Juste temps :

La mthode du juste--temps, ou JAT, est une mthode utilise dans le cadre de la gestion
des approvisionnements, qui consiste attendre la commande du client pour s'approvisionner.
Parmi les autres mthodes, on recense celle du Kanban, du point de commande et du lean
management.

Dfinition de la mthode Juste--temps

Le juste temps consiste ne commander les matires premires ou les lments assembler
qu'au moment de leur utilisation. L'un des objectifs de cette mthode est de supprimer les
stocks intermdiaires.

La mthode du juste temps peut tre combine la mthode du Kanban, une mthode de
juste temps par tiquettes.

Conditions d'application de cette mthode

La mthode du juste--temps ne peut tre applique que si l'entreprise, les clients et les
fournisseurs sont en accord.

L'entreprise doit galement :

bien estimer les besoins en termes de production ;

s'approvisionner localement pour limiter les frais ;

s'assurer de la fiabilit du rseau de transport et de livraison ;

avoir une stricte gestion des stocks et des commandes ;

s'entourer d'une quipe ractive qui accepte de pratiquer des horaires flexibles.

Avantages de la mthode du juste temps

La mthode du juste temps est exigeante, mais possde de nombreux avantages puisqu'elle
permet de :

rduire les cots de stockage ;

limiter le gaspillage ;

augmenter la qualit des produits finis.

Inconvnients de cette mthode

La mthode du juste--temps possde galement quelques inconvnients :

Les fournisseurs doivent pouvoir rpondre aux entreprises qui pratiquent le juste
temps et accumuler les stocks leur place : ils sont donc peu nombreux accepter.

Les entreprises qui pratiquent le juste temps prennent des risques. Pour les
minimiser, elles doivent bien s'entourer.

La mthode de juste--temps est difficile appliquer pour les entreprises qui n'ont pas
de commandes rgulires.

C est quoi la gestion des approvisionnement :

Gestion des approvisionnements
de l'argent.

Tout comme la gestion des stocks et leur rotation, la gestion des approvisionnements doit
tre optimise afin de minimiser les risques de sur-stockage.

Gestion des approvisionnements : dfinition

L'approvisionnement, pour une entreprise, est le fait d'acheter des marchandises pour :

les mettre en vente ;

les utiliser dans la fabrication de bien ;

les stocker.

La rentabilit d'une entreprise dpend, en grande partie, de la gestion des approvisionnements.

En effet, ceux-ci reprsentent en moyenne la moiti du cot de revient de la marchandise
mise en vente.

Mthodes de gestion des approvisionnements

Pour optimiser la gestion des approvisionnements, il faut prvoir. Les prvisions sont
calcules selon deux mthodes : la mthode empirique et la mthode prvisionnelle.

La mthode empirique
Pour grer les approvisionnements, la mthode dite empirique se base sur l'historique des
ventes. Pour satisfaire la demande des consommateurs et du march, la moyenne des ventes
est tablie et les chiffres de l'anne prcdente sont analyss.

La mthode prvisionnelle
La mthode dite prvisionnelle de gestion des approvisionnements tient galement compte des
ventes ralises, mais elle analyse en plus le contexte conomique et l'volution de la
demande.
Les autres mthodes
D'autres mthodes de gestion des approvisionnements existent.

CRS :changement rapide serie

objectif
Les clients demandent de plus en plus de ractivit ; Leurs besoins fluctuent de plus en plus ;
les entreprises sont dans lobligation de mettre en uvre des organisations flexibles et
ractives : rduction des tailles de lot de traitement ou de production impliquant une rduction
du temps de changement de srie pour ne pas trop pnaliser le TRS (Taux de Rendement
Synthtique).

La finalit du SMED est de standardiser et de rduire au maximum le temps de changement

de srie en ralisant un maximum doprations techniques en temps masqu en amont
(prparation, pr-montage, prrglages ) ou en aval (pr-dmontage, maintenance,
nettoyage).

Smed
La mthode des flux tendus ayant pour objectif de produire le juste ncessaire requis
par la demande, cela requiert des changements de srie beaucoup plus frquents que les
politiques prcdentes de production de masse. Aussi la difficult pour l'entreprise
rside dans le fait qu'un changement de srie impute l'entreprise des frais non lis
directement la production mais des temps improductifs inhrents aux changements
de srie de production incluant les transports de matires et de produits finis, les
changements d'outils, ...

Le SMED a pour principal objectif de rduire les temps de changements de srie entre
deux sries de fabrication.
Cette mthode repose sur la fois un changement d'organisation du poste de travail et
une automatisation des changements d'outils. Ce processus implique donc d'une part les
services mthodes en termes de processus et d'autre part les dpartements d'tude et de
recherche dans la conception de la pice permettant un changement plus rapide des
outils ou l'utilisation de mmes outils pour la conception de sries de pices diffrentes.

La mthode a t invente par Shigeo Shingo elle distingue dans un changement de srie,
deux types d'oprations distinctes :

Des oprations internes, c'est--dire qui ne peuvent tre effectues qu'une fois la
machine arrte nommes IED (Input Exchange of Die)

Des oprations externes, c'est--dire qu'il est possible d'envisager d'entreprendre en

temps masqu alors que la machine continue de fonctionner et donc de produire des
pices nommes OED (Output Exchange of Die)

La premire tape du SMED consiste donc observer le processus de changement de

srie au niveau des diffrentes machines afin de classer l'ensemble des oprations
entreprendre dans ces deux diffrentes catgories.

Il s'agit ensuite de transformer l'ensemble des oprations qui sont actuellement ralises
une fois la machine arrte en oprations externes.

Cela permet parfois de gagner jusqu' environ 30% du temps de changement entre deux
sries.

Laetitia LEVEILLE Page 16 sur 33 ID : 662

L'tape suivante du processus consiste standardiser les fonctions qui doivent

imprativement tre modifies entre les deux sries produire et minimiser le plus
possible les modifications de rglages de la machine entre deux sries par exemple en
quipant le magasin d'outils de la machine de tous les outils ncessaires aux diffrentes
sries produire.

Puis on optera dans la mesure du possible pour des moyens de serrage rapides de type
par enclenchement au dtriment de boulon dont le serrage qui pour reposer sur un
nombre de filets suffisants requiert un nombre de tours important et prend beaucoup
plus de temps.

Le SMED incite enfin adopter une synchronisation des diffrentes tches

entreprendre afin de minimiser les dplacements inutiles donc une perte de temps.

L'entreprise peut parfois galement opter pour une automatisation des oprations de
changement de srie mais cela est une opration coteuse pour un gain pas forcment
plus consquent. Le choix de s'engager dans ce type d'investissement devra avoir t au
pralable bien pes en termes de rentabilit.

L'application du SMED a ainsi permis la plupart des entreprises d'obtenir des gains de
temps considrables pour le changement de sries de production qui ont renforc sa
flexibilit de production et aid fluidifier la circulation des flux lors de la production.
Les gains ont t particulirement importants dans le cadre de presses pour l'industrie
automobile.

Actuellement dans les mmes objectifs, on voit merger de nouvelles mthodologies

supposes rduire les temps de changements de sries soit en limitant l'intervention
humaine dans ces oprations, c'est le cas du OTED (One Touch Exchange of Die) ou
encore en effectuant un maximum d'oprations en temps masqus sans aucune
intervention humaine, c'est le cas de la mthode NTED (No Touch Exchange of Die).

Smed2 :important

SMED : Single Minute Exchange of Die, signifie en langue

franaise (Systme de modification rapide des rglages
des machines). Cest une mthode d'organisation dont le
but consiste rduire de faon systmatique le temps
de changement doutils moins de 10 minutes.
la mthode SMED sapplique essentiellement dans les
industries o la production est organise par fonction
(Job shop). Le type de production qui sy pratique est la
production discontinue et en srie.
problematique de lindustrie :
--Pour passer de la fabrication dun produit lautre,
on opre dabord un changement doutils dans les
machines et postes de travail. Cest ces temps de
changement de srie que sintresse la mthode SMED.
Les temps de changement des outils avec arrt de
travail sont des temps improductifs et cotent chre
lindustrie
A- Objectifs de la mthode SMED :
Un gain de temps : oprer les changements doutils en unit de temps
dun seul chiffre (1 9 minutes) ;

Un gain de productivit : flexibiliser les machines et postes de

travail. C'est--dire, amliorer leur capacit changer rapidement de
fabrication, rduire l'arrt pour le changement des outils et si possible
lliminer ;

Un gain dargent : rduire la taille de lot minimale. En effet, si les

temps de changement de srie deviennent nuls, on peut alors envisager
une fabrication l'unit sans augmenter les cots. Moins de dpense pour
le changement doutils et plus de production en unit.
Au sens du SMED, le changement de
fabrication est la dure qui s'coule entre la
dernire pice bonne de la srie prcdente
et la premire pice bonne de la srie
suivante. Durant cette priode de temps
improductive, des oprateurs reconfigurent
les machines / postes de travail en
excutant un ensemble de tches.

Une action SMED, consiste donc diminuer

ce temps consacr au rglage, afin
d'obtenir des changements d'outils rapides
ou des rglages instantans.
B- Etapes de la mthode SMED

La mthode SMED sapplique en trois principales tapes :

o Etape 1 : Distinction / sparation des oprations internes et des oprations externes ;

o Etape 2 : Conversion dun maximum d'oprations internes en oprations externes ;

o Etape 3 : Rationalisation de toutes les oprations de rglage.

B1- Sparation des oprations internes et externes

o Les oprations internes sont celles qui ncessitent obligatoirement un arrt de la machine ou arrt de
production pour tre excutes. EX : le montage dun outil ;

o Les oprations externes sont celles qui peuvent tre ralises pendant que les machines sont en marche.
EX : la prparation des prochains outils qui vont tre monts.
Il savre le plus souvent que les oprations internes et externes soient toutes ralises
durant le temps darrt. Ce qui a pour consquence immdiate le prolongement de ce
dernier. Pour rduire, voire liminer ce temps, il faut convertir le maximum dopration
internes en opration externes.
Dans de cette tape du SMED auquel sont associs les oprateurs, on utilise des camras
et chronomtres pour enregistrer la situation relle, et on compare les temps de
ralisation aux standards de travail.

On procde alors ltude dtaille de toutes les oprations ralises au niveau du poste
de travail lors du changement de srie ; une analyse des contraintes de succession
entre ces oprations, suivie dune identification claire des oprations externes.
B2- Conversion des oprations internes en oprations externes

A cette tape, les oprations dont lexcution pendant les temps darrt est juge superflue sont renvoyes tre
ralises avant ou aprs le changement de srie. On parle alors de conversion doprations internes en externes.

Le but est de limiter au strict ncessaire le nombre doprations internes. Il en rsulte une rduction systmatique
du temps darrt. La production de la srie suivante peut commencer plus rapidement quauparavant.

B3- Rationalisation de tous les aspects des oprations de rglage

Bien quun gain de temps soit ralis grce la conversion de certaines oprations en oprations externes, avec
une rationalisation des rglages, il est possible d'atteindre le temps optimal de rglage.

Le but de cette tape SMED est de rduire au minimum le temps des rglages internes :

o Faire scrupuleusement respecter les diagrammes dopration ;

o Traquer quotidiennement les anomalies sur les rglages durant larrt ;

o Ne pas hsiter amliorer les standards.

Historique
Un (tout) petit peu dhistoire

La mthode SMED a t cre par un ingnieur japonais du nom de Shigeo SHINGO.

M. SHINGO est intervenu durant une grande partie de sa carrire auprs dindustriels
japonais dont les firmes MAZDA, MITSUBICHI et TOYOTA. La mise au point de sa
mthode sest faite sur 19 ans, de 1950 1969.

Cette mthode fait partie des fondations du TPS (Toyota Production System).