Mémoire de Master 2 Audit Et Contrôle de Gestion

REPUBLIQUE DU SENEGAL
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Un Peuple – Un But – Une Foi
*********************
UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP DE DAKAR
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

En vue de l’obtention du diplôme de
« MASTER EN SCIENCE DE GESTION »
OPTION : AUDIT ET CONTRÔLE DE GESTION
THEME :
La contribution de l’audit interne dans la

fonction achat : Cas de Gainde 2000
Présenté par : Sous la direction de :

Pr AMADOU FALL
MAMADOU HASSIMOU DIALLO
Responsable du master 2 Audit et Contrôle
THIERNO ABDOURAHMANE NIANG de gestion
Mr PAPA MALICK MBAYE

Enseignant en science de gestion
Année académique
2020 - 2021
REMERCIEMENTS
Nous tenons précisément à démontrer notre reconnaissance :
 A ALLAH, le tout miséricordieux, le très miséricordieux de nous avoir donné la foi et

la force de terminer ce travail.
 Nos parents qui n’ont ménagé aucun effort pour notre réussite tout au long de notre
cursus;
 A notre encadreur à l’occurrence Monsieur PAPA MALICK MBAYE, pour sa

disponibilité, son aide et sa compréhension;
 Nous remercions également le Professeur AMADOU FALL, responsable de notre

Master, qui depuis n’a ménagé aucun effort pour nous mettre dans de meilleure
conditions de travail ;
 Mention spéciale à l’équipe pédagogique de la FASEG qui nous a accompagné durant

tout notre cursus ;
 Nous exprimons notre gratitude à l’entreprise GAINDE 2000, particulièrement à notre

directeur de mémoire au sein de l’entreprise MONSIEUR MALICK SARR
contrôleur de gestion, qui nous a tant soutenu durant la rédaction de notre mémoire ;
 Enfin, nous remercions nos amis, nos frères et sœurs, nos cousins ainsi que nos
différentes familles et tous ceux qui de près ou de loin ont apporté leurs modestes
contributions à la réalisation de ce travail.
DEDICACE
On dédie ce mémoire à nos parents et a tous les membres de nos familles pour le soutient
permanent qu’ils nous ont gracieusement accordé.
Nous prions Dieu qu’il leur donne une très longue vie remplie de joie et de prospérité.
i
SIGLES ET ABRREVIATIONS:
IIA: The Institute of internal Auditors
IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne

UFAI : L’union Francophone de l'Audit interne
COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

COCO : Criteria on Control Committee
AMF : Autorité des marchés financiers

CRIPP : Code de référence des pratiques professionnelles de l’audit interne
DA : Demande d’achat
BC : Bon de commande
RA : Responsable achat
DSAF : Direction des supports administratifs et financiers
ii
LISTE DES FIGURES :
TABLEAUX :
 1 : Modèle de FRAP
 2 : Typologie des risques propres aux achats
 3 : Processus de collecte et traitement des données
 4 : Exemple de questionnaire de contrôle interne
 5 : Plan d’audit
 6 : Tableau des risques
 7 : Acquisition des Biens ou Services
 8 : Réception des Commandes
 9 : Description de l’achat ordinaire
 10 : Description de l’achat par consultation directe
 11 : Description de l’achat par appels d’offres
 12 : Test de conformité des bons de commande
 13 : Exemple bon de commande de GAINDE 2000
 14 : Test de conformité des Demandes d’achat (DA)
 15 : Questionnaire de contrôle interne (QCI)
 16 : Grille de séparation des tâches
Schémas :
 1 : le mode opératoire de l’ordre de mission
 2 : les étapes du travail de terrain
 3 : le cycle d’appréciation du contrôle interne
 4 : l’Organigramme de l’entreprise GAINDE 2000
 5 : l’Organisation de la Direction des Supports Administratifs et Financiers
 6 : les phases de la mission d’audit
 7 : le Processus achat décrit par la responsable achat
iii
GLOSSAIRE :
Activités d'assurance – Il s'agit d'un examen objectif d'éléments probants, effectué en vue de
fournir à l'organisation une évaluation indépendante des processus de management des risques,
de contrôle ou de gouvernement d’entreprise. Par exemple, des audits financiers, opérationnels,
de conformité, de sécurité des systèmes et de due diligence.
Activité d'audit interne – Assurée par un service, une division, une équipe de consultants ou
tout autre praticien, c’est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation
une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. L’activité d’audit interne aide cette
organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique,
ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en
faisant des propositions pour renforcer leur efficacité.
Activités de conseil – Conseils et services y afférents rendus au client donneur d’ordre dont la
nature et le champ sont convenus au préalable avec lui. Ces activités ont pour objectifs de créer
de la valeur ajoutée et d’améliorer le fonctionnement d’une organisation. Quelques exemples :
consultation, conseil, facilitation, conception de processus et formation.
Atteintes – Parmi les atteintes à l'objectivité individuelle et à l'indépendance dans
l’organisation peuvent figurer les conflits d'intérêts personnels, les limitations du champ d'un
audit, les restrictions d'accès aux dossiers, aux biens et au personnel, ainsi que les limitations
de ressources.
Charte – La charte de l'audit interne est un document officiel qui définit la mission, les pouvoirs
et les responsabilités de cette activité. La charte doit (a) définir la position de l'audit interne
dans l'organisation ; (b) autoriser l'accès aux documents, aux biens et aux personnes nécessaires
à la bonne réalisation des missions ; (c) définir le champ des activités d'audit interne.
Code de Déontologie – Le Code de Déontologie de l'Institut a pour but de promouvoir une
culture de l’éthique au sein de la profession d'audit interne. Compte tenu de la confiance placée
en l’audit pour donner une assurance objective sur les processus de management des risques,
de contrôle et de gouvernement d’entreprise, la profession s’est dotée d’un tel code.
Le Code de Déontologie s'applique à la fois aux personnes et aux organismes qui fournissent
des services d'audit interne.
Conflit d'intérêts – Toute relation qui n'est pas ou ne semble pas être dans l'intérêt de
l'organisation. Un conflit d'intérêts peut nuire à la capacité d'une personne à assumer de façon
objective ses devoirs et responsabilités.
Conformité – L'aptitude à garantir dans des limites raisonnables le respect et l'adhésion aux
politiques, plans, procédures, lois, règlements et contrats de l'organisation.
Conseil - Un Conseil de Surveillance, un Conseil d'Administration, leur Comité d'Audit ou tout
corps auquel rendent compte les auditeurs internes.
Contrôle – Toute mesure prise par le management, le Conseil et d'autres parties afin d'améliorer
la gestion des risques et d'accroître la probabilité que les buts et objectifs fixés soient atteints.
Les managers planifient, organisent et dirigent la mise en œuvre de mesures
Suffisantes pour donner une assurance raisonnable que les buts et objectifs seront atteints.
Contrôle satisfaisant –C’est le cas lorsque le management s’est organisé de manière à
iv
Apporter une assurance raisonnable que les risques que court l'organisation ont été gérés
efficacement et que les buts et objectifs de l'organisation seront atteints d'une manière efficace
et économique.
Créer de la valeur ajoutée – Les organisations existent pour créer de la valeur ou des avantages
à leurs propriétaires, leurs clients et leurs autres parties prenantes. Cette notion est la raison
d’être de leur existence. La valeur provient de la mise au point de produits et de services et de
l'utilisation de ressources pour promouvoir ces produits et services. En collectant des données
dans le but de comprendre et d'évaluer le risque, les auditeurs internes acquièrent une
connaissance approfondie des opérations et des possibilités d'amélioration, qui peut être
extrêmement utile à leur organisation. Ils peuvent alors fournir des informations précieuses sous
la forme d'une consultation, de conseils, de communications écrites ou d'autres produits, qui
doivent toutes être correctement communiquées au management ou au personnel d'exploitation
compétent.
Environnement de contrôle – L'attitude et les actions du Conseil et du management au regard
de l'importance du contrôle dans l'organisation. L'environnement de contrôle constitue le cadre
et la structure nécessaires à la réalisation des objectifs primordiaux du système de contrôle
interne. L'environnement de contrôle englobe les éléments suivants :
 Intégrité et valeurs éthiques,
 Philosophie et style de direction,
 Structure organisationnelle,
 Attribution des pouvoirs et responsabilités,
 Politiques et pratiques relatives aux ressources humaines,
 Compétence du personnel.
Fraude – Tout acte illégal caractérisé par la tromperie, la dissimulation ou la violation de la
confiance. Les fraudes sont perpétrées par des personnes et des organisations afin d'obtenir de
l'argent, des biens ou des services, ou de s'assurer un avantage personnel ou commercial.
Gouvernement d’entreprise – Les procédures dont disposent les représentants des parties
prenantes (actionnaires, etc…) afin d’assurer une surveillance des risques et des processus de
contrôle mis en œuvre par le management.
Mission – Une mission, tâche ou activité de révision particulières telles qu’un audit interne,
une auto-évaluation de contrôle, l’investigation d’une fraude ou une mission de conseil. Une
mission peut englober de multiples tâches ou activités menées pour atteindre un ensemble
déterminé d'objectifs qui s’y rapportent.
Objectifs de la mission – Enoncés généraux élaborés par les auditeurs internes et définissant
ce qu'il est prévu de réaliser pendant la mission.
Objectivité – Attitude intellectuelle impartiale qui requiert une indépendance d’esprit et de
jugement et implique que les auditeurs internes ne subordonnent pas leur propre jugement à
celui d’autres personnes. Leurs appréciations doivent être fondées sur les faits ou preuves
indiscutables et s’appuyer sur des travaux incontestables exempts de tout préjugé.
Prestataire de services extérieur – Une personne ou entreprise, indépendante de
l'organisation, qui possède des connaissances, un savoir-faire et une expérience particulières
dans une discipline donnée. Parmi les prestataires de services extérieurs figurent les actuaires,
les comptables, les experts, les spécialistes de l'environnement, les spécialistes des enquêtes sur
v
les fraudes, les juristes, les ingénieurs, les géologues, les spécialistes de la sécurité, les
statisticiens, les informaticiens, les auditeurs externes et les autres organisations d'audit. Le
Conseil, la Direction Générale et le Responsable de l'audit interne peuvent passer contrat avec
un prestataire de services extérieur.
Processus de contrôle – Les politiques, procédures et activités faisant partie d'un cadre de
contrôle, conçus pour assurer que les risques sont contenus dans les limites de tolérance fixées
par le processus de management des risques.
Programme de travail de la mission – Un document énumérant les procédures à suivre en vue
de la réalisation de la mission.
Responsable de l'audit interne – Le poste de plus haut niveau au sein de l'organisation
responsable des activités d'audit interne. Dans une activité d'audit interne organisée de manière
classique, ce serait le Directeur de l'audit interne. Dans le cas où les activités d'audit interne
sont confiées à des prestataires de services extérieurs, le responsable de l'audit interne est la
personne chargée de surveiller l'exécution du contrat de services et l'assurance de la qualité
d'ensemble de ces activités, et qui rend compte à la Direction Générale et au Conseil des
activités d'audit interne et du suivi des résultats des missions. Ce poste peut également porter le
titre d'auditeur général, de chef de l'audit interne ou d'inspecteur général.
Risque – Possibilité que se produise un événement susceptible d'avoir un impact sur la
réalisation des objectifs. Le risque se mesure en termes de conséquences et de probabilité.
vi
Avant-propos
Afin de faire face à la concurrence et réaliser plus de bénéfices, les managers cherchent en
permanence quel levier actionner, pour non seulement assurer la pérennité de leur entreprise
mais aussi pour augmenter leur profit. Ainsi, l’atteinte de ces objectifs passe forcément par la
maitrise de l’ensemble des processus et il s’avère que la performance de la fonction achat est
un atout non négligeable dans cette dynamique du fait que la plupart des entreprises engagent
au moins 50% de leurs charges sur les achats. En effet, maitriser ses opérations d’achat
permettra à l’entreprise de réduire ses coûts d’acquisition et d’augmenter ses marges.
Pour ce faire, l’audit interne dont le rôle est justement de fournir l’assurance que les processus
de gestion des risques, de gouvernance et de contrôle interne d’une entreprise fonctionnent
efficacement se présente comme une option sérieuse pour favoriser la contribution de la
fonction achat dans l’amélioration de la performance d’une entreprise et s’assurer que la
maitrise des achats a un impact réel sur la gestion globale d’une entreprise.
vii
SOMMAIRE :
DEDICACES
REMERCIEMENTS
SIGLES ET ABBREVIATIONS
LISTE DES FIGURES
AVANT-PROPOS
INTRODUCTION GENERALE
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL
CHAPITRE 1 : Revue de la littérature et définitions des concepts
SECTION 1 : Revue de la littérature
SECTION 2 : Définitions des concepts
CHAPITRE 2 : Cadre théorique et cadre organisationnel

SECTION 1 : CADRE THEORIQUE
SECTION 2 : PRESENTATION ET ORGANISATION DE GAINDE 2000
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE, METHODOLOGIQUE ET

ANALYTIQUE
CHAPITRE 3 : Cadre Méthodologique
SECTION 1 : Délimitation du champ, Cadre de l’étude et Approche Méthodologique de la
Recherche
SECTION 2 : DEROULEMENT DE LA COLLECTE ET DIFFICULTES RENCONTREES :
CHAPITRE 4 : Cadre Pratique et Analytique

SECTION 1 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS
SECTION 2 : RECOMMANDATIONS
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
viii
LA CONTRIBUTION DE L’AUDIT INTERNE DANS LA FONCTION ACHAT: CAS GAINDE 2000
INTRODUCTION
1
INTRODUCTION :
CONTEXTE :
Les organisations évoluent dans des environnements instables du fait des crises auxquelles elles
sont amenées à faire face de façon récurrente. Cependant, il faut noter que ces crises touchent
toutes les entreprises à travers le monde, l’Afrique et le Sénégal n’échappent pas à cette réalité.
En effet, ces dernières années ont été marqués par des difficultés financières, des malversations,
des fraudes et autres phénomènes qui ont entrainés des faillites de bon nombre d’entreprises
publiques et privées, notamment la grande Compagnie d’Aviation panafricaine, Air Afrique.
Cette situation est due entre autres à la fragilité et à l’absence de systèmes de maitrise des
risques au sein des entités. Un système de maitrise de risques est un ensemble de procédés et
de procédures mis en place par les dirigeants pour s’assurer que les directives et décisions
prises, dans le cadre de la gouvernance de l’entreprise, sont respectées. Ces procédés sont
appelés système de contrôle interne.
L’ordre des experts comptables français dans sa définition de 1977 considère que « le contrôle
interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d'un
côté, d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, et d’un
autre côté, d'appliquer les instructions de la direction et de favoriser l'amélioration des
performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des
activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci ». Cependant, le dispositif de
contrôle interne ne s’aurait être efficace que s’il est soumis à un contrôle régulier et permanent.
Pour ce faire, les dirigeants sont amenés à trouver de méthodes d’évaluation tel que l’audit pour
garantir l’efficacité du dispositif. C’est ainsi que l’audit interne apparaît comme un outil
d’évaluation du dispositif de contrôle interne.
De ce fait, le terme audit vient du verbe écouter et est entendu comme un examen critique des
informations d’une organisation à travers une démarche rationnelle suivant des normes établis
en vue d’y formuler une opinion objective.
En tant que fonction, l’audit a été déjà utilisé depuis l’antiquité gréco-romaine où on a noté la
présence dans les administrations des vérificateurs. Durant l’ère industrielle, en Angleterre et
sous le règne d’Édouard 1ier, on a noté l’apparition des auditeurs dans les administrations
désignées sous le nom « d’auditors ».
Avec la crise des années 30 qui a démarré en 1929, un accroissement des besoins du monde des
affaires en audit est constaté à la suite d'une mauvaise divulgation d’informations fiables. Pour
alléger les charges des entreprises avec l’accord des auditeurs externes, il a été noté l’apparition
du mot auditeur interne dont les tâches en tant que personnel de l’entreprise était d’assumer
certains travaux préparatoires des auditeurs externes afin qu’ils puissent mener à bien leurs
travaux de certification. Taches qui n’incluaient ni de synthèse ni de conclusion. Selon jacques
Renard, ils étaient considérés comme étant de « petites mains » et des « sous-traitants » des
auditeurs externes.
2
Concernant la fonction elle est apparue en France en 1960 et en Afrique, l’audit est apparu,
quelques années après les indépendances, sous la pression, d’une part des organismes
internationaux qui, ayant financé des projets importants, voulaient avoir une opinion sur
l’utilisation des fonds alloués et voulaient des informations sur la capacité de remboursement
des pays concernés, d’autres part, des sociétés mères et multinationales qui avaient créé des
filiales dans les pays en développement.
Plus tard, l’UFAI1 fut créée en 1988 à l’initiative de l’IFACI2 et se fixe comme objectif de
promouvoir et de développer la pratique professionnelle de l'audit interne dans les pays
totalement ou partiellement d'expression française, en regroupant les associations d'auditeurs
internes de ces pays. En Afrique, l'UFAI regroupe plus de neuf pays.
OLIVIER LEMANT définie l’audit interne comme étant :
« Une activité :
- Indépendante, objective et impartiale, exercée dans une organisation par des personnes
formées, le plus souvent de l’organisation et en équipe ;
- Menée pour produire de la valeur ajoutée pour cette organisation en lui apportant
assurance sur son fonctionnement et conseils pour l’améliorer : l’audit l’aide à atteindre
ses objectifs par une approche systématique et méthodique d’évaluation et
d’amélioration des processus de management des risques, de contrôle et de
gouvernement d’entreprise ».
L’auditeur n’est plus donc celui qui apprécie seulement une situation passée par rapport à des
normes rigides, mais il est aussi celui qui propose des solutions, les plus sûres, les plus efficaces
et les plus efficientes. Il est celui qui conseille mais aussi qui anticipe sur les risques au regard
de son savoir-faire, de ses connaissances de l’entreprise et de son environnement. Ce que les
anglo-saxons désignent par « doing the right thing » et « doing the right » pour insister sur les
soucis d’efficacité et d’efficience. C’est cette définition qui a été adoptée par L’IIA3. Cette
approche est partagée par L’IFACI.
Au fil des années les entreprises optent de plus en plus pour une structuration plus large avec la
création de nouvelles fonctions qui doivent leurs permettre d’améliorer la perfection
économique et financière. C’est dans ce contexte que la fonction « achat » qui est un poste de
charge prend de plus en plus de place dans les organisations modernes. Avant la seconde guerre
mondiale, la fonction achat n’était pas assez importante dans la structuration des entreprises.
Ce n’est qu’après la Guerre qu’elle a commencé à attirer l’attention des acteurs économiques,
compte tenu des mutations économiques. En effet, la demande était supérieure à l’offre, nous
étions alors dans une économie de production. Ainsi, dans un contexte de pression
1
L’union Francophone de l'Audit interne
2
Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes
3
The Institute of internal Auditors
3
concurrentielle et de transition d’une économie de production vers une économie de marché

ouverte et globalisée, il est donc essentiel que le mode de fonctionnement soit remis en cause.
Notamment pour continuer à exister et à se développer dans son nouvel environnement. Pour
ce faire, la mise en place d’un service d’audit interne devient nécessaire pour optimiser la
performance des différentes fonctions de l’entreprise notamment la fonction achat et ainsi
augmenter les marges de l’entreprise.
CONSTAT :
Au cours du temps, la fonction achat est devenue un poste de plus en plus stratégique pour
toutes les entreprises.
Elle s’est professionnalisée en passant d’une logique de réduction des coûts à celle de gestion
des risques et de management des ressources externes. Durant ces dernières décennies, elle est
reconnue dans la plupart des entreprises, comme contributrice à la création de valeur. Elle est
probablement la seule fonction qui peut engendrer des profits au sein de l'entreprise sans pour
autant engager beaucoup de dépenses. Particulièrement développée dans l’industrie, elle a fait
également son apparition dans les secteurs tertiaire et public. Aujourd’hui, les missions d’une
fonction « achat » stratégique s’équilibre entre la gestion des coûts, la création de valeur et la
gestion des risques, jouant ainsi un rôle primordial dans la défense de la compétitivité des
entreprises.
En effet, pour assurer sa pérennité compte tenu de l’accroissement de la concurrence, les
managers reconsidèrent la place de la fonction achat en l’octroyant désormais une place centrale
dans l’amélioration de la performance de l’entreprise.
Aujourd’hui, les achats sont présentés comme étant un élément central pour préserver et
améliorer les marges des entreprises. Raison pour laquelle les responsables mettent l’accent sur
le contrôle des différentes fonctions par un audit interne, entre autres.
QUESTION DE RECHERCHE PRINCIPALE
En quoi l’audit de la fonction « achat » contribue-t-il à l’amélioration de la performance d’une

entreprise ?
Questions spécifiques :
- Existe-t-il une fonction d’audit interne ?

- L’absence d’une fonction d’audit interne peut-il impacter la fonction achat ?
- L’audit de la fonction achat suffit-il pour garantir sa performance ?
Objectif principal :
4
S’assurer que la maitrise de la fonction « achat » a un impact sur la gestion de l’entreprise.
Objectifs spécifiques :
- Identifier le dispositif de contrôle interne utilisé ;

- Apprécier l’impact de l’audit interne sur la performance de la fonction « achat » ;
- Vérifier que l’audit de la fonction « achat » la rend plus efficace et plus efficiente.
INTERET DU SUJET :
Les entreprises, les organisations sont en permanence confrontées à l’amélioration de leurs
performances dans un environnement qu’elles souhaitent sécuriser. Cette amélioration est de
plus en plus recherchée au travers d’une décentralisation de la prise de décision pour en assurer
la pertinence et la mise en œuvre rapide. Dans ces conditions, le chef d’entreprise (le dirigeant)
est naturellement amené à s’interroger sur la maitrise du fonctionnement de l’organisation, par
lui-même et ses collaborateurs.
La fonction d’audit interne donne à cet égard l’assurance raisonnable que les opérations menées,
les décisions prises sont sous contrôle et qu’elles contribuent donc aux objectifs de l’entreprise.
Et si tel n’était pas le cas, elle apporterait des recommandations pour y remédier. Ainsi, l’audit
interne est bien perçu à la fois par les investisseurs et les gestionnaires. Cependant, sachant que
la gestion de ses achats est un levier primordial pour améliorer ses performances et ses marges ;
tout en réduisant les couts et en participant à l’arrivée d’innovations, l’entreprise recourt à
l’audit interne afin d’apprécier la qualité de l’organisation, de sa fonction achats et le niveau de
performance de ses acheteurs. L’intérêt de l’audit en tant qu’élément de gestion, s’explique
donc par la nécessité de mesurer, tant au plan général que dans certains domaines spécifiques
les résultats atteints.
En plus de ces raisons, d’autres raisons viennent conforter le choix de notre sujet telle que
l’intérêt personnel que nous portons sur l’audit en générale et l’audit interne en particulier
qu’on a eu à développer au cours de notre cursus en raison de ses contributions dans la bonne
gestion des différentes fonctions de l’entreprise à l’instar de la fonction « achat » et la
compréhension des risques liés à cette fonction ainsi que la nécessité d’un service d’audit
interne au sein d’une entreprise.
5
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE

ET CONCEPTUEL
6
CHAPITRE 1 : Revue de la littérature et définitions des

concepts
SECTION 1 : Revue de la littérature
Sur cette partie de l’étude nous allons essentiellement fonder nos arguments sur des preuves
scientifiques relevées sur des ouvrages, revues et autres documents utiles à travers lesquels des
auteurs, experts, spécialistes et professionnels se sont exprimés sur la gestion des entreprises
notamment sur l’audit interne.
 Dans son Ouvrage « Théorie et pratique de l’audit interne » édition d’organisation,
EYROLLES, qui a obtenu le Prix de l’IFACI 1995 du meilleur ouvrage sur l’audit
interne, Jacques Renard revient sur les fondements de l’audit interne. De sa naissance
à sa façon de s’organiser en passant par sa finalité, sa méthode et ses outils.
Il affirme que la fonction audit interne est une fonction relativement récente puisque son
apparition remonte à la crise économique de 1929 aux Etats-Unis et en France dans les années
1960, il évoque également le caractère évolutif de l’audit interne en citant comme cause l’effet
de la pression des législateurs et régulateurs ainsi que l’exigence des organisations. En effet, la
récession économique a poussé les entreprises de l’époque à revoir leurs comptes afin de réduire
leurs charges et pour ce faire, les services de cabinets d’audit externe et les organismes
indépendants ayant pour mission la certification des comptes, bilans et états financiers ont
convenu avec les dirigeants sous la condition d’une certaine supervision de faire assumer
certains de ces travaux préparatoires par du personnel de l’entreprise. Ainsi, après la crise avec
l’expérience qu’ils ont eu à la suite de la collaboration avec les auditeurs externes, ils ont la
connaissance, la pratique de méthodes et les outils appliqués au domaine comptable. C’est ce
qui leurs a permis d’élargir leurs champs d’application et de changer d’objectifs par la suite.
Selon l’auteur la fonction d’audit interne donne à cet égard l’assurance raisonnable que les
opérations menées, les décisions prises sont sous contrôle et qu’elles contribuent à l’atteinte des
objectifs de l’entreprise. Et si tel n’était pas le cas elle apporterait des recommandations pour y
remédier. Il nous fait savoir que l’auditeur interne conseil, assiste et recommande mais ne
décide pas, par conséquent son obligation ne s’aurait être qu’une obligation de moyens.
C’est une fonction universelle car elle s’applique à toutes les organisations et toutes les
fonctions des organisations. Elle s’applique de manière périodique en fonction de l’importance
du risque dans l’activité auditée.
Cependant, il indique que le contrôle interne est le socle sur lequel s’appuie la maitrise des
opérations d’une entité quelle qu’elle soit et la notion à partir de laquelle se définie la fonction
d’audit interne dont la finalité est l’amélioration constante des contrôles internes de toutes
natures. En outre, il précise qu’une mission d’audit interne ne se déroule pas au gré de
l’inspiration de l’auditeur et il ajoute que tout comme la technique comptable ou celle de la
7
production, la technique de l’audit interne obéit donc à des règles précises qui doivent être
respectées si on veut fournir un travail clair, complet et efficace. En effet, pour lui la
méthodologie doit toujours respecter cinq principes fondamentaux à savoir la simplicité, la
rigueur, la relativité du vocabulaire, l’adaptabilité et la transparence.
Par ailleurs, il convient d’indiquer que l’auteur identifie les outils utilisés par l’auditeur à travers
trois caractéristiques à savoir : ils ne sont pas employés de façon systématique, ils ne sont pas
spécifiques à l’audit interne et sont utilisés à de nombreuses fins par d’autres professionnels
(auditeurs externes, informaticiens…), au cours d’une même recherche deux outils peuvent être
utilisés pour le même objectif aux fins de validation, les résultats de l’un validant les résultats
de l’autre et il les classifie en outils d’interrogation (interview, questions écrites,
échantillonnage…) et d’outils de description (diagramme de circulation, grilles d’analyse des
taches, la narration…).
Pour répondre à la question comment s’organise la fonction d’audit interne, Jacques Renard
indique qu’il ne s’agit pas seulement d’organiser le service d’audit interne, mais c’est aussi
organiser le travail et gérer les compétences.
Dans un autre ouvrage « audit interne : Ce qui fait débat » Jacques Renard a traité des
thématiques tel que le comportement, le management, la pratique et la communication.
A travers cette œuvre, Jacques Renard met l’accent entre autres sur la nécessaire indépendance
et l’objectivité des auditeurs internes mais aussi sur l’évaluation indépendante des processus. Il
met en avant la possibilité de développer conseils et services au client donneur d’ordre dont la
nature et le champ sont convenus au préalable avec lui, tout en rappelant que ces activités ont
pour objectifs de créer de la valeur ajoutée et d’améliorer le fonctionnement d’une organisation.
Un peu plus loin il affirme que la mission d’audit exige patience, méthode et concentration et
que l’auditeur doit être à la fois ouvert et sceptique.
L’auteur nous fait comprendre que la création de valeur est dans l’interdépendance de chacun
même si l’auditeur interne en plus de sa participation à cette création de valeur évite également
que l’on en perde.
Selon lui pour réussir le défi « il est indispensable que toute l’équipe soit conduite par un
manager de haut potentiel, qui a l’oreille de la direction et dont les avis ont de tout temps été
apprécié, voir sollicités ».
Jacques renard explique sur ce livre que « la pratique de l’Audit Interne exige le respect d’un
certains nombres de principes, pour la plupart définis par les normes professionnelles » et pour
la mise en place de l’Audit Interne il préconise dix commandements à respecter allant de
l’élaboration d’une charte à la communication sur l’audit interne. Il affirme que c’est grâce à la
diversité des moyens utilisés que l’auditeur interne percevra l’essentiel et évitera l’ennui et la
routine, ces deux ennemis de l’efficacité.
8
Pour ce qui est de la communication, il préconise « l’utilisation du mot juste, l’enrichissement

par la lecture, l’aptitude à convaincre et une bonne compréhension de ce qu’est l’audit interne
sont au nombre de ces avantages qui donnent d’entrée de jeu une position dominante ».
OLIVIER LEMANT dans son ouvrage « L’AUDIT INTERNE » e-thèque 2002, définit
l’audit comme une activité indépendant, objective et impartiale, exercée dans une organisation
(entreprise, organisme, ...), par des personnes formées le plus souvent de l’organisation et en
équipe. C’est une activité menée pour produire de la valeur ajoutée pour cette organisation en
lui apportant assurance sur son fonctionnement et conseil pour l’améliorer : l’audit l’aide à
atteindre ses objectifs par une approche systématique et méthodique d’évaluation et
d’amélioration des processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement
d’entreprise.
Son rôle est d’aider l’organisation à atteindre ses objectifs tel le médecin et son patient via la
rédaction d’une ordonnance qui représente dans notre cas l’émission d’un rapport d’audit
comportant des recommandations. L’audit apporte à l’organisation une assurance sur son
fonctionnement et conseils pour l’améliorer.
ELIZABETH BERTIN dans son ouvrage « AUDIT INTERNE : Enjeux et pratiques à

l’international » dresse un cadre d’analyse théorique et l’évolution historique de l’audit et la
naissance de l’audit interne et fait un aperçu des approches organisationnelle et méthodologique
de l’audit interne sur la base d’une étude expérimentée.
Elle propose une étude comparative des quatre principaux référentiels du contrôle interne, nés
dans différents pays, à la disposition des auditeurs interne : le COSO, le COCO, le TURNBULL
GUIDANCE et le cadre de référentiel de l’autorité des marchés financiers.
Elle aborde les difficultés de communication rencontrées par les auditeurs au cours de la
mission d’audit, les attitudes et les comportements qui y sont, compte tenu des différences de
culture auxquelles sont confrontés les auditeurs interne.
Quant à la contribution de l’audit interne à la gouvernance de l’entreprise, l’auteure, défend la
thèse selon laquelle le comité d’audit serait le garant d’un jugement objectif de la part de la
fonction d’audit interne vis à vis du processus de gouvernance d’entreprise.
Elle s’interroge sur l’influence de la loi Sarbanes Oxley sur la coopération audit interne/audit
externe et, démontre les bienfaits d’une interaction audit interne/audit externe sur le processus
de gouvernance de l’entreprise, puis étudie les modalités et les conditions de l’efficacité du
processus d’audit global.
Elle décrit la démarche, les indicateurs nécessaires à l’établissement de l’audit stratégique, les
risques liés à la réalisation de ce type d’audit, avant de conclure sur la nécessité de mise en
place d’un véritable référentiel partagé.
9
Dans la Revue Audit, Risques et Contrôle- 1ier Trimestre 2016 : Richard Chambers
(Président CEO, IIA global) dans une interview accordée à LOUIS VAURS rédacteur en chef
du « revue audit, risques et contrôle » paru au 1ier trimestre 2016 apporte son témoignage sur
les profondes mutations en cours de la fonction d’audit interne.
Il évoque entre autres :
 L’importance de bien identifier les risques stratégiques ;
 La pertinence du modèle des trois lignes de maitrise ;
 L’attention particulière à apporter à la culture d’entreprise ;
 Le besoin de répondre aux attentes de la direction générale et du conseil d’administration ;
 La légitimité de l’audit interne en tant qu’acteur du changement et de la gouvernance devant
lui permettre d’être à la table des dirigeants.
Il souligne aussi la nécessité pour l’auditeur interne d’acquérir suffisamment de compétences

et d’expertises afin de mieux répondre aux attentes de la direction générale. Selon lui « quand
les auditeurs interne sont soudainement sollicités pour participer au comité exécutif et débattre
des orientations stratégiques, ils ont alors besoin de compétences et d’expertises ce qui n’étaient
pas exigées précédemment ».
Il défend, l’idée selon laquelle les risques les plus important en matière de création de valeur
ne sont ni ceux liés aux contrôles financiers, ni les risques de non-conformité ni même les
risques opérationnels, mais bien les risques stratégiques et les risques d’entreprises. Il a aussi
souligné l’intérêt que porte les risques liés à la culture.
Sur cette revue Amor Souiden membre d’honneur, co-fondateur(ex-président de l’UFAI,
premier vice-président de l’AFIIA, président d’honneur et ex-président de l’IIA de Tunisie et
ex-ambassadeur de l’IIA GLOBAL) revient sur la création de l’union francophone de l’audit
interne (UFAI), selon lui tout a commencé au premier colloque national de l’audit interne de la
Tunisie en 1986 d’où le président de cette association Monsieur Amor Souiden invita le
président de l’institut français de l’audit et contrôle interne « l’IFACI » Louis Vaurs. C’est lors
de cette rencontre que l’idée de créer une union francophone de l’audit interne (UFAI) germa
dans l’esprit du président de l’IFACI. La création de cette union ne sera officielle qu’en janvier
1988. L’objectif de l’union francophone des audits internes réside dans le fait de rassembler
toutes les organisations dans les pays de la francophonie, regroupant les auditeurs interne ; aider
à la création d’associations d’auditeurs interne dans ces pays ; développer et promouvoir la
pratique professionnelle du contrôle et de l’audit interne dans le respect de la déontologie et des
normes de l’institute of internal auditors (IIA).
Dans leur ouvrage ‘’Audit interne et référentiels de risques: Gouvernance, management des risques,
contrôle interne’’ Edité par Dunod. Paris-2010
PIERRE SCHICK, JACQUES VERA ET OLIVIER BOURROUILH-PAREGE présentent des
repères méthodologiques et des fiches pratiques opérationnelles nécessaires à la conduite d’une
mission d’audit, efficace et efficiente. L’ouvrage propose une démarche performante aux auditeurs,
10
contrôleurs internes et gestionnaires de risques qui leurs permet de gagner en qualité, rapidité et
intégrité notamment en s’appuyant sur l’outil informatique innovant Risk Organisation Knowledge.
Sébastien Allaire et Guillaume Litvak à travers leur ouvrage paru le 12-03-2019 et édité par Vuibert
affirment ‘’ Dans un environnement en perpétuelle évolution et marqué par des scandales retentissants,
l’audit interne se retrouve au cœur des enjeux de gouvernance d’entreprises et de gestion des risques.
Plus que jamais, l’audit interne contribue de manière décisive à atteindre les objectives de l’entreprise
en fournissant une assurance sur la maitrise de ses opérations et en étant force de proposition pour
améliorer son cadre de contrôle’’.
L’ouvrage propose une méthodologie et une boite à outils pour créer ou transformer un département
d’audit interne et offre aux lecteurs une vision qui change la perception négative ou erronée que
certains portent sur une profession en quête de renouveau.
SECTION 2 : Définitions des concepts
I. AUDIT INTERNE :
L’IFACI définit l’audit interne comme : « une fonction indépendante d’appréciation exercée
dans une organisation par un service pour examiner et évaluer ses activités. L’audit interne a
pour objectif d’aider les responsables d’une entreprise à exercer leur responsabilité ».
Selon W. BISHOP l’audit interne est « une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maitrise de ses opérations, lui apporte ses conseils
pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre
ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de
management des risques, de contrôle et de gouvernance d’entreprise et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacité ».
C’est cette définition qui a été adoptée par L’IIA. Cette approche est aussi partagée par
L’IFACI.
II. AUTRES TYPES D’AUDIT :
 L’audit opérationnel
Charles Becour et Bouquin 1considèrent l’audit opérationnel comme une activité qui applique
1
Audit opérationnel, ECONOMICA, 1991
11
en toute indépendance des procédures cohérentes et des normes qui lui permettent d’examiner
en toute objectivité toutes les actions dans un processus sans privilégier leur conséquence sur
la tenue des comptes
L’audit opérationnel est composé de quatre catégories d’audits que nous allons définir ci-
dessous :
 Audit de conformité/régularité : C’est à dire s’assurer que tous les dispositifs mis en
place pour l’application des règles interne de l’entreprise et réglementation externe sont
appliqués et fonctionnent parfaitement.
 Audit d’efficacité : C’est à dire s’assurer que les dispositifs mis en place pour maitriser
les fonctions sont adéquats, efficace et qu’il n’y a pas lieu de les modifier, d’en
supprimer certains ou d’en ajouter d’autres.
 Audit de management : c’est à dire de s’assurer que les politiques des fonctions sont
en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.
 Audit de stratégie : C’est à dire de s’assurer que la stratégie d’une fonction est en
cohérence avec la stratégie des autres fonctions de l’organisation.
 L’audit Social
Selon Jean-Marie Peretti :1 « l’audit social regroupe les formes d’audit appliquée à la gestion
et au mode de fonctionnement des personnes dans les organisations qui les emploient ainsi
qu’au jeu de leurs relations internes et externes. »
Combemale et Igalens 2: « l’audit social est une forme d’observation qui tend à vérifier qu’une
organisation a effectivement réalisé ce qu’elle dit avoir fait, qu’elle utilise au mieux ses moyens,
qu’elle conserve son autonomie et son patrimoine, qu’elle est capable de réaliser ce qu’elle dit
vouloir faire, qu’elle respecte les règles de l’art et sait évaluer les risques qu’elle court. »
 L’audit Comptable et Financier
L’audit comptable et financier est un examen des états financier d’une entreprise. Il vise à
vérifier la sincérité des comptes, leur régularité, leur conformité et leur aptitude à refléter une
image fidèle de l’état des finances et actions comptables de l’entité auditée.
III. DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION
EN 1965, ROBERT N. ANTHONY propose, dans un premier temps, une définition classique
du contrôle de gestion : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation.
1
Site Internet de l’Institut d’Audit Social : www.audit-social.eu, cité par Elisabeth Bertin : Audit interne enjeux
et pratiques à l’international, P.270
2
L’audit sociale 2005
12
En 1976, ROBERT N. ANTHONY revient pour compléter sa définition : « le contrôle de

gestion est le processus par lequel les managers influencent les autres membres de
l’organisation pour mettre en œuvre la stratégie de manière efficace et efficiente. »
H. BOUQUIN définit le contrôle de gestion comme : « un ensemble de processus et dispositif
qui, dans les organisations, orientent les décisions, les actions et les comportements pour les
rendre cohérents avec les objectifs à long et moyen terme tout en s’appuyant sur des systèmes
d’informations ».
IV. DEFINITION DU CONTROLE INTERNE
Définition donnée par l’Ordre des Experts Comptables Français en 1977

Le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour
but d'un côté d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information,
de l'autre d'appliquer les instructions de la direction et de favoriser l'amélioration des
performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des
activités de l'entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci.
Définition du « consultative committee of Accountancy » en 1978

Le contrôle interne comprend l'ensemble des systèmes de contrôle, financiers et autres, mis en
place par la direction afin de pouvoir diriger les affaires de l'entreprise de façon ordonnée et
efficace, assurer le respect des politiques de gestion, sauvegarder les actifs et garantir autant
que possible l'exactitude et l'état complet des informations enregistrées.
La Définition du COSO en 1992

Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d'administration, les dirigeants
et le personnel d’une organisation destinée à fournir une assurance raisonnable quant à la
réalisation des objectifs.
Définition du COCO en 1995

Le contrôle interne est un élément de l’organisation (incluant ressources, systèmes, procédés,
culture et taches) qui, mis ensemble, aident à atteindre les objectifs.
La Définition du Turnbull en 1999

Le contrôle interne se défini comme :
Un système de contrôle interne englobe les politiques, processus, tâches, comportements et
autres aspects de l'entreprise qui, combinés :
 Facilitent l'efficacité et l'efficience (y inclus la protection des actifs) ;
 Aident à assurer la qualité du reporting ;
 Aident à assurer la conformité aux lois et règlements.
La Définition donnée par l’autorité des marchés financiers (AMF) en 2006
13
Le contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité.
Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d'actions adaptés aux
caractéristiques propres de chaque société qui :
- contribue à la maîtrise de ses activités, à l'efficacité de ses opérations et à l'utilisation
efficiente de ses ressources ;
- doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs, qu'ils
soient opérationnels, financiers ou de conformité.
V. LE MANUEL DE PROCEDURE
Un manuel de procédures est un ouvrage dans lequel sont définies les procédures permettant
d’assurer le contrôle interne d’une organisation.
Il s’agit d’un document qui, sous la forme d'instructions claires et précises, contient l'ensemble
des opérations courantes de l'entreprise et indique dans ce sens le circuit de traitement de ces
opérations en spécifiant notamment les :
 Tâches à faire (quoi ?)
 Niveaux de responsabilités (qui ?)
 Différentes étapes de traitement (quand ?)
 Lieux de réalisation (où ?)
 Modalités d'exécution (comment ?)
Les fonctions assignées au manuel de procédures sont énumérées comme suit :
 Outil de Gestion
Le manuel des procédures définit les modalités d’exécution des activités en codifiant les actes
et les tâches de chaque intervenant aux procédures. Il aide à la compréhension et l’interprétation
des procédures de contrôle concernant l’utilisation des fonds et des biens inscrits au patrimoine
de l’entreprise.
 Outil de planification
Le manuel des procédures donne les normes de planification de l’utilisation et de
l’affectation des biens mis à la disposition des services. Ces normes de planification sont
exploitées dans l’élaboration du budget et sa répartition en programme d’activités annuelles.
 Outil de communication
Le manuel crée les conditions pour les différents intervenants d’agir suivant des normes et des
codes communs.
 Outil de formation
14
« Le manuel est un outil de formation, notamment pour les personnes nouvellement recrutées
ou promues tout comme les intérimaires, qui y trouvent les réponses aux questions qu’ils se
posent et peuvent facilement s’imprégner de leurs nouvelles responsabilités. Ce qui constitue
un gain de temps énorme dans la réalisation efficace des objectifs de l’entreprise et la continuité
dans l’application des procédures. »1
 Outil d’information de gestion

Le manuel est un outil d’information de gestion car il permet aux directeurs et responsables de
services de mieux analyser les informations et les résultats qui leur sont soumis sous des formats
standardisés.
Sur le plan matériel, toutes les procédures doivent être regroupés à l’intérieur d’un même
ensemble : le manuel des procédures. Pour cela, il doit être complet et cohérent.
VI. PERFORMANCE
Performance vient de l’ancien français « performer » qui signifiait « accomplir, exécuter » au

XIIIe siècle (petit robert). Le verbe anglais « to perform » apparait au XVe siècle avec une
signification plus large.
Au sens strict du terme, une performance est un résultat chiffré dans une perspective de
classement.
Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, rarement
définie explicitement.
Le terme performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de réalisation
des résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources consommées. Il s’appuie
largement sur les notions d’efficacité et d’efficience.
C’est ainsi que beaucoup de chercheurs se sont attachés à la définir :
Bourguignon (1997) regroupe la signification du mot performance, dans le champ de la
gestion, autour de trois sens primaires, à savoir :
 Le premier sens est la performance-succès : lorsque la performance est synonyme du

succès. Ce sens contient un jugement de valeur, au regard d’un référentiel, qui
représente la réussite du point de vue de l’observateur.
 Le deuxième sens est la performance-résultat, ici la performance fait référence au
résultat d’une action : l’évaluation ex post des résultats obtenus sans jugement de valeur.
 Enfin, le dernier sens est la performance-action : la performance peut signifier une
action ou un processus (la mise en acte d’une compétence qui n’est qu’une potentialité).
P. LORINO (1997) définit « est performant dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue à atteindre les objectifs stratégiques. »
1
THAI Nguyen Hong : 1999 P164
15
J.-B. Carrière (1999) conclut alors que la performance n’est rien d’autre que l’évolution de
l’entreprise ou son agrandissement.
Selon COHANIER, LAFAGE ET LOISEAU : le management de la performance peut être
défini comme : la mise en place d’actions et moyens susceptibles de conduire à la rentabilité.
Cette approche a été complété par L’US NAVY selon laquelle le management de la
performance est « un processus de définition de la mission et des outputs escomptés, de
détermination des standards de la performance, de mise en relation du budget avec la
performance, de reporting des résultats ainsi que de l’assurance que les managers sont
comptables des résultats ».
Par ailleurs, Bertrand SOGBOSSI BOCCO indique que la synthèse de la littérature conduit
à trois dimensions essentielles : la performance stratégique, la performance concurrentielle et
la performance socio-économique.
Performance stratégique : Encore appelée performance à long terme, la performance

stratégique est celle qui utilise comme indicateur de mesure, un système d’excellence. Les
facteurs nécessaires à la réalisation de cette performance sont entre autres : la croissance des
activités, une stratégie bien pensée, une culture d’entreprise dynamique, une forte motivation
des membres de l’organisation ou un système de volonté visant le long terme, la capacité de
l’organisation à créer de la valeur pour ses clients, la qualité du management et du produit pour
les clients, la maîtrise de l’environnement, etc.
Performance concurrentielle : Liée au milieu concurrentiel de l’organisation, la performance

concurrentielle matérialise le succès qui résulte non seulement des seules actions de
l’organisation, mais aussi de ses capacités à s’adapter, et même à s’approprier les règles du jeu
concurrentiel dans son secteur d’activités.
Performance socio-économique : Elle regroupe la performance organisationnelle, la

performance sociale, la performance économique et financière, la performance commerciale.
La performance organisationnelle : concerne la manière dont l’entreprise est organisée pour
atteindre ses objectifs et la façon dont elle y parvient.
La performance sociale : concerne l’état des relations sociales ou humaines dans l’entreprise et
traduit la capacité d’attention de l’entreprise au domaine social.
La performance économique et financière : cette performance est mesurée par des indicateurs
quantitatifs tels que la rentabilité des investissements et des ventes, la profitabilité, la
productivité, le rendement des actifs, l’efficacité, etc. Elle peut être définie comme la survie de
l’entreprise ou sa capacité à atteindre ses objectifs.
La performance commerciale : encore appelée performance marketing est la performance qui

est liée à la satisfaction des clients de l’entreprise.
16
VII. FONCTION ACHAT :
Selon le Petit Larousse : Achat veut dire action d’acheter et acheter qui signifie : obtenir, se
procurer quelque chose en payant.
La fonction achat est une fonction nouvelle qui contribue de façon significative à la
performance des entreprises non seulement par leur capacité à réduire les couts, mais également
en tant que fonction tactique qui doit s’ajuster aux évolutions du marché et contribuer à
l’innovation. Ainsi plusieurs auteurs ont donné une définition de la fonction :
Barreyre P.Y (1976) la fonction achat « recouvre l’ensemble des taches qui ont pour objet de
procurer dans les meilleures conditions et à moindre coût, les matières, matériaux, composants,
fournitures, outillages et équipements, ainsi qu’une partie des prestations de services extérieurs
dont l’entreprise a besoin pour la réalisation des opérations qui dérivent de sa vocation. »
Frédéric Bernard et Éric Salviac1 « La fonction achats et « supply chain » est responsable du
processus d’acquisition et d’approvisionnement des biens et services nécessaires à la production
et au fonctionnement de l’entreprise. Cette mission s’exécute dans le respect du besoin interne
défini : niveau de qualité exigé, livraison des quantités souhaitées dans les délais attendus, dans
les meilleures conditions de service et de sécurité d’approvisionnement, aux meilleures
conditions économiques et d’exposition au risque pour l’entreprise.
Généralement, les fonctions achats et supply chain sont distinctes dans les organisations des
entreprises ».
Ils poursuivent en précisant que : « Cette définition, générique, doit être adaptée selon les
objectifs stratégique poursuivis par l’entreprise, la nature des produits et services achetés, et les
caractéristiques des marchés fournisseurs auxquels la fonction achats s’adresse. »
Philippe Petit2 affirme que la définition de la responsabilité globale de la fonction achat est :
 L’objet : recherche et acquisition de produits, services et prestations correspondant aux

besoins de clients internes tout en anticipant et maîtrisant les divers risques encourus à
moyen et long termes.
 Le cadre : en respectant les règles juridiques et éthiques qui permettent de s’inscrire
dans les orientations stratégiques de l’entreprise.
1
Fonction achat : contrôle interne et gestions des risques
2
Toute la fonction achat, DUNOD, 2016
17
CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE ET CADRE

ORGANISATIONNEL
SECTION 1 : CADRE THEORIQUE
A. LA DEMARCHE DE L’AUDIT INTERNE :
L’audit interne est une fonction professionnelle assez récente mais très bien organisée au niveau
international. Elle est dotée de principes, d’un code de déontologie et de normes qui régissent
son fonctionnement dans les organisations. Elle a aussi une démarche de conduite des missions
sur laquelle la plupart des acteurs ont un consensus.
Dans cette section nous allons aborder d’abord les principes, le code de déontologie et les
normes de l’audit interne pour terminer avec la présentation détaillée de la conduite d’une
mission d’audit interne.
I. Les principes, le code de déontologie et les normes de l’audit interne
L’audit interne est régi au plan international par l’IIA et de plus en plus des instituts nationaux
s’affilient à ce dernier.
L’institut a établie des principes, un code de déontologie et des normes qui définissent des règles
que tout auditeur interne ou service d’audit interne doit respecter dans l’exercice de la
profession. Ces dispositions sont traduites dans la langue française par l’IFACI à travers le «
CODE DE REFERENCE DES PRATIQUES PROFESSIONNELLES DE L’AUDIT
INTERNE » (CRIPP).
L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer,
et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en
évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des
risques, de contrôle, et de gouvernance, et en faisant des propositions pour renforcer leur
efficacité. Cette définition montre qu’il est essentiel pour l’audit interne de disposer de système
et de méthode qui permet de bien se positionner dans les organisations et ainsi pouvoir mener
à bien ses missions.
a) Les principes et le code de déontologie de l’audit interne
La pratique professionnelle de l’audit interne est régie par des principes fondamentaux qui sont
les piliers essentiels pour l’exercice de la profession. Ainsi l’auditeur interne doit :
 Faire preuve d’intégrité ;
18
 Faire preuve de compétence et de conscience professionnelle ;

 Être objectif et libre de toute influence indue (indépendant) ;
 Être en phase avec la stratégie, les objectifs et les risques de l’organisation ;
 Être positionné de manière appropriée et disposer des ressources adéquates ;
 Démontrer la qualité de l’audit interne et son amélioration continue ;
 Communiquer de manière efficace ;
 Fournir une assurance fondée sur une approche par les risques ;
 Être perspicace, proactif et orienté vers le futur ;
 Encourager le progrès au sein de l’organisation.
Ces principes sont établis pour servir de base pour l’exercice de la fonction dans les
organisations. Ils sont complétés par le code de déontologie qui énonce aussi des notions dont
l’auditeur interne ne s’aurait s’écarter sans trahir sa mission. Le code de déontologie est très
important dans l’exécution de la profession d’audit interne, il est même placé dans les
documents en tête des normes. Cela s’applique aux personnes et aux entités qui fournissent des
services d’audit interne.
Ce code s’inscrit sur quatre principes qui sont :

 Intégrité, base de confiance accordée aux auditeurs ;
 Objectivité, évaluation équitable des éléments pertinents et sans influence sur le
jugement ;
 Confidentialité, impérative sauf obligation légale ;
 Compétence, appliquer connaissance, savoir-faire et expérience impliquant une mise à
jour des connaissances.
Ces principes sont définis à travers des règles de conduite :
 Intégrité
Les auditeurs internes :
 Doivent accomplir leur mission avec honnêteté, diligence et responsabilité ;
 Doivent respecter la loi et faire les révélations requises par les lois et les règles de la
profession ;
 Ne doivent pas sciemment prendre part à des activités illégales ou s’engager dans des
actes déshonorants pour la profession d’audit interne ou leur organisation ;
 Doivent respecter et contribuer aux objectifs éthiques et légitimes de leur organisation
;
 Objectivité
 Ne doivent pas prendre part à des activités ou établir des relations qui pourraient
compromettre ou risquer de compromettre le caractère impartial de leur jugement. Ce
19
principe vaut également pour les activités ou relations d’affaires qui pourraient entrer
en conflit avec les intérêts de leur organisation ;
 Ne doivent rien accepter qui pourrait compromettre ou risquer de compromettre leur
jugement professionnel ;
 Doivent révéler tous les faits matériels dont ils ont connaissance et qui, s’ils n’étaient
pas révélés, auraient pour conséquence de fausser le rapport sur les activités examinées.
 Confidentialité
 Doivent utiliser avec prudence et protéger les informations recueillies dans le cadre de
leurs activités ;
 Ne doivent pas utiliser ces informations pour en retirer un bénéfice personnel, ou d’une
manière qui contreviendrait aux dispositions légales ou porterait préjudice aux objectifs
éthiques et légitimes de leur organisation.
 Compétence
 Ne doivent s’engager que dans des travaux pour lesquels ils ont les connaissances, le
savoir-faire et l’expérience nécessaires ;
 Doivent réaliser leurs travaux d’audit interne dans le respect des Normes
internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne ;
 Doivent toujours s’efforcer d’améliorer leur compétence, l’efficacité et la qualité de
leurs travaux.
Ces principes et règles de conduite entrent dans le cadre de l’exigence de rigueur dont l’auditeur
interne ne peut s’écarter sans trahir sa mission.
Par ailleurs, le code de déontologie doit être considérer comme un guide définissant des
principes et non des règles.
b) Les normes de l’audit interne
Les activités d’audit interne sont conduites dans différents endroits donc l’environnement
juridique et culturel est forcément différent d’un endroit à un autre. C’est dans ce sens que les
normes internationales sont là pour harmoniser les pratiques. De même que le code de
déontologie, les normes aussi sont des dispositions obligatoires. Ainsi, le respect des Normes
pour la pratique professionnelle de l’audit interne est essentiel pour que les auditeurs internes
puissent s’acquitter de leurs responsabilités.
Les normes de l’audit interne se proposent de définir les principes de base, de fournir un cadre
de référence, d’établir des critères d’appréciation et être un facteur d’amélioration.
Les Normes sont constituées de deux principales catégories de normes : les normes de
qualification et les normes de fonctionnement.
20
Les normes de qualification énoncent les caractéristiques des entités et des personnes qui
réalisent des activités d’audit interne. Les normes de fonctionnement décrivent la nature des
activités d’audit interne et définissent des critères de qualité permettant de mesurer leur
performance. Les normes de qualification et les normes de fonctionnement s’appliquent à toutes
les missions d’audit.
Les normes de mise en œuvre complètent les normes de qualification et les normes de
fonctionnement en indiquant les exigences applicables aux missions d’assurance (A) ou de
conseil (C). (Voir annexe 1).
Les normes de qualification et les normes de fonctionnements complétés par les normes de mise
en œuvre vont servir de fil conducteur aux auditeurs internes dans l’exercice de leur mission
(mission d’assurance, mission de conseil) mais aussi dans l’organisation des services d’audit
interne et dans leur relation avec les parties prenantes de l’organisation.
Ainsi, ces normes serviront de cadre de référence dans la conduite des différentes missions
d’audit interne.
II. Méthodologie de conduite d’une mission d’audit interne
Selon Jacques Renard1, la conduite d’une mission d’audit interne repose sur cinq principes
fondamentaux :
- Simplicité ;
- Rigueur ;
- Relativité vocabulaire ;
- Adaptabilité ;
- Transparence.
Ces principes sont fondamentaux pour la conduite d’une mission d’audit interne tant pour la
réussite de la mission mais aussi pour l’acceptation de cette dernière par les audités.
Ainsi les principes ci-dessus signifient :
 Simplicité : la méthode doit être simple mais cette simplicité ne veut pas dire absence
de méthode.
 Rigueur : le déroulement de la mission d’audit interne exige la plus grande rigueur. Cela
signifie ici respect des normes.
 Relativité vocabulaire : le vocabulaire est l’expression et le véhicule de la culture,
l’ignorer serait se condamner à l’incompréhension. Ainsi l’auditeur interne doit non
1
Théorie et pratique de l’audit interne, EYROLLES, 1995
21
seulement connaitre le vocabulaire de l’audit interne mais aussi le vocabulaire des

services et domaines audités.
 Adaptabilité : l’auditeur doit adapter sa méthode aux scenarios et aux services à audités
car la méthode est unique mais pas identique.
 Transparence : l’auditeur doit collaborer avec les audités tout au long de la mission et
ainsi éviter d’être celui qui prend par surprise cherchant à épingler en flagrant délit de
non-conformité.
L’audit interne est une fonction d’assistance au management, donc la mission d’audit
interne peut être définie comme un travail « temporaire » pour lequel l’auditeur interne sera
chargé d’accomplir dans l’intention d’assister la direction générale pour plus d’efficacité
dans les processus.
Travail « temporaire » car le travail de l’auditeur interne n’est constitué que par une
succession de missions diverses.
Une mission d’audit interne est composée de trois phases :
- Phase de préparation encore appelée phase d’étude
- Phase de réalisation ou bien phase de vérification
- Phase de conclusion
Dans cette partie seront abordées successivement les trois phases d’une mission d’audit interne
avec une présentation détaillée.
1. La phase de préparation
La phase de préparation ouvre la mission d’audit, exige des auditeurs une capacité importante
de lecture, d’attention et d’apprentissage. Elle sollicite l’aptitude à apprendre et à comprendre
mais également une bonne connaissance de l’organisation. Faire aussi preuve de synthèse et
d’imagination car c’est au cours de cette phase que l’auditeur va construire son référentiel : le
modèle vers lequel doit tendre le résultat de la mission.
Cette phase peut être scindée en plusieurs étapes :
- L’ordre de mission
- L’étape de familiarisation
- L’identification et l’évaluation des risques
- La définition des objectifs ou l’élaboration du référentiel
a. L’ordre de mission
L’ordre de mission est l’acte de naissance de la mission, et ne s’aurait être une « lettre de
mission ». La « lettre de mission » est une lettre donc pas un document interne à l’entreprise.
L’ordre de mission doit suivre le mode opératoire ci-après :
22
Schéma 1 : mode opératoire de l’ordre de mission
Déterminer Déterminer
Les clients L’élément
déclencheur
Clarifier les attentes

Des clients
Déterminer le
périmètre
De la mission
Déterminer les
livrables de la
mission
Source : Ifaci, les outils de l’audit interne, 40 fiches pour conduire une mission d’audit.
 Déterminer les clients : il s’agit ici de déterminer dans l’ordre de mission qui sont les
clients (commanditaires ou destinataires). Ces clients peuvent être : la direction
générale, le comité d’audit, le responsable du service ou du processus etc.
 Déterminer l’évènement déclencheur : cela peut être de divers types soit c’est une
mission insérée au programme d’audit annuel c’est-à-dire résultat de l’analyse des
risques de l’organisation, soit une demande du management ou même un changement
majeur de l’environnement interne ou externe de l’organisation.
 Clarifier les attentes des clients : définir clairement les objectifs de la mission.
 Déterminer le périmètre de la mission : indiquer le lieu et les services ou processus
concerné et aussi la durée de la mission.
 Déterminer le livrable de la mission : donner un aperçu du futur rapport de la mission.
C’est-à-dire le contenu, la forme et les destinataires.
L’ordre de mission peut avoir un contenu plus court : la désignation précise du mandant et sa
signature, les noms précises des destinataires et en premier lieu celui du mandataire c’est-à-dire
le responsable de l’audit interne, et l’objet de la mission clairement défini.
L’ordre de mission court est recommandé car elle n’est, en général, pas restrictive et laisse le
champ libre aux auditeurs pour conduire les investigations comme ils l’entendent.
L’ordre de mission qu’il soit court ou long (voir annexe) répond au respect des normes 2210
et 2210.A1.
23
b. L’étape de familiarisation
C’est l’étape la plus importante de la mission, commencer une mission directement par
l’observation sur le terrain serait condamner d’avance la mission d’audit. Cette étape est
cruciale car elle permet, selon Jacques Renard :
- d’avoir une vision d’ensemble de l’organisation objet de la mission et des contrôles internes
mise en place pour la maitrise. Cette approche synthétique est le préalable à toute analyse
ultérieur.
- en identifiant les risques l’auditeur a son attention attirée sur les points essentiels : il évite
aussi d’omettre des aspects fondamentaux, et inversement, ne risque pas de se perdre dans des
détails inutiles.
- en définissant les objectifs de la mission, l’auditeur est en mesure de l’organiser, de le
planifier, de mieux en estimer le temps et le coût : c’est donc gage d’efficacité.
- enfin, l’auditeur donne lui-même à son métier et à son action, une image de rigueur et de
professionnalisme qui facilite les constats et contribue largement au succès de la mission.
Ces quatre points doivent rester en perspectives dès cette première phase.
La réalisation de cette phase passe par une prise de connaissance car il n’y pas de méthode
d’audit qui ne commence par la connaissance des processus ou des activités que l’on doit
auditer.
 La durée : la durée de la prise de connaissance varie en fonction de la complexité du
sujet, le profil de l’auditeur et de la qualité des dossiers d’audit.
 Le contenu : elle doit être organisée en prévoyant le ou les moyens les plus appropriés
à la réalisation de la mission. Pour cela, il faut se focaliser sur trois thèmes :
l’organisation, les objectifs; l’environnement et les techniques.
- L’organisation de l’unité à auditer doit être entendue au sens le plus large du terme d’où
l’utilité de l’organigramme mais aussi la formation des hommes et la répartition des
tâches. On peut aussi inclure ici les chiffres autour desquels l’unité s’organise : budgets,
résultats, investissements, effectifs etc.
- Les objectifs et l’environnement de la fonction constituent un des aspects essentiels à
assimiler par l’auditeur avant le début de la mission. Bien les connaitre permettra à
l’auditeur d’avoir une vue d’ensemble de l’unité et de ces problèmes.
- Avoir une bonne connaissance de techniques de travail utilisées. Ce dernier aspect peut
être plus long et plus difficile à assimiler. La connaissance des techniques implique la
connaissance des contrôles existants, laquelle va permettre de développer
ultérieurement le questionnaire de contrôle interne.
 Les moyens : le questionnaire de prise de connaissance est indispensable pour bien
définir le champ d’application de sa mission mais aussi prévoir en conséquence
l’organisation du travail et en particulier en mesurer l’importance et pour préparer
l’élaboration des questionnaires de contrôle interne.
Un questionnaire de prise de connaissance complet doit comprendre trois parties. La structure
globale de ce questionnaire se présente comme suit :
24
- Connaissance du contexte socio-économique ;

- Connaissance du contexte organisationnel ;
- Connaissance du fonctionnement.
Après l’étape de familiarisation les auditeurs vont maintenant se pencher sur l’autre étape qui
est l’identification et l’évaluation des risques.
c. L’identification et l’évaluation des risques
La norme 2210.A1 stipule que : « en planifiant la mission, l’auditeur interne doit relever et
évaluer les risques liés à l’activité soumise à l’audit. Ces objectifs de la mission doivent être
déterminé en fonction des résultats de l’évaluation des risques », cette étape est donc la mise
en œuvre de cette disposition de l’IIA. Cela va permettre à l’auditeur de construire son
référentiel et aussi son programme et de l’élaborer en fonction des menaces mais aussi par
rapport à ce qui est mis en place pour y faire face.
Les risques doivent être appréhendés taches par taches pour l’activité objet de la mission. Cela
a pour but de permettre à l’auditeur d’organiser sa mission en identifiant les points à approfondir
et ceux pour lesquels il pourra passer rapidement. Les normes ne proposent pas de méthode
pour permettre à chacun de faire selon ses habitudes.
d. La définition des objectifs ou l’élaboration du référentiel
Aussi appelé rapport d’orientation ou référentiel de l’auditeur, la définition des objectifs vient
à la suite du tableau des risques, elle interprète ce tableau pour déterminer le référentiel de
l’auditeur. C’est un travail qui doit être formalisé et doit avoir les caractéristiques suivantes :
 C’est un contrat passé avec l’audité et qui va préciser les objectifs et le champ d’action
de la mission. A ce stade, le contrat est élaboré par l’audit interne et sera porté à la
connaissance des audités lors de la réunion d’ouverture pour son approbation. C’est
seulement à ce moment qu’il revêt son caractère contractuel.
 C’est un contrat d’adhésion et il n’appartient pas à l’auditeur d’exiger des modifications.
Ce caractère contractuel est essentiel car auditeur et audité doivent connaitre
parfaitement sur quoi ils s’engagent et donc pouvoir en débattre.
 Ce contrat doit aussi reprendre les éléments de l’identification des risques, et ainsi
l’auditeur pourra définir et proposer le champ d’application de sa mission. L’auditeur
va aussi à ce stade déterminer l’importance de la mission et son contenu.
 Enfin, ce document va devenir le référentiel de la mission d’audit et peut prendre le nom
« terme de référence ».
Le rapport d’orientation définit les objectifs de la mission sous trois angles : objectifs généraux,
objectifs spécifiques et champ d’action.
25
 Objectifs généraux : le rappel est fait systématiquement dans chaque document

définissant les objectifs d’une mission d’audit : ce sont les objectifs permanents du
contrôle interne dont l’audit doit s’assurer qu’ils sont pris en compte et appliqués de
façon efficace et pertinente : protection du patrimoine ; fiabilité et intégrité des
informations ; respect des lois, règlements et contrats ; efficacité et efficience des
opérations.
 Objectifs spécifiques : ils précisent de façon concrète les différents dispositifs de
contrôle qui vont être testés par les auditeurs, qui tous contribuent à la réalisation
des objectifs généraux et qui tous se rapportent aux zones à risques antérieurement
identifiées.
Selon Renard pour identifier ces zones à risques l’auditeur interne va devoir procéder par
arbitrage, et de cet arbitrage va dépendre le contenu de son rapport d’orientation. Pour
chaque tache de l’activité à auditer l’arbitrage se fera entre existence ou non d’un dispositif
jugé nécessaire et qualification importante, moyen ou faible du risque correspondant.
 Champ d’action : pour atteindre ces différents objectifs les auditeurs vont proposer dans
le rapport d’orientation un champ d’action à leurs investigations, ce terme étant dans le
double sens :
Champ d’action fonctionnel : les services, divisions qui seront audités à l’occasion de
la mission ;
Champ d’action géographique : en quels lieux se fera la mission d’audit.
Cela va amorcer la discussion pratique qui va s’établir lors de la prochaine phase avec la réunion
d’ouverture.
2. La phase de réalisation
Pendant cette phase l’auditeur va sortir de son bureau et s’installer au sein de l’unité à auditer.
Cette phase débute avec une réunion appelée « réunion d’ouverture » ou « réunion de début des
opérations ».
a) La réunion d’ouverture
Cette réunion marque le début non pas de la mission mais le commencement des opérations de
réalisation. Sa tenue doit respecter les principes ci-après :
 Organisation :
26
La réunion doit nécessairement avoir lieu chez l’audité, le lieu même où la mission d’audit doit
se tenir. C’est plus pratique car il est important d’avoir tous les acteurs sous la main et que c’est
le lieu où l’on dispose du maximum d’éléments susceptibles d’être utile pendant la réunion.
 Ordre du jour :
L’ordre du jour de la réunion d’ouverture doit nécessairement comporter six points :
- Présentation : présenter l’équipe des auditeurs : antériorités professionnelles de chacun,
compétences spécifiques, relations hiérarchiques au sein de la mission ; présentation des
audités.
- Rappel sur l’audit interne : sur les objectifs généraux, la méthodologie de la mission
d’audit interne.
- Rapport d’orientation ou référentiel de l’auditeur : ici l’audit doit exposer le référentiel
pour corroborer ses intentions avec les réflexions des audités. C’est ainsi qu’on pourra
formaliser le « contrat d’adhésion ».
- Rendez-vous et contacts : cette réunion est l’occasion de définir avec précisions les
personnes que les auditeurs doivent rencontrer soit pour les tests sur leurs travaux, soit
pour pratiquer des interviews et collecter des informations.
- Logistique de la mission : définir les conditions matérielles de la mission d’audit avec
la présence de tous les acteurs.
- Rappel sur les procédures d’audit : il s’agit ici de rappeler : l’éventualité de réunions
intermédiaires en cours de mission, l’information systématique sur les constats, la
réunion de clôture où les mêmes participants vont se retrouver, quand et comment va
être rédigé le rapport d’audit, à qui il va être distribué, la procédure retenue pour le suivi
des recommandations et l’existence éventuelle d’un comité d’audit et son rôle.
Lors de cette réunion l’un des objectifs essentiels de l’audit doit être de créer un bon climat de
collaboration avec les audités.
b) Le programme d’audit
Aussi appelé « programme de vérification » ou « planning de réalisation », c’est un document

interne au service d’audit où on procède à la détermination et à la répartition des tâches.
L’élaboration de ce document poursuit plusieurs objectifs qui sont :
 C’est un document contractuel qui va lier l’équipe d’audit à sa hiérarchie. Le programme
d’audit constitue la référence utilisée pour apprécier le travail des auditeurs ;
 C’est un planning de travail : on fait sur ce document une répartition des tâches entre
les différents membres de la mission ;
 Sert de fil conducteur : recours à des méthodes de planifications rigoureuses et
scientifiques ;
 Point de départ du QCI : le document indique aussi dans le détail ce qu’il convient de
faire pour explorer les différentes zones à risques identifiées lors de la phase
préparatoire ;
27
 Suivi du travail : le programme donne également un vu d’ensemble au responsable de

la mission, cela permet de mieux suivre et d’apprécier le travail des auditeurs ;
 Documentation : permet de définir avec exactitude comment et où disposé des
documents nécessaires à la réalisation de la mission.
L’énoncé de ce document doit contenir deux points essentiels :
 Pour chaque objectif d’audit, déterminer les techniques d’audit appropriées
 Définir les procédures d’audit permettant d’atteindre chaque objectif d’audit
L’élaboration de ce document met en pratique les normes 2200, 2240, 2240.A1, 2240.C1.
c) Le questionnaire de contrôle interne : QCI
Il s’agit de permettre à l’auditeur de réaliser sur chacun des points soumis à son jugement
critique, une observation qui soit la plus complète possible. Pour ce faire le questionnaire devra
se composer de toutes les bonnes questions à se poser pour réaliser une observation complète.
Ainsi les questions QUI ? QUOI ? Où ? QUAND et COMMENT ? Sont fondamentales pour
regrouper l’ensemble des interrogations sur les points de contrôle.
d) Le travail sur le terrain
Pendant cette période le travail se fait sur le terrain et les auditeurs ont pour tâche de collecter
des informations et de constituer les preuves d’audit. Cela se fait par le procédé présenté sur le
schéma ci-après :
Schéma 2 : les étapes du travail de terrain
Réaliser les tests

D’audit
Documenter les tests

D’audit
Evaluer les résultats des

tests d’audit
Elaborer des conclusions
Source : Ifaci, les outils de l’audit interne, 40 fiches pour conduire une mission d’audit
28
Réaliser les tests d’audit : vise à mettre en œuvre les tests définis dans le programme de travail.
Il sera nécessaire, à ce stade, de s'assurer de la qualité (pertinentes, fiables, suffisantes) des
preuves collectées.
Documenter les tests d’audit : La documentation des tests d'audit en assure la traçabilité. Un
renvoi vers la fiche d'observation sera indiqué sur chaque fiche de test.
Evaluer les résultats des tests d’audit : Les questions suivantes permettront aux auditeurs
d'évaluer la capacité des dispositifs de contrôle à maîtriser les risques ou non :
 Le contrôle existe-i l ?
 Le contrôle fonctionne-t-il correctement (tel que conçu) ?
 Le contrôle permet-il de maîtriser les risques à un niveau acceptable ?
 Le contrôle permet-il au processus d'atteindre ses objectifs ?
 Le contrôle permet-il au processus d'atteindre ses objectifs tout en optimisant
l'utilisation des ressources ?
Les résultats documentés des tests d'audit constitueront des preuves d'audit.
Elaborer des conclusions : Un point fort est identifié lorsque le résultat d'un test d'audit montre
qu’un contrôle :
 Est bien conçu ;
 Fonctionne correctement (tel que conçu) ;
 Permet de maîtriser les risques sous-jacents à un niveau acceptable ;
 Permet au processus d'atteindre ses objectifs.
Un dysfonctionnement est identifié lorsque le résultat d'un test d'audit montre qu'un contrôle :
 N’est pas bien conçu ;
 Ne fonctionne pas correctement (tel que conçu) ;
 Ne permet pas de maitriser les risques sous-jacents à un niveau acceptable ;
 Ne permet pas au processus d’atteindre ses objectifs.
Le travail sur le terrain des auditeurs interne se fait avec l’utilisation de plusieurs outils selon
la nature du résultat cherché. Parmi ces outils nous avons :
 L’observation : cela peut être de deux types :
L’observation immédiate : « l’auditeur l’effectue à son corps défendant », tant il est naturel,
savoir regarder autour de soi lorsqu’on arrive est un sondage grandeur nature, révélateur de la
qualité de l’organisation et des méthodes de travail. Cela doit être rationnel.
L’observation spécifique : à partir de l’identification des zones à risques et du QCI, les
auditeurs vont réaliser des tests car excluent l’analyse exhaustive de toutes les opérations.
 La FRAP : feuille de révélation et d’analyse de problème

C’est la mise en forme de la norme 2320, on la nomme aussi « feuille de fait » ou encore
« feuille d’analyse ». La FRAP est essentielle et doit être respectée car elle reproduit les
29
différentes phases du raisonnement dans leur ordre logique et chronologique. Elle est remplie
par l’auditeur à chaque fois qu’il rencontre un dysfonctionnement, une erreur, une insuffisance,
une malversation… ; à chaque fois qu’une observation révèle un problème, une difficulté.
C’est un raisonnement linéaire qui n’exige aucune préparation ni préalable. La FRAP est établie
de la manière suivante :
Tableau 1 : modèle de FRAP
FEUILLE DE REVELATION ET D’ANALYSE DE PROBLEME
Référence papier de travail : FRAP N° :
Problème :
Constat :
Causes :
Conséquences :
Recommandation :
Etablit par : Approuvé par :
Source : Jacques Renard, théorie et pratique de l’audit interne
On l’utilise selon le procédé ci-après :

1ier phase : production au fur et à mesure ;
2iéme phase : validation
3iéme phase : supervision : la supervision permet d’éliminer certains faits anodins et sans
conséquences significatives.
Sa mise en œuvre se fait de la manière suivante :
- Constat : énoncé l’erreur, l’anomalie ou le dysfonctionnement constaté;
- Causes : la recherche de cause est essentielle. Ne pas s’arrêter au premier degré, utiliser
des méthodes d’analyse causale ;
- Conséquences : déterminer les conséquences : qualitatives et quantitatives ;
30
- Recommandations : c’est la raison de l’audit interne, donc faire une recommandation

qui améliorera le dispositif de contrôle interne qui est source de problème ou du
dysfonctionnement ;
- Problème : il est rempli en dernier lieu, ici l’auditeur peut maintenant énoncer le
problème avec exactitude.
La FRAP est un élément essentiel du contrôle interne dans la fonction d’audit interne et permet
de mieux la maitriser et la rendre plus efficace.
Avec l’ensemble des FRAP, l’auditeur va disposer des éléments qui constitueront le rapport
d’audit. L’auditeur aura juste à les ranger du plus au moins importantes. La FRAP est simple et
pratique et est donc un moyen redoutable entre les mains des auditeurs.
Par ailleurs, la FRAP ne s’aurait être valable que s’il y’a une preuve précise.
e) La preuve en audit interne
La norme 2310 précise qu’un constat peut être considéré comme prouvé et donc valable dés
l’’instant que les informations réunies sont : nécessaires, fiables, pertinentes et utiles.
 Nécessaire : pas de place pour les idées ou conclusions original ou superflues.
 Fiable : permet d’aboutir à une conclusion aussi précise que possible, compte tenu des
outils d’audit que l’on dispose.
 Pertinente : en rapport avec les observations et recommandations conséquentes et du
même coup conforme aux objectifs de la mission.
 Utile : permet d’atteindre un meilleur niveau de contrôle interne.
L. Sawyer1 classe les types de preuve en quatre catégories :
- la preuve physique : ce que l’on voit ou constate ;
- la preuve testimoniale : témoignage d’autrui, elle est plus fragile ;
- la preuve documentaire : ce que l’on trouve dans les dossiers d’audit ;
- la preuve analytique : ce qui résulte des calculs, rapprochements, déductions et comparaisons.
Les erreurs, dysfonctionnement, risques, insuffisances ou anomalies ayant chacun été consigné
dans un FRAP, l’auditeur s’assure par un travail de synthèse de la cohérence de ses
observations. Sans validation l’auditeur se condamne à faire des erreurs d’interprétation. La
validation se fait individuellement et aussi de manière générale. Tout ce travail est représenté
par le schéma ci-dessous :
Schéma 3 : Le cycle d’appréciation du contrôle interne
1
Père de l’audit interne (selon jacques renard)
31
LE CYCLE D’APPRECIATION DU CONTROLE INTERNE :
Connaissance du sujet Outils
Découpage Identification des risques

séquentiel
Définition des objectifs Audité
Programme d’audit Choix des

outils
Questionnaire de Outils
contrôle interne
Tests
FRAP
Rapport
Appréciation sur le contrôle

Interne
Source : Jacques Renard, théorie et pratique de l’audit interne
3. La phase de conclusion
32
C’est la dernière étape de la mission d’audit, l’auditeur a déjà collecté les informations
nécessaires qui pourront lui permettre de donner son opinion sur le service ou processus audité.
Durant cette phase, le travail de l’auditeur consiste à : rédiger le projet de rapport, conduire la
réunion de clôture et rédiger le rapport final de la mission (rapport qui devra contenir le plan
d’action pour le suivi des recommandations).
a) Le projet de rapport d’audit interne :

L’auditeur revient à son bureau avec l’ensemble de ses FRAP et de ses papiers de travail, ces
documents assemblés avec un travail de synthèse constitueront le projet de rapport d’audit.
On l’appelle ainsi pour trois raisons :
 Les observations qu’il contient n’ont pas encore fait l’objet d’une validation générale,
elles ne peuvent donc pas être considérés comme définitives, même si chaque FRAP a
fait l’objet d’une validation spécifique.
 Ce document, s’il contient déjà les recommandations, ne comprend pas les réponses des
audités.
 Il ne comporte pas encore le plan d’action qui est ce document joint au rapport définitif
et par qui seront mises en œuvre les recommandations acceptées par les audités.
b) La réunion de clôture :
Cette réunion doit réunir les mêmes participants que la réunion d’ouverture. Elle obéit à cinq
principes :
 Le principe du « livre ouvert » : il est fondamental et découle du principe de
transparence. C’est-à-dire que rien ne saurait être écrit dans le rapport d’audit interne
qui n’a pas été au préalable présenté aux audités.
 Le principe de la « file d’attente » : l’audité doit être le premier servi en matière
d’information. Le responsable avec lequel les informations sont validées doit être le
premier servi.
 Le principe de « ranking » : les recommandations des auditeurs figurant dans le projet
de rapport sont présentées en fonction de leur importance.
 Le principe de « l’action immédiate » : c’est le corollaire pratique de l’information
totale et complète donné à l’audité. Dès que l’audité est informé, on va l’encourager à
prendre immédiatement les mesures correctives sans attendre la publication du rapport
officiel.
 La connaissance commune : c’est la dynamique de transmission des informations.
L’ordre du jour de la réunion de clôture est constitué par l’examen du projet de rapport qui est
distribué à chaque participant.
La réunion est organisée selon le format suivant :
33
- Rappel des objectifs de la mission et des objectifs d’audit : comme énoncé pendant la
réunion d’ouverture.
- Présenter les points forts.
- Faire une présentation vivante et illustrée à l’aide de transparent qui résume les points
essentiels à évoquer. Les auditeurs internes doivent se munir des papiers de travail,
constituant autant d’éléments de preuve prête à être montrés si les nécessités de la
discussion l’exigent. Cela implique un classement rigoureux des documents afin de les
trouver sans difficultés dès l’instant qu’ils doivent être produits.
- S’il y’a des contestations, au cours de la réunion, les auditeurs internes doivent présenter
les preuves pour illustrer les faits soit s’il n’y a pas d’argument suffisante abandonné
cette recommandation. L’auditeur ne doit pas prendre pour affront une suggestion de
recommandation venant des audités.
- Avant de se séparer : il doit être précisé aux audités, les délais qui leur sont laissés pour
envoyer à l’audit interne une réponse écrite aux recommandations ; et aussi rappeler la
procédure de suivi d’audit en usage dans l’entreprise afin que chacun connaisse le rôle
qui lui reste à jouer.
c) Le rapport d’audit interne
La norme 2420 définit sept principes de rédaction pour les rapports d’audit interne lesquels
doivent être : exacts, objectifs, clairs, concis, constructifs, complets et établis en temps utile.
Le rapport d’audit interne présente une structure très généralement admise à quelques nuances
près. Cette structure est incontournable car elle répond aux deux fonctions du rapport et qui
sont relativement contradictoire.
- Le rapport d’audit est et doit être un document d’information pour la hiérarchie.
- Mais aussi le rapport d’audit interne doit être pour l’audité un outil de travail.
Le rapport ne peut s’accomplir que lorsque l’audité adresse sa réponse écrite aux
recommandations du projet de rapport, sauf s’il a été fait lors dès la fin de la réunion de clôture.
Le rapport d’audit interne obéit à certains principes :
 Pas d’audit interne sans rapport d’audit : la norme 2420 est sans équivoque sur ce point.
Ainsi l’auditeur doit toujours fournir une appréciation sur le contrôle interne de la
fonction auditée.
 Document final : c’est le dernier acte de la mission bien que la mission d’audit interne
ne se termine qu’avec la mise en œuvre des recommandations (norme 2500).
 Présentation préalable aux audités : l’accord s’est fait sur la version final du document.
A défaut d’accord chacun à une connaissance exacte du contenu du rapport avant sa
diffusion.
 Droit de réponse : les audités ont le droit d’adresser une réponse après la publication
dans des délais raisonnables prévu par les textes de l’organisation.
34
B. LA FONCTION ACHAT
Le poids de la fonction achat a été longtemps identifié par un pionnier du management, FAYOL
H. (1916), qui, au début du siècle dernier, enseignait que « bien savoir acheter est souvent aussi
important que savoir bien vendre ».
Néanmoins, dans la période dite des « trente glorieuses » notamment, les enjeux étaient plus ou
moins méconnus dans les entreprises et quasi absents dans les cursus de formation supérieur.
C ‘est alors, en 1915 aux Etats Unis, que les achats font l’objet d’enseignement organisés par
les associations professionnelles telles que la National Association of purchasing Managers
(NAPM).
C’est en 1970, que les achats ont émergé comme fonction majeure des entreprises à laquelle on
reconnaît de plus en plus un caractère stratégique (BARREYRE, 1976).
Nous aborderons cette partie par une présentation des procédures d’achats. Ensuite, nous
mènerons une étude de la participation de cette fonction à la création de la valeur qui permettra
de mettre en valeur son rôle dans la performance de l’entreprise.
Enfin, nous présenterons les différents risques inhérents de la fonction achats.
I. Les Processus d’achat
Le cycle achats regroupe les procédures suivantes :
 Phase « Budgétisation-Suivi des engagements de dépenses » :

Cette fonction regroupe toutes les opérations d’établissement des prévisions de dépenses et de
leur approbation par les organes compétents de la société, de même que les opérations de suivi
des engagements par rapport aux montants ainsi autorisés. Elle est traditionnellement exercée
par le Service du Contrôle Budgétaire (ou par le service du contrôle de gestion) ou à défaut par
la Direction Financière de la société.
 Phase « Expression interne des besoins » :

Elle est relative aux demandes formulées par les différents services pour la satisfaction de leurs
besoins en biens divers (matières, fournitures…). Ces expressions sont matérialisées
généralement par des Demandes d’Achats (ou des Demandes d’Approvisionnements).
 Phase « Validation de la demande d’achat » :

C’est la confirmation de la demande d’achat par la direction des achats ou par la personne
responsable des achats au cas où l’entreprise ne possède pas de service achats.
35
 Phase « Sélection des fournisseurs » :

Elle couvre toutes les procédures de mise en concurrence (appel d’offre, en général) des
fournisseurs. Cette fonction est généralement exercée de manière conjointe par le service des
achats (ou service approvisionnement) et la direction générale.
 Phase « Commande-Relance des fournisseurs » :

Elle regroupe les opérations d’émission de bons ou lettres de commande et celle de suivi de ces
commandes (par des procédures de relance du fournisseur). Elle est exercée en principe par le
service des Achats (Service des Approvisionnements) de la société.
 Phase « Réception des articles livrés » :

Elle est relative aux procédures de contrôle des quantités et de la qualité des articles livrés par
le fournisseur. Ce contrôle peut être exercé par une personne seule ou, comme c’est le cas dans
les entreprises du secteur publique, par une commission de réception composée de représentants
de plusieurs services de l’entreprise.
 Phase « Réception et règlement des factures » :

Cette phase concerne la réception par la comptabilité des factures fournisseurs, la préparation
de ces factures au règlement en établissant les instruments de règlement et la comptabilisation
du règlement.
II. Les enjeux de la fonction achat
Avec l’avancé de la technologie, la fonction achat, au même titre que l’entreprise, doit se
réinventer pour s’adapter aux changements qui s’opèrent et rester compétitive. Dans sa dernière
étude d’avril 2020, The Hackett Group (société de conseil basée en Amérique du Nord et à
l'international) dévoile les 10 enjeux majeurs de la fonction achat pour l’année à venir, entre
réduction des coûts et création de valeur :
- Enjeu n°1 : améliorer la rentabilité

Optimiser le rapport entre les moyens mis en œuvre et les résultats obtenus est la première
priorité de la fonction achat. C’est sans tenir compte de la crise économique amorcée qui va
surement donner encore plus de poids à cet enjeu. Pour ce faire, elle s’appuie sur le recrutement
et la formation de profils hautement qualifiés et sur l’optimisation de son fonctionnement.
- Enjeu n°2 : réduire les coûts d’achat

Réduire les coûts totaux d’acquisition, des achats stratégiques jusqu’aux achats de classe C,
reste l’objectif historique de la fonction achat. Sur cette dernière catégorie d’achats, il existe
communément six leviers clés à activer pour en optimiser la gestion et réduire ses coûts.
36
- Enjeu n°3 : devenir un partenaire de confiance

La fonction achat doit renforcer ses liens avec les différentes parties prenantes (internes comme
externes) pour les sensibiliser à la politique d’achat et étendre son influence. Pour devenir un
véritable partenaire de confiance, celle-ci doit adopter une approche proactive et collaborative.
- Enjeu n°4 : moderniser les technologies

En boostant ses plateformes avec les dernières technologies, telles que l’Intelligence Artificielle
ou le Cloud par exemple, la fonction achat peut faire face à tous ses enjeux, notamment en
gagnant en agilité, en améliorant ses processus et en réduisant ses coûts.
- Enjeu n°5 : accroître son influence sur les dépenses

En déployant son influence pour mieux contrôler les dépenses, la fonction achat contribue ainsi
à réduire les coûts d’achat, améliorer la qualité et obtenir de meilleurs résultats stratégiques tels
que l’innovation produit par exemple ! L’influence sur les dépenses représente un critère majeur
pour mesurer la performance de la fonction achat.
- Enjeu n°6 : améliorer les capacités analytiques et reporting

Le potentiel de l’analytique croît à grande vitesse. En ce sens, la fonction achat a tout intérêt à
exploiter les données externes, optimiser ses tableaux de bord et adopter l’analyse prédictive
pour faciliter ses prises de décision, à partir d’informations tangibles.
- Enjeu n°7 : aligner les compétences avec les besoins de l’entreprise

Il est essentiel de développer les compétences des équipes d’achats en fonction des besoins de
l’entreprise. Pour cela, il convient autant de se concentrer sur le savoir-être (réflexion
stratégique, sens des affaires, etc.) que sur le savoir-faire (la maîtrise des indicateurs, des outils
technologies, etc.) en misant sur la formation polyvalente.
- Enjeu n°8 : améliorer l’agilité de la fonction achat

Une fonction achat agile réussit à combiner les outils, les ressources et l’expertise nécessaire
pour répondre aux besoins de son activité en constante évolution. Elle combine anticipation,
souplesse et esprit d’équipe pour gagner en efficacité.
- Enjeu n°9 : créer de la valeur avec le category management

Grâce au category management, la fonction achat détecte plus facilement les opportunités et les
innovations sur le marché permettant à la fois de réduire les coûts internes et de booster les
ventes. C’est une excellente approche pour renforcer ses relations avec les partenaires
commerciaux et créer encore davantage de valeur pour les clients.
37
- Enjeu n°10 : améliorer l’évaluation de la performance

Si la fonction achats réussit à mieux mesurer ses performances, elle pourra notamment
maximiser ses chaînes de valeur et sa communication auprès des différentes parties prenantes.
III. Les risques inhérents aux achats
Les fournisseurs sont contributeurs du succès d’une société, mais ils peuvent aussi la mener à
sa perte. Le risque est d’autant plus grand que la part des achats dans le chiffre d’affaires de la
société est grande. La gestion des fournisseurs implique de manager les risques associés qu’ils
soient de nature financière, opérationnelle ou juridique.
Globalement, il existe une grande diversité des risques en entreprise pouvant remettre en cause
sa pérennité au quotidien. Toute opération et toute décision comportent leur part de risque. Le
risque ne peut être complètement supprimé, l’entreprise doit le contrôler. Souvent, une
opération est d’autant plus bénéfique qu’elle est risquée.
Depuis ces dernières années, dans le monde, il n’y a pas une entreprise qui ne soit pas concernée
par la problématique des risques, compte tenu du contexte d’un environnement affecté par une
complexité et une turbulence accrues. Ceci devient donc en soi une mission fondamentale pour
toutes les fonctions majeures de toute entreprise. Hormis la direction financière, c’est surtout le
cas de celles qui opèrent sur des marchés, à savoir le marketing en aval et les achats en amont.
Face à l’importance de la prise en compte de l’environnement dans le fonctionnement de la
fonction achat, BRUEL et al. (2014) avancent que « les directeurs achats sont appelés par leur
management à procéder de cette façon :
 Identification des risques de toutes natures ;

 Recherche et déploiement de tous les dispositifs d’actions de préférence préventives ;
 Conception et déploiement d’un reporting systématique à la direction générale sur les
différents risques sous forme d’un tableau de bord pour les contrôler et pouvoir rendre
compte du dispositif et des impacts »
Nous citons dans le tableau suivant un exemple tiré de la présentation de BRUEL et al. (2014)
dans laquelle ils exposent une typologie de synthèse des risques inhérents aux achats :
Tableau 2 : Typologie des risques propres aux achats
Classes de risques Facteurs principaux
Risque de prix Possible volatilité des prix de marché
Mécanisme spéculatifs sur marchés MP et énergie/mécanisme de
38
pénurie possibles
Risques financiers et Fluctuation des taux de change (selon zones monétaires)

monétaires
Condition de règlement défavorables (ex : Credoc)
Risques Facteur caractérisant les pays en cas de sourcing global. Différentes

géostratégiques natures de risques : politiques, économiques, logistiques,
industriels, juridiques, culturels, pratique managériales, sociales et
environnementales.
Risques naturels et Cartographie des zones critiques selon les possibilités d’accidents
climatiques climatiques (inondation, tempête, etc.)
Evaluation de l’exposition des principaux clusters industriels dans

les principaux pays potentiellement « sourcables »
Risques de marchés et Changement éventuel de la structure des marchés amont

des fournisseurs (concurrentiels versus oligopoles, ententes, quotas, etc.)
stratégiques et
tactiques Pérennité à contrôler des sources d’approvisionnement
Fournisseurs imposé ou mono-source de fait (brevets)
Situations éventuelles de dépendance technique
Risques fournisseurs Maitrise des délais de livraison et des services associés

opérationnels
Maitrise de la qualité livrée (conformité)
Problématique des transports et des prestataires logistiques
Risques juridiques Propriété intellectuelle et industrielle/contrefaçon possible

(légaux, réglementaire,
jurisprudentiels) Droit d’auteur/droit à l’image
Abus de position dominante (poids chers les fournisseurs)
Délit de marchandage/travail dissimulé/travail aider ou handicapé
Contrôle de destination finale
39
Produits et matières interdits (REACH, ROHS)
Risques RSE Responsabilité éthique et sociétale (global compact, OIT à Genève)

(responsable sociétale
et environnementale) Responsabilité éthique et sociétale (respect des engagements,
transparence, comportement anti-corruption, conformité à la »
charte des relations inter-entreprises »)
Responsabilité environnementale (ISO14000, lois nationales)
Responsabilité globale sur les pratiques supply chain en amont
Source : BRUEL et al (214), page39
SECTION 2 : Présentation et organisation de GAINDE 2000
I. Historique de la création de l’entreprise GAINDE 2000
GAINDE 2000 a été constitué sous la forme d’un Groupement d’Intérêt Economique (GIE).
GAIND 2000 est le fruit d’un partenariat public/privé qui a été créé en JUIN 2002 afin
d’accompagner l’Administration des Douanes dans son projet de modernisation et de promotion
de l’expertise sénégalaise en matière de facilitation en Afrique et au-delà. Cependant, le
parcours de sa mise en place a d’abord trouvé son sens dans le contexte ancien du milieu des
années 80, où l’informatisation des douanes se limitait à la comptabilisation à postériori des
opérations. C’est dans le but de sécuriser les recettes publiques à travers la nouvelle ère de
l’informatique que naquit ce projet historique.
 La mise en Opération de l’application Gainde 2000
Au moment où tout le système était entre les mains d’une société privée Française et qui régnait
en maitre (approvisionnement de matériel…), les autorités d’antan ont créés un système
sénégalo-sénégalais avec un schéma de déploiement progressif et réaliste. Après plusieurs
tentatives et une ambiance de valse-hésitation qui s’était instaurée au niveau des parties
prenantes afin de passer à la phase de mise en production, c’est finalement en 1990 que le
système de Gestion Automatisée des Informations Douanières et des Echanges (GAINDE) fut
mis en production.
L’application Gaindé, qui est une plateforme de dédouanement, s’impose rapidement comme
l’unique moyen de faire le dédouanement au Sénégal avec un système qui fut extrêmement
40
important d’où la nécessité par la suite de l’élargir à tout le commerce extérieur était devenue
IMPERATIF.
 La création d’une extension : GUICHET UNIQUE
Plusieurs objectifs sont en vue, mais les difficultés n’en étaient pas des moindres. En effet, en
premier lieu, il fallait trouver le cadre juridique adapté afin de réunir en un lieu unique des
administrations, et les soumettre à des normes de performance externes à leur propre
organisation. Ensuite, le problème de financement s’était imposé devant des administrations
qui n’avaient laissé rien paraitre comme possibilité d’affirmer ou même d’infirmer leur
adhésion. C’est alors qu’en 1995, lors de la conférence du CNUCED (Conférence des Nations
Unies sur le commerce et le Développement) en faveur des pays d’Afrique qui visent à accélérer
le développement durable à long terme de l’économie du continent, tenue en Afrique du Sud
que la délégation sénégalaise qui en était à sa première sortie internationale a eu une révélation
sur l’intérêt qu’il fallait porter aux expériences de HONG KONG et de SINGAPORE suite à de
riches et productifs échanges : ce fut la voie qui a ouvert la porte à une vision cohérente de la
plateforme du Guichet Unique du Sénégal qui s’appellera par la suite ORBUS (lancement
SEPTEMBRE 1999).
En 1996, il n’y avait pas de référence duplicable au Sénégal car HONG KONG et SINGAPORE
étaient dans une logique différente de celle du Sénégal tournée en ce temps à l’INTERNET.
Notre pays a donc inventé son modèle de guichet unique, les experts ont produit alors trois (03)
modèles :
Technologique
Organisationnel
Juridique
C’est dans ce contexte que jour après jour, semaine après semaine, s’est solidifiée ORBUS au
point d’être sobrement porté sur la rampe de lancement. Et c’est ainsi que le GIE GAINDE
2000 est mis en place pour sa consolidation permanente et pour son exploitation.
Les Objectifs du projet de Guichet Unique électronique sont :
 SIMPLIFIER LES DEMARCHES : Rationaliser le processus de collecte des documents

et leurs autorisations c’est-à-dire réorganiser le processus afin d'accroître son efficacité
économique ou d'améliorer son fonctionnement.
 AUTOMATISER LES TRAITEMENTS ADMINISTRATIFS : Automatiser toutes les
étapes du processus de traitement par les Agences/ministères responsables ceci
correspond à l'utilisation de technologies pour effectuer certaines tâches avec une
intervention humaine réduite.
41
 ACCELERER L’OBTENTION DES AUTORISATIONS : Connecter de manière

virtuelle les intervenants du processus de collecte et de contrôle.
Les Participants concernent essentiellement :
A. LES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES
 Direction de la Monnaie et du Crédit (DMC)
 Direction de la protection des végétaux (DPV)
 Direction des Services Vétérinaires (DSV)
 Direction de l’Industrie (DI)
 Direction des Industries de transformation de la Pêche (DITP)
 Division de la Consommation et de la sécurité des Consommateurs (DCSC)
 Division de la Métrologie (DM)
 Direction des Eaux et Forêts (DEF)
 Direction de la Pharmacie et du Médicament (DPM)
 Direction de l’Environnement des Etablissements Classés (DEEC)
 Agence Sénégalaise de la promotion de l’Exportation (ASEPEX)
 Conseil Sénégalais des Chargeurs (COSEC)
B. LES ENTITES PRIVES

 Importateurs, Exportateurs
 Banques
 Compagnies et Courtiers d’assurance
 Société d’inspection : COTECNA
 CAD (Commissionnaires Agrées en Douane)
 PAD (Port Autonome de Dakar)
 Consignataires, Manutentionnaires, Transporteurs terrestres, Compagnies aériennes
En JANVIER 2008, le parlement vote la loi N° 2008-08 du 25 janvier 2008 sur les transactions
électroniques qui donne un statut juridique au document électronique et encadre la signature
électronique.
Avec le projet de Dématérialisation des procédures du commerce extérieur, la plateforme
ORBUS allait connaitre une deuxième révolution avec l’introduction de la signature
électronique des documents et l’interconnexion avec le système de dédouanement GAINDE.
Une solution d’optimisation de la signature sur les documents consistera à réduire les étapes,
en conservant tous les niveaux de sécurité qui existent actuellement avec les certificats
numériques encapsulés dans les clés (token).
Après d’intenses travaux techniques et un appui financier important, les premiers résultats ont
vu le jour avec comme clé ORBUS qui devient en 2011 la première plateforme
dématérialisée du commerce extérieur en Afrique utilisant le document électronique ainsi
que la signature électronique.
42
Aujourd’hui, le GIE GAINDE 2000 est une entreprise sénégalaise dans le secteur des TIC
spécialisée dans l’édition et intégration de solutions dématérialisées, l’opération de plateformes
de dématérialisation mais aussi dans la formation, le conseil et l’accompagnement sur les
métiers du Numérique.
Son expertise de plus de 20 ans dans les métiers de la dématérialisation témoigne d’un savoir-
faire reconnu.
Son produit Phare, ORBUS, est une solution de guichet unique au Sénégal et dans d’autres pays
tels que le Burkina Faso, le Kenya ou la côte d’ivoire pour relever les défis d’administrations
de services modernes à travers la dématérialisation des formalités.
II. Organisation de l’entreprise GAINDE 2000

1. Organigramme général
Schéma 4 : Organigramme de l’entreprise GAINDE 2000
Conseil de Gestion
Confiance FACTORY
Administrateur Comité Technique
Général Consultatif
Cellule du Contrôle
de Gestion et de la Cellule d’Assistance
Qualité de l’Administrateur
Général
Conseiller spécial
Direction du Capital
Humain
Direction des Direction des

Supports Opérations et de
Administratifs et l'Exploitation
Financiers Technique
Direction du Direction des Etudes,

Développement de l’innovation et des
Logiciel Projets
Direction du Direction du
Développement Partenariat et de la 43
International Promotion
2. Organisation de la Direction des Supports Administratifs et Financiers
Schéma 5 : Organisation de la Direction des Supports Administratifs et Financiers
Direction des Supports

Administratifs et
Financiers
Service des affaires

Service comptabilité service Achat Service de Trésorerie
généraux
Mis à part le Directeur Général (Administrateur générale) et ses services conseillés à savoir le
conseil de gestion, Comité Technique Consultatif, le Cellule d’Assistance de l’Administrateur
Général, le Conseiller spécial et le Confiance FACTORY, GAINDE 2000 est composé de 9
directions à savoir :
- Cellule du Contrôle de Gestion et de la Qualité
- Direction du Capital Humain
- Direction des Supports Administratifs et Financiers
- Direction du Développement Logiciel
- Direction du Développement International
- Direction des Opérations et de l'Exploitation Technique
- Direction des Etudes, de l’innovation et des Projets (RSSI)
- Direction du Partenariat et de la Promotion
- ET la Direction des Supports Administratifs et Financiers qui englobe à son tour :
 Le Service comptabilité
 Le service Achat
 Le Service de Trésorerie
 Le Service des affaires générales
44
3. PRESENTATION DU SERVICE ACHAT DE GAINDE 2000
Qu’elles soient industrielles, tertiaires ou publiques, grandes, petites ou moyennes, les

organisations ne peuvent pas tout produire et doivent donc se procurer des biens et services,
indispensable à la réalisation de leur activité.
L’ensemble des biens (matières premières et emballages), services et matériels indirects, acquis
par une entreprise représentent parfois jusqu’à plus de 50% de ses charges. Or, la façon de se
procurer ces biens et services joue un rôle déterminant dans la compétitivité des entreprises.
C’est là tout l’enjeu de l’optimisation des achats.
Au sein de l’entreprise Gainde 2000, nous n’avons non pas un service qui gère ces besoins
précités, mais plutôt une « UNITE ACHAT » dirigée par un Responsable qui de temps à autre
peut avoir droit à des stagiaires pour un temps bien déterminé. La partie logistique est gérée
dans une autre UNITE.
Position Hiérarchique
L’Unité Achat est rattachée à la DSAF (Direction Support Administratif et Financier) et

travaille en étroite collaboration avec le Contrôleur Budgétaire.
Ressources Humaines
L’unité Achat est composée d’une personne qui fait par la même occasion office de
Responsable et est à la charge de toutes les demandes d’achat dans leurs globalités qui puissent
émaner de l’entreprise. Dans le cadre de la politique qualité de l’entreprise, le Responsable
pilote également le processus achat avec tous les acteurs, en particulier le Responsable du
Service Juridique. Le Responsable de l’Unité Achat a, à sa disposition un outil de collaboration
et de traitement dénommé Pheb.
Ressources Financières
Une ligne budgétaire est prévue annuellement pour toutes les dépenses liées aux activités de
l’unité.
Ressources Matérielles et Immatérielles
La cellule dispose d’un ordinateur portable, d’une imprimante avec en plus un logiciel PHEB
qui permet la sauvegarde et le suivi au quotidien de toutes ses activités.
Un Manuel de procédure qui est également établi au sein de l’entreprise pour répondre à la
question fondamentale de la répartition et de l’exécution des activités, fait mention à l’Unité
Achat en lui décrivant tous les processus et procédures qu’elle devra respecter obligatoirement
pour sa bonne marche.
45
En dépit de tout cela, il est important de savoir que le cycle ACHAT revêt un caractère vital
pour l'entreprise et sans lequel une estimation exacte des besoins ne peut être faite car
contribuant à la valorisation des plans d’actions et des données budgétaires préparées par les
différents Managers.
L'entreprise ne peut maîtriser son activité en amont et en aval qu'avec une meilleure
prospection de son marché, une bonne sélection de ses fournisseurs, avec un planning
scrupuleusement établit permettant de regrouper l'ensemble des informations dont elle dispose
vers l'étude, l'analyse et la schématisation de ces dernières pour une utilisation fiable et
simplifiée.
Pour permettre à l'entreprise de bien cerner les risques afférents à ses activités, la mise en œuvre
d'un audit interne périodique des achats est nécessaire.
C'est ainsi que dans notre travail, nous essaierons dans le respect de la confidentialité, de
retracer avec le plus d’exactitude possible les processus et procédures mis en place par Gainde
2000 pour le bon fonctionnement de l’Unité Achat.
46
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE,

METHODOLOGIQUE ET ANALYTIQUE
47
CHAPITRE 3 : CADRE METHODOLOGIE
SECTION 1 : Délimitation du champ, Cadre de l’étude et

Approche Méthodologique de la Recherche
I. Délimitation du Champ
Notre étude porte sur la contribution de l’audit interne dans la fonction achat avec comme cadre
d’étude l’entreprise « GAINDE 2000 ». Elle sera consacrée à l’analyse de la pratique de l’audit
interne et à son impact sur la fonction achat de l’entreprise.
Dès lors, nous délimitons notre champ d’étude sur la contribution de l’audit interne et analysons
son application et son impact sur le service achat de l’entreprise « GAINDE 2000 ».
Les données utilisées à cet effet sont celles que nous avons eu à traiter lors de nos différentes
immersions dans le service achat de l’entreprise.
II. Présentation du cadre de l’étude
L’entreprise dans le cadre général, est comme un organisme vivant, dont la "survie" nécessite
une bonne coordination des organes qui le composent.
En effet, elle ne peut fonctionner que si les tâches à accomplir sont réparties de façon précise
et si le rôle de chacun dans l’entreprise est clairement déterminé. Plus l’entreprise est
importante, plus son organisation, doit être structurée afin qu’elle soit efficace.
Les nombreuses tâches réalisées par l’entreprise peuvent faire l’objet d’un regroupement selon
leur objectif, cela permet notamment d’identifier ses grandes fonctions.
En ce sens, nous allons donc nous intéresser plus précisément à la fonction ACHAT. Cette
dernière est chargée de procurer les matières premières et composants nécessaires à la
production de biens et services.
Ces composants doivent être livrés dans les délais, tout en étant conformes en qualité et en
quantité au cahier des charges (c’est à dire aux besoins) de l’entreprise.
La gestion de l’approvisionnement au sein d’une entreprise est une composante centrale de son
activité.
Lorsqu’elle est performante, elle limite le sur stockage et encourage la rentabilité de la société
dans son ensemble. Plusieurs modèles et méthodologies existent. La meilleure est celle qui tient
compte des spécificités du secteur d’activité de la société et de ses besoins. Les choix réalisés
pour l’approvisionnement sont décisifs dans la stratégie d’une entreprise.
48
C’est ainsi que, dans le cadre de « notre mémoire de fin de cycle » avec comme thème «LA
CONTRIBUTION DE L’AUDIT INTERNE DANS LA FONCTION ACHAT», nous avons
porté notre choix sur cette fonction qui revêt d’une importance cruciale pouvant s’appréhender
sur plusieurs niveaux :
 Sur le plan financier : la politique d’Achat contribue à la rentabilité de l’entreprise

en influant sur les coûts des composants et donc sur la marge de l’entreprise.
 Sur le plan commercial : la fonction d’approvisionnement permet de fournir des
produits de bonne qualité tout en évitant les ruptures de stocks.
 Sur le plan stratégique : la fonction Achat va contribuer à la compétitivité de
l’entreprise tant en termes de coûts que de délais.
L’objectif principal de notre étude sera de mesurer et d’évaluer l’ensemble des processus et
procédures de la fonction Achat afin d’apprécier son niveau de performance actuel.
De manière spécifique, il s’agit de :
- Mesurer le niveau d’efficacité et le niveau d’efficience du service Achat ;
- Diagnostiquer et expliquer les raisons des éventuels écarts observés ;
- Apporter de la valeur ajoutée à l’entreprise par des solutions d’amélioration.
III. Approche Méthodologique de la Recherche
Après la rédaction de notre première partie, nous allons passer à l’applicabilité de concepts
théoriques face à la réalité du terrain par différentes approches.
Pour ce faire nous avons répartit notre travail sur trois parties essentielles :
 Modèle d’Analyse : à travers l’Etude et la Planification

 La Démarche de la Recherche
 Les Outils de Collecte de Données : Vérification
1. MODELE D’ANALYSE
Cette partie nous permet d’avoir une vision globale de l’essence même de notre travail. Ce sera
un guide afin de répartir les besoins indispensables à l’accomplissement de notre étude de la
phase de préparation en passant par la phase de réalisation et pour en finir avec la phase de
conclusion.
49
1.1. Phase de Préparation
Il s’agit de l’étude et de la planification du déroulement de notre mission au sein de l’Unité

Achat de Gainde 2000. L’objectif sera la prise de connaissance de l’unité dans sa globalité y
compris ses méthodes de fonctionnement avant de procéder au lancement de la mission.
1.2. Phase de Réalisation
Nous procéderons à l’ouverture des missions d’Audit puis nous procéderons à la vérification
des données obtenues au sein de l’entité audité à travers l’analyse des risques et du contrôle
interne avec en appui un programme de travail bien établi pour l’accomplissement de notre
mission avant de faire une synthèse des résultats obtenus.
1.3. Phase de Conclusion
Il s’agit de la communication des résultats et de la clôture des missions d’Audit et nous

formulerons par la suite des recommandations (plan d’actions) à l’unité Achat.
Schéma 6: Les phases de la mission d’audit
50
PHASES DESCRIPTIONS OUTILS
ENTRETIEN
Prise de Connaissance
PHASE DE PREPARATION PREPARATOIRE
des activités de l’Unité
ANALYSE
Achat
DOCUMENTAIRE
VERIFICATION ENTRETIEN
DES DONNEES PREPARATOIRE
OBTENUES QCI, Grille de
Séparation
PHASE DE REALISATION
ANALYSE DES
RISQUES ET DU
CONTROLE INTERNE
PHASE DE CONCLUSION
RECOMMANDATIONS
SOURCE : nous-mêmes.
2. LA DEMARCHE DE LA RECHERCHE
Tout au long de notre partie pratique nous allons utiliser la démarche QUALITATIVE.
Les méthodes qualitatives utilisent des méthodologies de collecte de données telles que des
entretiens, observations, discussions et examen de documents (par exemple, manuel de
procédures). Les résultats de la recherche qualitative sont descriptifs ou explicatifs plutôt que
prédictifs et prennent généralement beaucoup de temps à recueillir et à analyser.
L’étude s’appuie sur une collecte de données qualitatives et son processus se décline en trois
phases de travail :
51
Tableau 3 : Processus de collecte et traitement des données
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3

Recueil de l’information Traitement de l’information Analyse de l’information
Cette première étape du Cette phase nous permet de faire Dans un troisième temps, l’analyse
travail est primordiale et le lien entre le recueil de des données retranscrites et
repose sur la qualité et l’information et l’analyse : il synthétisées nous permettra
l’intérêt des informations s’agit ici de synthétiser les d’élaborer notre conclusion.
recueillies à travers les données récoltées afin de
observations, les entretiens… produire en phase 3, une analyse
la plus pertinente possible :
retranscription, synthèse et le
tableau récapitulatif.
3. LES OUTILS DE COLLECTE DE DONNEES
Au cours de notre recherche, nous avons fait recours principalement à la technique

documentaire, à la technique d'observation et le guide d’entretien.
a. La méthode de technique documentaire
Dans le cadre de notre étude, il est apparu nécessaire de rechercher les documents adéquats
notamment la documentation sur l’audit interne, le contrôle interne, la performance dans les
entreprises, la fonction achat, les risques dans les organisations plus particulièrement les risques
achats et d’autres documents ayant un lien avec la gestion des entreprises.
Nous avons aussi utilisé le manuel de procédures de Gainde 2000 concernant la partie Achat
afin de pouvoir par la suite faire une comparaison avec les activités de l’unité Achat et ainsi
déceler les écarts et risques inhérents qui peuvent en découler.
En plus de cela, nous avons eu auprès de la Responsable Achat, des pièces comme preuves
justificatives dans l’exercice de notre mission d’Audit.
b. La Technique d’Observation
La technique de l’observation permet d’expliquer un phénomène à travers la description de

comportements, de situations et de faits. Elle peut donner lieu au recueil de données verbales
et non verbales. Pour y parvenir scientifiquement, la description de l’observation doit être
fidèle à la situation réelle.
52
Pour notre étude, il s’agira de la première étape qui consiste à faire une immersion au niveau
de l’entreprise plus particulièrement au niveau du service achat.
Cette observation devra permettre d’avoir une idée sur les méthodes de travail dans le
service, les habitudes et les comportements. Et aussi sur la relation qu’entretien le service
achat avec les autres services de l’entreprise.
c. Le Guide d’Entretien
En appui à la recherche documentaire, nous avons procédé à un entretien préparatoire avec la

Responsable de l’Unité Achat de Gainde 2000 afin de mieux comprendre son fonctionnement,
sa politique d’Achat mais aussi une vision globale nécessaire à notre recherche d’informations.
d. Le Questionnaire de Contrôle Interne
Le Questionnaire de Contrôle Interne est un outil indispensable pour concrétiser la phase de

réalisation de la mission d'audit interne. C'est une grille d'analyse dont la finalité nous permettra
d'apprécier le niveau et d'apporter un diagnostic sur le dispositif de contrôle interne, de l'unité
auditée.
Le Questionnaire de Contrôle Interne va donc nous servir de guide dans l’accomplissement de

notre programme de travail afin de cerner les zones de risques.
Les questionnaires qui permettent l'évaluation du contrôle interne sont de type ouvert ou fermé.
Tableau 4 : Exemple que questionnaire de contrôle interne
QUESTIONS OUI NON OBSERVATIONS

1. Existe-il un bon de commande ? X
Source : Le blog d’univers-audit-interne1
Les questionnaires fermés sont ceux qui demandent une réponse par oui ou par non, pouvant
éventuellement, être assorties de commentaires.
1
www.univers-audit-interne.over-blog.com
53
Ils sont conçus de telle sorte qu'une réponse négative révèle une faiblesse potentielle du contrôle
interne. Bien entendu, cette faiblesse peut se trouver comblée par un contrôle compensatoire
existant dans la procédure.
Les observations nous aideront à mieux élaborer un diagnostic et à rédiger des

recommandations.
e. La grille de séparation des taches
Pour chaque grande fonction ou chaque processus élémentaire, on peut concevoir une grille qui
va comporter le découpage unitaire de toutes les opérations relatives à la fonction ou au
processus concerné.
Donc, c'est un outil de diagnostic qui nous permet de remarquer sans erreur possible les
manquements au principe de séparation des tâches, d'analyser la charge de travail par agent,
d'identifier sa structuration et la manière dont elle est remplie et pour détecter les fonctions
incompatibles.
Pour le traitement des données obtenues, nous avons eu à utiliser WORD tout en schématisant
au mieux les processus et procédures suivis.
SECTION 2 : DEROULEMENT DE LA COLLECTE ET

DIFFICULTES RENCONTREES
I. LA PERIODE DE COLLECTE DES DONNEES
Notre étude s’est faite sur une période assez longue et l’accès en interne a pu se faire grâce à la
présence d’un de nos membres en stage au sein de l’Entreprise Gainde 2000.
II. LES DIFFICULTES RENCONTREES
Comme tout travail de recherche, notre étude est marquée par des contraintes telle que :
 La Covid-19 qui a fortement retardé le démarrage de nos travaux du fait du respect des
conditions de mesures barrières : les déplacements dans l’entreprise ont été limités, il
fallait respecter la distanciation physique et la prise de rendez-vous n’était pas du tout
facile afin de pouvoir entamer la partie pratique de notre mémoire ;
 Des difficultés liées à la rareté des documents spécialisés sur l’audit interne et la
performance surtout ceux des ouvrages africains de l’audit interne dans la bibliothèque
centrale de l’université Cheikh Anta Diop de DAKAR(UCAD) ;
 La cherté des œuvres vendus dans les bibliothèques,
54
 Les Termes de Confidentialité : toute entreprise dans la logique du respect de la

confidentialité de ses données, ne permet pas un accès facile à toute personne en faisant
la demande. Ainsi, pour notre cas, nous avons été confrontés dans toutes les situations
à un blocage résultant de cette action.
CHAPITRE 4 : Cadre Pratique et Analytique

SECTION 1 : PRESENTATION ET ANALYSE DES
RESULTATS
I. LE PLAN D’AUDIT :
La concrétisation de notre méthodologie de recherche s’est faite par l’établissement d’un plan
d’audit afin de nous faciliter notre mission sur le terrain pour notre entretien avec le
Responsable de l’unité Achat de Gainde 2000.
Tableau 5 : Plan d’audit
PLAN D'AUDIT
Date l'audit : 13/04/2021 Equipe d'audit
Activités : Gestion des Achats RA :
Site(s) audité(s) : Point E
Date Heure Thèmes Lieu Points abordés Références Auditeur Audités

13/04/20 15 : 00 Réunion Accord sur le plan RA Responsable
21 d’ouverture Point d’audit-Rappel des Manuel de Achat
E principes et Procédures
méthodologies de l’audit
13/04/20 15 :15 Prise de Logiciel RA Responsable
21 Connaissance Point Fonctionnement général PHEB et Achat
et lancement E de l’Unité Achat manuel de
de la mission procédures
55
13/04/20 15 :45 Analyse du Adéquation avec la RA Responsable

Logiciel
21 Contrôle politique et les objectifs Achat
Point PHEB et
Interne du manuel de procédures,
E manuel de
rôles et responsabilités au
procédures
sein de l’organisme
14/04/20 16 : 00 Risques et Actions mise en œuvre RA Responsable
Point Manuel de
21 opportunités face aux risques et Achat
E Procédures
opportunités, DDA
14/04/20 16 : 30 Pilotage - Objectifs qualité et RA Responsable
21 processus sécurité de l’information, Achat
- Mise à disposition des
Point Manuel de
ressources,
E Procédures
- Relation avec les
prestataires externes,
14/04/20 16 : 45 Réunion de Point Présentation du rapport provisoire
21 clôture E
Source : nous-mêmes.
II. Le tableau d'identification des risques
A partir de la description des procédures de l’Unité Achat nous avons essayé de lister les risques
s’y attachant dans un tableau d'identification des risques afin de récapituler les points de
contrôle de chaque volet.
En effet, dans le but de mieux identifier les risques liés à la gestion d'une unité, on a procédé à
un découpage de la fonction ou du processus pour cerner les zones à risques.
Tableau 6 : tableau des risques
Mission d’audit des procédures du processus achats Année 2021

Opérations Objectifs de contrôle Risques Bonnes pratiques
interne
Lancement des Les BC sont pré-  Faille ou Créer un système en
commandes numérotés, datés et établis défaillance du assistance au logiciel pour
par une personne habilitée logiciel PHEB éviter les concours de
 Retard de circonstances
validation à la suite
de perturbations de
réseaux ou par
manque de
56
vigilance des
personnes dédiées
Existence des mentions  BC ayant des Le BC doit comporter : la
obligatoires au niveau des manquements sur date, le nom et l’adresse du
BC les mentions fournisseur, le code du
obligatoires citées produit, la désignation du
dans la procédure produit, les quantités, les prix
Achat unitaires, les totaux HT et
TTC…
Sélection des L’existence des critères  Risque de baisse de Varier les fournisseurs suivant
fournisseurs précis de choix des la qualité des les besoins par trimestre
fournisseurs. produits fournis
 Conflit d’intérêts
La passation de Le BC est conforme à  Le BC dépassant en Vérification de la conformité
la commande l’expression de besoins et quantité les besoins du BC à la DA et les
aux clauses contractuelles exprimés et en prix dispositions contractuelles.
du contrat (s’il existe) unitaires/montants,
pour tous les achats. ceux mentionnés
dans le contrat.
 Absence
d’indicateurs pour
mesurer la
performance
concernant les
appels d’offres
Réception Toutes les fournitures  La non-conformité Vérification de la fourniture,
reçus sont conformes aux entre réception et rapprochement avec le BL du
commandes, quant à la commande quant à fournisseur et établissement
qualité et la quantité et la qualité et à la d’un PV de réception
qu’ils sont enregistrés quantité qualitative et d’un BR dès
sans délais.  Risque de litige entrée de la commande
avec le fournisseur
quant à la qualité et
ou la quantité livrée
 Manque d’espace
de stockage au
niveau des
fournitures de
bureaux
 Risque de vol
57
Enregistrement L’enregistrement des  Manœuvre de Etablir systématiquement, en

et paiement des factures falsification du fin d’exercice un état des
fournisseurs sur la bonne période résultat de dettes
l’exercice en dépit fournisseurs/prestataires, y
du principe inclure même les achats
comptable de réalisés, dont les factures
séparation des n’ont pas encore, été reçus de
exercices l’exercice considéré.
III. PROCESSUS ET PROCEDURES DU SERVICE ACHAT TELS

QUE DETERMINER PAR LE MANUEL DE PROCEDURES
Dans le cadre de son fonctionnement, le GIE Gainde 2000 se réfère à un manuel de procédures
qui formalise ses principales procédures administratives et financières.
Pour le GIE Gainde 2000, le manuel de procédures est susceptible d’être modifié et mis à jour
en fonction de l’évolution de l’organisation ou de ses différentes activités, la version utilisée a
été validée par le Conseil de Gestion à la date du 02 Juillet 2014.
Ainsi, nous nous intéresserons principalement aux procédures administratives et financières
faisant référence à la gestion de l’Unité Achat.
L’Unité Achat du GIE Gainde 2000 comprend principalement trois (03) types de procédures :
Achat Ordinaire
Achat par Consultation Directe avec termes de référence
Achat par Appels d’offres
Dans le souci du respect de la confidentialité, nous retracerons brièvement pour chaque

procédure, les conditions nécessaires à sa validation ainsi que les spécifications requises.
- Tableau 7 : L’Acquisition des Biens ou Services
MONTANT DE L’ACQUISITION TYPE DE PROCEDURE

INF à 3M Achat ordinaire avec consultation d’au moins
3 fournisseurs
3M < X < 20M Achat par Consultation directe avec termes de
référence
X > 20M Appel d’offres
ACHAT NON COMPRIS DANS LE Consultation directe ou Appels d’offres
BUDGET
58
SOURCE : SYNTHESE MANUEL DE PROCEDURES – à noter que les données sont fictives
afin de respecter la confidentialité de l’entreprise.
COMMENTAIRES : nous avons identifié trois (03) types de montants auxquels le
Responsable devra se baser pour identifier dans un premier temps le type de procédure à suivre,
à la suite de cela respecter les descriptions des procédures pour le déroulement des besoins
énoncés et enfin procéder à la réception des commandes.
- Tableau 8 : La Réception des Commandes
ACHATS BIENS  RA
ET SERVICES  REPRESENTANT SERVICE DEMANDEUR
RECEPTION  CG
DES X > 3M
COMMANDES  RA
X < 3M  SERV. DEMANDEUR OU SERVICE TECHNIQUE
COMMENTAIRES : Lors de la réception pour toute commande, il a été recommandé dans un

premier temps la comparaison au niveau des montants pour identifier le type de procédure et
ensuite il y’aura nécessairement en dehors du Responsable Achat d’autres parties prenantes.
NB : Cependant, pour les montants ne dépassant pas 150.000 FCFA (travaux de menuiserie,
plomberie, autres dépenses de fonctionnement…), la qualification n’est pas requise.
 ACHAT ORDINAIRE
Il s’agit principalement des Achats dont les montants sont inférieurs à trois (03) millions de
francs CFA.
Tableau 9 : Description achat ordinaire
INTERVENANTS DESCRIPTION DE LA PROCEDURE

RESP. DU SERVICE Expression du besoin à travers une demande d’achat
DEMANDEUR
RA Obtention de factures pro-forma auprès des fournisseurs spécialisés ;
Envoie de la demande d’achat au cg pour vérification de la disponibilité du
budget
CG Validation de la DA si budget disponible et suffisant
Dans le cas échéant, le dossier est soumis à l’arbitrage de l’AG qui requiert
l’avis de non-objection des membres du Conseil de Gestion
RA Production du Bon de commande
Soumission au DSAF
DAF Signe et transmet le bon de commande au Responsable Achat
59
COMMENTAIRES :
L’obligation dans ce cas sera de soumettre la demande d’Achat après l’expression du besoin
par le Responsable du Service Demandeur, à au minimum 03 Fournisseurs afin d’obtenir une
Facture PROFORMA qu’il enverra au Contrôleur de Gestion pour vérification de la
disponibilité du budget alloué.
Ce processus ne prend fin qu’une fois que le Responsable de la DSAF appose son cachet sur le
bon de Commande qui a été préalablement établit par le Responsable Achat.
 ACHAT PAR CONSULTATION DIRECTE AVEC TDR :

Ce type d’Achat fait d’abord référence aux montants spécifiques du besoin qui doit être compris
entre l’intervalle trois (03) et vingt (20) millions, puis aux termes de référence qui devront
nécessairement figurer sur la demande d’Achat et une consultation d’au moins trois (03)
fournisseurs.
Tableau 10 : Description achat par consultation directe

RA  Réception DA avec spécifications techniques
 Elaboration d’un dossier de consultation : ajout de spécifications
administratives
 Transmission du dossier au CG et au DSAF pour vérification du
respect de la procédure
 Consultation Fournisseurs
 Préparation Projet de lettres : service juridique
SERVICE  Correction puis transmission des projets de lettres au DSAF et au
JURIDIQUE secrétariat
COMMENTAIRES :
Sa particularité repose sur le fait que le Responsable devra rajouter sur le support de
l’expression du besoin, un dossier de consultation en y ajoutant des spécifications
administratives (à transmettre au CG et au DSAF) et une lettre de consultation directe à
soumettre au Service Juridique.
60
Par la suite de tout cela, une commission de dépouillement aura la charge de l’évaluation des
offres puis de la sélection finale du fournisseur choisi à travers un procès-verbal de
dépouillement qui sera soumis à l’Administrateur Général qui, une fois sa signature apposée,
mettra fin au processus.
 ACHAT PAR APPELS D’OFFRES :

Il s’agit des achats dont les propositions sont faites par voie de publicité et sont le plus souvent
très étendue au niveau international.
Tableau 11 : Description des achats par appels d’offres

RA  RECEPTION DA AVEC SPECIFICATIONS TECHNIQUES
 DOSSIER APPELS D’OFFRES
 AVIS DE SOUMISSIONS ET PROPOSITION DE PUBLICATION
 SOUMISSION DOSSIER AU DSAF ET AU CG
COMMENTAIRES :
L’achat par appels d’offres fait état d’un montant supérieur à vingt (20) millions de francs CFA
avec en appui sur la demande d’achat des spécifications techniques mais aussi le Responsable
achat devra élaborer un dossier d’Appels d’Offres contenant des spécifications administratives
ainsi que des instructions adressées aux fournisseurs.
L’Avis de Soumission de même qu’une proposition de publication au niveau des organes de
grande diffusion seront mis à la disposition du CG et de la DSAF.
Une fois toutes les procédures administratives respectées par les autres services, la procédure
sera validée par une commission des marchés établie et présidée par un Membre du Conseil de
Gestion, qui informera le Conseil de Gestion de l’attribution du Marché à l’Adjudicataire
désigné.
Ainsi, nous nous baserons sur les conditions émises par l’entreprise Gainde 2000 afin de
dérouler notre plan d’Audit sur le fonctionnement de l’Unité Achat conformément au Manuel
de Procédures.
IV. RESULTATS DE L’ENTRETIEN
Les achats chez Gainde 2000 sont basés sur tout un ensemble de processus préétablis par le
manuel de procédures administratives, financières et comptables et en ce sens toutes les parties
61
prenantes peuvent aisément apprécier les paramètres et les exigences de toute activité d’achat
au sein de l’entreprise.
Il convient de signaler que cette procédure s’applique à tout le personnel exécutant les activités
d’achat pour le compte de Gainde 2000 ou collaborant, directement ou indirectement, avec la
fonction Achat. Elle s’applique aussi à toute personne contractante qui réalise des activités
d’achat pour le compte de l’entreprise.
Cette phase nous permet de relater les informations obtenues lors de notre entretien avec la
Responsable de l’Unité Achat, ce qui nous permettra à travers ces observations de tester les
objectifs d’audit définis lors de la phase de préparation.
 LA POLITIQUE D’ACHAT DE GAINDE 2000

L’entreprise Gainde 2000 a mis en place une politique d’achat comprenant essentiellement :
 La Fiche d’identité du processus : relatif aux Acquisitions et Services Externes
 La Finalité de la politique : fournir les produits et services conformes aux attentes des
demandeurs pour la mise en œuvre de leurs processus
 La Contribution sur la Politique Qualité-Sécurité-Environnement : Protéger la
confidentialité des offres des Prestataire de Service, ne pas divulguer leurs données à
leurs concurrents et respecter les clauses de confidentialité, traiter dans les meilleurs
délais les demandes d’achat reçues, réduire de manière significative les couts de non
qualité en sélectionnant les prestataires externes en fonction de leurs aptitudes à fournir
un produit ou service conforme en mettant en place des procédures de consultation
transparentes et équitables….
En appui à cette politique d’achat, l’entreprise a mis en place une équipe constituée d’un
Superviseur, d’un Pilote (Responsable Achat) et d’un Co-pilote (Juriste) afin de vérifier son
application avec exactitude dans la gestion quotidienne de l’unité Achat.
 LE PROCESSUS ACHAT
Lors de l’entretien tenu avec la Responsable de l’Unité Achat, elle a décrit la procédure
d’achats, dont les étapes dudit processus, sont schématisées ci-après :
Schéma 7 : Processus achat décrit par la responsable achat
62
RESPONSABLE ACHAT
• EXPRESSION DU • VALIDATION DA
BESOIN • ELABORATION BC
• CONSULTATION
• DEMANDE D'ACHAT FOURNISSEURS
• SOUMISSION DA
POUR VERIFICATION
RESPONSABLE BUDGET AU CG CONTROLEUR
SERVICE
BUDGETAIRE
DEMANDEUR
DIRECTION ADMINISTRATIVE
RESPONSABLE ACHAT FOURNISSEURS
ET FINANCIERE
SOURCE : Elaboré par nous-même suivant les résultats de l’entretien

PS :
Tout le processus Achat pour l’entreprise Gainde 2000 passe par le logiciel de gestion
Budgétaires(PHEB), des Achats ainsi que des Contrats qui se situe au cœur de la gestion
financière sont gérés à partir dudit logiciel. Il est entièrement conçu autour de l’idée
d’optimisation des flux de données en permettant aux équipes de faire remonter des
informations ciblées et de cadrer en temps réel autour de plusieurs pôles clés dont la gestion
des Achats.
Cette dernière facilite la gestion de la base de données des fournisseurs, la gestion complète de
la demande d’achat jusqu’à la facture, la comptabilisation des factures, la création des bons de
commandes…
63
 EXPRESSION DU BESOIN
64
Les besoins de chaque structure sont formulés et transmis à travers une demande d’achat (DA)
qui explicite les modalités de la commande telle que la quantité à commander, le type et les
spécifications techniques exigées s’il s’agit de matériels informatiques, la qualité ainsi que les
délais de livraison souhaité. Cela se fait par un Responsable du Service Demandeur à travers le
logiciel PHEB où il aura à enregistrer toutes les données nécessaires à la satisfaction de la
commande par le Responsable de l’unité Achat qui verra cette demande d’achat une fois la
validation effectuée par le Directeur du Département concerné.
65
 MODE DE PASSATION
Une fois la procédure respectée par le service demandeur, le Responsable Achat se charge après
réception et vérification de la demande d’Achat de consulter la base de données des fournisseurs
existante au sein du logiciel PHEB et d’en choisir au minimum trois (03) afin d’obtenir des
factures pro-forma à soumettre au Directeur du service demandeur mais aussi au Contrôleur de
Gestion pour vérification de la disponibilité du budget. La création du bon de Commande par
le Contrôleur de Gestion validera le processus de la demande d’Achat et permettra son envoi
par le Responsable au fournisseur concerné après visa et signature de la Direction du Service
Administratif et Financier (DSAF).
Le bon de commande comprend essentiellement :
Les conditions commerciales et financières pour la réalisation de la transaction
Le nom du fournisseur, les dates de commande et de réception ainsi que le numéro de
la commande
La nature et la désignation exacte des produits
Les spécifications techniques exigées ; les quantités ; les montants HT et TTC
Le visa de la DSAF
Cependant, il y a une distinction spécifique pour deux (02) catégories :
 Pour les Achats directs

Il s’agit des Achats par consultation simple : tels que les travaux, fournitures et prestations
de service de moins de 150.000frs, l’expression du besoin se fait manuellement à travers la
demande d’achat du service demandeur les VISAS :
o Responsable Service Demandeur
o Responsable Achat
o Responsable DSAF
Elle comprend les mentions ci-après :
- La date, la nature du besoin, les quantités et le nom du service demandeur

- La justification du besoin (même chose que la nature)
- Les délais de livraison
Cette demande d’Achat sera jointe à la facture du fournisseur afin de faire l’objet de
décaissement au niveau de la DSAF.
 Pour les Appels d’Offres :

L’appel d’offre est la procédure visant à obtenir les offres de plusieurs soumissionnaires entrant
en concurrence et à attribuer le marché, sans négociation, aux soumissionnaires présentant
l’offre jugée économiquement la plus avantageuse sur la base de critère de choix objectifs,
établis préalablement au lancement de la procédure.
66
Pour l’unité Achat de Gainde 2000, la procédure par Appels d’Offres s’effectue par montage
d’un dossier de consultation par la RA sous format Word dès la réception de la demande d’achat
avec ajout de spécifications techniques du service demandeur.
Ce dossier est par la suite convertible en format PDF avant de le soumettre aux fournisseurs
avec comme mode :
 Choix des fournisseurs sur la base de données établie dans le logiciel PHEB et envoie
des offres sous respect des conditions établies (sous plis fermés, avec clé USB,
mentions des spécifications techniques…)
Par la suite, l’ouverture des offres sera effectuée par une commission compétente mise en place
selon les directives établies par le manuel de procédures, et les documents reçus seront soumis
à la technique pour évaluation des offres (conformité, respect du délai de livraisons, évaluation
financière, technique…).
Et en dernier lieu, une notification sous forme de lettre sera envoyée à tous les postulants pour
les informer que le marché a été attribué à l’un d’entre eux pour respect de la transparence afin
que tous soient au même niveau d’informations.
 LIVRAISON ET FACTURATION
A cette étape, la livraison des articles commandés est effectuée. La réception est faite en
présence du Responsable et du service demandeur dans certains cas d’Achats, pour vérification
(conformité de la qualité et la quantité des articles livrés avec ceux commandés).
Pour les commandes ayant nécessité auparavant des spécifications techniques, la réception se
fait au niveau des techniques pour vérifier la conformité et tester le matériel avant de valider le
bordereau de livraison, s’il y a des incohérences le RA fera un retour au fournisseur pour
changement, et si cela persiste, il y aura des fiches de non-conformité mise en place par la
cellule Qualité et en cas de non-satisfaction après plusieurs relances, le contrat est tout
simplement rompu.
67
EXPRESSION DU APPELS D'OFFRES : COMPARAISON ET

BESOIN (ADAPTER obtenir des offres NEGOCIATIONS DES
LE BESOIN DE de plusieurs OFFRES
L'ETABLISSEMENT) soumissionnaires
LIVRAISON ET PASSATION ET SUIVI

FACTURATION DE LA COMMANDE
V. TESTS DE CONFORMITE
L’objectif de ce test, appelé test de conformité, n’est pas de vérifier que les procédures décrites
sont celles qui sont réellement utilisées mais de confirmer que les descriptifs représentent bien
la procédure telle qu’elle est prévue par l’entreprise.
Ce test permet de vérifier l’existence et l’application de la procédure de préparation et de
traitement des documents d’achat mentionnées pendant l’entretien avec la Responsable de
l’unité Achat. Ainsi nous avons choisi des exemplaires de bons de commande et des demandes
d’Achats.
Les tests ont été faits par :
 Une observation directe ;
 Une confirmation verbale ;
 Une observation a posteriori.
 LES BONS DE COMMANDES

Il a été écrit dans la précédente partie que tous les achats dont les montants sont supérieurs à
150.000frs doivent faire l’objet d’un bon de commande.
Ce bon de commande devrait être établi par le responsable achat après validation de la demande
d’achat par le contrôleur Budgétaire et signé par le Responsable de la DSAF.
Sur un ensemble de six (06) bons de commandes, nous avons pris un échantillon de quatre (04)
bons au hasard : l’objectif de ce test est de savoir si pour chaque achat d’un montant supérieur
68
à 150.000frs, il existe tout d’abord un bon de commande qui fait suite à la demande d’achat,
ensuite qu’il contient les mentions obligatoires et enfin qu’il ait été signé par le responsable du
département des finances.
Tableau 12 : Test de conformité des bons de commande
N° de la Pièce Montants HT
Bon de Commande Adresse du frs VISA DSAF
et Dates et TTC
Fournisseur X oui non Oui Oui
Fournisseur Y oui non Oui Oui
Fournisseur Z oui non Oui Oui
Fournisseur O oui non Oui Oui
Source : nous-mêmes
Nous avons relevé que tous les bons de commandes contiennent des numéros et des dates pour
chaque pièce, le nom de chaque fournisseur y est référencié ainsi que les montants HT et TTC
supérieurs à 150.000frs comme l’indique la procédure. Cependant, nous avons noté une absence
de l’adresse du fournisseur sur chaque bon de commande faisant état pour cela à un
manquement noté sur les fiches des bons de commandes.
Les conditions et le mode de règlement ont été simplement mentionnés sur la fiche de bon de
commande en tant que titre mais n’ont fait l’objet d’aucune précision justificative.
69
Tableau 13 : Exemple bon de commande de GAINDE 2000
PS : Tous les bons de commande se présentent comme suit, avec les mentions spécifiques cités
ci-dessus.
 LES DEMANDES D’ACHAT
Il s’agit des achats directs dont les montants sont inférieurs ou égaux à 150.000frs, ces
règlements sont faits à la caisse.
Sur un ensemble de 05 demandes d’achats, nous en avons pris un échantillon de trois (03)
dossiers de demandes d’Achat, nous avons pu établir le tableau suivant :
70
TABLEAU 14 : TEST DE CONFORMITE DES DA
VISA DSAF/SERV
Demande Justification du Délais de
Spécifications DEMANDEUR/RESP
d’Achat besoin Livraison
ACHAT
Service A oui Oui non oui
Service B oui Oui non oui
Service C oui Oui non oui
Source : nous-mêmes.
Tous les achats ont suivi les procédures, ils sont signés par le responsable du département de la
finance, le responsable du service demandeur et la responsable de l’unité Achat. Durant nos
observations, nous avons vu plusieurs bon de commande être bloqués pour cause d’absence de
signataire. De ce côté, les règles sont strictement appliquées.
Cependant, nous avons noté que les délais de livraison sur les demandes d’achat ne sont pas
précisés par les services demandeurs.
 LES APPELS D’OFFRES

Pour ce cas, nous avons pris l’exemple d’un appel d’offre publié dans le journal le Soleil.
71
Ces observations nous auront permis de faire le premier test d’évaluation du contrôle interne
afin de mieux comprendre les procédures appliquées au niveau de l’unité Achat.
VI. Questionnaire de contrôle interne (QCI)
Ce type de questionnaire est formulé de telle manière que les seules réponses possibles sont,
soit « oui », soit « non », la réponse négative traduisant dans la plupart des cas une faiblesse du
système étudié.
72
TABLEAU 15 : Questionnaire de contrôle interne (QCI)
QUESTIONS OUI NON OBSERVATIONS

1. Existe-il un service achat ? X Il existe une unité achat
2. L’unité achat est-il indépendant :
- de la comptabilité générale ? X
- de la trésorerie ? X
- du service réception ? X
- du contentieux ? X
3. Les règles d'éthique et d'intégrité sont-elles X
clairement communiquées au personnel et
aux fournisseurs ?
4. Etablit-on un budget des achats ? X L’unité Achat puise son
financement sur le budget de
l’entité dont elle est rattachée
5. Les achats de biens ou de services sont-ils X
commandés seulement sur la base de
demandes d'achat établies par des personnes
habilitées
6.Les bons de commande sont-ils X
systématiquement établis ? (le BC est-il
utilisé dans le processus d’achat ?)
7.Si oui, ces bons de commandes sont-ils :
- Pré numérotés ? X
- Etablis en quantités et en valeur ? X
- Signés par un responsable au vu de la X
demande d’achat ?
8.Existe-t-il un fichier fournisseurs auquel il X Les données sont stockées dans le
est fait référence pour le choix du fournisseur logiciel PHEB, outil de travail au
? sein de l’unité
9.Cette liste est-elle régulièrement revue pour X
déterminer si les prix payés ne sont pas au-
dessus des prix du marché ?
10. Les achats non courants font-ils l'objet X
d'appels à la concurrence (au moins au-dessus
d'un certain plafond) ?
11.Une personne indépendante du service des X La Conformité est vérifiée par
achats examine-t-elle parfois les critères de une équipe
choix des fournisseurs et la validité des
conditions acceptées ?
73
12.Les bons de réception sont-ils édités X

systématiquement ?
13. Si oui,
- Sont-ils pré numérotés ? X
- Sont-ils signés par le réceptionnaire ? X
14.La conformité de la livraison avec la X
commande est-elle contrôlée ? Et par qui ?
15.Ce contrôle porte-t-il sur la description, la X
quantité et la qualité ?
16. Les autres réclamations faites aux X
fournisseurs font-elles l’objet d’un
enregistrement systématique ?
Le Questionnaire de Contrôle Interne est un outil indispensable pour concrétiser la phase de

réalisation de l’évaluation du contrôle interne. C’est une grille d’analyse dont la finalité est de
permettre à l’auditeur d’apprécier le niveau et d’apporter un diagnostic sur le dispositif de
contrôle interne, de l’entité ou de la fonction auditée.
VII. La Grille de Séparation des Taches
Pour chaque grande fonction ou chaque processus élémentaire, on peut concevoir une grille qui
va comporter le découpage unitaire de toutes les opérations relatives à la fonction ou au
processus concerné.
Donc, c'est un outil de diagnostic qui nous permet de remarquer sans erreur possible les
manquements au principe de séparation des tâches, d'analyser la charge de travail par agent,
d'identifier sa structuration et la manière dont elle est remplie et pour détecter les fonctions
incompatibles.
Les fonctions incompatibles sont :
· Les fonctions opérationnelles
· Les fonctions de conservation
· Les fonctions d'enregistrement
· Les fonctions de contrôle
Ci-après on a réalisé une analyse des tâches assurées par certaines personnes qui sont en relation
directe ou indirecte avec le service achats et ce à travers le recoupement entre une liste
d'opérations effectuées et les intervenants :
74
TABLEAU 16 : GRILLE DE SEPARTIONS DES TACHES
Fonctions Personnel Concerné

Responsable Responsable Responsable Responsable Comptable
Service Achat Budgétaire Financier
Demandeur
1. demande d’achat X
2. approbation de X X
l’achat
3. Vérification du X
budget
4. Etablissement X
bons de
commandes
5. Autorisation des X X X
commandes
6. Contacter des X
Fournisseurs
7. Réception des X X X
commandes
8. Contrôle X X
Quantitatif et
Qualitatif
9. Imputation X
comptable
10. comparaison X X X
facture/BC/BR
11. tenue du registre X
des achats
12. signature des X
chèques (ordre de
virement)
13. comptabilisation X
des règlements
(tenue du journal
de trésorerie)
75
SECTION 2 : RECOMMANDATIONS
Dans la section précédente ; nous avons présentés et analysés les résultats obtenus lors de notre
mission d’audit au sein du service achat de l’entreprise GAINDE 2000.
Ces résultats nous ont permis de faire certains constats qui constituent des faiblesses que
l’entreprise devra améliorer pour plus de performance.
C’est ainsi que nous avons traités ces constats à travers des FRAP (Feuille de Révélation et
d’Analyse de Problèmes). Pour chaque FRAP nous utiliserons un constat, pour chaque constat
sera déterminé les causes, les conséquences et des recommandations pour finir par
l’identification du problème qui a motivé ce constat.
Nous avons établi les FRAP suivantes :

Référence papier de travail :
organigramme général et observation FRAP N° : 01
directe
Problème : la position de l’unité achat au niveau de l’organigramme n’est pas adéquate pour
garantir la performance de l’unité.
Constat : le service achat n’existe de que nom, il y a plutôt une seule personne qui occupe le
poste de responsable achat.
Causes : une structuration générale de l’entreprise qui est trop verticale, la délégation de
pouvoir n’est pas aboutie.
Conséquences : - risque de retard lorsque les opérations d’achats sont nombreuses
- Risque de dysfonctionnement ou de confusion dans la répartition des taches
Recommandation : - Faire une restructuration globale de l’organigramme de l’entreprise
- Créer une direction achat avec le personnel nécessaire et les spécialisations qu’il faut
- Donner à cette direction achat le pouvoir de décision et l’indépendance qui la rendra
plus performante
Etablit par : nous-mêmes Approuvé par : nous-mêmes
76

Référence papier de travail : manuel de
FRAP N° : 02
procédure
Problème : non-respect des procédures d’achats établies sur le manuel de procédure
Constat : le processus achat décrit par la responsable est légèrement différent de celui
préconisé par le manuel de procédure
Causes : manque de contrôle périodique et de mise à jour du manuel de procédure (du
processus achat)
Conséquences : -risque d’erreur dans le traitement des dossiers achats
- Risque de procédures non conformes
Recommandation : - appliquer scrupuleusement le manuel de procédure
- Faire une mise à jour du manuel de procédure si nécessaire

Référence papier de travail : observation
FRAP N° : 03
directe
Problème : le logiciel PHEB n’émet pas de notification
Constat : la responsable achat ne reçoit pas de notification lorsqu’il y a émission de demande

d’achat
Causes : manque de fonctionnalité permettant de recevoir des notifications en cas de nouvelle
demande d’achat
Conséquences : risque de retard dans le traitement des demandes d’achats
Recommandation : intégration de notification dans le logiciel
77

Référence papier de travail : exemple bon
FRAP N° : 04
de commande
Problème : les mentions sur les bons de commandes ne sont pas complètes
Constat : il n’y a pas l’adresse du fournisseur sur les bons de commandes
Causes : pas prévu sur la fiche de bon de commande
Conséquences : risque de ne pas trouver le fournisseur en cas de contentieux
Recommandation : ajouter une ligne avec l’adresse du fournisseur sur les fiches de bons de
commandes
Les FRAP ci-dessus nous ont permis de déceler des problèmes spécifiques. Chaque problème
évoqué à fait l’objet d’un traitement qui a conduit à l’élaboration de recommandations.
Ces recommandations spécifiques seront reprises et accompagnées par des recommandations
d’ordre général pour constituer les recommandations finales de la mission d’audit interne au
sein de l’unité achat de GAINDE 2000.
RECOMMANDATIONS FINALES
1. Créer une Direction de l’audit et du contrôle interne qui sera directement rattachée à
l’Administrateur Général (AG) de l’entreprise pour bénéficier d’un pouvoir
hiérarchique qui facilitera l’adhésion et la coopération des audités. Faire une
restructuration globale de l’organigramme de l’entreprise.
2. Créer une Direction achat avec le personnel et les spécialisations qu’il faut :
Cette direction aura pour rôle :
 De mettre en place une politique et une stratégie achat ;
 Adapter cette stratégie à la stratégie générale de l’entreprise ;
 Identifier les risques de toutes natures ;
78
 Recherche et déploiement de tous les dispositifs d’actions de préférences

préventives ;
 Conception d’un reporting systématique à l’administrateur général sur les différents
risques sous forme d’un tableau de bord pour contrôler et pouvoir rendre compte du
dispositif et des impacts.
3. Créer un Service de logistique interne qui s’occupera de la réception et du stockage.
4. Exiger un contrôle rigoureux à l’arrivée de chaque livraison avant l’établissement de
bon de réception.
5. Appliquer scrupuleusement le manuel de procédure.
6. Faire une mise à jour périodique du manuel de procédure.
7. Ajouter une ligne avec l’adresse du fournisseur sur les bons de commandes.
8. Intégrer dans le logiciel PHEB des notifications qui permettront à la responsable achat
de trouver rapidement des demandes d’achats.
CONCLUSION
Fruit d’une entreprise humaine les organisations évoluent dans un monde de plus en plus
interconnecté où complexités, incertitudes et instabilités sont monnaie courante. Ainsi, les
organisations ont besoin de structures et de processus efficaces qui les aident à réaliser leurs
objectifs tout en renforçant leurs dispositifs de gouvernance et de gestion des risques.
La maitrise de l’ensemble des processus mis en œuvre par l’entreprise pour réaliser ses objectifs
passe nécessairement par un contrôle strict de ses différentes fonctions. Et cela se fera par une
mise en place de l’audit interne dans l’organisation.
L’audit interne doit fournir une assurance et des conseils indépendants et objectifs sur tous les
aspects de l’organisation.
Ainsi, dans un contexte de concurrence accrue, l’unique moyen de conserver ou d’améliorer sa
marge passe par le maintien voire la baisse du prix de revient. Pour ce faire, l’entreprise agit
soit sur sa productivité soit sur ses achats. Et compte tenue de la lourdeur des investissements
nécessaires pour la maitrise de sa productivité les managers mettent plutôt un accent particulier
sur la maitrise des achats qui sont devenus stratégiques au cours du temps pour toutes les
entreprises.
Cependant, tout au long de notre étude nous avons essayé de mettre en évidence entre autres la
contribution évidente de la fonction « d’audit interne » lorsque celle-ci est indépendante et
objective à l’amélioration de la performance d’une entreprise à travers ses achats, la nécessité
d’un audit interne pour rendre les achats efficaces et efficients. Pour ce faire, nous avons porté
l’étude dans un premier temps dans un cadre théorique et conceptuel et dans un second et
dernier temps dans un cadre pratique, méthodologique et analytique.
Sur le premier aspect de l’étude nous avons notamment eu à parcourir bon nombre d’ouvrages
qui nous ont permis de bien cerner la notion d’audit interne à travers une revue de la littérature
(qui n’est pas exhaustive), à définir certains concepts en lien avec notre thème et on a pu
79
comprendre également la démarche de l’audit interne (principes, code de déontologie,

normes…) ainsi que le fonctionnement d’une fonction achats et la structure de l’entreprise
Gainde 2000.
Sur le second aspect de l’étude on est passé à l’applicabilité des concepts théorique face à la
réalité du terrain par différentes approches à savoir la collecte, l’analyse et l’interprétation des
données suivies des recommandations.
En effet, par rapport à notre premier objectif, nous avons constaté une certaine faille de contrôle
interne. Il s’avère que le système de contrôle interne de GAINDE 2000 n’est pas bien établi. Il
serait mieux que l’entreprise se donne les moyens d’évaluer le système de contrôle interne, car
cela permettrait de mieux contrôler les activités de GAINDE 2000 et de favoriser l’amélioration
de sa performance.
Par rapport à l’objectif 2, les résultats obtenus lors de notre mission au sein de GAINDE 2000
montre une certaine appréciation de l’impact qu’à l’audit interne sur la performance de l’unité
achat. Il est admis que l’audit permettra à l’unité de mieux s’adapter à la politique de la direction
générale.
Par rapport à l’objectif 3, il s’avère à un rôle déterminant à jouer sur le bon déroulement des
activités de l’unité achat de GAINDE 2000 tout en permettant à cet unité achat de s’adapter aux
enjeux du marché fournisseurs. Il a été recommandé à l’entreprise GAINDE 2000 l’installation
d’une direction de l’audit interne qui permettra à l’unité achat une efficacité et efficience de ses
activités.
Par rapport à l’objectif principal, les résultats de notre mission montrent clairement que la
maitrise de l’unité achat de GAINDE 2000 a un impact sur la gestion de l’entreprise.
En définitive, on peut affirmer sans risque de nous tromper que l’audit de la fonction achat
contribue à l’amélioration de la performance d’une entreprise, que même si l’audit lui seul n’est
pas gage de performance, son absence impact la fonction achat, que la maitrise de la fonction
achats a un effet positif sur la gestion globale de l’entreprise. En tenant compte de son
universalité et de son caractère évolutif dans le temps pourrait-il régler tous les maux dont
souffrent les organisations ?
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
OUVRAGE :
 JACQUES RENARD, Théorie et Pratique de l’audit interne
 JACQUES RENARD, « Ce Qui fait Débat », MAXIMA 2002
 ELISABETH BERTIN, Audit interne : enjeux et pratiques à l’international, pur une
meilleure collaboration,
 JACQUES RENARD ET SOPHIE NUSSBAUMER, Audit Interne et Contrôle de
gestion, EYROLLES
 OLIVIER LEMANT, L’AUDIT INTERNE : e-thèque, 2002
80
 IFACI, Les outils de l’audit interne : 40 fiches pour conduire une mission d’audit
interne, EYROLLES
 IIA, « Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles » (CRIPP),
Traduction en français par IFACI, EDITION 2017
 PHILIPPE PETIT, TOUTE LA FONCTION ACHAT : Savoir-être, Savoir-faire,
Savoirs
 OLIVIER BRUEL ET PASCAL MENAGE, Politique d’achat et gestion des
approvisionnements, 5ième édition, DUNOD
 JACQUES REANRD, « Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne », édition
2012
 DSCG 4, Comptabilité et Audit, 2ième édition, Robert OBERT, Pierre Marie Mairesse
SITES INTERNET :
WWW.GOOGLE.COM
WWW.SCHOLARVOX.COM
WWW.SCHOLAR.GOOGLE.COM
WWW.MEMOIREONLINE.COM
WWW.INSTITUT-NUMERIQUE.ORG
81
ANNEXES
ORDRE DE MISSION :
82
Destinataire{s) : responsable du processus Achats

Copie : directeur général
Objet : audit du processus Achats
Monsieur, Madame
Conformément au plan annuel d'audit validé par la direction générale et le comité d'audit, je vous
informe que le service d'audit interne a été mandaté pour réaliser une mission d'audit du processus
Achats.
Cette mission, qui se déroulera du 12/03/2012 au 25/05/2012, vise à évaluer les risques relatifs aux
opérations et aux systèmes d'information du processus Achats et la pertinence et l'efficacité des
dispositifs de contrôle interne.
L'évaluation portera sur les aspects suivants : la fiabilité et l'intégrité des informations financières
et opérationnelles ; l'efficacité des opérations ; le respect des lois, règlements et contrats.
Sous ma responsabilité, cette mission sera conduite par Monsieur Deschamps et Mademoiselle
Merlin sous la supervision directe de Madame Pommier.
Vous avez, ainsi que les membres de votre département, un rôle majeur dans l'amélioration continue
de nos activités. À ce titre, les solutions réalistes qui permettront de traiter les éventuels
dysfonctionnements que nous recommanderons seront élaborées en partenariat avec les membres
de votre département. Je compte de ce fait sur leur disponibilité.
À l'issue de cette évaluation, les auditeurs rédigeront un rapport détaillé dans lequel seront présentés
les points forts et les dysfonctionnements du processus Achats ainsi que le plan d'action que vous
aurez élaboré pour corriger ces derniers. Les destinataires de ce rapport seront les destinataires de
cette lettre de mission. Sa diffusion aux membres de votre département est laissée à votre entière
responsabilité. Une synthèse de ce rapport, visant à conclure sur le niveau de maîtrise des risques
du processus Achats, vous sera transmise ainsi qu'à la direction générale et au comité d'audit.
Le lancement de cette mission fera l'objet d'une réunion d'ouverture qui nous permettra de
matérialiser le démarrage officiel de la mission et d'en expliciter le contenu et les modalités. Nous
prendrons contact avec vous prochainement afin d'en fixer la date.
Dans l'attente de vous rencontrer, je vous remercie de votre collaboration et vous prie d'agréer,
Monsieur, l'expression de mes sentiments distingués.
À Paris, le l 2/02/20 l 2
SOURCE : IFACI, Les outils de l’audit interne : 40 fiches pour conduire une mission d’audit
interne, EYROLLES, P.85.
Les normes de l’audit interne :
83
 Les normes de qualification :
1000 – Mission, pouvoirs et responsabilités

La mission, les pouvoirs et les responsabilités de l’audit interne doivent être formellement
définis dans une charte, être cohérents avec les Normes et dûment approuvés par le Conseil.
 A1 – La nature des missions d’assurance réalisées pour l’organisation doit être
définie dans la Charte d’Audit. S’il est prévu d’effectuer des missions d’assurance
à l’extérieur de l’organisation, leur nature doit également être définie dans la
Charte.
 C1 – La nature des missions de conseil doit être définie dans la Charte d’Audit.
1100 – Indépendance et objectivité
L'audit interne doit être indépendant et les auditeurs internes doivent effectuer leur travail avec
objectivité.
1110 – Indépendance dans l'organisation
Le responsable de l'audit interne doit relever d'un niveau hiérarchique permettant aux auditeurs
internes d’exercer leurs responsabilités. La définition de son champ d’intervention, de la
réalisation du travail et de la communication des résultats.
1120 – Objectivité individuelle
Les auditeurs internes doivent avoir une attitude impartiale et dépourvue de préjugés, et éviter
les conflits d’intérêts.
1130 – Atteintes à l’indépendance et à l’objectivité
Si l’objectivité ou l’indépendance des auditeurs internes sont compromises dans les faits ou
même en apparence, les parties concernées doivent en être informées de manière précise. La
forme de cette communication dépendra de la nature de l’atteinte à l’indépendance.
 A1 – Les auditeurs internes doivent s'abstenir d'auditer des opérations particulières
dont ils ont été auparavant responsables. L'objectivité d'un auditeur est présumée
altérée lorsqu'il réalise une mission d'assurance pour une activité dont il a eu la
responsabilité au cours de l'année précédente.
 A2 – Les missions d'assurance concernant des fonctions dont le responsable de
l'audit a la charge doivent être supervisées par une personne ne relevant pas de
l'audit interne.
 C1 – Les auditeurs internes peuvent être amenés à réaliser des missions de conseil
liées à des opérations dont ils ont été auparavant responsables.
 C2 – Si l’indépendance ou l’objectivité des auditeurs internes sont susceptibles
d’être compromises lors des missions de conseil qui leur sont proposées, ils doivent
en informer le client donneur d’ordre avant de les accepter.
1200 – Compétence et conscience professionnelle
Les missions doivent être remplies avec compétence et conscience professionnelle.
1210 – Compétence
Les auditeurs internes doivent posséder les connaissances, le savoir-faire et les autres
compétences nécessaires à l'exercice de leurs responsabilités individuelles. L'audit interne doit
84
posséder ou acquérir collectivement les connaissances, le savoir-faire et les autres compétences

nécessaires à l'exercice de ses responsabilités.
 A1 - Le responsable de l’audit interne doit obtenir l’avis et l’assistance de
personnes qualifiées si les auditeurs internes ne possèdent pas les connaissances,
le savoir-faire et les autres compétences nécessaires pour s'acquitter de tout ou
partie de leur mission.
 A2 – L’auditeur interne doit posséder des connaissances suffisantes pour identifier
les indices d'une fraude, mais il n'est pas censé posséder l’expertise d’une personne
dont la responsabilité première est la détection et l’investigation des fraudes.
 C1 - Le responsable de l’audit interne doit décliner une mission de conseil ou
obtenir l’avis et l’assistance de personnes qualifiées si l’équipe d’audit interne ne
possède pas les connaissances, le savoir-faire et les autres compétences nécessaires
pour s'acquitter de tout ou partie de la mission.
1220 – Conscience professionnelle
Les auditeurs internes doivent apporter à leur travail la diligence et le savoir-faire que l’on peut
attendre d’un auditeur interne raisonnablement avertie compétent. La conscience
professionnelle n’implique pas l'infaillibilité.
 A1 - L’auditeur interne doit apporter tout le soin nécessaire à sa pratique
professionnelle en prenant en considération les éléments suivants :
-l'étendue du travail nécessaire pour atteindre les objectifs de la mission ;
-la complexité relative, la matérialité ou le caractère significatif des domaines auxquels sont
appliquées les procédures propres aux missions d'assurance ;
-la pertinence et l'efficacité des processus de management des risques, de contrôle et de
gouvernement d’entreprise,
-la probabilité d'erreurs, d'irrégularités ou de non-conformités significatives ;
-le coût de la mise en place des contrôles par rapport aux avantages escomptés.
 A2 – L'auditeur interne doit exercer une vigilance particulière à l’égard des risques
significatifs susceptibles d’affecter les objectifs, les opérations ou les ressources.
Toutefois, les procédures d'audit seules, même lorsqu'elles sont menées avec la
conscience professionnelle requise, ne garantissent pas que tous les risques
significatifs seront détectés.
 C1 - L’auditeur interne doit apporter à une mission de conseil toute sa conscience
professionnelle, en prenant en considération les éléments suivants :
- Les besoins et attentes des clients, y compris sur la nature, le calendrier et la communication
des résultats de la mission.
-la complexité de celle-ci, et l'étendue du travail nécessaire pour atteindre les objectifs fixés.
-son coût par rapport aux avantages escomptés.
1230 – Formation professionnelle continue
Les auditeurs internes doivent améliorer leurs connaissances, savoir-faire et autres compétences
par une formation professionnelle continue.
1300 – Programme d'assurance et d'amélioration qualité
85
Le responsable de l'audit interne doit élaborer et tenir à jour un programme d'assurance et

d'amélioration qualité portant sur tous les aspects de l'audit interne et permettant un contrôle
continu de son efficacité. Le programme doit être conçu dans un double but : aider l'audit interne
à apporter une valeur ajoutée aux opérations de l’organisation et à les améliorer, et garantir qu'il
est mené en conformité avec les Normes et le Code de Déontologie.
1310 – Évaluations du programme qualité
L'audit interne nécessite l'adoption d'un processus permettant de surveiller et d'évaluer
l'efficacité globale du programme qualité. Ce processus doit comporter des évaluations tant
internes qu'externes.
1311 – Évaluations internes
Les évaluations internes doivent comporter :
- des contrôles continus du fonctionnement de l'audit interne ;
-des contrôles périodiques, effectués par auto-évaluation ou par d'autres personnes de
l'organisation connaissant les pratiques d'audit interne et les Normes.
1312 – Évaluations externes
Des évaluations externes, par exemple des revues d'assurance qualité, doivent être réalisées au
moins tous les cinq ans par un évaluateur ou une équipe qualifiée et indépendants extérieurs à
l'organisation.
1320 – Rapports relatifs au programme qualité
Le responsable de l'audit interne doit communiquer au Conseil les résultats des évaluations
externes.
1330 – Utilisation de la mention "Conduit conformément aux Normes"
Les auditeurs internes sont encouragés à indiquer dans leurs rapports que leurs activités sont
"conduites conformément aux Normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne".
Toutefois, ils ne peuvent utiliser cette mention que si les évaluations du programme
d'amélioration qualité démontrent que l'audit interne fonctionne conformément aux Normes.
1340 – Indication de non-conformité
L'audit interne doit être exercé dans le parfait respect des Normes et les auditeurs doivent se
conformer au Code de Déontologie ; toutefois, il peut arriver que cette pleine conformité ne soit
pas réalisée. Lorsque la non-conformité a une incidence sur le champ d’intervention ou sur le
fonctionnement de l'audit interne, la Direction Générale et le Conseil doivent en être informée.
 Normes de fonctionnement
2000 – Gestion de l’audit interne

Le responsable de l'audit interne doit gérer cette activité de façon à garantir qu’elle apporte une
valeur ajoutée à l'organisation.
2010 – Planification
Le responsable de l'audit interne doit établir une planification fondée sur les risques afin de
définir les priorités cohérentes avec les objectifs de l’organisation.
86
 A1 – Le programme des missions d’audit interne doit s'appuyer sur une évaluation des
risques réalisée au moins une fois par an et tenir compte du point de vue de la Direction
Générale et du Conseil
 C1 – Lorsqu’on lui propose une mission de conseil, le responsable de l'audit interne,
avant de l’accepter, doit considérer dans quelle mesure elle est susceptible de créer de
la valeur ajoutée, d’améliorer le management des risques et le fonctionnement de
l’organisation. Les missions de conseil qui ont été acceptées doivent être intégrées dans
le plan d’audit.
2020 – Communication et approbation
Le responsable de l'audit interne doit communiquer à la Direction Générale et au Conseil son
programme et ses besoins, pour examen et approbation, ainsi que tout changement important
susceptible d’intervenir en cours d’exercice.
Le responsable de l'audit interne doit également signaler l'impact de toute limitation de ses
ressources.
2030 – Gestion des ressources
Cette activité soient adéquates, suffisantes et mises en œuvre de manière efficace pour réaliser
le programme approuvé.
2040 – Règles et procédures
Le responsable de l'audit interne doit établir des règles et procédures fournissant un cadre à
l’activité d’audit interne.
2050 – Coordination
Le responsable de l'audit interne doit partager les informations et coordonner les activités avec
les autres prestataires internes et externes de services d’assurance et de conseil, de manière à
assurer une couverture adéquate des travaux et à éviter dans toute la mesure du possible les
doubles emplois.
2060 – Rapports au Conseil et à la Direction Générale
Le responsable de l'audit interne doit rendre compte périodiquement à la
Direction Générale et au Conseil des missions, des pouvoirs et des responsabilités de l'audit
interne, ainsi que des résultats obtenus par rapport au programme prévu. Ces rapports doivent
également porter sur les risques importants, le contrôle et sur le gouvernement d’entreprise,
ainsi que sur d’autres sujets dont le Conseil et la Direction Générale ont besoin ou ont demandé
l'examen.
2100 – Nature du travail
L'audit interne évalue les systèmes de management des risques, de contrôle et de gouvernement
d’entreprise et contribue à leur amélioration.
2110 – Management des risques
L'audit interne doit aider l'organisation en identifiant et en évaluant les risques significatifs et
contribuer à l'amélioration des systèmes de management de risques et de contrôle.
 A1 – L'audit interne doit surveiller et évaluer l'efficacité du système de management
des risques de l'organisation.
 A2 – L'audit interne doit évaluer les risques afférents au gouvernement d’entreprise,
aux opérations et aux systèmes d'information de l'organisation au regard :
87
-de la fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles ;

-de l’efficacité et l’efficience des opérations ;
-de la protection du patrimoine ;
-du respect des lois, règlements et contrats.
 C1 – Au cours des missions de conseil, les auditeurs internes doivent s’intéresser à
l’ensemble des risques rencontrés, y compris ceux qui n’entrent pas dans le
périmètre de la mission, dans la mesure où ils sont significatifs.
 C2 – Les auditeurs internes doivent intégrer dans le processus d’identification et
d’évaluation des risques significatifs de l’organisation les risques révélés lors de
missions de conseil.
2120 – Contrôle
L'audit interne doit aider l'organisation à maintenir un dispositif de contrôle approprié en
évaluant son efficacité et son efficience et en encourageant son amélioration continue.
 A1 – Sur la base des résultats de l'évaluation des risques, audit interne doit évaluer
la pertinence et l'efficacité du dispositif de contrôle portant sur le gouvernement
d’entreprise, les opérations et les systèmes d'information de l'organisation. Cette
évaluation doit porter sur les aspects suivants :
-la fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles ;
-l’efficacité et l’efficience des opérations ;
-la protection du patrimoine ;
-le respect des lois, règlements et contrats.
 A2 - Les auditeurs internes doivent déterminer dans quelle mesure des buts et
objectifs concernant les opérations et les projets ont été définis et si ces buts et
objectifs sont conformes à ceux de l'organisation.
 A3 – Les auditeurs internes doivent passer en revue les opérations et les projets afin
de déterminer dans quelle mesure les résultats suivent les buts et objectifs établis et
si ces opérations et projets sont mis en œuvre ou réalisés comme prévu.
 A4 – Des critères adéquats sont nécessaires pour évaluer le dispositif de contrôle.
Les auditeurs internes doivent déterminer dans quelle mesure le management a
défini des critères adéquats pour apprécier si les objectifs et les buts ont été atteints.
Si ces critères sont adéquats, les auditeurs internes doivent les utiliser dans leur
évaluation. S'ils sont inadéquats, les auditeurs internes doivent travailler avec le
management pour élaborer des critères d'évaluation appropriés.
 C1 – Au cours des missions de conseil, les auditeurs internes doivent examiner le
processus de contrôle interne en accord avec les objectifs de la mission et être
attentifs à l’existence de toute faiblesse de contrôle significative.
 C2 – Les auditeurs internes doivent prendre en compte dans le processus
d’identification et d’évaluation des risques significatifs de l’organisation le
dispositif de contrôle interne dont ils ont eu connaissance lors de leurs missions de
conseil.
2130 – Gouvernement d’entreprise
88
L'audit interne doit contribuer au processus de gouvernement d’entreprise en évaluant et en

améliorant le processus par lequel on définit et on communique les valeurs et les objectifs, on
suit la réalisation des objectifs, on en rend compte, et on préserve les valeurs.
 A1- Les auditeurs internes doivent revoir les opérations et les projets afin d'assurer
leur cohérence avec les valeurs de l'organisation.
 C1 – Les objectifs de la mission de conseil doivent être en cohérence avec les valeurs
et objectifs généraux de l’organisation.
2200 – Planification de la mission
Les auditeurs internes doivent mettre au point et formaliser un plan pour chaque mission.
2201 – Considérations relatives à la planification
Lors de la planification de la mission, les auditeurs internes doivent prendre en compte :
-les objectifs de l’activité soumise à l'audit et la manière dont elle est maîtrisée ;
-les risques significatifs liés à l’activité, ses objectifs, les ressources mises en œuvre et ses
tâches opérationnelles, ainsi que les moyens par lesquels l'impact potentiel du risque est
maintenu à un niveau acceptable ;
-la pertinence et l'efficacité des systèmes de management des risques et de contrôle de l’activité,
en référence à un cadre ou modèle de contrôle appropriés ;
-les opportunités d’améliorer de manière significative les systèmes de management des risques
et de contrôle de l’activité.
 C1 – Les auditeurs internes doivent établir avec le client donneur d’ordre un accord
sur les objectifs et le champ de la mission de conseil, les responsabilités de chacun et
plus généralement sur les attentes du client donneur d’ordre. Pour les missions
importantes, cet accord doit être formalisé.
2210 – Objectifs de la mission
Les objectifs de la mission doivent aborder les processus de management des risques, de
contrôle et de gouvernement d’entreprise associés aux activités soumises à l'audit.
 A1 –En planifiant la mission, l'auditeur interne doit relever et évaluer les risques liés
à l’activité soumise à l'audit. Les objectifs de la mission doivent être déterminés en
fonction des résultats de l'évaluation des risques.
 A2 – En détaillant les objectifs de la mission, l'auditeur interne doit tenir compte de
la probabilité qu’il existe des erreurs, irrégularités, cas de non-conformité et autres
risques importants.
 C1 – Les objectifs d’une mission de conseil doivent porter sur les processus de
management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise dans la limite
convenue avec le client.
2220 – Champ de la mission
Le champ doit être suffisant pour répondre aux objectifs de la mission.
 A1 – Le champ de la mission doit couvrir les systèmes, les documents, le personnel et
les biens concernés, y compris ceux qui se trouvent sous le contrôle de tiers.
 C1 – Quand ils effectuent une mission de conseil, les auditeurs internes doivent
s’assurer que le champ d’intervention permet de répondre aux objectifs convenus. Si,
89
en cours de mission, ils émettent des réserves sur ce périmètre, ils doivent en discuter
avec le client donneur d’ordre afin de décider s’il y a lieu de poursuivre la mission.
2230 – Ressources affectées à la mission
Les auditeurs internes doivent déterminer les ressources appropriées pour atteindre les objectifs
de la mission. La composition de l’équipe doit s’appuyer sur une évaluation de la nature et de
la complexité de chaque mission, des contraintes de temps et des ressources disponibles.
2240 – Programme de travail de la mission
Les auditeurs internes doivent élaborer un programme de travail permettant d'atteindre les
objectifs de la mission. Ce programme de travail doit être formalisé.
 A1 – Le programme de travail doit définir les procédures à appliquer pour trouver,
analyser, évaluer et documenter les informations lors de la mission. Le programme de
travail doit être approuvé avant le début des travaux. Les ajustements éventuels doivent
être approuvés rapidement.
 C1 – Le programme de travail d’une mission de conseil peut varier, dans sa forme et
son contenu, selon la nature de la mission.
2300 – Accomplissement de la mission
Les auditeurs internes doivent identifier, analyser, évaluer et documenter les informations
nécessaires pour atteindre les objectifs de la mission.
2310 – Identification des informations
Les auditeurs internes doivent identifier les informations nécessaires, fiables, pertinentes et
utiles pour atteindre les objectifs de la mission.
2320 – Analyse et évaluation
Les auditeurs internes doivent fonder leurs conclusions et les résultats de leur mission sur des
analyses et évaluations appropriées.
2330 – Documentation des informations
Les auditeurs internes doivent documenter les informations pertinentes pour étayer les
conclusions et les résultats de la mission.
 A1 – Le responsable de l'audit interne doit contrôler l'accès aux dossiers de la mission.
Il doit, si nécessaire, obtenir l’accord de la Direction Générale et/ou l’avis d'un juriste
avant de communiquer ces dossiers à des parties extérieures.
 A2 – Le responsable de l'audit interne doit arrêter des règles en matière de conservation
des dossiers de la mission. Ces règles doivent être cohérentes avec les orientations
définies par l'organisation et avec toute exigence réglementaire ou autre.
 C1 – Le responsable de l'audit interne doit définir des procédures concernant la
protection et la conservation des dossiers de la mission de conseil ainsi que leur
diffusion à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Ces procédures doivent être
cohérentes avec les orientations définies par l'organisation et avec toute exigence
réglementaire ou autre appropriée.
2340 – Supervision de la mission
Les missions doivent faire l'objet d'une supervision appropriée afin de garantir que les objectifs
sont atteints, la qualité assurée et le développement professionnel du personnel effectué.
2400 – Communication des résultats
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Les auditeurs internes doivent communiquer rapidement les résultats de la mission.

2410 – Contenu de la communication
La communication doit inclure les objectifs et le champ de la mission, ainsi que les conclusions,
recommandations et plans d'actions.
 A1 – La communication finale des résultats doit, lorsqu'il y a lieu, contenir l'opinion
globale de l'auditeur interne.
 A2 – La communication doit faire état des forces relevées.
 C1 – La communication sur l’avancement et les résultats d’une mission de conseil
variera dans sa forme et son contenu en fonction de la nature de la mission et des
besoins du client donneur d’ordre.
2420 – Qualité de la communication
La communication doit être exacte, objective, claire, concise, constructive, complète et émise
en temps utile.
2421 – Erreurs et omissions
Si une communication finale contient une erreur ou une omission importante, le responsable de
l'audit interne doit faire parvenir les informations corrigées à toutes les personnes qui ont reçu
la version initiale.
2430 – Indication de non-conformité aux Normes
Lorsqu’une mission donnée n’a pas été conduite conformément aux Normes, la communication
des résultats doit indiquer :
-la ou les Normes qui n'ont pas été entièrement respectées,
-la ou les raisons de la non-conformité, et
-l'incidence de la non-conformité sur la mission.
2440 – Diffusion des résultats
Le responsable de l'audit interne doit diffuser les résultats aux personnes appropriées.
 A1 – Le responsable de l'audit interne est chargé de communiquer les résultats définitifs
aux personnes à même d’assurer que ces résultats recevront l'attention nécessaire.
 C1 – Le responsable de l’audit interne est chargé de communiquer les résultats définitifs
des missions de conseil à son client donneur d’ordre.
 C2 – Au cours des missions de conseil, il peut arriver que des problèmes relatifs aux
processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise
soient identifiés. Chaque fois que ces problèmes sont significatifs pour l’organisation,
ils doivent être communiqués à la Direction Générale et au Conseil.
2500 – Surveillance des actions de progrès
Le responsable de l'audit interne doit mettre en place et tenir à jour un système permettant de
surveiller la suite donnée aux résultats communiqués au management.
 A1 – Le responsable de l'audit interne doit mettre en place un processus de suivi
permettant de surveiller et de garantir que des mesures ont été effectivement mises en
œuvre par le management ou que la Direction Générale a accepté de prendre le risque
de ne rien faire.
 C1 – L’audit interne doit surveiller la suite donnée aux résultats des missions de conseil
conformément à l’accord passé avec le client donneur d’ordre.
91
2600 – Acceptation des risques par la Direction Générale

Lorsque le responsable de l'audit interne estime que la Direction Générale a accepté un niveau
de risque résiduel qui est inacceptable pour l'organisation, il doit examiner la question avec elle.
S'ils ne peuvent arrêter une décision concernant le risque résiduel, ils doivent soumettre la
question au Conseil aux fins de résolution.
Les normes de qualification et les normes de fonctionnements complétés par les normes de mise
en œuvre vont servir de fil conducteur aux auditeurs internes dans l’exercice de leur mission
(mission d’assurance, mission de conseil) mais aussi dans l’organisation des services d’audit
interne et dans leur relation avec les parties prenantes de l’organisation.
Ainsi, ces normes serviront de cadre de référence dans la conduite des différentes missions
d’audit interne.
92
TABLE DE MATIERE
93
TABLE DE MATIERE
INTRODUCTION : Problématique …………………………………………6
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL….

CHAPITRE 1 : Revue de la littérature et définitions des concepts……..…11
SECTION 1 : Revue de la littérature………………………………………………………..11
SECTION 2 : Définitions des concepts……………………………………………………..15
I. AUDIT INTERNE ………………………………………………………………15
II. AUTRES TYPES D’AUDITS……………………………………………...……15
III. DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION ………………………………...16
IV. DEFINITION DU CONTROLE INTERNE……………………………...………16
V. MANUEL DE PROCEDURE……………………………………………………17
VI. PERFORMANCE………………………………………………………………...18
VII. FONCTION ACHAT…………………………………………………………….20
CHAPITRE 2 : Cadre théorique et cadre organisationnel…………………22

SECTION 1 : CADRE THEORIQUE………………………………………………………22
A. LA DEMARCHE DE L’AUDIT INTERNE……………………………………….22
I. Les principes, le code de déontologie et les normes de l’audit interne ………22
a. Les principes et le code de déontologie de l’audit interne…………………22
b. Les normes de l’audit interne………………………………………………24
II. Méthodologie de conduite d’une mission d’audit interne………………….…25
1. La phase de préparation……………………………………………….25
2. La phase de réalisation………………………………………………..29
3. La phase de conclusion………………………………………………..35
B. LA FONCTION ACHAT………………………………………………………….38
I. Processus et procédure d’achat………………………………………………..38
II. Les enjeux de la fonction achat………………………………………………..39
III. Les risques inhérents aux achats………………………………………………41
SECTION 2 : PRESENTATION ET ORGANISATION DE GAINDE 2000……………….43

I. Historique de la création de l’entreprise GAINDE 2000………………………………….43
II. Organisation de l’entreprise GAINDE 2000……………………………………………...46
94
1. Organigramme général………………………………………………………..46
2. Organisation de la Direction des Supports Administratifs et Financiers……...47
3. PRESENTATION DU SERVICE ACHAT DE GAINDE 2000……………...48
DEUXIEME PARTIE : CAS PRATIQUE, METHODOLOGIQUE ET

ANALYTIQUE………………………………………………………………..50
CHAPITRE 3 : Cadre Méthodologique……………………………………..51
SECTION 1 : Délimitation du champ, Cadre de l’étude et Approche Méthodologique de la
Recherche……………………………………………………………………………………..51
I. Délimitation du Champ…………………………………………………………...51
II. Présentation du cadre de l’étude………………………………………………….51
III. Approche Méthodologique de la Recherche……………………………………...52
1. Modèle d’analyse …………………………………………………………….53
2. La démarche de la recherche………………………………………………….54
3. Les outils de collecte de donnée ……………………………………………..55
SECTION 2 : Déroulement de la collecte et difficultés rencontrées………………………...58
I. LA PERIODE DE COLLECTE DES DONNEES……………………………58
II. LES DIFFICULTES RENCONTREES………………………………………58
CHAPITRE 4 : Cadre Pratique et Analytique……………………………...59

SECTION 1 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS……………………...59
I. Le plan d’audit…………………………………………………………….59
II. Le tableau d'identification des risques……………………………………………….60
III. Procédures du service achat tels que déterminer par le manuel de procédures……...61
IV. Résultats de l’entretient…………………………………………………….....65
V. Tests de conformité…………………………………………………………………..71
VI. Questionnaire de contrôle interne (QCI)……………………………………………..73
VII. La Grille de Séparation des Taches…………………………………………...75
SECTION 2 : RECOMMANDATIONS…………………………………………………….77
CONCLUSION………………………………………………………………..81
BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………83
ANNEXES……………………………………………………………………..84
TABLE DES MATIERES……………………………………………………96
95

Mémoire de Master 2 Audit Et Contrôle de Gestion

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REPUBLIQUE DU SENEGAL

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

La contribution de l’audit interne dans la

Présenté par : Sous la direction de :

Mr PAPA MALICK MBAYE

 A ALLAH, le tout miséricordieux, le très miséricordieux de nous avoir donné la foi et

 A notre encadreur à l’occurrence Monsieur PAPA MALICK MBAYE, pour sa

 Nous remercions également le Professeur AMADOU FALL, responsable de notre

 Mention spéciale à l’équipe pédagogique de la FASEG qui nous a accompagné durant

 Nous exprimons notre gratitude à l’entreprise GAINDE 2000, particulièrement à notre

IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne

COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

AMF : Autorité des marchés financiers

CHAPITRE 2 : Cadre théorique et cadre organisationnel

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE, METHODOLOGIQUE ET

CHAPITRE 4 : Cadre Pratique et Analytique

OLIVIER LEMANT définie l’audit interne comme étant :

concurrentielle et de transition d’une économie de production vers une économie de marché

QUESTION DE RECHERCHE PRINCIPALE

En quoi l’audit de la fonction « achat » contribue-t-il à l’amélioration de la performance d’une

- Existe-t-il une fonction d’audit interne ?

S’assurer que la maitrise de la fonction « achat » a un impact sur la gestion de l’entreprise.

- Identifier le dispositif de contrôle interne utilisé ;

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE

CHAPITRE 1 : Revue de la littérature et définitions des

SECTION 1 : Revue de la littérature

Pour ce qui est de la communication, il préconise « l’utilisation du mot juste, l’enrichissement

ELIZABETH BERTIN dans son ouvrage « AUDIT INTERNE : Enjeux et pratiques à

Il souligne aussi la nécessité pour l’auditeur interne d’acquérir suffisamment de compétences

SECTION 2 : Définitions des concepts

II. AUTRES TYPES D’AUDIT :

 L’audit Comptable et Financier

III. DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION

En 1976, ROBERT N. ANTHONY revient pour compléter sa définition : « le contrôle de

IV. DEFINITION DU CONTROLE INTERNE

Définition donnée par l’Ordre des Experts Comptables Français en 1977

Définition du « consultative committee of Accountancy » en 1978

La Définition du COSO en 1992

Définition du COCO en 1995

La Définition du Turnbull en 1999

La Définition donnée par l’autorité des marchés financiers (AMF) en 2006

 Outil d’information de gestion

Performance vient de l’ancien français « performer » qui signifiait « accomplir, exécuter » au

 Le premier sens est la performance-succès : lorsque la performance est synonyme du

Performance stratégique : Encore appelée performance à long terme, la performance

Performance concurrentielle : Liée au milieu concurrentiel de l’organisation, la performance

Performance socio-économique : Elle regroupe la performance organisationnelle, la

La performance commerciale : encore appelée performance marketing est la performance qui

VII. FONCTION ACHAT :

 L’objet : recherche et acquisition de produits, services et prestations correspondant aux

CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE ET CADRE

SECTION 1 : CADRE THEORIQUE

A. LA DEMARCHE DE L’AUDIT INTERNE :

I. Les principes, le code de déontologie et les normes de l’audit interne

 Faire preuve de compétence et de conscience professionnelle ;

Ce code s’inscrit sur quatre principes qui sont :

Ces principes sont définis à travers des règles de conduite :