‫جامعة تونس االفتراضية‬ ‫المعهد العالي للدراسات التكنولوجية بالشرقية‬

Université Virtuelle de Tunis ISET Charguia

Mastère Professionnel en Qualité Sécurité et

Environnement
Présenté par

Olfa Bajouti Bennaceur

Etude de l’impact du label « Marhba » au sein de la

CNAM

Réalisé à
CNAM Caisse Nationale d’Assurance Maladie

Encadrée par :

Encadreur universitaire : M Slaheddine KHLIFI

Encadreur professionnel : M Slim BEN YAHMAD

Année Universitaire : 2016 /2017

I
 Remerciements
Il m’est un grand plaisir de passer à travers ces lignes
un message de gratitude et de profonde reconnaissance à
tous ceux qui ont contribué à la réalisation et à
l’aboutissement de ce travail.

Je tiens à remercier tout d’abord le coordinateur du

mastère, Mr. Bechir ALLOUCH Professeur Technologue à
l’UVT, pour sa patience, ses remarques et ses conseils, sa
disponibilité et sa bienveillance.

Qu’il trouve ici le témoignage de ma profonde gratitude.

Mes reconnaissances vont aussi à mes encadreurs Mr.

Slaheddine KHLIFI Maître Technologue à l’ISET de Bizerte,
à Mr. Slim BEN YAHMADI Professeur Directeur Qualité à
la CNAM et à Mme Samar NACEF chef de service qualité à
la CNAM pour leur aide précieuse, et leur encouragement.
Je leur remercie pour leur confiance, leur soutien et la
bienveillance qu’ils ont témoignés à mon égard.

Je voudrais également remercier les membres du jury

pour avoir accepter d’évaluer ce travail et pour toutes leurs
remarques et critiques, ainsi que tous les enseignants de
l’UVT qui ont contribué à ma formation.

Enfin Je remercie mon mari Kabyl pour son soutien

inconditionnel et son encouragement. Mes chers enfants
Baha-edine et Mohamed et elaa que dieu vous garde et vous
bénisse.

En signe d'un profond respect et d'un profond amour

Merci à vous tous.

I
 Problématique

A travers une étude de satisfaction et analyse des préalables, nous

cherchons à mesurer l’impact de la mise en place du label Marhba au sein
de la CNAM sur la satisfaction des assurées.

II
 Résumé :

L’objectif de cette recherche est d’évaluer l’apport du label Marhba dans le contexte
des établissements publics, et ce à travers l’étude de sa mise en place dans la Caisse Nationale
d'Assurances Maladie CNAM et l’analyse de la satisfaction de ses assurés. Cet établissement
est l'un des premiers à expérimenter cette démarche qui s'inscrit dans une politique générale
coordonnée par le Ministère des affaires sociales.

L'amélioration de la qualité des services d'accueil au sein des établissements publics

ainsi que leur conformité aux standards internationaux de qualité sont les raisons pour
lesquelles L'Institut National de Normalisation et de Protection Industrielle (INNORPI) vient
de lancer un nouveau label de qualité d’accueil baptisé « Marhba ».

Il est à noter dans ce sens que près de 160 entreprises, administrations et ministères
ont exprimé le souhait d'être certifiés par le label « Marhba ».

Abstract :

The objective of this research is to evaluate the contribution of the Marhba label in
the context of public institutions, and this through the study of its implementation in the
CNAM National Health Insurance Fund and the analysis of the Satisfaction of its
policyholders. This institution is one of the first to experiment with this approach, which is
part of a general politic coordinated by the Ministry of Social Affairs.

Improving the quality of reception services within public institutions and their
compliance with international quality standards are the reasons why the National Institute
for Standardization and Industrial Protection (INNORPI) has launched a new label Quality
of reception called "Marhba".

It should be noted that nearly 160 companies, administrations and ministries have
expressed the wish to be certified by the "Marhba" label.

III
 Table des matières

Introduction générale .................................................................................................................. 1

Partie I : Contexte Général ......................................................................................................... 3
Chapitre 1 : La démarche qualité du service public ................................................................... 4
Introduction ................................................................................................................................ 5
1. Le serice public ...................................................................................................................... 5
1.1. Définition du service public ................................................................................................ 5
1.2. Les principe du service public ............................................................................................. 6
1.2.1. Les obligations du service public ..................................................................................... 6
1.2.2. Les prérogatives du service public ................................................................................... 6
1.3. Les différentes modes de gestion du service public ............................................................ 6
1.3.1. La gestion en régie ........................................................................................................... 6
1.3.2. L’établissement public ..................................................................................................... 6
1.3.3. La concession ................................................................................................................... 7
1.3.4. L’habilitation .................................................................................................................... 7
1.4. La crise du service public .................................................................................................... 7
2. La qualité du service public ................................................................................................... 7
2.1. Pourquoi une démarche qualité dans les établissements publics ?...................................... 7
2 .2. Les apports de la démarche qualité dans le secteur public ................................................. 8
3. Exemple de référentielle qualité dans les etablissements public(La charte Marianne) .......... 8
4. Benchmarking de l’experience de la Poste Tunisienne .......................................................... 9
Conclusion ................................................................................................................................ 10
Chapitre 2 : La politique qualité de la CNAM ......................................................................... 11
1. Vue d’ensemble de la CNAM .............................................................................................. 12
1.1. Présentation de la CNAM ................................................................................................. 12
1.1.1. Contexte général ............................................................................................................. 12
1.1.2. Objectifs et organisation................................................................................................. 12
1.1.3. Mission ........................................................................................................................... 12
2. La politique qualité de la CNAM ......................................................................................... 13
2.1. Les régimes de la CNAM .................................................................................................. 13

IV
2.1.1. Le régime de base ........................................................................................................... 13
2.1.2. Les filières de soin .......................................................................................................... 13
2.1.3. L’hospitalisation ............................................................................................................. 14
2.1.4. Accident de travail et maladies professionnelles ........................................................... 14
2.1.5. Tunisiens à l’étranger ..................................................................................................... 15
3. La CNAM un organisme en expansion ................................................................................ 15
3.1. Lancement d’une carte à puce ........................................................................................... 15
3.2. Services en ligne................................................................................................................ 16
3.3. Evolution des dépenses de la CNAM en assurance maladie ............................................. 16
3.3.1. Evolution du Nombre d'Assurés Sociaux par filière de soins 2008-2015 ..................... 16
3.3.2. Evolution des dépenses de santé pour l'ensemble des régimes 2008/2015 ................... 18
3.3.3. Données globales sur les dépenses de santé en Tunisie ................................................ 20
4. La certification des services d’accueil de la CNAM ............................................................ 21
Conclusion ................................................................................................................................ 21
Partie II : La CNAM le label Marhba une priorité ................................................................... 22
Chapitre 1 : Label Marhba et importance de l’accueil ............................................................. 23
Introduction .............................................................................................................................. 24
1. Règlement technique de certification ................................................................................... 24
1.1. Dispositions générales du label ......................................................................................... 24
1.1.1. Attribution des limites dans l’exercice du label ............................................................. 24
1.1.2. Organes de gestion ......................................................................................................... 25
1.1.3. Demande initiale ............................................................................................................ 26
1.1.4. Surveillance de la conformité des services d’accueil ..................................................... 26
1.1.5. Nature des décisions ....................................................................................................... 26
2. Analyse de l’existant et préalable à la labellisation Marhba ................................................ 27
2.1. Les exigences de la labellisation ....................................................................................... 27
2.2. Modalités d’évaluation de la conformité ........................................................................... 31
2.3. Régime financier du label.................................................................................................. 31
3. Les actions menées par la caisse pour l’obtention du label .................................................. 32
3.1. Fixation des rôles .............................................................................................................. 32
3.1.1. Les rôles de la direction ................................................................................................. 32
3.2.2. Les rôles des chefs de centres ........................................................................................ 33
3.2.3. Les rôle du responsable qualité ...................................................................................... 33

V
Conclusion ................................................................................................................................ 33
Chapitre 2 : Etude de satisfaction des clients ........................................................................... 34
Introduction .............................................................................................................................. 35
1. Analyse de satisfaction des clients ....................................................................................... 35
1.1. Préparation du questionnaire ............................................................................................. 35
1.2. Thèmes abordés par le questionnaire ................................................................................ 36
1.3. Questionnaire .................................................................................................................... 37
1.4. Type d’analyse .................................................................................................................. 42
2. Résultat de l’enquête ............................................................................................................ 42
2.1. Importance déclarée .......................................................................................................... 42
2.1.1. Importance par famille de critères ................................................................................. 42
2.1.2. Classementd’importance par famille de critères ............................................................ 45
2.2. Satisfaction déclarée .......................................................................................................... 46
2.2.1. Satisfaction par famille de critères ................................................................................ 46
2.2.2. Classement de la satisfaction par famille de critères ...................................................... 49
2.3. Analyse conjointe importance declarée / satisfaction déclarée ......................................... 50
Conclusion ................................................................................................................................ 52
3. Suggestion des clients .......................................................................................................... 53
Conclusion générale ................................................................................................................. 54

VI
 Liste des figures

Figure 1: Evolution des dépenses techniques de la Caisse par régime 2008-2015 .................. 18
Figure 2: Evolution du nombre de Prises en charge 2008-2015 .............................................. 19
Figure 3: Evolution des dépenses de la Caisse (Ensemble des régimes) 2008-2015 ............... 20
Figure 4: Importance par famille de critère « Accueil téléphonique »..................................... 43
Figure 5: Importance par famille de critères « Relation avec le personnel » ........................... 44
Figure 6: Importance par famille de critères « Accueil réservé au centre et à la salle d’attente»
.................................................................................................................................................. 45
Figure 7: Importance par famille de critères ............................................................................ 46
Figure 8: Satisfaction par famille de critère « Accueil téléphonique » .................................... 47
Figure 9: Satisfaction par famille de critères «Accueil réservé au centre et à la salle d’attente»
.................................................................................................................................................. 48
Figure 10: Satisfaction par famille de critères « Relation avec le personnel » ........................ 49
Figure 11: Satisfaction par famille de critères ......................................................................... 50
Figure 12: Matrice Analyse conjointe satisfaction/importance ................................................ 51

VII
 Liste des tableaux

Tableau 1: Evolution du Volume des Prestations : 2008-2015 ................................................ 16

Tableau 2: Evolution du nombre d'assurance sociaux par filière de soins 2008/2015 ............. 18
Tableau 3: Evolution du Nombre de Prestataires de soins 2008-2015..................................... 19
Tableau 4: Nature des décisions de l’INNORPI ..................................................................... 26
Tableau 5: Nature et fréquence des interventions extérieures .................................................. 31
Tableau 6: Frais d’audit de certification................................................................................... 32
Tableau 7: Importance par famille de critères « Accueil téléphonique »................................. 42
Tableau 8: Importance par famille de critères « Relation avec le personnel » ........................ 43
Tableau 9: Importance par famille de critères «Accueil réservé au centre et à la salle
d’attente» .................................................................................................................................. 44
Tableau 10: Importance par famille de critères ........................................................................ 45
Tableau 11: Satisfaction par famille de critères « Accueil téléphonique » .............................. 46
Tableau 12: Satisfaction par famille de critères « Accueil réservé au centre et à la salle
d’attente» .................................................................................................................................. 47
Tableau 13: Satisfaction par famille de critères « Relation avec le personnel » ...................... 48
Tableau 14: Satisfaction par famille de critères ...................................................................... 49
Tableau 15: Analyse conjointe satisfaction/importance ........................................................... 50

VIII
 Introduction générale

L’administration tunisienne s’est engagée dans une multitude de programmes ayant

pour objectif l’amélioration des performances des administrations et des entreprises
publiques. L’amélioration de la relation entre l’administration et ses usagers a constitué l’un
des axes stratégique de la réforme administrative en Tunisie.

En effet, cette orientation a été dictée par l’évolution constante des exigences des
clients, et on assiste depuis 2004 à l’adoption du Programme National de Qualité des
Prestations Administratives dans tous les services publics visant l’amélioration de la
gouvernance et la rénovation des modes de gestion.

La qualité du service rendu, la rapidité des réponses de l’administration, la simplicité

des démarches à accomplir, la possibilité de contact direct avec l’agent public qui traite le
dossier, l’utilisation d’internet pour accomplir une démarche et les nouveaux moyens de
communication à distance attestent des exigences nouvelles des usagers. D’où, les
administrations recevant du public se trouvent dans l’obligation de répondre à l’évolution de
ces attentes.

L’écoute clients devient au cœur de toute démarche qualité. Pour satisfaire les clients
et mieux répondre à leurs attentes, l’engagement des réformes est orienté vers la qualité
d’accueil. Ainsi, la fonction accueil dans les services publics acquiert une importance
particulière et son amélioration remonte en puissance vue son impact sur l'efficacité de
l’action administrative et sa contribution dans l’instauration d’un climat de confiance entre
l’administration et ses usagers. Dans ce contexte la mesure de la satisfaction des clients et
bien exploiter leurs réclamations est devenue un enjeu pour toute l’administration.

L'unité de la qualité des prestations administratives relevant du premier ministère en

collaboration avec l'Institut National de la Normalisation et de la Propriété Industrielle
(INNORPI) a élaboré le label « Marhba » qui s’intègre dans le cadre du Programme National
de Qualité des Prestations Administratives et de l’amélioration de la relation entre
l’administration et ses clients pour garantir la qualité d’accueil au sein des services publics
conformément à un ensemble d’exigences.

Le label « Marhba » est un outil de promotion de la culture d'accueil et de la qualité de

service dans l'Etat. Il est orienté vers toute structure exerçant une activité de service public qui
intègre une activité d’accueil.

Ce label vise à garantir la qualité de l’accueil sous toutes ses formes (physique,
téléphonique, électronique, courrier). Il promet des valeurs telles que la courtoisie,
l’accessibilité, la rapidité, la clarté des réponses mais aussi un esprit d’écoute, de rigueur et de
transparence.

1
 La CNAM pionnière dans l’amélioration de ses services, s'est engagée pour la mise en
place du label « Marhba » dans un ensemble de ses sites. En fait, elle a su satisfaire toutes les
conditions relatives au bon accueil, après avoir subi un audit effectué par l'INNORPI, les
efforts déployés ont été récompensés par une opération de labellisation « Marhba » de cinq
de ses centres.

Beaucoup d’experts et de responsables ont estimé que ce label aura des effets positifs
sur la qualité des services dans CNAM.

Dans ce contexte beaucoup de questions méritent d’être posées :

 Quel est l’impact du label Marhba sur la qualité d’accueil à la CNAM ?

 Est ce que l’obtention de ce label a vraiment contribué à l’amélioration de la qualité
d’accueil dans les centres certifiés ?
 Autrement dit, est ce que les dépenses engagées ont apporté leurs attentes et leurs
fruits ?

2
 PARTIE I
Contexte professionnel

3
 Chapitre I
La démarche qualité du service public

4
 Chapitre I
La démarche qualité du service public

Introduction :

Dans un contexte de mondialisation accrue, d’intensification de la concurrence à

l’échelle internationale et des exigences de plus en plus pressantes de la société, la qualité est
devenue un facteur clé dans la réussite de toutes structures. La satisfaction des clients et la
consolidation des rendements supposent une gestion de la qualité qui est considérée comme
un devoir de la direction.

En effet, la qualité peut être définie comme un ensemble de caractéristiques d’une

entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites.

Afin de mettre cette étude dans son cadre conceptuel, j’ai choisi de commencer ce
travail par un premier chapitre qui propose un survol sur le service public et la qualité de
service. En effet le service public est une prestation prise en charge ou subventionnée par
l'Etat, pour être, comme son non l'indique "au service du public."
Notamment la notion d'intérêt général est un élément essentiel pour définir le service public.

1. Le service public :
1.1. Définition du service Public :
Le service public est une prestation prise en charge et exercée directement par
l'autorité publique (Etat, collectivité territoriale ou locale) ou sous son contrôle, dans le but de
satisfaire un besoin d'intérêt général.

D’où M’CHAPUS définit les sévices publics « comme étant les raisons d'être de
l’administration, qui ne dispose de prérogatives de puissance publique que pour les assurer au
mieux… L’administration n'a de légitimité que parce que et dans la mesure où ses activités
ont le caractère de service public. »

Un service public est défini par l'existence des trois éléments suivants :

 Il doit concerner une activité d'intérêt général.

 Il est géré par une personne publique, soit directement, soit indirectement par le
truchement d'une personne privée.
 Il est soumis à un régime juridique spécifique : application du droit administratif,
compétence du juge administratif.

5
1.2. Les principes du service Public :
1.2.1. Les obligations du service public :

Le service public a pour but de concourir à l'intérêt général. Sa mission s'agit de l’éducation
de la santé et du transport et ne se réduit pas à la recherche de la satisfaction de son public.
Par fois elle doit faire la séparation entre des intérêts particuliers, au risque de générer de
l'insatisfaction chez les uns ou les autres.

Les missions du service public sont soumises à trois grands principes :

 Le principe de continuité
 Le principe d’adaptabilité
 Le principe d’égalité

1.2.2. Les prérogatives du service public :

Les organismes chargés d'assurer un service public disposent de diverses prérogatives

dérogatoires au droit commun, et ce pour assurer leurs missions.

La principale prérogative est Le monopole :

En effet certains services publics bénéficient ou ont bénéficié du monopole (postes,

transports aériens, ...) La loi ne fixe pas avec précision les missions des services publics qui
bénéficient du monopole. L'expropriation, la réquisition, la possibilité de passer des contrats
léonins, ainsi que des droits exorbitants dans la gestion des agents publics :

- Les fonctionnaires sont placés dans une situation statutaire et réglementaire et non
pas contractuelle,

- Leur carrière est déterminée par des décisions unilatérales.

- Leur démission doit être acceptée par l'autorité investie du pouvoir de nomination
et à la date fixée par celle-ci.

1.3. Les différents modes de gestion du service public :

1.3.1. Gestion en régie :

Certains services qui ne peuvent être délégués par volonté de la Constitution ou de la

loi (police, justice, ...) sont gérés en régie. D'autres services ne sont pas délégués par choix de
la collectivité ou de l'organisme public.

1.3.2. L'établissement public :

L’établissement public est rattaché à une collectivité territoriale. Il dispose de

l'autonomie administrative et financière ; mais autonomie ne signifie pas indépendance.
Certains établissements publics sont soumis à la tutelle de l'Etat (les établissements publics
nationaux)

6
 Il est soumis au principe de spécialité. Il ne doit effectuer que les missions dont la loi
l'a chargé.

1.3.3. La concession :

La concession est un contrat par lequel la personne publique confie à une personne
privée une mission de service public. La concession de service public est une formule très
ancienne. Elle est très utilisée dans de nombreux secteurs.

1.3.4. L'habilitation :

Cette formule permet à la puissance publique d'autoriser des personnes privées à

exécuter des missions de service public (Par exemple : organismes agréés pour effectuer
certains contrôles)

1.4. La crise du service public :

Depuis de nombreuses années, Le service public souffre d’une crise basée sur différentes
évolutions qui mettent en cause les principes ci-dessus.

 Les services publics industriels et commerciaux sont régis par les règles du droit privé
et relèvent de la compétence du juge judiciaire.
 De plus en plus souvent, des personnes privées gèrent des services publics.
 Certains services publics font des actes de droit privé et des services publics
industriels et commerciaux sont susceptibles de prendre des actes administratifs.

2. La qualité du service public :

2.1. Pourquoi une démarche qualité dans les établissements publics ?

La démarche qualité peut être définie comme un ensemble d’actions que mène un
organisme pour accroître la satisfaction de ses clients et autres partenaires, elle est aussi,
l’orientation et l’intention globale d’un organisme relative au respect des exigences pour la
qualité telles qu’elles sont exprimées formellement par la direction au plus haut niveau.

En conformité avec les objectifs fixés par la direction générale, la démarche qualité
vise à mettre en place de manière progressive un système de management de la qualité au
niveau de l’organisme, qui soit intégré, adapté et respectant les spécificités, qui assure la
maîtrise des pratiques et des savoir-faire, et qui augmente la satisfaction de tous les
intervenants, les clients, les usagers et les collaborateurs de l’institution.

Dans le secteur public, la démarche qualité implique une amélioration du

fonctionnement général de l’administration concernée car cela va être bénéfique pour les
usagers en leur assurant un meilleur service, ainsi que pour les agents de l’administration en
leur offrant de meilleures conditions de travail.

7
 Selon Christophe Bindi : « une démarche qualité, n’est pas un objectif en soi. Il s’agit
d’un outil devant être rentable et efficace pour atteindre les objectifs définis par la direction.
Ces objectifs orientés vers l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise et la satisfaction
des clients, doivent être clairs, atteignables et acceptés de tous. La démarche qualité doit rester
un outil facilitateur venant en support de la croissance de l’entreprise et lui permettant de
s’améliorer sans crainte inutile, ni freiner sa réactivité ».

Chaque démarche qualité est unique car même deux organismes avec un objectif
identique, ne partirons sans doute pas du même niveau (différence de management, de métier,
d’organisation, d’exigences clients, de formation du personnel…) et par conséquent prendront
des stratégies différentes.

2.2. Les apports de la démarche qualité dans le secteur public :

S’engager dans une démarche qualité est générateur de gains concrets qui peuvent être
déclinés comme suit :

 Satisfaire les clients par le renforcement de la relation de confiance, la fidélisation et

l’attraction de nouveaux clients.
 Structurer l’organisation et améliorer son fonctionnement quotidien à travers la définition
des rôles, des fonctions et des responsabilités. Ainsi que l’amélioration de la
communication interne, des échanges entre membres de l’équipe et de la réactivité face à
un imprévu…
 Réduire les coûts de non qualité et augmenter les marges.
 Fiabiliser les contrôles et les processus.
 Améliorer les méthodes de travail.
 Professionnaliser et fédérer l’équipe qui peut être réalisé à travers la motivation de
l’équipe, le partage des objectifs, la conciliation de la qualité de service et le bien-être du
personnel…
 Optimiser les ressources humaines, financières et matérielles.
 Pérenniser le savoir faire.
 Privilégier la prévention aux actions correctives.
 Renforcer la crédibilité de l’organisme sur son territoire car la démarche qualité peut être
un moteur pour pérenniser sa structure et accroître son activité face à la concurrence
accrue ainsi qu’à la hausse des exigences des clients et de la réglementation.

3. Exemple de référentielle qualité d'accueil (La charte Marianne)

La charte Marianne est le principal outil de promotion de la culture de l'accueil et de la
qualité de service dans l'Etat. Ce référentiel définit un ensemble de 19 engagements portant
sur les modalités d'accueil des usagers dans les services publics. Il vise à apporter aux usagers
d'un service public des garanties sur les conditions de la performance de leur accueil.

8
  Les principes

Ces engagements se traduisent par des apports en information claire et systématique sur
les conditions d'accès et les horaires. Le respect des délais standards des réponses, un
accueil personnalisé et adapté notamment aux personnes à modalité réduite, des enquêtes
de satisfaction périodiques des formulaires de réclamation sont utilisées par le service
pour continuer à s'améliorer. Elle vise ainsi à garantir la qualité de l’accueil sous toutes
ses formes (physique, téléphonique, électronique, courrier). Elle promeut des valeurs
telles que la courtoisie, l’accessibilité, la rapidité, la clarté des réponses mais aussi un
esprit d’écoute, de rigueur et de transparence.

 Les objectifs

La charte Marianne a pour objectif de faire de la qualité de l’accueil un enjeu partagé

par tous les services de l'Etat et de développer une démarche d’amélioration continue qui
puisse à la fois encourager les administrations déjà avancées à continuer de progresser et
inciter les autres à les rejoindre.

La charte Marianne se fonde sur 5 séries d'engagements :

- Faciliter l’accès des usagers dans les services ;

- Accueillir les usagers de manière attentive et courtoise ;

- Répondre de manière compréhensible et dans un délai annoncé ;

- Traiter systématiquement les réclamations ;

- Recueillir les propositions des usagers pour améliorer la qualité du service public.

4. Benchmarking de l'expérience de la Poste Tunisienne :

La Poste Tunisienne est aujourd’hui bien positionnée tant sur le marché local que celui
régional et aussi international. La Poste est classée parmi les premières sociétés postales du
continent africain, avec des chiffres en perpétuelle croissance depuis quelque temps.
La Poste Tunisienne a réussit à mettre une démarche qualité basée sur les normes
internationales. En effet, le réseau d’agences Rapid-Poste et le réseau des colis-postaux sont
certifiés ISO 9001. De plus, 83 sites entre bureaux postaux, agences colis-postaux, agences
Rapid-Poste et bureau de relations avec le citoyen ont obtenu le label «Marhba» pour la
qualité d’accueil.
La démarche qualité à la Poste Tunisienne a toujours été une activité importante. En
effet, en tant que distributeur de courriers, l’entreprise se doit d’être irréprochable. C’est
pourquoi l’idée de mettre en place des normes de qualité s’est avérée indispensable. C’est au

9
cours des années 90 que la démarche qualité est devenue une activité à part entière de la poste
principalement grâce aux certifications ISO.
Plusieurs services de la Poste Tunisienne ont été certifié ISO dont la liste est la
suivante :
 En 2004, certification du système de management de la qualité du réseau d’agences
Rapid-Poste ISO-9001 composé de 39 agences.
 En 2006, certification du système de management de la qualité du réseau d’agences
des Colis-Postaux ISO-9001 composé de 28 agences.
 Certification de la qualité de service du courrier international
 En 2009, 40 bureaux de postes sur un total de 1036 bureaux, ont obtenu la certification
ISO 9001 (version 2008), dans les domaines de prestation de services, d'Epargne, de
change et de mandat minute et ce dans les gouvernorats de Tunis, Sousse, Bizerte, la
Manouba et Béja.
 Certification de l’Imprimerie de la Poste Tunisienne (norme CWA 14641)
 Adhésion de la Poste Tunisienne au système de l’Union Postale Universelle pour le
contrôle de la qualité de service (UPU Global Monitoring System) basé sur la
technologie RFID pour le suivi des envois.

La Poste Tunisienne a mis en application un programme pour l’amélioration de la qualité

de l’accueil selon le label national « Marhba ». Les efforts fournis ont été récompensé par la
une grande opération de labellisation. En fait, le bureau de relation avec le citoyen et 83 sites
entre bureaux postaux, agences colis-postaux et agences Rapid-Poste ont obtenu le label
«Marhba».

Conclusion :

Devant l’accroissement des exigences des clients, chaque organisme public ou

entreprise opérant dans le secteur privé doit améliorer la qualité de ses services et maintenir
un système d’amélioration permanente afin de satisfaire au mieux ses clients.

Chaque organisme doit mettre en œuvre une démarche qualité en fonction de ses
spécificités, de ses moyens et de la qualité du personnel. La démarche qualité vise à mettre en
place de manière progressive un système de management de la qualité au niveau de
l’organisme, qui soit, intégré, adapté et respectant les spécificités, qui assure la maîtrise des
pratiques et du savoir-faire, et qui augmente la satisfaction de tous les intervenants, les clients,
les usagers et les collaborateurs de l’institution.

S’engager dans une démarche qualité est générateur de gains concrets comme la
satisfaction des clients par le renforcement de la relation de confiance, la fidélisation et
l’attraction des nouveaux clients. La structuration de l’organisation et l’amélioration de son
fonctionnement quotidien à travers la définition des rôles et des fonctions de chacun et enfin
pérenniser le savoir faire.

10
 Chapitre 2
Politique qualité de la CNAM

11
 Chapitre II
Politique qualité de la CNAM

1. Vue d'ensemble sur la CNAM :

1.1. Présentation de la CNAM :

1.1.1. Contexte général :

La CNAM Caisse Nationale d’Assurance Maladie est un établissement public à caractère

non administratif doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière. Elle est soumise
à la tutelle du ministre chargé de la sécurité sociale et créée en vertu de la loi 2004-71 du 2
août 2004.

1.1.2. Objectifs et organisations :

Introduite par la réforme d’assurance-maladie, la CNAM est une nouvelle institution qui
a pour objectif d’unifier les régimes d’assurance maladie et des prestations sanitaires en
Tunisie. En effet, c’est pour la première fois que la gestion du risque maladie, auparavant
effectuée par la CNSS et la CNRPS, est unifiée en une seule caisse, la CNAM. Cette structure
va s’appuyer sur ses 62 centres régionaux et locaux répartis sur tout le territoire Tunisien.

1.1.3. Missions :

La CNAM a pour mission de :

 Gérer le régime d’assurance maladie
 Gérer les régimes légaux de réparation des dommages résultants des accidents du travail et
des maladies professionnelles dans les secteurs public et privé
 Gérer les autres régimes légaux d’assurance maladie prévus par la législation en vigueur
 Octroyer des indemnités de maladie et de couche qui sont prévus par les régimes de
sécurité sociale
 La CNAM est administrée par un conseil d’administration présidé par un président
directeur général désigné par décret et aidé dans ses fonctions par un directeur général
adjoint. Elle est organisée en structures régionales chargées de l’octroi des prestations et
structures centrales chargées essentiellement du suivi de l’activité et de son évaluation.

12
2. La politique qualité de la CNAM :
2.1. Les régimes de la CNAM :
2.1.1. Le régime de base :

Ce régime garantit la prise en charge des frais des prestations de soins prodiguées dans
les secteurs public et privé et qui sont nécessaires pour la sauvegarde de la santé des assurés
sociaux et leurs ayants droits, à l’exception des frais occasionnés suite à un accident du travail
ou à une maladie professionnelle qui demeurent soumises à la législation en vigueur. La
CNAM prend en charge les frais des prestations rentrant dans le cadre du régime selon les
modalités de prise en charge, les procédures et les taux prévu par le décret 1367 du 11 juin
2007.
2.1.2. Les filières de soins :

Les prestations de soins ambulatoires du régime de base de l’assurance maladie sont

prises en charge selon trois modes de couverture conformément au décret n° 1367 du 11 juin
2007. Tout assuré social est dans l'obligation de choisir l'une des trois filières de soins
suivantes :

 La filière publique :

Cette filière permet à l’assuré social et ses ayants droit de bénéficier de tous les soins
(soins ambulatoires et hospitalisations) auprès de toutes les structures sanitaires publiques et
parapubliques conventionnées avec la Caisse ainsi que dans les policliniques de la sécurité
sociale moyennant le paiement d’un ticket modérateur lequel est plafonné selon le régime
d’affiliation de l’assuré social.

 Le système de remboursement :

L’assuré peut accéder à tous les fournisseurs de soins conventionnés (médecins,

laboratoires, pharmacies,...) des secteurs public et privé moyennant le paiement de
l’intégralité des tarifs conventionnels. Il sera remboursé, par la suite, conformément aux taux
de prise en charge et dans la limite du plafond annuel selon les modalités prévues par l’arrêté
du ministre chargé de la sécurité sociale. IL est à noter que les frais des soins en rapport avec
une APCI ayant fait l’objet d’une décision de prise en charge par la Caisse sont remboursés
intégralement (les médicaments sont remboursés intégralement sur la base du prix de
référence). Les assurés sociaux inscrits au système de remboursement disposent d’un délai de
60 jours pour déposer leurs bulletins de soins. Ce délai commence à compter de la dernière
date d’octroi des soins (consultation, analyses, radiologie,...) ou de médicaments.

 La filière privée :

Cette filière permet à l’assuré social et ses ayants droit de bénéficier des soins
ambulatoires figurants dans le régime de base (consultations, analyses, explorations,
médicaments,...) suivant le parcours de soins coordonné qui consiste à consulter en première

13
intention le médecin de famille, que l’assuré social aurait précédemment choisi, avant de
consulter tout autre médecin. Les soins en rapport avec une APCI ayant fait l’objet d’une
décision de prise en charge par la CNAM et sous réserve de la désignation d’un médecin
traitant pour le traitement de l’APCI en question. La prise en charge des frais de soins
engagés en respect dudit parcours de soins dans le cadre de la filière privée se fait selon le
mode du tiers payant.

2.1.3. L’hospitalisation :

Les conditions de prise en charge des hospitalisations dans les hôpitaux publics et les
cliniques privées sont identiques pour tous les assurés, compte non tenu de l’option qu’ils ont
choisi (filière publique, filière privée ou système de remboursement). Dans les hôpitaux
publics toute hospitalisation quelque soit sa nature est prise en charge directement par la
CNAM. Dans les cliniques privées la CNAM prend en charge les interventions chirurgicales
selon une liste fixée par arrêté conjoint du ministère chargés de la sécurité sociale et de la
santé publique ainsi que l’accouchement. Dans ce cas, l’assuré peut obtenir préalablement une
décision de prise en charge auprès de la caisse qui lui permet d’éviter de payer l’intégralité
des frais et de payé seulement la part qui lui revient.

2.1.4. Accident de travail et maladies professionnelles :

La couverture contre les risques des accidents du travail est parmi les premières branches
de sécurité sociale apparues en Tunisie. Son institution remonte à l'année 1921(décret beylical
du 15 mars 1921) dont l’application se limitait aux accidents de travail dans les entreprises
industrielles et commerciales.

 La prévention des risques professionnels :

Tout employeur est tenu de prendre les mesures nécessaires de prévention des
accidents du travail et des maladies professionnelles.
Les cotisations peuvent être diminuées ou augmentées en fonction des moyens de prévention
ou de soins procurés par l’employeur dans l’entreprise, ou en fonction des conséquences de sa
négligence et de son refus d’appliquer les mesures de préventions des risques exceptionnels
de l’entreprise.
La CNAM peut accomplir toutes les opérations liées à la prévention des risques
professionnels. La CNAM est également habilitée à financer des programmes de prévention
par l’octroi de subventions ou de prêts.
La violation des normes d’hygiène et de sécurité au travail et le non application des mesures
de préventions recommandées par les services compétents, sont sanctionnées conformément
aux dispositions du code du travail relatives à l’hygiène et à la sécurité du travail.
Tout employeur est tenu de prendre toutes les mesures préventives adéquates qui sont
nécessitées par la nature de son activité. Tout employeur, dont les procédés du travail sont
susceptibles de provoquer les maladies professionnelles doit en faire la déclaration, dans le
délai d'un mois à partir de la date de leur utilisation, à la Caisse Nationale qui en avise les
organismes concernés par l'inspection médicale du travail et la prévention des risques
professionnels.

14
 Tout employeur qui cesse d'employer des procédés de travail susceptibles de provoquer les
mêmes maladies, doit en faire la déclaration conformément aux mêmes procédures. Les
employeurs sus visés doivent indiquer sur un registre spécial, côté et paraphé par l'inspection
médicale du travail territorialement compétente, les données suivantes se rapportant à chaque
travailleur :
 La nature du travail et du poste auxquels est affecté le travailleur.
 La date de ses changements successifs de postes, s'il y a lieu.
 La date de son départ de l'établissement quel que soit le motif ; et le cas échéant,
l'indication des employeurs précédents.

2.1.5. Tunisiens à l’étranger :

Dans ce régime le remboursement des frais des soins en rapport avec un accident du
travail ou une maladie professionnelle est toujours exclu.
Les organismes publics ayant des agents en exercice à l’étranger peuvent conclure une
convention avec la CNAM pour leur permettre de bénéficier de ce régime.
 Les bénéficiaires
- L’agent exerçant à l’étranger
- Le conjoint non divorcé et non affilié à l’un des régimes de sécurité sociale
- Les enfants à charge jusqu’à l’âge de 20 ans
- Les enfants de plus de 20 ans atteints d’infirmité ou de maladie incurable les rendant dans
l’impossibilité permanente et absolue de se livrer à un travail salarié à condition qu’il ne
soient pas pris en charge par un organisme privé bénéficiant de l’aide de l’Etat ou des
collectivités locales
- La fille ne disposant pas de ressources ou que l’obligation alimentaire n’incombe pas à son
époux
- Les ascendants à charge
Ce régime couvre aussi bien l’agent exerçant à l’étranger que ses ayants droit résidents en
Tunisie

3. La CNAM un organisme en expansion :

3.1. Lancement d'une carte à puce :
La carte à puce remplacera, à partir de l'année 2017, la carte classique de soins de la
CNAM. Jusqu'ici, chaque affilié, qui nécessite des soins, a l'habitude de se présenter à une
consultation avec sa carte de soins classique. Selon le régime de soins qu'il a choisi, l'affilié
s'acquitte, après la consultation, soit d'une partie ou de l'intégralité du remboursement des
soins. En fonction de la nature de la prestation, il sera, par la suite, remboursé par la CNAM
dans la limite du plafond dont il bénéficie.

15
3.2. Service en ligne :
En accédant aux services en ligne, les assurés peuvent suivre leurs dossiers déposés
chez la caisse en temps réel. Pour obtenir un code d’accès, il suffit de s'adresser au centre
CNAM, le plus proche, muni de la carte de soins et de la CIN. L'obtention du code d’accès est
immédiate et ne nécessite aucun formulaire à remplir.

3.3. Evolution des dépenses de la CNAM en assurance maladie :

La création d’une caisse nationale chargée de la gestion du régime d’assurance
maladie, en 2007, constitue indéniablement un important acquis social ayant pour objectif
d’améliorer la couverture et l’accessibilité aux institutions sanitaires publiques et privées.

Tableau 1 : Evolution du Volume des Prestations : 2008-2015

Indicateur 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Nombre de Visiteurs aux

6363297 6705399 8820805 7870396 8236114 8458498 9156910 9619899
services régionaux et locaux

Nombre de Dossiers
2544860 8873074 13141958 15692431 15943251 16540851 16359647 14984136
déposés

Nombre de Bulletins de
968440 1881888 2389079 2767430 2887112 3027208 2844609 2823614
Remboursement déposés

Nombre de communications
251528 304884 158736 149015 110316 156800 90969 81421
téléphoniques (Num Vert)

Nombre de visiteurs du site

25445 578351 791994 815380 806342 1008996 848172 754273
Web cnam.nat.tn

3.3.1. Evolution du Nombre d'Assurés Sociaux par filière de soins 2008-2015 :

La Caisse Nationale d’Assurance Maladie couvre aujourd’hui près de 3244161 de

bénéficiaires, entre 3020512 de régime général qui bénéficie du soin et de retraite et 233649
régime loi 32 pour ceux qui bénéficie de soin seulement. Toutefois, l’augmentation
alarmante des dépenses globales de santé menace aujourd’hui la soutenabilité financière de
la caisse.

16
  Présentation par filière

La CNAM assure la couverture du risque maladie selon trois filières moyennant une
cotisation de 6,75% (2.75% à la charge de l’employé et 4% à la charge de l’employeur) pour
les actifs et 4% pour les retraités.

Les assurés doivent donc choisir entre trois filières fonctionnant différemment en termes
de soins et de mode de remboursement :

- La filière publique

En permettant de bénéficier des soins auprès de toutes les structures sanitaires publiques
et conventionnées moyennant le paiement d’un ticket modérateur plafonné, cette filière est la
plus importante en termes d’effectifs même si ce dernier a tendance à baisser au cours des
dernières années pour passer de2037506 en 2008 à 1738403 en 2015

On peut expliquer cette diminution par deux raisons essentielles, d’une part, au moment
du lancement de la réforme, de nombreux assurés n’ayant pas fait de choix de filière ont été
dirigés par défaut vers la filière publique. D’autre part, en raison de la faiblesse de leur
revenu, certains assurés ne peuvent pas se permettre une autre affiliation à part celle de la
filière publique.

- La filière privée

Dans cette filière, les affiliés doivent préalablement choisir un médecin de famille dont
l’aval est indispensable sauf pour certaines maladies ou soins relevant de la gynécologie-
obstétrique, l’ophtalmologie, la pédiatrie, la médecine dentaire, les maladies chroniques et de
longue durée. La prise en charge des frais de soins se fait selon le mode du tiers payant, où
l’assuré ne paie qu’un ticket modérateur.

Cette filière a connu une augmentation au niveau du nombre des assurés pour passer de
273770 en 2008 à 598426 en 2015.

- Système de Remboursement

Dans cette filière, les assurés affiliés paient l’intégralité des tarifs réels (qui peuvent être
différents des tarifs conventionnels) en accédant aux fournisseurs de soins conventionnés des
secteurs public et privé, ils seront remboursés par la suite conformément aux taux de prise en
charge (même taux que celui pratiqué dans la filière privée et dans la limite d’un plafond
annuel).

Le nombre des assurés affiliés a augmenté de 365076 en 2008 et 683683 en 2015.

17
 Tableau 2 : Evolution du nombre d'assurance sociaux par filière de soins 2008/2015

Filière de soins 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Filière Publique 2037506 2060998 2014052 1980129 1906784 1826160 1754764 1738403

Filière Privée 273770 280807 330345 373579 419211 498513 579572 598426

Système de
365076 394700 463953 521224 570728 615347 646722 683683
remboursement

Sous-total (1) 2676352 2736505 2808350 2874932 2896723 2940020 2981058 3020512

Régime des salariés à

159321 181925 185296 177196 175852 171505 164954 189956
Faibles Revenus

Etudiants 10689 30620 44520 49391 49685 45489 40367 33693

Sous-total (2) 170010 212545 229816 226587 225537 216994 205321 223649

Total General 2846362 2949050 3038166 3101519 3122260 3157014 3186379 32443161

3.3.2. Evolution des dépenses de santé pour l'ensemble des régimes 2008/2015

Les dépenses de la Caisse Nationale d’Assurance Maladie peuvent être analysées selon
plusieurs approches en distinguant à chaque fois des typologies différentes de dépenses : par
type de maladie, par secteur ou par filière.

 L'évolution des dépenses technique de la caisse par régime :

- Assurance maladie : 788.7MD en 2008 à 1840.902 MD en 2015
- Assurance sociale : 43.6 MD en 2008 à 60.019 MD en 2015
- A.T.M.P :72.9 MD en 2008 à 112.429 MD en 2015

Figure 1 : Evolution des dépenses techniques de la Caisse par régime 2008-2015

18
  Dépenses par type de maladie :
Le nombre de patients bénéficiant d’APCI (Affections prises en charge intégralement)
est passé entre 2008 et 2015 de 205541 à 989717,
Ceci pourrait expliquer l’évolution des dépenses de la CNAM au niveau de l’APCI qui
a atteint 117% pour la période 2008-2015.

Figure 2 : Evolution du nombre de Prises en charge 2008-2015

 Evolution du nombre de prestataire de soins conventionnés avec la CNAM

Le nombre de prestataire de soins conventionnés avec la CNAM a passé de 7906 en
2008 à 151240 en 2015.

Tableau 3 : Evolution du Nombre de Prestataires de soins (2008-2015)

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Médecins Généralistes 2 268 2 403 2 507 2 668 2 746 2 873 2990 3 262

Médecins Spécialistes 1 803 2 637 2 953 3 227 3 488 3 742 4047 4 278

Activité Privée (APC) 296 407 469 472 484 496 583 661

Sous Total(1) 4 367 5 447 5 929 6 367 6 718 7 111 7 620 8 201

Médecins Dentistes 1 290 1 709 1 915 2 102 2 282 2 538 2753 2 935

Pharmaciens 1 756 1 853 1 920 1 956 2 015 2 055 2106 2 168

Biologistes 246 260 287 305 338 372 392 431

Kinésithérapeutes 247 321 444 599 689 928 1158 1 389

Sous Total(2) 3 539 4 143 4 566 4 962 5 324 5 893 6 409 6 923

Total General 7906 9590 10495 11329 12042 13004 14029 15024

19
3.3.3. Données globales sur les dépenses de santé en Tunisie :

Les dépenses totales de santé ont connu une forte augmentation passant de 905 MD à
2013 MD durant la période 2008-2015. Ceci représente la somme des dépenses des
administrations publiques (ministères et administrations de sécurité sociale) et les dépenses
privées de santé (compagnies ou mutuelles d’assurance et ménages).

Figure 3 : Evolution des dépenses de la Caisse (Ensemble des régimes) 2008-2015

Conclusion

Cette étude a permis de retracer les dépenses de la CNAM 2008-2015 tout en tenant
compte de la typologie des dépenses ainsi que des effectifs. Il semble que la forte
augmentation des dépenses ne soit pas due à des effectifs de cotisants plus élevés. Un travail
beaucoup plus approfondi est donc nécessaire afin d’identifier les facteurs explicatifs de
l’évolution de ces dépenses tels que la morbidité, les facteurs démographiques, le progrès
technique et la surconsommation etc.… Par ailleurs, le poids des dépenses supporté par les
patients nécessite de se pencher également sur le degré d’adéquation des prestations par
rapport au coût réel.

20
4. La certification des services de la CNAM :
La démarche qualité à la caisse a toujours été une activité importante. En effet, en tant
qu’organisme payeur, la caisse se doit être irréductible. C'est pourquoi l’idée de mettre en
place des normes de qualités s’est avérée nécessaire. D’où, la CNAM a mis en application un
programme pour l'amélioration de la qualité de l'accueil selon le label de qualité "Marhba".
Les efforts fournis ont été récompensé par une opération de labellisation. En fait, les centres
ayant obtenu le label de qualité "Marhba" sont :

 Centre de l'Ariana
 Centre de la Marsa
 Centre du kef
 Centre de Tozeur
 Centre Jemmel

21
 PARTIE II
La CNAM le label Marhba une priorité

22
 Chapitre I

Label « Marhba » et importance de

l'accueil

23
 Chapitre I

Label « Marhba » et importance de l'accueil

Introduction :

L’INNORPI, en collaboration avec l'unité de la qualité des prestations administratives

relevant du Premier Ministère, a élaboré le label "Marhba" pour garantir la qualité des
prestations d'accueil au sein des services publics. Ce label est une norme nationale pour la
qualité d’accueil, il est orienté vers toute structure exerçant un service public qui intègre une
activité d’accueil des citoyens. Ce label comporte 17 exigences qui doivent être respectés
pour obtenir la certification « Marhba » pour la qualité d’accueil.

La caisse nationale d'assurance maladie s’est engagée dans un certain nombre

d’actions pour l’obtention de ce label et les efforts fournis par les responsables de la caisse ont
abouti à une opération de labellisation «Marhba». En fait, 5 centres ont obtenu le label.

Dans ce chapitre, on va mettre l’accent sur le label « Marhba » pour l’accueil dans les
services publics et sa mise en œuvre dans les structures de la caisse. Dans une première partie
on analysera le règlement technique de certification du label « Marhba » à savoir les
dispositions générales du label, les spécifications applicables et les règles d’utilisation du
label…etc. Dans la deuxième partie on traitera les orientations et les actions menées par la
CNAM pour l’obtention du label « Marhba ».

1. Règlement technique de certification :

Le label « Marhba » est un standard national de la qualité d'accueil, un référentiel sur

lequel tous les services de l'État accueillant du public peuvent s'accorder. Le règlement
technique de certification est composé de 8 chapitres touchant tous les aspects qui régissent ce
label, plus précisément il comporte 17 exigences destinés à améliorer la qualité d'accueil et de
service (comme une plus grande accessibilité aux services, des réponses claires dans des
délais garantis, l'information du public, etc.).

1.1. Dispositions générales du label :

1.1.1. Attribution et limites dans l’exercice du label :
La possibilité d’obtention du label national « Marhba » pour l’accueil dans les services
publics est offerte à toute entité chargée de la gestion d’un service public et qui se préoccupe
d’accueil des clients et veut montrer qu’elle est capable de respecter les exigences du
règlement technique de certification. La dite entité peut être :

24
  une administration publique,
 une collectivité locale,
 un établissement ou entreprise public,
 un organisme gérant des régimes de protection sociale,
 un organisme chargé de la gestion d’un service public administratif.
Ce règlement peut s’appliquer à une structure dans son ensemble ou juste à une partie mais,
dans tous les cas il faut intégrer le premier point de contact d’accueil physique entre l’usager
et la structure dans le champ de la labellisation. Sans oublier qu’il faut identifier par écrit
l’ensemble des activités et les sites concernés. En cas d’attribution du label, sa durée de
validité est de 3 années renouvelables et son maintien est conditionné par les résultats de
vérification exercé par l’INNORPI qui assure la gestion du label.

Seuls les sites d’accueil labellisés peuvent bénéficier du label, c'est-à-dire des sites
d’accueil bien définis dans le périmètre d’intervention.

Dans l’exercice du label le titulaire doit s’abstenir des conditions suivantes :

 Le label ne peut être transféré. Il est incessible et insaisissable.

 Toute publicité faisant état du label ne peut être faite par le demandeur ou le
titulaire qu’après l’avis préalable de l’INNORPI.
 Toutes modifications relatives aux prestations fournies par les sites d’accueil
certifiés ne peuvent être mises en œuvre qu'après accord de l'INNORPI. Les
conditions relatives à cet accord sont communiquées au titulaire dans un délai de
15 jours calendaires à compter de la date de réception de la demande.
 Le transfert total ou partiel, temporaire ou définitif, d’un espace d’accueil certifié
dans un autre lieu/site non déclaré à l’origine, doit faire l'objet de la part du
titulaire d'une information préalable à l'INNORPI. Ce dernier doit répondre au
titulaire dans un délai de 21 jours

1.1.2. Organes de gestion :

Les différents intervenants qui participent à la gestion du label sont au nombre de trois
et ils sont tenus au secret professionnel :

 L’INNORPI : qui est le propriétaire du label, il est chargé de l’application du

règlement technique de certification et veille à ce que tous les intervenants remplissent
correctement leurs fonctions.
 Le directeur général de L’INNORPI : Il est chargé de suivre la gestion du label et
prend des décisions plus importantes comme l’approbation finale du règlement technique,
l’octroi, le maintien, la suppression et le retrait du label.
 Le comité de certification : Il est fixé de manière à assurer une représentation
équilibrée des différentes parties concernées. Ses fonctions se résument à formuler des
avis concernant l’octroi , le refus et le retrait du label en se référant aux résultats des
évaluations relatives aux dossiers de certification ou sur les non conformités relevées au
cours des surveillances.

25
1.1.3. Demande initiale

Pour obtenir le label, l’organisme concerné doit adresser une demande à L’INNORPI
dans laquelle il précise les espaces d’accueil ainsi que les prestations fournies. Le demandeur
doit s’engager à accepter toutes les conditions qui figurent dans le règlement technique de
certification. En cas d’acceptation de la demande, une visite d’audit sera effectuée et un
rapport doit être établi, le comité de certification examine le rapport et émet un avis, comme il
peut également différer son avis et son appréciation s’il estime qu’il est nécessaire de
procéder à un supplément d’enquête, il faut rappeler que le label est délivré par la décision du
directeur général de l’INNORPI.

1.1.4. Surveillance de la conformité des services d’accueil :

Les services d’accueil certifiés sont soumis à deux types de contrôle, d’une part un
contrôle régulier effectué par le titulaire en vue de s’assurer de la conformité des services
d’accueil aux 17 exigences du label. D’autre part, une surveillance organisée de façon
continue (chaque année) par l’INNORPI et sur la base de ce contrôle d’audit la décision est
prise que ce soit accord, suspension ou retrait du label… etc.

Il faut rappeler que toute cessation définitive ou temporaire d’un service d’accueil doit
être déclarée par écrit à L’INNORPI et en cas ou une cessation sera jugé excessive, une
enquête aura lieu et peut aboutir à la suspension ou l’annulation du label.

1.1.5. Nature des décisions :

La Nature des décisions est résumée dans le tableau suivant :

Tableau 4 : Nature des décisions de l’INNORPI

Décisions relative à l’examen Décisions relative aux audits de surveillance des services
de demande de labellisation d’accueil certifiés
Accord du label avec ou sans  Maintien du label
observations  Reconduction conditionnelle du label accompagnée de :
Refus du label -Transmission d’observations ou d’un avertissement
-Accroissement de la fréquence des audits de surveillance
-Suspension du label, sur avis du comité de certification
-Retrait du label, sur avis du comité de certification

Les décisions sont exécutoires à compter de leur notification et le demandeur ou le

titulaire peut formuler un appel contre une sanction ou un refus et doit être déposé à
l’INNORPI, si l’appel est qualifié recevable, un comité de recours désigné par le directeur
général de l’INNORPI traitera le dossier et tous les frais seront à la charge du demandeur.

26
2. Analyse de l'existant et préalable à la labellisation
« Marhba » :
2.1. Les exigences de labellisation :

Le label « Marhba » comporte dix-sept engagements, dont onze sont destinés à

améliorer la qualité d'accueil et de service (comme une plus grande accessibilité aux services,
des réponses claires dans des délais garantis, l'information du public, etc.) et 6 se réfèrent à
des engagements d'amélioration continue (mesure de la performance, mise à jour régulière de
la documentation, implication du personnel...).

1
Pour remplir cettesur
Informations première exigence,d’accès
les conditions un certains
et denombres
contact d’informations doivent être

Pour remplir cette première exigence, un certain nombre d’informations doit être à
jour et à la disposition des usagers dans les espaces d’accueil du service. Ces informations
peuvent aussi, et sur demande, être adressées par courrier ou Email, comme elles peuvent être
disponibles sur le site internet s’il existe. Ces informations concernent essentiellement :

 Les plages horaires d’ouverture pour l’accueil physique et téléphonique ainsi que les
modalités de prise de rendez-vous,
 Les coordonnées (adresse physique, électronique et numéro de téléphone et de fax)
 Les précisions utiles pour accéder aux locaux (parkings proches, modalités d’accès par
transport en commun, conditions spécifiques pour les personnes à mobilité réduite…),
 Les possibilités de démarche à distance (telles que sites Internet, centres d’appel, télé
procédures …),
 Les moyens de faire part de leurs réclamations portant sur le respect du présent
règlement et entrant dans le champ d’application du label,
 Les engagements pris sur la qualité de l’accueil.

2 Informations sur les conditions d’accueil

Les usagers doivent disposer d’informations concernant :

 Accueil téléphonique : l’usager doit être orienté du premier coup, par le standard ou un
serveur vocal, vers le bon service.
 Accueil physique : Un agent doit être présent, en permanence, pendant les heures
habituelles d’ouverture au public pour prendre en charge les usagers aux guichets ou
dans les bureaux recevant du public.

27
 3 Facilitation de l’accomplissement des démarches pour les personnes à
mobilité réduite

Un certain nombre d’équipements ou une organisation appropriée doivent être mis en

place pour recevoir ce genre de personne.

4 Facilitation de l’accomplissement des démarches pour les personnes en

difficulté

Les agents chargés de l’accueil doivent être sensibilisés à l’accueil des personnes à
besoins spécifiques.

5 Accueil courtois et identification du nom de l’interlocuteur

Les agents doivent montrer un accueil de qualité, courtois et efficace en utilisant des
formules d’usage du type, « bienvenue » et à la fin de conversation en disant «au revoir
Madame», «au revoir Monsieur» ou «au revoir, bonne journée, bonne soirée».
Accueil physique : Tout agent en contact avec l’usager est identifié par son prénom et/ou son
nom (exemples : badge, carte de visite, identification des bureaux). L’anonymat est accepté
lorsque la sécurité publique ou la sécurité des personnes le justifient.
Accueil téléphonique : Au standard téléphonique, l’agent accueille l’usager par une formule
du type : «Service X, bonjour». Dans les services, l’agent accueille l’usager par une formule
du type : «nom du service, prénom, nom, bonjour».

6 Facilitation de la consultation et du dépôt des dossiers

Les informations et les explications doivent être données aux usagers afin qu’ils
puissent remplir les formulaires administratifs et compléter leurs dossiers.

7 Confort des espaces d’accueil

Les espaces d’accueil doivent être propres, bien éclairés, bien organisés et comportant
des sièges en nombre suffisant et en bon état, sans oublier que les équipements mis à la
disposition des usagers doivent être fonctionnels.

28
 8 Lisibilité et clarté des correspondances

Il faut adopter un type de correspondance privilégiant l’emploi d’un langage simple et

compréhensible et contenant au minimum les coordonnées du service et le nom et prénom de
l’agent chargé du dossier.

9 Délais de réponse

Le service doit répondre aux demandes des usagers reçues par voie postale ou
électronique, lorsque le dossier est complet, par courrier (dans un délai maximum de 21
jours), par Emails (dans un délai maximum de 48 heure) ou par téléphone (instantanément ou
dans un délai maximum de 24 heure) :
 Soit par une réponse sur le fond,
 Soit, si ce délai ne peut être tenu, par une réponse d’attente indiquant, les délais
prévisionnels de traitement ou une offre de prise de contact avec le service.

Si le dossier est incomplet, le service demande à l’usager par écrit ou par téléphone les
renseignements complémentaires dans un délai maximum de 2 semaines. Dès réception des
informations manquantes, un nouveau délai de 21 jours s’applique.

En cas de renvoi vers un autre service, l’usager en est informé dans un délai
maximum d’une semaine indiquant le nom et les coordonnées du service vers lequel le
message a été routé.

10 Prise en charge des appels

L’engagement concerne les numéros communiqués au public sachant que les appels
doivent être pris en charge en moins de cinq sonneries.

11 Réponses aux réclamations

Toute réclamation écrite portant sur le respect des exigences du label « Marhba », doit
faire l’objet d’une réponse dans un délai maximum d’un mois ainsi qu’un registre de
réclamations clients doit être tenu à jour.

29
 12 Réponses aux réclamations

Une enquête de satisfaction doit être réalisée au moins annuellement par le service
d’accueil lui-même, soit en sous-traitance par un cabinet spécialisé. Les résultats de cette
enquête peuvent orienter les actions d’amélioration.

13 Politique qualité et responsabilités

La direction de l’organisme doit rédiger une politique qualité visant à améliorer

l’accueil et à impliquer son personnel avec une description précise des fonctions, ainsi que le
directeur doit nommer un responsable qualité qui doit rédiger une politique qualité visant à
améliorer l’accueil et d’impliquer son personnel avec une description précise des fonctions.

14 Organisation documentaire

Il s’agit d’organiser les documents de référence servant à mettre en œuvre les

différents éléments du label ainsi que les enregistrements apportant la preuve de cette mise en
œuvre. De même, des règles de gestion des documents et des enregistrements doivent être
établies décrivant les modalités de création, de rédaction, de diffusion, de mise à jour et de
destruction.

15 Auto évaluation

Chaque entité doit réaliser annuellement une auto évaluation. Elle couvre l’ensemble
des activités entrant dans le champ du label.

16 Indicateurs

Des indicateurs doivent être définis et suivis régulièrement afin d’évaluer la réalisation
des objectifs concernant la qualité d’accueil.

17 Bilan annuel

La direction de l’entité est obligée d’élaborer un bilan en coordination avec le

responsable qualité et tous les acteurs impliqués. Ce bilan a pour objet d’analyser
profondément toutes les données concernant la qualité de l’accueil.

30
2.2. Modalités d’évaluation de la conformité :
L’évaluation de la conformité est exercée par l’INNORPI et se résume en des
opérations d’audit concrétisées par des visites qui ont pour objet de s’assurer que les
dispositions définies et mises en œuvre par le service d’accueil du demandeur ou titulaire
répondent aux exigences du Label. Tous les moyens doivent être mis gratuitement à la
disposition de l’auditeur afin qu’il puisse effectuer sa mission convenablement.
L’INNORPI désigne un auditeur qualifié, ce dernier doit au préalable envoyer son
plan d’audit au demandeur ou titulaire au moins une semaine avant l’audit sur site. Ensuite,
l’auditeur procède à la visite sur site et il finit l’audit par une réunion de clôture au cours de
laquelle il remet à l’entité administrative les fiches d’écarts mentionnant les non conformités
par rapport au règlement technique. L’entité administrative a seulement 4 semaines pour
envoyer ses actions correctives à l’INNORPI qui les communique à l’auditeur pour juger la
pertinence des actions correctives proposées et envoie à son tour le rapport d’audit à l’entité
administrative dans un délai de 2 semaines.

Les services d’accueil titulaires du label sont soumis à des audits de surveillance
pendant les deux premières années d’obtention du label et un audit de renouvellement après
un cycle de 3 ans de certification comme le montre le tableau suivant (Source : règlement
technique de certification INNORPI):

Tableau 5 : Nature et fréquence des interventions extérieures

Désignation Intervenant Fréquence

Audit initial 1 fois à l'instruction de la demande

Audit de surveillance n'1 1ère année de surveillance

INNORPI
Audit de surveillance n'2 2ième année de surveillance

Audit de renouvellement après un cycle de 3 ans de certification

Audit supplémentaire Décidé par l'INNORPI

2.3. Régime financier du label :

L’obtention et le maintien du label engendre des frais financiers qui sont répartis en
deux catégories : frais d’étude et de gestion du dossier et frais d’audit sachant que le
versement de ces frais reste acquis même au cas où le label ne serait pas accordé ou suspendu
ou retiré ou bien en cas d’abandon du label de la part du titulaire. Les frais sont facturés par
l’INNORPI au demandeur ou au titulaire, toute défaillance de la part de ce dernier ou défaut
de paiement dans un délais d’un mois après la première mise en demeure notifiée, le label sera
suspendu pour l’ensemble des sites d’accueil.

31
 Les frais d’audit de certification sont facturés sur la base du nombre d’hommes-jours
d’audit effectués sachant que la valeur de l’homme-jour expertise (audit et/ou gestion de
dossier) s’élève à 200 DT HT.
Le nombre d’hommes-jours d’audit pour les entités administratives mono sites est
établi suivant le tableau ci-après (Source : règlement technique de certification INNORPI) :

Tableau 6 : Frais d’audit de certification

Nombre d’agents concernés Durée sur site en jour Durée hors site en jour

de 1 à 50 1 0.25

de 50 à 100 1.5 0.5

Plus de 100 2 1

Les frais d’étude et de gestion de dossier sont facturés sur la base de 3 hommes-jours.

3. Actions menées par la caisse pour l’obtention du label

« Marhba » :
La caisse a consacré presque une année de travail dans laquelle les agents ont été très
impliqués avec une description précise des fonctions et une bonne répartition des rôles ainsi
qu’une coordination à haut niveau entre la direction de la qualité et les chefs des centres afin
de réussir les opérations de labellisation.
La question qui se pose est la suivante : comment sont répartis les rôles au sein des
différentes structures de la caisse afin de réussir l’opération de labellisation ?
Dans ce qui suit on va essayer de répondre à cette question.

3.1. Fixation des rôles

3.1.1. Le rôle de la direction :
 Recenser les nécessités des centres en équipements en relation avec le travail au
niveau des guichets et l’accueil des clients (badge, espace d’attente, équipement du
centre…)
 Veiller à la disponibilité des panneaux d’orientation externes pour faciliter l’accès aux
centres et en implanter des nouveaux dans des endroits plus connus et surtout au
niveau des arrêts de transport public.
 Intensification des jours de formation en ce qui concerne l’accueil des clients avec la
participation de tous les agents qui ont une relation directe avec les clients.
 Intensification des visites sur terrain du responsable qualité en vue de vérifier
l’application des exigences du label.

32
3.1.2. Les rôles des chefs de centres :

 Veiller à ce que tous les équipements nécessaires relatifs à l’amélioration des

conditions d’accueil et d’orientation soient disponibles (poubelle, maintenance des
sites d’accueil, éclairage…) avant la visite du groupe d’auditeurs. Il faut procéder à
l’acquisition de tous les équipements nécessaires à partir du budget programmé et la
donner une priorité absolue.
 Sensibiliser les agents des exigences du label et les pousser a faire des efforts pour
mieux accueillir les clients et de bien se préparer pendant la période d’audit.
 Veiller sur la propreté interne et externe du centre
 Vérifier la validité et la fonctionnalité de tous les équipements.
 Sensibiliser l’agent d’accueil d’orienter les assurées dès le premier coup vers le bon
service
 Les agents chargés de l’accueil doivent être sensibles à l’accueil des personnes à
besoins spécifiques.

3.1.3. Le rôle du responsable qualité :

 Mieux sensibiliser les agents de l’importance des rôles qui leur sont attribué pour la
réussite de l’opération d’audit.
 Le suivie précis de l’application du programme d’audit de certification pour
l’obtention du label au niveau des centres, du bureau de relations avec le citoyen et du
centre d’appel 80100295et ceci en vue d’éviter les cas de non-conformité pendant
l’audit de certification.

Conclusion :

Le label « Marhba » est un standard national de la qualité d'accueil, un référentiel sur

lequel tous les services de l'État accueillant du public peuvent s'accorder. Une fois accordé, la
durée de validité du label est de trois années renouvelables. Ce label est géré par l’INNORPI,
qui en est également le propriétaire. Son règlement technique comporte 17 exigences.
La CNAM soucieuse de l’amélioration de la qualité de ses services et la satisfaction de
ses clients s’est engagée pour obtenir ce label de qualité d’accueil, un certains nombre
d’actions ont été menées et les efforts fournis par les responsables ont été récompensé par la
certification « Marhba » de 5 centres.
Une question mérite d’être posée : Est-ce que l’obtention de ce label a vraiment
contribué à l’amélioration de la qualité d’accueil dans ces 5 centres ?
La réponse à cette question fera l’objet du chapitre suivant.

33
 Chapitre 2
Etude de satisfaction des clients

34
 Chapitre 2
Etude de satisfaction des clients

Introduction

La Caisse Nationale d'Assurance Maladie vise aujourd’hui, en déployant le label

« Marhba » dans cinq de ses centres, à rejoindre les entreprises références en matière
d’accueil.
Pour évaluer l’impact du label « Marhba » sur la qualité d’accueil au sein de la caisse
on va mettre l’accent sur deux centres labellisés « Marhba » celui de La Marsa et celui de
Tozeur.
Pour atteindre les objectifs de la recherche, j’ai réalisé une enquête de satisfaction sur
la qualité d’accueil dans ces deux centres conformément aux exigences du label « Marhba ».
Il est à préciser que l’enquête qui concerne le centre Tozeur a été effectuée en 28 juin 2017 et
celle du centre la Marsa le 3 juillet 2017 en se basant sur le même questionnaire.

Ce chapitre se compose de deux parties, dans la première on va définir l’enquête de

satisfaction et ses objectifs ainsi que les étapes d’élaboration de l’enquête. La seconde partie
sera réservée à l’enquête sur la qualité d’accueil dans les centres de la Marsa et Tozeur et
l’analyse des résultats.

1. Présentation de l’enquête :

1.1. Préparation du questionnaire :

Cette étude vise, à partir de deux enquêtes de satisfaction faites dans deux centres
celui de la Marsa et celui de Tozeur, à apporter des éléments de réponse à la question relative
à l’impact du label « Marhba » sur la qualité d’accueil à la Caisse Nationale d'Assurance
Maladie.

Les objectifs assignés à ces enquêtes sont :

 Mesurer la satisfaction globale et par critère des usagers vis-à-vis la qualité d’accueil
dans le centre.

 Evaluer l’impact du label « Marhba » sur la qualité d’accueil.

 Dégager une batterie d’actions et des pistes d’amélioration de la qualité d’accueil dans
les centres.

35
 Pour atteindre les objectifs généraux de cette étude, la première enquête relative au centre
de Tozeur a été réalisée auprès de 40 assurées tandis que celle relative au centre la Marsa s’est
basée sur un échantillon de 50 assurées.

Il convient de signaler qu’on a interrogé seulement les clients qui visitent les deux centres
cités à une fréquence « au moins une fois par mois » afin de recueillir des appréciations
considérables et objectives sur la qualité d’accueil et des services fournies par les deux
centres.

1.2. Thèmes abordés par le questionnaire :

On a utilisé le questionnaire comme mode de collecte des données. Les questionnaires

ont été administrés à 100% en face à face.

La technique de l’entonnoir a été utilisée pour élaborer ce questionnaire c’est-à-dire on a

commencé par les questions simples et générales pour aborder progressivement les questions
plus précises et plus complexes, puis on a terminé par la fiche signalétique qui porte sur
l’identification des personnes interrogées.

Le questionnaire est classé selon des thèmes bien organisé et qui sont élaborés
conformément aux exigences du label Marhba.

 Thème1 : contient des questions d'ordre général

 Thème 2 : Contient l'évaluation de la satisfaction et de l'importance des critères.
 Thème 3 : Des questions qui mesure le degré de satisfaction sur les réclamations
effectuées par les clients.

1.3. Questionnaire :

Généralement dans ce questionnaire on a utilisé différents types de questions,

questions fermées à choix multiples, questions à échelle sémantique et des questions ouvertes.

Vous trouvez dans ce qui suit le questionnaire utilisé dans cette enquête de satisfaction
dans les deux centres certifiés « Marhba » celui de La Marsa et celui de Tozeur :

36
Questionnaire :

Je souhaite effectuer une enquête. Je souhaite connaitre votre avis sur la qualité
d’accueil dans les centres de la CNAM après l’obtention du label Marhaba. Je vous remercie
de consacrer quelques minutes à cette enquête.

Veillez mettre une (X) dans la case correspondante et merci de votre coopération.

Q.1 – Pour vos opérations, veuillez SVP préciser à quelle fréquence vous venez
dans ce centre :

 Très souvent (+ que 5 fois par mois)

 Souvent (3 à 4 fois par mois)
 Peu souvent (2 fois par mois)
 rarement (au moins une fois par mois)

Q.2- Quelles sont les raisons qui vous ont motivées à choisir ce centre ?

 Proximité (à votre domicile ou travail)

 Rapidité du service (pas de file d’attente)
 Facilité de parking
 L’amabilité et courtoisie des agents
 Adéquation des heures d’ouverture du centre
 Autres raisons à préciser

Q.3 – Est-ce que vous téléphonez à la CNAM ?

 Au centre de la CNAM
 Centre d’appel de la CNAM
 Non

NB : si non, ne pas poser les questions de l’accueil téléphonique

37
 Q.4-Veuillez SVP préciser votre degré de satisfaction
Satisfait
Très Moyennement Très
Insatisfait
insatisfait satisfait satisfait
Facilité d’accès au numéro d’appel

La rapidité d’obtenir le bon interlocuteur

Rapidité du décroché (avant 5 sonneries)

Capacité d’écoute

Facilité de communication et aptitudes linguistiques

Précision des informations et des explications fournies

Convivialité de la salle d’attente

Eclairage/Luminosité

Facilité d’accès au centre

Facilité de parking

Adéquation des heures d’ouverture du centre

Disponibilité des affichages et des signalisations

Propreté du local

Présentation et design du centre

Délai d'attente

La prise en charge des clients

Tenue et aspect physique du personnel

L’amabilité et courtoisie d’agents

38
 Q8- Veuillez SVP préciser le degré d'importance

Pas du tout Peu Moyennement Très

important
important important important important
Facilité d’accès au numéro d’appel

La rapidité d’obtenir le bon interlocuteur

Rapidité du décroché (avant 5 sonneries)

L’amabilité et courtoisie de l’agent

Capacité d’écoute

Facilité de communication et aptitudes

linguistiques

Précision des informations et des explications

fournies

Convivialité de la salle d’attente

Eclairage/Luminosité

Facilité d’accès au centre

Facilité de parking

Adéquation des heures d’ouverture du centre

Disponibilité des affichages et des signalisations

Propreté du local

Présentation et design du centre

Délai d'attente

La prise en charge des clients

Tenue et aspect physique du personnel

L’amabilité et courtoisie d’agents

39
Q.12. Avez-vous effectué une réclamation dans les 6 derniers mois ?

Oui Non

Q.13. Si oui quel type de réclamation avez-vous utilisé ?

 Téléphonique
 Ecrite
 Par email (BRC, Centre d’appels)

Q.14- Où vous l’avez déposé ?

 Au centre de la CNAM
 Centre des Relations avec le Citoyen,
 Centre d'appels de la CNAM
 Autres

Q.15- Dans combien de temps vous avez reçu la réponse sur votre réclamation ?
 Le jour même
 Dans la semaine
 Plus qu’une semaine

Q.16-Êtes-vous satisfait du délai de réponse des réclamations ?

Moyennement
Très insatisfait Insatisfait Satisfait Très satisfait
satisfait

Q.18-Êtes-vous satisfait de la réponse fournie ?

Moyennement
Très insatisfait Insatisfait Satisfait Très satisfait
satisfait

Q.20-Connaissez-vous que ce centre est certifié label Marhaba pour la qualité

d’accueil ?

Oui Non

Q.21-Sentez-vous qu’il y a des améliorations ?

Oui Non

40
Q.22-Avez-vous des remarques et suggestions à faire sur l’accueil qui vous a été donné ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………

FICHE SIGNALETIQUE

GENRE

AGE
Dans quelle tranche d'âge vous situez-vous (cochez sur la case correspondante)?
-- --29 ans
-- --55 ans

NIVEAU D’INSTRUCTION :
Primaire Universitaire

CATEGORIE SOCIOPROFESSIONNELLE :

Commerçant

Merci pour votre participation !

41
1.4. Type d’analyse :

Pour traiter les données collectées au cours de l’enquête on a choisi d’utiliser le

logiciel SPSS. Pour les traitements et les analyses, on a utilisé des techniques statistiques
simples basées sur le calcul des fréquences et la représentation graphique en digrammes ou en
secteurs.

Analyse croisée (importance / satisfaction) représentation graphique.

Outils : SPSS ; Excel

L’analyse de la variance ANOVA a montré qu’il n’existe pas de différence entre les
deux groupes, donc on retient les résultats de l’analyse globale.

2. Résultat de l’enquête :

2.1. Importance déclarée :

2.1.1. Importance par famille de critères :

 Famille de critères « Accueil téléphonique » :

Tableau 7 : Importance par famille de critères « Accueil téléphonique »

Pas du
Famille de Peu Moyennement Très
Critère tout Important
critère important important important
important
Facilité d’accès au 2,2 16,7 20,0 57,8 3,3
numéro d’appel
Rapidité d’obtenir le 1,1 18,9 24,4 43,3 12,2
bon interlocuteur
Accueil 2,2 27,8 23,3 42,2 4,4
Rapidité du décroché
téléphonique
Facilité de 0 14,4 18,9 40,0 26,7
communication
Précision informations / 0 7,8 37,8 31,1 23,3
explications

42
 Figure 4 : Importance par famille de critère « Accueil téléphonique »

 Interprétation

Pour la famille « accueil téléphonique » on constate que la totalité des critères ont un
degré d’importance élevé puisque la majorité des réponses sont importantes.

* 57.8% pour la facilité d’accès au numéro d’appel

* 43.3% la rapidité d'obtenir le bon interlocuteur

 Famille de critères « Relation avec le personnel » :

Tableau 8 : Importance par famille de critères « Relation avec le personnel »

Famille de Pas du Peu Moyennement Très

Critère Important
critère tout important important important
important

Prise en charge des 0 5,6 12,2 47,8 34,4

clients
Relation avec le
personnel Tenue et aspect 6,7 3,3 20,0 47,8 22,2
physique du personnel
0 7,8 25,6 42,2 24,4
Capacité d’écoute
Amabilité et courtoisie 0 15,6 24,4 40,0 20,0
d’agents

43
 Figure 5 : Importance par famille de critère « Relation avec le personnel »

 Interprétation

D'après les pourcentages collectés, on remarque l’importance du critère « Relation avec

le personnel », les clients expriment l'importance de la capacité d'écoute et de la prise en
charge, ce qui explique le degré d'importance élevé par rapport aux autres familles de critères.

 Famille de critères « Accueil réservé au centre et à la salle d'attente»

Tableau 9 : Importance par famille de critères « Accueil réservé au centre et à la salle

d’attente»

Famille de Pas du tout Peu Moyennement Très

Critère Important
critère important important important important
Convivialité de la salle 0 8,9 33,3 46,7 11,1
d’attente
Eclairage et de la 0 4,4 28,9 55,6 11,1
luminosité
0 8,9 16,7 56,7 17,8
Facilité d’accès au centre
Accueil réservé 0 13,3 14,4 60,0 12,2
Facilité de parking
au centre
et à la salle Adéquation heures 0 5,6 13,3 60,0 21,1
d'attente d’ouverture
Disponibilité des 0 0 27,8 43,3 25,6
affichages /signalisations

Propreté du local
0 0 28,9 46,7 24,4

Présentation et design du 2,2 3,3 38,9 44,4 11,1

centre
0 5,6 24,4 25,6 44,4
Délai d'attente

44
 Figure 6 : Importance par famille de critère « Accueil réservé au centre et à la
salle d’attente»

 Interprétation

Pour la famille de critère « accueil réservé au centre » on constate que la totalité des
critères ont un degré d’importance élevée puisque la majorité des réponses sont essentiel et
important, soit 60% pour la facilité de parking et l’adéquation des heurs d’ouverture, 56% et
55% pour l’éclairage et l’accès au centre

2.1.2. Classement de l’importance par famille de critères :

Tableau 10 : Importance par famille de critères

Famille de critère Pourcentage classe

Accueil téléphonique 31% 3

Relation avec le personnel 35% 1

Accueil réservé au centre et à la salle d'attente 34% 2

45
 Figure 7 : Importance par famille de critères

 Interprétation

Après une analyse de chaque famille de critère, on peut constater que le critère
« relation avec le personnel » occupe le premier niveau d'importance avec un score élevée de
35%. Le critère « accueil réservé au centre et à la salle d'attente » occupe le deuxième niveau
avec un score de 34% ce qui traduit l’importance assez élevée de cette famille. Le critère
« accueil téléphonique » se situe au troisième rang avec un score de 31% ce qui nous mène à
dire qu'il est moyennement important par rapport aux deux autres.

2.2. Satisfaction déclarée :

2.2.1. Satisfaction par famille de critères :

 Famille de critères « Accueil téléphonique » :

Tableau 11 : Satisfaction par famille de critères « Accueil téléphonique »

Famille de Très Moyennement Très

Critères Insatisfait Satisfait
critère insatisfait satisfait satisfait

Facilité d’accès au numéro d’appel 5,6 12,2 28,9 27,8 1,1

Rapidité d’obtenir le bon

4,4 18,9 23,3 28,9 0
interlocuteur

Accueil Rapidité du décroché 2,2 15,6 31,1 25,6 1,1

téléphonique
Facilité de communication et
2,2 8,9 34,4 25,6 4,4
aptitudes linguistiques
Précision des informations et des
2,2 11,1 27,8 23,3 11,1
explications fournies

46
 Figure 8 : Satisfaction par famille de critères « Accueil téléphonique »

 Interprétation

D'après l'analyse du degré de satisfaction des critères d'accueil téléphonique, on peut

dire que ce groupe de critères est moyennement satisfaisant, puisque la majorité des clients
ont exprimé leur satisfaction moyenne pour ce groupe de critères.

 Famille de critères « Accueil réservé au centre et à la salle d'attente »

Tableau 12 : Satisfaction par famille de critères « Accueil réservé au centre et à la

salle d'attente»

Famille de très moyennement très

Critère insatisfait satisfait
critère insatisfait satisfait satisfait

Convivialité de la salle d’attente 0 13,3 35,6 35,6 15,6

Eclairage et Luminosité 0 13,3 21,1 50,0 15,6
Facilité de parking 1,1 13,3 33,3 34,4 17,8
Adéquation des heures d’ouverture
3,3 6,7 31,1 44,4 14,4
Accueil réservé du centre
au centre et à la Disponibilité des affichages et des
0 2,2 24,4 62,2 11,1
salle d'attente signalisations
Propreté du local 0 3,3 16,7 62,2 17,8
Présentation /design du centre 6,7 1,1 26,7 56,7 8,9
Délai d'attente 2 14 27 34 13
Facilité d'accès au centre 0 2,2 15,6 30,0 37,8

47
 Figure 9 : Satisfaction par famille de critères « Accueil réservé au centre et à la salle
d'attente»

 Interprétation

En dehors des trois critères « Délai d’attente », « Facilité de parking » et

« Convivialité et de la salle d’attente» qui ont eu les taux de satisfaction respectivement de
l’ordre de 34%, 34.4% et 35,6%, les usagers sont très satisfaits ou satisfaits des critères
« Propreté du local », « Disponibilité des affichages et des signalisations » et « Eclairage et
luminosité du centre » de l’ordre respectivement de 62.2% ; 56.7% et 50%.

 Famille de critères « Relation avec le personnel »

Tableau 13 : Satisfaction par famille de critères « Relation avec le personnel »

famille de très moyennement très

Critère insatisfait satisfait
critère insatisfait satisfait satisfait
Tenus et aspect physique 3.3 0 17.8 54.4 24.4
du personnel
relation avec Amabilité et la courtoisie 0 0 15.6 47.8 36.7
le personnel d'agents
1.1 8.9 35.6 24.4 5.6
Capacité d'écoute

2.2 7.8 40.0 34.4 15.6

Prise en charge des clients

48
 Figure 10 : Famille de critères « Relation avec le personnel »

 Interprétation

La majorité des personnes interrogées ont déclaré avoir reçu un très bon accueil de la part des
agents qui se sont montrés courtois, attentionnés et soucieux de se faire comprendre.

En effet :

* 54.4% des clients sont satisfait des tenus et aspect physique.

* 47.8% sont satisfaits de l'amabilité et la courtoisie des agents.

* 35.6% sont satisfaits de la capacité d'écoute.

* 40% sont satisfait de la prise en charge des clients.

2.2.2. Classement de la satisfaction par famille de critères :

Tableau 14 : Satisfaction par famille de critère

Famille de critère Pourcentage Classe

Accueil téléphonique 32% 3

Relation avec le personnel 33% 2

Accueil réservé au centre et à la salle d'attente 35% 1

49
 Figure 11 : Satisfaction par famille de critères

 Interprétation

Après une analyse de chaque famille de critère on peut constater que les critères accueil
réservé au centre et à la salle d'attente occupe le premier niveau de satisfaction avec un score
élevée de 35%, le deuxième est consacré pour le critère relation avec le personnel 33%, le
critère accueil téléphonique située au troisième place avec un score de 32% ce qui nous mène
à dire qu'ils sont moyennement satisfaisons par rapport aux autres.

2.3. Analyse conjointe satisfaction / importance :

Tableau 15 : Analyse conjointe satisfaction/importance

critère satisfaction classement importance classement

Adéquation heures d’ouverture 3,75 3 4,03 3

Convivialité salle d’attente 3,58 6 3,65 6

Délai d'attente 3,45 8 4,10 1

Disponibilité affichages et signalisations 3,88 2 4,10 1

Eclairage/Luminosité 3,68 4 3,73 7

Facilité d’accès 3,65 5 3,93 4

Facilité de parking 3,48 7 3,78 5

Présentation et design du centre 3,68 4 3,65 6

Propreté du local 3,95 1 4,08 2

50
 Critère satisfaction classement importance classement

Facilité d'accès au téléphone 3,07 4 3,38 4

Communication et aptitudes linguistiques 3,27 1 3,80 1

Informations et explications fournies 3,30 2 3,75 2

Rapidité d'obtenir le bon interlocuteur 3,03 5 3,40 3

Rapidité du décroché 3,17 3 3,15 5

Tenue et aspect physique du personnel 4,00 2 3,68 3

Amabilité et courtoisie agents 4,25 1 3,88 2

Capacité d'écoute 3,23 4 3,60 4

Prise en charge des clients 3,60 3 4,08 1

Zone préférable

Figure 12 : Matrice Analyse conjointe satisfaction/importance

"Zone préférable» : c'est la zone d'importance élevée et de degrés de satisfaction important

51
  Interprétation

La matrice importance/satisfaction nous aide à analyser les résultats de l’enquête de

satisfaction, de même le modèle « Tétra classe » peut nous fournir une explication plus claire
sur l’amélioration optimale et de déterminer l’impact des critères sur la satisfaction.

A partir de ce modèle on peut distinguer quatre grandes catégories :

 La catégorie basique : le client le valorise peu et est peu satisfait (à surveiller)

Les familles de critères « accueil téléphonique » sont peu valorisé et peu satisfaisants
pour les clients, ces critères doivent être surveillé. De même pour la famille de critère
« accueil réservé au centre » dont la majorité de ses critères se situe dans cette catégorie.

 La catégorie clés : le client le valorise et est satisfait peu (à améliorer)

On remarque que cette zone contient deux différentes familles de critères à savoir
l’accueil téléphonique et l’accueil au centre. Les clients valorisent ces deux familles de
critères mais sont moyennement satisfait, d’où on doit améliorer ces deux familles de
critères.

 La catégorie plus : le client le valorise peu et est satisfait (à maintenir)

Pour cette catégorie contient la famille de critère relation avec le personnel, les clients
valorisent ces critères et est satisfait. Donc on doit les maintenir.

 La catégorie secondaire : le client le valorise et est satisfait (à valoriser)

Au niveau de cette catégorie on a remarqué l’absence de critères, elle nécessite donc plus
d’amélioration afin d’atteindre la satisfaction des clients.

Conclusion

L’analyse de la matrice importance /satisfaction relève une série de critères qui sont
moins bien notés, mais semblent n’avoir qu’une importance mineure, il s’agit des trois
familles de critères « accueil téléphonique », « accueil réservé au centre » et « relation avec le
personnel » Il est recommandé de surveiller ces critères. Par ailleurs, quelques éléments de la
famille « relation avec le personnels » et critère « prise en charge des clients » sont valorisés
par le client mais moins satisfaisants et qui nécessitent plus d’amélioration pour atteindre
leurs satisfaction.

D’autre part, nous avons identifié une série de critères qui se situent près du centre de la
matrice aux frontières des catégories. L’interprétation de ces critères est délicate. Il est
recommandé de réaliser un suivi dans le temps pour étudier leur évaluation.

52
3. Suggestions des clients :

La majorité des personnes interrogées ont donné des suggestions concernant

l’amélioration de la qualité d’accueil des centres, les propositions sont ventilées comme suit :

 Augmenter le nombre d’agents des guichets pour diminuer les délais d’attente.
 Augmenter le nombre de chaises dans la salle d’attente.
 Mettre tous les guichets en service.
 Equiper les salles d’attentes d’une salle d’eau, s’il est difficile même un robinet
suffira.
 Améliorer l’esthétique et le design du local

53
 Conclusion générale
A l’issue de ce travail pour lequel on a donné comme objectif principal d’apporter
quelques éléments de réponse à la question de l’impact du label Marhba sur la qualité
d’accueil dans la CNAM.

Le label Marhba traduit la volonté de l’Etat de simplifier la vie des tunisiens et de

leurs assurer le meilleur service dans leurs relations avec l’administration. Il vise à garantir la
qualité de l’accueil sous toutes ses formes (physique, téléphonique, électronique). Il promet
des valeurs telles que la courtoisie, l’accessibilité, la rapidité, la clarté des réponses mais aussi
un esprit d’écoute, de rigueur et de transparence.

Ce label a pour objectif de faire de la qualité de l’accueil un enjeu partagé par tous les
services de l'Etat et de développer une démarche d’amélioration continue qui puisse à la fois
encourager les administrations déjà avancées à continuer de progresser et inciter les autres à
les rejoindre.

Les efforts déployés par la caisse nationale d’assurance maladie pour l’obtention de ce
label ont été récompensé par l’opération de labellisation « Marhba » de 5 centres.

Pour évaluer l’impact du label Marhba sur la qualité d’accueil dans la caisse, deux
enquêtes de satisfaction ont été réalisées dans deux centres celui de Tozeur et celui la Marsa
en se basant sur le même questionnaire. Dans le cadre d’analyse des données recueillies par
les enquêtes on a eu recours au logiciel SPSS.

Une lecture synthétique des taux de satisfaction relatifs à la qualité d’accueil, a permis
de déduire que les deux centres enregistrent des taux de satisfaction très élevés presque sur
toutes les thématiques (convivialité de la salle d’attente, la facilité d’accès au centre, la
signalisation, la propreté du local, l’amabilité et courtoisie des agents etc. …).

Ces thématiques sont conformes aux exigences du label « Marhba ». Vu les

taux de satisfaction très élevés on peut généraliser et conclure que l’obtention du label a
considérablement contribué à l’amélioration de la qualité d’accueil et de service dans la
caisse.

Généralement on peut dire que ce label a un impact positif sur la qualité de service au
sein de la caisse nationale d’assurance maladie.

54
 Références bibliographiques

Livres et revues spécialisées :

 AFNOR : « Qualité de l’accueil public : affirmez votre différence ». 2011.

 Centre communal d’action sociale : « Enquête sur la qualité de l’accueil Espace
Service ». CCAS-015-4-26 mai 2009.
 Christian Boudreau : « L’amélioration de la qualité des services publics et ses leviers
technologiques dans un contexte de gouvernement électronique : le cas du Québec ».
La revue de l’innovation : La Revue de l’innovation dans le secteur public, Vol. 14(3),
2009, article 6.
 Conseil de la modernisation des politiques publiques : « L’amélioration de l’accueil
dans les services publics ».
 Direction générale de la modernisation de l’Etat de France : « Référentiel
Marianne ». Mai 2008.
 Frédéric LEFEBVRE, Dossier de presse : signature de la charte « accueil en France
une ambition partagée », Paris, le 1er mars 2011.
 Gilles Hémery : « Ecoute client : une attitude active ». Commerce et Marketing B to
B - © www.sales-mkg.org – 2005.
 Institut National de la Normalisation et de la Propriété industrielle : « Règlement
technique de certification, le label Marhba pour l’accueil dans les services publics ».
 JOHN GRAHAM : « Le management de la qualité totale », BBF Paris T.43 N 1,
1997.
 Label Marianne « enquête de satisfaction ». Edition 2010 / 2011 Version 1
 Marie-Paule Thollon-Behar : « La qualité de l’accueil : quel défi aujourd’hui ? érès
« 1001 bébés », 2010 p. 3-6.
 MEDEF : « La satisfaction clients, six bonnes pratiques d’entreprises pour un résultat
gagnant/gagnant. Dépôt légal, décembre 2010.
 Premier ministère : « Référentiel national de la qualité des prestations
administratives ».
 Premier ministère : « Programme national de la qualité des prestations
administratives ».

55
  Richard Ladwein : « La mesure de la satisfaction clientèle ». IAE de Lille.
 Rapport annuel de l’Office National des Postes 2010.
 Séminaire des partenaires deservice-public.fr : « Vers des chartes qualité pour
service.public.fr ». Bénédicte Roullier, 2007 La Documentation française Marie
Cameron, UNISYS

Sites Web :

http://www.innorpi.tn/Fra/label-marhba_11_56
http://www.cres.tn/index.php?id=152
https://www.cnam.nat.tn/
http://globalsantetun.artisteer.net/cnam/
https://santetextetunisie.jimdo.com/

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Annexe 1 : Le Logo Marhba

57
Annexe 2 : Label Marhba Centre La Marsa

58
Annexe 3 : Label Marhba Centre Tozeur

59
Annexe 4 : Label Marhba Centre Le Kef

60
Annexe 5 : Label Marhba Centre Ariana

61
Annexe 6 : Label Marhba Centre Jammel

62