GUIDE : ÉVALUEZ L’EFFICACITÉ ET L’EFFICIENCE

DE VOTRE GESTION DE PROJETS

Ce guide d’auto-évaluation est conçu pour vous (b) de certaines des approches ou bonnes pratiques
aider à mener à bien la première étape, décisive, pouvant être mises à profit pour relever ces défis.
de votre recherche d’un logiciel de gestion de
Vous êtes désormais prêt à agir pour résoudre
portefeuilles de projets : l’identification et le
vos problèmes, mais vous devez les synthétiser
chiffrage des problèmes à résoudre.
et les présenter de la meilleure manière possible
Ne pas identifier correctement les problèmes : pour que l’équipe dirigeante les comprenne et
voici l’une des principales erreurs commises par s’implique dans votre initiative.
les responsables et les instigateurs du choix d’une
Au terme de ce processus d’auto-évaluation, vous
solution logicielle.
devrez être prêt à passer à l’étape suivante de votre
parcours d’achat : l’élaboration d’une étude
Cela se traduit généralement par : d’opportunité.

1 Une incapacité à faire le lien entre les symptômes

et causes profondes des problèmes, et les
objectifs stratégiques impulsés par la direction. SOMMAIRE
2 Une incapacité à mesurer/quantifier les effets 02 Faire le lien entre les potentiels
potentiels de la solution logicielle envisagée. problèmes et les principaux objectifs
et résultats de l’entreprise

Ce guide part du principe que vous avez déjà 03 Associer chacun des problèmes
connaissance : à un indicateur clé

(a) des diverses difficultés susceptibles d’affecter 04 Identifier et chiffrer l’impact des problèmes
les performances de l’entreprise et sur les indicateurs clés de performance

GUIDE : ÉVALUEZ L’EFFICACITÉ ET L’EFFICIENCE DE VOTRE GESTION DE PROJETS 1

 FAIRE LE LIEN ENTRE LES PROBLÈMES ET
LES PRINCIPAUX OBJECTIFS ET RÉSULTATS
DE L’ENTREPRISE

Les résultats et objectifs qui nous intéressent le plus ici sont la croissance et
la compétitivité long-terme. Si vous n’établissez pas clairement le lien entre
votre investissement technologique et ces facteurs stratégiques, il est peu
probable que votre initiative obtienne l’aval de la direction de votre entreprise.

Le schéma ci-dessous est important car il montre le lien entre ces objectifs
clés et les indicateurs clés de performance (KPIs).

Objectifs du PDG CROISSANCE COMPÉTITIVITÉ

RENTABLE LONG-TERME

Objectifs de la PRODUIRE
FAVORISER LA
DSI / des directions RÉDUIRE LES COÛTS
DES REVENUS
TRANSFORMATION
DE L’ENTREPRISE
métiers

GASPILLAGE
KPIs / objectifs (RESSOURCES HUMAINES,
PRODUCTIVITÉ - QUALITÉ DE EFFICACITÉ DES
DURÉE LA SÉLECTION
du PMO PROCÉDÉS,
DES PROJETS
ÉQUIPES PROJETS
INFORMATIONS) DES PROJETS

EXPÉRIENCE EMPLOYÉ -
TÂCHES SANS UTILISATION DES COHÉRENCE AVEC
Difficultés VALEUR AJOUTÉE RESSOURCES LES OBJECTIFS
PRÉSERVATION DES
SAVOIR-FAIRE

Chaque indicateur clé est donc associé à un problème rencontré par la plupart des entreprises, comme
détaillé ci-dessous.

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 ASSOCIER CHACUN DES PROBLÈMES
RENCONTRÉ À UN INDICATEUR CLÉ

Le tableau ci-dessous résume de manière synthétique pourquoi il est crucial

de servir les objectifs et indicateurs de la direction et du PMO en résolvant les
problèmes identifiés.

INDICATEURS CLÉS POURQUOI EST-CE

PROBLÈMES CLÉS
DE PERFORMANCE ESSENTIEL ?

Gaspillage lié Consacrer des efforts et de l’énergie Le travail dépourvu de valeur ajoutée représente la
aux projets à tâches sans valeur ajoutée majorité des efforts investis dans les projets (plus
de 90%). Par conséquent, améliorer la productivité
des tâches sans valeur ajoutée plutôt que celle des
tâches à valeur ajoutée aura un impact bien plus
grand sur la productivité globale de l’exécution
des projets. Si vous ne vous concentrez que sur
les 10% restants, le calcul est simple : vos
gains potentiels seront très limités.

Durée des Utilisation des ressources Des projets au cycle de vie sous-optimal retardent
projets inefficace et productivité faible la mise sur le marché, ce qui se solde souvent
par des pertes de recettes ou de parts de
marché, et une baisse de la satisfaction client.
Optimiser l’utilisation des ressources et la
productivité est fondamental pour réduire la
durée des projets.

Qualité de Incohérences avec la Un mauvais choix d’investissement peut gravement

la sélection stratégie de l’entreprise nuire à la rentabilité de l’entreprise et, dans le pire
des projets des cas, menacer sa viabilité. La cohérence avec
la stratégie de l’entreprise est le plus important
des critères de sélection des projets.

Remarque : Renforcer l’efficacité des équipes projets (voir le schéma page précédente) implique
d’adopter une stratégie plus large, allant au-delà du choix d’une solution logicielle, sur lequel nous
nous concentrons dans ce guide.

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 IDENTIFIER ET CHIFFRER L’IMPACT DES
PROBLÈMES SUR LES INDICATEURS CLÉS
DE PERFORMANCE

Trois étapes permettent d’identifier et de chiffrer les problèmes de

l’entreprise qui affectent les indicateurs clés de performance.

ÉTAPE

1
Diagnostiquez les problèmes affectant les indicateurs clés de
performance en identifiant leurs symptômes et causes profondes.

ÉTAPE

2
Décomposez chaque indicateur en paramètres et facteurs, et
déterminez les écarts de performance associés.

ÉTAPE

3
Quantifiez l’impact qu’aurait le nivellement de ces écarts pour
définir un ROI (c’est le sujet de l’étape suivante de votre processus
d’achat : l’élaboration d’une étude d’opportunité)

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 ÉTAPE Une méthode pour diagnostiquer CONSEIL
1 les principaux problèmes et
confirmer leurs symptômes CONSIDÉREZ CECI
COMME UN DIAGNOSTIC
QUALITATIF PERMETTANT
DE CONFIRMER LA
Voici les symptômes et les causes profondes des problèmes associés à GRAVITÉ DES PROBLÈMES
chaque indicateur clé

ÉVALUATION ET ANALYSE

INDICATEURS CLÉS
SYMPTÔMES DU PROBLÈME CAUSE PROFONDE
DE PERFORMANCE

Gaspillage lié PROBLÈME : TÂCHES DÉPOURVUES DE VALEUR AJOUTÉE

aux projets
Difficultés issues d’un manque de Pas de référentiel centralisé pour les
visibilité et d’accès aux données données

Reporting peu fiable Procédé manuel effectué hors ligne

Manque d’automatisation des tâches

Frustration des équipes projets
simples et répétitives

Durée des PROBLÈME : PRODUCTIVITÉ ET UTILISATION DES RESSOURCES

projets
Indisponibilité des ressources et Absence de processus de gestion du
compétences requises pour personnel et de soutien à la maturité
accélérer l’exécution des projets technologique

Ressources sous-utilisées ou Manque de visibilité sur les ressources

sur-utilisées (surmenage), et de procédés/outils pour suivre leur
affectant la productivité utilisation

Incapacité à anticiper la capacité Manque de procédés de gestion de la

requise à l’échelle de l’organisation capacité

PROBLÈME : COHÉRENCE AVEC LA STRATÉGIE

Qualité de
la sélection Changement permanent des priorités
Efforts gaspillés sur les mauvais
des projets stratégiques et constantes évolutions
projets
technologiques

Hiatus chroniques entre les indicateurs de

Échec des initiatives de l’entreprise réussite des projets et initiatives, et les leviers
de création de valeur

Manque de clarté des objectifs de

Faible moral des équipes projets l’entreprise et de la manière dont les
projets contribuent à sa réussite

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 ÉTAPE Déterminer les facteurs et paramètres CONSEIL
2 de chaque indicateur clé, les mesurer,
et les comparer à des références DANS LE TABLEAU CI-
DESSOUS, LES DONNÉES
CORRESPONDANT AU « STATU
QUO » SONT HYPOTHÉTIQUES,
MAIS REFLÈTENT LA SITUATION
Utilisez ce modèle pour définir de potentiels écarts de performance entre vos
DE LA MOYENNE DES
résultats actuels (le « Statu Quo ») et les normes en vigueur au sein des ENTREPRISES. LES DONNÉES DE
entreprises les plus performantes dans votre secteur d’activité. RÉFÉRENCE REPRÉSENTENT LES
OBJECTIFS SOUHAITÉS ET SE
RETROUVENT GÉNÉRALEMENT
CHEZ LES ENTREPRISES LES
PLUS PERFORMANTES.

INDICATEURS
STATU COMPA-
CLÉS DE PARAMÈTRES ÉCART
PERFORMANCE QUO RATIFS

Gaspillage lié TÂCHES DÉPOURVUES DE VALEUR AJOUTÉE

aux projets Création de rapports (temps moyen % par membre des équipes projets) 20% 5% 15%

Recherche d’information sans lien avec la création de rapports

(temps moyen % par membre des équipes projets)
10% 5% 5%

Saisie/suivi des temps passés (temps moyen % par membre des équipes projets) 5% 1% 4%

Affectation et suivi des tâches liées aux projet (temps moyen % par chef de projets) 20% 5% 15%
Exécution de processus récurrents / suivi des validations (temps moyen % par
15% 0-2% 13-15%
chef de projets)

Maintien de l’intégrité des données : faire face à données inexactes, manquantes,

inconnues, indisponibles, inutiles et/ou redondantes, non motivées par une demande 15% 0-5% 10-15%
d’élaboration de rapport (temps moyen % par membre des équipes projets)

Durée des PRODUCTIVITÉ ET UTILISATION DES RESSOURCES

projets
Sélection de l’équipe la mieux adaptée : fonctions, compétences,
emplacement, coût, etc. (% des équipes projets considérées optimales)

Optimisation de l’utilisation des ressources (utilisation moyenne de la capacité)

Optimisation du plan de charge des ressources (prévisions à plus long terme)

24% 88% 64%
Gestion de l’exécution du projet (projets (projets (projets
livrés livrés livrés
Optimisation du travail collaboratif et des notifications d’alerte dans l’exécution dans les dans les dans les
de projets non-structurés/non-récurrents, règlement des incidents
temps) temps) temps)
Bonne utilisation du corpus de ressources documentaires, des
bonnes pratiques / modèles, des enseignements du passé
Simplification du travail individuel et de la gestion des tâches de chaque
membre des équipes projets (« Espace personnel »)

COHÉRENCE AVEC LA STRATÉGIE

Qualité de
la sélection Existence d’une méthode institutionnalisée pour recueillir et automatiser les idées N O O
des projets
Critères optimisés d’évaluation/sélection des propositions d’idées et de projets
N O O
pour s’assurer que l’exécution prend en compte la stratégie

Existence d’un procédé de pilotage de la sélection de projets fondé sur

une approche descendante aux besoins de l’exécution de la stratégie N O O
(par ex. initiatives, portefeuilles ou programmes conformes à la stratégie
de l’entreprise)

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 ÉTAPE

3
Quantifiez les bénéfices que vous obtiendriez
en comblant les écarts pour définir un ROI

À cette étape, vous avez déjà identifié vos problèmes majeurs, et vous les avez associés à des
indicateurs clés de performance. Qui plus est, vous voyez clairement le lien entre ces indicateurs
clés de performance et les facteurs qui vous permettront d’atteindre une croissance rentable.

Par ailleurs, après avoir établi la relation entre vos indicateurs clés de performance et leurs paramètres,
et chacun de vos problèmes, vous avez identifié les domaines présentant des écarts entre vos
performances actuelles, et vos objectifs internes ou les références du marché.

Passez à l’étape suivante

L’étape suivante consiste à quantifier l’impact qu’aura

le nivellement de ces écarts de performance afin de
déterminer le ROI.

L’élaboration de l’étude de faisabilité

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