Université Hassan II

Ecole Nationale Supérieur d’Electricité et de la Mécanique

Filière Génie Industriel et Logistique

RAPPORT DU PROJET DE FIN D’ETUDE

En vue de l’obtention du diplôme

Ingénieur d’Etat en Génie Industriel et Logistique

Réalisé et soutenue par :

Amine Abdollah

TITRE :

Redimensionnement de la plateforme
logistique et amélioration des processus.

Encadré par : Entreprise :

Encadrant universitaire :
COSUMAR Centrale
Pr.Mly Ali el Oualidi
Encadrant professionnels :
M.Ayoub MAHMOUD (Responsable d’exploitation)

FSJES AIN SEBAA , Beausite , BP :2634 Ain Sebaa ,Casablanca, Maroc, Téléphone :+212 5223-43482
 Remerciement

Dédicace

2
 Résumé

3
 Abstract

4
 Liste des figures

Figure 1 : Chiffre clés du Groupe COSUMAR

Figure 2 : Les filiales du Groupe COSUMAR
Figure 3 : L’implantation de COSUMAR

5
 Liste des tableaux

Tableau 1 : Les filiales du Groupe COSUMAR

Tableau 2 : L’historique de la société COSUMAR
Tableau 3 : La gamme de produit de la société COSUMAR

6
Tables des matières

7
8
Introduction générale

9
 Chapitre I
Présentation de l’entreprise : Données et faits

10
1) Présentation du Groupe COSUMAR :

1.1 Informations générales sur Groupe COSUMAR

Le Groupe COSMUAR est l’un des premiers est un acteur de premier plan au coeur de l’économie
marocaine et un véritable moteur d’une meilleure compétitivité de la filière sucrière.

Le Groupe COSMUAR est le pionnier national de l’agrégation agricole. Il entretient une relation avec
près de 80.000 agriculteurs et leurs familles dans les périmètres de Doukkala, Gharb, Loukkos, Tadla et
Moulouya.

L’activité du Groupe repose sur trois procédés de production de sucre :

 Extraction du sucre brut depuis la betterave / canne à sucre.

 Raffinage du sucre brut (Local ou importé) .
 Conditionnement.
 Commercialisation et distribution à l’échelle nationale et internationnale.

Cette couverture du territoire nationale permet au Groupe COSMUAR d’assurer

l’approvisionnement régulier du marché en offrant une gamme variée de sucre blanc : le
pain de sucre, le lingot et le morceau et le sucre granulé.

Le Groupe COSUMAR a réalisé en 2016 un chiffre d’affaires de Chiffre d'affaires

de 7,87 milliard MAD.

11
Figure 1 : Chiffre clés du Groupe COSUMAR

12
 1.2 Filiales du Groupe COSUMAR :
Les filiales du Groupe COSUMAR dans chaque secteur d’activité sont :

Groupe Cosumar

SURAC SUNABEL SUCRAFOR SUTA COSUMAR SA

Figure 2 : Les filiales du Groupe COSUMAR

2) Présentation de la société COSUMAR :

2.1 Informations générales sur la société COSUMAR

Crée en 1929 ,la société COSUMAR ( Compagnie Sucrière Marocaine et de Raffinage) , est une
entreprise qui s’est transformé en société anonyme. Il fait partie d’un groupe qui porte le même nom
« Groupe COSUMAR ».

Face au succès de ses produits , COSUMAR n’a cesser de croître ,de se développer et de se
moderniser. Et aussi il est un acteur important dans le secteur agroalimentaire du Maroc et véritable moteur
œuvrant pour une meilleure compétitivité de la filière sucrière Marocaine.

COSUMAR s’est engagé envers ses clients, agricultures , et tous ses partenaires à respecter les
obligations en termes de qualité de produits ,d’approvisionnements du marché ,de sécurité et de préservation
des ressources naturelles .Grâce à l’expertise ,le savoir faire et la maîtrise de leurs métiers ,les femmes et
hommes de COSUMAR œuvrant chaque jours pour assurer les objectifs de croissance et l’excellence de la
performance.

Aujourd’hui ,COSUMAR est l’unique opérateur sucrier au Maroc au niveau du secteur où elle opère .
La société dotée de plus de (Le personnels), à réaliser au titre de l’année 2016 ,un chiffre d’affaires de 7,87
milliard MAD.

13
 2.1 Fiche signalétique de la société COSUMAR :
Raison sociale COSUMAR
Forme juridique Société anonyme
Date de création 1929
Secteur Agroalimentaire
Extraction, raffinage et conditionnement de
Activités
sucre
Société mère Wilmar international
Président directeur général (P.D.G) Monsieur Mohammed FIKRAT
Chiffre D’Affaire 6,046 millards MAD
Capital social 629.914 .290 DH
Effectifs 3 350 Collaborateurs
8. Rue El Mouatamid Ibnou Abbad. BP :
3098.
Siège social
20000
Roches Noires - Casablanca
Site internet www.cosumar.co.ma
(+212) 05-22-40-13-63
Téléphone
(+212) 05-22-67-83-00
Fax (+212) 0522 24 10 71
Tableau 1 : Les filiales du Groupe COSUMAR

2.3 Historique :
Naissance de COSUMAR

Création du site historique de la raffinerie de Casablanca par la Société

1929 Nouvelle des Raffineries de Sucre SAINT LOUIS de MARSEILLE ,elle
produit 100 tonnes de sucre par jour, exclusivement sous forme de pains de
sucre.

COSUMA devient COSUMAR

1967 L’Etat marocain acquiert 50% du capital de la société.

COSUMAR : Filiale du 1er groupe privé l’ONA

1985 Le Groupe ONA prend le contrôle du capital de COSUMAR ,désormais

cotée à la Bourse des Valeurs de Casablanca.

Acquisition des sucreries de Doukkala

1993
COSUMAR absorbe les surcreries de Doukkala (Zemmamra et Sidi
Bennour ),dont il détenait déjà une part significative.

14
 Les premiers investissements

2002 Passage en blanc de la sucrerie de Sidi Bennour c’est-à-dire :Production de

sucre granulé destiné à la consommation directe.

Lancement de la démarche QSE

2003 Certification des sucreries des Doukkalas ISO 9001 V 2000 par l’organisme
AFAQ.

Naissance d’un Groupe

2005 Acquisition des 4 sociétés sucrières Publiques,SUTA,SURAC,SUNABEL,

et SUCRAFOR.

Début du processus de modernisation et de mise à niveau

Projet d’extension de la capacité de traitement de betteraves à 15 000 t

2006 betteraves/jour de la sucrerie de Sidi Bennour ,montant de l’investissement :
850 MDH.

 Réalisation de trois importants projets de développement :Passage en

blanc de l’usine d’Ouled Ayad (SUTA) ,de Mechraa Bel Ksiri (Sunabel)
et acquisition d’une chaudière à bagasse (SURAC) .
2008
 Election du PDG de COSUMAR en qualité de vice président de l’ISO
pour l’année 2009.

COSUMAR fête ses 80 ans ,sortie d’un timbre dédié à l’industrie sucrière
2009 Marocaine.

Label CGEM et distinction « Pionnier de la RSE »

2012 COSUMAR obtient le Label CGEM de la Responsabilité Sociale est

distingué Pionner de la RSE en Afrique par l’institut RSE.

Entrée de WILMAR dans le capital du groupe

2013 SNI cède 27,5 % du capital de COSUMAR au Groupe singapourien

WILMAR.

Cession du Contrôle de COSUMAR par SNI

2014 Introduction d’un consortium d’institutionnels dans le capital de cette

entreprise : Axa Assurance , CNIA Saada , RMA Watanya , SCR , Wafaa
Assurances , MAMDA, MCMA,CDG,CMR,RCAR , Wafaa Gestion ,CFG.

15
 Nouvelle identité visuelle
2015
COSUMAR dévoile sa nouvelle entité visuelle à l’occasion du Salon SIAM
2015.
Tableau 2 : L’historique de la société COSUMAR

2.4 Gamme de produit :

Le groupe COSUMAR propose à ses clients une gamme diversifiée de produits commercialisés sous la
marque mère COSUMAR. Les produits de la marque nationale ENMER présente à travers tout le royaume,
se déclinent sous deux formes de pains de sucre « traditionnel » et « Farha »,du sucre lingot ,morceaux et
granulés.

Les produits AL KASBAH, LA GAZELLE et EL BELLAR, sont des marques à forte notoriété
régionale, historiquement appréciées dans différentes régions marocaines, proposent plusieurs produits
modernes, de qualité et répondant aux exigences de nos consommateurs.

Les produits Description

Associé à des moments forts de la vie du Marocain.
Le pain de sucre est servi lors de la cérémonie
traditionnelle du thé mais également donné comme
Le pain de
offrandes lors d’événements comme le
sucre
pélerinage,les mariages et les naissances. Et il est
Conditionnés sous emballage papier ou plastique,
puis regroupés en cartons de 24kg.

Forme utilisée par les industriels comme par les

ménages .Le sucre granulé est commercialisé en
Le sucre
sachets de 2kg regroupés par 6, 12 ou 15 et sacs de
granulé
50kg s’adaptant ainsi à chaque installation de
réception et de stockage des clients utilisateurs.

16
 Forme inventée par COSUMAR dans les années
70.Le sucre lingot est utilisé pour préparer le thé à
Le sucre en
la menthe mais également le café (préparation à la
lingots
manière traditionnelle).Il es commercialisé en boîte
de 1 kg et en fardeaux de 5 kg.

Le morceau de sucre est la forme moulée la plus

Le sucre en connue dans le monde. Il est Commercialisé en
morceaux boite de 1kg et en fardeau de 5kg, il est utilisé le
plus souvent dans le café.

Les pellets est issue du traitement, et elles sont

Les pellets
largement commercialisés pour l’alimentation
animaux en particulier.

La bagasse est le résidu fibreux de la canne à sucre

La bagasse et est une bioénergie utilisée dans les usines de
production de sucre.

La mélasse, dernier sous-produit du raffinage de

sucre brut, est utilisée comme pour la fabrication de
La mélasse levures.

Tableau 3 : La gamme de produit de la société COSUMAR

2.5 Implantation :
L’implantation des filiales sucrières et des agences de vente de COSUMAR répond à la stratégie de
l’entreprise visant à rapprocher les sites de production des périmètres cultivés et d’assurer la disponibilité
du sucre partout au Maroc.

17
 Figure 3 : L’implantation de COSUMAR

2.4 L’organigramme :

3) Contexte du projet :

3-1 Problématique:
L’exploitation de la plateforme suppose de nombreuses contraintes tant sur le plan de gestion que sur la
conception et l’implantation de ses différentes zones. Tout comme la plateforme Cosumar qui a connu
dernièrement une saturation au niveau de ses zones fonctionnelles en raison de l’accroissement du volume
d’activité de l’entreprise, ce qui a alourdi la gestion des flux.
Le besoin en extension s’est donc imposé aux dirigeants de l’entreprise pour pallier ce problème.
L’ouverture d’une plateforme dédiée uniquement aux pains sucres a certainement permis d’alléger le

18
problème mais ne l’as pas résolu. La décision d’agrandir son entrepôt est souvent l’occasion pour remettre
en cause un certain nombre de points :
 L’implantation des zones de l’entrepôt.
 La gestion des opérations au sein de l’entrepôt.
C’est dans ce contexte que s’inscrit notre projet qui a les objectifs suivants :
 Le dimensionnement statique et dynamique des besoins : calcul du stock cible et quantification des
flux.
 Conception de l’amont du stockage et de l’aval de l’entrepôt.
 Implantation optimale des zones garantissant une meilleure exploitation de l’espace de l’entrepôt
tout en éliminant les déplacements à non-valeur ajoutée.
 Dimensionnement des équipements statiques et dynamiques et des équipes de travail.
 Amélioration de l’organisation interne de la plateforme.
Ce redimensionnement peut être fait en modifiant l’état actuel et l’emplacement des produits ou bien en
travaillant sur la surface comme étant brute.

3-2 Charte du projet:

La charte du projet représente un document qui définit le projet de sa globalité d’une manière bien précise et
claire, dont l’objectif est d’organiser le projet.
Nous retrouvons donc plusieurs rubriques, et se présente généralement sous cette forme :

Projet Redimensionnement de la plateforme et amélioration des processus

Parties Maître d’ouvrage Maître d’œuvre Collaborateurs
prenantes Mr. JAMALEDDINE Amine Abdollah LAMHAMDI
Anas Mounir
MAHMOUD Ayoub

Business case : description du projet Investissement

Redimensionnement de l’activité d’entreposage pour répondre au
problème de saturation au niveau de l’entrepôt. Et la réingénierie des
processus qui régissent l’organisation interne de l’entrepôt.
Le périmètre du projet Les objectifs

19
 Quoi :  Calculer le stock cible et quantifier les
- Saturation au niveau de l’entrepôt. flux
-Améliorer l’organisation des  Conception de l’amont, du stockage et de
processus d’entreposage. l’aval de l’entrepôt
Qui ?  Optimiser l’exploitation de l’espace
Département logistique Du groupe entrepôt
COSUMAR  Minimiser les déplacements des
Où ? opérateurs et engins.
Plateforme logistique « l’entrepôt de  Réduire les coûts.
stockage des produits finis ».  Améliorer l’organisation interne de
Quand ? l’entrepôt.
Le projet va durer 3 mois et demi à Planning Prévu Réel Ecart
partir du 13/03/2018.
Étude de jours jours jours
Comment ?
l’existant
-Audit de l’exploitation d’entrepôt
Dimensionn jours jours jours
Évaluation des zones fonctionnelles de
ement
l’entrepôt.
Conception
-Dimensionnement statique et
et
dynamique des besoins.
Réingénieri
-Conception et implantation.
e des
-Verrouillage des processus de gestion.
Processus
Pourquoi ?
Étude jours jours jour
Répondre à la demande client,
technique et
augmenter la productivité et optimiser
Économiqu
les coûts et les temps de
e du
travail.
Projet

3-2 Planning du projet:

Le déroulement du projet avec ses différentes phases est décrit par le diagramme de GANTT Qui permet
de répertorier toutes les tâches à accomplir afin de mener notre projet à bien, et indiquer la date à la
quelles ces taches doivent être effectuées.
3-3 concepts méthodologiques :

20
Le diagramme SIPOC
Le diagramme SIPOC est un outil de visualisation permettant d’identifier tous les éléments pertinents
associés à un processus P (Process): son périmètre (frontières, début et fin), les sorties O (Output) les
entrées I (Input), les fournisseurs S (Suppliers) et les clients C (Customer).
Les étapes de construction d’un diagramme SIPOC
 Commencer par décrire les activités, les étapes, tâches, et opérations principales du processus P et lui
donner un nom descriptif.
 Identifier les étapes principales (haut niveau) qui le définissent (cartographie).
 Identifier les sorties O du processus (Résultats, documents…) Identifier les clients C qui reçoivent
les sorties du processus.
 Identifier les entrées I qui sont requises par le processus.
 Identifier les fournisseurs S requis par les entrées du processus
 Valider toutes les informations précédentes par les intervenants impliqués dans le processus.

Diagramme D’Ishikawa
Enjeux
Classer selon des catégories les effets d’un effet constaté
Définition
le diagramme d'Ishikawa (ou bien Diagramme d'arrêt de poisson ou d'Ishikawa) est pratiqué en groupe de
travail, en classant par catégorie (Famille) les causes probable d'un problème afin de chercher les solution
convenables.
Les 5 grandes familles de causes d’un problème (5M) sont :
 Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…
 Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique..
 Méthodes : les procédures, le flux d’information…
 Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange …
 Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel…

21
SMED
SMED est un des outils du Juste à temps(JIT) qui a comme objectif de réduire les temps de changement de
série, et par la suite réduire le temps de cycle total d’un processus,

Les temps de changement de série peuvent être séparés en deux types :

 Opérations internes : ce sont les activités qui ne peuvent être exécutés

Lorsque le processus est arrêté

 Opérations externes: ce sont les activités qui ne peuvent être exécutées

Sans le processus s’arrête

Principe

 Observer la méthodologie actuelle: Les procédures actuelles généralement enregistrées en utilisant

un chronomètre et une fiche de suivi, depuis l’arrêt et jusqu’à la reprise du processus
 Séparer les opérations externes des opérations internes : après avoir observer tous les opération
du processus, il faut identifier les opération internes et celles externes le long du processus
 Externaliser/ des opérations internes : c’est l’étape la plus importe de cette méthodologie puisque
elle permet de réduire le temps de changement de série en maximisant les opérations internes afin de
les effectuer dans le temps de mort et ainsi réduire le temps de cycle du processus.

Audit
Un audit est une procédure qui consiste à vérifier la qualité d’une fonction ou d’un Service à l’intérieur
d’une entreprise. La définition de la norme ISO 8 402 définit L’audit comme étant

22
« Un examen méthodique et indépendant en vue de déterminer Si, les activités et résultats relatifs à la qualité
satisfont aux dispositions préétablies et Si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et apte à
atteindre les Objectifs ».
L’audit permet de disposer d’un état des lieux, car nous effectuons un point sur l’existant pour mettre en
exergue les points forts et les points faibles de l’entrepôt ainsi les absences ou les dysfonctionnements s’ils
existent.
L’audit comprend aussi l’analyse et l’évaluation des éléments de la gestion (planification, organisation.)
Pour l’évaluation les notes varient entre 0 et 3, la note ne doit pas forcément être un nombre entier.
Les réponses recueillies nous ont permis d’évaluer chaque axe et déduire ceux qui connaissent des
anomalies.

Conclusion
Cette partie a été un prélude afin de présenter le contexte général du projet. En effet, nous avons exposé le
cadre global de la société. Aussi nous avons explicité la problématique, la démarche et les outils que nous
avons employés par la suite dans le projet. Ainsi, vient l’étape de gestion de projet avec ses différentes
phases qui est décrit par le diagramme de GANTT. Finalement, nous avons élaboré la charte du projet qui
décrit de manière synthétique le problème à résoudre, l’objectif à atteindre, et le périmètre concerné.

23
 Chapitre II
Etude d’existent

3.1 Introduction
Dans ce chapitre nous allons présenter la différente caractéristique de la plateforme, ensuite on va

24
détailler les processus internes à savoir : la réception, le stockage et l’expédition, Nous allons ensuite
détailler la structure de la plateforme, les différents modes de stockage utilisés ainsi que la superficie et la
capacité de chaque zone, par la suite on va expliquer le système de gestion utilisé à l’entrepôt.
Après avoir eu une idée globale sur le fonctionnement de la plateforme, nous allons chronométrer la
différente opération pour chaque processus. Après, nous allons détailler les questions qui font l’objet de
l’audite d’exploitation qu’on a mené et on va présenté les résultats trouvés.

3.2 Caractéristiques de la plateforme :

Superficie 8937.08 m²

Nombre de zone 6 zones

Capacité de stockage 10164(8300) palettes

Nombre de shift de réception Du lundi au 3 shifts

dimanche

Nombre de shift d’expédition Du lundi au 2 shifts

samedi

Nombre de gestionnaire administratif 16 16

Nombre de cariste 25

Nombre de manutentionnaire 25

Matériel de manutention 7 chariots chargeur

4 chariots élévateurs
2 à mât rétractable
Nombre de quai de réception 3

Nombre de quai d’expédition 12

Nombre de quai de chargement en wagons 1

3.3 Processus internes :

25
 Le processus logistique vient après la phase Production et avant la vente aux clients. Le département
logistique il reçoit les produits finis de la production ensuite il y a la vente aux clients sous différentes formes à
savoir aux grossistes, aux semi grossistes ou à l’export.

De la De la
production à la De la zone de De la zone de
Réception zone de Stockage maturation à la Expédition stockage
maturation zone de stockage jusqu'au client

6.1. Réception
Supplier Inputs Process Outputs Customer
Marchandises Bon de Le
Site de Réception des Réception
contrôleur
production articles emballés (BTI)
Fiche de de
sondage
Non Oui réception
Réception
Contrôle

Rapprochement avec Contrôle qualitatif

le site de production et quantitatif

quantitatif
Placement des
palettes dans la
zone de maturation

Réception sur
système SAP

FIN

Figure : SIPOC processus réception

Description du processus:

26
Une fois terminé le processus de fabrication, les palettes sont livrés de conditionnement vers la plateforme
logistique. L’opération de réception des produits finis relève de la responsabilité des contrôleurs de
réception. Le contrôleur de réception procède au contrôle externe de chaque palette livrée du site de
production dans le quai de réception, Les critères de vérification lors du contrôle qualitatif sont divers et
diffèrent d’un article à un autre. Ils portent généralement sur les critères suivants :

 Contrôle de la qualité extérieure de l’emballage (état des cartons, collage, scotch âge, nuances,
qualité d’impression, soudure et coutures des sacs)

 Contrôle de l’état des palettes (propreté)

 Contrôle l’existence du n° de lot sur les colis

Les palettes sont acheminées du site de la production par un chariot élévateur et déposées sur le quai de
réception, un contrôle quantitatif est basé sur le décompte du nombre des palettes à réceptionner après la
vérification des données logistique (nombre de coli /couche et nombre de couche /palette).

A la détection d’un écart de la quantité physique réceptionnée, par rapport au bon de transfert interne le
contrôleur de réception se rapproche du responsable de site de production pour régularisation des écarts s’il
y a lieu (correction du BTI pour l’adapter à la quantité physique réceptionnée).

La procédure de réception d’un article gérée en WM reste la même que MM sauf un changement de magasin
sur le SI doit être renseigné avant la validation de la réception.

Le système génère des étiquettes qui seront coller sur les palettes concernées et stocker selon les
emplacements proposées par le système au moyen de RF.

6.2. Stockage

27
 Inputs Process Outputs Customer
Supplier
Bon de Etiquette Le
Plateforme Acheminement de
Réception
magasinier
logistique (BTI) marchandises

Saisie des données de la

marchandise sur SAP

Création du n° de BR
et impression etiquette

Collage de l’étiquette
sur la merchandise

Déplacement des palettes

dans son emplacement

Inventorier l’état des

stocks

Produit stocké
Conforme/Etat du Stock
Conforme au Stock
Physique

Figure : SIPOC processus stockage

28
 Les palettes sont acheminées puis stockée dans la plateforme, ensuite le magasinier a pour obligation de
vérifier la conformité du produit au moment de la réception avant de signer l’accusé de réception de la
marchandise,

Description du processus mouvementer le stock au niveau du SI par la validation de la réception.

 Superviser la mise en stock dans les zones dédiées par catégorie de produit tout en
respectant les règles de stockage.
 Accuser la réception du produit.

2.3. Expédition
Supplier Inputs Process Outputs Customer

29
 Accusée de Facture Le contrôleur
Plateforme Réception de la
Réception de quai
logistique commande
Commande d’expédition
ARC
Elaboration ARC/ Bon
de prélèvement Cariste
Bon de
Enregistrement de Livraison
Ticket de l’entrée sur PDA (BL)
planification
Préparation de
commande et

Ordre de
Chargement
chargement

Non

Contrôle quantitatif
et qualitatif

Saisie sortie sur PDA

Edition BL + Facture

FIN

Figure : SIPOC processus expédition

Description du processus:

Le client se présente auprès du bureau de commande accompagné d’un ordre de chargement, qui lui établie un
ARC et le bon de prélèvement, puis il se dirige vers le bureau de transport, où l’agent EGBS enregistre le client en
fil d’attente, et lui accorder un visa d’autorisation d’entrée pour chargement, à l’aide d’un PDA. L’agent EGBS
(conciergerie porte) assure le contrôle des papiers camion ainsi que documents de chargements.

Le responsable EGBS vérifie l’heure de chargement. Si l’heure est conforme au ticket de planification, le cariste
commence la préparation de la commande.

30
Le contrôleur de quai d’expédition contrôle quantitativement et qualitativement la marchandise préparée
conformément à l’instruction de contrôle à la livraison. Enfin, le concierge assure un contrôle visuel et
documentaire afin que l’agent EGBS puisse saisir le bon de sortie

3.4 Structure de la plateforme :

La plateforme a une structure qui assure le déroulement des différentes activités de réception, stockage et
livraison. Cette structure est composée de quais qui sont dédiés au chargement ou déchargement de la
marchandise ainsi que des zones qu’On peut classer suivant trois catégories : Zones de Stockage, Zones
annexes et allés de service
Les zones de Stockages :
On distingue 6 principales zones de Stockage

Zone Rôle Type de Stockage

1 Stockage de réception Gerbage/Racks
/Stockage de Maturation
2 Stockage de Maturation Racks
3 Stockage de Maturation Gerbage /Racks
4 Stockage de Maturation/ Gerbage /Racks
Attente Expédition
5 Stockage Avaries Gerbage
6 Stockage de Maturation Racks

Zones Annexes :
Les zones annexes sont distinguées en :
Bureau de Direction/ID Logisics/Service Expédition
Zones de chargements des batteries

Voici le plan de la plateforme :

31
Voici le Plan détaillé de la plateforme :

32
33
3.5 Modes de stockage :
Dans la plateforme de Cosumar il existe 2 principaux modes de stockage :

 Stockage en Gerbage
C’est la méthode la plus simple de stockage, à la plateforme on trouve des stockages sur un seul
niveau (étage) ou bien deux niveaux au max afin de ne pas endommager les marchandises.

Avantage :
 Grande Flexibilité pour la manutention

34
  Simplicité de picking surtout pour les périodes de pic d’activité
Inconvénients
 Difficulté d’accès à une palette déterminée
 Perte d’espace comparé au stockage en racks
 Les marchandises stockées sont serré

 Stockage en Racks :
Le stockage en racks est un rayonnage qui permet de ranger des palettes en utilisant un mode de
stockage latéral. Les palettiers peuvent supporter des charges élevées.

Dans plateforme on distingue deux types des rayonnages :

Les anciens rayons de quatre niveaux

Les nouveaux rayons de cinq niveaux

Avantage :

o Capacité de stockage élevé

o Une grande visibilité de l’existant
o Facilité d’appliquer le Fifo
Inconvénients :
 Difficulté en termes de manipulation
 Risque d’accidents élevés
 Perte en temps de manutention

35
 2.6 Superficie et capacité de stockage :
Le tableau suivant récapitule les capacités et les superficies de chaque zone de l’entrepôt.

Zone Superficie en m² Capacité en palette

Zone 1a 470 336

Zone 1 1028 1713
Zone 2 2480 2144
Zone 3 1690 1690
Zone 4 1892 1892
Zone 5 100 /
Zone 6 2752 2725

3.7 Système de gestion :

Les flux physiques au sein de la plateforme sont géré Par un SAP (system, application and Product for data
processing en anglais) Sap Logon Précisément, on distingue deux fonctionnalités principale de ce Sap
 La gestion Manuelle
Le SAP s’occupe pour la phase manuel de stocker dans la base de donné les
Marchandises réceptionné par l’agent de réception, établir l’état de stock actuel dans la
plateforme par le suivi des commande prélevé ainsi que le suivi des avaries
 La gestion Automatique (WMS) :

Le Sap indique au caristes l’emplacement où stocker les marchandises tout en respectant le

Fifo, le cariste utilise un pistolet automatique pour valider le stockage de la marchandise,
.L’Sap s’occupe du prélèvement de la marchandise pour l’expédition, en utilisant le pistolet
automatique et en respectant le Fifo également.

Le WMS est utilisé pour le Morceau seulement pour deux rayons de stockage due à plusieurs
raison à savoir :

Les difficultés technique : le WMS interdit parfois le stockage dans une travé même s’elle est
vide, ainsi que des problèmes de base de donné

L’insatisfaction sur la capacité actuelle qui bloque l’achat /utilisation d’un autre SAP à l’heure
actuelle.

36
 2.9 :
Afin de déterminer le temps moyen de chaque opération, on a effectué le chronométrage sur 10 échantillons
pour chaque opération

 Réception :

Une palette dans le processus de la réception passe par deux étapes :

1-Transfert du service conditionnement/ Camions jusqu’au Quais de réception :
Echantillon E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 Moyenne
Temps(s) 01:08 01:06 00:58 01:02 00:58 01:02 01:00 00:45 01:13 00:56 01:02
2-Transfert du Quais de réception vers la zone de stockage de réception.

Echantillon E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 Moyenne

Temps(s) 00:39 01:09 00:39 00:29 00:33 00:31 00:39 00:30 00:42 00:29 00:38

 Stockage :

Une palette dans le processus de la réception passe par deux étapes :

1-Filmage des produits à stocker en Racks.

Echantillon E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 Moyenne

Temps(s) 01:47 01:35 01:37 01:29 01:36 01:36 01:42 01:31 01:35 01:42 01:37

2-Transfert Vers les zones de Stockage.

Zone 1 2 3 4 5 6
E1 00:29 00:49 01:10 01:39 01:28
E2 00:32 00:53 01:00 02:03 01:18
E3 00:28 00:56 01:00 02:17 01:26
E4 00:48 00:53 01:07 01:59 01:02
E5 00:35 01:02 01:12 01:42 01:33
E6 00:52 00:45 01:06 01:53 01:33
E7 00:33 00:51 01:30 03:01 02:04
E8 00:39 00:51 00:58 01:05 01:38
E9 00:30 00:53 00:16 01:49 01:26
E10 00:37 00:50 01:02 ###### 01:32
Moyenne 00:36 00:52 01:02 01:56 01:29

37
 Expédition :

Une palette passe dans le processus d’expédition par 4 étapes :

1. Récupération des palettes depuis les alvéoles (stockage en Racks seulement).

Etage Sol 1 2 3 4 Moyenne

Temps (s) 20 51 63 75 82 58,2

2. Le déplacement vers la zone de préparation.

Zone 1 2 3 4Gerbage 4 Rayons 6 Moyenne

pondéré

Temps(s) 79 50 39 42 57 73 57,47

3. Contrôle, Ajustement et filmage

Etape Contrôle/Ajustement Filmage

Temps(S) 60 39

4. Chargement dans le camion : le chargement dans les camions fait en moyenne 35s

38
 Structure du temps d'expédition
300

250

200
Chargement

150 Préparation
deplacement
100 dechargement alvéoles

50

0
1 2

dechargement alvéoles deplacement Préparation Chargement

Expedition Gerbage 0% 30% 52% 18%
Expédition Racks 24% 23% 39% 14%

On remarque donc que le temps de chargement ne présente que 18%(14%) du temps total d’expédition. Le
mode opératoire actuel peut être divisé en trois modes, le premier ou les opérateurs essayent de préparer
le maximum possible avant le début d’arrivée des camions et après vient la phase ou le flux est
dynamique, les opérateurs

2.10 Audit :
Nous allons poser Dans cette section un ensemble de questions afin d’avoir une idée sur l’état actuel el
surtout les dysfonctionnements de la Plateforme. Ces questions sont le résultat d’étude de plusieurs
documents traitant le sujet d’audit et de diagnostic logistique. Nous avons utilisé des grilles adaptées à
l’ouvrage « optimiser votre plateforme logistique » de Michel ROUX, Voici les différentes rubriques
choisie ainsi que la signification de chaque question

 Gestion du personnel
Chaque poste est-il Une bonne définition des postes prouve que l’organisation générale a été
clairement défini? pensée
Les caristes sont-ils La qualification des caristes est nécessaire pour la bonne exécution des
qualifiés ? travaux de manutention.

39
  L’ORGANISATION GENERALE
Connaît-on les Il est nécessaire d’avoir une visibilité sur les réceptions journalières pour
«attendus» ? adapter les effectifs au flux du jour. Le nombre de points à accorder à cette
rubrique correspond à l’efficacité de cette mesure
A-t-on rédigé des Il s’agit d’une sorte de manuel, qui reprend l’essentiel des procédures mais
«Bonnes Pratiques»? qui indique aussi ce qu’il ne faut pas faire.
Comment gère-t-on Afin de faire maitriser et baisser ses écarts d’inventaire, il est essentiel de
les inventaires? faire le suivi avec un ou des tableaux de bords .
Quels sont les écarts Il faut parler ici d’inventaire logistique où les erreurs «en plus» ne corrigent
d’inventaire? pas les erreurs «en moins».
Gère-t-on la Dans la recherche constante de la qualité et du «risque zéro» ,les exigences
traçabilité? de traçabilité deviennent de plus en plus fréquentes et de plus en plus
contraignantes.
Les rendez-vous avec Cette planification représente l’avantage pour l’entrepôt en terme de
les transporteurs gestion d’affectation des ressources, elle est aussi avantageuse pour les
sont-ils gérés? transporteurs, car elle minimise le temps d’immobilisation des véhicules.

 Processus interne
Les emplacements des l’emplacement des produits doit être optimal afin de diminuer le taux
produits sont-ils d’occupation ainsi que les distances parcourues surtout pour le picking
adéquats?
Le mode de Le processus de préparation est l’un des processus difficiles. Le choix du
préparation de mode doit être convenable.
commande est-il
adapté?
Le mode de réception Cette question permet de vérifier si la réception des produits induit au
est –il adapté ? gaspillage en termes de temps pendant le processus de réception.
Le processus La complexité du processus administratif peut diminuer la satisfaction du
administratif est-il client
adapté ?
Sait-on faire du cross- Les exigences conjuguées de diminution des stocks et de raccourcissement
docking? des délais de livraison conduisent à une demande accrue en terme de
cross-docking ou d’éclatement.
 CONCEPTION ET EQUIEPEMENTS DE STOCKAGE ET
MANUTENTIONS

Les moyens de La réponse à cette question correspond au niveau d’adéquation entre

stockage sont-ils besoin et mode de stockage disponible (au sol, en palettier).
adéquats ?
Les moyens de La réponse à cette question correspond au niveau d’adéquation entre
manutention sont-ils besoins et moyens de manutention.
adéquats?

40
La capacité de Depuis la création du site, le volume du stock à accueillir a pu notablement
stockage est-elle varier, la capacité de stockage est-elle encore suffisante ?
suffisante?
Les moyens de Le parc des engins doit être correctement dimensionné, car un manque
manutention sont-ils ralentit l’activité et l’excès engendre des frais.
bien dimensionnés?
Les zones fonctionnels Cette question permet de mesurer l’adéquation entre espaces réservés aux
sont-ils bien zones et le volume d’activité et flux qui transite
dimensionnées et
adaptés au volume
d’activité ?
Comment le site est-il L’entretien de l’entrepôt est exigé parce que le travail s’effectue
entretenu? correctement dans un environnement plus soigné. Cette rubrique
s’intéresse aux voies de circulation, nettoyage…

 Tableau de bord :
Quelle est la richesse La richesse du tableau de bord correspond au nombre d’indicateurs suivis.
du tableau de bord?
Connaît-on le taux La connaissance de ce taux est importante, s’il est trop élevé d’une façon
d’occupation de durable on peut penser à une extension de site.
l’entrepôt?
Connaît-on le nombre Cet indicateur renseigne sur l’importance de l’activité de détail.
de picks effectués
Connaît-on le nombre Cet indicateur est très significatif de l’activité de l’entrepôt.
de réception
d’expéditions
effectuées?

 LES PERFORMANCES GÉNÉRALES DE L’ENTREPÔT

Quel est le temps de Le temps de traitement d’une commande doit être le plus court possible
traitement moyen des pour gagner en réactivité.
commandes?
Comment gère-t-on Le nombre de points à accorder pour cette rubrique correspond à la
les urgences? capacité de l’entrepôt à traiter les urgences.
Quel est le taux de Le taux de service est le pourcentage des commandes qui sont expédiées à
service? l’heure, Complètes et sans erreur
Quel est le taux Une erreur sur une seule ligne pollue la commande entière. Ce taux est
d’erreurs à la donc important pour soigner notre image avec le client
commande?

Résultat d’audit :

41
Après avoir répondu à ces questions, on a vérifié et rectifié les résultats (Voir annexe 3) avec les
responsables, voici les résultats finales de l’audite

Note
Gestion du personnel
5/6
L’organisation générale
12/18
Processus interne
5,5/15
CONCEPTION ET EQUIEPEMENTS DE STOCKAGE
ET MANUTENTIONS
7,5/18
Tableau de bord
10/12
LES PERFORMANCES GÉNÉRALES DE
L’ENTREPÔT
8/12

Gestion du
personnel
100%
LES 80%
PERFORMANCES 60% L’organisation
GÉNÉRALES DE 40% générale
L’ENTREPÔT 20% Diagrame d'écart d'audit
0%
Moyenne

Processus
Tableau de bord
interne

CONCEPTION ET
EQUIEPEMENTS
DE STOCKAGE
ET…

Commentaire

Les rubriques qui ont une note en dessus de la moyenne sont les processus interne et CONCEPTION ET
EQUIEPEMENTS DE STOCKAGE ET MANUTENTIONS ce qui nécessite une analyse approfondie dans
ce sens.

42
Conclusion

L’étude de l’existent nous a permis d’avoir une idée détaillée sur le fonctionnement de la
plateforme.

Le chronométrage qu’on a fait ensuite a montré que le temps de chargement dans le

processus d’expédition de commande ne présente que 4(5%) du temps de cycle total, l’audite
élaboré à travers ses différents rubriques a montré un dysfonctionnement en ce qui concerne
les processus interne et la conception et équipements de stockage et manutention.

Dans le chapitre suivant on va analyser les différents problèmes constatés lors de cette partie
d’étude.

43
 Chapitre III
Analyse

44
3.1 Introduction :
Dans ce chapitre on va analyser les différents dysfonctionnement/problèmes constatés lors de la période
d’observation en utilisant les résultats obtenus de l’audit d’exploitation, ces problèmes qui peuvent être
résumés dans le dimensionnements des zones de stockage qui est inadapté au flux de produits au sein de
l’entrepôt, ainsi que les processus non maitrisés.

Pour le dimensionnement des zone on a établie une évaluation des zone fonctionnelles de l’entrepôt afin de
fixer les capacités cibles pour chaque zone.et pour l’amélioration des processus on a commencé par
l’élaboration des matrices de déroulement afin de mieux analyser l’enchainement du processus et tirer les
recommandations sur les quel on va élaborer les nouveaux processus

3.2 Diagramme d’Ishikawa :

D’après l’audit qu’on a fait, on a pu déceler un ensemble de problèmes. Pour les classer et les hiérarchiser
nous avons jugé utile de travailler avec un outil pertinent « diagramme Ishikawa ».

45
 les dimensions des palettes ne sont pas parfaitement adéquates aux rayons de stockage, et cela peut
être illustré par la différence de face de stockage entre les alvéoles en haut et celles du sol, ce qui
induit forcément une perte d’espace/emplacements.
 produits stockés dans la plateforme sont fragiles face au choc avec les lisses /alvéoles lors de la
manutention, surtout pour les Granulés de sucre, ce qui rends impossible de stocker ce type de
produits dans les rayons.
 Les dimensions des palettes ne sont pas les mêmes pour tout type de produit ce qui évoque des
problèmes au niveau de stockage.
 Le nombre des chariots (6 chariots chargeur /4 chariots élévateurs) n’est pas forcé bien
Dimensionné par rapport au flux de l’entreprise.
 La maintenance ainsi que le chargement des batteries des chariots réduit forcément le flux dans
l’entrepôt.

46
 Les traçages entre les différentes zones ne sont pas claires eg : Limites entre la zone de stockage et

les allées de stockage

 Une grande quantité des produits stocké dans la zone 6 a été classé parmi les avaries lors de la
préparation des commandes, et ce fait a été expliqué par l’humidité ainsi que le l’absence du courant
d’air dans cette zone
 Les caristes ne possèdent pas un permis de conduite des chariots, ils passent seulement une
formation.
 Le stockage en gerbage gaspille beaucoup d’espace dans les zones 3 et 4 (2 étages maximum),
Contrairement à la zone de stockage dans les rayons (4/5 étages)
 Le nombre d’effectif peut s’avérer mal dimensionné surtout dans les périodes de pic de vente pour le
stockage et l’expédition.
 L’affectation des zones stockage est quasi arbitraire, elle ne prends pas en compte le volume du flux
de chaque type de produit.
 La plateforme connait l’absence d’indicateurs pertinents pour le stockage, contrairement à la
réception et l’expédition.
 La plateforme reçoit parfois des commandes spéciales : pour des Clients spéciaux ou bien pour
l’export, ces produits ne sont pas donc stocké avec les autre produis, ce qui induit le gaspillage
d’espace puisqu’on vide carrément des zones spécifiquement pour ces produits, cela induit à
l’encombrement des allés

47
 Absence d’un stock de sécurité même si les produits stockés n’ont pas une contrainte de temps
d’expiration
 Les processus de réception ne sont pas bien maitrisé : pour la réception attente jusqu’à fin de shift
pour le comptage granulés, l’absence d’une affectation optimale pour le stockage ainsi que la non
maitrise des temps de préparation de commande.
 Non utilisation d’un quai d’entrée prés de la zone de stockage en gerbage
 Les zones de Réception, stockage et expédition la plateforme sont mal dimensionnées et inadaptés
au flux et volume de la activité, ce qui en résulte un sur stockage ainsi que l’encombrement des allés
de service,

48
La capacité de stockage de l’entrepôt en massif et en rayonnage est de 8300 palettes. Pour mieux gérer les
pointes ainsi pour le bon fonctionnement du WMS, le taux d’occupation doit être de 80 % à 85 %. Si on tient
compte de ce taux, la capacité de stockage restante est de 6640 palettes. Pour chiffrer la saturation de
l’entrepôt, nous avons calculé le taux d’occupation mensuel en 2015 avec : Taux d’occupation.

Taux d’occupation de l’entrepôt en 2017

140.00%

120.00%
123% 118% 121% 116 124%
110% 111%
100.00%

80.00%

60.00%

40.00% 80% 75% 80% 80%

58%
20.00%

0.00%

T.O Optimal T.O Normal T.O Critique

3.2.2 Commentaire et conclusion

Après avoir présenté les résultats de cet analyse au responsables, les problèmes pertinemment dégagés sont
le non maitrises des processus internes de la plateforme, l’insuffisance de zones fonctionnelles de la
plateforme ainsi que le problème des palettes et l’insignifiance du taux de service, cependant pour le
problème des palettes l’encadrent industriel a confirmé qu’une étude d’utilisation des palettes standards en
plastique a été déjà faite, et le projet est déjà financé ce qui élimine la possibilité d’approfondir l’étude dans
ce sens.

3.3 Mesure du Problème du Stockage :

Afin de mesurer le problème du stockage on a procédé à l’évaluation des zones de fonctionnelles la

plateforme.

3.3.1 Zone de Réception :

49
Afin de dimensionner la superficie nécessaire pour la zone de réception, il est primordial de quantifier le flux
d’entrée maximale

Produit FLUX journalier(P) Flux par shift(P)

Morceau 90 30

Lingot 340 114

Granulé 80 26

Total 510 170

Mode Opératoire

LA zone de stockage de réception est repartie en deux , la première partie est dédié au stockage des produits
entrées dans le shift courant , et la dans la deuxième on trouve les produits entrées pendant le shift précédant,
les caristes sont chargés de vider cette zone pour qu’elle soit vide pour le stockage du shift suivant et ainsi de
suite, le processus semble optimal donc le dimensionnement va porter sur ce processus et doit contenir le
flux de deux shifts ,soit 340 Palettes

Conclusion

La superficie de la zone de réception est de 470m² et l’état des produits qui ne sont pas encore maturées
interdit le stockage en gerbage sur de niveau, et en laissant un espace de 10cm entre chaque palette (consigne
qui n’est pas respecté toujours) la surface qui résulte pour le stockage d’une palette 1.42m² et donc
1,42*340=428.2m², la superficie actuelle est donc suffisante pour assurer le bon fonctionnement du flux
actuel.

3.3.1 Zone de Stockage :

La politique de stockage consiste à stocker la quantité des produits suffisante pour couvrir les ventes des 10
jours à venir, l’équivalent des du délais d’approvisionnement de ces produits, Afin d’éviter de tomber dans
des ruptures de stock ,ainsi couvrir les ventes pour le période d’arrêt de production d’une semaine chaque
année, et les arrêts de maintenance préventives de 8-9 jours , la nouvelle conception de ces zones doit être
faite non seulement sur la base des ventes passé mais aussi sur la base des prévision future pour le long
terme, l’horizon fixé est de cinq ans et donc la nouvelle capacité , que ce soit pour la zone du stockage ou
bien la zone d’expédition doit être suffisante pour les cinq ans à suivre .

50
 Il est à noter que le pain de sucre est désormais stocké dans une autre plateforme, mais une fois remplie
L’excédent est stocké dans la zone centrale et les ventes sont répartis sur les deux plateforme.

Historique des ventes

Voici L’Historique des ventes en (T) pour les années 2016 et 2017,

Voici L’évolution des ventes pour chaque produit :

Evolution Pain Morceau

25000 3500
3000
20000 2500
2000
15000
1500
10000 2016 1000
500
5000 2017
0
0
Mai
Fevrier

Octobre
Juin
Juillet
Août
Mars
Avril

Novembre
Septembre
Janvier

Décembre

2016 2017

Figure : Evolution Pain Figure : Evolution Morceau

51
 Evolution Lingot Evolution Granulés
14000 4500
12000 4000
3500
10000
3000
8000 2500
6000 2000
2016 2016
1500
4000
2017 1000 2017
2000 500
0 0
Octobre

Octobre
Fevrier

Mai

Fevrier

Mai
Juin
Juillet

Juin
Juillet
Avril

Août

Août
Mars

Novembre

Mars
Avril

Septembre

Novembre
Septembre
Janvier

Janvier
Décembre

Décembre
Figure : Evolution Lingot Figure : Evolution Granulés

La figure XX montrent que les ventes des différents produits connait une Saisonnalité Annuelle avec une tendance

Variable pour chaque Produit

Prévision des Ventes :

L’entreprise Cosumar dans son cycle de vie est positionnée actuellement dans le phase de Maturité, de ce
Fait, on peut Modéliser les ventes en utilisant la méthode de décomposions avec Saisonnalité et tendance
sous modèle multiplicatif ,les calculs son faite séparément pour chaque type de produit due à la variabilité
des quantité et les variabilité d’évolution Constaté en observant l’évolution de chaque produit.

Voici la Tendance de chaque produit :

Produit Tendance
Pain Y=-0,41 X+18182
Lingot Y=0,126X+11469,02
Morceau Y=-0,291X+2142
Granulé Y=0,21X+3176

Voici Le Coefficient de Saisonnalité de Chaque Produit :

52
 Mois Pain Lingot Morceau Granulés
Janvier 1,185812398 1,090883979 0,80255959 0,92163112
Février 1,074998919 1,071938504 0,97388295 0,97682934
Mars 1,073447778 1,07493509 1,04414665 1,27888633
Avril 0,938904027 1,074319199 1,5113014 1,15098355
Mai 0,825583439 1,079717536 1,03308895 1,05805134
Juin 0,843793973 0,892041908 0,6219379 0,92120602
Juillet 1,034371401 0,755800845 0,6761039 1,00296321
Août 1,168586231 0,963042695 0,80279403 0,96802269
Septembre 0,835489882 0,876657656 1,11989348 0,90689993
Octobre 1,006479574 0,919334266 1,14663164 0,96301839
Novembre 0,976892114 1,044161973 0,94040899 0,8015823
Décembre 1,023594596 1,089019272 1,23874606 1,03298803

Voici les Prévision de Vente des 5 années à Suivre :

Produit Année Janvier Février Mars Avril Mai Juin

2018 12514,8115 12297,6009 12332,1142 12325,184 12387,2529 10234,2232
2019 12516,4629 12299,2236 12333,7415 12326,8103 12388,8874 10235,5736
2020 12518,1143 12300,8463 12335,3687 12328,4366 12390,5219 10236,9239
2021 12519,7657 12302,469 12336,996 12330,0629 12392,1564 10238,2743
Lingot 2022 12521,417 12304,0917 12338,6232 12331,6893 12393,7909 10239,6247
2018 2932,5869 3108,43428 4069,90406 3663,11517 3367,57616 2932,22087
2019 2934,95586 3110,94513 4073,19131 3666,07365 3370,29577 2934,58874
2020 2937,32482 3113,45597 4076,47855 3669,03214 3373,01539 2936,9566
2021 2939,69378 3115,96681 4079,7658 3671,99063 3375,735 2939,32447
Granulé 2022 2942,06274 3118,47765 4083,05305 3674,94911 3378,45461 2941,69234
2018 1712,43829 2077,71087 2227,30937 3223,37488 2203,11988 1326,13613
2019 1709,63282 2074,30651 2223,65939 3218,0919 2199,50856 1323,96205
2020 1706,82735 2070,90215 2220,00942 3212,80892 2195,89724 1321,78797
2021 1704,02188 2067,4978 2216,35945 3207,52593 2192,28592 1319,61389
Morceau 2022 1701,21641 2064,09344 2212,70947 3202,24295 2188,6746 1317,43981
2018 10616,1287 8601,53154 8572,90264 6127,6066 4068,06804 4398,62558
2019 10609,9036 8596,23022 8567,60897 6122,97643 4063,99671 4394,46444
2020 10604,0558 8590,9289 8562,31531 6118,34626 4059,92537 4390,3033
2021 10598,208 8585,62759 8557,02164 6113,71609 4055,85404 4386,14216
Pain 2022 10592,3603 8580,32627 8551,72797 6109,08592 4051,7827 4381,98102

53
Produit Année Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
2018 8671,25133 11049,0444 10058,0544 10547,807 11980,1257 12494,9304
2019 8672,39547 11050,5022 10059,3815 10549,1987 11981,7064 12496,579
2020 8673,53961 11051,9601 10060,7086 10550,5904 11983,287 12498,2276
2021 8674,68374 11053,418 10062,0357 10551,9821 11984,8677 12499,8761
Lingot 2022 8675,82788 11054,8758 10063,3628 10553,3738 11986,4483 12501,5247
2018 3192,67078 3081,65414 2887,267 3066,13574 2552,31419 3289,35326
2019 3195,2488 3084,14234 2889,59809 3068,61108 2554,37458 3292,00845
2020 3197,82681 3086,63055 2891,92918 3071,08642 2556,43496 3294,66364
2021 3200,40483 3089,11875 2894,26028 3073,56176 2558,49535 3297,31884
Granulé 2022 3202,98284 3091,60695 2896,59137 3076,0371 2560,55573 3299,97403
2018 1441,43542 1711,30153 2386,93047 2443,58592 2003,831 2639,16919
2019 1439,07199 1708,49524 2383,01571 2439,57769 2000,54366 2634,83896
2020 1436,70857 1705,68895 2379,10095 2435,56946 1997,25632 2630,50873
2021 1434,34514 1702,88266 2375,18619 2431,56124 1993,96898 2626,17851
Morceau 2022 1431,98172 1700,07637 2371,27143 2427,55301 1990,68163 2621,84828
2018 7861,11188 10299,3441 4246,705 7353,07049 6815,09497 7663,19174
2019 7856,01091 10293,5813 4242,58481 7348,10708 6810,27746 7658,14392
2020 7850,90995 10287,8184 4238,46463 7343,14366 6805,45995 7653,0961
2021 7845,80898 10282,0556 4234,34444 7338,18025 6800,64245 7648,04828
Pain 2022 7840,70802 10276,2927 4230,22425 7333,21683 6795,82494 7643,00047
F

La quantité à stocké est calculé par la somme des produit prévus à vendre dans le mois sur 3
(soit 3,1 ou 2,8) selon le mois, voici les prévisions des quantités à stocker pour les 5 années
suivantes :

54
 10000
9000
8000
7000
6000 2018
5000 2019
4000 2020
3000 2021
2000 2022
1000
0

L’objectif de Cosumar est de concevoir un entrepôt qui peut couvrir la plus forte demande ainsi pallier le
problème de saturation persistant. Donc, la période dimensionnante de l’entrepôt est celle qui va connaître
une plus forte demande. D’après les calculs prévisionnels, le mois janvier est le mois élu à être la période
dimensionnante vu qu’il est caractérisé par un volume de ventes important.

Le stock cible va porter sur le maximum des quantités à stocker pendants ces 5 années soit : 9258 palettes
l’écart est donc de 942 Palettes.

3.3.1 Zone d’expédition:

En ce qui concerne la zone de d’expédition, La capacité de la zone est suffisante, cependant le flux de de
picking/Préparation de commande n’est pas équilibré avec celle du chargement ce qui créée un Temps
d’attende pour les clients en cas de pic d’activité

55
3.4 Matrice de déroulement :
La matrice de déroulement est un outil permet de visualiser différentes étapes du processus afin d’identifier les
faiblesses qui feront objet d’optimisation et d’amélioration.

3.4.1 Analyse de la réception /Stockage :

Explications :

56
 1. Plusieurs produits sont maturé dans la zone de reception avant le stockage puisqu’il est impossible
de stocker /filmer directement , cepandant les produits granulés sont déjà filmé à l’arrivé et pourtant
elle occupent la zone du stockage sans valeur ajouté rien que pour le comptage à la fin du shift
2. Le quais en face de la zone 4 n’est pas utilisé pour la réception de commande.
3. La manutention connait plusieurs arrets en attendant l’arrivé des cariste pour transferer les palettes ce
qui créé un bloquage au niveau du flux

Recommandations

 Adapter la capacité allouée à la zone d’expédition au flux entrant.

 Synchroniser les opérations de manutention afin de diminuer les temps d’attente inutiles.
 Utiliser les quais inexploité afin diminuer l’intensité du flux entrant à la zone de réception.
 Stocker directement les produits granulés afin de gagner en espace et en temps de manutention.

3.4.2 Analyse de l’expédition :

1. Premier mode :

2. Deuxieme mode

57
Explications :

1) Il existe deux modes d’éxpéditions, le premier qui est de remplir à l’avance la zone d’expédition avec les
produits à éxpédier (Lingot morceaux et granulé ) afin de gagner le temps de préparation de commande ,
mais ce mode n’est pas toujours faisable surtout quand la demande est élevés , et donc le client doit
attentre pour le deuxieme modes que les palettes soient préparés avant de les charger, on va présenter les
deux modes
2) Intensité de flux de chargement elevé par rapport au flux de préparation
3) L’emplacement des produits à préparer n’est pas toujours optimal vis-à-vis la distance à parcourir pour
transférer les palettes vers la zone de préparation ce qui induit à des temps d’attentes supplémentaires.
4) Les commandes spéciales (export généralement) qui sont stockés et préparés de façon séparé diminuent
l’intensité du flux

58
Recommandation

 Equilibrer le flux de préparation avec celui du chargement.

 Optimiser l’affectation des produits afin de diminuer le temps de transfert.
 Opter à l préparation des commandes à l’avance (temps masqué) afin de gagner en temps de
préparation et procéder au recomplètement continue au lieu de préparer les commandes qu’à
l’arrivée du client .

Conclusion

Le diagramme d’Ishikawa a permis de cerner le dysfonctionnement dans la conception insuffisante des

zones fonctionnelles, le non maitrise des processus internes ainsi que la non adaptation de la formule de
calcul du taux de service.

Afin de quantifiés le besoin en terme de capacité on a évalué la capacité des stockages des zones de la
plateforme, Les zone de réception est d’expédition sont avérées suffisante pour supporter le flux
entrant/Sortant, cependant l’évaluation a montré que les zone de stockage et est insuffisants, l’écart
constaté est de 1480 palettes.

On a ensuite élaboré une matrice de déroulement des processus afin de tirer les dysfonctionnements et les
recommandations qui feront l’objet de l’amélioration qu’on va établir dans le Chapitre suivant

59
Chapitre IV
Innovation

60
4.1 Introduction :
4.2 Nouvelle Implantation :

Sur cette figure on remarque les zones déjà existantes qui sont encadrées en noir, dans chaque zone
on a pensé à ajouter de nouveaux rayonnages qui sont encadrés en bleu, pour chacun d’entre eux on a
indiqué le nombre de palettes.

Le tableau ci-dessous représente la capacité de chaque zone de notre entrepôt, avant et après l’implantation
des alvéoles :

61
 Zone Capacité actuelle Capacité en Rack Ecart

2E 240 400 160

3B 720 1120 640

3A 280 560 280

4A 224 455 231

4B 576 910 334

4E 364 595 231

4D 40 180 140

4C 480 920 432

Total 2448

Pour bien exploiter l’entrepôt et optimiser l’espace de stockage, on a décidé de mettre en place des
nouveaux alvéoles qui remplace le stockage en masse. Pour faire cela, on a calculé la superficie
des zones dédiées au stockage en masse, pour qu’on puisse estimer la capacité de stockage de ces
rayonnages. L’implantation des nouveaux alvéoles représente 29% de la capacité de stockage
de l’entrepôt. Avec cette nouvelle configuration, le nombre de palettes à stocker sera :

 Pour la zone 2 on aura une capacité de stockage de 2960 palettes.

 Pour la zone 3 compte quant à lui une capacité de 1690 palettes, la nouvelle implantation lui
permet de supporter 1632 palettes de plus, soit un total de 3322 palettes.
 La zone 4 comporte une capacité de 1892 palettes, avec la mise en place des nouveaux alvéoles
comportant une capacité de 2638, le total sera 3938 palettes

4.3 Dimensionnent des besoins matériels :

Avant de commencer le dimensionnement du palettier nous allons tout d’abord définir sa structure :

62
 Ce mode de stockage est déjà présent dans plusieurs zones de la plateforme, et donc le dimensionnement
des besoins matériels sera fait sur la base du système déjà fait :

Zone Lisses Echelles Butoires protection entretoise de jumelage entretoirse entre echelles
4B 459 192 51 2448 432
5B 378 156 42 2016 351
4D 90 36 10 480 81
4C 240 88 24 1152 220
4E 180 68 18 864 170
2 114 46 13 604 103

63