HEC MONTREAL Impact de la logistique a rebours sur la satisfaction de la clientele par Karine Patry Sciences de la gestion (Option logistique) Mémoire présenté en vue de l'obtention du grade de maitrise és sciences (M. Sc.) Aoitt 2008 © Karine Patry, 2008I Sommaire Les hypothéses présentées dans cette recherche tentent de démontrer les relations existant entre la logistique a rebours et la satisfaction de la clientéle. La recherche a 616 menée dans le contexte de l'industrie du chauffage, de la ventilation et de la climatisation, ci-aprés appelée industrie du CVAC/R. Nous avons procédé @ une recension des écrits, a la création d'un modéle illustrant les hypothéses ainsi qu’a une recherche empirique suivie d'analyses statistiques des résultats. La recension des écrits porte essentiellement sur la logistique & rebours elle-méme: definition, typologie des retours, les motivations et les processus derriére la logistique rebours, les difficultés, les mauvaises et les meilleures pratiques en la matiere, les bénéfices pouvant étre retirés de la logistique a rebours et les tendances actuelles dans cette discipline. Nous nous sommes aussi intéressés au concept de satisfaction de la clientéle qui est le deuxiéme élément en importance de la recherche, la variable dépendante. Finalement, nous avons toumé le regard vers la théorie de la justice, théorie qui, appliquée au contexte de la gestion des réclamations, soutient de maniére intéressante nos hypotheses. Le cadre conceptuel développé souligne les possibles relations entre des éléments de la logistique a rebours, soit les processus et les interactions avec le fournisseur, et la satisfaction de la clientéle, face a la logistique a rebours et en général. Finalement, nous avons procédé a une recherche empirique sous forme d'un questionnaire auto-administré auprés de 752 entreprises oeuvrant comme entrepreneurs dans l'industrie du CVAC/R. Suite a l'analyse des 190 réponses regues (taux de réponse de 25,3%), nous avons confirmé statistiquement nos hypothéses et développé une régression linéaire découlant du modale. Nous espérons que cette étude ouvrira la voie & une meilleure compréhension de impact de la logistique a rebours sur la satisfaction de la clientéle pour qu'elle ne soit non plus percue comme une désagréable obligation pour les fournisseurs, mais plutdt comme une source d'avantages compétitifs, une avenue de création de valeur ajoutée pour leur entreprise. Mots clés: Gestion des retours, Logistique rebours, Relations client-fourisseur, Satisfaction de la clientéle.i Summary The assumptions made in this research are trying to show the relationship between reverse logistics and customer satisfaction. The research was conducted in the context of heating, ventilation and air conditioning industry, hereinafter called HVAC/R industry. We conducted a literature review, proposed a framework showing the assumptions and performed an empirical research followed by statistical analysis of results. The litterature review focuses on reverse logistics itself: definition, types of returns, the motivations and process behind it, difficulties, worst and best practices, benefits to gain from it and current trends in the field. We were also interested by the concept of customer satisfaction which is the second largest construct, the dependent variable of the study. Finally, we tured our focus to the theory of justice, that we adapted to the context of claim and return management, and used to support our hypotheses. The conceptual framework developed underlines the possible relationships between elements of reverse logistics -processes and interactions with the supplier- and customer satisfaction, regarding reverse logistics and in general. Finally, we have conducted an empirical research, a self-administered questionnaire to 752 companies working as HVAC/R contractors. Following analysis of the 190 replies received (response rate of 25.3%), we confirmed our assumptions and statistically developed a linear regression model. We hope this study will pave the way for better understanding of the impact of reverse logistics on customer satisfaction, so it will be no longer seen as an unpleasant obligation for suppliers, but rather as a source of competitive advantage, an avenue to create added value for their business. Key words: Returs Management, Reverse Logistic, Customer-supplier relationship, Customer satisfaction.Table des matiéres CHAPITRE 1 : INTRODUCTION wnenosesenns 1.1 IMPORTANCE ECONOMIQUE DE LA LOGISTIQUE A REBOURS .. 1.2 LE VOLUME DE RETOURS EN ENTREPRISE, 1.3. VALEUR DELA RECHERCHE 1.4 PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE. 1.5 CONTEXTE DELA RECHERCHE, 1.6 CONTENU DU PRESENT MEMOIR... CHAPITRE 2: LA LOGISTIQUE A REBOURS- DIMENSIONS ET ENJEUX 2.1 LALOGISTIQUE A REBOURS. 211 Qu'est-ce que la logistique & rebours. 21.2 Typologie des retours... 2.13 Les motivations dercigre la logistique & rebours. 214 Les processus de la logistique & rebours. 21.5 Ledélai de retour autorisé et le temps de cycle de ta logistique a rebours 2.1.6 Les diffcultés et les mawvaises pratiques de la logistique a rebours. 217 Les conséquences des mawvaises pratiques de logistique & rebours. 2.1.8 Les meilleures pratiques de logistique & rebours. 21.9 Les bénéfices & retirer d'appliquer de bonnes pratiques de logistique dt rebours... 2111 Tendances actuelles. CHAPITRE 3: LOGISTIQUE A REBOURS, SATISFACTION ET THEORIE DE LA JUSTICE. 3.1 LA SATISFACTION DE LA CLIENTELE ELA LOGISTIQUE A REBOURS. 32 LATHEORIE DE LAJUSTICE, PRESENTATION SOMMAIRE. 3.3. HYPOTHESES De RECHERCHE 3.3.1 Les ressources allouées par le fournisseur. 3.3.2 Le délai permis pour retourner de la marchandise. 3.3.3. Le temps de cycle de traitement des retours 3.3.4 Larésolution de conflitsliés& la logistique a rebours. 335 Laqualité de la relation d'affaires. CHAPITRE 4 : METHODOLOGIE... 4.1 CHOIXDELAMETHODE... 4.2 CADRED'ECHANTILLONNAGE.. 43 ADMINISTRATION DU SONDAGE... 44 STRATEGIE D/AUGMENTATION DU TAUX DE REPONSE 4.5 ANALYSE FACTORIFLLE. 45.1 Procédures de retours Vv 38 39 0 a B sl 3 534.5.2 Interactions avec le fournisseur. 2 pe Pesg MO S:3 5 Sotishtett att a 7, 4.6 LES VARIABLES DE CONTROLE. CHAPITRES: ANALYSE DES RESULTATS. 5.1 REGRESSION LINEAIRE: eb Bed : a CHAPITRE 6: — DISCUSSIONS ET CONCLUSION... 6.1 IMPLICATIONS THEORIQUES. 65 6.2 IMPLICATIONS MANAGERIALES. 63 _LIMITESDELA RECHERCHE... soe 63.1 Spécificité du contexte de la recherche. ieee ee ee 70 6.3.2 Eléments constituants la logistique & rebours. oo 70 634 Blais de recherche once Ba 7 64 PISTES DE RECHERCHE FUTURES ANNEXE 1: LETTRE EXPLICATIVE ACCOMPAGNANT LE QUESTIONNAIRI ANNEXE 2: LE QUESTIONNAIRE .. ANNEXE 3: LE FORMULAIRE DU PARTICIPANT .. BIBLIOGRAPHIE snVI Liste des figures et tableaux Figure 1: La chaine logistique de lindustrie du CVAC/R Figure 2: Cadre conceptuel avec hypothese ‘Tableau 1: Typologie des retours de marchandise 14 Tableau 2: Liste des principales activités liées & la logistique & rebours cités par les auteurs 19 Tableau 3: Analyse factorielle - procédures de retour... Tableau 4: Analyse factorielle- Interaction avec le fourisseur.. Tableau 5: Analyse factorielle”“Satistaction Tableau 6: Corrélations. Tableau 7: Impact de la logistique a rebours sur la satisfaction de la clientéle...3PL B2B B2c CETAF CVACIR MCcO. NDF RBQ RFID VIF VMI vi Liste des sigles et abréviations Tierce partie prestataire de service logistique Business-to-business Business-to-consumer Corporation des Entreprises en Traitement de 'Air et du Froid Chautfage, ventilation, air climatisé et réfrigération. Moindre carré ordinaire No-defect found. Régie du Batiment du Québec. Radio Frequencies Identification Variance Inflation Factor Vendor Managed Inventoryvit Remerciements Tellement de gens ont influencé mon parcours universitaire quil est difficile de me limiter pour n’en remercier que quelques-uns. Néanmoins, certaines figures marquantes se doivent détre soulignées: ‘Maman, merci pour la rigueur et forganisation dont tu fais preuve au quotidien. Merci surtout pour ta force, ton courage, ta persévérance. Sans toi, je ne serais pas la oll je suis aujourd'hui Papa, merci de m'avoir transmis ton ambition et ton goat du travail qui m‘anime et m‘habite, pour tes ‘encouragements et la fierté que tu as toujours démontrés face a mes accomplissements. ‘Annie, Réjean, merci d'étre des amis fidéles qui sont toujours la pour me faire sourire quand jai envie de pleurer, toujours disponibles pour partager une creme glacée. Votre confiance et votre écoute me sont préciouses. Merci aussi a: e Patrick et Pascal Bertrand de m'avoir fait découvrir le monde du CVAC/R et de m’avoir fait suffisamment confiance pour me donner une réelle expérience en gestion. Martin Beaulieu de m‘avoir transmis la passion de la logistique par la qualité de son enseignement et par son humour décapant. ‘inalement, un merci tout spécial au professeur Stéphane Vachon d'avoir accepté le mandat de me iriger dans ce projet de recherche ot de m/avoir poussée a me dépasser. Le défi était grand de transmettre des notions quantitatives et statistiques a une irréductible du qualitatfCHAPITRE 1 : Introduction ‘Au cours des demiéres années, I'intérét pour les sujets touchant a la chaine logistique, son importance, son intégration et son optimisation n’a cessé de croitre et ce, autant dans les milieux académiques que professionnels. Avec la dénonciation médiatique des bouleversements climatiques actuels et futurs causés par la pollution, on a aussi assisté a la montée d'un nouveau point de mire, le verdissement de la chaine logistique ou « green supply chain». Mais lorsquion veut mettre en place une chaine logistique efficace et/ou qu’on se préoccupe de environnement, on doit prendre en compte les flux de marchandises inverses, conus comme la logistique & rebours ou, dans sa forme la plus simple, la gestion des retours de marchandise. La logistique a rebours fut l'objet de plusieurs articles provenant des champs du marketing, de la gestion des opérations, et de la gestion environnementale (Prahinski_ et Kocabasoglu, 2006). Quoiqu'une définition précise de la logistique a rebours ne ressort pas de la littérature, il y a une définition qui semble plus communément acceptée: «Le processus de planitication, dimplantation et de contréle efficace des coits des flux de matiéres premiéres, de matériel en cours de fabrication, de produits finis et des informations qui y sont relatives, du point de consommation au point dorigine, pour en retirer une certaine valeur ou pour en disposer de fagon appropriée. »" * Traduction libre de Roger et Tibben-Lembke (1999, 2001 et 2002) et reprise entre autre par Daugherty et al. (2001), Smith (2005), Jayarman et Luo (2007), Prahinski et Kocabasoglu (2006); Blanchard (2007) et Srivastava (2008).Sie sujet a connu des débuts timides, il prend rapidement de 'ampleur au cours des années 90 (Rogers et Tibben-Lembke, 2001). Aussi, bien que les raisons pour siintéresser aux retours de marchandise soient multiples, comme nous le verrons plus loin, les arguments les plus percutants sont de nature économique. 1.1 Importance économique de Ia logistique a rebours Plusieurs auteurs présentent dans leurs travaux une estimation relative des colts de la logistique & rebours en rapport avec les coiits logistiques globaux des entreprises. Ainsi, Meyer (1999, cité par Beaulieu, 2000: 3), Raimer (1997, cité par Beaulieu et al. 1999: 4), Daut (2005: 127) et Biederman (2006:20) parient de quatre a six pour-cent des colts logistiques qui sont attribuables a la logistique @ rebours alors que Daugherty et al. (2001: 112) et Blanchard (2005: 8) parlent plutét de 9 a 10%. Dans le cas de produits recyclés, on parlerait méme de 25% des colts logistiques totaux (Pohlen et Farris, 1992, cité par Beaulieu et al 1999: 7). Si Hoffman (2006) et Stock et al. (2006: 58) sont conservateurs en évoquant des colits de logistique a rebours de deux a trois fois supérieurs a ceux de la logistique en amont, Lambert et Stock (1993, cité par Beaulieu et al. 1999: 7) ont estimé que « les coiits de déplacement d'un produit du consommateur vers le producteur peuvent étre neuf fois supérieurs & ceux du flux traditionnel du producteur vers le consommateur. » Alors que certains auteurs comme Richardson (2001: 38), Stuart et al. (2005: 468-469, citant Norek, 2003; Rogers et Tibben-Lembke, 2001; Meyer, 1999), Min et al. (2006: 309) et Prahinski et Kocabasoglu (2006: 519) estiment que le traitement des retours coiterait de 35 & 42 milliards de dollars annuellement aux Etats-Unis, Blanchard (2007: 48) parle plutét d'un coat total de la logistique rebours estimé 100 milliards dedollars (ventes perdues, coats de traitement, de transport et de mise aux rebuts.) A titre d'exemple, Stock et al. (2006: 58) mentionnent que le traitement du retour d'un article acheté sur intemet coiterait entre 30 et 35 dollars. 1.2 Le volume de retours en entreprise Les auteurs ne s'entendent pas sur la proportion des marchandises vendues qui sont retournées en magasin. Alors que certains estiment le pourcentage de retours de trois six pour-cent (Beaulieu et al, 1999:4; Stock et al., 2006: 58; Min et al, 2006: 309; Jayaraman et Luo, 2007: 58; Blanchard, 2007: 48), d'autres comme Machlis (1997: 87) et Quinn (2002: 64) parleront plutét de 10%, ou dans le cas de certains canaux de distribution spécifiques comme les ventes par catalogue ou en ligne, de 30 & 50% de retours de marchandise (Beaulieu et al, 1999:4; Min et al., 2006: 310; Gentry, 1999: 124; Meyer, 1999; Jayaraman et Luo 2007: 59; Prahinski et Kocabasoglu, 2006: 519). Fait intéressant, Daut (2005: 127) rapporte que de 70 a 90% des produits qui sont retournés sont des produits défectueux "non-défectueux’: il s'agit de cas d'abus oli les clients retournent des produits qui sont en fait encore bons ou quills ont eux-mémes endommagés. Lee (2005: 1) nomme ce type de retour des "NDF": no-defect found. II rapporte que prés du tiers des compresseurs retournés aux manufacturers suite & une prétendue défectuosité sont en fait en bon état de marche En 1999, cela se traduisait par 62 milliards de dollars en marchandises retournées dans les commerces de détail aux Etats-Unis (Min et al., 2006: 309), puis plus tard par 100 milliards de dollars (Stock et al., 2002: 2; Trebilcock, 2002: 31, citant Stock; Blanchard, 2005: 7; Quinn, 2005: 63; Jayaraman et Luo, 2007: 56).Les cotits sont done importants pour les fournisseurs et ultimement, le sont aussi pour les consommateurs, puisque pour maintenir leurs marges bénéficiaires, les entreprises, si elles n’améliorent pas leurs pratiques de logistique 4 rebours, n’ont d'autre choix que d’augmenter le prix de vente des produits de fagon a faire payer les frais encourus aux consommateurs. 1.3. Valeur de la recherche Les relations d'affaires prenaient, jusqu’a il y a quelques années, peu de place dans la littérature académique (e.g. Dwyer et al, 1987; Gummesson, 1987). La plupart des textes traitant de a logistique a rebours analysent la mécanique sous-jacente: les procédures, la réingénierie des processus, les coiits, etc. Tres peu d’auteurs et de chercheurs ont soulevé la dimension relationnelle de cette activité, impact de la logistique & rebours sur les relations avec la clientéle. Et si on a briévement couvert le sujet dans le contexte B2C avec des articles siintéressant au commerce de détail et aux achats en ligne (e.g. Machlis, 1997; Daugherty et al. 2001), on a trés peu traité de la logistique & rebours entre les autres maillons de la chaine logistique, soit en contexte B2B. Hill (1996, cité par Fecikova, 2004: 60) stipule que «plusieurs organisations déterminent leurs critéres de mesure linteme, mais les fourisseurs ont rarement une compréhension précise des priorités des clients » *. A ce titre, Hansemark et Albinsson (2004: 42, citant Potter- Brotman, 1994) mentionnent que «les entreprises devraient se concentrer a écouter la voix unique des clients afin de déterminer quel type de service ils considérent comme étant exceptionnel. » ? Traduction libre.Nous considérons donc que la présente recherche a une réelle valeur puisqu'elle vient combler un vide déja identifié dans la littérature sur la logistique rebours et ses aspects relationnels (Prahinski et Kocabasoglu, 2006). Elle pourrait s'appliquer a de nombreuses industries et non pas seulement a celle dans laquelle s'est déroulée la recherche. Dans un environnement trés compétitif, la satisfaction de la clientdle devient un paramétre important et il y a donc lieu de se demander si la logistique & rebours peut-étre liée a la satisfaction de la clientdle, si elle représente une activité critique de la satisfaction. Car tel que le mentionne Rossomme (2003: 187): «un outil de mesure de la satisfaction des clients efficace développé pour le contexte entreprise-a-entreprise guide celles-ci dans I'affectation de leurs ressources vers les activités critiques.» Dans le cas présent, l'outil de mesure, le questionnaire, a été développé en fonction d'une activité spécifique, soit la logistique & rebours, afin de déterminer si elle s'avére critique par rapport & la satisfaction de la clientéle. 1.4 Problématique de recherche Nous nous intéresserons ici aux retours de marchandise de tout type, pour la dyade entrepreneurs et manufacturiers-distributeurs, qui sont pergus par la majorité d'entre eux comme étant un processus pénible et inévitable, une nuisance et une source de coiits additionnels (Stock et al. 2006: 57). Une bonne logistique inverse pourrait pourtant étre une source d'avantages compétitifs provenant d'un meilleur service & la clientale, d'une réduction des cotits et de l'amélioration de image corporative (Stock et al., 2002: 2; Daugherty et al., 2001: 108). A ce titre, Mentzer et al. (2001) affirment qu'une gestion efficace de la chaine d'approvisionnement serait une source de création de valeur qui méne a la satisfaction de la clientéle.Compte tenu de fimportance des retours de marchandise dans les transactions commerciales, non seulement des consommateurs vers les détaillants, mais dans ensemble de la chaine logistique, on peut se demander si la mise en ceuvre des processus inhérents a la logistique & rebours a un impact sur la relation d'affaires entre les différents maillons de la chaine, De fait, nous en venons a nous demander si la logistique & rebours peut avoir un impact sur la satisfaction de la clientele. Logistique Satisfaction de la a rebours clientéle La question de recherche motivant le présent mémoire est done: La logistique a rebours a-t-elle un impact sur la satisfaction de la clientéle dans le contexte B28? 1.5 Contexte de la recherche Le contexte daffaire d'entreprise a entreprise revét un caractére particulier qu'on ne retrouve pas dans le commerce de détail, soit d'entreprise & consommateurs. La dyade qui a fait lobjet de notre recherche siinscrit dans ce contexte. Jayawardhena et al. (2007:576) identifient cing caractéristiques particuliéres au marché dit B2B: * il y a un petit nombre de clients contribuant significativement aux affaires globales; * les services sont plus présents en contexte B2B qu’en contexte B2C;* les services rendus ne sont pas le fruit d'efforts individuels ou isolés: ils ménent parfois a la construction d'une relation long terme; * les interfaces sont plus proches et plus profondes; + les employés au service des entreprises doivent étre plus flexibles et plus innovateurs parce quil y a un potentiel d’éléments non-routiniers dans leur travail Homburg et Rudolph (2001:17) ajoutent également que les relations daffaires B2B sont plus techniques et plus complexes que dans le contexte B2C. Ce mémoire étudie la question de recherche énoncée précédemment en se concentrant sur une industrie particuliére, soit celle de la climatisation et du chauffage, aussi appelée industrie du CVAC/R®. C'est une industrie importante au Québec. On dénombre prés d'un millier d'entrepreneurs et quelques dizaines de distributeurs eVou manufacturiers spécialisées dans l'approvisionnement en piéces et en équipements. Depuis quelques années, nous assistons @ une augmentation de la logistique a rebours et de ses procédures dans l'industrie du CVAC/R et ce, a tous les maillons de la chaiine logistique (voir figure 1), parce que: * Les périodes de couverture sous garantie de base des appareils sont de plus en plus prolongées afin de créer une valeur ajoutée et d'assurer aux manufacturiers un avantage compétitif. Les retours de pices liés aux réclamations de garantie sont d’autant multipliés; * CVACIR: Chauffage, ventilation, air climatisé et réfrigération* Un autre facteur multipliant la quantité de retours dans l'industrie sont les prérogatives environnementales : les équipements de climatisation fonctionnent avec des réfrigérants et des produits chimiques qui sont soumis a des lois sévéres en matiére de récupération. Figure 1: La chaine logistique de l'industrie du CVAC/R La chaine logistique en CVAC/R Manufacturier Grossiste é a Entrepreneur ‘Consommateur final gistique a rebours Diautres raisons découlant de mauvaises pratiques, d'incitatifs monétaire ou de facteurs difficilement contrélables impliquent une quantité importante de retours dans cette industrie. Notons en autres: * Il est fréquent que des pidces supplémentaires soient commandées avant d'aller effectuer une réparation lorsque le diagnostique de défectuosité n'est pas clairement établi. Des retours de marchandises neuves doivent par la suite étre effectués si entrepreneur ne souhaite pas conserver I'excédent dans ses stocks;Les contrats annulés par les clients une fois que la marchandise a é16 livrée a entrepreneur et les erreurs de commande sont aussi une source fréquente de retours de marchandise neuve; Des erreurs dans le traitement des commandes par les foumisseurs se produisent_ —réguliérement —_(mauvais emballage/étiquetage, cueillette erronée, adressage inversé, etc.); Les dommages subis par les produits en cours d'expédition nécessitent des échanges ou des retours; Les délais de livraison obligent parfois les entrepreneurs & s'approvisionner auprés d'une source altemative et la premiare commande est done retournée une fois liviée. Certains matériaux sont livrés dans des contenants consignés, tel que les réfrigérants et les autres gaz spécialisés, et les unités de climatisation et de chauffage sont parfois livrées sur des palettes retournables. Certains composants, tel que les moteurs, pompes ou certains types de compresseurs, pour n’en nommer que quelques-uns, peuvent étre retoumés a des entreprises spécialisées en réusinage. Les équipements, les piéces et les systémes de distribution d’air de gaz ou de liquide non-réusinables qui sont remplacés sont fabriqués a partir de cuivre et d'autres métaux qui peuvent étre revendus a des ferrailleurs.10 Dans ce contexte particulier, les entrepreneurs en CVACIR, tout comme les manufacturiers-distributeurs, font face & une importante logistique & rebours dans leurs processus d'affaires, faisant de cette industrie un terrain particuliérement intéressant pour l'étude des problématiques qui s'y rattachent. 1.6 Contenu du présent mémoire Le chapitre deux présentera une revue de la littérature portant sur la logistique rebours et la satisfaction de la clientéle. Le chapitre trois définira le cadre conceptuel et les hypothéses de la recherche. La méthodologie sera présentée au chapitre quatre et suivie par une analyse et une discussion des résultats et la confirmation ou linfirmation des hypothases formulées. Finalement, le septiéme et demier chapitre portera sur la contribution et les limitations de la recherche, ainsi que sur les opportunités de recherche pouvant en découler.u CHAPITRE 2: La logistique a rebours- dimensions et enjeux Dans ce chapitre, nous traiterons des différents aspects de la logistique & rebours: sa définition, la typologie des différents types de retour et ce qui motive les entreprises a s'en préoccuper. Nous verrons également les différents processus composant la logistique & rebours, une explication de ce que sont les délais de retour autorisé et le temps de cycle de traitement. Finalement, nous aborderons les écueils et les mauvaises pratiques dans le domaine, leurs conséquences, les bonnes pratiques & adopter et les bénéfices qui en découlent. 2.1 La logistique a rebours Liintérét pour la logistique @ rebours est relativement récent. Selon Beaulieu et al. (1999: 2), les premiers textes de nature scientifique qui traitent de la logistique @ rebours dateraient de plus ou moins une trentaine diannées. Depuis le début des années 90 et méme particuliérement dans la demiére décennie, on constate un essor fulgurant de ce champs d'études, propulsé par la vague environnementale et le theme émergent de la chaine logistique verte ou green supply chain (Vachon et Klassen, 2006; Srivastava, 2008). Un autre élément qui a sans doute eu un impact sur limportance grandissante accordée a la logistique a rebours est la croissance fulgurante des détaillants ces demiéres années, qui, en devenant plus gros, augmentent leur pouvoir face aux manufacturiers qui doivent composer avec quelques gros clients plutét qu'avec plusieurs petits, ouvrant la porte a de plus grandes exigences de leur part, entre autres en matiére de retours de marchandise (Richardson, 2006:21).2.1.1 Qu’est-ce que la logistique @ rebours Comme nous avons vu précédemment, plusieurs auteurs reprennent une méme définition de la logistique rebours qui rassemble la plupart des éléments communs a l'ensemble des définitions exprimées dans la littérature: « Le processus de planification, dimplantation et de contréle efficace des coiits des flux de matiéres premiéres, de matériel en cours de fabrication, de produits finis et des informations qui y sont relatives, du point de consommation au point dorigine, pour en retirer une certaine valeur ou pour en disposer de fagon appropriée. »* Mais la logistique a rebours, c'est encore plus vaste. Ga englobe une multitude d'activités telles que nous le verrons un peu plus loin. Beaulieu (2000: 4, ainsi que Beaulieu et al., 1999: 3) font une synthése des éléments propres a une définition compléte de Ia logistique a rebours que nous pourrions résumer ainsi: 1. Elle suppose des produits ou déchets possédant une valeur de récupération ou de réutilisation. Beaulieu (2000: 5) parlera de ces biens comme étant des actifs secondaires; 2. Le destinataire des produits retournés peut étre le producteur, un autre intervenant de l'industrie ou d’un autre secteur d'activité; * Traduction libre de Roger et Tibben-Lembke (1999, 2001 et 2002) et reprise entre autre par Daugherty et a. (2001), Smith (2005), Jayaraman et Luo (2007), Prahinski et Kocabasoglu (2006); Blanchard (2007) et Srivastava (2008)13 3, Elle implique un ensemble d'activités de gestion, qui, comme il le souligne un peu plus loin dans son texte, vise la réintroduction de ces actifs secondaires dans des filiéres & valeur ajoutée. Alors que beaucoup d'auteurs diront que les retours de marchandise siinscrivent a lintérieur de la logistique & rebours, Mollenkopf et Closs (2005: 34) pensent plutét le contraire * Reverse logistics is part of a broader supply chain management process called returns management." Cette gestion des retours inclut selon eux toutes les activités reliées au flux des marchandises retourées, a la logistique inverse, au controle & ‘entrée et a l'évitement des retours. Tout est donc une question de perception et de vocabulaire. Il est certain néanmoins que logistique & rebours et gestion des retours sont intimement liées, tout comme le sont oeuf et la poule. 2.1.2 Typologie des retours In a pas qu'une seule raison de retoumer de la marchandise et donc, ily a plus d'un type de retour. Nous les avons regroupés dans le tableau 1. Nous y voyons que les retours peuvent étre engendrés par le client ou par le fournisseur. La logistique a rebours, en plus d'appartenir a un type particulier, peut se dérouler entre différents maillons de la chaine d'approvisionnement: du consommateur vers le détaillant, du détaillant vers le distributeur, etc. (Rogers et Tibben-Lembke, 2001: 134; Jayaraman et Luo, 2007: 63).14 Tableau 1: Typologie des retours de marchandise ‘Abus de politique de retour libérale ayaraman et Luo, 2007: 63) Incompréhension / mauvaise Utilisation (Jayaraman et Luo, 2007: ‘Achat sous pression Meilleure offre ailleurs (Jayaraman et vo, 2007: 63) Produit qui n'est plus requis par le Client (Caughery et ai, 2001: 108; Rogers et “TibbenLembke, 2001: 184; Blanchard, 2007: 48) Publicité trompeuse Emballage désuet (Jayaraman et Luo, 2007: 63) Faible rotation des stocks! saisonnier/ marketing surplus diinventaire (Shear, 1997, cté par Beaulieu et a 1000: 4; Rogers ot ToerLambko, 2001: 194; Davoherty etal, 2001: 108; Blanchard, 2007: 48; Jayaraman et Luo, 2007: 63) Fermeture d'entreprise (Jayaraman ot Li, 2007: 63) Produit discontinué (Jayaraman et Luo, 2007: 63; Rogors et Tibben-Lombke, 2001-124) Palette ou emballage consigné (Daugherty etal, 2001: 108; Rogers et Titben- Lombke, 2001-194; Blanchard, 2007: 48) Défectuosité (shear, 1997, cité par ‘Beauiiou etal. 1990: 4 Beauiicu, 2000: 4; Daugherty eta, 2001: 108; Jayaraman et |Luo, 2007: 63; ogors et Tbber-Lemibke, £2001:184; Blanchard, 2007: 48) Endommagé (shear, 997, ct par Beaulieu ‘tal 1909: 4; Daughorty etal, 2001: 108; ‘Blanchard, 2007: 48) Erreur d'expédition (mauvais Produit) (Daugherty etal, 2001 : 108 Blanchard, 2007: 48) Produit non conforme aux exigences/attentes du client (Daugherty fetal, 2001: 108; Jayaraman et Luo, 2007: 63; Rogers et Tbben-Lembke, 2001:134; Blanchard, 2007: 48) Produit remplacé par une nouvelle version / désuétude (ayaraman et luo, 2007: 63) Reise & neuf (Caughony otal, 2001 : 108; Rogers et Tibber-L embke, 2001:134) Rappel du manufacturier (Oaughery etal, 200: 108; Rogers and Tibber-Lembke, ‘2001194; Blanchard, 2007: 48) Retour sous garantie (Rogers ot Tbbon- {Lembke, 2001: 134) Recyclage/récupération/ régles de mise aux rebuts/ environnement (Geausieu, 2000: 4; Daugherty etal, 2001: 108; Rogers et Tibbon-Lembke, 2001:134)15 2.1.3 Les motivations derriére la logistique a rebours Les entreprises peuvent avoir des motivations bien différentes pour accorder de limportance a la logistique & rebours. Nous les avons regroupées en six catégories: (i) les préoccupations eVvou la réglementation environnementales (Mollenkopf et Closs, 2005: 35; Jayaraman et Luo, 2007: 61), (ii) les motifs économiques (Daugherty et al, 2001: 115; Srivastava, 2008: 536), (iii) la volonté doffrir un bon service aprés-vente/ a la clientéle (Shear, 1997, cité par Beaulieu et al. 1999: 4; Daut, 2005:128), (iv) le développement d'avantages compétitifs eV/ou Ia pression de la concurrence (Daugherty et al. 2001: 107; Jayaraman et Luo, 2007: 61), (v) la pression des clients (Guérin et al., 1995, cité par Beaulieu et al, 1999: 4; Srivastava, 2008: 535) et (vi) le rayonnement, image de lentreprise (Daut, 2005: 128; Jayaraman et Luo, 2007: 61). (i) Préoccupations et/ou réglementations environnementales En 1990, la compagnie Kodak a démarré un programme de reconditionnement de ses caméras & usage unique pourtant congues pour étre jetables, suite aux _ pressions. deenvironnementalistes (Jayaraman et Luo, 2007: §7). Un autre exemple des prérogatives environnementales est robéissance & des lois impliquant la reprise et le recyclage des emballages dans plusieurs pays européens, ce qui a permis des avancées plus rapides en matiére de logistique a rebours (Rogers et Tibben-Lembke, 2001:134; De Koster et al., 2002: 408). (i) Motifs économiques Le géant mondial des cosmétiques Esthée Lauder a transformé des pertes de 60 millions de dollars annuellement dues & des produits retournés mis aux rebuts ou détruits en une gamme de cosmétiques d'une valeur de 250 millions revendus comme actifs16 secondaires (De Koster et al. 2002: 407; Jayaraman et Luo, 2007: 57-58). Caterpillar, un fabricant d'équipement lourd et de moteur diesel, a mis sur pied un réseau de remise & neuf de piéces et de moteurs dont le chiffre d'affaires s'éleve a plus d'un mmilliard de dollars et connait la plus forte croissance parmi les autres divisions de lentreprise (Jayaraman et Luo, 2007: 58). (ii) Volonté d'offrir un bon service aprés-vente/ a la cliental Par le développement des étiquettes Smart Label, la compagnie Newgistics a facilité les retours de marchandise. Ces étiquettes prépayées, préadressées et munies d'un code @ barre sont expédiées par les clients de Newgistics tel que Road Runner Sports Inc. avec les produits commandés par leurs clients. Si un ou des items dans la commande ne satisfont pas le client, ils n'ont qu’a retourner le produit avec son étiquette Smart Label via le réseau postal américain, ce qui est facile et rapide (Stock et al. 2006: 58). Et si certains se tournent vers des prestataires de service logistique (SPL) pour offrir un meilleur service a la clientéle, diautre, comme L.L. Bean Inc. insistent pour traiter la logistique eux-mémes afin de protéger la réputation de leur marque de ‘commerce et d'avoir une approche plus directe avec la clientéle, de les servir du début a la fin (Quinn, 2005: 64). (iv) Développement d'avantages compétitifs eVou pression de la concurrence Un exemple intéressant du développement d'avantages compétitifs suite 2 de meilleures pratiques visant a réduire la logistique rebours est 'embauche d'un spécialiste en choix de la taille et ajustement par lentreprise Sierra Trading Post Inc., spécialisé dans la vente de chaussures par catalogue. En7 optimisant la description des couleurs et en aidant la clientale & choisir les tailles appropriées, ils ont réduits le volume de produits retourés tout en se démarquant de la concurrence par un service plus personnalisé (Stock et a/. 2006: 57-58). Dans un contexte commercial ou les politiques de retour sont de plus en plus souples et tolérantes, les commergants regoivent de plus en plus de demandes des clients pour reprendre de la marchandise et ce, bien malgré eux. Mais se conformer aux exigences des clients demeure sans doute la principale préoccupation des entreprises et cela sert donc de levier a la logistique & rebours. (vi) Rayonnement, image de I'entreprise Genco, un prestataire de service logistique spécialisé s'est rapidement vu contraint doffrir des services de logistique & rebours pour répondre aux besoins de ses clients, en se dotant de centres de retours et de diverses structures administratives et programmes permettant diaccélérer le traitement et a valeur résiduelle des produits retoumés, tout en améliorant image corporative de ses clients (Jayaraman et Luo, 2007: 57), La philanthropie est un outil usuel pour améliorer l'image de certaines entreprises et la logistique @ rebours peut parfois en étre un instrument intéressant. Par exemple, Hanna Anderson, une entreprise manufacturisre de vétements pour enfants, demande aux consommateurs de retoumer par la poste les vétements devenus trop petits pour leur usage afin qu'elle puisse les redistribuer dans a communauté, soit dans les refuges, les centres d'aide, etc. La compagnie remet en échange a ses18 clients des bons de remise de 20% sur l'achat de nouveaux vétements de sa marque (Jayaraman et Luo, 2007: 62). Ine s'agit pas d'une liste exhaustive de tout ce que les auteurs traitant de la logistique a rebours ont pu mentionner, mais un apergu de ce qui a 616 dit dans la littérature a ce propos. 2.1.4 Les processus de la logistique 4 rebours Ge que nous considérons comme les "procédures de retour’ dans la présente étude, ce sont toutes les activités qui impliquent le client et les ragles auxquelles il doit se soumettre pour effectuer un retour. Néanmoins la logistique a rebours regroupe, comme ont dit plusieurs auteurs, de nombreuses activités que nous avons énumérées au tableau es 2.1.5 Le délai de retour autorisé et le temps de cycle de la logistique a rebours Alors que le délai autorisé pour effectuer un retour est une norme, une politique, une régle arbitraire établie par le fournisseur qui est plus ou moins flexible selon le cas, le temps de cycle tiendra compte du délai de réalisation de toutes les activités nécessaires au traitement du retour, partir du moment oi le client démarre le processus de logistique & rebours (réclamation sur internet, retour du produit en magasin, demande verbale a un représentant, etc.), jusqu'au moment od il y a réglement final (émission d'un crédit, réception dune piéce de remplacement, rejet de la réclamation officiellement signalé, etc.). Daut (2005: 128) et Stock et al. (2006:59) évoquent que ce temps de cycle doit étre le plus court possible. Dawe (1995: 78) évalue que ce cycle de traitement peut prendre de un a six mois dans les entreprises.19 Tableau ste des principales activités liées a la logistique a rebours citées par les auteurs Cees Pré-autorisation de retour Mie cuaci ‘Service aprés-vente Besa 206° 78 a Retour du produit chez Ie | Dev. 95: 78 Biear 2005 6 Suc e a, 208 fourisseur | Collecte Beaten 00-4 Remise dun acousé réception au | Sex etal, 2006°59 client Barriére & entrée, limitation des | Molenkopt et Cioss, 2005: 34 retours Réclamation Basaran, 067 Réception et/ou collecte du produit _| Besueu ot at Tov: Beauieu 2000: Tri, analyse des produits ‘Dano, T0057 Beauiou otal O00: 4; Boauiou Entreposage Bocce oo TE & Comes BRO TH Gestion des stocks Wollenkopt et Closs, 2005: 34; Prahinski et ‘Kocabasoglu, 2006: 520; Stock etal, 2006: 59 intermédian Beatiiou et a, 1999: 4; Beaulieu 2000: 1-4; Rogers Traitement intermédiaire —eV/ou | Crier tombke, 2001 18; Sock eta 2000; retraitement des matiéres Dawe 1995: 78; Rogers and Tiber-Lombke, 2007: | Réparation (a finteme ou eae ee externe) Gestion des confiits Blederan, 2008: 18 Réconeiliation (résolution de conflit) | Barchard 2005: & Bedernan, 008: 18; Siock et Hak nae al 2006: 60 Transfert des documents de retours | Stoo et a!-2006:60 ‘administration it édi ‘Blanchard, 2005" 8; Biederman, 2006" 19; Siok ot itemnent du crédit Perbaess agers and Tioben-Lembke, 20077 133; Biederman, Remballage oer Expédition Dawe, 95:78; Biaderan, 006. To Beauiou etal —T900%; —Seauteu 2000774; pranscor Mollentopt et Closs, 2005: 94; Prahinski et ‘Kocabasoglu, 2006: 520 gers and TibberLeribke, 2007" 153; Blanchard, Recyclage 2005: 6: Blederman, 2006. 18 Liquidation/ mise aux rebuts popers oa Tecan usta ST eee oder Distribution Prahinek 6 Kocabasogla, C008" 520; Biederman, 2006: 1920 Pour les manufacturiers et distributeurs, cela signifie des retours qui entrent plus rapidement quils ne sont traités, créant une grande quantité de stocks liés aux retours, des cots de traitement souvent inconnus et une perte de confiance des clients. Dawe (1995) propose un modéle de réingénierie du processus de retour permettant de le traiter dans un délai de sept jours ouvrables qui permet de tirer avantage de cette activités plutét que de la subir. 2.1.6 Les difficultés et les mauvaises pratiques de la logistique & rebours Implanter un réseau de logistique a rebours efficace, c'est un idéal pour de nombreuses entreprises conscientisées sur les bénéfices quielles peuvent en retirer. Néanmoins, il existe de nombreuses barriéres rendant difficile la mise en place et optimisation de la logistique a rebours. Llincertitude est trés certainement la difficulté majeure de la logistique a rebours. Elle sillustre de plusieurs maniéres et a plusieurs niveaux. La nécessité d'avoir une gestion et une planification des stocks particuligres puisquiil est difficile de prévoir a la fois la quantité, le moment et la qualité des produits retournés, la difficulté d'organiser le transport et les activités connexes puisque le flux des matiéres n'est pas constant et la capacité de répondre adéquatement aux demandes de recouvrement (liquidité) ou de remplacement (disponibilité des produits de rechange) sont quelques-uns des éléments qui y contribuent (Minner, 2001: 417; Min et al. 2006: 310; Parvenov, 2006: 1; Jayaraman et Luo, 2007: 60; Witt, 2007: 26). Tibben-Lembke et Rogers (2002: 272) vont plus loin en disant que la logistique a rebours différe de la logistique conventionnelle de par sa nature réactive et parce qu'elle a moins de visibilité. Pour eux, les activités de logistique & rebours sont entreprises suite a une action21 des clients. Les fournisseurs font donc souvent face a des retours non autorisés ou non identifiés (Dawe, 1995 : 78). Il en va autrement évidemment des campagnes de rappel massif de produit. Les charges administratives et les politiques d'entreprise liés a la logistique @ rebours sont souvent imposantes: formulaire de retour, accusé de réception, bon de connaissement pour le transport, réclamation de garantie, comptabilité lige a 'émission des crédits et des produits de remplacement, etc. (Parvenov, 2006: 1). Le manque dintégration des procédures est certes un probleme trés important (Parvenov, 2006: 2). Certains foumisseurs peuvent étre tentés d'adopter des politiques de retour laxistes pour limiter ces charges administratives, bien que cela se fasse parfois a leur propre détriment, alors que certains clients évitent quant & eux de retoumer des marchandises alors quiils seraient en droit de le faire, simplement pour limiter administration qui s¥ rapporte. D'autres difficultés intemes peuvent faire obstacle a la logistique a rebours: les contraintes financiéres, le manque de Planification stratégique, le manque de mesure de performance et le manque d'engagement de la direction (Ravi et Shankar, 2005: 1013- 1017; Witt, 2007: 26). L'une des contraintes financiéres importantes en matiére de logistique & rebours est que, bien souvent, le coi total de traitement est inconnu des entreprises (Dawe, 1995: 78; Richardson, 2001: 37). L'environnement exteme peut aussi étre en cause: le manque diintérét des autres partenaires de la chaine peut accroitre les difficultés de traiter efficacement la logistique & rebours (Ravi et Shankar, 2005: 1013-1017). L'augmentation des manipulations nécessaires effectuer sur chacun des produits puisqu'ils sont souvent réintroduits individuellement est un autre répulsif face a la logistique a rebours (Witt, 2007: 26). Cela pourrait22 peut-étre expliquer une autre mauvaise pratique ou a tout le moins, un effet pervers de la logistique a rebours, soit le prolongement du temps de cycle de traitement et l'effet de goulot d'étranglement puisque souvent, les retours arrivent plus rapidement quis ne sont traités, sans compter accumulation de stocks liés aux retours en entrepét (Dawe, 1995: 78). Un espace dédié trop restreint ou un aménagement inadéquat peuvent 6tre en cause (Parvenov, 2006: 1) Les processus de traitement ne sont pas les seules barriéres a la logistique @ rebours: un produit de piétre qualité peut entrainer des retours massifs et causer des goulots dans les systémes de logistique & rebours, méme ceux qui sont pourtant éprouvés (Ravi et Shankar, 2005: 1013-1017). Faire face a un client mécontent, parce quil s'est procuré un produit défectueux ou décevant, parce quill a trouvé une meilleure offre ailleurs ou parce quil est pressé par le temps et quill refuse de remplir de la documentation pour effectuer un retour n'est pas toujours aussi facile que de traiter avec un client dans le cadre de la logistique traditionnelle. Les habiletés de communication et de service a la clientéle sont, dans le contexte particulier de la logistique a rebours, souvent mises a rude épreuve (Witt, 2007: 26). Ces situations sont d'autant plus difficiles lorsquil y a perte de confiance des clients dans la capacité du fourisseur de réparer le dommage causé (Dawe, 1995: 78). Pour rester dans le domaine des communications, notons aussi le manque dinformations et les systémes technologiques parfois mal adaptés aux besoins de la logistique & rebours (Ravi et Shankar, 2005: 1013-1017). Teng et al. (2005: 139-140) rapporte a ce titre quil est fréquent que des informations soient perdues dans le processus de23 traitement des retours sous garantie alors que l'analyse de ces données est justement critique pour réduire le volume de retour. Des facteurs humains dus & un manque de préparation peuvent intervenir comme barriére & la logistique @ rebours: la résistance au changement, le manque de formation ainsi qu'un manque diintérét et de connaissances des bénéfices de la logistique a rebours en sont quelques exemples (Ravi et Shankar, 2005: 1013-1017). Dans un méme ordre diidées que ce que nous avons présenté jusqu'a maintenant, Trebilcock (2002: 33-34) dresse la liste des sept péchés capitaux en matiére de logistique & rebours: * "Ne pas reconnaitre que la logistique a rebours est un avantage compétitif; * Croire qu'une fois le produit livré, i n'est plus de la responsabilité du fournisseur; * Echouer a marier les systémes et les processus internes et extemes; * Croire que foumir des efforts partiels est suffisant pour traiter la logistique & rebours; * Croire que les demandes de logistique 4 rebours peuvent étre plus longues que les commandes en logistique traditionnelle. © Croire que les retours se régleront par eux-mémes avec le temps; + Penser que les retours sont peu importants en matiére de cots, d'avantages et de revenus." ly a des conséquences, parfois banales et parfois majeures, & ces mauvaises pratiques. Voyons-les a l'instant.24 2.1.7 Les conséquences des mauvaises pratiques de logistique & rebours Les conséquences découlant des mauvaises pratiques de logistique & rebours sont nombreuses et peuvent avoir des impacts importants sur la productivité et la rentabilité de lentreprise, ainsi que sur sa clientéle. Ainsi, parmi ces conséquences, certaines touchent davantage aux opérations de l'entreprise: augmentation de la charge de travail du personnel, perte de contréle sur la gestion des stocks, difficulté d'aménagement de espace physique (Biederman, 2006: 19), augmentation du temps de cycle de traitement et bien sir, augmentation des coiits de crédit, de réconciliation, de transport, de main d'oeuvre, ete. (Dawe, 1995: 78; Biederman, 2006: 19). Les difficultés vécues au niveau des opérations finiront par avoir un impact sur la qualité du service a la clientdle (Dawe, 1995: 78), ce qui pourra engendrer des conflits (Biederman, 2006: 19) et diminuer sa satisfaction. La perte de la clientale est donc aussi une conséquence possible (Biederman, 2006: 19), bien quil n'y ait pas, a notre connaissance, d'étude majeure avec une tangente suffisamment large pour évaluer empiriquement ce phénoméne, pré contexte de la logistique a rebours. Ultimement, de mauvaises pratiques en logisti la valeur de la marque et/ou de l'image corporative (Biederman, 2006: 19) et pourraient méme entrainer la fermeture ou Ia faillite du fournisseur fautif (Jayaraman et Luo, 2007: 57).25 2.1.8 Les meilleures pratiques de logistique & rebours Un gage de succ’s pour un réseau de logistique a rebours est qu'il soit élaboré conjointement avec le réseau logistique conventionnel. Ils doivent étre coordonnés afin de créer, dans la mesure du possible, un systéme en boucle fermée (Shear, 1997, cité par Beaulieu et al. 1999:7; Guide et Wassenhove 2002: 3; de Koster et al, 2002: 419; Hoffman, 2006; Stock et al,, 2006: 57). Ce réseau et ces processus doivent étre opérationnalisés, sous la forme, par exemple, d'une procédure d'opération standard spécifique aux retours (Stock et al, 2006: 62). Cela peut méme aller jusqu’a I'élaboration de régles d'aide a la décision (Mollenkopf et Closs, 2005: 43). Idéalement, la prise de décisions devrait étre centralisée (de Koster et al,, 2002: 419; Daugherty et al, 2001: 110). Liimplication de la direction sera critique la réussite de implantation (Ravi et Shankar, 2005: 1013-1017; Mollenkopf et Closs, 2005: 42; Witt, 2007: 26). Cette boucle fermée est présentée par Jayaraman et Luo (2007: 57, citant Jayaraman et al, 1999; Jayaraman et al, 2003, Linton et Jayaraman, 2005), en expliquant qu'il importe que la logistique @ rebours soit une boucle fermée en parvenant a réintroduire les produits retoumés dans la chaine logistique, en leur redonnant une valeur tangible ou intangible. On doit essayer de limiter les pertes et de générer des revenus (Biederman, 2006: 20). Une des fagons dy parvenir serait de limiter le temps de cycle pour éviter la péremption ou la désuétude des produits et pour améliorer le service a la clientéle (Daugherty et al., 2001: 108; Richardson, 2001: 38; Blanchard, 2005: 8; Guide et al, 2003 et Blackbum et a/., 2004, cités par Jayaraman et Luo, 2007: 68.). Il est préférable que le point de contact soit prés du client et/ ou du point de vente (Dawe, 1995: 80; Stock et al., 2006: 59). Egalement, le nombre26 de centres et les emplacements doivent étre soigneusement planifiés (Min et al. 2006: 310). Former du personnel dédié, autant en service a la clientele que pour la manipulation des produits retournés, peut certes faciliter le traitement de la logistique @ rebours et permettre au client de vivre une meilleure expérience de service, méme dans les moments plus difficiles (Dawe, 1995: 80; Quinn 2005: 64; Stock et al., 2006: 62). Ces employés dédiés et formés se spécialiseront et deviendront graduellement des barriéres & entrée, des filtres qui permettront de diminuer les retours ou d'en faciliter la gestion, entre autre par analyse et I'inspection (Guide et Wassenhove, 2002: 3; Hoffman, 2006; Parvenov, 2006: 2; Stock et al, 2006: 60). II est aussi possible d'impartir la logistique & rebours une entreprise spécialisée dans ce domaine si on ne dispose pas des ressources et de l'expérience nécessaires pour y faire face a linteme (Dawe, 1995: 80; Richardson, 2001: 38; Blanchard, 2005: 8; Stock et al., 2006: 62). Liimpartition est bénéfique si le volume de retours et les filigres de réintroduction auxquelles vous avez accés sont déterminés a avance (Quinn 2005: 64). Llaménagement physique ne doit pas étre négligé: il importe de prévoir espace nécessaire au stockage et & la manipulation des retours en estimant le volume et de séparer cet espace par une grille. II faut également prévoir un horaire et une porte distincts pour la réception/expédition lorsque possible. (De Koster et al., 2002: 419; Quinn, 2002: 64; Parvenov, 2006: 2; Stock et al., 2006: 57) Comme dans tout processus d'amélioration continue, il importe de se doter d'un mécanisme d'évaluation de la performance de notre systéme (Dawe, 1995: 80; Mollenkopf et Closs, 2005: 42). En cas de situation d'échec, jormation doit étre disponible rapidement pour fins d'analyse.27 II faut permettre l'accés & des systémes d'information et de technologie, ainsi que les équipements nécessaires pour effectuer des tests sur les produits (Dawe, 1995: 80). La communication et la coopération sont ici essentielles et les équipes devraient étre multidisciplinaires (Mollenkopf et Closs, 2005: 43; Hoffman, 2006; Stock et al, 2006: 62). L’établissement d'un partenariat avec d'autres acteurs est aussi a considérer pour créer une chaine de valeur (Jayaraman et Luo, 2007:69).. De nombreux outils technologiques peuvent étre impliqués dans le processus de logistique a rebours et font aussi partie des bonnes pratiques & mettre en place : * Capteur intégré eou carte électronique permettant Videntification des erreurs pour le matériel informatique, électrique et électronique (Guide et Wassenhove, 2002: 3); * Systéme d'aide A la décision etou progiciel de gestion intégré couvrant différents aspects comme: interaction avec la clientale, service, transport, traitement des réclamations, entreposage, etc. (Daugherty et al. 2001: 110; Richardson, 2001:38 et 2006: 21; De Koster et al, 2002: 420; Blanchard, 2005: 8 et 2007: 48; Parvenov, 2006: 1; Jayaraman et Luo, 2007: 68); * Retour électronique (Richardson, 2001:38); + Systéme de tracabilté tel que code a barre, RFID, étiquette "Smart-Label’, etc. (Daugherty et al. 2001: 110; Richardson, 2001: 38 et 2006: 21; Blanchard, 2005: 8; Kempfer, 2006:25; Parvenov, 2006: 2; Jayaraman et Luo, 2007 : 68); + Echange de données informatisées (Daugherty et al. 2001: 110; Jayaraman et Luo, 2007 : 68);28 + Enchére électronique pour liquider les actifs secondaires (Richardson, 2001: 38; Blanchard, 2005: 8) Une fois de plus, cette énumération ne prétend pas étre exhaustive, mais est plutét présentée a titre d'exemples de bonnes pratiques. Peu importe les mesures mises en place, les auteurs s‘entendent sur le fait quill faut d'abord et avant tout chercher a éliminer les retours en sattaquant aux causes: probléme de qualité des produits, erreur de cueillette et d'expédition, implantation de programme comme la gestion des stocks par le foumisseur (de l'anglais VMI: Vendor Managed Inventory) par exemple (Stock et al,, 2006: 58). 2.1.9 Les bénéfices a retirer d'appliquer de bonnes pratiques. de logistique & rebours Lorsquion met en place de nouvelles pratiques, lorsqu'on revoit un processus d'affaires, c'est généralement pour en retirer des bénéfices, tangibles et intangibles. De nombreux auteurs ont relevé des bénéfi S découlant de l'application de bonnes pratiques de logistique @ rebours dont voioi un apercu. Les opérations de lentreprise seront les premieres a bénéficier de bonnes pratiques de logistique @ rebours et auront un impact sur la clientéle bien sir, mais aussi sur le rayonnement de l'entreprise face & son environnement exteme. Parmi les bénéfices retirés, il y a bien sir la réduction du temps de cycle de traitement des retours (Dawe, 1995: 80; Mollenkopf et Closs, 2005: 39; Biederman, 2006: 19-21; Stock et al, 2006: 61) et une revalorisation des actifs secondaires plus rapide ot efficace (Stock et al., 2002: 3; Mollenkopf et Closs, 2005: 39; Biederman, 2006: 19), permettant de meilleures décisions d'achats (Jayaraman et29 Luo 2007: 65) basées sur une meilleure gestion des stock et/ou de la capacité de planification (Dawe, 1995: 80; Daugherty et al., 2001: 108; Biederman, 2006: 21; Jayaraman et Luo 2007: 57 et 66). Tout ceci entraine une réduction des coiits (Dawe, 1995: 80; Daugherty et al, 2001:108; Stock et al, 2002: 2; Richey et al, 2004: 230; Mollenkopf et Closs, 2005: 39; Stock et al,, 2006; 59; Biederman, 2006: 19; Hokey Min et al, 2006: 310; Jayaraman et Luo 2007 : 61, 66 et 69), une augmentation des ventes (Stock et a/., 2002: 3 et 2006: 61), une amélioration de la performance de la firme (Jayaraman et Luo 2007: 65; Biederman, 2006: 19-21; Stock et a/., 2002: 3) et par conséquence, une augmentation des profits et de la liquidité (Daugherty et al, 2001:108; Stock et al., 2002 : 2; Richey et al., 2004 : 230; Mollenkopf et Closs, 2005 : 36; Jayaraman et Luo 2007 : 57 et 61; Biederman, 2006 : 21; Strivastava, 2008: 538). Les produits peuvent aussi bénéficier de la logistique a rebours. En effet, par la collecte dinformation que permettent les processus de logistique & rebours auprés des clients (Daugherty et al, 2001: 108; Teng et al,, 2005: 140; Jayaraman et Luo 2007 : 65-66; Biederman, 2006 : 20; Kempfer, 2006: 25), il est possible d'améliorer le développement, le design et la qualité des produits et services (Jayaraman et Luo 2007 : 65; Biederman, 2006 : 20) La clientéle est la raison d'étre de lentreprise. Les auteurs ont noté que parmi les bénéfices a retirer d'une bonne logistique a rebours, Tamélioration du service a la clientéle (Daugherty et al., 2001: 108; Jayaraman et Luo 2007: 61, Srivastava, 2008: 538; Daut, 2005:128), augmentation de la satisfaction de la clientéle (Daugherty et al., 2001: 108; Daut, 2005: 128; Biederman, 2006 : 19-21; Stock et al., 2006: 61; Jayaraman et Luo 2007: 57) et sa fidélisation (Jayaraman et Luo 2007:30 61 et 67; Stock et al., 2006: 61; Srivastava, 2008: 538). Par contre, ces 6noncés des vertus de bonnes pratiques de la logistique & rebours ont peu été approfondis empiriquement. De meilleures pratiques de logistique @ rebours peuvent permettre a entreprise d'améliorer ses relations, tant avec sa clientéle qu'avec son environnement externe (Stock et al., 2002: 2; Richey et al., 2004: 230) entre autre en améliorant son image corporative (sociale et environnementale), sa crédibilité et sa visibilité (Beaulieu et al., 1999: 4, citant Byrne et autorisés, 1993; Ginter et Starling, 1978; Guiltinan et Nwokoye, 1975; Kopicki et al., 1993, Wu et autorisés, 1995; Zikmund et Stanton, 1971; Daugherty et al,, 2001: 108; Jayaraman et Luo 2007: 57 et 66; Daut, 2005: 128; Mollenkopf et Closs, 2005 : 36; Biederman, 2006 1 19-20; Stock et al., 2006: 59; Jayaraman et Luo 2007: 57; Strivastava, 2008: 538). Les bonnes pratiques de logistique & rebours permettront aussi a l'entreprise de se différencier de la compétition et de développer des avantages compétitifs entre autre en améliorant ses programmes de marketing en vue d'acquérir des parts de marché (Stock 2001: 57; Stock et al., 2002: 2; Richey et al., 2004: 230; Biederman, 2006: 19; Min et al, 2006: 310; Jayaraman et Luo 2007: 57, 58 et 65). II ne faut pas oublier qu’en contrélant mieux ses retours, l'entreprise aura un contréle accru du marché de la revente, dit "marché noir (Biederman, 2006: 20). Finalement, une meilleure logistique & rebours permettra a 'entreprise dlexercer une influence sur la réglementation en étant proactive (Jayaraman et Luo 2007: 65). Son implication dans la gestion de ses matiéres résiduelles, dans la récupération et le recyclage de ses produits désuets ou défectueux, de ses emballages et de ses surplus de production créera un précédent, un cadre sur lequel d'autres entreprises pourront prendre exemple. En étant au devant des tendances, elle pourra créer la norme plutét que de la subir.2.1.11 Tendances actuelles Les raisons de la récente montée diintérét pour la logistique & rebours sont nombreuses. Stock et al, (2002: 2) parlent de augmentation des ventes en ligne, du libre-service en succursale et d'une moins grande tolérance des acheteurs pour les imperfections pour expliquer augmentation croissante du nombre de retours. Mollenkopf et Closs (2005: 35) soulignent quant & eux qu’on siintéresse davantage aux retours suite augmentation des cotts de gestion des déchets, de explosion des ventes en ligne générant jusqu’a 40% de retours dans certaines industries, des attentes plus élevées des consommateurs envers les pratiques d'affaires des entreprises et de la popularité grandissante de la formule «location-achat » qui nécessite qu’on se penche sur la gestion des retours de produits en fin de contrat. Daugherty et al, (2001: 112) affiment que 32,16% des retours de marchandise sont dus a l'insatisfaction des clients alors que 26,05% des retours sont des produits retournés pour cause de défectuosité. Dawe (1995: 78) indique que les politiques de marketing sont de plus en plus libérales en matiére de retour.32 CHAPITRE 3: Logistique a rebours, satisfaction et théorie de la justice Ce chapitre fait le lien entre la satisfaction de la clientéle et la logistique & rebours, dans le cadre de la théorie de la justice, servant de support & Télaboration du cadre conceptuel. Nous y présentons également les hypothases de recherche et leurs justifications théoriques. 3.1 La satisfaction de la clientéle et la logistique a rebours La satisfaction de la clientéle est un terme plutdt général qui se doit détre défini afin de bien cerner le construit qui en découle dans le modele conceptuel présenté, La littérature intégre différents concepts dans les définitions que nous avons recensées. Nous retenons que de maniére générale, la satisfaction est un état psychologique envers le fourisseur d'un bien ou le prestataire d'un service (Fecikova, 2004: 60 ; Zineldin, 2000 cité par Hansemark et Albinsson, 2004: 41; Millan et Estaban, 2003: 534, Levesque et McDougall , 1996: 14 et Gerpott et al., 2001 cité par Hansemark et Albinsson, 2004: 41). Ce concept étant difficilement applicable dans le cadre de relations d'affaires en contexte B2B (pour ne pas dire relativement vague pour les besoins de ce mémoire), nous nous sommes attardé a mesurer des dimensions précises de la satisfaction de la clientéle retrouvées dans la littérature lige a la gestion des opérations, soit (i) la perception et lévaluation que fait le client concemant la qualité, "image ou autres attributs d'un produit ou d'un service du foumisseur (Johnson, 2001: 3199; Fecikova, 2004: 60; Gerpott et a/., 2001 cité par Hansemark et Albinsson, 2004: 41; Rossomme, 2003: 181; Andreassen et Lindestad, 1998: 10, Fecikova, 2004:60; Fomell et al,, 1996; Jayawardhena et al., 2007: 570) et (i) les33 éléments de transactions prenant place avec ce fournisseur (procédures, interactions, etc.) (Fournier et Mick, 1999 et Anderson et Fornell, 1994 cité par Jayawardhena et al., 2007: 5770; Johnson, 2001: 3199; Andreassen et Lindestad, 1998: 10; Oliver, 1996 et 1997 cité par Millan et Estaban, 2003: 534 et Rossomme, 2003: 181). Dans le cadre de ce mémoire, nous retenons ainsi la définition proposée par Geysens et al, (1999) citée par Van Bruggen et al. (2005 : 142), qui suggerent que la satisfaction est « un état affectit positit résultant de évaluation de tous les aspects des relations de travail d'une entreprise avec une autre société. >* Plus particuliérement, nous nous intéresserons a la logistique & rebours comme étant un de ces aspects de la relation de travail puisque Stock et al. (2002 :2) soutiennent que lorsqu’elle est faite correctement, la prise en charge des retours peut améliorer la relation avec le consommateur et avec les partenaires de la chaine d'approvisionnement, ce que démontre aussi l'étude de Daugherty et al. (2001:117-119). Statistiquement, la facilité du processus de retour en général aurait une influence positive et significative sur les décisions d’achat pour la plupart des répondants, selon Smith (2005 : 176), en parlant des achats en ligne. Roger et Tibben-Lembke (2001 : 187) diront que «en entrevue avec des détaillants, la vaste majorité croient que les consommateurs considérent les politiques de retour lorsquiils prennent une décision d’achat. » Stock et al. (2006 : 61) iront méme jusqu’a affirmer que : «La gestion efficace des retours permet généralement lémission plus rapide des crédits aux clients et donc réduit le nombre de problémes de réconciliation, rendant les clients plus satisfaits et permettant une croissance des revenus (la satisfaction de la clientéle étant prouvée comme ayant un impact Traduction libre34 positif sur la profitabilité,) De plus, les clients seront plus intéressés & s'engager dans des achats répétés avec la méme compagnie. » Beaulieu (2000: 16) résume assez bien cette pensée en affirmant que "la logistique a rebours (...) est considérée, par un nombre grandissant organisations, comme une avenue pour répondre aux exigences de la clientdle." Sabadie et al. (2006: 48) notent pour leur part que: " la gestion des réclamations doit s'inscrire dans une démarche commerciale relationnelle visant & accroftre la satisfaction, rengagement et la confiance des clients de fentreprise et améliorer la qualité des prestations." Teng et al. (2005 : 140) soulévent quant a eux le fait qu'une logistique @ rebours efficace est cruciale pour la satisfaction de la clientéle et vont plus loin en affirmant que lanalyse des données recueillies dans le processus de retour, la résolution des problemes de garantie et le partage des responsabilités en cette matire sont déterminants pour maintenir de bonnes relations entre les acteurs de la chaine. Ainsi, association entre les pratiques de la logistique a rebours et la satisfaction de la clientéle fut documentée dans la littérature. Toutefois, ancrage théorique de ce lien est relativement pauvre. Aussi, nous avons cherché dans un spectre plus large ce qui pouvait expliquer la perception qu'un individu ou un groupe dindividus se fait d'une situation donnée. La logistique rebours étant souvent associée a un processus de réclamation, nous avons exploré cette avenue comme étant a la fois paralléle et complémentaire au sujet de notre recherche. La théorie de la justice, appliquée aux réclamations, nous est alors apparue comme une assise théorique particuliérement appropriée pour soutenir nos hypothéses concemant Iimpact de la logistique a rebours sur la ‘satisfaction de la clientéle.35 3.2 La théorie de la justice, présentation sommaire Sindhav (2001), Westch (2005), Prim-Allaz et Sabadie (2005) et Sabadie et al. (2006) présentent la théorie de la justice comme étant composée de trois différents types de justice ayant tous un impact sur la perception que les individus se font d'une situation ou d'une organisation: * La justice procédurale: prestataire de service pour recevoir et traiter la réclamation. (Prim- Allaz et Sabadie, 2005: 8; Sabadie et al,2006: 49) * Le délai permis pour effectuer un retour de marchandise, le temps de cycle ‘conceme les méthodes utilisées par le de traitement de la réclamation, les formulaires de retour et les exigences qui en découlent et lorganisation du transport des produits @ retoumer ne sont que quelques exemples de cette dimension qui sont applicables a la logistique a rebours. * La justice interactionnelle: “s'intéresse @ la relation entre le client et le personnel en contact" (Prim-Allaz et Sabadie, 2005: Sabadie et al, 2006: 50). La courtoisie, le respect, lattitude, 'écoute I'empathie et implication du personnel du fourisseur sont par exemple des éléments de la justice interactionnelle qui pourraient étre liés avec le traitement de la logistique a rebours. Un employé trés froid et trés expéditif n'aura pas le méme impact sur la perception de la transaction de logistique rebours sur un client que s'il avait été patient, compréhensif et tres dévous. + La justice distributive: c'est "le jugement par le client, de la réponse apportée par l'entreprise par rapport & ce que Iindividu pense mériter’ (Prim-Allaz et Sabadie, 2005: 8; Sabadie et al., 2006: 49). Le client recherche ici 'équité, theme central de la théorie de la justice. Dans le cas de la logistique a rebours, il36 S‘agirait des remboursements, échanges, remplacement, excuses, etc. accordés ou non par le fournisseur. Ce demier élément de la théorie de Ia justice est cependant moins présent dans notre recherche: nous lavons certes effleuré, mais davantage de fagon indirecte puisque nous navons pas cherché a évaluer la satisfaction par rapport aux compensations recues, mais plutét par rapport avec les processus eux-mémes de la logistique & rebours, dans leurs aspects procéduraux et relationnels. Selon Sindhav (2001:68, citant Kumar et al., 1995) la théorie de la justice est applicable a la plupart des situations d’échange, incluant la relation client-fournisseur. A ce titre, Prim-Allaz et Sabadie (2005) et Sabadie et al, (2006) se sont intéressés & 'application de la théorie de la justice a la gestion des réclamations dans le cadre de prestation de service. Bien que les retours de marchandises impliquent des biens plutt que des services, la transaction elle-méme prend la forme d'une réclamation (remboursement, échange, remplacement, garantie, consigne, etc.) qui reléve davantage du service aprés-vente que du bien luiméme. Nous croyions que cette théorie s'applique bien a la présente recherche, dautant plus que Sindhav (2001) fait également le lien entre les différentes composantes de la justice et la satisfaction de la clientele dans la relation client-fournisseur. I se positionne d'ailleurs clairement & ce sujet: " We posit all three dimensions of organizational justice to be positively related with satisfaction’ Sindhav (2001: 79).37 3.3. Hypothéses de recherche Notre recherche se base principalement sur la perception qu‘ont les clients de différents aspects du traitement de la logistique rebours par lour principal fournisseur ainsi que sur des aspects plus généraux de leur relation avec ce demier, dans le contexte B2B, afin de déterminer sils ‘ont un impact sur leur satisfaction. Comme nous l'avons vu un peu plus tét, la question de recherche a laquelle nous tentons de répondre est: "La logistique rebours a-t-elle un impact sur la satisfaction de la clientéle dans le contexte B2B?" Pour ce faire, suite a la recension des écrits présentée au Chapitre 2 de ce mémoire, la logistique & rebours comporte deux aspects importants portant respectivement sur les procédures (les ressources allouées par le fournisseur, le délai permis pour retourner la marchandise et le temps de cycle de traitement des retours) et "interaction avec le fournisseur (résolution des conflits et la qualité de la relation d'affaire).38 3.3.1 Les ressources allouées par le fournisseur allocation de ressources par le fournisseur est pour Gaski (1984:23) une source de pouvoir non coercitif, ce demier ayant un impact positif sur la satisfaction de la clientéle. Ainsi pour lui, les services offerts, le support publicitaire et la disponibilité de personnel bien entrainé, tendant vers une disponibilité infinie, deviennent une source de déviation favorable qui entraine la satisfaction de la clientéle alors qu'au contraire, plus ces ressources sont absentes, plus elles deviennent défavorables & la satisfaction, entrainant 'émergence de contlts. Sabadie et al. (2006: 59-60) font un paralléle semblable en incluant les ressources dans la dimension procédurale de la justice, qui est en lien direct avec les procédures de retours, leur accessibilité (connaissance par le personnel en succursale, disponibilits par écrits, etc. que ton pourrait ici associer aux ressources allouées par le fournisseur) et les autres ressources engagées par le fourisseur dans le processus de traitement des réclamations. Les clients, qui pergoivent une justice, apparente ou réelle, a travers la justice procédurale appliquée de maniére positive, seraient en général des clients plus satisfaits (Sabadie et al, 2006 : 59-60). Daugherty et al. (2001) et Richey et al. (2004) se sont intéressés a Timpact des ressources dédiées par la firme a la logistique a rebours. Leurs travaux démontrent empiriquement que plus lentreprise engage de ressources dans les activités de logistique & rebours, plus elle parvient atteindre les buts de la logistique a rebours, dont fait partie tamélioration de la relation avec les clients. Pour eux, 'augmentation de la satisfaction de la clientéle est un bénéfice indirect d'une logistique & rebours efficace (Daugherty et al., 2001: 119).Les aspects procéduraux de la théorie de Ia justice et de la théorie du pouvoir et des conflits dans les canaux de distribution, appliqués a la logistique & rebours, ainsi que les études de Daugherty et al. (2001) et Richey et al. (2004) viennent aisément supporter une premiére hypothése: Hia_ Plus le fourisseur alloue de ressources a la logistique 4 rebours (%), plus il y aurait un impact positif sur la satisfaction de la olientéle face au traitement des retours (Y;). H1b Plus le fournisseur alloue de ressources a la logistique rebours (X), plus il y aurait un impact positif sur la satisfaction générale de la clientéle (Y2). 3.3.2 Le délai permis pour retourner de la marchandise Alors que certains fourisseurs sont trés rigides dans l'application de leur politique de retour, Sabadie et al. (2006 : 59-60) indiquent que la flexibilité du fournisseur dans le traitement des réclamations serait un autre aspect décisif sur la perception de justice apparente qui conduirait [a satisfaction de la clientéle. Le délai permis pour retourner de la marchandise est une politique qui sinscrit dans les éléments de flexibilité ou non du foumisseur. En effet, dans le modéle de la théorie de la justice présenté par Prim- Allaz et Sabadie (2005:10), la flexibilité est un élément clé de la dimension procédurale de la justice. Bien que Sabadie et al. (2006:50) présentent la flexibilité comme étant "la possibilité de corriger des décisions inappropriés", on peut aussi étendre ce concept a la souplesse dans application des procédures. Ainsi, un délai de réclamation tres court, sans aucune ouverture de la part du fournisseur pour permettre une extension selon les contraintes de la clientele pourrait mener & une40 perception diinjustice et entrainer une diminution de la satisfaction du client. Sabadie et al, (2006:56) soutiennent dailleurs que * (...) la capacité d'adaptation, et la simplicité du processus contribuent fortement & la satisfaction lorsquiils sont évalués positivement (...)” , d'ou thypothése H2: Ha Plus les délais permis par les fournisseurs pour effectuer les retours (X2) sont longs, plus il y aurait un impact positif sur la satisfaction de la clientéle face au traitement des retours (Y;). H2b Plus les délais permis par les fournisseurs pour effectuer les retours (X2) sont longs, plus il y aurait un impact positif sur la satisfaction générale de la clientéle (2). 3.3.3 Le temps de cycle de traitement des retours Aussi, les auteurs font le méme constat pour la rapidité de traitements qui fait aussi partie de la justice procédurale et qui pourrait s'apparenter au temps de cycle. L'incidence directe du temps de cycle ou de traitement des réclamations de retour sur la satisfaction de la clientale et Tintention de réachat est mentionnée par Stock et al. (2006: 61): « Effective product returns management usually results in customer credits being issued more quickly and reduces the number of reconciliation problems, so customers are more satisfied and revenues are increased (...) customer are more likely to engage in repeat purchasing with the same company.” Sabadie et al. (2006:51) indiquent que: "...) et la vitesse de réponse sont importants dans la mesure oi ils représentent un cout pour le client, qui vient s'ajouter & ceux initialement générés par le défaut de performance du prestataire." Comme élément de la justice procédurale, ils précisent4 que la rapidité du processus et les adaptations rapides a un probleme ont une incidence positive sur la satisfaction (Sabadie et a/., 2006: 55 et 60). Le temps de cycle de traitement d'un retour dans le cadre de la logistique & rebours pourrait étre considéré comme un délai de livraison: la final du traitement d'un retour par le fournisseur est généralement de livrer un extrant, soit un crédit, un remboursement ou un produit de remplacement. Gaski (1984:23) indique que le délai de livraison est une source pouvoir coercitit et que la limite naturelle défavorable est un délai de livraison qui tend vers finfini alors que la limite naturelle favorable serait une livraison instantanée. II prétend que l'usage du pouvoir coercitif a un impact négatif sur la satisfaction de la clientdle. De ces constats théoriques, nous énongons I'hypothése H3: H8a_ Plus le temps de cycle de traitement des retours par le fournisseur (X.), du retour en succursale jusqu‘a 'émission du crédit final, est court, plus il y aurait un impact positit sur la satisfaction de la clientéle face au traitement des retours (Y;). H3b Plus le temps de cycle de traitement des retours par le fournisseur (X.), du retour en succursale jusqu’a lémission du crédit final, est court, plus il y aurait un impact posit sur la satisfaction générale de la clientéle (Y2). 3.3.4 La résolution de conflits liés a la logistique a rebours Bradford et al. (2004: 182-184) abordent la gestion des conflits pour améliorer l'efficacité des réseaux de distribution. Ils abordent les conflits sous deux aspects, soit les contflits liés @ la tache et les conflits interpersonnels. Les conflits liés a la tache, tel quils les définissent, seraient des désaccords sur la maniére d'accomplir un travail ensemble qui proviendraient diincompatibilité au niveau de la culture2 organisationnelle, des ressources ou des capacités des parties en cause. Gette approche s'applique trés bien a notre interprétation des conflits dans le cadre de l'exercice de la logistique a rebours. Gaski (1984:11) rappelle quil est suggéré que les conflits dans les canaux de distribution sont inévitables entre autre parce quiils découlent de liinterdépendance entre les membres qui sont en relation. Dans son modéle théorique du pouvoir et des conflits dans les canaux de distribution, Gaski (1984:14) présente usage du pouvoir, que l'on peut considérer comme un élément déterminant de la qualité de la relation d'affaires, comme ayant un impact sur les conflits et sur la satisfaction. II fait la synthése de la pensée de différents auteurs et définit les conflits comme étant la perception, par un membre d'un canal, que l'atteinte d'un de ses buts ou objectifs a été entravée, qu'une tierce partie a fait obstruction (Gaski,1984: 11). Cette perception négative serait pour lui accompagnée de tension et/ou de stress. Il associe les conflits aux jeux de pouvoir des acteurs en présence. Stem et Gorman (1969, cité par Gaski, 1984:12) expliquent que l'exercice du pouvoir par un membre d'une relation daffaires est a la fois une source de conflits et une réponse aux conflits. Pour lui, le pouvoir coercitif serait source de conflits et diinsatisfaction alors que la démonstration ou usage de pouvoir non coercitif pourrait réduire les conflits et favoriser la satisfaction de la clientale (Gaski, 1984:21). Gaski (1984:14-15) fait mention d'une recherche faite par Dwyer (1980) qui relatait que la satisfaction des membres d'un canal de distribution peut étre fortement corrélée avec la perception de coopération des autres membres avec qui ils sont engagés dans une relation, la coopération étant présentée dans cette étude comme étant le contraire des conflits. Bien que la théorie du pouvoir et des conflits dans les canaux de distribution et de marketing soit de plus en plus remplacée par la théorie43 de la justice qui expliquerait mieux les conflits en traitant non pas du us de fagon juste ou injuste tel que le mentionne Sindhav (2001:68), nous pouvoir Iui-méme, mais de son exercice, selon quil soit apy croyons que les deux théories se complétent et permettent ainsi une meilleure compréhension de notre problématique. Le concept de marketing relationnel tel que présenté par Robicheaux et Coleman (1994: 40) soutient que les relations avec le distributeur siinscrivent dans un concept de marketing relationnel. Le marketing relationnel fait appel a analyse de coitts transactionnels, non seulement économiques (cotits de traitement, codts des piéces de remplacement, etc.), mais aussi politiques (risques de conflits, perte de confiance, etc.). Ces constats théoriques appuient donc I'énoncé de hypothese H4: H4a_ Plus la résolution de conflits liés a la logistique a rebours par le fournisseur (Xs) est positive, plus il y aurait un impact positif sur la satisfaction de la clientéle face au traitement des retours (Y;). H4b Plus la résolution de conflits liés & la logistique 4 rebours par le fournisseur (X,) est positive, plus il y aurait un impact positif sur la satisfaction générale de la clientele (Y2). 3.3.5 La qualité de la relation d'affaires Bradford et al. (2004: que les conflits de taches (que nous avons précédemment interprétés 182) soutiennent dans leurs travaux I'hypothése comme les conflits @ !hypothése H4) et les conflits interpersonnels dans les réseaux affectent significativement et de maniére négative la satisfaction, hypothése qui a été confirmée empiriquement par leurs analyses. Les conflits interpersonnels, tel que présentés par Bradford et al, (2004: 182), expliquent bien la notion de qualité de la relation diaffaires a laquelle nous faisons référence dans notre cadre conceptuel.44 En effet, pour ces auteurs, les conflits interpersonnels dans un réseau de distribution sont des conflits non reliés aux taches a accomplir qui peuvent étre engendrés ou s'exprimer par exemple par une perception de déséquilibre de pouvoir ou par des difficultés relationnelles avec des intervenants (présomption de manque d'éthique, incompatibilité, etc.), entrainant un manque de confiance et/ ou de Ihostilité de part et dautre. Ces conflits peuvent, selon les auteurs, créer de la distorsion dans la prise et 'acceptation de décisions, limiter les échanges diinformations et réduire la réceptivité. La possibilité pour le client de s'exprimer et de participer au processus de réglement (participation au processus et a la décision), qu'on pourrait associer autant & la résolution de conflts liés & la logistique a rebours qu’a la qualité de la relation d'affaires, pourraient tous étre des aspects procéduraux du processus de retour de marchandise s‘inscrivant dans le cadre des interactions avec le client qui pourrait contribuer & la satisfaction de la clientale a travers un sentiment de justice pergue, apparente ou réelle, tel que mentionné précédemment (Sabadie et al., 2006 : 59-60). Nous pouvons observer la qualité de la relation daffaires selon la perspective de la communication persuasive étudiée par Tikoo (2002 : 184) dans les systémes de franchises afin dobtenir la coopération des membres du canal de distribution. Le contexte franchisé-franchiseur, correspond la relation client-fournisseur dans notre étude. Plus précisément, le modale de Ia stratégie diinfluence, qui elie la dépendance du franchisé, son expérience et la stratégie diinfluence du franchiseur, peut établir un paralléle avec la qualité de la relation d'affaires entre le client et le fournisseur. Ainsi, Tikoo (2004 :185) souligne “limportance de la communication dans l'établissement de relations a I'intérieur du canal de distribution." Les clients comprendraient donc mieux les politiques de retour et seraient mieux outillés pour gérer les dossiers siils bénéficient d'une bonne communication avec leur45 foumisseur. L'ensemble de ces stratégies de communication (recommandations, échanges d’informations, promesses, demandes, invocations légales, menaces) sont mises en place par les fournisseurs, mais la relation de base avec le détaillant influera sur la perception et Teffet de ces stratégies. Sabadie et al, (2006:51) référent plusieurs auteurs pour miser sur importance dans le processus de gestion des réclamations de la rapidité de réponse et de |'attitude du personnel en contact. Ils précisent que la dimension interactionnelle de la justice “est la plus importante pour expliquer la satisfaction vis-a-vis d'un processus de gestion des réclamations.* La dimension interactionnelle de la justice se refléte par la qualité des contacts interpersonnels pendant [interaction visant le traitement de la réclamation. La politesse et 'empathie manifestées par le personnel en contact, les efforts généraux fouris par le fournisseur pour parvenir & un réglement satisfaisant et honnéteté pergue dans la transaction sont des éléments relationnels qui entrent dans la dimension interactionnelle du traitement des retours. La rétroaction (feedback) foumit par le fournisseur quant & ses décisions constituerait aussi un aspect interactionnel du traitement des retours, Tous ces éléments théoriques sont trés certainement en lien avec une variable importante dans notre modéle, soit la qualité de la relation affaires avec le fournisseur et soutiennent 'hypothése HS : H5a Plus la qualité de la relation d'affaires avec le fournisseur (Xs) est bonne, plus il y aurait un impact positif sur la satisfaction de la clientéle face au traitement des retours (Y;). H5b Plus la qualité de la relation d'affaires avec le fournisseur (Xs) est bonne, plus il y aurait un impact positif sur la satisfaction générale de la clientéle (Y2).46 Afin de favoriser la compréhension de la problématique étudiée, nous avons représenté les hypothéses énonoées dans notre cadre conceptuel dans la figure 2: Figure 2: Cadre conceptuel avec hypothese L545 Deis permis CC) fRetsources (i) [Temps de cycle (3) SATISFACTION H4, HS Interactions avec face Ialogistique seboure (7) le fournisseur aatle VD Réschtion des conte C%) 1) Qualité de le reetion eaffaires 3)47 CHAPITRE 4 : Méthodologie Dans ce chapitre, nous verrons la méthode de collecte de données retenue, le cadre d'échantillonnage, le déroulement de ‘administration du sondage ainsi que les stratégies d'augmentation du taux de réponse. Les analyses factorielles ayant permis de réduire les données seront également abordées. 4.1 Choix de la méthode La méthode de collecte de donnée retenue pour réaliser cette étude est le questionnaire auto-administré, diffusé par voie postale avec retour prépayé. Un pré-test fait auprés diintervenants dans l'industrie a permis de clarifier certains termes et/ou formulations employés dans le questionnaire afin d'augmenter la qualité des réponses regues. Comme le questionnaire a été diffusé exclusivement en sol québécois et que la grande majorité de la population visée par la recherche est francophone, Nous avons choisi d’envoyer un questionnaire unilingue francais. 4.2 Cadre d’échantillonnage La recherche a été menée dans l'ensemble de la province de Québec. Afin de développer des connaissances plus approfondies de la problématique, une approche ciblée a été utilisée: la population étudiée a 6t6 définie au sein dune industrie unique, soit celle du CVAC/R, tel que défini précédemment. Ainsi, la population est constituée d'entreprises: * établies dans la province de Québec; © ceuvrant dans le domaine du chautfage, de la ventilation, de la climatisation et de la réfrigération;48 + offrant un service de réparation en climatisation et/ou chautfage résidentiel et/ou commercial; + détenant une licence de la Régie du Batiment du Québec (ci-aprés appelé RBQ) incluant la sous catégorie de licence 4234, réfrigération. L’échantilion initial a été constitué a l'aide du fichier des entrepreneurs de la RBQ, disponible en ligne. Une recherche a été effectuée pour chacune des régions administratives du Québec, en fonction du critére de la catégorie de licence. Pour limiter les résultats de la recherche et constituer l’échantillon, les entreprises retenues étaient détentrices de la licence 4234- Réfrigération. Cette licence est commune a la pratique de la réfrigération et de la climatisation. II est & noter que les entreprises retenues détiennent pour la plupart de nombreuses autres licences en chauffage, en ventilation ainsi que dans d'autres champs d'activités connexes. Pour que l'échantillon soit plus représentatif, les entreprises ceuvrant principalement comme entrepreneurs généraux ont été exclues, bien quielles détenaient la licence choisie pour constituer I'échantillon, dustrie du CVAC/R. La base de données initialement créée comportait 856 entreprises pour puisqu'elles n’oeuvrent pas directement dans I lesquelles un répondant était identifié (par ex., propriétaire, présidents, directeurs...). De ce nombre, 104 ont été rejetées suite a des appels téléphoniques de validation ayant permis de relever des fermetures dentreprise, des coordonnées erronées, des duplications puisque certains ceuvrent sous plus d’un numéro de licence, des entreprises répondant a certaines des caractéristiques, mais qui n'oeuvrent pas dans le domaine du CVACIR, etc. Ainsi, la taille de I'échantillon finale était de 752 entreprises.49 4.3 Administration du sondage Le questionnaire fut évalué par huit personnes oeuvrant dans la mécanique du batiment ou dans l'industrie de la construction, sans égards a leur appartenance spécifique a l'industrie du CVAC/R, mais tres connaissants du langage et des enjeux de cette lindustrie. Les répondants étaient des contacts personnels. Le pré-test a permis de modifier certains mots ou expressions dans les énoncés du questionnaire afin d'en clarifier le sens. Les réponses reques lors du pré- test n'ont pas été retenues pour faire partie de l'échantillon final. Le questionnaire, pour chacune des entreprises retenues dans 'échantillon, a ét6 adressé initialement a un des répondants de la licence auprés de la RBQ. Un répondant est un individu, pas nécessairement le propriétaire de 'entreprise, qui accrédite cette demiére par la réussite d'un examen dans un ou les trois volets de qualification requis pour Yobtention de la licence: administratif, sécurité et technique. La portion technique est constituée des sous catégories de licence se rapportant & la pratique dactivités spécialisées (ex. réfrigération, plomberie, systéme de brileur au gaz naturel, isolation, ventilation, etc.). Les répondants doivent se qualifier en réussissant un examen écrit portant sur la connaissance des lois sur le batiment et sur les compétences techniques. Determiner ainsi a l'avance le nom d'une personne ressource a permis de personnaliser approche lors de la confirmation téléphonique du destinataire et des coordonnées. Au moment de la confirmation téléphonique des coordonnées, le répondant initialement désigné a dans certains cas été changé, suite a la discussion avec le personnel de Ientreprise contactée, afin que le questionnaire soit acheminé a la personne la plus a méme dy répondre. L’envoi final recu par les participants était composé de: * Une lettre de présentation expliquant la recherche;50 © Unquestionnaire; * Un formulaire du participant (document disjoint du questionnaire ou le répondant avait la possibilité de sidentifier); * Une enveloppe de retour pré-affranchie. Une semaine aprés l'envoi du questionnaire, un premier courriel de rappel a été envoyé aux répondants lorsque leur adresse était disponible. Dans les semaines suivantes, un rappel par téléphone a été fait auprés de chacun des répondants, A la demande de certains, il y a eu un second envoi du questionnaire par la poste, par télécopieur ou par couriel selon le mode de communication choisi. Nous avons également présenté et expliqué le projet aux membres de la CETAF (Corporation des Entreprises en Traitement de Air et du Froid) réunis pour un souper conférence sur les réfrigérants alors que la collecte de données étaient encore en cours, afin de mieux faire connaitre le projet et inciter les personnes présentes a compléter le questionnaire que leur entreprise avait déja regu par la poste. La participation a une telle activité a donné beaucoup de crédibilité au projet face aux entrepreneurs présents. La collecte de données s'est déroulée de février a avril 2008. Un total de 190 répondants, dont 18 anonymes n’ayant pas complété la fiche du participant, ont retouré le questionnaire. Ainsi sur les 752 envois initiaux de questionnaires 535 n‘ont pas répondu et 45 ont exprimé leur intention de ne pas participer a étude lors de nos appels téléphoniques. Le taux de réponse est done de 25,3% (190 / 752).Sl 4.4 Stratégie d'augmentation du taux de réponse Lin et Jones (1997 : 5) citant Reicheld (1996) soulignent que l'une des grandes faiblesses des sondages sur la satisfaction de la clientéle est que leur nombre est en augmentation, faisant en sorte que les consommateurs sont saturés. Le choix de Industrie dans laquelle s'est déroulée la recherche n'est pas indifférent & ce constat: les entreprises oeuvrant dans le secteur de la construction sont plus rarement dans la mire des chercheurs, qui siintéressent souvent aux grandes entreprises manufacturiéres ou aux consommateurs finaux. Nous pensons done que les maillons intermédiaires de la chaine d'approvisionnement représentent un terrain de choix pour mener une recherche telle que celle-ci. D'ailleurs, lors des appels de validation des coordonnées précédents envoi des questionnaires, certains interlocuteurs ont manifesté beaucoup d'enthousiasme a lidée que leur industrie fasse objet d'un tel projet de recherche, certains en profitant pour relater des expériences difficiles vécues dans le cadre de la logistique a rebours et d'autres exprimant leur souhait que la recherche puisse avoir un réel impact sur les pratiques dans Industrie. Nous avons méme regu un courriel d'un manufacturier désireux d'en savoir davantage sur les résultats de I'étude une fois que lanalyse serait complétée, croyant quil pourrait s'agir d'un outil pour motiver son personnel & adopter de meilleures pratiques et a réaliser Importance de la logistique a rebours. Avant l'expédition des questionnaires, les coordonnées de chacun des répondants ont été vérifiées par téléphone, permettant la personalisation des étiquettes d'expédition et des lettres explicatives tout en évitant les envois a des adresses erronées ou a un répondant non concemé/ inapte a répondre. Llutilisation d'une approche personnalisée nous semblait appropriée pour favoriser un taux de réponse plus élevé. Aussi, avant méme le premier appel, nous avions52 dans notre liste le nom d'un répondant de l'entreprise auprés de la RBQ, favorisant ainsi un premier contact de personne a personne. Lors de ce premier contact, nous avons pris soin de mentionner aux répondants potentiels ou a leur représentant que la recherche avait regu approbation préalable du comité d'éthique a la recherche, mettant également l'emphase lors de ces appels sur aspect confidentiel de étude et sur le fait qu'en aucun cas, des personnes autres que les chercheurs auraient acc’s aux réponses individualisées et a identification des répondants. Nous avons également mentionné quien remplissant le formulaire du participant, il pourrait recevoir un document résumant certains des résultats de la recherche (document qui a effectivement été remis aux participants en juin 2008 par courrier électronique). Lin et Jones (1997 : 5, citant Godfrey, 1993), dans une étude sur les problémes liés aux sondages portant sur la satisfaction de la clientéle, qualifient plusieurs de ces demiers comme étant de simples “collectes de données aléatoires” sur les perceptions et opinions des clients, avec peu defforts de suivi et dénués de pertinence ou de sens. Aussi, la conception du questionnaire a été prise trés au sérieux et se voulait elle- méme une stratégie d'augmentation du taux de réponse. En effet, nous avons apporté un soin particulier tant a la formulation des questions qu’a la présentation graphique du questionnaire afin quil soit pris au sérieux par les répondants. Imprimé sous forme de livret sur papier de couleur chamois, il présentait des énoneés courts, clairs et espacés, de mani@re & suggérer aux répondants quill serait relativement rapide d'y répondre. Certaines des questions présentées ont été reprises intégralement diétudes précédentes alors que d'autres ont été adaptées ou créées de toute piéce pour répondre au besoin de la recherche.33 Les questionnaires, expédiés comme nous l'avons dit précédemment par voie postale, étaient accompagnés d'une enveloppe de retour pré- affranchie. II s'agissait ici d'une forme diincitatif financier puisque le répondant n'avait pas & débourser pour l'estampillage s'il choisissait de retourer le questionnaire. Les quelques envois qui nous ont été retournés par Postes Canada suivant une erreur diadressage ont fait objet d'une vérification supplémentaire et ont été réexpédiés. 4.5 Analyse Factorielle Une analyse factorielle exploratoire sur les construits d'intérét a été faite pour chacune des grandes catégories de construits (c.-a-d. procédures de retours, interaction avec le fournisseur, et satisfaction). 4.5.1 Procédures de retours Pour les procédures de retours, trois construits devaient étre mesurés : (i) les ressources dédiés par le fournisseur, (ii) les délais permis par le fournisseur et (ji) le temps de cycle de traitement. Suite a quelques itérations basées sur le facteur de pondération® (factor loading), nous avons obtenu des mesures satisfaisantes pour les trois construits (Tableau 3). * La iitérature étabit le seuil minimal du facteur de pondération (factor loading) & 50 pour quuun item soit considéré comme faisant partie du construit. Néanmoins, nous avons choisi de demeurer conservateur en établissant notre critére & .60.54 Tableau 3: Analyse factorielle’- procédures de retour Seer Délais pormis pour Choa carmacoban park, Tartpe co ‘Seco a eenins: a 21 188 “BR ea 255 "196 269 azn 004 876 096 wi "204 79 173, cae ‘397 721 “190 i 738 “027 ‘200 2k ‘670 424 “194 ai 243 “190 173, am 765 371 "235 Cronbach a 825; 71 : ‘Méthode dextracton: Analyse da composantes principales. [Méthode de rotation: Varax aveo normalisation de Keiser. La rotation a convergé en cng tératione, Les questions q2j (formation offerte pour remplir les formulaires), q2k (connaissance des politiques de retour par le personnel du fournisseur), @2I (personnel disponible en succursale pour aider a remplir les documents de retour) et q2m (personnel disponible en succursale pour aider & comprendre les procédures de retour) seraient les éléments qui expliquent la perception des répondants des ressources consacrées aux retours par le fourisseur. La validité inteme de ce construit a été mesurée avec indice de fiabilité alpha de Cronbach ol a=,825. Le critere habituel de ce test vérifiant la présence dierreurs pouvant entrainer la non constance des résultats est de 0,7 (Nunnally, 1978). Les ressources consacrées a la logistique a rebours ont fait l'objet d'études distinctes (Daugherty et al,, 2001; Richey et al., 2004). Ancrées dans la théorie des ressources de la firme et appliquées a la logistique a rebours, ces études reléguaient cependant le lien entre les ressources allouges par le fournisseur a la logistique a rebours et la satisfaction de la clientale a l'état de relation de deuxiéme niveau, un bénéfice indirect (Daugherty et al, 2001: 119). Rossomme (2003) a aussi abordé briévement ce théme. Lee (2005: 9-10) a quant a lui mentionné brigvement importance35 de la formation du personnel dans un article de revue professionnelle, sans aucune justification empirique. Cet énoncé de l'importance de la formation nous a suggéré la rédaction de la question q2j, que nous avons élaboré nous-mémes comme les autres éléments retenus pour mesurer ce construit. Puisque I'élément “délai permis pour effectuer les retours" n’était représenté que par deux questions, soit q2f (le délai permis pour retourner la marchandise neuve est suffisamment long) et q2g (le délai permis pour retourner la marchandise sous garantie est suffisamment long), nous avons procédé a un test statistique de corrélation (Rosenzweig et al, 2003), plutdt qu'a un coefficient d'alpha de Cronbach, afin de déceler toute erreur potentielle. La corrélation entre les deux questions est de 71.4% et était trés significative (p < .01). Les questions sur le délai permis par le foumisseur pour effectuer un retour de marchandise ont été rédigées pour répondre au besoin de la recherche, rien de pertinent n'ayant été trouvé dans [a littérature que nous avons consultée. Les questions q2h (émission du crédit final dans un délai jugé raisonnable), q2i (reise des piéces de remplacement sous garantie dans un délai jugé raisonnable) et q3e (réglement rapide des litiges) expliquent quant a elles la perception du temps de cycle, soit du délai de traitement des retours. Leur validité inteme est de 791. Le temps de cycle a été un facteur soulevé par plusieurs auteurs dont Dawe (1995: 78), Daut (2005:128) et Stock et al, (2006: 59), mais toujours dans une perspective de réintégration rapide des marchandises retournées dans le réseau de distribution afin de les remettre en vente avant qu’elles ne soient désuétes ou périmées. Daugherty et al. (2001: 108), ont évoqué que la réduction du temps de cycle pouvait améliorer le service a la clientéle et a qualité de la relation avec les clients. Nous avons56 cependant dQ formuler une fois de plus des questions de toute piéce pour répondre au besoin de la recherche. Suite @ une analyse factorielle préliminaire, les questions q2a, q2b, q2c, 2d et q2e portant également sur les procédures de retour n‘ont pas été conservées, leur appartenance a un construit distinct ou a l'un des construits déja élaborés n'ayant pu étre démontrée statistiquement (c'est- a-dire que leur facteur de pondération étaient moindre que 0,60). 4.5.2 Interactions avec le fournisseur Les interactions avec les fournisseurs constituent un élément important de la satisfaction de la clientéle. Parmi les questions portant sur 'aspect relationnel de la problématique, deux dimensions ont ressorti: la résolution des conflts liés aux retours et la qualité de la relation d'affaires ‘en général avec le fournisseur (voir le tableau 4). Tableau 4: Analyse factorielle*- Interaction avec le fournisseur Questions: Relation datfaires Résolution de confits wa 235 825 wb 1693 ‘301 we 346 806 ed -015 m4 ak 620 199 «al e2t 187 om 228 (382 en 787 314 Cronbach a 97 741 Méthode dextracion: Analyse de composantos priipales Metnode de rotation: Varmax avee normaleation de Kaiser. 2. La roation a converge en wos erations. Ainsi, les questions q3a (fournisseur propose des arrangements satistaisants), q3c (fourisseur ouvert a la discussion lorsquil y a litige) et q3d (application ferme des politiques de retour par le fournisseur sans37 égard aux demandes particuliéres du clients) reflétent la perception des répondants de la résolution des conflits liés aux retours avec le fouisseur. L'apha de Cronbach est de a=,741 pour cet élément. Les questions sur la résolution des conflits liés aux retours ont été adaptées des travaux de Andreassen et Lindestad (1998: 12), Johnson et al. (2001: 234) et de Lages et al. (2007 : 6). Les questions q3b (employés du fournisseur polis et respectueux), q3k {interactions fréquentes avec le foumisseur), q3l (la relation avec le foumisseur est un partenariat a long terme), qm (bonne communication entre le foumisseur et le client) et q3n (relation avec le foumisseur coopérative plutét que conflictuelle) s'arriment plutot avec la qualité de la relation daffaires en général qui présente un indice de fiabilité de =,837. Plusieurs des questions portant sur la qualité de la relation avec le foumisseur ont été adaptées du travail de Lages et al. (2007 : 6), théme aussi abordé entre autre par Hansemark et Albinsson (2004 : 41), Andreassen et Lindestad (1998 :12), Rampersad (2001) et Rossomme (2003:181). Les questions q3f, 3g, 43h, q3i, 43) et q30 n'ont pas ressorti lors de analyse factorielle pour se joindre a l'un ou l'autre des deux construits énoneés précédemment et n'ont pas permis de constituer d'autres construits distincts. Elles ont donc été rejetées lors des analyses. 4.5.3 Satisfaction Llanalyse factorielle des questions liées & la satisfaction a permis de distinguer deux types de satisfaction: la satisfaction face au traitement des retours et la satisfaction générale du client face a son principal fournisseur.58 Tableau 5: Analyse factorielle” Satisfaction Satisfaction face au Questions Satisfaction générale yanmar eens ata 318 ‘797 db 234 767 ate a2 759 aad 363 836 ate 255 803 ast 626 585 aaa 821 (205 aan oa) 219 ati 795 319 ati 819 320 atk 822 (368 ail 787 465 Cronbact 938, 904 ‘Methode d extraction: Analyse de composarites panGipales. [Méthode de rotation: Varimax avo normalisation do Kaiser. 2. Laroalion a convergé en tos itérations. Tel que nous pouvons le constater dans le tableau 5, les questions q4a (satisfait des procédures de retour du fourisseur), q4b (satisfait du temps de cycle de traitement des retours), q4c (satisfait des ressources consacrées aux retours par le fournisseur), q4d (satisfait du service en succursale lors des retours) et q4e (satisfait des outils mis a votre disposition pour faciliter le traitement des retours) appartiennent lément satisfaction face au traitement des retours. Ces questions ont 66 formulées pour répondre spécifiquement aux besoins de l'étude. Les questions qf (satisfait du fournisseur en général), q4g (normes et standards de service du fournisseur jugées supérieurs @ ceux des compétiteurs), q4i (satisfait de la qualité du service du foumisseur), 94) (satisfait de la réponse du fourisseur face aux problémes exposés), q4k (foumnisseur satisfait toujours aux exigences du client) et q4l (satisfait de ce que le fournisseur fait pour le client) reflétent plutét la perception de la satisfaction générale. La validité interne (a) est de plus de ,9 pour les deux items. Les questions sur la satisfaction générale de la clientéle ont59 principalement été tirées des travaux Johnson et al. (2001 : 234), Hansemark et Albinsson (2004 : 42) et Lages et al. (2007 : 6) Les questions q4h, q4m, q4n, q4o, q4p et q4q nont pas ressorti lors de analyse factorielle pour se joindre l'un ou l'autre des deux construits élaborés et n'ont pas permis de batir d'autres construits distincts. Elles ont done été rejetées lors des analyses. 4.6 Les variables de contréle Certains éléments du questionnaire ont été utilisés comme variables de contréle: le nombre d'employés de I'entreprise répondante et le fait qu'elle soit dépositaire ou non d'une marque spécifique d'appareils CVACIR, le fait que le fournisseur soit établi localement ou a échelle intemationale et le fait que ce foumisseur soit un distributeur ou un manufacturier. Le nombre d'employés de lentreprise répondante était une question ouverte. Il était mentionné dans la question que la réponse devait étre donnée en nombre d'employés équivalents a temps complet, l'industrie étant soumise a importantes fluctuations saisonniéres. II s'agissait donc d'une donnée numérique nominale. Cette information permet de déterminer la taille de lentreprise et de verifier si elle peut avoir une influence significative sur les résultats obtenus. Nous nous sommes aussi intéressés au fait que entrepreneur soit dépositaire ou non d'une marque spécifique d'appareils CVAC/R. II s'agit d'une variable dichotomique pour laquelle non dépositaire est égale & 0 et _dépositaire est égale 1. Nous avons présumé qu'll pourrait y avoir un impact de cette variable sur les résultats pulsque lorsqu'un entrepreneur est dépositaire d'une marque spécifique, il est davantage60 lié & son principal fournisseur et devrait, suite aux utiisations répétées et a lexpérience, étre plus familié avec les produits. Le fait que le fournisseur soit établi localement (ce que nous avons défini comme étant une entreprise ayant son siége social au Québec et y exergant la grande majorité de ses activités commerciales) plutét que internationalement nous semblait une distinction suffisamment importante pour influer sur les processus diaffaires et sur les relations avec la clientéle, ce qui ultimement, pourrait avoir un impact sur les résultats. II s'agit ici encore d'une variable dichotomique pour laquelle un foumisseur local est égal a 0 et un fournisseur international est égal a 1. Finalement, nous avons voulu vérifier si le fait qu'un fourisseur soit un distributeur ou un manufacturier puisse avoir un impact sur les résultats obtenus, la chaine d'approvisionnement en CVAC/R pouvant varier quant au nombre diintermédiaire. Ainsi, certains manufacturiers ont leur propre réseau de succursales assurant la vente de leurs produits alors que dautres sont représentés sur le marché par des distributeurs. Encore une fois, il s‘agit d'une variable dichotomique pour laquelle un foumisseur qui est distributeur est égal 4 0 et un fournisseur qui est manufacturier est égal a 1. Dans le questionnaire remis aux participants, un cinquiéme bloc de questions, portant sur des indicateurs de performance avait été ajouté. Cependant, les résultats de ces questions se sont révélés peu concluants alors nous avons rejeté cette section au complet lors des analyses.61 CHAPITRE 5 : Analyse des résultats Les corrélations entre les variables (ainsi que les statistiques descriptives de chacune des variables) utilisées dans lanalyse sont présentées au tableau 6. On remarque que la corrélation entre certaines variables indépendantes peut étre élevée, suscitant une inquiétude concemant le potentiel pour de la colinéarité lors de estimation des coefficients par la méthode des moindres carrés ordinaires (MCO). Par exemple, la corrélation entre la variable «ressources allouées » et la variable « résolution de conflit » est de 53,2%. Toutefois l'ensemble de variance- inflation factor (VIF) sont sous le point maximum recommandé de 5 (Kennedy, 1998, cité par Vachon et Klassen, 2006:666): tous les VIF étaient sous la barre de deux suggérant que la colinéarité n'est pas un facteur atténuant pour la robustesse des estimations. ‘Tableau 6: Corrélations Tc MnMx 1/2 3 4 6 6 7.8 9 10 Tsatslacton ponewle 58 Tt 12 70 2 satisfaction log. arebows 54 12 14 7.0 7” - 3. délai de réclamation* «5.21.6 1,0 7.0 45” 50" - 4. temps de cycia® 45 8 20 70 16 33" 18 S.ressouces alouses? «5.2 «*1.5 1.8 7.0 64” 72” St” DI” 6.confits* 48 09 10 70 47" 58° 367 21” 53 7. ralation® 60 09 22 70 77" 60" 38” 14 52° 36° 8 local" 04 05 00 10 -16 -04 -03 -01 03 03-2 9. ditrovtour? 02 04 00 10 -10 -05 -03 06 -04 02 05 657 - 10. dépostaire”™ 05 05 00 10 06 02 -02 03 o1 o1 08 33 7 11.nombro domployés' 15,131,900 300 -10 11-03 -07 -06 ~07 06 1220" Le dll de retour permis par le fourisseur. Le temps de cyce de traitement cu retour, de amorce de la démarche pa le cent jusqu’a fémiesion du rglement par le fourisseur Les reseourees consocrées ala logetique a rebours parle fourieseu. La résolution des confis lis la logisique & rebours. "Le fait quel relation avec le princpal fourissour soit de borne qualité, Le fat que le pinpalfourisseur sot local ou Intemational. lagi Cune variable cichotomique pour laquaie 0 local et 1 = interatonal Leta que e principal ourissour sot un letnbutour ou un manufacturer. Is‘agt une variable ‘dichotomique pour laquelle O = dstrbuteur et 1 = manufacturer, Le fait que le cent sot deposit ou non dune marque epéetiqua apparel Il s'agt une variable “dchotomque pour laquale 0 = non déposiaire et 1 = depositaire LLenombre cempoyé du cent62 5.1 Régression linéaire Les résultats de l'estimation par les MCO sont présentés au tableau 7. Pour chacune des variables indépendantes, nous avons procédé une régression linéaire. Le premier bloc de variables introduit était celui des variables de contréle: le nombre d'employés du client, le fait quill soit dépositaire ou non d'une marque spécifique, qu'il ait un fournisseur local ou international, distributeur ou manufacturier. Le deuxiéme bloc était constitué des variables associées aux procédures de la logistique a rebours: les ressources consacrées a la logistique & rebours par le fournisseur, les délais de retour permis et le temps de cycle de traitement du retour de 'amorce du processus par le client jusqu'a 'émission du raglement final. Finalement, le troisiéme bloc comprenait les variables caractérisant les interactions avec le foumisseur, c'est-a-dire la résolution des conflits liés aux retours et la relation d'affaire. Les bétas standardisés () ainsi que les coefficients de corrélations multiples carrés (R*) ont été présentés en détail dans le tableau 7. Le modéle proposé pour expliquer Ia satisfaction de la clientéle est a-d. les R’) allant de 66,3% pour la satisfaction face aux retours a 70.4% pour la satisfaction satisfaisant avec des variances expliquées (c.~ générale (p < .01). Notons que le nombre total d’observations (187) ne correspond pas a l'ensemble de 'échantillon puisque certains répondants n‘ont pas complété le questionnaire en entier.63 Tableau 7: Impact de la logistique & rebours sur la satisfaction de la clientéle Satisfaction Satisfaction face aux retours) (générale) 8 ar 8 aR Variables de controle 018 040 Dépositaire * -015 032 Nombre demployés ® 040 038 Local ® 022 ~183"** Distrbuteur® 005 087 Gestion de la logistiqui —~Procédures~- sri aire Déiai de réclamation® Temps de cycle" Ressources allouées? —Interaction-—- .080"** 248" Confits” Relation! F-statistique 388 R 663" 708" Nombre dlobservations 187 187 ~ps10, =p <.05, “=p 01 (as coaficons Deas siandardsds son préseies dans io abias) Le fait que le client soit dépositare ou non une marque spéctique dapparel. I siagit dune variable ‘ehotomique pour Iaquale 0 = non Géposiare et 1 = dépostaire 8 _Lernombre gemployé du client. © Le alt que le principal fourissaur sot local ou Intemational. I sagt une variable ichotomique pour laquelle 0 = local et t= international Lait quo le principal fouriesour soit un eisibuteur ou un manufactur. agit une valablo ‘chotomique pour laquelle O = dsinbuteur et 1 = manufacture. ‘Le dla de retour poms parle fourissaur Le temps de cycle de traitement du retour, de famorce dela démarche parle cient jusqu’ rémission du rgloment pa fo fourniseour.. 2 Les ressources consacrées @ la logistique &rebours parle fourisseu. ® Lardeoluion des confits ge ala lgietque a rebours. Le fait quel relation avec le principal foumisseur soit de bonne qualité On note rapidement que les résultats supportent I'hypothése H1. En effet, le niveau des ressources allouées par le fourisseur dans la gestion des retours est positivement et significativement lié a la satisfaction face aux retours (béta = ,402; p < ,01) et la satisfaction en générale (béta = 249; p < 01). hypothéses concemant les procédures de gestion des retours par les Toutefois, pour les deux autres foumisseurs, c'est. a-dire les délais de réclamation (hypothése H2) et le temps de cycle (hypothése H3), les résultats ne donnent qu'un support partiel. Ainsi, les délais de réclamation ne contribuent que marginalement @ [a satisfaction face aux retours (béta = ,101; p < ,10) et pas64 significativement a la satisfaction en générale : il en va de méme avec le temps de cycle qui contribue a la satisfaction face A la logistique rebours (béta = ,144; p< ,05), mais pas & la satisfaction générale. Les interactions entre le fournisseur et leurs clients sont trés importantes pour la satisfaction de la clientéle. Par exemple la capacité de résoudre adéquatement les contflits était positivement et significativement lide a la satisfaction face aux retours (béta = ,198; p < ,01) et a la satisfaction en générale (béta = ,108; p < ,05). De plus, la relation daffaire qui existe entre le fournisseur et leurs clients contribue aussi positivement a la satisfaction face aux retours (béta = ,257; p < ,01) et a la satisfaction en générale (béta = ,577; p < ,01). Ainsi, les hypothéses H4a, H4b, HBa et H85b sont toutes supportées par les résultats. Il est important de noter qu'une seule variable de contréle fut significativement liée a la satisfaction. Les résultats suggerent que les clients faisant des affaires avec des entreprises locales ont une plus grande satisfaction en générale que lorsque les clients font des affaires avec un fournisseur international (béta = -,183; p < ,01)65 CHAPITRE 6 : Discussions et conclusion Dans le cadre de cette recherche, nous avons déterminé des relations existantes entre différents éléments faisant partie intégrante du traitement de la logistique A rebours et la satisfaction de la clientéle (face & la logistique & rebours et en général). Plus particuligrement, nous avons utilisé la théorie de la justice pour lier des éléments procéduraux de la logistique & rebours ainsi que des éléments relationnels. Les résultats ont des implications théoriques ainsi que pour les gestionnaires (managériales). Nous sommes toutefois conscients que l'étude comporte quelques limites, mais elle permet aussi d'ouvrir la voie a a'éventuelles recherches plus approfondies. 6.1 Implications théoriques Ala section 3.2, nous avons fait un survol de la théorie de la justice qui a servi en partie de support théorique pour notre recherche. Sindhav (2001: 74) propose deux éléments de la dimension interactionnelle de la justice pouvant avoir un impact sur la perception de la justice procédurale durant un processus de changement. Selon lui, la fréquence de la communication et le fait que la communication soit bidirectionnelle, soit que de l'information puisse circuler du foumisseur vers le client et du client vers le fournisseur, peuvent avoir une influence sur la perception au’ont les intervenants impliqués du fait que le traitement d'une situation est juste ou non. La qualité de la communication (question q3m) et la fréquence des interactions avec le foumisseur (q3k) étaient deux éléments constituants de la mesure de la qualité de la relation avec le fourisseur dans notre étude. Griffith et al, (2004: 94) postule que les compétences relationnelles ont un impact sur la satisfaction, hypothése qui était supportée dans leurs travaux (béta = .261, p < .001). Tel que66 nous l'avons vu précédemment, il s'agit d'une variable qui a un impact important dans notre recherche a la fois sur la satisfaction face a la logistique & rebours (béta = ,257; p < ,01) et sur la satisfaction générale (béta = 577; p<,01). La perception de la justice interactionnelle est positivement influencée selon Sindhav (2001: 79) par la courtoisie et I'honnéteté du personnel, de méme que par les explications fournies par le personnel du fournisseur qui favorisent la compréhension des décisions et des actions qui sont prises. Notre recherche mane a des résultats similaires si l'on considére que les questions q2j (formation offerte pour remplir les formulaires), q2k (connaissance des politiques de retour par le personnel du fournisseur), 2I (personne! disponible en succursale pour aider a remplir les documents de retour) et q2m (personnel disponible en succursale pour aider & comprendre les procédures de retour) sont des éléments composant le construit "ressources consacrées aux retours par le foumisseur’ et que cette mesure s'est avérée étre celle qui a le plus grand impact sur la satisfaction face a la logistique & rebours (béta = 402; p < ,01) et le deuxiéme plus grand impact sur la satisfaction générale (béta = ,249; p< ,01). Prim-Allaz et Sabadie (2005:10) évoquent que la rapidité de traitement dune réclamation est un élément important de la perception de la justice procédurale. Notre recherche démontre que le temps de cycle de traitement de la logistique & rebours a un impact sur la satisfaction face & la logistique rebours (béta = ,144; p < ,05), mais pas sur la satisfaction générale. Sindhav (2001: 79) postule que les trois dimensions de la justice influencent positivement la satisfaction. Griffith et al. (2005: 85) supposent que la justice procédurale pergue par le client dans les67 politiques de son fournisseur est associé a une diminution des contlits et une augmentation de Ia satisfaction. D'autres liens encore pourraient étre présentés, mais ces quelques exemples assez éloquent démontrent bien la proximité entre théorie de la justice, logistique @ rebours et satisfaction de la clientéle. La plupart des travaux empiriques en logistique a rebours se situent au niveau opérationnel (e.g. Rogers et Tibben-Lembke, 2001; Teng et al, 2005), peu ayant effleuré le lien entre logistique rebours et satisfaction de la clientale (e.g. Daugherty et al, 2001). Prahinski et Kocabasoglu (2006) ont fait ressortir des opportunités de recherche en logistique & rebours infréquentées ou devant étre approfondies. Parmi elles, les propositions 2 "Organizational commitment positively influence satisfaction with RSC channel relationship" et 3 (a et b) "Service quality (..) influence satisfaction and disatistaction, wich in tum influence repurchase intentions in the RSC’ ont été partiellement abordées dans notre recherche. La littérature relatant des recherches empiriques sur la logistique & rebours est peu abondante. Si les résultats de notre recherche semblent abonder dans le méme sens que ceux obtenus par Daugherty et al. (2001), les articles de revues professionnelles qualitatits et les articles de nature exploratoire sont pour leur part beaucoup plus nombreux puisque les thémes de la logistique verte, de la logistique inverse et/ou de la logistique & rebours sont trés en vogue en ce moment. Ils ont par contre une portée théorique plus limitée. Néanmoins, ils sont souvent basés sur les observations que font les auteurs sur le terrain et peuvent servir dexcellent point de départ pour soulever des questions dintéréts pouvant faire l'objet d'études empiriques. Puisque la plupart d'entre eux présentent la logistique a rebours comme une source diavantages compétitifs et comme présentant de multiples bénéfices potentiels si les68 entreprises mettent en place de bonne pratique d'affaires (voir section 2.1.9), nous croyons que nos résultats viennent appuyer une partie de ces affirmations. Bien sar, cette recherche ne prétend pas couvrir l'ensemble du sujet, mais elle est, A notre connaissance, la premiére recherche empirique & essayer de démontrer le lien spécifique entre logistique a rebours et satisfaction de la clientale dans le contexte B2B. Elle pourrait donc servir de point de départ a plusieurs autres recherches. 6.2 Implications managériales La présente recherche peut avoir des apports intéressants pour les dirigeants de l'industrie et leur clientale. Lin et Jones (1997 : 7) soulevent le fait quil est frequent que des fournisseurs dressent une liste des attentes des clients sans méme consulter les principaux intéressés. En connaissant de manire plus précise les facteurs qui sont déterminants sur la satisfaction de la clientéle face au traitement de la logistique & rebours, les manufacturiers et les distributeurs seront plus € méme de revoir leurs procédures afin de générer une plus grande satisfaction auprés de leur clientéle et possiblement une plus grande loyauté. De méme, alors que certains auteurs présentent la logistique rebours comme un coit inévitable ou un enfant indésirable de la chaine d'approvisionnement (Mollenkopf et Closs, 2005: 34), une recherche comme celle-ci pourrait au contraire permettre aux entreprises de tirer profit de la logistique a rebours pour améliorer 'expérience de service du client, ce qui peut devenir une "arme compétitive stratégique clé", tel que Tindique Mattila et Enz (2002: 269, cité par Jayawardhena et al. 2007:1). Les résultats de la recherche pourraient avoir un effet de levier pour certaines industries oi la logistique a rebours est plus problématique. En69 effet, en présentant un portrait réel de Ia situation, les employés impliqués dans le traitement de la logistique & rebours seront plus a méme de comprendre la portée de leurs actions et pourraient donc y trouver une source de motivation pour modifier certains comportements ou procédures. Bien sir, les fournisseurs peuvent tenter d'améliorer ensemble des facteurs ayant un impact sur la satisfaction de la clientéle face a la logistique & rebours et sur la satisfaction générale, mais dans un contexte oli bien souvent les ressources sont limitées, les entreprises se doivent parfois de prioriser certaines actions. Dans une régression linéaire telle que celle présentée @ la section 5.1, un béta standardisé plus élevé signifie que la variable a plus dimpact sur la variable dépendante. Dans le cas des résultats de la présente étude, il faudrait done mettre accent sur les ressources allouées par le fournisseur plutét que sur augmentation du délai permis pour effectuer une réclamation qui ne contribue, comme nous l'avons dit précédemment, que marginalement la satisfaction face aux retours. II faudrait également améliorer la qualité de la relation diaffaires puisqu'elle a un impact important a la fois sur la satisfaction face a la logistique & rebours et sur la satisfaction générale. Il est impératif de souligner ici que la satisfaction face a la logistique & rebours et la satisfaction générale sont trés fortement corrélées et que par conséquent, améliorer la satisfaction de la clientéle face a la logistique rebours entrainera indirectement augmentation de la satisfaction générale des clients, ce qui permettra a T'entreprise d'amplifier les bénéfices qu'elle retirera de adoption de meilleures pratiques en matiére de logistique a rebours.70 6.3 Limites de la recherche 6.3.1 Spécificité du contexte de la recherche La recherche a été menée dans une industrie trés spécifique. Si sur certains plans cela représente un avantage, il se peut que les observations se dégageant de la recherche puissent ne pas étre transposable dans un autre contexte. L'industrie du CVAC/R au Québec représente un milieu relativerent fermé oui la fréquence des retours est importante et ol la dépendance envers les fournisseurs est relativement élevée vue leur nombre restreint et la spécificité de certaines piéces diorigine du manufacturer ne pouvant étre substituées. La_méme recherche menée dans une autre industrie pourrait démontrer des résultats différents, bien quills puissent aussi étre similaires. 6.3.2 Eléments constituants la logistique a rebours La recherche n'a pas exploré adéquatement toutes les facettes de la logistique & rebours, ayant été restreinte A quelques éléments s'y rapportant. Ainsi, au-dela des ressources qui y sont consacrées par le fournisseur, du délai de retour permis, du temps de cycle de traitement, de la résolution des conflits liés aux retours et de la qualité de la relation avec le fournisseur en général, la recherche aurait pu aborder d'autres aspects pouvant agir sur la satisfaction de la clientdle face au traitement des retours, tel que les frais de reprises de marchandise et les charges administratives facturées aux clients, la complexité des procédures de retours, les ressources dédiées au traitement des retours et le coit de traitement par le client, etc. Si la complexité des procédures de retour a brievement été abordée dans le questionnaire, l'analyse factorielle n'a1 pas permis de considérer ces questions pour le traitement final des données. 6.3.4 Bi de recherche Dans une enquéte telle que nous l'avons menée, les réponses des participants peuvent étre influencées par des erreurs ou des biais de perception. Deux de ces biais s'appliquent particuligrement bien & notre techerche. Ainsi, parmi les distorsions possibles des réponses soumises, on peut notamment relever effet de halo, qui se traduit en clair par une surestimation des relations entre deux facteurs, !'un projetant un halo sur autre (Morin, 1996 : 105; Suristat, 2007). Par exemple, le fait de poser des questions sur la satisfaction face a la logistique a rebours peut avoir influencé les réponses aux questions portant sur la satisfaction générale, qui peuvent ne pas avoir été dissociées par les répondants et vice versa, Un autre biais possible dans une enquéte utilisant un questionnaire, est effet de désirabilité sociale. II s'agit du fait, pour un participant a une enquéte, de fausser ou améliorer ses réponses pour projeter une image plus positive (Lamoureux, 1995 : 211; Danaher et conforme, 1996 : 8; Suristat, 2007). Cela pourrait étre une raison expliquant pourquoi les moyennes aux réponses recues tendent dans la plupart des cas vers le haut de 'échelle de mesure.2 6.4 Pistes de recherche futures Le travail de recherche qui a été effectué pourrait étre repris dans différents contextes pour valider si les résultats sont généralisables ou spécifiques. L'étude pourrait par exemple étre menée dans diautres industries ou pour un groupe ‘entreprises évoluant dans des industries hétérogénes. Elle pourrait aussi étre élargie un plus vaste territoire (ex. Canada, Amérique du nord, etc.) ou faire robjet d'une comparaison entre deux territoires donnés (ex. Canada vs Chine, etc.). Une recherche plus exhaustive englobant |'ensemble des facteurs pouvant avoir un impact sur la satisfaction de la clientéle face au traitement des retours pourrait aussi tre menée afin diavoir un portrait encore plus précis de la situation. La recherche a permis de répondre a la question de recherche initiale: la logistique & rebours a un impact sur la satisfaction de la clientéle. Elle a également permis de déterminer quels sont les éléments de la logistique rebours qui influencent la satisfaction, Néanmoins, pour avoir un portrait définitif de la situation, d'autres investigations seront nécessaires. Avec limportance grandissante accordée a la logistique verte, qui siinscrit en partie dans le cadre de la logistique a rebours et augmentation des politiques de retours comme outils de marketing et de différentiation, il y a fort a parier que la logistique & rebours continuera de faire couler beaucoup d'encre et de stimuler la recherche en sciences de la gestion.B Annexe 1: Lettre explicative accompagnant le questionnaire HEC MONTREAL RU 15 février 2008 Bonjour, Dans une industrie comme le CVACIR, oit a durée des garanties sur les €quipements installer ne cesse de s‘accroitre et oii Ia spécificité technique des produits requiére une grande variété de pices et de composantes mécaniques pour répondre aux demandes de service de la clientele, les retours de marchandise occupent une place significative parmi les tiches administratives de Yentreprise. Cette étude cherche a comprendre impact des procédures de retour de marchandise sur les relations d'affaires entre les entrepreneurs en CVACIR et leurs fournisseurs. Ultimement, nous espérons que cette étude apportera de nouvelles connaissances aux chercheurs en chaine Jogistique bien stir, mais peut-tire aussi aux gens de I'industrie, ainsi qu’aux fournisseurs CVACIR qui pourront peut-étre adapter leur politique de retour aux besoins réels de leurs clients afin de mieux les satisfaire. Vous trouverez ci-joint un questionnaire portant sur la gestion des retours de marchandise. Répondez sans hesitation aux questions incluses dans ce questionnaire, car ce sont vos premieres impressions qui reflétent généralement le mieux votre pensée. Nous avons estimé que cela devrait vous prendre environ 15 a 20 minutes. Les informations recueillies resteront strictement confidentielles et ne seront utilisées que pour I'avancement des connaissances et la diffusion des résultats globaux dans des forums savants ou professionnels. En guise d’appréciation de votre aide, vous recevrez un rapport sommaire des résultats & titre de référence. Les résultats seront toujours anonymisés, Vous tes complétement libre de refuser de participer & ce projet, et vous pouvez décider en tout temps darréter de répondre aux questions. Le fait de remplir ce questionnaire sera considéré ‘comme votre consentement & participer & notre recherche. Le comité d’éthique de la recherche de HEC Montréal a statué que la collecte d'information lige a la présente étude satisfait aux hnormes éthiques en recherche auprés des étres humains. Pour toute question en matiére déthique, vous pouvez contacter Ie secrétariat de ce comité au (514) 340-6258 ou au cer@hec.ca Veuillez compléter le questionnaire immédiatement et Ie retourner par courriel & stephane.vachon@hec.ca . Si vous aver des questions, n’bésitez pas & communiquer avec Stéphane Vachon ou Karine Patry. En vous remerciant l'avance de votre participation et de votre généreux appui, je vous prie d'agréer l'expression de nos sentiments les meilleurs. ‘Stéphane Vachon catégorie ___ Karine eatégorie Professeur ‘Etudiante la maitrise en logistique Tél. (514) 340-6714 Tél: (514) 824-9381 stephane.vachon@hec.ca k patry@hecica74 Annexe 2: Le questionnaire HEC MONTREAL [siaiecnmmnsaese neem | Mieux gérer les retours de marchandise pour favoriser la loyauté de Ia clientéle Evaluation de I'impact de la gestion des retours sur la relation d’affaires dans I'industrie du CVAC/R Pour toutes les sections de ce questionnaire, les informations qui nous sont fournies ne seront pas ultilisées pour identifier votre entreprise. Soyez a aise pour soumettre votre meilleure estimation avec une réponse approximative. Nos recherches ont démontré u'une réponse approximative vaut mieux qu’aucune réponse. Dans ce questionnaire, nous avons utilisé le mot « retour » pour désigner tensemble des retours de marchandises, neuves ou défectueuses sous garantie, & moins indication renvoyant & un type spécifique de retour de marchandise. U'acronyme CVACIR utilisé dans le questionnaire signifie: chauffage, ventilation, air climatisé et rtrigération.15 Poa Pour cette Section, nous vous demandons de penser au principal fournisseur de piéces et équipements de climatisation et chauffage de votre entreprise. Nous définissons le principal fournisseur comme étant le fourisseur ol vous effectuez la majorité de vos achats de piéces et équipements de climatisation et de chauffage (Par ex:: Almacorp, Lennox, Master, Refac, Trane, Wolseley, etc.). Nous vous demandons de bien vouloir utiliser ce méme fournisseur tout au long du questionnaire. gla. Quel est le nom de votre principal fournissour de pices et équipements de climatisation ot chautfago? Le Groupe Master 75 (30.5%) Wolseley CVAGIR. 34 (17.9%) Arco QuéMat DenBec 20 (105%) Carrier Totaline 18( 9.5%) Les Industries Lennox 10( 5.3%) Autres* 80 (15,8%) “Autres inclus les fourisseurs suivants, qui revenaient moins de 10 fois sur le total des réponses reques: Airtechni, Delta Control, interpersonnels Deluxair, Enertrac, coerciti, Hyaro Delta, Powrmartic, Technico et Trane. Moyenne catégorie tb, Depuis combien ¢années faites-vous affaires avec ce principal 144 +55 fournisseur? oui Non ic. Etes-vous dépositare officiel dune marque déquipement de climatisation etfou de chaufage vendue en exclusivité par ce principal fournisseur? 515% 48.4% Moyenne catégorie 1d. Votre entreprise compte combien d'employés au total (équivalent temps. plein? 153 1-300 Gte. Combien de véhicules de service avez-vous sur la route? 64 0-100 Qi. Vous faites principalement: du service, de installation, autant de question rejettée- service que dinstallaton: aiticulte de codage 19. Depuis combien années étes-vous au service de votre compagnie? 133 025-75 qth. Depuis combien d'années étes-vous au poste que vous occupez présentement? 14,3 0,25-4216 joc Il: Pratiques de retour de votre eo . Pour ies questions de ce bloc, nous vous demandons de cocher une seule réponse ar question, sur une échelle de 1 8 7 ol 1 signifie que vous étes totalement en désaccord et que 7 signifie que vous étes totalement en accord avec Iénoncé. Nous vous rappelons que vos réponses doivent étre en lien avec votre principal fournisseur de piéces et équipements de climatisation et chauffage tel que vous avez nommé au début de ce questionnaire. Moyenne catégorie Les procédures de retour de votre principal fourisseur sont simplos et 2a. facile @ appliquer. 52 17 Les directives pour rempli le formulaire de retour de votre principal (2b. fournisseur sont clairement expiquées. 54 7 Les renseignements demandés lors dun retour de marchandlise chez ‘@2c. votre principal fournisseur sont faciles a obteni. 6A 7 Los procédures de retour de votre principal founisseur sont trop 2d. nombreuses. 38 Ww Les politiques de retour de votre principal fournisseur sont disponibles @ qe. par écrit 55 17 Le délai permis pour retourner de la marchandise neuve chez votre 21. principal foumnissour est suffisamment long. 52 7 Le détai permis par votre principal fournisseur pour retourner de la rmarchandise sous garantie aprés avoir fit la réparation est 29. _sulfisamment long. 52 7 \Votre principal foumisseur émet le crédit final pour un retour de ‘@2h. marchandise dans un délai que vous jugez raisonnable, 48 17 Votre principal founisseur vous remet los pidces de remplacemont pour les retours de marchandise sous garantie dans un délai que vous jugez @2._raisonnabie. 56 17 Votre principal fourisseur offre de la formation ou du support pour 2). _remplirles formulaires de retour. 45 7 Le personnel de votre principal fournisseur connait bien leurs politiques 2k. de retour. 55 w7 ‘Du personnel en succursale est disponible pour vous aider a remplir les @2i._ documents de retour. 52 17 ‘Du personnel en succursale est disponible pour vous aider & ‘2m. _comprendre les politiques de retour. 53 17Meera) Gene ee 71 Pour les questions de ce bloc, nous vous demandons de cocher une seule réponse par question, sur une échelle de 1 & 7 od 1 signifie que vous étes totalement en désaccord et que 7 signifie que vous étes totalement en accord avec énoncé. Nous vous rappelons que vos réponses doivent étre en lien avec votre principal fournisseur de piéces et équipements de climatisation et chauffage tel que vous 'avez nommé au début de ce questionnaire. pa ed. at. 9. ah. Bi ei ak. al Bn, \Votre principal foumnisseur vous propose des arrangements Satisfaisants lorsque vous n’tes pas en accord avec Ie traitement dun retour. Les employés qui regoivent vos plains chez votre principal fourisseur ‘vous trate polment et avec respect. LLorsquil y @ confit ou itige dans le traitement dun retour avec votre principal fournisseur, colu-cl est ouvert a la discussion. Votre principal fournisseur applique ses politiques de retour de maniére ferme, sans égard a vos demandes particuliéres. Votre principal fournisseur rege les ltiges concemant les retours rapidement. Vous croyez que votre principal fournisseur agit de la méme fagon avec tous 626 clients. Vous considérez que votre principal fournisseur et ses représentants sont integres. Vous considérez que votre principal fournisseur agit dans votre meilleur interet. Si vous étiez en dificuté, vous croyez que votre principal fournisseur vous viendrait en aide, Votre principal fournisseur respecte ses engagements. ‘Vous interagissez réguliérement avec votre principal foumisseur. La relation avec votre principal fourisseur est un partenariat & long terme. lly a.une bonne communication entre vous et votre principal fournisseur. Vous décririez votre relation avec votre principal fournisseur comme tant une relation de coopération plutét que comme une relation conflictuele. \Vous croyez que votre principal fournisseur ne trerat pas avantage de ‘sa position de force. Moyenne 49 60 55 at 5A 82 59 53 53 59 60 60 61 60 53 catégorie 1 17 17 17 17 17 7 17 7 17 17 17Bloc IV: Sat Eee ed eee B Pour les questions de ce bloc, nous vous demandons de cocher une seule réponse par question, sur une échelle de 1 & 7 oi 1 signifie que vous étes totalement en désaccord et que 7 signifie que vous étes totalement en accord avec lénoneé. Nous vous rappelons que vos réponses doivent étre en lien avec votre principal fournisseur de pieces et équipements de climatisation et chautffage tel que vous avez nommé au début de ce questionnaire, ata. ab. ate. aad, ae, att 49, aan, ati a4. atk. al ain, ao. ap. En général, vous étes satistait des procédures de retour de votre principal fournissour. En général, vous étes satisfat du temps de traitement de vos retours, ‘du moment ois vous rapportez la piéce en succursale jusqu'a 'émission ddu crédit final par votre principal fournisseur. En général, vous étes eatisfats des ressources mises a votre