classement des stocks
Retard de livraison
Non tablissement
des documents la
rception des
stocks (Bon
dentre ou bon de
rception
Rception non
conforme aux
attentes (BC
Mauvais rangement
des stocks dans les
magasins
Vol et disparition
de stocks
Page 83
Sassurer du contrle daccs au

magasin
Sassurer du bon tat des
matriels stocks
magasiniers
Sassurer quil ny a pas un cart entre
ltat thorique des stocks gnr par le
logiciel de gestion des stocks et le stock
rel disponible au magasin
Sassurer de lautorisation pralable
laccs au magasin
Sassurer de lexistence dun contrle sur la
qualit des stocks au magasin.
Sassurer du bon droulement de

linventaire priodique des stocks
Sassurer de lexistence dune procdure

adquate dinventaire des stocks
Sassurer de la disponibilit
Le logiciel de
gestion des stocks
PGI non
oprationnel
Manque de rigueur
Sortie du magasin
des matriels en
mauvais tats
Non traitement des
carts significatifs
dinventaire des
stocks
Source : nous-mme
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 84
6.1.5. Programme de vrification

Le programme de vrification de la mission se prsente comme suit :
Tableau 15: Programme de vrification
Tests daudit
Sassurer de lexistence des
bordereaux de demande dachat
chaque puisement dun matriel
jusqu son niveau minimal
Sassurer du stock
disponible avant la
passation de commande
Sassurer de lexistence dun

stock maximal ne pas dpasser
Sassurer que les

commandes sont reues
aux dates prvues
Sassurer que les dates limites de

livraison sont mentionnes sur
les BC
Procdures daudit
Slection dun chantillon
significatif des BC des
matriels stocks y compris
la liasse (BL, facture).
Vrification de lexistence
pralable dune demande
dachat pour chaque BC.
Extrapolation des rsultats
lensemble des BC.
Vrification de la dfinition
du stock maximal dans le
manuel de procdures.
AG
ES
C
Objectifs daudit
Sassurer de la
dfinition prcise et
pralable des besoins,
ainsi que de la dfinition
du stock minimal qui
permettra de dclencher
la commande
Outils
- Observations physiques ;
- Consultation du manuel
de procdure crit actualis
2014;
- Questionnaire de prise de
connaissance ;
- Tests daudit.
Auditeur : Mlle GBEDENOU

Du 07/ 11/ 2014
Au 10/ 11/ 2014
Bureaux : Activit Gestion des
Stocks
- Entretiens ;
- QCI ;
- Consultation du manuel
de procdure crit actualis
2014.
- Entretiens ;
- analyse documentaire;
- Tests daudit.
LI
IB
-B
TH
O

Du 11/ 11/ 2014
Au 13/ 11/ 2014
Bureaux : Activit Achat
Slection dun chantillon

significatif des BC des
matriels achets y compris
la liasse (BL, la facture)
et du respect des dates
limites de livraison.
lensemble des BC
Sassurer de lmission du bon de Slection dun chantillon
rception chaque livraison
significatif de la liasse (DA,
BC, BL, factures)
U
EQ
Sassurer de la
matrialisation des
matriels reus
Ressources
Du 04/ 11/ 2014
Au 06/ 11/ 2014
Bureaux : Activit
Approvisionnement

Du 17/11/ 2014
Au 19/ 11/ 2014
- Analyse documentaire ;
- Entretien ;
Page 85
Sassurer du respect des termes

de commande au moment de la
rception
Sassurer du rangement
correct des stocks
Sassurer de lexistence dune

procdure de classement des
stocks

lensemble des BL
du code didentification et de
lemplacement des matriels
stocks
AG
ES
C
Sassurer que les

matriels reus
correspondent des
commandes de
LASECNA
des bons de rception dans la
liasse
lensemble des bons de
rception
Comparaison entre les bons
de commande et les bons de
rception
LI
IB
-B
Sassurer du contrle
daccs au magasin
Sassurer de lautorisation
pralable laccs au magasin
des procdures

Du 20/ 11/ 2014
Au 24/ 11/ 2014
Stocks
- Entretiens ;
- Procdures daudit
analytique.

Du 25/ 11/ 2014
Au 27/ 11/ 2014
Stocks
- QCI ;
- Analyse documentaire,
- Tests daudit

Du 28/ 11/ 2014
Au 01/ 12/ 2014
Stocks
- Entretiens ;
- QCI ;
- Analyse documentaire.

Du 02/ 12/ 2014
Au 04/ 12/ 2014
stocks
- Entretiens ;
- QCI ;
- Procdures daudit
analytique.

Du 05/ 12/ 2014
- Entretiens ;
Sassurer quil ny a pas un cart

entre ltat thorique des stocks
gnr par le logiciel de gestion
des stocks et le stock rel
disponible au magasin
Vrification de la mise en
pratique des rgles de
scurit
Vrification du bon
fonctionnement du logiciel
de gestion des stocks PGI
- QCI ;
- Tests daudit.
U
EQ
Sassurer de la
disponibilit
TH
Sassurer du contrle rgulier et

du respect des rgles de scurit
des stocks par les magasiniers
Sassurer de la
protection correcte des
stocks

lensemble des matriels
stocks
dun moyen de protection ou
dune police dassurance

Stocks
Page 86
dautorisation daccs au
magasin
Sassurer du bon tat
des matriels sortis
Sassurer dans la procdure

dinventaire, dune disposition
engageant la responsabilit de
toute personne ayant accs au
magasin, dans le cas dcart
significatif
Vrification physique de
ltat des stocks au magasin
lensemble des matriels
stocks.
Vrification de la procdure
dinventaire des matriels
stocks dans le manuel de
procdure
AG
- QCI.

Du 15/ 12/ 2014
Au 18/ 12/ 2014
Stocks
- Analyse documentaire ;
- QCI ;
- Entretiens ;
- Procdures daudit
analytique.
- QCI ;
- Entretiens.
LI
IB
-B
Source : nous-mme
ES
C
Sassurer du bon
droulement de
linventaire priodique
des stocks
Sassurer de lexistence dun

contrle sur la qualit des stocks
au magasin
Au 09/ 12/ 2014

stocks
Du 10/ 12/ 2014
Au 12/ 12/ 2014
Stocks
TH
O
U
EQ
E
Page 87
6.2. Phase daccomplissement de la mission ou de ralisation

Cette phase est constitue essentiellement des tapes suivantes : la conduite de la runion de
lancement de la phase daccomplissement, la ralisation des tests daudit, lanalyse des causes
et llaboration des recommandations.
6.2.1. Conduite de la runion de lancement de la phase daccomplissement
Le 3 Novembre 2014, sest tenue dans le bureau du Responsable Approvisionnement et
Achat, en prsence du Responsable Approvisionnement et Achat et du Chef Gestion des
Stocks, la runion de dmarrage de la mission daudit du processus de gestion des stocks.
Nous avons durant la runion, prsent les objectifs et le primtre de la mission daudit du
ES
processus de gestion des stocks, la mthodologie de conduite de la mission et afin le

programme de travail, tout en prcisant les outils adopter pour la ralisation de la mission.
AG
Nous avons, la fin de la runion pris en compte les proccupations des audits.
-B
6.2.2. Ralisation des tests daudit
IB
Pour la mise en uvre des tests daudit, nous allons raliser un chantillonnage et
O
LI
conformment aux objectifs daudit du programme de vrification.
TH
6.2.2.1. Le choix de lchantillon et le test dexistence ralis
EQ
Aprs avoir labor le programme de travail, nous allons passer la ralisation des tests
partir de critre dchantillonnage dfini dans le programme de travail. Les tests sont faits sur
un chantillon de vingt-cinq (25) articles de la priode allant du 1er Mai 2014 au 31 Aot
2014. Nous avons procd un tirage au sort des dossiers dachat des fournitures de bureau
(les consommables) et les pices de rechanges MTO, qui ont fait lobjet de vrifications. Nos
vrifications ont ports sur ces diffrents dossiers.
Le test dexistence ralis
Le test consiste vrifier :
o Lexistence des bordereaux de demande dachat ;
o lexistence des bons de commande ;
o lexistence des factures pour la comptabilisation ;
o lexistence des bons de livraison ;
Page 88
o lexistence des bons de rception ;

o lattribution des codes larticle ;
o lexistence des bons de sortie ;
o la prsence du matriel sur la liste dinventaire de fin danne 2014.
Nous avons utilis la lettre S pour indiquer que le test est satisfaisant et NS lorsque le test est
non satisfaisant
Le tableau ci-dessous, rcapitule le rsultat du test dexistence sur les stocks de fournitures de
bureau (les consommables) et les pices de rechange MTO.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 89
Tableau 16: Rsultat du test dexistence

DA
Date
14/08/2014
14/08/2014
S
S
S
S
S
S
S
14/08/2014
14/08/2014
14/08/2014
14/08/2014
14/08/2014
14/08/2014
14/08/2014
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
S
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
S
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
S
S
Liste
dinv
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
S
S
S
S
S
S
S
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
14/08/2014
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
Code
PGI
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
U
EQ
NS
BR
TH
14/08/2014
BL
Libell
Cl fourche 26MM
Brosse laiton PR HIC3
Ensemble de soutirage PR GIP
Ensemble fermeture PR GIP
Entonnoir de bouchon PR GIP
Manomtre PR GIP
Seau jaugeur
Anmomtre Totalisateur
Tube eau PR Psychromtre fixe
Thermomtre ordinaire tropical
Support thermo maxi mini sous abri
Thermomtre maxima Tropical
NS
NS
Facture
N
14 T 0009
14 T 0009
14 T 0009
14 T 0009
14 T 0009
14 T 0009
14 T 0009
14 T 0068
14 T 0068
14 T 0068
14 T 0068
14 T 0068
NS
LI
IB
14/08/2014
Date
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
05/05/2014
22/07/2014
22/07/2014
22/07/2014
22/07/2014
22/07/2014
NS
-B
AG
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
14/08/2014
ES
C
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
Bon de commande
N
Libell
130346
NS
130346
NS
130346
NS
130346
NS
130346
NS
130346
NS
130346
NS
130264
NS
130264
NS
130264
NS
130264
NS
130264
NS
2014/0744 Cartouche Couleur HP 901 XL PR
HP J4580
2014/0744 Cartouche Encre Cyan HP 940 XL
PR HP 8500
2014/0744 Cartouche Encre Magenta HP 940
XL PR HP 8500
2014/0744 Cartouche Encre Noire HP 950 XL
PR HP 8600
2014/0744 Cartouche Encre Noire LC 1100 PR
Brother MFC 6490 CW
2014/0744 Toner Canon IR C1021 IMU 18724
Noir
2014/0744 Tte dimpression HP 940 C 4900A
2014/0744 Tte dimpression HP 940 C 4901A
2014/0744 Toner Ricoh Cyan MPC 3000
2014/0744 Toner Ricoh Magenta MPC 3000
2014/0744 Toner Ricoh Noir MPC 3000
2014/0744 Cl USB 8GO
2014/0744 Cl USB 16GO
BS
Source : nous-mme
Page 90
Nous constatons que les 25 articles ont fait lobjet dun bon de commande. Les besoins sont
formellement exprims. Toutefois, la rception des articles de fonctionnement interne
lASECNA (les fournitures de bureau) et des matriels de fonctionnement technique (pour la
scurit arienne), lactivit Achat nenvoie pas directement les bons de commande
lactivit Gestion des stocks pour un contrle efficace de ces articles ou matriels reus. Le
bon de rception nest pas dlivr pour matrialiser les matriels reus, cela se fait par une
approbation du bon de livraison ou de la facture.
En ce qui concerne les bons de livraisons et les factures, seules les fournitures de bureau font
lobjet de bons de livraisons la rception, parce quelles sont achetes localement et les
matriels de fonctionnement technique qui ont t achets Paris, font uniquement lobjet de
facture la rception.
ES
Certaines pices de rechange MTO dans la quantit prleve pour le test daudit, nont pas
AG
encore fait lobjet de sortie en magasin.
-B
Il ressort de lanalyse quil y a existence dun bordereau de demande dachat, dun bon de
commande, dune facture pour la comptabilisation, dun bordereau de livraison pour les
IB
fournitures de bureau, dun bon de sortie, dune attribution dun code larticle et la prsence
O
LI
du matriel sur la liste dinventaire de fin danne 2014. Nous avons constat aussi que les
achats effectus par lagence sont en hors taxe, lASECNA tant exonre de la TVA.
TH
6.2.2.2. Le questionnaire de contrle interne
EQ
Le questionnaire de contrle interne (QCI) permet de passer du gnral au particulier et
d'identifier pour chaque fonction quels sont les dispositifs spcifiques de contrle essentiels.
Ainsi le QCI a pour objectif didentifier les points forts et les points faibles de conception des
dispositifs du contrle interne.
Nanmoins, lannexe 5 relve les rsultats de QCI obtenus. Les points forts et points faibles,
manant de cette valuation sont les suivants :
Les points forts
o ltablissement et lapprobation des DA par des personnes habilites ;
o ltablissement des BC par les personnes habilites ;
o le dossier darrivage comprend : un bon de commande ou un appel au march, ou
encore une lettre de commande, un bordereau de livraison, une facture ;
Page 91
o lexistence dun registre des rceptions et des expditions ;

o lattribution dun code didentification chaque matriel dans les magasins ;
o lexistence de DL pour chaque sortie de matriel du magasin ;
o lexistence dun logiciel PGI pour la gestion des stocks ;
o le suivi des niveaux de stocks par le logiciel PGI ;
o la valorisation du matriel selon la mthode Cot Moyen Pondr (CMP) ;
o laccs aux magasins est autoris deux magasiniers ;
o le bon rangement et protection des stocks dans les magasins ;
o linventaire de fin danne est prcd par linventaire tournant ;
o lexistence dun manuel de procdures crites, retraant le processus de gestion des
stocks.
AG
ES
C
Les points faibles
o la non dfinition dun seuil scurit ;
-B
o la non dfinition dun niveau maximal de stock ne pas dpasser ;

o linexistence des bons de rception pour matrialiser les matriels reus ;
IB
o la non mention de date limite de livraison sur les bons de commande ;
O
LI
o le non traitement des carts significatifs dinventaire des stocks.
TH
6.2.2.3. La grille de sparation des tches
EQ
La grille de sparation des tches prsente en annexe 3, nous a permis de comprendre par
rapport la chronologie des oprations ralises dans le processus de gestion des stocks, la
sparation des responsabilits entre les diffrents acteurs entrant dans ce processus.
Cette grille prsente une bonne sparation des tches, toutefois :
o tous les intervenants du processus de gestion des stocks font partie de lquipe
dinventaire et sont habilets compter ;
o aucun rapport nest fait sur les stocks obsoltes.
6.2.2.4. Ralisation du test de permanence

En rfrence aux rponses positives du questionnaire de contrle interne qui reprsentent des
points forts de la conception du dispositif de contrle interne du processus de gestion des
stocks, nous avons effectu le test permanence sur le mme chantillon de 25 articles.
Page 92
Test de permanence
Tableau 17: Rsultat du test de permanence
Points forts du processus
Application
Oui
Etablissement et approbation des DA par des 25
Non
100%
personnes habilites
Observations
Ltablissement et lapprobation
des
DA
par
des
personnes
habilites sont respects

Etablissement des BC par les personnes 25
100%
habilites
Ltablissement des BC par les

personnes habilites est respect
Dossier darrivage comprend : un bon de 20
80%
Dossier
darrivage
incomplet.
Parfois il y a absence du bon de
une lettre de commande, un bordereau de
commande dans le dossier pour
livraison, une facture
faire un contrle efficace.
AG
ES
commande ou un appel au march, ou encore
Existence dun registre des rceptions et des 25

expditions
Lenregistrement des rceptions et

expditions
se
font
-B
rgulirement.
IB
100%
Suivi des niveaux de stocks par le logiciel 15
100%
Pour chaque sortie de matriel du

magasin, il y a une DL qui se fait
Utilisation du logiciel PGI pour la
EQ
stocks
100%
TH
Existence dun logiciel PGI pour la gestion des 25
Chaque matriel est identifi dans

les magasins par un code
O
LI
Existence de DL pour chaque sortie de 25

matriel du magasin
100%
des
Attribution dun code didentification 25

chaque matriel dans les magasins
gestion des stocks
10
60%
Le logiciel nest pas parfois
PGI
oprationnel, ce qui ne permet pas
un bon suivi des niveaux de

stocks
Valorisation du matriel selon la mthode Cot 25
100%
Moyen Pondr (CMP)

Accs aux magasins est autoris deux 13
Pratique de la mthode CMP pour

la valorisation des matriels
12
52%
magasiniers
Accs aux magasins dautres

personnels de la gestion des
stocks
Bon rangement et protection des stocks dans 17
68%
les magasins
Bonne protection des stocks dans

les
magasins
mais
certains
matriels ne sont pas rangs des

places qui leur sont destins.
Page 93
Inventaire de fin danne est prcd par 22
88%
linventaire tournant
Linventaire de fin danne est

fait chaque anne mais parfois
nest pas prcd par linventaire
tournant
Existence dun manuel de procdures crites, 23
92%
retraant les processus de gestion des stocks
Certaines procdures de gestion

des stocks ne sont pas dcrites
dans le manuel.
Source : nous mme

Par ailleurs, nous avons vrifi lexistence dun manuel de procdures, ainsi que le respect de
lapplication de ces procdures de gestion des stocks.
En outre, lexistence de certains dispositifs de contrle interne au sein de lactivit gestion des
est une faiblesse.
AG
ES
stocks constitue une force, mais la non mise en pratique ou le non-respect de ces dispositifs
6.2.3. Feuille danalyse des risques (FAR)
IB
-B
Aprs laudit du processus de gestion des stocks du magasin central de ladite agence, il nen
demeure pas moins vrai que des amliorations restent faire quant lefficience des
oprations.
O
LI
Ainsi, nous avons estim ncessaire de faire quelques recommandations allant dans le sens
dune bonne matrise des risques du processus de gestion des stocks.
TH
EQ
Les risques oprationnels : R1, R2, R5, R7, R8, R10, R14, R18, R26, retiendrons notre
attention pour la formulation de nos recommandations.
Nous avons prsents lanalyse des causes et llaboration des recommandations sur les
feuilles danalyse des risques (FAR) suivantes :
Page 94
Feuille danalyse des risques

Papier de travail

FAR N 1/8
Papier de travail
FAR N 2/8
Risques :
risque de retard de livraison (R5).
Faits :
Certaines demandes de sorties des matriels en magasin ne sont pas
excutes et aussi certains matriels ne font pas lobjet de
mouvement de sortie.
Causes :
- la non dfinition dun seuil de scurit des stocks ;
- la non dfinition dun niveau maximal des stocks.
Faits :
Certaines commandes ne sont pas vite livres par les fournisseurs.
AG
ES
C
Risques :
risque de rupture des stocks (R1) et de surstockage (R2).
Causes :
- linexistence de date limite de livraison sur les bons de commandes ;
- le non suivi des commandes.
-B
Consquence relles ou potentielles : la non-satisfaction des besoins des

services de navigation arienne ou administratifs, les dpenses
supplmentaires.
Recommandations :
- faire un sondage sur les matriels ou articles stocks, qui font
rgulirement lobjet de sortie, afin deffectuer des commandes de
ces matriels ou articles des cadences prtablies. Bien entendu
quen fonction stricte des besoins des services de navigation arienne
ou administratifs et compte tenu des niveaux (minimal et maximal)
fixs pour chaque catgorie darticle ;
- faire des contrles priodiques sur les niveaux de stock.
Recommandations :
-Mentionner sur les bons de commande la date limite de livraison des
matriels ou articles au fournisseur, afin davoir la rception des matriels
temps voulu ;
- Suivre les commandes au niveau des fournisseurs.
LI
IB
Consquence relles ou potentielles : les dpenses supplmentaires,

la mauvaise excution de lactivit aronautique.
U
EQ
Responsable du domaine audit : Chef Gestion des Stocks
TH
Approuve par : Chef de mission
Page 95

Papier de travail

FAR N 3/8
Papier de travail
Risques :
Risque de non tablissement des documents la rception des stocks
(Bon dentre ou bon de rception) (R7)
ES
C
Causes :
- la non envoie limmdiat du BC par lactivit Achat lactivit
Gestion des Stocks pour une efficacit de contrle de conformit la
rception des matriels ou articles commands.
LI
IB
-B
Consquences relles ou potentielles : le mauvais fonctionnement de

lactivit aronautique, la non-satisfaction des besoins des services de
navigation arienne ou administratifs.
TH
Consquences relles ou potentielles : le non-retour du restant des

matriels ou articles non livrs par le fournisseur ; les dpenses
supplmentaires.
Risques :
risque de rception non conforme aux attentes (R8)
Faits :
Absence de bon de commande la rception des matriels commands
pour un contrle efficace.
AG
Faits :
A la livraison de la commande par le fournisseur, le rceptionnaire
met une simple signature dapprobation sur les factures ou sur les
BL.
Causes :
- la non matrialisation des matriels ou articles reus des
fournisseurs sur le nombre des matriels commands
FAR N 4/8
Recommandations :
- tirer une copie du bon de commande (BC) au rceptionnaire de la gestion
des stocks chaque arrivage de matriels pour un contrle efficace de la
conformit des matriels commands ;
- valider la conformit des rceptions de matriels par le Chef de lactivit
Gestion des stocks, en apposant son visa sur les bons de livraison (BL),
aprs la signature du rceptionnaire.
U
EQ
Recommandations :
Emettre un bon dentre ou un bordereau de rception pr-numrot
au fournisseur chaque entre des matriels ou articles en stock
Page 96

Papier de travail

FAR N 5/8
Papier de travail
FAR N 6/8
Risques :
risque dutiliser un logiciel de gestion des stocks PGI non oprationnel
(R14)
Faits :
Certains matriels ne sont pas leur emplacement respectif et
certains magasins sont poussireux, ainsi que les matriels quils
contiennent.
Faits :
Non connaissance de la quantit thorique exacte des diffrents matriels
en stocks.
AG
ES
C
Risques :
risque dun mauvais rangement des stocks dans les magasins (R10)
U
EQ
Recommandations :
- revoir le paramtrage du logiciel de gestion des stocks PGI par le Chef
Dpartement Maintenance, afin que le logiciel PGI soit oprationnel
rgulirement ;
- susciter des contrles inopins par les auditeurs internes de lASECNA,
en plus des audits externes sur la gestion des stocks.
TH
Consquences relles ou potentielles : le mauvais suivi des niveaux de

stocks.
Recommandations :
- faire un contrle rgulier sur les gisements des matriels stocks,
afin de savoir si ces matriels sont leurs emplacements appropris ;
- faire appel au service de mnage pour le nettoyage des magasins et
des matriels qui sy trouvent dans ces magasins.
Causes :
- le service Maintenance nest pas rgulirement la disposition des
utilisateurs du logiciel de gestion des stocks PGI
LI
IB
-B
Causes :
- le non contrle rgulier sur lemplacement des matriels en stock ;
- la non entretien rgulier des magasins et des matriels ou articles
stocks
Consquences relles ou potentielles : la difficult didentifier un
matriel ou article dans le magasin, le dtournement ou vol de
matriels.
Responsable du domaine audit: Chef Gestion des Stocks
Page 97

Papier de travail

FAR N 7/8
Papier de travail
Risques :
risque de manque de rigueur (R18)
FAR N 8/8
Risques :
Risque de non traitement des carts significatifs dinventaire des stocks
ES
C
(R26)
AG
Faits :
Les demandeurs accompagnent souvent les magasiniers dans les
magasins dans le choix de leurs articles et lentre dans les magasins
se fait parfois par dautres personnels de la gestion des stocks part
les deux magasins qui ont lautorisation.
Causes :
- la facilit daccs lintrieur des magasins.
Faits :
Une mauvaise sparation des tches lors des travaux dinventaire de fin
danne. Les carts dinventaire ne sont pas traits.
LI
IB
-B
Causes :
- Absence dune disposition rglementaire dans la procdure de prise
dinventaire engageant la responsabilit pcuniaire des magasiniers en cas
Recommandations :
- introduire dans la procdure de prise dinventaire, dune disposition
rglementaire engageant la responsabilit pcuniaire des magasiniers en
cas dcarts significatifs dinventaire des stocks
personnes habilites soient les seules avoir accs aux

magasins
U
EQ
Recommandations :
- veiller ce que les personnes habilites soient les seules avoir
accs aux magasins et chaque mouvement de sortie, les
Consquences relles ou potentielles : la mauvaise qualit de

linformation financire, la perte dactif.
TH
Consquences relles ou potentielles : la perte dactif, le

dtournement ou le vol des matriels.
dcarts significatifs dinventaire des stocks ;
Page 98
6.3.
Phase de communication des rsultats
Cette phase est constitue essentiellement des tapes suivantes : la conduite de la runion de
clture de la mission et du rapport daudit.
6.3.1. Runion de clture
Aux termes de notre mission daudit du processus de gestion des stocks, nous avons tenu une
runion de clture dans les locaux du magasin central de lASECNA. Cette runion est faite,
en prsence du Chef Gestion des stocks et de tous les gestionnaires de stocks concerns par la
mission, afin de prsenter les rsultats de nos vrifications menes. Nous avons dabord
rappel les objectifs de la mission et les objectifs de laudit, ensuite expliqu la mthodologie
ES
adopte et ltendu de nos travaux. Les constats ressortis travers les travaux ont t discuts
avant de produire le rapport dfinitif.
AG
6.3.2. Rapport daudit
-B
Laudit du processus de gestion des stocks a t institu suite la non matrise des risques
inhrents lis lactivit gestion des stocks.
IB
O
LI
Le produit de laudit est destin la Direction Gnrale, au Directeur dExploitation

Technique, au Responsable Approvisionnement et Achat, au Chef Approvisionnement, au
EQ
Les objectifs de la mission sont de :
TH
Chef Achat, et au Chef Gestion des Stocks.
gestion des stocks ;
o sassurer de lefficacit des dispositifs de contrle interne lies au processus de
o sassurer de la fiabilit des informations oprationnelles.

Laudit du processus de gestion des stocks a t effectu du 04 Novembre 2014 au 19
Dcembre 2014 par Mlle GBEDENOU Brada Tsimayo.
Le primtre de la mission stend toutes les procdures manuelles ou automatises
excutes depuis lexpression du besoin des matriels stocks jusqu linventaire de fin
danne des stocks.
A la fin de la mission, nous avons labor ce rapport daudit complet destin lensemble des
clients de laudit. Ce dernier doit contenir tout type de dysfonctionnement constat au cours
Page 99
de la mission accompagn des feuilles danalyse des risques et des recommandations

proposes.
Dans le cadre de la mission que nous avons effectu, nous avons examin le processus de
gestion des stocks appliqu au sein de lASECNA SIEGE (Dakar-Sngal).
Notre mission nous a permis de voir le dtail du processus et nous vous faisons tenir dans ce
rapport le rsultat de nos investigations sur la base dentretiens avec le personnel et de
recoupements de tous les supports existants.
Le prsent rapport est articul comme suit :
o les forces du systme ;
ES
o les faiblesses dapplications dceles ;

o les recommandations.
AG
6.3.2.1. Les forces du systme

Le systme dcrit partir de nos entretiens est vrifi sur la base dun test dexistence et de
-B
permanence comportant certaines bonnes pratiques susceptibles de rendre le contrle interne
IB
de la gestion des stocks de lASECNA plus fiables certains gards.
O
LI
En effet, nous avons relev les forces suivantes :
approvisionnement ;
EQ
TH
o ltablissement et lapprobation des DA par des personnes habilites lactivit
o ltablissement des BC par les personnes habilites lactivit achat ;
o le dossier darrivage comprend : un bon de commande ou un appel au march, ou
encore une lettre de commande, un bordereau de livraison, une facture ;

o lenregistrement des rceptions et des expditions se font rgulirement lactivit
gestion des stocks;
o lattribution dun code didentification chaque matriel dans les magasins ;
o lexistence de DL pour chaque sortie de matriel du magasin ;
o lexistence dun logiciel PGI pour la gestion des stocks ;
o la valorisation du matriel selon la mthode Cot Moyen Pondr (CMP) ;
o laccs aux magasins est autoris deux magasiniers ;
o la bonne protection des stocks dans les magasins ;
o linventaire de fin danne des stocks est prcd par linventaire tournant ;
Page 100
o lexistence dun manuel de procdures crites, retraant le processus de gestion des

stocks.
6.3.2.2. Les anomalies constates
Nous sommes nanmoins au regret de vous signaler quelques faiblesses notoires qui
pourraient tre prjudiciables au systme de contrle interne.
En effet, nous devons souligner :
o la non dfinition dun seuil de scurit ;
o la non dfinition dun niveau maximal de stock ne pas dpasser ;
o linexistence des bons de rception pour matrialiser les matriels reus ;
labsence parfois du bon de commande dans le dossier darrivage pour faire un contrle
efficace ;
AG
ES
o la non mention de date limite de livraison sur les bons de commande ;
le mauvais rangement des stocks dans les magasins ;
laccs aux magasins est fait par dautres personnels de la gestion des stocks ;
-B
o le logiciel de gestion des stocks PGI nest pas parfois oprationnel ;
IB
o le non traitement des carts significatifs dinventaire des stocks.

6.3.2.3. Recommandations
O
LI
Suite aux analyses effectues, il a t possible de dgager les forces et les faiblesses. Tout
TH
problme ncessitant une solution, nous formulerons des recommandations utiles pour
central de LASECNA.
EQ
rsoudre les problmes dtects dans laudit du processus de gestion des stocks du magasin
Pour ce faire, des recommandations seront portes sur les sous processus de gestion des
stocks.
6.3.2.3.1. Lexpression du besoin
Les risques qui doivent tre matriss au niveau du sous processus lexpression du besoin
sont :
o la rupture de stock (R1) ;
o le surstockage (R2) ;
o le retard de livraison (R5).
Pour cela nous recommandons :
Page 101
o faire un sondage sur les matriels ou articles stocks, qui font rgulirement lobjet
de sortie, afin deffectuer des commandes de ces matriels ou articles des
cadences prtablies. Bien entendu quen fonction stricte des besoins des services
de navigation arienne ou administratifs et compte tenu des niveaux (minimal et
maximal) fixs pour chaque catgorie darticle ;
o faire des contrles priodiques et inopins, afin de dterminer le niveau rel des
stocks par rapprochement des stocks comptables gnrs par le logiciel de gestion
des stocks PGI et les stocks physiques ;
o mentionner sur les bons de commande la date limite de livraison des matriels ou
articles du fournisseur, afin davoir la rception des matriels temps voulu.
ES
Ces recommandations sont adresses au Responsable Approvisionnements et Achats pour une

meilleure coordination des actions des activits Approvisionnements, Achats et Gestion des
AG
stocks dans le choix du matriel acheter et pour remdier au retard de livraison.

Nous prcisons que les variations des stocks dormants et obsoltes entre lanne 2010 et 2013
-B
sont respectivement 52,45% et 49,98% (Confre Tableau 10 : Evolution de linventaire des
IB
stocks de lAgence (Sige/ Reprsentations/ Ecoles)).
O
LI
6.3.2.3.2. La rception des livraisons
TH
Les risques qui doivent tre matriss au niveau du sous processus arrivages des matriels
sont :
EQ
o non tablissement des documents la rception des stocks (Bon dentre ou bon de
o rception non conforme aux attentes (R8).
rception) (R7) ;
Dans ce contexte, nous recommandons :

o mettre un bon dentre ou un bordereau de rception pr-numrot au fournisseur
chaque entre des matriels ou articles en stock.
o valider la conformit des rceptions de matriels par le Chef de lactivit Gestion
des stocks, en apposant son visa sur les bons de livraison (BL), aprs la signature
du rceptionnaire ;
Page 102
o tirer une copie du bon de commande (BC) aux rceptionnaires de la gestion des
stocks chaque arrivage de matriels pour un meilleur contrle de la conformit
des matriels commands.
Ces recommandations sont adresses au Responsable Approvisionnement et Achats, au Chef
de lactivit Gestion des Stocks et au Chef de lactivit Achat, pour une bonne traabilit des
matriels ou articles reus et une correction de la non-conformit de ces matriels reus.
6.3.2.3.3. La gestion des stocks
Lefficacit de la gestion des stocks passe par la matrise des risques ci-dessous :
o mauvais rangement des stocks dans les magasins (R10) ;
ES
o le logiciel de gestion des stocks PGI non oprationnel (R14).
AG
De ce fait, nos recommandations ce sujet sont :
-B
o faire un contrle rgulier sur les gisements des matriels stocks, afin de savoir si
ces matriels sont leurs emplacements appropries ;
IB
o faire appel au service de mnage pour le nettoyage des magasins et des matriels
O
LI
qui sy trouvent dans ces magasins ;
o revoir le paramtrage du logiciel de gestion des stocks PGI par le Chef

Maintenance,
afin
que
le
logiciel
PGI
soit
oprationnel
EQ
rgulirement ;
TH
Dpartement
o susciter des contrles inopins par les auditeurs internes de lASECNA, en plus des
audits externes sur la gestion des stocks.
Ces recommandations vont lendroit du Directeur Contrles, Scurit et Qualit, du

Directeur ; du Directeur de lExploitation Technique ; du Responsable Approvisionnements et
Achats ; du Chef de lactivit Gestion des Stocks, pour une efficacit de la gestion des stocks.
6.3.2.3.4. La sortie des matriels en magasin
Le risque qui doit tre matris au niveau du sous processus la sortie des matriels en
magasin est :
o manque de rigueur (R18) ;
Page 103
Pour cela nous recommandons :

o veiller ce que les personnes habilites soient les seules avoir accs aux
magasins ;
o veiller qu chaque mouvement de sortie, les personnes habilites soient les seules
avoir accs aux magasins.
Ces recommandations vont lendroit du Chef de lactivit gestion des stocks, pour une
bonne suivie de la sortie des matriels en magasin.
6.3.2.3.5. Linventaire physique des stocks
Dans le dessein davoir un inventaire physique des stocks de fin danne, il est ncessaire de
ES
matriser le risques suivant :
AG
o non traitement des carts significatifs dinventaire des stocks (R26) ;

Cest dans cette optique que nous recommandons :
-B
o tablir des notes dinstructions dtailles relatives aux prises dinventaires des
IB
stocks. Ces notes doivent assurer une indpendance des inventoristes par rapport
O
LI
aux responsables habituels des stocks et aussi doivent permettre de mettre en place
une procdure de comptage correcte et exhaustive des stocks ;
TH
o introduire, dans la procdure de prise dinventaire, dune disposition rglementaire
EQ
engageant la responsabilit pcuniaire des magasiniers en cas dcarts significatifs

dinventaire des stocks ;
o Veiller ce que linventaire de fin danne se droule dans de bon ordre et dans une
bonne sparation des tches.
Ces recommandations sadressent au Responsable Approvisionnements et Achats, et au Chef

de
lactivit
Gestion
des
Stocks,
pour
une
fiabilit
des
tats
financiers.
Page 104
Conclusion
Ce dernier chapitre destin laudit du processus de gestion des stocks du magasin central de
lASECNA Dakar, a t tudi suivant la mthodologie de travail dcrit au chapitre 3.
Cependant, nous avons dbut la mission par la prise de connaissance gnrale de lactivit
Approvisionnement, Achat et Gestion des Stocks. Ensuite, nous avons identifi les risques
oprationnels du processus de gestion des stocks, procd lvaluation du contrle interne et
des risques identifis, en tenant compte des dispositifs de matrise existants. Enfin, nous avons
formul des recommandations pour les risques qui ont une probabilit et un impact levs,
afin de mettre sous contrle ces risques
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 105
Conclusion de la deuxime partie

La deuxime partie de notre tude, nous a permis de prsenter lASECNA dans sa globalit.
Les procdures rgissant la gestion des stocks ont t galement dcrites grce aux entretiens
que nous avons eu avec certains oprationnels, et aux documents auxquels nous avons eu
accs.
Cette prise de connaissance de lASECNA nous a permis de mettre en uvre notre modle
danalyse prsent au chapitre 3 et daboutir un rapport daudit.
Cette mission de laudit du processus de gestion des stocks du magasin central de lASECNA,
a fait lobjet de formulation des recommandations destines renforcer le contrle interne et
ES
par consquent sous-valuer les risques qui ont t formaliss. Par contre la mise en uvre
de ces recommandations entrane lexigence des oprationnels en gnral, notamment les
AG
responsables de service.
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 106
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
CONCLUSION GENERALE
EQ
TH
Au regard de limportance de la fonction gestion des stocks dans la ralisation des missions de
lASECNA notamment, lentretien des quipements destins lassistance des aronefs au
dcollage, en vol et latterrissage, nous avons men une mission daudit du processus de
cette fonction. Cette mission daudit avait pour objectif principal de contribuer
lamlioration de la gestion des stocks du magasin central de ladite agence Dakar. En vue
datteindre cet objectif, nous avons scind notre tude en deux parties dont la premire est
destine la revue de littrature et la deuxime est consacr lASECNA. Au niveau de la
revue de littrature, nous avons fait un dcoupage du processus de gestion des stocks afin
dapprofondir nos connaissances thoriques. Elle nous a galement permis lidentification
thorique des risques lis aux diffrentes sous-processus et la dfinition des bonnes pratiques
couramment admises pour la matrise de ces risques. En partant toujours de la revue de
ES
littrature, nous avons labor une dmarche daudit du processus de gestion des stocks.
Enfin, lapproche mthodologique de notre tude, portant sur laudit du processus de gestion
AG
du magasin central de lASECNA Dakar a t nonc.
-B
La deuxime partie a t consacre lASECNA dont lensemble de ses activits a t

progressivement certifi, conformment aux rfrentiels rglementaires de scurit arienne :
IB
ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001. Nous avons dabord prsent cette agence, et dcrit les
O
LI
procdures de gestion des stocks. Au moyen des outils tels que lanalyse documentaire,
lentretien, lobservation physique, le questionnement de contrle interne, nous avons valu
TH
le contrle interne et les risques lis au processus de gestion des stocks de lASECNA. Cette
EQ
valuation a permis de faire des recommandations afin, de mettre sous contrle ces risques.
Au terme de notre rflexion, nous pouvons dire que lobjectif gnral de notre tude a t
atteint, eu gard aux recommandations sur les risques majeurs menaant la gestion de cet
important lment du cycle dexploitation qui est le stock.
Nos recommandations, certainement, permettront lASECNA damliorer la gestion de son
stock, dans le but daccrotre ses efforts pour assurer la scurit de la navigation arienne au
bnfice des voyageurs. Nous esprons que les responsables veilleront sur la mise en uvre
des recommandations.
Enfin, lon peut valablement se demander si la gestion long terme ne passe-t-elle pas par des
contrles inopins mens par les auditeurs internes de lASECNA en plus des audits
externes ?
Page 108
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
ANNEXES
E
U
EQ
TH
Annexe 1 : Diagramme de circulation du processus de gestion des stocks du magasin central de lASECNA
Demandeur
Urgence ?
Expression du besoin
Oui
Rception du matriel par le demandeur
Non
Activit
Appro
Mat
Dispo ?
Analyse du
besoin
Livraison
ES
C
Non
Oui
Demande
dachat
Oui
Passation de la
cde chez les
F/rs habituels
Non
Appel doffre
Vrification
des matriels
Oui
Mat
conforme ?
Attributi
on des
codes
Cration
des
fiches
de
stocks
U
EQ
Non
Mise en
place
des
Stocks
TH
Rception
des matriels
Passation
de la cde
Slection
chez les F/rs
Activit
Gestion des
stocks
LI
IB
-B
Mt <
40 000 000 ?
AG
Activit Achat
Rejet
Mat fctionnel
et
bureautique ?
Oui
Saisie des
matriels
dans le
logiciel PGI
Non
Saisie dans un
registre et suivi
E
Validation
des saisies
Prparation de
linventaire
Droulement
de
linventaire
Etat
rcapitulatif
des stocks
Mat en
bon tat ?
Oui
Non
Rformation des stocks et vente
aux enchres
Sorties des
matriels au
magasin
Classement et
stockage des
mats
Source : nous-mme
Page 110
Annexe 2: Entretien avec le chef de lactivit gestion des stocks

1. Quelles sont les diffrentes tapes du processus de gestion des stocks lASECNA ?
Ce sont : la centralisation et lanalyse des besoins, les commandes et les rceptions des
matriels, le suivi des demandes de sortie et la mise la disposition, la prparation des envois,
la tenue des inventaires permanents et annuels.
2. Pour chacune de ces tapes, quelles sont les procdures mises en uvre ?
Il sagit des procdures des approvisionnements, des arrivages des matriels, de la gestion des
stocks des matriels en magasin, de la comptabilisation, des sorties des matriels, des
inventaires.
3. Qui sont les principaux acteurs de chacune de ces procdures ?
ES
Ce sont : les agents de lactivit gestion des stocks, chacun suivant son niveau dattributions.
AG
4. En quoi consiste votre travail ?
-B
Je moccupe principalement de la dtermination des actions, la coordination des activits, le
IB
suivi administratif du personnel.
TH
Voir le tableau sur la grille des tches.
O
LI
5. Qui sont vos collaborateurs et en quoi consistent leurs tches ?
EQ
6. Quels sont les documents utiliss pour lexcution des diffrentes tches ?
Les circulaires, les procdures et les recueils dinstructions de la Maintenance.

7. En votre qualit de chef GST, rassurez-vous de la qualit des informations reues ?
La fiabilit de linformation dpend de son fournisseur, de sa crdibilit et de son intgrit.
8. Quels contrles mettez-vous en uvre pour superviser le travail de vos
collaborateurs?
La prsence sur le site, la formalisation des documents de travail, la concertation.
9. Quelles sont les difficults rcurrentes que vous rencontrez dans la gestion des stocks?
Page 111
Ce sont entre autres : les livraisons sans documentation complte : absence de Bon de
commande la livraison ; la non fiabilit de loutil informatique : le logiciel PGI non
oprationnel ; la disproportion entre le stock physique et le stock thorique.
10. En cas de survenance de problmes majeurs dans la gestion des stocks, en informezvous la hirarchie ? Si oui comment ?
Oui, par tous les moyens de communication disponibles (fiche des anomalies ou procsverbal de rception en cas de problme sur les arrivages).
11. Faites-vous rgulirement des inventaires physiques de stocks ?
ES
Oui, permanent aprs chaque trois mois et annuel en fin dexercice.

12. Comment traitez-vous les carts dinventaires ?
AG
Les manquants sont considrs comme une perte aprs une vrification assidus des anomalies
sortie et les factures dachats.
IB
-B
(double comptage par des quipes diffrentes de la prcdente) et un contrle des Bons de
O
LI
13. Votre service, est-il actuellement en restructuration ? Ou est-ce en projet ?
gisements des stocks.
EQ
TH
Nous avons entrepris une augmentation de la surface de stockage et une rorganisation des
14. Quelles sont vos attentes quant la ralisation de cette mission daudit ?
Une opinion venant de lextrieur donne toujours plus de garanties dapprciation objective et
est lorigine de propositions concrtes susceptibles dapporter des solutions aux faiblesses du
systme. En surcrot, la mise en uvre des recommandations, nous permettra damliorer et
davancer.
Source: nous-mme
Page 112
Annexe 3: Grille de sparation des tches

Elle a pour objectif lidentification des risques partir des cumuls de tches ou fonctions
incompatibles ; un autre objectif est de vrifier les ventuels surcharges de travail, sources de
risques.
GRILLE DE
SEPARATION
DES TCHES
Processus : Gestion des stocks
TCHES
NATU
RE
Folio N1/1
PERNONNEL CONCERNE
5. Rapprochement
BL/Factures
EX
6. Enregistrement
des entres
EX
7. Autorisation
des sorties
8. sorties des
matriels du
magasin
EX
8. Enregistrement
des sorties
EX
10.
Conditionnement
EX
11. Expdition
EX
12. Tenue des

inventaires
physiques(1)
EX
13. Inventaire
physique
S.ARI
V
S.CON
D
MA
G
X
X
X
Ex
S.GS
T
EQ
4. Rception
B.TRA
NS
TH
EX
B.A
O
LI
3. Commande
B.APR
IB
DEXD
-B
2. Approbation
des demandes
dachat
DEXT
AG
Ex
DEXTA
ES
C
1. Emission des
demandes dachat
Chef
GST
X
X
Page 113
(supervision)
14. approbation
des ajustements
aprs inventaire
15. rapport sur les

stocks obsoltes
(2)
Ex
16. Autorisation
de cession ou
rformes des
stocks dtriors
ou inutiliss
Source : nous-mme
Ex = tche dexcution ; A = autorisation ; C = Contrle et supervision
ES
GST : Gestion des Stocks ; DEXTA : Responsable Approvisionnement et Achat ; DEXT :

Chef de Dpartement Maintenance ; DEXD : Directeur de lExploitation Technique ; B.APR :
AG
Bureau Approvisionnement ; B.A : Bureau Achat ; B.TRANS : Bureau Transit ; S.GST :

Service Gestion des Stocks ; S.ARIV : Service Arrivage ; S.COND : Service
-B
Conditionnement ; MAG : Magasiniers.
IB
(1) Tous les intervenants du processus de gestion des stocks font partie de lquipe
O
LI
dinventaire et sont habilits compter.
EQ
TH
(2) Aucun rapport nest tenu sur les stocks obsoltes.
Page 114
Annexe 4: Leffectif permanent de la Fonction Approvisionnement & Achat

Leffectif permanent de la Fonction Approvisionnement et Achat est rparties comme suit :
Structures
Fonction
Staff
Responsable de Fonction
Secrtaire
Planton
Chauffeur
Charg Activit
Cadre Approvisionnements
Agent Approvisionnement
Charg Activit
Cadre Achats
Charg Activit
Cadre Gestion Stock
Agent Gestion des Stocks
Agent Arrivage
Magasinier
Agent Expdition
Charg Activits
Cadre Exportation
Agent Rparables et suivi factures
Agent Transit exonration
Activit
Approvisionnement
Activit Achat
Activit Transit
AG
ES
Activit Gestion des

Stocks
Effectif rel
Cadre
Excution
1
1
1
2
1
3
2
1
3
1
2
2
2
2
3
1
1
1
2
14
18
IB
-B
O
LI
TOTAL
Source : Manuel de Procdure actualis 2014
EQ
TH
Page 115
Annexe 5: Questionnaire de contrle interne

QUESTIONNAIRE
DE
CONTRLE Processus : Gestion des stocks
INTERNE
OBJECTIFS DE CONTRLE INTERNE : Sassurer de lexpression des besoins
Questionnaires
1. Les besoins font-ils lobjet de prvision ?
2. Les besoins sont-ils exprims sur les
imprims pr numrots ?
3. Les DA sont-elles tablies par des
personnes habilites ?
4. Les DA sont-elles autorises par les
personnes habilites ?
Rponses
OUI NON
X
X
Folio n1/6
Commentaires
NA
Par E-mail
X
X
ES
C
AG
QUESTIONNAIRE
DE
CONTRLE Processus : Gestion des stocks Folio n2/6
INTERNE
OBJECTIFS DE CONTRLE INTERNE : Sassurer de la rception effective des
matriels
-B
Questionnaires
Commentaires
NA
IB
5. Les rceptions sont-elles assures par des

personnes indpendantes de celles du
contrle qualit et quantit ?
6. Ces personnes sont-elles pralablement
informes des commandes ?
Rponses
OUI NON
X
O
LI
X
8. les rceptions sont-elles matrialises par

un bon de rception ?
EQ
TH
7. Le service comptable est-il
systmatiquement averti des rceptions ?
Le bureau Achat met les

commandes sans toutefois
inform le bureau gestion
des stocks, aprs une DA
mis par le bureau
Approvisionnement.
Seulement lenregistrement
est faite aprs le service
comptable est inform.
Une signature
dapprobation est faite
seulement sur les factures.
QUESTIONNAIRE
DE
INTERNE
OBJECTIFS DE CONTRLE INTERNE : Sassurer que les mouvements dentre
et de sortie sont correctement contrls et enregistrs
Questionnaires
Rponses
OUI NON
X
Commentaires
NA
9. les espaces de rception et

demmagasinage sont-ils diffrents ?
10. Toute sortie donne-t-elle lieu lmission X
Page 116
dun bon de sortie pr numrots ?

11. les bons de sortie sont-ils contenus dans
un carnet souche ?
12. Le magasinier compare-t-il les quantits
reus avec le bon de rception ?
13. Existe-il un bon de sortie particulier pour
les articles qui doivent tre immobiliss ?
14. Les bons de sortie sont-ils approuvs par
la personne ayant reue les articles ?
15. Comment sassure-t-on que tous les
documents physiques sont enregistrs dans le
logiciel PGI, dans la mme priode que ces
mouvements ?
16. Utilisez-vous des fiches de stocks pour
les entres et les sorties ?
17. Est-il possible de connatre la quantit en
stock dun article tout moment ?
X
X
X
X
Les feuilles de sorties sont
points aprs la saisie dans
le PGI
X
X
A laide du logiciel PGI
ES
C
AG
QUESTIONNAIRE
DE
INTERNE
OBJECTIFS DE CONTRLE INTERNE : Sassurer que les existants sont
protgs
NA
Deux magasiniers sont les

seuls autoriss avoir accs
aux magasins.
EQ
TH
21. Les stocks sont-ils suffisamment protgs

contre le risque dincendie ?
22. La couverture dassurance est-elle revue
rgulirement ?
23. Les registres ou fiches de stocks
indiquent ils les quantits minimum et
maximum respecter ?
Commentaires
O
LI
18. La surveillance des stocks est-elle

confie des personnes diffrentes ?
19. Les articles sont-ils correctement
protgs contre les risques de perte et de
vol ?
20. Laccs au magasin est-il limit aux
seules personnes autorises ?
Si OUI de quelle manire et qui sont ces
personnes ?
Rponses
OUI NON
X
IB
-B
Questionnaires
X
X
X
QUESTIONNAIRE DE CONTRLE
INTERNE
OBJECTIFS DE CONTRLE INTERNE : Sassurer que la comptabilit et la
valorisation sont correctement effectues
Questionnaires
Rponses
Folio n5/6
Commentaires
Page 117
24. Existe-t-il un registre pour enregistrer les

rceptions ou expditions de documents
(Facture, courriers)
25. Le Journal achat est-il rapproch de la
liste des rceptions, retours, retour ou
rclamation pour sassurer que toutes les
factures et tous les avoirs sont
comptabiliss ?
26. Les entres sont-elles values ? quel
cot ?
27. Les entres sont-elles valorises et
comptabilises au jour le jour ?
28. Les sorties sont-elles values quel
cot ?
29. Les sorties sont-elles valorises et
comptabilises au jour le jour ?
OUI
X
NON
NA
Au CMP
A chaque arrivage
Au cot dachat
A chaque sortie
ES
C
AG
QUESTIONNAIRE DE CONTRLE
INTERNE
OBJECTIFS DE CONTRLE INTERNE : Sassurer du bon droulement des
inventaires physiques
Rponses
OUI NON
X
IB
-B
Questionnaires
Commentaires
NA
O
LI
TH
Prcd par des inventaires

tournants.
EQ
Les mouvements (entre,

sortie) sont nots dans deux
dossiers distincts.
30. Des instructions crites sont-elles mises

avant les inventaires ?
31. Linventaire proprement dit est-il prcd
dun pr-inventaire ?
32. Les activits du magasin sont-elles
interrompues pendant les prises
dinventaire ?
33. Si les activits ne sont pas interrompues,
comment contrle-t-on les mouvements des
stocks ?
34. Linventaire est-il prcd dun
rangement rationnel stocks pour faciliter les
comptages ?
35. Un responsable supervise-t-il le
droulement des oprations ?
36. Les comptages sont-ils effectus laide
de feuilles de comptages pr imprims ?
37. Les units de comptage sont-elles
pralablement clairement dfinies ?
38. Les dsignations des articles sont-elles
suffisamment prcises pour les identifier ?
39. Comment matrialise-t-on les comptages
sur les lments de stock afin de sassurer de
lexhaustivit de linventaire et viter le
double comptage ?
40. Si lon nutilise pas de feuilles de
Folio n6/6
X
X
X
X
Collage de pastilles sur les

articles dj compts.
Les feuilles de comptage

Page 118
comptage pr numrotes ou pr imprimes,

comment sassure-t-on que tout est compt et
relev ?
41. Les comptages sont-ils effectus en
prsence du magasinier, responsable de la
surveille des stocks ?
42. La responsabilit des comptages et du
remplissage des feuilles de comptage est-elle
confie des personnes indpendantes de
celles charges de la surveillance des
stocks ?
43. La direction est-elle informe des carts
dinventaire ?
sont utilises
44. Indique-t-on clairement sur les feuilles de

comptages les articles dtriors, obsoltes,
dtruire... ?
Seulement le responsable
de lapprovisionnement et
achat.
AG
ES
Source : nous-mme
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
Page 119
Annexe 6: Organigramme Simplifi de lAgence

Agence
Comptable
Directeur Gnral
Direction de lEAMAC
Dpartement
Maintenance
Responsable Informatique
Direction Contrle,
Scurit, Suret, Qualit
Dpartement Mto
Responsable IGC (AGA)
Charg de lnergie et Balisage
U
EQ
Charg de la maintenance des moyens de

Production du CEV
TH
Charg des Mthodes de Maintenance
Responsable Equipement CNS et MTO
LI
IB
-B
Responsable Appro / Achats
Dpartement
Navigation Arienne
AG
ES
C
Direction de
lexploitation Technique
Contrleur
Financier
Charg qualification / Intgration du

personnel de la maintenance
Charg du Parc Vhicules SLI et Garage
Source : Manuel de Procdure actualis 2014

Page 120
Annexe 7: Organigramme des structures statutaires
Conseil des Ministres
Conseil
dAdministration (CA)
AG
ES
C
Commission de
Vrification de
la Scurit
IB
-B
Commission de
Vrification des
Comptes (CVC)
Directeur
Gnral
Contrle
Financier
EQ
TH
Source : nous-mme
O
LI
Agence
Comptable
Page 121
Annexe 8: Organigramme du cabinet du Directeur Gnral

Charg des missions
Direction de
lExploitation Technique
Assistance du Directeur
Gnral
Direction Contrles
Scurit, Qualit (DCS)
Responsable communication,
Documentation (DGDCC)
EAMAC
Responsable Protocole et
Logistiques (DGDCP)
Cabinet Directeur Gnral

(DGDC)
Responsable Affaires Juridiques

et Assurances (DGDCJ)
ES
Conseiller Technique
(DGCT)
Responsable Secrtariat
Runions Statutaires et
Responsable Planification
Dpartement Finances
(DGDF)
Responsable Budget
Fonctionnement et Facturation
AG
Conseiller Financier
(DGCF)
-B
Responsable Budget
IB
Gestionnaire en Chef du
Projet PGI (DGPG)
O
LI
Responsable Formation
(DGDRF)
Dpartement Gestion des

Ressources Humaines
(DGDR)
TH
Directeur
Gnral
Responsable Effectifs et Emplois
EQ
ERNAM
Responsable Personnel
Assistant du Chef Dpartement

Gestion des Ressources
Dpartement Ingnierie et
prospective (DGDI)
ERSI
Responsable Affaires Sociales
Responsable Etudes (DGDIE)

Responsable Gestion des Projets
(DGDIG)
Responsable Recherches
Dveloppement et Planification
Responsable Marchs et
C t t
Assistant du Chef de
Dpartement (DGDIA)
Source : ASECNA
Page 122
Annexe 9: Organigramme du service Approvisionnement et Achats
Fonction
Approvisionnements
Achats
Activit
Approvisionnements
Activit Transit &

Transports
Activit Gestion des

Stocks
Activit Achats
Cadre Achat
AG
Cellule RAD
ES
C
Cellule ELB
Cadre Achat
Cell
Exonration
Section Arrivage
Cell Exports
au dpart de
la plate-forme
Cellule SLI
Cadre Achat 3
O
LI
Section Gestion
du Magasin
TH
Cellule NA
IB
-B
Section
Cell
traitement des
rparables et
facturation
EQ
Section Suivi des

stocks et des
inventaires
Cadre
Nomenclatur
Cell Exports
vers la DEXP
Cell Imports
Source : Manuel de procdure actualis 2014
Page 123
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ES
C
IB
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BIBLIOGRAPHIE
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Ouvrages
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923 pages.
2. BARRY Mamadou (2009), Audit Contrle interne, 3ime dition, Edition
SENEGALAISE DIMPREMERIE, Dakar, 290 pages.
3. BERNARD Frdric, GAYRAUD Rmi, ROUSSEAU Laurent (2013), Contrle
interne, 4ime dition, Editions MAXIMA, Paris, 331 pages.
4. BERTIN Elisabeth (2007), Audit interne : Enjeux et pratiques linternational,
Editions dORGANISATION, 320 pages.
5. BOCCON-GIBOD Sylvain & VILMINT Eric (2013), La bote outils de lauditeur
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financier, Edition DUNOD, 189 pages.

6. BRUEL Olivier & MENAGE Pascal (2014), Politique dachat et gestion des
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approvisionnements : enjeux, problmatiques, organisation, changement, 4ime dition,

Edition DUNOD, 335 pages.
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11. DARSA Jean-David (2013), La gestion des risques en entreprise : identifier-
comprendre-matriser, 3ime dition, Edition GERESO, 333 pages.
12. DAYAN Armand & Collaborateurs (2004), Manuel de gestion 2, 2ime dition, 975
pages.
13. ERNOUL Roger (2010), Le grand livre de la qualit : management par la qualit
dans lindustrie, une affaire de mthodes, Edition AFNOR, 430 pages.
14. ERSA Andr (2010), Prcis de comptabilit SYSCOA Tome 2, 229 pages.
15. FOSSE Vanessa, RANANJASON RALAZA Tokiniaina, ROSIER Marie-Christine
(2012), Russir le DSCD4 Comptabilit et Audit, Edition EYROLLES, 234 pages.
16. GANDY Alain (2011), Comptabilit en pratique, Editions AFNOR, 310 pages.
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17. GRANDGUILLOT Batrice & GRANDGUILLOT Francis (2013), Comptable 20132014 : les points cls de la technique comptable, Edition GUALINO, 50 pages.
18. HAMZAOUI Mohamed (2008), Gestion des risques dentreprise et contrle interne,
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19. IFACI (2011), Cadre de rfrence international des pratiques professionnelles de
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20. IFACI (2013), Les outils de laudit interne : 40 fiches pour conduire une mission
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21. IGALENS Jacques & JORTAS Michel (2010), la suret thique du concept laudit
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22. JAVEL Georges (2004), Organisation et gestion de la production, 3ime dition,

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25. LASNIER Gilles (2004), Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chane
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26. LEJEUNE Grard & EMMERICH Jean-Pierre (2007), Audit et commissariat aux
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comptes, Edition GUALINO, 329 pages.
27. LEMANT Olivier (1995), La conduite dune mission daudit interne, 2ime dition,
28. LEMANT Olivier (2002), LAudit interne, Edition E-THEQUE, 75 pages.

29. LOUISOT Jean-Paul (2014), Gestion des risques, 2ime dition, Edition AFNOR, 268
pages.
30. MADERS Henri-Pierre, MASSELIN Jean-Luc, FRATTA Herv (2014), Auditeur
interne et Contrleur permanent, Edition EYROLLES, 329 pages.
31. MIKOL Alain (2010), Audit et Commissariat aux comptes, 9ime dition, Edition ETHEQUE, 166 pages.
32. MOCELLIN Fabrice (2011), Gestion des stocks et des magasins : pratiques des
mthodes logistiques adaptes en lean manufacturing, Edition DUNOD, 334 pages.
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33. OBERT Robert (2013), Pratiques des normes IFRS, 5ime dition, Edition DUNOD,
622 pages.
34. PIGE Benot (2009), Audit et contrle interne, 3ime dition, Editions EMS, 319 pages.
35. RENARD jacques (2012), Comprendre et mettre en uvre le contrle interne,
Editions EYROLLES, 237 pages.
36. RENARD Jacques (2013), Thorie et pratique de laudit interne, 8ime dition,
Editions EYROLLES, 462 pages.
37. SAMBE Ousmane & DIALLO Mamadou Ibra (2003), Le Praticien Comptable
Systme comptable OHADA, 3ime dition, Editions COMPTABLES et JURIDIQUES,
1055 pages.
38. SCHICK Pierre & LEMANT Olivier (2004), Guide de self-audit, 2ime dition,
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Editions dORGANISATIONS, 217 pages.

39. SCHICK Pierre (2007), Mmento daudit interne, Edition DUNOD, Paris, 217 pages.
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40. SCHICK Pierre, VERA Jacques, BOURROUILH-PAREGE Olivier (2010), Audit

interne et rfrentiels de risques, Edition DUNOD, Paris, 339 pages.
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41. SCHICK Pierre (2014), Guide daudit des achats et des ventes : 81 items pour
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identifier et matriser les risques dans votre organisation, Editions EYROLLES, 135
42. SELMER Caroline (2013), La bote outils du responsable financier, 2ime dition,
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43. VALIN Grard, GAVANOU Jean-Franois, GUTTMANN Catherine (2006),
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Controlor & Auditor, Edition DUNOD, Paris, 457 pages.
AFNOR, 55 pages.
44. VANDEVILLE Pierre (2001), Laudit Qualit- Scurit- Environnement, Editions
45. WATER Jacques & NOIROT Philippe (2010), Contrle interne : des chiffres porteurs
de sens, Editions AFNOR, Paris, 177 pages.
46. ZERMATI Pierre (2006), Pratique de la gestion des stocks, 7ime dition, Edition
DUNOD, Paris, 328 pages.
Source internet
47. HITFELD James (2014), niveau du stock et rapprovisionnement,
http://phylog.perso.neuf.fr/gstock9.htm.
48. LOPEZ Florian (2010), Les 5 forces de PORTER,
Page 127
http://www.actinnovation.com/innobox/outils-innovation/les-5-forces-de-porter.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
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Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

Mmoire de fin dtudes

Audit du processus de gestion des stocks :

GBEDENOU Brada Tsimayo

o Corps professoral du CESAG pour la qualit de lenseignement dispens ;

Direction dExploitation Technique et de la Maintenance ;

o la Direction Gnrale de lASECNA et plus particulirement ceux du service

o Monsieur Mawuli AKPAKI, Directeur Gnral du Cabinet GESURIE, pour tout le

soutien, encouragement et conseils au cours de notre sjour Dakar ;

soient de leur ct dans toutes leurs entreprises.

o Madame Florence GBEDENOU, pour ses soutiens moraux, spirituels et financiers et

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

CESAG : Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

CMUP : Cot Moyen Unitaire Pondr

CMP : Cot Moyen Pondr

COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

DEXTA : Responsable Approvisionnements et Achats

FIFO : First In, First Out

CRIPP : Cadre de rfrence international des pratiques professionnelles de l'audit interne

IFACI : Institut Franais de lAudit et du Contrle Internes

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 7 : Identification des risques lis larrivage des matriels ....................................... 77

Tableau 8 : Identification des risques lis la gestion des stocks............................................ 78

Tableau 9 : Identification des risques lis la comptabilit des stocks ................................... 78

Tableau 12: Identification des risques lis linventaire des stocks........................................ 80

Tableau 13: Tableau des forces et faiblesses apparentes ......................................................... 80

Tableau 15: Programme de vrification ................................................................................... 85

Tableau 17: Rsultat du test de permanence ............................................................................ 93

LISTE DES ANNEXES

Annexe 9: Organigramme du service Approvisionnement et Achats .................................... 123

TABLE DES MATIERES

Chapitre 1 : Processus de gestion des stocks ........................................................................................... 9

1.1. Dfinition et utilit des stocks ...................................................................................................... 9

1.2.1. Lexpression du besoin ........................................................................................................ 12

1.2.2. La rception des marchandises ............................................................................................ 12

1.2.3. La protection des stocks ...................................................................................................... 13

1.2.3.1. Le suivi des niveaux des stocks. ................................................................................... 13

1.2.4. Le traitement comptable des stocks..................................................................................... 16

1.2.5. La sortie darticle du magasin ............................................................................................. 17

1.2.7. La valorisation et la dprciation des stocks ....................................................................... 19

GBEDENOU Brada Tsimayo, 7me promotion, MPACG 2012-2014, CESAG

1.3.1.7. Les risques lis la valorisation et la dprciation des stocks ..................................... 22

La phase de planification de la mission......................................................................... 30

2.1.1.1. Prcision des objectifs et du primtre de la mission ................................................ 30

2.1.1.5. Evaluation de la conception du dispositif du contrle............................................... 32

2.1.1.6. Validation du rfrentiel daudit ............................................................................... 33

2.1.1.7. Slection des objectifs daudit ................................................................................... 33

2.1.1.9. Ajustement du budget et lallocation des ressources ................................................. 34

La phase daccomplissement de la mission ................................................................... 35

2.1.1.10. Validation de lorganisation de la mission ................................................................ 34

2.1.2.1. Conduite de la runion de lancement de la phase daccomplissement ...................... 35

2.1.2.2. Collecte des informations et constitution des preuves daudit .................................. 35

2.1.2.3. Validation des preuves daudit .................................................................................. 36

La phase de communication des rsultats...................................................................... 37

2.1.2.4. Analyse des causes et laboration des recommandations .......................................... 36

2.1.3.1. Conduite de la runion de clture.............................................................................. 37

Les outils et techniques de la phase de planification ..................................................... 39