Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit

ISSN: 2550-469X
Numéro 3 : Décembre 2017

Pratiques managériales au secteur public : cadre conceptuel

Managerial Practices in the Public Sector: Conceptual

Framework

MARIEM CHERKAOUI
FSE SOUISSI

YOUSRA BEY
FSJES Souissi Rabat

MAHIR MOHAMED AIMANE

FSJES Mohammedia

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Numéro 3 : Décembre 2017

Résumé :

Dans un contexte de mondialisation qui touche tous les secteurs d'activité, les organisations
doivent faire face à une concurrence exacerbée. Le cas des administrations publiques de leur
rôle, sont appelées à s’adapter à un contexte national et international en perpétuel
changement, à faire face aux exigences des citoyens qui n’arrêtent pas de demander plus en
matière de qualité des services rendus. Le management public est considéré, aujourd’hui,
comme un levier de performance de l’administration publique, qui consiste à atteindre une
double réconciliation, celle des agents publics ou fonctionnaires avec leur métier, et celle des
citoyens avec leur administration vue comme une unité qui ne satisfait pas leurs besoins, mais
aussi à trouver des voies nouvelles permettant d'impliquer dans cette logique les différents
niveaux d'interventions publiques (associations, collectivités territoriales, Etat,…).
L’arrivée de l’idée managériale au public pour s’adapter à un cadre stratégique d’organisation
or L’environnement est complexe avec certaines insuffisances. D'où cette recherche, basée sur
la perception des administrations publics de l'existence des pratiques managériales, leur
développement, leur approche générale et leur perspectives d’avenir.
Mot clés : management public, pratiques managériales, performance

Abstract:

In a context of globalization that affects all sectors, organizations face stiffer competition. The
case of the public administrations of their role is called upon to adapt to a national and
international context in constant change, to meet the demands of the citizens who do not stop
asking for more in the quality of the services rendered.

Public management is today considered as a lever for the performance of public

administration, which consists in achieving a double reconciliation, that of public officials or
civil servants with their profession, and that of citizens with their administration as a unit
Which does not satisfy their needs, but also to find new ways of involving the different levels
of public intervention (associations, local authorities, the State, etc.).

Hence this research based on the perception of public administrations of the existence of
managerial practices, their development, their general approach and their future prospects.

Key words: public management, managerial practices, performance

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Introduction :
On connaît le mot d’Albert CAMUS selon lequel « Mal nommer les choses, c’est ajouter au
malheur du monde21 ». Et c’est bien pour soulager le« malheur » du monde administratif
qu’il semble nécessaire d’apporter quelques idées simples et le vocabulaire qui convient aux
différentes méthodes et outils qu’il a vu se multiplier en son sein, décret après décret,
circulaire après circulaire.

On ne va pas refaire ici une histoire du management, d’excellents ouvrages y sont consacrés.
Il est ici seulement question de situer, les unes par rapport aux autres, quelques notions
couramment employées désormais dans nos organisations.

La crise des états providences au cours des dernières années a provoqué certaines réformes au
sein des administrations dans tout le monde. Les nouveaux paradigmes managériaux et leur
idéologie ont permis de s’ouvrir plus sur la vie active et de mettre l’accent sur les résultats en
misant sur tous les acteurs (stakeholders) dans la production du service et la mise de la
performance qui est le résultats de tous ces derniers. Dans notre article on va essayer de
répondre aux questions suivantes : qu’est ce que c’est le management adéquat à pratiquer dans
ces organisations ? Sa différence par rapport au management privé ? Qu’est ce que c’est que
la performance ?

1. différents concepts managériaux :

1 .1 définition du management:
Le mot « Management » : est apparu en 1865, aux états unis pour désigner celui qui veille à
l’organisation matérielle de spectacle, de concert ou de la vie professionnelle d’un artiste ou
d’un champion. , et se généralise aujourd’hui à tous les univers de production, y compris
l’économie sociale. Le management est un terme complexe défini par nombre d’auteurs et
semble s’appliquer à des multiples domaines. Pour se faire, nous retiendrons la définition de
Peter Drucker que l’examen des tâches du manager vient définir le management. Il fait
appel à plusieurs disciplines.
I. 2 Le management, de quoi parle-t-on ?
En réalité, il est très difficile de donner une définition précise du management ; puisqu’il n’y a
pas une unanimité sur une définition universelle du concept de management, mais chaque
auteur essaye de le définir à sa façon. La définition la plus populaire reste celle avancée par
Mary Parker FOLLETT. Selon laquelle le management est « art of getting things done

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through people », cette définition attire notre attention sur une différence fondamentale entre
un manager est une personne ordinaire dans une organisation. Un manager est celui qui
contribue à la réalisation des objectifs fixés par l’organisation, sans effectuer les tâches lui-
même, mais en dirigeant les efforts des autres pour les atteindre. Cette définition reste
incomplète et contient certaines faiblesses, d’une part Mary Par er OLLE a utilisé le
mot art pour définir le management, dire que le management est un art reste quand même une
vérité à moitié, puisque le management se base également sur des éléments scientifiques
constitués par un ensemble de règles, de techniques et de méthodes purement scientifiques. Il
fait appel à la fois à des qualités intuitives et personnelles, à des savoir-faire et à des savoir-
être, ainsi qu’à un ensemble de connaissances théoriques, normalisées et formalisées. D’autre
part, cette définition exclue les diverses fonctions du management. Une autre définition cette
fois plus développée, avancée par George R. TERRY, définit le management comme étant un
processus « consisting of planning, organizing, actuating and controlling, performed to
determine and accomplish the objectives by the use of people and resources » , on se basant
sur cette définition, on peut dire que le management est un processus composé de quatre
activités principales : planifier, organiser, actionner, et contrôler.

D’un autre angle, Peter DRUCKER définit le concept du « management » comme une: «
Activité visant à obtenir des hommes un résultat collectif en leur donnant un but commun, des
valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu’ils soient
performants et puissent s’adapter au changement ».
Il souligne également que le terme « Management » désigne tout ce qui est nécessaire pour
mener à bien une affaire, qu’elle soit petite ou grande, indépendante ou non. Il englobe donc
toutes les fonctions de direction : l’administration au sens de ayol, l’organisation, le
fonctionnement, les prévisions, etc., le terme « manager» a une signification très étendue. Il
s’applique à des catégories de personnel très diverses. C’est, en somme, un « chef » qui est à
la tête d’une ou de plusieurs équipes comprenant un nombre variable de personnes : directeur
général et contremaître sont les échelons extrêmes de « manager» ».
Pour conclure, le management est une activité humaine et sociale visant à stimuler les
comportements, à animer des équipes et des groupes, à développer les structures
organisationnelles et à conduire les activités d’une organisation en vue d’atteindre un certain
niveau de performance. En augmentant l’efficacité des individus au travail et en leur
permettant un épanouissement professionnel et personnel. Le manager a pour principale

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mission de chercher et d’identifier l’ensemble des outils qui lui seront utiles pour exercer son
rôle. Examiner les tâches du manager peut donc nous permettre de mieux comprendre ce
qu’est le management. Celles-ci sont, en effet, de natures diverses et variées puisqu’un
manager possède une responsabilité hiérarchique au sein de l’entreprise et doit effectuer
plusieurs tâches selon le niveau où il se situe.

1.3Le management public :

Le «management public» est devenu, de nos jours, une expression d'utilisation très courante.
Nous pourrions même penser que c'est un slogan à la mode, le succès d'une expression va
souvent de pair avec le flou du concept qu'elle est censée exprimer, et l'observateur peut
aisément noter que le management public est fréquemment utilisé aujourd'hui mal à propos ;
par certains, comme symbole de leur volonté de modernité ; par d'autres, comme équivalent à
une meilleure gestion des ressources humaines dans les organisations publiques ; par d'autres
encore, comme une expression de la diversification des domaines d'intérêt de la discipline
qu'ils représentent. Cerner les concepts de management public n'en devient que plus
nécessaire. En particulier, il importe de vérifier que le management public a bien des attributs
propres par rapport au management «classique» ou général. Dans son livre portant sur le
management public, Annie Bartoli le définit comme étant « l’ensemble des processus de
finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle des organisations publiques, visant à
développer leur performance générale et piloter leur évolution dans le respect de leur
vocation ». Une vocation basée sur la production d’un service public destiné aux citoyens, et
sur l’intérêt général de la société. Elle ajoute aussi que le management public s’appuie sur un
principe général du management qui est celui de la contingence : en d’autres termes, il
suppose une adaptation des méthodes de gestion à la diversité des situations et des enjeux.
Plusieurs niveaux peuvent traduire ce champ, Le niveau « micro » qui s’intéresse aux
interactions entre les acteurs et les systèmes, selon un regard de psychosociologie .Le niveau
« méso » qui touche aux processus de fonctionnement des unités publiques, dans une optique
gestionnaire. Le niveau « macro » qui concerne le contexte environnemental et les relations
inter-entités publiques et/ou privées, s’appuyant davantage sur des logiques économiques ou
de sciences administratives. Les organisations publiques associées au management public,
connaissent des particularités qu’ont ne saurait considérer comme accessoire au management
de ces dernières. Certes, nous pouvons évoquer les spécificités des entités publiques de
multiples façons, ANTHONY et HERZLINGER, par exemple, énumèrent : l'absence de la
mesure du profit, le fait d'être des prestataires de service pour l'essentiel, l'existence de
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contraintes pour leur financement, la domination des professionnels, le caractère imprécis,

diffus ou éclaté des responsabilités, l'importance des influences politiques, une tradition de
système de contrôle de gestion inadéquat. Dans ce sens, Laurence LYNN évoque «la propriété
et la finalité organisationnelles, les relations avec l'environnement, le point de vue et le
contenu des décisions, la structure de l'autorité». Michel MASSENET, quant à lui, fait
apparaître l'essence des organisations dans une sorte de définition : «il s'agit d'organisations
pluridimensionnelles qui manient des systèmes de valeurs et des systèmes de mesures
hétérogènes, dans lesquelles apparaissent des solutions de continuité entre le niveau du
contrôle général qui est politique et celui de la gestion, comme entre la planification et la
programmation». Nous pouvons encore voir dans la «logique de l'intérêt général» et dans
l'indépendance vis-à-vis du marché, la source de la particularité de la gestion des services
publics.
Tableau 1 : Evolution de la notion du management public

Approches Nature du management public Période principale

Politique/administration Apolitique 1900-1925

Science de l’administration Scientifiquement fondé 1920-1940

Wébérienne Orienté par les règles 1930-1970

Humaniste Orienté sur l’homme 1960-1980

Politique publique Orienté sur les politiques 1970-1980

Systémique Orienté sur l’environnement 1980-2000

Nouveau management public Orienté « business » 1980-2000

Source : Elaboré par l’auteur

1.4 La distinction entre le management, l’administration et la gestion :

Le management est apparu en 1965, pour désigner celui qui veille à l’organisation matérielle
de spectacle, de concert ou de la vie professionnelle d’un artiste ou d’un champion. En langue
française, nous l’avons abusivement traduit par gestion, pour de nombreux auteurs français
nous gérons des choses mais nous dirigeons (manageons) des personnes ; ainsi la gestion
concerne tout ce qui relève de la technicité et l’aspect opérationnel (gestion financière, gestion

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des risques, etc.), à l’encontre du management qui s’intéresse à l’aspect énergétique.

Cependant le terme management a pour origine le verbe anglais « to manage » qui
signifie diriger, manier mais aussi parvenir à. Tout le monde se rejoint sur le fait que, dans
son acceptation économique, le management est un anglicisme utilisé par la première fois par
Frédéric Taylor au début du 20ème siècle, puis il est importé en France par Henri FAYOL
quelques années plus tard.
Tableau2 : La distinction entre management et gestion

La gestion Le management

Technicité Homme

Aspects opérationnels Aspects énergétiques

Source : Elaboré par l’auteur

Pour faire la distinction entre le management et l’administration, certains chercheurs de façon

très intéressante le paradigme administratif et le paradigme managérial en montrant que la
problématique du premier consiste à identifier des procédures administratives par niveau pour
élaborer le modèle de l’organisation parfaite alors que le management tend à reconnaître les
situations de décision afin d’élaborer les critères de la bonne décision.
D’un point de vue nord-américain, le premier sera forcément plus logique et plus rationnel
dans sa théorie et favorisera, comme il se doit, une approche légaliste permettant de définir, à
l’avance, ce que devra être l’organisation parfaite et le deuxième sera forcément plus
empirique et plus subjectif dans sa théorie et favorisera une approche interdisciplinaire. Le
management s’intéresse à la détermination des conditions de survie et de développement des
organisations, et à la manière par la quelle les actions et les comportements des responsables
et de l’ensemble du personnel peuvent y contribuer. En réalité, le management n’est que le
comportement organisationnel qui est « un domaine d’étude visant à explorer l’impact des
individus, des groupes et des structures sur les comportements des acteurs au sein d’une
organisation, en vue d’améliorer l’efficacité de cette dernière ». En d’autres termes, le
comportement organisationnel vise à étudier l’activité des membres d’une organisation
donnée et la manière dont leur comportement affecte les performances de celle-ci. Certains
écrivains comme SHELDON, SPRIEGAL et MILWARD avancent que l’administration fait
référence aux « pensées » (thinking). C'est une fonction de niveau supérieur qui s'articule
autour de la détermination des plans, des politiques et des objectifs d'une entreprise. En

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revanche, le management consiste à « faire » (doing). C'est une fonction de niveau inférieure
qui concerne l'exécution et la direction des politiques et des opérations. Cependant, chaque
gestionnaire effectue les deux activités parallèlement et passe de l’administration au
management selon le niveau dans l’hiérarchie de l’organisation. Au niveau supérieur il
consacre plus de temps à l'activité administrative et quand il se déplace vers le bas le
gestionnaire consacre plus de temps au management des activités.

1.5 La distinction entre management public et management privé :

Toute organisation a des finalités et des objectifs à réaliser, mais la nature de sa finalité diffère
grandement selon le secteur d’activité public ou privé. Conventionnellement, nous opposons
la recherche du profit et le service public (intérêt général). Telle quelle, cette dichotomie est
peu éclairante. D’une part parce qu'elle met sur le même plan une réalité aisément mesurable,
au prix de conventions draconiennes, et un concept beaucoup moins saisissable. D’autre part,
parce qu'elle repose sur un double postulat quant aux motivations et au comportement des
entrepreneurs d'un côté, des gouvernants de l'autre. Le premier postulat, à savoir que les
entrepreneurs visent à maximiser leur profit, qui est celui de la théorie économique
conventionnelle, a été largement infirmé par les études des gestionnaires et économistes
d'entreprise. Le second, à savoir l'orientation des organisations publiques vers l'intérêt
général, demande pour le moins à être précisé LYNN considère que « le management privé
est orienté vers la performance économique telle qu'elle est déterminée sur les marchés, tandis
que le management public est orienté vers l'intérêt public tel qu'il est déterminé dans les
forums politiques». Cela a l’avantage, à défaut de préciser la nature de l'intérêt public,
d'établir un parallélisme intéressant entre le marché et le système politique.
La finalité de l'entreprise privée peut donc être diverse : la maximisation du profit, la
recherche d'un taux de croissance satisfaisant, la recherche d'une reconnaissance par la
profession, repositionnement dans un marché ou encore la satisfaction des besoins de
réalisation de ses dirigeants. La caractéristique commune de tous ces éléments est d'être des
variables internes à l'entreprise ou au cercle de ses membres.
La finalité de l'entreprise est introvertie, elle n'est pas de changer un état du monde ou plus
modestement de son environnement.

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Figure 1: Les finalités des organisations publiques et Privées

Source : Elaboré par l’auteur

Les préoccupations qu'elle peut avoir à l'égard de ce dernier, (ne pas polluer par exemple),
sont des contraintes qui émanent des autorités publiques, ou qui résultent des rapports de force
dans lesquels elle est engagée ou de sa volonté de se comporter en entreprise citoyenne, ce ne
sont pas des fins. Bien sûr, nous pouvons énoncer que les entreprises privées répondent par
définition aux besoins des consommateurs, puisque, faute d'une demande s'adressant à elles,
elles disparaissent. Elles ont donc, à l'évidence, un rôle social et la «main invisible» conduit
même les plus égoïstes, celles d'entre elles qui sont les plus orientées vers le profit, à tenir ce
rôle. Mais, le rôle n'est pas la finalité et l'entreprise reste «finalisée sur elle-même».
L'organisation publique-type, à l'inverse, trouve sa justification dans la volonté de changer un
état de l'environnement ou (ce qui revient au même) de le préserver s'il est menacé : il s'agit
de contenir le chômage, d'éviter les agressions extérieures, de faciliter les communications, de
maintenir l'équilibre de la balance des paiements, etc.
Ce type de finalité n'a en lui-même, sauf de points de vue politiques extrémistes (anarchie
d'un côté, collectivisme de l'autre), aucune connotation positive ni négative; ce sont les

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domaines d'intervention et les modes d'intervention retenus qui seront interprétés positivement
ou négativement par les différents segments de la population.
2. le manager :

2.1 Les rôles du manager :

Les managers sont appelés à jouer un rôle clé dans la gestion et le développement des
compétences de leurs collaborateurs, la hiérarchie est précisément demandeuse d'outils et de
savoir-faire pour remplir ce rôle. Les individus eux même deviennent responsables du
développement et de l'entretien de leurs compétences, les individus et la hiérarchie ont de ce
fait une responsabilité partagée .Les multiples compétences qu’a le manager compétences
confèrent au manager, selon ces deux auteurs, un statut de pédagogue et font de lui un acteur
de terrain dont les responsabilités sont importantes. Il travaille tout le temps dans l’instant et
dans le jugement. Delaunay et Moret soulignent que le manager endosse parfois même le rôle
de psychologue pour désamorcer les conflits, et que flexible, il fait preuve d’une grande
adaptabilité et doit s’assurer de la confiance de ses collaborateurs en pratiquant le
renforcement positif. Il s’agit ici d’une des compétences particulières qui implique d’être
extrêmement attentif au message que le manager donne à ses collaborateurs, concernant leurs
performances, leurs capacités et leurs personnalités, par la motivation, les encouragements, les
approbations et les recadrages. L'image communément admise du manager est celle d'un
cadre en position idéale pour prendre des décisions rationnelles et pour fédérer les énergies au
sein d'une équipe. Ainsi, Peter Druker, spécialiste américain du management n'avait pas hésité
à comparer le manager à un chef d'orchestre : "Le manager a pour responsabilité de créer un
tout supérieur à la somme des parties, une entité productive dont il sort plus que la somme des
ressources qu'on y a mises. C'est l'analogie avec le chef d'orchestre qui vient à l'esprit, par ses
efforts, sa vision et son leadership, ses parties instrumentales individuelles, qui ne sont en
elles-mêmes que des bruits, deviennent une totalité vivante : la musique. Mais le chef
d'orchestre dispose de la partition écrite, par le compositeur : il n'est qu'un interprète. Le
manager, lui, est à la fois, compositeur et chef d'orchestre." Cette définition du manager
donnée par Druker correspond à une vision très idyllique du rôle de manager. On imagine
souvent que le manager est un planificateur réfléchi. On pense également que le manager n'a
pas de tâches répétitives à accomplir. Or, il apparaît que cette vision du manager rationnel,
informé et planificateur semble le fruit de l'imagination collective. Il existe une croyance dans
ce qui est presque un mythe du manager. Pourtant, cette image a souvent été remise en cause.

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Quelques études ont montré par exemple que les managers sont soumis à un rythme de travail
implacable et que toutes leurs activités sont caractérisées par la brièveté. Ainsi, on pourrait
presque affirmer que les activités des managers sont plus fréquemment orientées vers l'action
que vers la réflexion. Il en va de même pour ce qui est de la répétition des tâches, il semble
illusoire de croire que le manager ne gère que les événements exceptionnels ou imprévisibles.
En effet, en plus des événements imprévisibles auxquels il faut répondre, le travail de
manager recouvre un certain nombre de tâches répétitives comprenant aussi bien sa
participation aux rites de l'organisation, à des cérémonies, et à des négociations. Ce sont ces
réalités observées sur le terrain qui poussent Henri Mintzberg à considérer que "le manager
est dans une sorte de cercle vicieux où sa charge de travail ne cesse d'augmenter ". "Le
manager est écrasé par le fardeau de ses obligations, c'est pourquoi il est rapidement
surchargé de travail et il est rapidement obligé d'effectuer ses tâches de façon superficielle.
Ainsi, la brièveté, la fragmentation et la communication verbale caractérisent son travail."
Sans tomber dans cette vision très pessimiste et dévalorisante du travail de manager, il semble
toutefois nécessaire de remettre en cause l'image du manager communément admise.
Figure 2 : Les enjeux du manager.

Schéma des enjeux du manager. Les trois priorités d’actions pour le manager :

 diminuer les aléas du quotidien pour gérer au

mieux son activité ;
3
 en gérant au mieux les aléas, il peut se
2
1
concentrer sur l’amélioration de la
performance de son équipe ;
 et mettre en place les chantiers d’évolutions
stratégiques nécessaires.
1 Gestion des aléas
2 Amélioration de la
performance 3 Préparation
duSource : Manager une équipe, Raphaelle Delaunay et Jean Marc Moret, Edition Nathan, Paris 2008 p 25
changement
Pour comprendre véritablement ce qu’est le management et son importance sur l’efficacité
professionnelle des individus, intéressons-nous maintenant aux différentes théories
traditionnelles du management apparues au fil du temps, qui ont fait leurs preuves dans les
entreprises. Pour le manager été toujours comparé à un chef d’orchestre, Peter F. Drucker
disait que « le manager a pour responsabilité de créer un tout qui est supérieur à la somme
des parties, une entité productive dont il sort plus que la somme des ressources qu’on y a
mises, c’est l’analogie avec le chef d’orchestre qui vient à l’esprit, par ses efforts, sa visions et

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son leadership, des parties instrumentales individuelles, qui ne sont en elles-mêmes que des
bruits, deviennent une totalité vivante : la musique. Mais le chef d’orchestre dispose de la
partition écrite par le compositeur : il n’est qu’un interprète. Le manager, lui, est à la fois
compositeur et chef d’orchestre ».
3. De la théorie managériale à la pratique du management :

Nous pouvons constater à la suite de H. Mintzberg que le management traditionnel, selon une
analogie biologique, prétend faire du manager une sorte de champion de l'hémisphère gauche
qui passerait son temps à analyser, comparer, calculer, raisonner, alors qu'il est avant tout une
personne d'action. Il ajoute que cette personne d'action, dans le cadre de son travail, est très
loin de pouvoir transcrire ou exprimer tout ce qu'elle a fait : en langages, logiques, en
quantités ou en propositions formelles. Cela est, selon lui, d'autant plus pernicieux que la
majorité des théoriciens du management laissent croire que la rationalité, les calculs, les
analyses constituent la voie obligée de l'efficacité (H. Mintzberg, 1976). Peut-être que la
performance passe alors par une réflexion stratégique confiée à l'hémisphère gauche, laissant
le management à l'hémisphère droit avec son émotion, son intuition et sa force de synthèse ?
Mais ces critiques internes se doublent de critiques externes qui interrogent le management
public et ses performances dans la gestion des territoires et dans la gestion des hommes. Dans
son ouvrage intitulé L'Etat de la planète, Lester J. Brown (1993) dénonce les chimères d'une
course à la performance mesurée par les comptes économiques nationaux, centrée sur le
produit national brut, sans intégrer la dépréciation du capital naturel ; tout autant que l'on peut
s'interroger sur la gestion des territoires urbains, et les grands équilibres territoriaux, sans
pouvoir pour autant facilement mettre en avant les voies de la performance (D. Eckert, 1996).
Par ailleurs, nombreux sont les ouvrages qui s'interrogent sur la capacité du management
traditionnel à effectivement créer ou favoriser un minimum de cohésion interne indispensable
au fonctionnement et à la pérennité des organisations.

3.1. New management public :

Parler de « New Public Management » comme on le fait aujourd’hui au lieu de nouveau
management public, c’est indiquer une bifurcation par rapport au management public stricto
sensu dont, avec Annie Bartoli, on rappellera la définition : « l’ensemble des processus de
finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle des organisations publiques visant à
développer leurs performances générales et à piloter leur évolution dans le respect de leur
vocation ». Et pourtant, avec le management public, il s’agissait déjà, depuis la thématique du

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PPBS (Planning Programming Budgeting System) – la RCB en français (Rationalisation des

Choix Budgétaires) d’acter la prise en compte des catégories managériales dans le
fonctionnement des administrations publiques en remplacement de la tradition
« administrative » déclassée sur la base de l’argument péjoratif de la bureaucratie. Qu’il
s’agisse du « normal » ou du « new », le management public poursuit un objectif d’efficacité.
Il marque l’entrée des catégories d’une régulation organisationnelle dans les administrations
publiques, régulation définie comme « un processus par lequel les actions anti-
organisationnelles sont contrées par des forces antagonistes assurant le maintien du système
ou de l’organisation ». Ces forces antagonistes actent l’existence des tensions qui opèrent
entre la dimension institutionnelle de l’administration (sa vocation à remplir des missions
indiscutables et permanentes de service public) et une dimension managériale conduisant à
questionner le fonctionnement des services publics au nom des enjeux de flexibilité et des
conditions de travail. Cette discussion est marquée par l’introduction de logiques de
compétitivité dans les services administratifs du fait de systèmes d’évaluation et d’incitation
applicables aux administrations publiques comme à leurs fonctionnaires. L’autonomie alors
accordée aux services publics tend à faire passer le rôle managérial des agents publics devant
les objectifs politiques du fonctionnement des services administratifs par référence à une
stratégie qui doit alors être formulée explicitement. Dans la perspective du management
public « normal » ou « new », l’action publique doit considérer comme prioritaires les
conditions de réussite de l’efficacité (cohérence gestionnaire) sans pour autant oublier le
caractère public dans lequel s’inscrit cette action (cohérence politique). Cela suppose de
réunir certaines conditions : la définition d’un objectif mesurable (et du résultat attendu à
l’échéance), par référence à un moyen/long terme défini, pertinent, cohérent par rapport à la
mission et à la vocation du service concerné, la cohérence des moyens engagés, l’évaluation
de la satisfaction des citoyens, l’identification des effets pervers, la coordination entre les
différents services de l’État étant alors constitutifs du New Public Management.

3.2. Eléments du new management public :

3.2.1. La gestion des agents :
La base ce dernier est de gérer différents agents publics qui reposent sur des règles, des
procédures et statuts constituant un référentiel pour les pratiques de GRH. Le New Public
Management va mettre l’accent sur la notion de mérite, l'individualisation des rémunérations,
l'appréciation du personnel sur la base des entretiens annuels d’évaluation.

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3.2.2 La gestion financière et comptable :

La gestion financière et comptable. Le New Public Management met l’accent sur le
développement du contrôle de gestion avec des analyses en termes de « coûts –
performances » des activités, en particulier avec une attention portée sur la réduction des
effectifs (downsizing venant toucher et les effectifs en eux-mêmes en liaison avec les modes
d’organisation).
On ajoute aujourd’hui, dans une forme de débordement, par la prise en compte des
thématiques débattues dans le cadre de la « responsabilité sociale de l’entreprise » (en
particulier des attentes des « parties prenantes », du développement durable, etc.).

3.2.3 La programmation :
La coordination, la contractualisation, l’évaluation des décisions (ex ante et ex post). Plus
concrètement, il se caractérise par la mise en œuvre d’indicateurs d’activité, d’outils de
gestion budgétaire et comptable, d’outils de mesure des coûts dans la perspective de répondre
à trois logiques d’action : celle de l’efficacité socio-économique (les objectifs énoncent le
bénéfice attendu de l’action de l’Etat), celle de la qualité de service (les objectifs énoncent la
qualité attendue du service rendu à l’usager), celle de l’efficacité de gestion ou d’efficience
(les objectifs énoncent, pour le contribuable, l’optimisation attendue dans l’utilisation des
moyens employés en rapportant les produits ou l’activité obtenus des ressources
consommées).La performance résulte de l’alliance « efficacité – efficience » au regard d’un
référentiel mais compte tenu de marges de manœuvre accordées aux administrations. Le New
Public Management va conduire à redéfinir les modalités de l’action de la fonction publique,
d’où ses conséquences en termes de gestion des ressources humaines appliquées aux
fonctionnaires, une révision des organigrammes, l’instauration d’un nouveau rapport
« administration – politique », le politique s’instaurant alors dans la thématique du contrôle
(comprendre « contrôle de gestion ») par un face à face ainsi établi entre fonctionnaires et
parlementaires. Le projet du New Public Management est d’insuffler « l'esprit d'entreprise »
dans l’appareil d'Etat en introduisant des logiques de marché dans son fonctionnement,
perspectives de la gouvernance privée comprises, c’est-à-dire en faisant comme si la
concurrence qui est toujours citée comme étant fondatrice de l’efficience du marché puisse
tenir lieu de principe politique. Un tel projet s'est mis en place à partir de la décennie 80,
d’abord en Grande-Bretagne, du fait des promesses politiques de réduire les impôts mais aussi
du fait de la volonté de désengagement de l'Etat. Une troisième raison de son développement
est apparue depuis avec la nécessité ressentie d'une plus grande responsabilité économique

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des services publics. Le New Public Management repose sur le fait de considérer l'aspect
financier comme étant central et sur la volonté du « pouvoir central » de contrôler « à
distance », d’où le slogan qui lui est propre et qui repose sur les trois « E » : « Economie »,
« Efficacité » et « Efficience » et du très « thatchérien » Best Value for Money érigé comme
« cauchemar » bureaucratique adressé à la supposée rigidité des services publics. Un rôle
particulier se trouve dévolu à l’Etat qui est de savoir comment organiser un Etat-minimal qui
soit en même temps un Etat-organisateur et un Etat-stratège, en particulier des conditions de
la fluidité du marché en en appliquant les catégories à lui-même, le développement des
entreprises étant considéré comme étant la preuve matérielle du développement des sociétés
(son Welfare). Avec le New Public Management, il y a donc passage du Welfare State à
l’Etat-organisateur dont la flexibilité et l’efficience sont alors considérées comme
métonymiques de l’efficience de la « société d’entreprises » dont il est considéré comme étant
un des aspects. Les contours de l’Etat-stratège ont été définis dans un rapport de 2004. Il y est
acté la reconnaissance du fait que l’Etat n’est plus et n’a plus à être le seul détenteur de la
légitimité politique, au moins du fait de la supra-nationalité d’organisations internationales
(délégation de souveraineté à des entités telles que l’union Européenne par exemple) et de
l’existence d’entités telles que les ONG, entités participant elles aussi à la réalisation du
« Bien Commun ». C’est ce qui conduit, du fait de l’indépendance de la justice, à l’injonction
de placer les citoyens au cœur de l’action publique afin d’éviter le développement d’une
société contentieuse, d’où l’appel à la disparition d’un Etat-opérateur et à la transformation de
l’Etat-providence en Etat régulateur. Les contours de l’Etat-stratège vont se réclamer de la
défense du temps « long », de la déconcentration en matière d’organisation. Les contours
proposés à l’Etat-stratège sont alors les suivants : être visionnaire en concertation avec la
société civile, être garant de l’intérêt général (services publics, régulation des activités,
utilisation des fonds publics), assurer la cohésion sociale par une décision publique rationnelle
et transparente, s’organiser pour atteindre ses objectifs (adaptation des structures
administratives) et rendre l’initiative aux citoyens (démocratie participative).

L'activité publique est considérée comme consistant principalement dans la fourniture de

services. Elle comporte toutes les caractéristiques de l'activité de services à savoir :
l’immatérialité de la prestation, la simultanéité de la production et de l'utilisation, le contact
direct entre prestataire et utilisateur donc l’importance de l’individualisation de la relation
« fonctionnaire – usager » et la participation de l'utilisateur à la production de la prestation.

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La démonstration qui sera proposée ici va successivement aborder les modalités du New
Public management et quelques conclusions critiques.

3. 3 Les modalités du New Public Management :

Les dispositifs du New Public Management ont pour finalité la recherche d’amélioration de la
performance publique au travers de cinq axes : la planification stratégique, le management
participatif, le management de la qualité, l’introduction des IC, le contrôle de gestion.
Le New Public Management possède pour ambition d’assurer l’articulation entre un Missions
Statement (les buts généraux du service concerné) et des principes de fonctionnement :
Le principe de stewardship : (être « au service de… ») qui constitue le pendant de
l’ownership des logiques d’entreprises. Le « manager public » doit donc se considérer comme
étant « au service de… » Dans les mêmes catégories que celles des managers privés qui sont
au service de la propriété (des actionnaires), à la référence à la propriété près.
Le principe d’accountability :(responsabilité) où il s’agit de rendre compte de façon
croissante et qui repose sur l’existence d’une performance mesurable à la fois pour être
mesurée mais aussi pour être communiquée et comparée (benchmarking).
Les changements principaux induits par les catégories du New Public Management peuvent
ainsi être listés :

 Usage systématique des TIC qui vient poser la question de la participation des fonctionnaires
à la conception, au choix et à l’usage des outils correspondants, compte tenu de l’existence
d’une industrie logicielle et informatique et de l’importance (en volume et en valeur) de la
commande publique. Il vient aussi poser la question de la croyance en la performance de ce
type d’outil pour accroître la qualité du service et développer une image « positive ».
 Réponse à des besoins et des attentes à rechercher et à préciser, « comme » dans une étude
de marché.
 Marchandisation systématique (communication commerciale au minimum). Le marketing
public est considéré comme devant permettre de développer des stratégies d'adaptation aux
besoins du public et de promouvoir la légitimité et la valeur ajoutée des organisations
publiques. Les organisations publiques s'engagent dans des démarches marketing via des
études de besoin et des enquêtes de satisfaction, des démarches de qualité des prestations
souvent intégrées dans des projets de service ou d'établissement, des actions de
communication externe (explicitation du positionnement c'est-à-dire information sur les
missions, les valeurs, les prestations, les spécificités et les différences par rapport à d'autres
offreurs).

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 Validation des catégories de l’économie des services : accessibilité au service par

segmentation et tarification différenciée et évaluation de la qualité de la prestation de
service.

 Validation des catégories de l’économie de la qualité : qualité et amélioration continue. La

politique « qualité » est classiquement considérée comme le choix explicite d’une entité dans
le but de développer ses aptitudes à satisfaire certains besoins (exprimés ou implicites) de
ses « clients » même si la notion de « client » dans le secteur public présente des différences
fondamentales (et reconnues comme telles) par rapport au client de l’organisation privée.
La version française du New Public Management est qualifiée de Nouvelle Gestion Publique
et reprend les principes récurrents du domaine : introduction d’une forme de concurrence
entre les services administratifs afin de bénéficier des bienfaits supposés de celle-ci,
utilisation des « mécanismes » de marché comme mode de régulation interne, délégation
maximale et encouragement à la gestion participative, redéfinition du bénéficiaire ou de
l’usager comme client, conduite des administrations publiques au regard de missions
stratégiques, attitude « pro-active » et non réactive, volonté de gagner de l’argent en
rentabilisant les prestations quand c’est possible, séparation stricte entre le niveau politique et
le niveau opérationnel (celui de l’organisation). Les référents en sont donc l’efficience, la
décentralisation par downsizing (dégraissage), l’idéologie progressiste de l’excellence, le
volontarisme managérial.
Le New Public Management postule la légitimité d’un consumérisme applicable aux services
publics qui tend donc à privilégier le client sur l’usager et l’usager sur le citoyen. Il repose
donc sur la création et la mise en œuvre de différents instruments destinés à mesurer la
satisfaction sondages, baromètres, « usager-mystère », etc., la mise en œuvre de logiques
promotionnelles destinées à rendre plus visible la volonté de prendre en compte les besoins
(chartes d’engagement, centres d’appel, etc.). La légitimité de cette perspective repose sur
l’argument d’une expérience d’achat accumulée au travers des relations marchandes (en
particulier des relations d’achat de service) qui conduirait à une exigence d’individualisation
et donc à l’ouverture de l’éventail des choix. Mais ceci possède des conséquences sur la
définition des relations entre fonctionnaires et « usagers – clients ». En particulier, la notion
de client est assez contingente aux territoires géographiques et institutionnels concernés.
L’ensemble de cette problématique interfère d’une part avec les modalités de la construction
de l’offre la notion de « guichet unique » et avec l’usage des IC comme fondateur des
processus de production des services administratifs dans le cadre de la « e-administration » et
du « e-marketing » à l’adresse des « clients – usagers », voire d’une « e-gouvernance ». C’est
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ainsi que l’on pourrait parler du développement d’un consumérisme public venant poser la
question de la place de l’« usager – client » dans les processus de contrôle et d’évaluation des
politiques publiques.
Le Benchmar ing comme pratique d’évaluation comparative, régie en particulier par des
normes émises par des entités « supra-nationaux » (UE, OCDE, FMI, Banque Mondiale, etc.)
dans la perspective de la référence à un critère de compétitivité internationale conduisant en
fait à un pouvoir normatif autonome des points d’évaluation comparative choisis, ce qui
dépasse largement son aspect de technique d’étalonnage et ce qui modifie les contours de
l’Etat-administratif en le menant vers celles d’un Etat-reporting.

4. Définition des pratiques managériales

Les pratiques managériales sont très différentes selon les institutions, selon le contexte dans
lequel celles-ci évoluent, selon leurs choix stratégiques, etc. : il est évident qu'on ne gère pas
de la même façon une chaîne de supermarchés, une PME du textile, une entreprise de réseau,
un groupe chimique multinational, une ONG, un Conseil régional, une communauté
d'agglomération, une université, un hôpital.
Un point commun toutefois : désormais, tous doivent intégrer la communication stratégique,
entre autres, dans leurs pratiques. Mais chacun doit la décliner à sa manière, en fonction de sa
propre équation : il n'existe pas un modèle général et universel qu'il suffirait de suivre... Au
contraire, ce qui est pertinent dans une situation donnée est dangereux dans une autre : le prêt-
à-porter n'existe pas, le sur-mesure s'impose.

4.1. Définition des concepts

Le terme bonne pratique désigne, dans un milieu professionnel donné, un ensemble de façons
de faire et de comportements qui font consensus et qui sont considérés comme indispensables
par la plupart des professionnels d’un domaine d’activité. Les bonnes pratiques ne se
décrètent pas. Ce ne sont pas des procédures ou des règles de gestion auxquelles on doit se
conformer ou que l’on doit respecter. Les bonnes pratiques sont des expériences réussies, qui
sont jugées transposables et que chacun peut adopter tout en les adaptant. En se fondant sur
cette définition, on peut en conclure qu’un référentiel de pratiques managériales vise à
répertorier et communiquer l’ensemble des façons de faire et des comportements managériaux
reconnus comme attendus et acceptés au sein d’une organisation. Le référentiel a donc un
caractère à la fois indicatif et prescriptif : les managers peuvent s’y référer dans l’exercice de

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leur pratique et s’auto-évaluer. Dans certaines entreprises, le référentiel sert de base à

l’entretien d’évaluation des managers, puisque le contenu du référentiel décrit ce qui est
attendu d’un manager et par la même les progrès à réaliser pour être reconnu Comme un
manager de référence. Les entreprises qui décident de disposer d’un référentiel de pratiques
managériales, cherchent à consolider une culture managériale partagée entre tous les niveaux
d’encadrement. Celle-ci ne peut s’imposer « du jour au lendemain », se décréter et se figer
une fois pour toutes, selon une méthode descendant de la direction générale.

Elle doit davantage s’installer progressivement à partir d’éléments« choisis » : issus d’une
réflexion collective et participative des managers qui s’engagent de manière volontaire à
adopter les façons de faire et les comportements convenus, car ils les reconnaissent comme
des « bonnes pratiques naturelles ».Elizabeth GAUTHIER

4.2 Polémique des pratiques managériales : Managerial work

Le développement de compétences managériales entraînera des comportements adaptés qui
déboucheront sur une meilleure performance » est un postulat de départ non démontré
(McKenna, Garcia-Lorenzo et Bridgman, 2010).Les différentes approches théoriques des
styles de management Stewart (1998), dans son livre intitulé « Managerial work », souligne
que la littérature ne fait pas tellement une différence d’une part, entre l’activité managériale «
managerial work » et le comportement managérial« managerial behaviour » et d’autre part,
entre l’activité managériale et les fonctions managériales « managerial jobs ». Les trois
approches marquent trois grandes étapes de l’histoire et du développement du management
(Stewart 1998, xi). L’activité managériale décrit le rôle du manager alors que la fonction
managériale se réfère à la fonction que ce dernier occupe. Le comportement managérial par
contre, étudie les différents comportements ou attitudes du manager dans une organisation.
Au regard de la difficulté à établir une barrière entre la fonction, le rôle et le comportement
managérial, Stewart (1998) avance que toute recherche se doit de préciser clairement son
champ d’intérêt.
Le constat fait par cet auteur demeure la plus grande problématique des recherches actuelles
dans le domaine du management des organisations.
Pendant que certains auteurs s’intéressent au management comme une activité, d’autres
s’intéressent plus aux comportements et au .Les concepts de management proposent des
solutions d’ordre général aux problèmes organisationnels. Ils font des prescriptions à travers

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des principes et techniques qui ne sont pas capables de donner des solutions spécifiques aux
managers. Les consultants et les gourous de management ont bien compris ce comportement
discrétionnaire des managers. Ils saisissent souvent l’opportunité pour introduire de nouveaux
concepts en semant souvent la confusion totale dans l’esprit et les activités des managers. Ces
nouveaux concepts sont la plupart du temps une rénovation « relooking » des mêmes
idéologies de management déjà développées. Un nouveau concept de management représente
le plus souvent un vieux vin intelligemment reversé dans une nouvelle bouteille. Il peut dans
un laps de temps être à la mode, devenir ensuite très populaire et enfin, disparaître sous
l’obsolescence ou se transformer en un autre concept de management (Gibson et Tesone
2001, 124; Pfeffer et Sutton 1999, 1). Pascale (1990) a traité cette situation de phénomène de
mode et de courte durée de vie des concepts de management américain. Toutefois, il existe
des situations dans lesquelles quelques concepts ont été réellement intégrés dans le
vocabulaire courant de management comme des résultats de bonnes pratiques de management
(Pascale 1990 ; Wilson 2002). L’efficacité, la productivité, la culture et la qualité sont des
exemples de concepts qui ont eu de bonnes répercussions sur les pratiques de management
des organisations. Initialement introduites comme concepts, elles font désormais partie du
jargon de management (Karsten et Illa 2001, 2004). Donc les pratiques concernés sont :
 L’efficacité
 La culture
 La productivité
 La qualité

4.3. La performance et management

D'un autre côté Gilbert et Charpentier s'inspirent de la définition du Petit Robert, pour définir
le concept de performance comme étant « le résultat chiffré dans une compétition, la
performance se rapproche de la métaphore sportive, mais en tant que résultat optimal qu'une
machine peut obtenir, elle renvoie à la métaphore mécaniste. Cette approche de sens commun
trouve son application en gestion. Mais il n'est pas inutile d'approfondir le sens de la notion.
D'ailleurs n'est-il pas limitatif de parler de performance uniquement au singulier ? (Gilbert,
Charpentier, 2004).
De même Gilbert et Charpentier évoquent l'usage du pluriel de performance organisationnelle
pour dire (« les performances de l'entreprise ») en effet « les performances de l'entreprise »
n'est pas anecdotique, car, comme le souligne Galambaud (2003), l'entreprise n'a pas une mais
des performances. (Gilbert, Charpentier, 2004)

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4.4 Axes de la performance publique :

1. Définition patente des objectifs de service;
2. Attention égale portée aux intrants (inputs) et aux extrants (outputs) en prévision des
effets/impacts (outcomes);
3. Usage d’instruments restreints d’évaluation;
4. validité, contrôlabilité et comparabilité des résultats enregistrés;
5. informations signifiantes, abondantes et équilibrées;
6. adoption de processus de décision participatifs;
7. coordination de la planification, la mise en œuvre et l’évaluation des résultats;
8. budgétisation des activités et des services;
9. acceptation élargie des principes, processus et programmes par les populations desservies;
10. approche globale à la gestion des structures de services

Figure 3 : Modèle conceptuel de la recherche :

Axes management public

Pratiques managériales 1. définition patente des objectifs de service;
2. attention égale portée aux intrants (inputs)
et aux extrants (outputs) en prévision des
Productivité effets/impacts (outcomes);
3. usage d’instruments restreints
Qualité
d’évaluation;
Culture 4. validité, contrôlabilité et comparabilité
des résultats enregistrés;
5. informations signifiantes, abondantes et
Efficacité
équilibrées;
6. adoption de processus de décision
participatifs;
7. coordination de la planification, la mise
en œuvre et l’évaluation des résultats;
8. budgétisation des activités et des
services;
9. acceptation élargie des principes,
processus et programmes par les populations
desservies;
10. approche globale à la gestion des
structures de services
Source : Elaboré par l’auteur

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Conclusion :
L’objet de cette recherche a été la question des pratiques managériales dans le secteur public
et leur relation avec la performance .Pour mener à bien ce travail, nous avons successivement
étudié les concepts de management et secte, avec une attention pur public particulière
accordée à la distinction des types de managements privé et public. Pour traiter la
problématique de performance.
Ce papier était dédiée à définir le cadre conceptuel littéraire de la recherche afin de dresser un
état d’analyse pour une étude postérieure qui va mettre cette étude sur terrain pour qu’elle soit
concrétisée et évaluée par la suite. Une méthodologie qualitative et une étude de terrain sera
avec des résultats fructueux.

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